Introducere

Prima noiune care urmeaz a fi analizat,cultura, este un fenomen colectiv, fiind acceptat
cel puin parial de oamenii care triesc sau au trit n acelai mediu social. Aceasta este
programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se nva,
nu se motenete, provenind din mediul social al indivizilor, nu din genele acestora. Organizaiile
au ,,culturi,, aa cum oamenii au personaliti. Cultura reprezint colecia de convingeri ,reacii
instinctive eroi ,personaje negative ,realizri , interdicii i dispoziii. Unele din acestea se pierd
n originile firmei, altele au cauze vizibile i sunt n continu modificare.Cultura organizaional
poate definit ca fiind modul n care se efectueaz munca i modul cum sunt tratai oamenii ntr-
o companie.
O a doua noiune, responsabiitatea social, vine s o completeze pe cea dinti. O companie
cu o cultur organizaional complex, implic fr nici un dubiu necesitatea de a avea grij de
comunitatea din care aceasta face parte i, implicit, de membrii si.
Aceste dou elemente sunt indispensabile pentru o ntreprindere. Ele reflect nite stimuli ai
activitii acesteia, a cror repercursiuni sunt,n cea mai mare proporie, pozitive : atragerea
oamenilor valoroi, fidelizarea angajailor i clienilor, creterea productivitii, crearea energiei
i entuziasmului n procesul de munc, schimbarea perspectivelor, construirea unei imagini
favorabile a companiei.

1
 Cultura organizaional i rolul ei n management

nelegnd organizaia ca pe o expresie structural a ac iunii sociale, Philip Selznick,

cunoscut sociolog, conchide c, pe de o parte, orice organizaie are o valoare de utilizare fiind un
artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de alt parte, organiza ia este un
sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si i de mediul extern. Potrivit
tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt
investite cu valoare. Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii
organizaionale.
Consideraiile unui alt specialist n domeniu, profesorul William Richard Scott se refer la
influenele teoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c
instituiile reprezint structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de
cunoatere, norme i reguli, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vie ii
sociale.
Talcott Parsons aplic teoria sa cultural-institu ional la organiza ii i are ca interes sistemul
de norme care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme
ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare
introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel
macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor
valori de vrf nseamn o cot de reuit mai mare. El consider c scopurile organizaiilor sunt
n strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt
preocupate doar de producie, servicii sau profit, din simplul motiv c rezultatele activit ii lor
trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc. Astfel, organizaiile
ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primul rnd, func ia de
reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activit ii
membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura societ ii
n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a ac iunii sociale.
Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc.
i funcia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaionale (dezvoltarea
adeziunii, implicrii i loialitii membrilor).

2
 Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup
de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan . n
timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune
traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea
organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au
modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare.
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i
sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale
organizaiei. Ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale
i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de
funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i
la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i
de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradi iile, valorile,
credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organiza ionale ntr-un sistem
colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra
premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford
Geertz (1973) definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei
societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate
nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz
continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care
sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i
modificarea culturii i structurii organizaiei.
Orice ntreprindere are o cultur organizaional proprie, cu toate c poate fi similar cu alte
firme dup dimensiune, ramur de activitate, dotare. Cultura organizaional caracteristic
fiecrei uniti economice se formeaz i evolueaz ca rezultat al influenei unui ir de factori.
n funcie de proveniena lor factorii care influeneaz apariia, dezvoltarea sau transformarea
culturii pot fi grupai n dou categorii mari: factori interni i factori externi.
Factorii interni sunt :
1.Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea
sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de
asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat.

