Sunteți pe pagina 1din 13

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN SERVICII

-MANAGEMENTUL CARIEREI

STUDENT

Andrei (Toader) Diana Larisa


Anul III ECTS

1
Rezumat

Lucrarea i propune s prezinte lanul competenei profesionale, un model de

gestiune a resurselor umane dintr-o organizaie care i structureaz acesteia politica de

personal n spiritul gestiunii competenelor. Acest model studiaz ntr-o viziune integrat

activitile specifice managementului resurselor umane i legturile dintre ele, dar i

influena altor factori organizaionali (strategia, resursele financiare, cultura organizaiei,

filosofia i sistemul de management). De asemenea, sunt prezentate beneficiile

organizaionale aduse de aplicarea unei performante gestiuni a competenelor individuale

i organizaionale.

Dezvoltarea carierei organizaionale i a carierei individuale: implementerea


planurilor privind dezvoltarea carierei salariailor, perfecionarea profesional a
salariailor, evaluarea rezultatelor perfecionrii i angajrii noilor salariai, publicarea
posturilor vacante, recrutarea resurselor umane, selecia resurselor umane

2
Capitolul I Gestiunea competenelor i alte concepte noi ale gestiunii
resurselor umane

Gestiunea competenei, n general, i lanul competenei profesionale, n


particular, sunt compatibile i complementare cu alte concepte noi ce s-au impus n
ultimii ani n cadrul gestiunii resurselor umane. ntre acestea pot fi enumerate:
capitalul intelectual. Acest concept introduce posibilitatea de evaluare a
cunotinelor acumulate de organizaie, considerndu-le active intangibile.
Literatura de specialitate 1 relaioneaz conceptul de capital intelectual cu cel
de gestiune a cunotinelor;
gestiunea cunotinelor. Acest concept pornete de la premisa dup care
cunotinele reprezint cel mai important activ al unei organizaii n actualul
2
stadiu al societii informaionale. Gestiunea cunotinelor contribuie la
punerea n practic a know-how-ului.
inteligena emoional. Acest concept, lansat de Daniel Goleman 3, are ca punct
de plecare ideea c succesul profesional nu depinde n mod esenial de
inteligena sa intelectual, ci i de abilitatea de a depi diferite situaii.

Competena profesional
Capacitatea de a ndeplini obiectivele domeniului de activitate, dar i
obiectivele proprii. 4
Performana organizaiei depinde n mod direct de competena individual.
Binomul competen / performan este de neseparat. El fundamenteaz relaia
managementul organizaiei / echip / individ.
Managementul surs de valoare, bazat nemijlocit pe creativitatea i
competena resursei umane, poate fi o soluie pentru susinerea managementului
organizaiei n demersul de ndeplinire a obiectivelor autopropuse. 5

1
D. Mencia, Gestion por competencias, Madrid, Anormi Editorial, 2004, p. 29
2
3
Gestion por conocimiento, n Harvard Business Review, Barcelona, Ediciones Deusto, 2004, p. 86
4
D. Goleman, Inteligena emoional, Bucureti, Editura Teora, 2003
5
I. Verboncu, Manageri & Management, Bucureti, Editura Economic, 2002
G. Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 2000, p.145
Factorii competenei profesionale

3
Generarea, acumularea i mbogirea permanent a competenei profesionale
implic fixarea unor coordonate cu ajutorul crora se realizeaz managementul procesului
de creare de valoare profesional. Vom numi aceste coordonate factorii competenei
profesionale.
Arhitectura acestor factori este structurat pe dou niveluri: 6
1. dimensiunea organizaional;
2. dimensiunea individual.

COMPETEN PROFESIONAL

FACTORI FACTORI
ORGANIZAIONALI INDIVIDUALI

Resurse financiare Abiliti profesionale

Resurse de mediu Obiective individuale

Resurse de sistem Abiliti manageriale

Resurse de personal Abiliti strategice

Bazele pe care se constituie lanul competenei profesionale sunt reprezentate de


dou tipuri de aciuni7:
1. activitile specifice:
- sunt acele aciuni care sunt legate nemijlocit de ndeplinirea obiectivelor
gestiunii resurselor umane, fiind specifice domeniului considerat;
- sunt proiectate inndu-se cont de faptul c ele gestioneaz elementele
ce sunt specifice fiecrui angajat (aparin potenialului individual);
2. activitile de susinere:
- reprezint aciunile care constituie i cumuleaz resursele ce conduc
activitile specifice; sunt influenate de contextul intern al organizaiei
i de mediul n care acioneaz aceasta.

`
6
R. Corbo et al., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Bucureti, Editura ASE, 2002, p.
7
345 i urm Gestion por conocimiento, 2004, p. 86
Michael E. Porter, specialitate structurarea activitilor dintr-o organizaie pe dou paliere: activitile de baz i
activitile de susinere.

Capitolul II Managementul carierei

4
Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare i aplicare a
strategiilor i planurilor care permit organizaiei i satisfac necesitaile de resurse
umane, iar salariailor s s i ndeplineasc propriile aspirat ii privind realizarea
profesional s i social.
Astfel managementul carierei vine ca un raspuns la intrebarea de ce este nevoie de
o gestionare a carierei?, iar acest nevoie de gestionare a carierei vine din necesitatea de
gestionare a cadrelor.
Intr-o structur organizat numarul persoanelor aflate n vrful piramidelor va fi
ntotdeauna mai mic dect al persoanelor aflate la baz.
Necesitatea gestionarii cadrelor, adic a carierei presupune:
- analizarea potent ialului persoanelor vizate
- punerea la punct a activitat ilor de formare
- programarea parcursului profesional al celor mai promit tori angajat i.
Despre tipurile de carier
Exista mai multe tipuri de carier:
1. STEADY-STATE- aici alegerea este facut o singur dat s i implc un
angajament pe viat a pentru o anumita ocupat ie, cu schimbri put ine sau deloc.
2. CARIERA LINEAR- o activitate continu de-a lungul viet ii, progresnd n
aceeas i ocupat ie, deobicei n aceeas i organizat ie sau ntr-una similara. Se intalnes te n
organizat iile mari, puternic ierarhizate, cu accent pe performant e s i recompense.
3. CARIERA N SPIRAL evolueaz printr-o serie de pozit ii diferite cu
schimbri n natura muncii. Fiecare nou pozit ie este construit pe cele anterioare. Se
ntalnes te n sistemele deschise cu structuri slabe.
4. CARIERA TRECTOARE implic o schimbare aproape continu. Se pune
accent pe nnoire s i rezultate immediate, cu schimbri n funct ie de circumstant e.
De fapt diferent ierea principal este ntre cariera obiectiv s i cariera subiectiv.
Cariera obiectiv are la baz perfect ionarea profesional s i avansarea pe posturi
superioare.
` Cariera subiectiv are n vedere propria percept ie despre rolul n cadrul
8
organizat iei s i al societt ii.

8
R. Corbo et al., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Bucureti, Editura ASE, 2002, p.
345

5
Despre caracteristicile individuale care determina modul in care oamenii isi aleg
cariera si despre modul in care contextul contribuie la realizarea carierei

Exist deci mai multe caracteristici generale, individuale care determin modul n
care oamenii s i aleg cariera, printre care:
1. Interesele ( de obicei oamenii s i aleg cariera care cred c le va asigura cel
mai bine mplinirea intereselor proprii. Un rol foarte important l are deci motivat ia
fiecruia. Este astfel normal ca o contraperformant s determine o renunt are, un
abandon.)
2. Identitatea proprie.
3. Personalitatea s i nevoile personale (este vorba despre asigurarea unui anumit
venit minim, despre dezvoltarea profesional,ca necesitt i ale oricrui individ).
4. Fundamentele sociale, contextul social la care ne referim cnd vorbim despre:
a) Familie.
b) Prieteni.
Cariera este legata de realizarile s i es ecurile fiecarui individ, de sprijinul primit din
partea familiei s i a prietenilor, de necesitatea de a se ntretine s i de a ntretine o
familie, de ideile s i influent ele prietenilor.
c) Legislatia existent: se au n vedere
- prevederile privind condit iile de lucru, de sntate s i securitate
- discriminri rasiale sau sexuale
- vrsta minim de pensionare
- politicile salariilor s i pensiilor minime
d) Promovarea ocazionala .

