Sunteți pe pagina 1din 12

Comportament organizational.

Istoric si abordari

Comportamentul organizational (CO) este studiul sistemic al


comportamentului individual si al grupurilor n organizatii.

Acesta furnizeaza un set de concepte, principii, reguli si instrumente


menite sa ajute managerii
sa explice, previzionezesi controleze comportamentul uman.

Explicarea. Daca dorim sa ntelegem un fenomen, trebuie sa ncepem


prin a-l explica. De exemplu, daca explicatia pentru o rata nalta a
rulajului de personal este nivelul mic de salarizare sau o munca
inadecvata, managerii vor lua masuri pentru a corecta acest
comportament n viitor.

Previzionarea se concentreaza asupra evenimentelor viitoare. Pe baza


cunoasterii comportamentului organizational, managerii pot previziona
anumite raspunsuri comportamentale n raport cu schimbarile. Astfel, un
manager poate anticipa ce abordare va genera cel mai mic grad de
rezistenta a angajatilor si va folosi aceste informatii pentru luarea unei
decizii.

Comportamentul organizational ofera tehnici care


faciliteaza controluloamenilor. Cu toate ca societatea moderna are la
baza conceptul libertatii individului, controlul comportamentului este privit
de manageri ca un instrument valoros oferit de CO n obtinerea eficientei.

Cadrul pentru ntelegerea comportamentului angajatilor n organizatii are


trei componente de baza:

. Procese Individuale

- Valori

- Personalitati si atitudini
- Perceptii si atribuire

- nvatare

- Motivatie

. Procese interpersonale si de grup

- Leadership

- Comunicare interpersonala

- Putere, conflict si negocieri

- Dinamica n interiorul grupurilor si ntre grupuri

- Luarea deciziilor n grup

. Procese Organizationale

- Schimbare organizationala

- Cultura organizationala

- Structura organizatiei

Comportamentul indivizilor n grup difera de acela cnd sunt singuri si


reprezinta mai mult dect suma comportamentelor individuale.

Tot asa, organizatiile nu reprezinta simpla suma a comportamentelor


membrilor grupurilor din care sunt alcatuite.

Ecuatia fundamentala a comportamentului uman (dupa Kurt Lewin)

C = f (P, S)
C - comportament

P - persoana

S - situatie

Aceasta ecuatie sugereaza ca un anumit comportament este functie de


caracteristicile individului si de situatia n care acesta se
afla. Caractesiticile individuale sunt valorile, atitudinile, perceptiile si
personalitatea si reprezinta factori interni, specifici individului. Situatia
este externa individului si se refera la natura problemei ce trebuie
rezolvata, motivatie, conducere, natura postului, comunicare,
s.a.m.d. Comportamentul unei persoane este diferit atunci cnd rezolva
o problema cunsocuta sau una complet noua si depinde de modul de
recompensare, de stilul de conducere al superiorului sau de modul de
rezolvare a conflictelor practicat de management

Procesele individuale

Valori

Valorile sunt credinte, preferinte, puncte de vedere, nclinatii care


formeaza felul n care o persoana abordeaza lumea nconjuratoare.
Acestea tind sa influenteze atitudinile si comportamentul si se dezvolta
ca urmare a experientelor si nvatarii. Valorile unei persoane sunt
generale, realativ stabile si deci greu (nu imposibil) de schimbat. Multe
si au radacinile n copilarie, n modul n care persoana a fost crescuta si
educata. ntre sursele valorilor se pot enumera: parintii, prietenii, dascalii,
grupurile.

Exemple de valori: realizare, grija pentru ceilalti, onestitatea, dreptatea.

Atitudini si comportament
Atitudinile sunt complexe de credinte si sentimente pe care le avem n
legatura cu anumite idei, situatii sau alti oameni, sunt influentate de valori
dar se refera la obiecte specifice sau anumiti oameni. Atitudinile
reprezinta predispozitia de a raspunde pozitiv sau negativ n fata unei
persoane sau situatii din mediul nconjurator si se pot schimba functie de
schimbarile specifice obiectului atitudinii respective. Deci, putem spune
ca atitudinile ne influenteaza comportamentul.

Componentele atitudinilor:

Afectiva-cum ne simtim fata de o situatie;

Cognitiva-de ce ne simtim asa;

Intentionala-cum intentionam sa ne comportam n situatia respectiva.