3
Thomas Watson de la IBM i Frederick Smith de la Federal Express sunt exemple de indivizi
sau personaliti care au avut o influen major asupra modelrii culturii organizaiei lor. De
exemplu, punctele de vedere i concepiile lui Watson privind dezvoltare i cercetare, calitatea
produsului i politicile de recompensare sunt nc evidente i astzi la IBM, dei el a murit n
1956. La fel, agresivitatea de la Federal Express, disponibilitatea n asumarea riscului,
concentrarea pe inovaie i accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care
fondatorul Smith le-a implementat de la naterea firmei
Nu este exclus c pe parcursul evoluiei pe lng eroii fondatori s apar personaliti
remarcabile care efectueaz modificri culturale n scopul redresrii firmei. Astfel, cultura va
ncepe s urmeze ceea ce prezint interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniiat
de fondatori poate provoca conflicte atunci cnd managementul de vrf dorete s determine o
schimbare de direcie pentru organizaie. La Apple Computer, Steve Jobs a creat o cultur bazat
pe noi tehnologii i noi produse inovaia era totul. Atunci cnd managementul superior a
perceput pericolul ca aceast strategie s duc la prbuirea profiturilor, s-au introdus o serie de
controale i modificri care l-ea determinat pe Jobs s demisioneze din funcia de preedinte.
2.Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular,
instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii. Spre
exemplu, n firmele cu caracter familial exist o puternic opoziie n recrutarea i promovarea
managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest caz centrate pe loialitate i disciplin.
Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.
3.Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur
stabil, omogen. Odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt mai
multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi. Care, la
rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict.
4.Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel
mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale. Anume msura n care
membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va
influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv
la performanele ntreprinderii.
Factorii externi sunt:

4
 1.Cultura naional, n cadrul creia funcioneaz organizaia, influeneaz cultura organizaiei
prin educaia diferit, moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest
factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii, pe fondul
internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este important.
2.Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii prin segmentul de pia,
datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului i perspectivelor de dezvoltare foarte
diferite.
3.Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii
organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor.
4.Factorii juridici . Cultura este influenat i de modul de interpretare i gradul de respectare
a legilor. Prin intermediul legilor, instituiilor pe care statul le stabilete n fiecare ar, se
stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor.
Cnd mediul juridico-legislativ este coerent i favorizat performanelor ntreprinderii inclusiv
cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu
este incomplet, insuficient armonizat i nu ia n consideraie obinerea de performane
economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ.
Astfel, generaliznd i nsumnd esena teoriilor menionate, putem formula o definiie
culturii organizaionaele : cultura organizaional sau corporativ reprezin sistemul de valori si
convingeri ale membrilor unei organizatii, preluat ca urmare a ansamblului de proceduri
concepute de manageri, fiind totui influentat intr-o mare msur i de mediul social in care au
trit si s-au format pn n acel moment. Aceasta poate fi definit prin credin ele, valorile si
ipotezele de baza aflate la nivel de incontient, care exist ntr-o organizaie. Toi membrii din
cadrul acelei organizaii le mprtesc, indiferent de pozitia lor. Cultura corporativa poate fi
definita si prin imaginile prin care organizaia se vede pe ea nsi i mediul sau nconjurtor.
Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale.Unele dintre ele sunt :
A)Dup contribuia la performanele firmei:
1.Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer
motivarea pozitiv. Dei, acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica
demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o
cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea mediului
ambiant.

5
2.Culturi negative , se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii
ce promoveaz arogana (obrznicie), birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este
orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor,
acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate,
depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul
organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale
cror valori individuale sunt orientate spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.
B)Dup configuraia organizaiei
1.Cultura axat pe putere (tip pnz de pianjen) este specific organizaiilor mici, sindicatelor,
organismelor politice, atrage oameni nclinai spre putere, deciziile vin de la centru, valori
promovate: performanele individuale, egocentrismul, rezistena fizic i psihic, concepie:
Scopul scuz mijloacele, atmosfer aspr, dur, ritualuri de umilire, difereniere, degradare;
rareori se ntlnesc situaiile integratoare, reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie,
fluctuaia crescut a personalului;
2.Cultur axat pe roluri (tip templu),specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice,
apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin
templul, valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,exprimate n scris, cu
tendina evident spre rigidizare, disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine
interioar, perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat,
promovare lent, atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur
posibilitatea unei specializri profesionale;.
3.Cultura axat pe sarcini (tip reea): distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului
intelectual i profesional al indivizilor, personalul beneficiaz de autonomie n alegerea
modalitilor de realizare a sarcinilor, valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea
obiectivelor comune naintea celor individuale, perspective: la nivelul rezultatelor obinute;
concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel
ridicat de responsabilitate.
4.Cultura axat pe persoan (tip roi): specific barourilor de avocai, firmelor de consultan,
asociailor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate, este rar ntlnit, rolul
central: individul, structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului, individul

6
poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia, concepii: autoritate
profesional, valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie,
membrii fac ceea ce tiu mai bine,ataament redus fa de organizaie.Acest tip de cultur
exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n
cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhiteci i medici din organismele
guvernamentale, cadrele universitare.