CARIERA DIN PERSPECTIV INDIVIDULUI.


CUM I INFLUENEAZ INDIVIDUL CARIERA?
Cu ct ne-am apropriat de secolul XXI a devenit mai evident faptul c o carier
depinde mai mult ca niciodat de o planificare strategic i de un management atent.
Schimbarea vine cu rapiditate n vieile noastre o putem face s fie n avantajul nostru,
sau putem sta ntr-o parte s-o privim cum trece pe lng noi.
Managementul carierei implic foarte muli factori care pot fi grupai pe cteva
domenii de analiz:

6
mediul
organizaia
superiorul
postul
PROPRIA PERSOAN
Alegerea unei cariere
Exist mai muli factori care influenez alegerea unei cariere. Alegerea carierei
reprezint un proces continuu i nu un singur eveniment.
nc din copilrie, individul se imagineaz n diferite joburi. Pe msur ce se
maturizeaz, propriile interese i sunt mai bine conturate, iar el ncepe s-i dea seama de
nevoile pe care le are. Toate aceste dezvoltri care apar sunt influenate de succesele i
eecurile pe care individul le experimenteaz n viaa de zi cu zi.
Mai apoi el ncepe sa aib mai multe ocupaii, alegnd-o n final pe aceea care i se
potrivete cel mai bine din punct de vedere al capacitilor i al personalitii.
Toate oportunitile care apar pe parcurs sunt un factor major de influen asupra
alegerii unei cariere. O dat ce o alegere a fost fcut, ea poate dura toata viaa sau se poate
schimba n viitor.
Oamenii sunt diferii ntre ei, au capaciti, valori, obiective, activiti proprii. n
funcie de acestea poate fi construit o proiecie a carierei i o planificare a ei.
n alegerea carierei individul trebuie s in cont de ntreaga sa personalitate, adic
de ansamblul trsturilor psihice, particulare, care l definesc: temperamentul, aptitudinile,
caracteristicile specifice. Dintre toate acestea, aptitudinile au prioritate pentru ca viitoarea
carier profesional s fie pe msura ateptrilor sale; aptitudinile se bazeaz pe anumite
predispoziii ereditare, dar se pot dezvolta i forma i n decursul activitii n funcie de
condiiile de mediu i de educaie.
Managementul carierei presupune o planificare a carierei, fcut fie individual, fie
la nivelul organizaiei.
Planificarea carierei presupune existena unor baze de date i de informare despre
nevoile, oportunitile organizaiei i unui sistem de informaie cu privire la potenialul i
performanele angajailor.
Planificarea i dezvoltarea carierei n Resurse Umane este un proces de evaluare a
punctelor tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a
obiectivelor i planurilor de orientare n cariera profesional, realizat prin echilibrarea

7
cerinelor organizaiei cu preferinele i capacitile salariailor, prin aciune de sprijin i
reconciliere. 9 Ele mai pot fi definite ca un set de politici i practici pe care o organizaie
le folosete pentru a ntmpina nevoile forei de munc umane.10
Planificarea individual a carierei:
1. planificarea voluntar: se face de ctre angajati prin evaluarea oportunitilor interne i
comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei n
vederea meninerii sau creterii prestigiului profesional i a salariului.
2. planificarea impus: este necesar i iniiat direct de angajat pentru a evita situaiile
nedorite (ex.: disponibilizarea)
Moduri de realizare:
(a) identificarea intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier;
(b) evaluarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare;
(c) analiza oportunitilor profesionale inerne i externe.

Stadiile carierei
Cariera este un aspect important al vieii multor oameni. Aceasta este influenat de
tipurile de nevoi, interese, preocupri asociate cu evoluia vieii adulte.
Au fost identificate 4 stadii ale carierei, definite ca tipare generale ale progreselor,
obligaiilor eseniale si a schimbrilor din activitile rolului profesional. 11

Explorarea (0-25 ani): Acest stadiu este un timp al descoperirii i al opiunii. n


adolescen oamenii i fac multe idei despre ce le-ar plcea s fac i ceea ce este posibil
n lumea ocupaiilor profesionale. Devenind aduli, ei trebuie s lase la o parte viziunile
nerealiste, s se opreasc la o configuraie de roluri i s dezvolte un stil de via care s se
potriveasc cu identitatea lor (personalitatea lor). Aceasta implic prsirea familiei iniiale
i dezvoltarea talentelor, abilitilor, intereselor care se cer n societate.

Stabilizarea (fixarea) (18-25 ani): Individul devine un contributor individual n


organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional
i cel non-profesional i pragtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

9
10
Adam Flesariu ., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Cluja Napoca, 2004, p. 86
Adam Flesariu , ca autor al Lanului valorii, introduce n Managementul resurselor umane editura Risopt Cluj
Napoca.

8
Avansarea i meninerea (25-40 ani) : Individul se concentreaz pe atingerea
obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz
planurile de carier n lumina progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a
rolurilor profesional i neprofesional. Pentru muli devine clar c poziia perzent este cea
mai nalt n carier i puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor.

Cariera trzie (40-55 ani) : De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i
oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a
contribuiei lor este ntinderea cunotinelor i a experienelor. Monitorizarea poate
continua i n acest stadiu.

Explorarea (55 ani) : Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i trateaz o


identitate ocupaional iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie
cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceput de carier.

Alegerea unei organizaii

Dup ce a fcut o alegere n ceea ce privete cariera, chiar daca a fost doar o
tentativ (nu e nimic concret), individul trebuie s aleag un loc unde s lucreze (va ine
cont de locaie, dac postul e liber, salariu, dac se potrivete nevoilor lui, etc). Cele mai
mari nevoi ale unui individ n ceea ce privete alegerea unei cariere sunt n concordan cu
diferitele tipuri de organizaii:

succes-realizare organizaii mai agresive orientate pe succes-realizare.


putere organizaii orientate pe influen, prestigiu.
affiliative organizaii cu mediu cald, prietenos, sprijin.
Indivizii ale cror nevoi se potrivesc cu cele ale organizaiei sunt recompensai i
sunt mai mulumii de sine.
Structura organizaional i cariera
i poi folosi cunotinele despre structur pentru a nelege mai bine organizaia n
care vei lucra sau lucrezi deja. Asta te ajut sa determini ci practice de progres n
organizaie.

Cunotinele tale despre structura organizaional te pot ajuta s-i creezi


oportuniti n carier i mobilitate. Mobilitatea este posibil n mai multe direcii. Scara

9
tradiional a carierei implic micare vertical pe un anumit domeniu (Ex.: agent
comercial manager de vnzri).

Se poate vorbi aici de un management al succesiunii, care are ca scop descoperirea


posibililor manageri n care apar n companie locuri libere (prin avansare, pensionare,
deces, demisie sau transfer). Informaiile privind planificarea managentului succesiunii
provin din rezumatul activitii companiei, din statistici i previziuni. Planurile de
succesiune vor fi influenate de dinamica carierei organizaionale, dar i de performanele
i potenialul individului. Aceste informaii trebuie nregistrate pentru a putea fi folosite
ulterior n cazul unor avansri, nlocuiri, i pentru a se putea face training-uri sau
adugare de experien pentru cei cu potenial de promovare.

Multe organizaii ofer azi ci de carier i scri de carier alternative;


evoluia personalului poate avea loc dup mai multe direcii:

A reprezint promovarea la un nivel superior. Procesul are loc ca urmare a finalizrii


unor studii universitare, postuniversitare sau profesionale de strict specialitate;
B reprezint retrogradarea, ca urmare a unor greeli manageriale, a incompetenei, a
unor abateri disciplinare sau a incapacitii de a aborda noile sarcini atribuite postului;
C reprezint un transfer pe orizontal, de la unitatea central la o subunitate, pentru a
ntri colectivul de lucrtori ai acesteia. Transferul este posibil ca urmare a recalificrii sau
policalificrii;
D reprezint, pe baza unui proces similar de recalificare sau policalificare, transferul de
la o subunitate la unitatea central, pentru ca aceasta s poat executa lucrrile
suplimentare pe care le-a angajat;

10
E reprezint promovarea ntr-un compartiment diferit domeniului de activitate n care
salariatul a lucrat anterior. Transferul este posibil ca urmare a dobndirii unei calificri
universitare sau profesionale superioare celei pe care titularul o avea iniial. . 12

Modele de decizie

Fiecare dintre noi suntem responsabili de cariera pe care ne-o alegem. Mediul ne
impune sa fim proactivi, dar el influeneaz totui procesul decizional. Capacitatea de a lua
cea mai oportun decizie este o abilitate ce se poate nva.
Azi, multe din deciziile legate de carier sunt luate n condiii de risc sau de
incertitudine, dar trebuie luate azi, acum i aici, datorit presiunii diferiilor factori
(personali, sociali, economici, etc). Situaia personal i interesele se pot schimba n timp
i toate acestea decizia pe care o iei azi. Trebuie s fii flexibil!

Mentorul
Fiecare individ poate fi influenat la locul de munc de ali oameni care l ajut i l
susin n dezvoltarea carierei. Aceti executivi sau manageri care antreneaz, dau sfaturi
i susin angajaii de rang inferior se numesc mentori.
Multe cercetri au evideniat importana existenei mentorului la nceputurile
carierei. S-a demonstrat ca prezena lui prin absolvenii colilor de afaceri este asociat cu
promovabilitate mrit, salarii mai mari i mai trziu mai multe satisfacii legate de
perspective, deoarece un mentor ofer multe beneficii n consolidarea carierei unui tnr
discipol. Ele sunt posibile datorit experienei, statutului, cunoaterii modului de
funcionare a organizaiei i influenei pe lng cei puternici. . 13
Dei unele organizaii o formalizeaz, relaia dintre cei doi poate fi i informal.

11
12
Adam Flesariu ., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Cluja Napoca, 2004, p. 86
13
Adam Flesariu , , introduce n Managementul resurselor umane editura Risopt Cluj Napoca
Corina Rusu ., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Cluja Napoca, 2004

2
3

11
Concluzia :

Gestiunea competenelor este un concept ce s-a impus cu pregnan n ultimii ani n


teoria, dar i n practica managementului resurselor umane.
Astfel, se poate constata c succesul n carier depinde din ce n ce mai mult de
aptitudinile individuale i de dezvoltarea abilitilor personale cerute de un anumit post
(aadar, mbuntirea competenelor). ncepnd de la criteriile aplicate n cadrul
procedurilor de recrutare i selecie i pn la ultima etap a carierei, trecnd prin evaluare,
formare continu, motivare, recompens, gestiunea competenelor poate da performan
politicii de resurse umane a unei organizaii prin faptul c genereaz consecine pozitive
att n plan strategic (previziunea de personal, cultura organizaional, stilul de
management), ct i n plan individual (dezvoltarea personal, creterea nivelului de
motivaie).

Bibliografie

12
1. Managementul resurselor umane _NOTE DE CURS- Prof. unv. Doct. Ioan Cindrea

2. DEACONU, A. Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor

3. RAC, L.REzursele umane, Editura ASE, 2002 (coord.)

4..Adam Flesariu ., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Cluj Napoca,

2004,

5 .Corina Rusu ., Gestiunea resurselor umane i comportamentul organizaional, Cluj Napoca,

2004

13