Exemple de atitudini:

Satisfactia n munca - atitudinea generala a unei persoane n raport cu


munca sa

Implicarea n sarcina - gradul n care persoana se identifica cu munca sa


si participa activ

Angajamentul fata de organizatie - este un indicator al loialitatii fata de


organizatie si al identificarii cu aceasta

Elementele de identitate ale unei organizatii

La nivelul oricarei organizatii, imaginea depinde, in mare parte, de


modul de interrelationare a principalelor elemente de identitate ale
organizatiei, cum ar fi: scopul organizational, obiectivele organizatiei,
structura organizatiei, comportamentul organizational si personalul
organizatie, cultura organizationala.
Scopul organizational. Simpla existenta a scopului, extrem de
necesara, nu este insa si suficienta. Constructia scopului, enuntarea sa,
unui precum si afirmarea sa, constituie doar un prim moment. Pentru
realizarea unei imagini distincte si clare este mai importanta procedura de
realizare, de implinire a scopului. Transformarea scopului general in
rezultate practice finale presupune: compatibilitatea intre scopul general si
scopurile individuale, intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc
organizatia; participarea membrilor organizatiei la remodelarea si
redefinirea scopului organizational in raport cu schimbarea organizationala
si dinamica scopurilor individuale; corespondenta intre scopul general si
scopurile specifice (obiectivele organizatiei).

Obiectivele organizatiei trebuie sa asigure traducerea in practica a


scopului general, operationalizarea lui pe domenii de activitate, care sa faca
posibila atat asumarea responsabila de catre membrii organizatiei a
scopului general, cat si actiunea convergenta a acestora pentru indeplinirea
fiecarui obiectiv in parte.

In general, operationalizarea scopului general al organizatie presupune


configurarea sistemului acestuia pe baza urmatoarele subsisteme esentiale:

subsitemul de productie (production subsystem), in cadrul caruia


se desfasoara transformarile pe baza prelucrarii intaririlor in sistem

subsitemul de sustinere (supportive subsystem), care procura


intrarile din mediul extern (informatii, energie, oameni), plaseaza iesirile
si realizeaza legaturile institutionale ale organizatiei cu mediul;

subsitemul de mentinere (maintenance subsystem), care


echipeaza interiorul organizatiei cu ceea ce este necesar realizarii in cele
mai bune conditii a activitatii; sunt cuprinse aici mecanismele de recrutare si
intarire a resurselor umane, se socializare si motivare;

subsistemul adaptativ (adaptative subsystem), care elaboreaza


masuri de corectie, de adaptare a sistemului in urma receptarii influentelor
din mediul extern;
subsitemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde
activitatile organizate in vederea adaptarii deciziilor, coordonarii si controlirii
eficiente a celorlalte subsisteme ale organizatiei.

Structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiunilor


umane si modul de perceptie a organizatiei. Marimea organizatiei, numarul
nivelurilor ierarhice (diferentierea pe verticala a organizatiei), numarul
departamentelor, al substructurilor functionale (diferentierea pe orizontala),
complexitatea activitatii (diviziunea muncii, specializarea) isi pun amprenta
asupra intregii activitati organizationale, determinand continutul si
semnificatia mesajelor rezultate din comportamentul
organizational. Structura reprezinta elementul de identitate cu consecinte
directeasupra tuturor componentelor organizationale. Ea confera distinctie
si specific imaginii organizatiei.

In functie de gradul lor de structurare, se disting doua paliere ale


structurii unei organizatii: planul formal si planul informal. Planul formal al
organizatiei vizeaza structura oficiala a acesteia, definita clar prin
descrierea normelor de construire si de comportament, a rolurilor si relatiilor
dintre membrii organizatiei (de putere, autoritate si responsabilitate), prin
indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea conditiilor de acces, de
evolutie si de iesire din organizatie. Dincolo de planul formal, existent in
orice organizatie, organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal
sunt cele birocratice.

Planul informal al unei organizatii este alcatuit din relatiile spontane,


nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile
organizatiei sunt acceptate spontan si tocmai prin aceasta, nefiind impuse,
acceptarea este intensa, gradul de adeziune fiind ridicat. El este subsumat
si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia pozitiva a planului formal,
deoarece:

- faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a


membrilor organizatiei;

- determina un climat organizational sanatos, cooperant;


- ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra
starii reale a organizatiei.

Cultura organizationala. Ca sistem autoreglabil, organizatia


actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme si valori si se
autoregleaza in functie de mai multe elemente care se constiuie sub
forma culturii organizationale, care cuprinde: miturile si credintele;
simbolurile, ceremonialurile si ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori
si norme care orienteaza comportamentul.

Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un


comportament sau altul, succesele din trecut, oamenii de baza ai
organizatiei, acei vizionari care au transformat organizatia, imprimandu-i o
alta directie.

Simbolurile, ceremonialurile si ritualurile scot in evidenta ce este


important sa fie respectat in organizatie. Steagurile, sigla si firma companiei
releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei (idei-forta),
evenimente si simboluri in viata si activitatea acesteia. Ceremonialurile si
simbolurile confera valente simbolice si emotionale unor actiuni cu
semnificatie in relatiile organizatiei cu mediul social in care functioneaza si
cu proprii membrii: ceremonialuri de investire in functii, ceremonialuri de
primire a oaspetilor importanti, ceremonialuri de initiere, ceremonialuri de
iesire din activitate a oamenilor etc.

Limbajul specific organizatiei cuprinde limbajul specializat si codurile de


limbaj. Insusirea limbajului specific se realizeaza prin socializarea
organizationala si este esentiala pentru integrarea individului si pentru
posibilitatea lui de a comunica eficient in interiorul si exteriorul structurilor
functionale si ierarhice.