7
 Cultura organizaional a ntreprinderilor din Republica Moldova

ndeplinirea obiectivelor unei ntreprinderi sau organizaii nu ine doar de nivelul de pregtire
profesional sau calitatea managementului propriu zis al acesteia. Un element la fel de important
l reprezint cultura de organizare, pe ce principii i valori sunt cldite relaiile din interiorul
companiei, cum i motiveaz acestea angajaii pentru ca ei s-i poat aduce aportul optim la
atingerea obiectivelor puse n faa organizaiei.
Stilul principal, care st la baza raporturilor n interiorul organizaiilor din Moldova const n
opoziie. Acesta presupune c organizaia ateapt de la angajaii si s rmn distani i perfect
obiectivi i tinde s le scoat n eviden greelile. Stilul secundar este cel competitiv care
presupune ca angajaii s tind a fi nvingtori i s depeasc performanele colegilor. De
asemenea, ntlnit frecvent este stilul dependent. Acesta presupune ca angajaii s nu pun n
discuie deciziile superiorilor, s urmeze ordinele, chiar dac acestea sunt greite.
Per total, cele mai frecvente stiluri utilizate la noi fac parte din categoria Agresiv/Defensiv,
una din cele trei categorii mari n care se mpart stilurile de comunicare din interiorul unei
organizaii. Acesta este de fapt cel mai ineficient stil de relaii dintre angajaii i managerii
companiei.
Aceste realiti au fost stabilite de ctre Ascendis, companie de consultan n domeniul
dezvoltrii organizaionale si lider pe pieele respective din Romnia si Republica Moldova, care
a efectuat pentru prima dat o cercetare privind cultura de organizaie din ara noastr.
Pentru a ajunge la aceste concluzii, Ascendis a chestionat 199 de respondeni individuali din
20 de organizaii. Potrivit lui Ionu Tarcea, Business Unit Manager Cultur Organizaional
Ascendis, scopul cercetrii a fost s vad cum arat organizaiile din Moldova pentru a oferi
comunitii de afaceri o imagine privind nivelul culturii de organizaie din ara noastr, s
determine relaia de cauzalitate dintre cultur i consecinele de organizaie. Studiul i-a propus
s ofere informaii comunitii de lideri pentru nelegerea mecanismului organizaional i a
consecinelor pe care le implic tipul de cultur de organizaie din Moldova. Ulterior, n baza
concluziilor pot fi fcute recomandri de mbuntire.
Pentru cercetarea culturii de organizaie a fost folosit un model conceptual care are la baz 40
de ani de cercetare internaional i este aplicat de Ascendis de peste 10 ani i n organizaii din

8
Romnia. Acesta se numete OCI (Organizational Culture Inventory) i msoar ce se
ateapt de la membrii unei organizaii. Diferenele dintre satisfacie i securitate i dintre
oameni i sarcini definesc trei categorii de norme culturale evaluate de OCI: Constructiv,
Pasiv/defensiv i Agresiv/defensiv.
Normele culturale constructive ncurajeaz comportamentele orientate pe satisfacie, cele
pasiv/defensive ncurajeaz comportamente orientate ctre oameni i securitatea lor iar cele
agresiv/defensive, predominante n organizaiile din ara noastr ncurajeaz comportamente
orientate ctre sarcini i securitate.
Motivaia de a schimba ceva n organizaie vine de la impactul pe care l resimim n lucruri
care in de buna funcionare a organizaiei: oameni nemotivai, lips de cooperare, lips de
iniiativ, etc. Greeala fundamental este faptul ca adesea acionm asupra consecinelor, nu
asupra cauzelor care le determin. Deseori, managerii doresc s influeneze aceste aspecte dar nu
neleg c ele sunt determinate prin deconectarea cultural a organizaiei de aspiraiile i valorile
fundamentale ale ei i trebuie acionate cultural., spune Ionu Tarcea. Acionnd asupra
consecinelor, efectele sunt cel mult de scurt durat. Spre exemplu, cnd managerii nu sunt
mulumii de motivaia angajailor, ei nu atribuie lipsa de motivaie culturii de organizaie ci i
propun s regleze acest aspect prin beneficii materiale, dei calea cea mai bun de a avea angajai
motivai este de a crea culturi constructive.
Dac structurile interne, sistemele, tehnologia, aptitudinile/calitile, misiunea i filosofia
organizaiei sunt aliniate cu valorile acesteia, cultura curent a organizaiei se va identifica n
bun msur cu cea ideal iar organizaia va performa optim.
Cercetarea Ascendis demonstreaz att legtura dintre cultura de organizaie i eficacitatea ei
dar i care sunt elementele de conducere a unei organizaii ce au cel mai puternic impact n
cultura ei. n acest fel aceast cercetare poate fi un manual pragmatic de schimbare
organizaional. Munca de schimbare este sistematic i sistemic, adic pentru a da rezultate
trebuie s ating toate elementele sistemului i trebuie fcut consecvent i susinut pe termen
lung.
Pentru a da o explicaie mai ampl la cultura organizaional am luat ce exemplu organizaia
S.A. Orange Moldova. Orange Moldova este o societate pe aciuni cu capital social majiritar
francez. Orange Moldova este cea mai mare ntreprindere cu capital strin din Moldova. Prin

9
capitalul social, mprumut i mijloace proprii Orange Moldova a investit pna acuma 116 mln
dolari SUA n economia Moldovei.
Orange Moldova a fost lansat la 27 octombrie 2008. La momentul actualeste liderul
incontestabil pe piaa comunicaiilor mobile din Republica Moldova. n 2007 cota abonailor
constituia 925.000 de clieni i acoperire calitativ a 94 % din populaie i 96% din teritoriu.
Strategia iniial a fost de a asigura calitatea reelei i acoperirii Acum se tinde spre obinerea
unei caliti totale, care include n sine diferite aspecte ale relaiei cu clientul, i se bazeaz pe
diversificarea gamei de oferte pentru a satisface toate epectativele clienilor Orange Moldova,
indiferent de profilul lor de comunicare i profilul de consum.
La momentul actual Oange Moldova ofer o gam larg de servicii , servicii voce,
abonamente cu genericul Orange Abonament, servicii pre-pltite cu genericul PrePay, serviciu
Roaming, servicii-date, serviciul Data/Fax , serviciul Orange mail, serviciul Mobile banking,
portalul Orange World,servicii info Curier i Info line i servicii Internet Mobil Online.
Echipa managerial de vrf a companiei Orange moldova este constituit din ase directori.
Cei ase directori se ntrunesc cel puin o dat n saptmn (de obicei mari) pentru a coordona
diverse aspecte ale activitii companiei i a gsi soluii concrete pentru probleme ca necesit
eforturile coordonate ale diferitor departamente pentru a fi rezolvate. Directorii sunt ajutai de
Managerii n domeniile respective de competen. Formarea politicilor i a bugetelor este
responsabilitatea directorilor i managerilor lor. Bugetul i planul strategic actualizat al
companiei este propus de Directorul General i este aprobat de Consiliul de Directori al
companiei. Directorii i Managerii trebuie s explice echipei lor direcia principal a activitilor
i s ncurajeze iniiativa din partea fiecrui angajat.
Fiecare angajat Orange Moldova, trebuie s contientizeze principiile etice de baz ale
companiei: sa ofere tot cel mai bun clienilor companiei, sa fie oneti, simpli, deschii, dinamici
i surprinzatori, s-i asume responsabilitatea, s fie solodari cu colegii. n acelai timp compania
ncurajeaz implicarea angajailor, creterea profesional i iniiativa. n caliatate de membru al
companiei Orange Moldova angajatul are dreptul de a fi exigent fa de companie, dar n acelai
moment exigent i fa de sine. Ca orice alta entitate economica Orange, ofera personalului sanse
de promovare, acestea apar o data cu capatarea unei experiente in domeniu dar si cu obtinerea
unor succese inalte in domeniul/departamentul in care activeaza: Consultant Vinzari pentru

10
Magazinul Orange , Commercial Back Office Team Leader, Commercial Back Office Assistant,
Payment & Collection Operator, Business Developer, Asistent Serviciul Clientel.
Angajaii companiei Orange sint personae amabile,vorbitori bilingvi, ceea ce d posibilitatea
deservirii unui spectru larg de consumatori.
Sloganul companiei este : mpreun facem mai mult, ceea ce las o impresie de apropiere
a acesteia de clienii si .
Miturile conin mesaje motivaionale pentru personal, stimulndu-i si ncurajndu-i s
activeze in continuare cu devotement si druire.
Compania Orange, fiind lider pe piaa serviciilor de telefonie mobil, investete mult n
domeniul implementrii noilor tehnologiei. Evident c ii demonstreaz de fiecare dat clasa cu
un personal instruit, informat.
Un aspect negativ se sesizeaz n costul serviciilor. La concureni preurile sunt cu mult mai
accesibile, dar avnd avantajul numrului mare de clieni i permit s menin preurile ridicate.
Compania Orange utilizeaz o strategie de management care nu permite apari ia de conflicte
interpersonale, deoarece este evident c un colectiv dezarmonios este unul neproductiv, i aceasta
ar putea constitui un factor extrem de important n crearea unei atmosfere tensionate n oficii.

Responsabilitatea social corporativ i rolul ei pentru societate

11
 Responsabilitatea social a corporaiilor (n literatura de specialitate abreviat CSR, dup
forma din limba englez Corporate Social Responisibility) este un concept care se refer la o
prezumtiv datorie pe care companiile (ca actori sociali) ar avea-o fa de toate prile implicate
n desfurarea aciunilor presupuse de activitatea lor economic. Conceptul se refer la toate
categoriile de companii, de la microntreprinderi pn la multinaionale. Prin datorie se n elege
faptul c respectiva companie trebuie s acioneze n conformitate cu obligaiile pe care le are
fa de prile implicate i respectnd nite principii morale acceptate de-a lungul tradiiei.
Conceptul, aprut dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, odat cu creterea economic i cu
exacerbarea rolului jucat de companiile mari n societate, trebuie delimitat de acela de ac iune
responsabil din punct de vedere social. Acest din urm concept a aprut cu mult naintea
secolului XX i se refer mai degrab la un punct singular din strategia unei companii vizavi de
prile implicate, fr fi necesar vreun angajament fa de acestea sau fa de valorile sociale
preexistente. Prin contrast, responsabilitatea social a corporaiilor reprezint tocmai un
angajament luat fa de societate i prile implicate n ceea ce privete aciunile din sfera
activitii economice.
Activitile de CSR au in sine scopuri nobile si isi aduc contributia in randul societatii, iar
multe companii la nivel national considera CSR-ul drept o componenta cotidiana a afacerilor pe
care le detin. Acest tip de activitate aduce numeroase avantaje :
1. Pentru a avea angajati multumiti si satisfacuti. Angajatii vor sa se simta mandri de
organizatia pentru care lucreaza. Un angajat cu o atitudine pozitiva fata de compania pentru care
lucreaza este mai putin posibil sa isi caute un alt loc de munca. In plus, efectul este dublu: este
posibil ca respectiva companie sa se confrunte cu o crestere a interesului potentialilor angajati,
tocmai pentru ca tot mai multi oameni vor sa lucreze pentru compania respectiva. Mai multe
potentiale CV-uri spre angajare inseamna de altfel si constituirea unei forte de munca mai bine
pregatite. Datorita impactului pozitiv foarte ridicat al activitatilor de CSR asupra angajatilor,
rolul departamentului de resurse umane in gestionarea proiectelor de responsabilitate sociala este
foarte mare.
2.Pentru a avea clienti multumiti si satisfacuti. Cercetarile de specialitate arata ca o
continuitate in ceea ce priveste activitatile de CSR ale unei companii contribuie la imbunatatirea
atitudinii clientilor fata de o companie. Daca unui client ii place de o anumita companie, acesta

12
va cumpara mai multe produse si servicii ale acesteia si nu va dori prea usor sa foloseasca un alt
brand.
3.Pentru a beneficia de PR pozitiv. Proiectele de CSR ofera oportunitatea de a disemina
exemple pozitive atat in mediul online cat si in presa traditionala. Companiile nu mai trebuie sa
isi iroseasca resursele financiare pe campanii de publicitate costisitoare. In schimbul unei astfel
de abordari, prin proiectele de CSR genereaza o reclama gratuita si beneficiaza de marketingul
de tip word of mouth.
4.Pentru a beneficia de mai multe oportunitati de afaceri. Un program de CSR necesita o
abordare deschisa, obiectiva si cuprinzatoare. Companiile trebuie sa se afle intr-un dialog
permanent cu clientii, furnizorii si alti terti care intra in contact cu acestea. Datorita unei
interactiuni permanente cu diferiti parteneri, orice companie va fi prima care va afla noile
oportunitati de afaceri.
5.Pentru a avea un angajament pe termen lung in mediul de afaceri. O strategie de CSR nu
reprezinta sau nu ar trebui sa reprezinte un obiectiv pe termen scurt. Totul se invarte in jurul ideii
de a obtine rezultate pe termen lung si de a avea continuitate cu programele de CSR dezvoltate in
timp.
Aa cum sugereaz Archie B. Carroll n lucrarea The pyramid of corporate social
responsibility: toward the moral management of organizational stakeholders, responsabilitatea
sociala totala are patru componente: economica, legala, etica i filantropica. Aceste patru
componente formeaz piramida responsabilitii sociale a firmei.
1.Responsabilitati filantropice contribuie cu resurse la comunitate; imbunatateste calitatea
vietii.
2.Responsabilitati etice face ceea ce este drept, just si corect; evita raul si daunele.
3.Responsabilitati legale respecta legile si reglementarile in vigoare.
4.Responsabilitati economice realizeaza profit, fundamentul pe care se sprijina toate
celelalte responsabilitati.
Responsabilitatea economic reprezint prima obligaie i cea mai important. Rolul pe care l
au unitile economice ntr-o societate rezid din obiectivul lor, care const n producerea de
bunuri i servicii pe care individul, comunitatea i societatea le solicit. La fel, maximiznd
profitul firma prin impozitele i taxele pltite va contribui mai considerabil la susinerea culturii,
nvmntului, sntii etc.

13
 Responsabilitatea juridic presupune c firmele n cadrul activitii sale s se orienteze spre
respectarea cuvenit a societii i a legislaiei care o protejeaz. ntreprinderile trebuie s
acioneze doar n limitele legilor, s-i plteasc taxele i impozitele fa de stat etc.
Responsabilitile etice prevd ca comportamentul ntreprinderii, precum i a componentelor
sale s fie n corespundere cu normele morale, chiar dac acestea nu se regsesc precizate n legi
i nu servesc direct interesele economice ale firmei. n aceast obligaie a ntreprinderii se
include corectitudinea i onestitatea n relaiile cu salariaii, clienii, furnizorii, concurenii etc.
Responsabilitile filantropice se manifest n aciuni pur voluntare, generate de dorina de a
rezolva anumite probleme sociale fr ca acestea s fie impuse prin obligaii economice sau
legale. Aceste angajamente reprezint cel mai nalt nivel al responsabilitii sociale deoarece nu
sunt impuse firmei, se soldeaz cu anumite cheltuieli din partea firmei i au drept scop creterea
bunstrii societii.
Performanta economica este fundamentul pentru celelalte trei componente. n acelai timp cu
obinerea profitului (exercitarea responsabilitii economice), firma trebuie s-i desfoare
afacerile n limitele legale (exercitarea responsabilitii legale), sa fac ceea ce este drept, just i
echitabil (exercitarea responsabilitii etice) i s fie un bun partener cetenesc (exercitarea
responsabilitii filantropice).
Programele de responsabilitate social necesit eforturi din partea ntregii organizaii, nu
numai din partea compartimentului de marketing. n multe organizaii de astzi, aceste activiti
sunt desfurate (planificate, organizate, conduse i controlate) n cadrul compartimentului
pentru problemele clienilor. Printre activitile desfurate n aceste compartimente se remarca:
monitorizarea aciunilor promoionale ale firmei, oferirea de date importante pentru proiectarea
produselor, cerceteaz satisfacia consumatorilor, elaborarea garaniilor, supravegherea ambalrii
i etichetrii produselor, alegerea furnizorilor, mbuntirea controlului calitii, cercetarea
privind creterea siguranei produselor, soluionarea ntrebrilor clienilor, procesarea plngerilor
consumatorilor, elaborarea programelor de educare a clienilor, s.a. n general, eful acestui
compartiment are de asemenea rolul de a elabora politicile firmei legate de responsabilitatea
sociala a acesteia.
Domeniile n care pot aciona ntreprinderile n vederea protejrii i sporirii bunstrii
societii sunt numeroase i diverse. Printre direciile principale ale rspunderii sociale ale firmei
pot fi enumerate: promovarea standardelor etice nalte n business, asigurarea unei caliti nalte

14
ale condiiilor de munc a salariailor, asigurarea securitii i sntii salariailor, protejarea
drepturilor salariailor, programe pentru prevenirea discriminrii angajailor, sprijinirea
instituiilor de caritate, participarea la protejarea mediului ambiant, protecia consumatorului,
susinerea artei, instituiilor de nvmnt, medicinii, programe pentru ajutorarea btrnilor,
sprijinirea rennoirii i reconstruciei urbane, programe de instruire a omerilor, programe pentru
prevenirea crimelor etc.

Manifestarea responsabilitii sociale n activitatea companiilor din

Republica Moldova

15
 Responsabilitatea Social Corporativ (RSC) este un subiect intens dezbtut n ultimii 20 de
ani la nivel mondial, att la nivel academic, ct i n cadrul comunit ii de afaceri i n rndul
decidenilor de politici. Mai multe state au adoptat deja politici publice la nivel naional pentru a
ncuraja implementarea modelului RSC n rndul companiilor, n timp ce altele sunt nc n
cutarea mecanismului potrivit de abordare a acestui subiect. n Moldova ultimii ani au fost
marcai de creterea contiinei companiilor privind rolul lor n dezvoltarea social. Constituirea
reelei Pactului Global Moldova (PGM), precum i creterea numrului de companii ce au aderat
la PGM este o dovad n acest sens. Dac filantropia este deja adnc nrdcinat n cultura de
afaceri din Moldova, majoritatea companiilor mai au de parcurs o cale lung pn la adoptarea i
implementarea practicilor RSC. Prevalena practicilor filantropice n raport cu cele de RSC este
parial explicat de relaia dintre stat i sectorul privat stabilit pe parcursul ultimilor 20 de ani.
Astfel, companiile au fost n mod tradiional rugate s fac donaii pentru diferite proiecte
considerate prioritare de autoritile publice centrale i locale i, drept rezultat, agen ii economici
au ajuns s perceap filantropia ca o tax pe care o pltesc societ ii pentru afacerea pe care o
desfoar. La cellalt pol, Guvernul are suficiente instrumente pentru impulsionarea practicrii
RSC la nivel de companie, dar pn acum nu le-a folosit. Lipsa de entuziasm de care dau dovad
autoritile din Moldova este cauzat de percepia obscur a conceptului de RSC i mai cu
seam, a potenialelor beneficii ce deriv de implementarea acestuia. Practicile internaionale
aplicate cu succes n rile dezvoltate demonstreaz efectul sinergic i beneficiile
macroeconomice de lung durat asociate cu RSC. Totui ntr-un mediu de afaceri caracterizat de
un grad relativ sczut a RSC, cum este Moldova, rolul statului devine crucial. Pentru schimbarea
actualei stri de lucruri companiile din Moldova au nevoie de un impuls ce poate veni inclusiv de
la autoritile publice. Guvernul poate juca rolul de catalizator, putnd s utilizeze n acest sens o
serie de instrumente de reglementare, facilitare, intermediere i recunoatere a meritelor
companiilor care deja sunt responsabile social.
Responsabilitatea social n Republica Moldova poate fi analizat prin exemplul a dou bnci
naionale: Mobiasbanca i Victoriabank.
Mobiasbanca: Politica dialogului activ cu societatea civic este n strns corelaie cu cultura
corporativ i formeaz baza pentru valorile culturale ale bncii. Socit Gnrale a transformat
responsabilitatea n parte integrant a businessului, lund n considerare specificul geografic,

16
cultural, social i economic caracteristice fiecrei ri n care activeaz. n acest context trebuie
reamintite 25 de proiecte sociale implementate cu succes de Mobiasbanc Groupe Socit
Gnrale:
Mobiasbanc Groupe Socit Gnrale promoveaz oamenii talentai prin proiectul 150 de
Moldoveni. Descoperim Moldova realizat mpreun cu agenia Publicis Moldova, care i-a
luat angajamentul de a gsi oameni frumoi prin talentul i munca lor, pentru a promova
adevratele modele de via. Proiectul a fost iniiat odat cu aniversarea a 150 de ani de la
fondarea Grupului Socit Gnrale n 2014 i s-a finalizat n cadrul altui eveniment grandios
25 de ani de activitate a Mobiasbanc n Moldova. Alte domenii de implicare social ale
companiei:
1.n domeniul sportului, Mobiasbanca i-a manifestat activitatea prin proiectele i iniiativele :
Turneu de rugby pentru copii susinut de Mobiasbanc, Micii campioni ai fotbalului mpreun cu
Special Olympics, susinerea excelenei amatorilor de ah, Susinerea echipei Moldovei la
Jocurile Mondiale Special Olympics 2015, suinerea echipei Moldovei la Jocurile Europene
Olimpice Speciale (ediia XIII, 2011), din 2008 banca este partenerul oficial al Federaiei de
Rugby din Moldova.
2.n domeniul actelor de caritate/binefacere : Mobiasbanc alturi de copiii slab vztori ,
susinerea primului HOSPICE BIKE TOUR, Sptmna caritii Mobiasbanc, susinerea
copiilor deosebii (coalainternat Grinui), susinerea victimelor inundaiilor din 2010,
Campania pentru copiii orfani din Chiinu, Campania mpreun de Crciun,
Campania Fiindc ne pas, donaia calculatoarelor liceului GH. Asachi.
3.n domeniul artelor : Concursul Internaional de Canto Academic Alexei Strcea,
Participarea n cadrul Zilelor Internaionale ale Francofoniei , Gzduirea expoziiei de art
contemporan Renaterea"
4.n domeniul ecologiei i proteciei mediului : Participarea la Sptmna European a
Energiei Durabile, lansarea parcrilor pentru biciclete
Victoriabank, a reuit s dezvolte un concept unic de implicare a clienilor si, optnd pentru
cultivarea sentimentului responsabilitii n societate, dect injectarea unei campanii de scurt
durat. Exemplu elocvent, n care clienii sunt antrenai s-i cultive simul responsabilitii,
alturi de companie desigur, este lansarea pe pia a unui card, care i poart denumirea
compatibil cu menirea sa: Eu ajut copiii!.

17
 Cu suportul clienilor deintori de carduri Eu ajut copiii!, Victoriabank a ajutat-o pe Maria
Afanas, o feti de 5 ani, s suporte prima operaie realizat la membrele inferioare, n rezultatul
creia acum Maria se poate deplasa de sine stttor. Cardul de caritate Eu ajut copiii! face
parte dintr-un amplu program de responsabilitate social-corporativ a Victoriabank Deschide
uile spre viitor, lansat n anul 2010, de Ziua cunotinelor. La fiecare achitare, deintorii
acestui tip de card doneaz cte 1 leu n fondul de caritate, iar la final Victoriabank dubleaz
suma
Banca i exprim responsabilitatea social nu doar prin aciuni desfurate n Chiinu, dar i
n alte localiti din Moldova.
n aceast ordine de idei se nscriu campaniile de susinere a sinistrailor din zonele inundate,
organizarea campaniei Druieti i ctigi, n cadrul creia clienii bncii au avut posibilitatea
s contribuie la acumularea unui fond de mijloace bneti destinat copiilor bolnavi i din familii
defavorizate.

Concluzii

18
 O cultur organizaional care creeaz valoare de tip antreprenorial presupune acordarea
respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne i externe organizaiei, i promovarea serviciilor,
care nu numai c satisfac necesitile consumatorilor, ci le i depesc. Aceasta permite obinerea
de avantaj competitiv, oferind ncredere i curaj pentru asumarea responsabilitii i pentru
promovarea propriilor idei de ctre fiecare salariat. Principalele particulariti ale unei culturi
organizaionale orientate spre viitor sunt reprezentate de dorina de promovare a soluiilor
inovative, de capacitatea de a identifica i de a accepta greelile i punctele slabe i de a le
analiza n vederea conceperii unor msuri cu caracter inovator. Noul concept al culturii
organizaionale faciliteaz inovaiile i procesul de nvare, att prin valorificarea propriei
experiene, ct i a celei existente n alte organizaii performante la nivel local sau internaional.
Pe de cealalt parte, cultura companiei este completat de responsabilitatea social care se
face n fiecare zi simit n societate. Cel mai important lucru este c prin intermediul aciunilor
de responsabilitate social promovate de acestea se dezvolt sentimentul responsabilitii unei
societi ntregi.

19