Valorile si normele sunt reflectate in structura, in reguli si proceduri care


stabilesc ce este si ce nu este permis membrilor organizatiei. Ele sunt
cuprinse in comunicarea organizationala, definesc statusurile si rolurile
atribuite si asumate, comportamentul organizational dezirabil si limitele
competentelor si atributiilor membrilor cuprinsi in structuri si ierarhii (apud
I.Chiciudean, 2002 :7-8).

Conceptul de cultur organizaional


Cultura organizaional reprezint un subiect al managementului, cruia n prezent i se acord o
mare atenie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-
lea al secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate
ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific.

Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin studiat.
Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura organizaional,
neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns managementul
este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n vederea
formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane

Numrul mare de definiii arat interesul deosebit i volumul de munc ce a fost consacrat de ctre
cercettori studierii acestui concept, convini cu toii de importana cunoaterii lui, dar ele arat
totodat i faptul c ei au viziuni diferite asupra fenomenului. Studierea culturii organizaiei a cptat o
amploare tot mai mare odat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la
managementul general la managementul internaional i apoi la cel global.

Cultura este un fenomen colectiv deoarece este acceptat cel puin parial de oamenii care triesc i
conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege
totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni.Cultura organizaional reprezint
un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin
comportamentul lor i caracterul activitii firmei.

Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja


format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un
impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu
normele i valorile, ce constituie temelia ei.

Caracteristicile culturii organizaionale sunt


urmtoarele :
Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider
adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n
mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd
este supus schimbrii.

Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n
timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei
personalului, asigurnd o continuitate social.
Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur
poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate
sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei
membrilor si.

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin


diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su
i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv.

Tipologia culturii organizaionale.


Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar dou tipuri principale, ele
fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date nu se vor gsi
niciodat n form pur, anumite compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite fa de
modelul cultural predominant al organizaiei.

Dup contribuia la performanele firmei:

Culturi forte sau pozitive , caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer
motivarea pozitiv. Dei, acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica
demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile.
Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant, dac se rupe de realitatea
mediului ambiant.

Culturi negative , se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin


concepii ce promoveaz arogana (obrznicie), birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de
valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd
interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general,
strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice
schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt
acceptate persoanele ale cror valori individuale sunt orientate spre ncredere, altruism i
deschidere spre exterior.

Dup configuraia organizaiei

Cultura axat pe putere (tip pnz de pianjen)


Caracteristici:

est specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odat cu creterea


companiei meninerea controlului devine tot mai deficil pentru centru) ;

atrage oameni nclinai spre putere;

deciziile vin de la centru;

valori promovate: performanele individuale;

egocentrismul, rezistena fizic i psihic;


concepie: Scopul scuz mijloacele;

atmosfer aspr, dur;

ritualuri de umilire, difereniere, degradare;

rareori se ntlnesc situaiile integratoare;

reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie;

fluctuaia crescut a personalului;

Cultur axat pe roluri (tip templu)

Caracteristici:

specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice;

apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin


templul;

valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,exprimate n scris, cu


tendina evident spre rigidizare;

disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar;

perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat;

promovare lent;

atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei
specializri profesionale;

ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz
diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului.

Cultura axat pe sarcini (tip reea):


Caracteristici:

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor;

personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor;

valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor
individuale;

perspective: la nivelul rezultatelor obinute;


concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel
ridicat de responsabilitate.

Cultura axat pe persoan (tip roi):


Caracteristici:

specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de artiti plastici, arhiteci,


designeri, firmelor de publicitate;

este rar ntlnit;

rolul central: individul;

structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului;

individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia;

concepii: autoritate profesional;

valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie;

membrii fac ceea ce tiu mai bine;

ataament redus fa de organizaie.

Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre cultur de tip roi se
ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhiteci i medici din
organismele guvernamentale, cadrele universitare.

Coninutul culturii organizaionale.


Contient sau nu, fiecare organizaie posed o cultur care este mai mult sau mai puin consolidat i
se situeaz la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formeaz o comunitate se nate o cultur.
Organizaiile nu numai c posed o cultur, ele sunt o cultur. Cultura unei ntreprinderi se transmite,
se nva, este capabil de adaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul
individului.

n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale:

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale, care au
menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice,
produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.

Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii
concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile
promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei.

Produsele artificiale fizice - sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr
n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de artificial
este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei
organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind
scopul funcionrii, ci pentru a o completa.

Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi:

produse artificiale fizice;

produse artificiale de comportament;

produse artificiale verbale.

Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii organizaionale. n ele sunt
cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie; amplasarea i mobilierul
birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru crearea confortului (biblioteci, sli de sport,
cabinete medicale, osptrii). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparinnd strict
concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau automobilele n realitate, tot sunt impuse
de cultura organizaional a ntreprinderii.

Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i
valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei.