Sunteți pe pagina 1din 97

Universitatea OVIDIUS Constana

Facultatea de Inginerie Mecanica, Industriala si Maritima

ANTREPRENORIAT

Suport curs
Specializarea Inginerie Economic in Domeniul Mecanic
Anul de studii IV
Semestrul 2

Titular disciplin:
Conf.univ.dr.ing Lucia Violeta MELNIC

2017
CUPRINS

1) Cap.1 Conceptul planificrii afacerilor...3


2) Cap.2 Necesitatea planificrii i argumentrii economice afacerilor................14
3) Cap.3 Abordarea sistemic a planului de afaceri i administrrii proiectelor...20
4) Cap.4 Studiul de fezabilitate un instrument de afaceri valoros..28
5) Cap.5 Particularitile elaborrii planului de afaceri.44
6) Cap.6 Risc i incertitudine n planificarea afacerilor........................................51
7) Cap.7 Identificarea surselor de finanare a planurilor de afaceri......................59
8) Cap.8 Seciunile planului de afaceri..................................................................65
9) Studiu de caz S.C Palmyra S.R.L, pensiune turistica........................................79

2
Cap.1 Conceptul planificrii afacerilor

n abordarea tradiional a conceptului de planificare a afacerilor, planul de


afaceri este definit ca un document n care se formuleaz scopurile i obiectivele
afacerii, se motiveaz ideea, se stabilesc cile i mijloacele de realizare a ideii n
practic i se estimeaz rezultatele finale [15, p.77] sau, planul de afaceri este un
rezumat clar i concis al afacerii, care prezint imaginea actual a afacerii, obiectivele
i felul n care acestea se pot realiza [16, p. 56].
O definiie de dicionar a planului de afaceri este: planul de afaceri definete
metoda de derulare a unei activiti specifice pe parcusul unei perioade viitoare [22,
p.98], iar activitatea specific const n a iniia o afacere, a iniia un proiect; un
produs; o activitate; activitatea n general a unei ntreprinderi; poate cuprinde
ansamblul ntreprinderii sau numai o diviziune a ei etc. De aici rezult c planul de
afaceri reprezint o schem logic de aciune care presupune o gndire de perspectiv
asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective, ajutnd-se la crearea unei imagini
de ansamblu asupra ntregii afaceri. Practic el cuprinde toate etapele i resursele de
care va avea nevoie un antreprenor pentru a atinge obiectivele propuse ntr-o perioad
de timp predeterminat.
Deseori n acelai sens se mai utilizeaz noiunile de proiect al afacerii sau
proiect de investiii. Conform DEX-ului limbrii romne [10, p. 465], proiect
semnific: 1) un plan sau o intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un
lucru; 2) prima form a unui plan, care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a
primi caracter oficial i a fi pus n aplicare. n acelai timp, prin noiunea de plan,
conform aceleai surse se nelege proiect elaborat cu anticipare, cuprinznd o suit
ordonat de operaii destinate s duc la atingerea unui scop, program de lucru.
Proiectul de investiii sau proiectul afacerii nu este altceva dect o desciere
detaliat a modului de derulare a afacerii, are un volum considerabil, pe cnd planul
de afaceri confirm, argumenteaz documentar certitudinea informaiei iniiale,
calculele i concluziile analitice, asigur compatibilitatea unor idei separate de afaceri
cu strategia general de dezvoltare a unitii agricole.
3
Un ir de instituii recunoscute pe plan internaional au elaborat recomandri
privind cerinele fa de planurile de afaceri:
UNIDO recomandri privind argumentarea tehnico-economic a
planurilor de afaceri n industrie i versiunea ei electronic COMFAR
[14];
Recomandrile Bncii Mondiale [13];
Firma Goldman, Sachs & Co [12];
Firma de audit i consulting Ernst & Ioung [11]
Baza acestor recomandri o constituie urmtoarele seciuni: a) planul de
marketing; b) planul de producie; c) planul financiar. Aceste seciuni sunt legate
organic prin planul organizaional (schema de realizare a proiectului afacerii) cu
calculele corespunztoare a riscurilor i evidenierea msurilor compensatorii. Anume
aceste seciuni-cheie i stau la baza recomandrilor privind planificarea afacerilor n
Republica Moldova.
Actualmente n republic au fost editate un ir de lucrri privind planificarea i
argumentarea eficienei afacerilor n corespundere cu recomandrile UNIDO. Printre
acestea putem meniona: Planificarea afacerii i Planul de afaceri pentru membrii
AEC [17, p.68] aprute cu suportul Proiectului BIZPRO-Moldova. Ele se
caracterizeaz prin urmtoarele:
vizeaz n primul rnd structura planului de afaceri;
se descrie ce trebuie s conin fiecare seciune;
se aduc exemple de planuri de afaceri;
n general, se practic elaborarea a dou tipuri de planuri ale afacerii: 1) pentru
atragerea investiiilor i 2) pentru managerii unitii economice. Acesta din urm este
mai detaliat i mai obiectiv, reflect mai deschis starea actual i posibilitile de
dezvoltare. El faciliteaz efectuarea controlului asupra desfurrii activitii,
compararea indicatorilor realizai cu cei planificai i explicarea cauzelor abaterilor
de la plan. Anume n cazul dat putem vorbi despre planul de afaceri ca despre planul
ei de lucru. ntruct o mare parte a agenilor economici denot o stare financiar
plecar, planurile elaborate, de regul, vizeaz ieirea din situaia de criz. Ctre
4
ntreprinderile declarate insolvabile se aplic procedura de reorganizare care se
desfoar sub supravegherea Consiliului Creditorilor sau se purcede la lichidarea
ntreprinderii [2]. Procedura de reorganizare vizeaz elaborarea unei strategii
financiare generale i elaborarea planului de afaceri, scopul cruia const n
restabilirea solvabilitii ntreprinderii, adic evitarea falimentului prin mobilizarea
tuturor rezervelor interne i externe.
Elaborarea i realizarea n practic a planului de afaceri trebuie s reprezinte un
proces continuu. Aceste cerine de globalizare a descrierii afacerii are n primul
rnd un efect de relevare a anumitor factori critici, asupra crora se poate interveni
eficient chiar din momentul startului unei afaceri fie prin realizarea unor elemente de
prevenire ale efectelor punctelor critice, fie prin existena alternativelor de lucru ce
vor fi prevzute n planul de afaceri.
Un plan de afaceri trebuie s se bazeze pe urmtoarele elemente:
ntreprinztorul (omul de afaceri), care i asum contient anumite
riscuri i dorete s obin un anumit profit;
activiti care consum resurse i genereaz profit (afacerea);
mediul n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri).
Calitile profesionale i psiho-umane ale proprietarilor i/sau managerilor
trebuie luate n seam la demararea sau dezvoltarea unei afaceri. Capacitile
antreprenoriale se exprim n primul rnd n iscusina (dibcia) de a genera, acumula
i elababora idei noi. Ideea de afaceri st la baza activitii oricrei formaiuni
agricole. De la nceput trebuie s se stabileasc ce se va ntreprinde, cum se va
desfura activitatea i cine vor fi potenialii clieni. Dar cel mai important este s fie
prezentat i susinut ideea de afaceri fr s fie neglijat concurena. Este n
avantajul oricrui om de afaceri s puie pe hrtie ideea sa de afaceri, s o formuleze
clar i concret. Aceste idei sunt rezultatul analizei obiective i subiective a
antreprenorului a strii actuale a pieei, exprim nivelul de dezvoltare a tehnicii,
tehnologiei i organizrii produciei, a condiiilor de desfurare a procesului de
producie, a comportamentului consumatorilor etc.

5
Majoritatea ideilor de afaceri pornesc de la dorina de a satisface anumite
necesiti (interese) de diferite genuri:
sociale: prestigiu, respect, recunoatere, personalitate;
politice: putere i dominaie, fuziune;
intelectuale: autorespect, realizarea potenialului personal,
autodezvoltare, cretere;
psihologice: confort n discuii, atenie din partea interlocutorilor,
adaptarea la valorile culturale etc.;
fiziologice: bunstare, satisfacerea tuturor necesitilor de consum.
Motivarea ideilor antreprenoriale genereaz aspiraii (ctre succes, realizri n
procesul de competiie cu concurenii i cu sine nsi, slav i bunstare, cunotine
noi, o renovare continu a produciei, libertate, independen) i sentimente (bucuria
de a crea, de a merge la risc; satisfacie/insatisfacie fa de afacere i poziia sa;
valoarea personalitii sale; egoism, intuiie).
La formarea i realizarea ideilor i deciziilor antreprenoriale i aduc
contribuia muli factori, inclusiv calitile personale ale omului, relaiile lui n
familie, religia .a. Motivarea producerii, acumulrii i realizrii ideii de afaceri se
manifest prin aspiraia ntreprinztorului de a-i satisface necesitile n procesul
realizrii afacerii i cu rezultatele ei. Necesitatea ca o nevoie sau insuficen (lips) de
bunstare material i spiritual pentru existena personalitii st la baza comportrii
omului i generarea de noi idei. Mai nti necesitile trec n pasiuni, mai apoi n
stimulente, motive i interese certe. n sfrit totalitatea factorilor se transform ntr-o
intenie i plan de aciuni.
Dac ideea de afaceri s-a dovedit a fi bun, este necesar a se purcede spre
formularea i fundamentarea strategiei de baz. Strategia este o viziune asupra
viitorului unui domeniu de activitate uman. Ea const n combinarea obiectivelor
care se stabilesc i a mijloacelor care se aleg pentru a le atinge, pornind de la analiza
mediului economic. n acest sens trebuie avute n vedere posibilitile i stabilirea
restriciilor privind: suprafeele disponibile, fora de munc, sursele de capital,
resursele tehnice i tehnologiile, mediile economic, social, politic.

6
Formularea strategiilor reprezint un proces complex, care, la rndul lui,
presupune parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite s realizeze legtura dintre
misiunea afacerii i direciile specifice de aciune care trebuie realizate n vederea
formulrii strategiilor.
n procesul definirii strategiei o etap important este alegerea domeniului de
activitate. Alegerea domeniului de activitate urmeaz s fie fundamentat, s asigure
mbinarea intereselor pe diferite termene, aceasta condiionnd nsi existena ei.
Consecinele selectrii domeniului de activitate au un impact foarte mare asupra
evoluiei afacerii. Este vorba de o decizie cu caracter strategic, luata n condiii de risc
si incertitudine. n anumite situaii se decide pentru o perioad ndelungat,
efectundu-se investiii cu o durat lung de exploatare.
Un rol semnificativ revine i definirii scopului afacerii, care este starea viitoare
dorit a afacerii, motivul comportrii i aciunii managerilor i angajailor unei uniti
agricole.
Scopul oricrei activiti de antreprenoriat n Republica Moldova, de regul, se
formuleaz prea simplu i direct profit maxim. Profitul este o problem intern a
ntreprinderii i nu este etic s o afim deschis. Orice ntreprindere reprezint prin
sine un sistem deschis, iar dezvoltarea ei cu succes va avea loc numai n cazul dac ea
va satisface anumite cerine ale consumatorului, fie acestea produse, servicii, lucrri
sau alte genuri de activitate. Dac ntreprinderea va rspunde acestei oportuniti,
atunci ea va obine concomitent i profit. De aici reiese c profitul nu este un scop n
sine, un obiectiv, ci un mijloc de realizare a scopului propus. Nu ntmpltor
managerii japonezi nu consider obinerea profitului un deziderat principal, ci un
rezultat nsoitor, auxiliar al activitii n afaceri. O atenie sporit se acord
soluionrii unor sarcini pe termen lung, n care profitul nu este afiat vdit, dar se
subnelege, precum:
penetrarea pe noi piee;
cercetarea i meninerea segmentelor importante de pia;
crearea unei imagini atractive a ntreprinderii i produselor.

7
Elaborarea strategiei presupune formularea unor obiective, concomitent cu
stabilirea modului de realizare a acestora, inclusiv n ceea ce privete resursele de
diferite feluri ce pot fi alocate. Obiectivul desemneaz ceea ce urmrete s realizeze
ntreprinztorul ntr-o perioad mai scurt sau mai lung, deci, trebuie s fie bine
formulat si fundamentat. Obiectivele se stabilesc pe termen scurt, mediu sau lung
Obiectivele au n vedere, n principal, dezvoltarea activitii, competitivitatea i
profitabilitatea cu care are loc amplificarea rezultatelor de producie. Obiectivele
strategice ale unei afaceri sunt aprecieri realiste a ceea ce dorete s realizeze
antreprenorul, pornind de la rezultatele analizei de mediu i, ndeosebi, analizei pieei.
Stabilirea obiectivelor unei afaceri trebuie s parcurg filiera de la general la specific.
n acest sens se impune a avea n vedere trei faze succesive:
plecnd de la misiunea afacerii, se formuleaz obiectivele de ordin
general, n sens larg, ca scopuri de baz ale existenei afacerii;
obiectivele generale sunt transpuse n alte obiective, lund n considerare
aspectele care au un rol esenial n dezvoltarea afacerii: creterea
productivitii muncii, introducerea tehnicii i tehnologiilor avansate,
extinderea pieei, schimbarea unor resurse de baz etc.
crearea unor obiective derivate, necesare atingerii obiectivelor
generale, precum: stabilirea difereniat a nivelurilor de produse;
extinderea numrului de produse .a.
Dei exist numeroase puncte de vedere referitoare la tipurile de obiective ale
unei afaceri, totui se poate vorbi de un consens unanim n sensul opiunii lor pentru
grupele de obiective descrise de P.F.Drucker, de care depinde supravieuirea
afacerii:O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de
aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s
inoveze, pentru a nu fi depite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de
inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producie (munc, resurse
materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea i
dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajate ntr-un mod productiv i
productivitatea lor trebuie s creasc pentru a asigura supravieuirea afacerii, motiv

8
pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist n societate i
trebuie s i asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective,
care s in cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de
profit, fr de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort,
deci costuri, i nu pot fi finanate dect din profit, care poate elimina riscul prin
acoperirea eventualelor pierderi. [18, p. 115]
Orientarea activitii unitii economice pentru o anumit perioad, prin
strategie, presupune ca, n prealabil, sa fie cunoscut situaia actual a acesteia,
rezultatele pe care le obtine, potenialul su financiar i locul pe care ea l ocup n
rndul ntreprinderilor similare, lucru, care se obine pe baza unei analize diagnostic.
Necesitatea diagnozei n cadrul procesului de argumentare a planurilor de
afaceri este impus pentru cunoaterea sub aspect cantitativ i calitativ a unor
indicatori economici specifici (productivitatea animalelor, culturilor agricole, nivelul
preurilor etc.) din perioada precedent. Durata perioadei de diagnoz care va face
obiectul analizei este determinat n principal de durata viitoarei perioade de
planificare. n principiu, se consider, c cele dou perioade trebuie s aib aceeai
durat. Cu toate acestea, n unele cazuri, durata perioadei de diagnoz este mai mare
dect a celei ce urmeaz s fie supus prognozei. Pentru elaborarea analizelor-
diagnostic i a lucrrilor previzionale este necesar o perioad important.
Dup cum se poate sesiza diagnoza este rezultatul analizei ntreprinse pentru
perioada care precede argumentarea i elaborarea planului de afaceri.
Diagnosticul este menit s surprind "punctele forte" i "punctele slabe" ale
unitii economice, evideniind totodat, pericolele i oportunitile. Diagnosticul se
elaboreaz n baza unor studii exploratorii folosind metode statistice, matematice,
analiza pe baz de bilan etc. Subiectele diagnosticului pot fi: resursele umane,
nzestrarea tehnic i tehnologiile utilizate, producia fizic, consumurile, costurile
unitare, veniturile din vnzri, profitul etc. Pentru o analiz a situaiei financiare se
calculeaz o serie de indicatori i de rate: ai lichiditii, solvabilitii, rentabilitiin
baza concluziilor desprinse se trece la stabilirea a ceea ce trebuie fcut: ce produse
urmeaz a se obine, n ce cantiti, costurile necesare, profitabilitatea, acestea fiind

9
componente ale unei strategii de dezvoltare. Este necesar s se elaboreze mai multe
variante, cu niveluri diferite ale obiectivelor, urmnd s se aleag cea mai
convenabil. Obiectivele trebuie corelate cu posibilitile efective ale unitii
agricole, cu factorii interni si externi, piaa avnd un rol decisiv. Este vorba de a
cunoate, pentru a fundamenta variantele strategice, mrimea i structura cererii,
tendinele sale, concurenii efectivi i poteniali, oferta din partea acestora, piaa de
asigurare a factorilor de producie i consumatorii.
Astfel, diagnoza ndeplinete att un rol curativ prin remedii eficiente, ct i
unul preventiv a apariiei n viitor a unor fenomene nedorite.
Planul de afaceri opereaz cu multe prognoze. ntruct evideniaz tendinele
dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluii, prognoza reprezint, n primul
rnd, un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului. Rolul
important al prognozelor n fundamentarea planului de afaceri solicit o atenie
sporit din partea celor care le elaboreaz. Prognozele nu sunt uor de realizat,
recurgerea, ns, la metodele existente permit asigurarea unui anumit grad de
exactitate a informaiilor rezultate n urma calculelor de prognoz. Elaborarea unor
prognoze realiste depinde de:
cunoaterea condiiilor n care se va manifesta fenomenul prognozat;
surprinderea legturilor dintre factorii de influen i fenomenul
prognozat;
folosirea unor metode adecvate modului de manifestare a lui;
utilizarea de informaii veridice etc.
n elaborarea prognozelor trebuie s se respecte urmtoarele cerine:
formularea unor ipoteze (variante) realiste de dezvoltare, rezultate din
diferenierea elementelor de baz pe care s-au construit ipotezele respective;
analiza fenomenelor i proceselor la care se refer prognoza trebuie realizat
n scopul stabilirii corelaiilor dintre acestea, existente n trecut i a identificrii
factorilor generatori de schimbri;
asigurarea permanent a unui echilibru dinamic ntre obiectivele de evoluie
avute n vedere i nivelul i calitatea resurselor implicate n ndeplinirea acestora.

10
n baza analizei diagnostic i a previziunilor argumentate economic se
elaboreaz planul afacerii. La elaborarea planurilor de afaceri nu exist tipare care s
se potriveasc tuturor ntreprinderilor. Toate planurile de afaceri ns trebuie s
ntruneasc anumite prevederi, ntr-o form clar, concis i convingtoare. i dac
toate planurile trebuie s aib aceste atribute comune, este important s fie pregtit
bine tot procesul ntocmirii i scrierii planului. n acest sens pot fi nominalizate
urmtoarele etape importante:
1. Strngerea datelor corespunztoare.
Planul de afaceri se bazeaz pe date eseniale, care trebuie acumulate pn la
nceperea scrierii planului de afaceri, pentru a nu fi necesar ntreruperea elaborrii
acestuia la apariia unor momente critice din lipsa informaiilor pertinente. Acestea
constituie statisticile de pia, tendinele recente de cretere, factorii care ar afecta
dezvoltarea viitoare, ct mai multe informaii posibile despre concureni, inclusiv
vnzrile lor, profiturile realizate; date cu privire la costurile materialelor; articole
scrise n reviste i ziare despre afacerile sau ramura respectiv; informaii de pe site-
uri speciale; acte legislative i normative.
Argumentarea deciziilor i selectarea strategiilor prin calcule, tehnici i metode
diverse.
2. Elaborarea proiectului de plan.
n toate cazurile, un plan de afaceri trebuie s curpind cel puin urmtoarele
seciuni:
Un scurt istoric al afacerii;
Principalele obiective ale afacerii;
Evaluarea pieei precizndu-se mrimea segmentului de pia, categoria
de consumatori, nivelul concurenei, modul de abordare (penetrare) a
pieei etc.;
Pregtirea profesional, abilitile i capitalul ntreprinztorului;
Un plan al produciei bine argumentat;

11
Fondurile financiare necesare - destinaie i mod de utilizare, precizarea
obiectivelor financiare, respectiv rata de revenire ateptat a investiiei i
profitul obtenabil;
Documentele i rapoartele financiare trecute i de perspectiv, respectiv
raportul privind rezultatele financiare, fluxul bnesc i bilanul contabil
previzionate.
Planul de producie constituie o component semnificativ a unui plan de
afaceri i are rolul de a orienta activitatea de producie a unitii economice pe o
perioad de timp, n care, n urma unei fundamentri riguroase, sunt concretizate
principalele obiective de producie.
Consumurile de producie se stabilesc avnd ca baz datele fielor tehnologice.
Ele permit determinarea costului unitar, iar innd cont de nivelul preurilor
previzionate se va determina mrimea veniturilor i, mai departe, calcularea
indicatorilor de eficien economic, care s-ar putea obine, dac elementele luate n
considerare la argumentarea planului produciei se vor derula potrivit planului.
Aa dar, planificarea afacerilor este un proces de planificare complex,
continu, diapazonul larg al creia reflect noul mod de gndire la viitor, un nou
aspect al vieii antreprenoriale. Persoanele care elaboreaz planuri de afaceri trebuie
utilizeze aa procedee i metodici de planificare i argumentare economic, care s
reprezinte planul afacerii ca un sistem, iar nsi planificarea ca un proces, cu ajutorul
cruia acest sistem i adapteaz resursele la condiiile dinamice i incerte ale
mediului.
Prin urmare este absolut necesar cunoaterea de ctre manageri, economiti,
antreprenori a problemelor teoretice i metodologice fundamentale privind
organizarea i realizarea activitii de planificare i argumentare economic a
planurilor afacerilor. Devine astfel posibil stabilirea n timp a opiunilor i
prioritilor, alegerea celor mai bune soluii de rezolvare a problemelor, precum i
estimarea riscurilor probabile i a mijloacelor antirisc, prin studii i calcule de
specialitate, care se constituie n activiti i instrumente de anticipare, fie i mcar n

12
linii principale, a derulrii proceselor economice, pentru a feri unitatea economic de
pericolele care o pndesc sau de a le atenua.

13
Cap.2 Necesitatea planificrii i argumentrii economice
afacerilor

Planificarea, n general, este o realizare grandioas a raiunii omeneti i


reprezint un element firesc i necesar al comportamentului uman att n viaa
cotidian ct i n activitatea de afaceri. La fiecare etap istoric concret a evoluiei
economiei naionale planurile reflectau cerinele de baz ale legilor economice
obiective ale societii. Din aceste considerente, planificarea a fost i este o categorie
economic care regleaz evoluia forelor productive i a relaiilor de producie.
Potrivit opiniilor unor savani, necesitatea planificrii afacerilor rezult din
aciunea unor factori cu caracter general, ct i necesitatea de a lua n considerare prin
prevederi scrise a preocuprilor managementului privind realizarea acestei afaceri.
Ctre factorii generali, care impun elaborarea planurilor i argumentarea acestora se
refer: accelerarea schimbrii tehnice, economice i a mediului concurenial al
ntreprinderii; eliminarea factorilor de inerie n interiorul ntreprinderii, precum i
sporirea nivelului educaional al personalului [21, 22, 23, 24].
Peter Druker considera c, la nivelul unei ntreprinderi, n procesul de
conducere este nevoie de planificare, ca urmare a existenei a cinci elemente noi, cum
sunt:
mrirea duratei perioadelor pentru care trebuie adoptate decizii de
conducere sau de inovare, ceea ce face necesar ca prin planuri s se
poat lua n considerare riscurile i elementele neprevzute care pot
aprea;
rapiditatea schimbrilor i riscul inovaiei care impun luarea n
considerare a schimbrilor acestora printr-o planificare adaptiv i supl;
complexitatea crescnd att a ntreprinderii, ct i a sistemului economic
i social n cadrul cruia i desfoar activitatea, ceea ce impune
adoptarea unei strategii corespunztoare;

14
asigurarea, prin prevederile planurilor, a orientrilor obiectivelor i
rezultatelor urmrite;
cantitatea i diversitatea informaiilor de care trebuie s se in seama
impune existena unei activiti organizate de planificare care s
stabileasc ce tip de informaii sunt necesare n procesul de adoptare a
deciziilor. [25, p.88]
nfptuirea planificrii contribuie la evitarea disfuncionalitilor, care au
consecine negative asupra realizrii obiectivelor. Indiferent de nivelul la care se
realizeaz, planificarea trebuie s reflecte realitatea, ceea ce se dorete s se obin, s
se fundamenteze pe posibilitile existente i s vin n sensul evoluiei fenomenelor.
Din acest punct de vedere, este necesar s fie corelat cu cerinele mediului ambiant,
adic se acioneaz n direcia adaptrii unitii la mediul n care i desfoar
activitatea, mrindu-i ansele de manifestare economic viabil.
Planul de afaceri este foarte important, mai ales cnd vine vorba despre o
ntreprindere mic, ntruct aceasta este extrem de vulnerabil, chiar i la micile
schimbri ce apar pe pia. Modificrile ce apar n rndul clienilor, noile direcii de
aciune a concurenilor sau chiar schimbrile din mediul economic al ntreprinderii,
pot afecta fluxul de lichiditi ntr-un termen foarte scurt. Iar impactul negativ asupra
fluxului de lichiditi, neanticipat i care nu mai poate fi ajustat, poate da natere
falimentului. Aceste abordri adncesc analiza n scopul identificrii cauzelor care
genereaz 4 nivele de acceptare a planificrii:
Nivelul 1: planificarea este ignorat n mod deliberat;
Nivelul 2: planificarea este tratat ca o formul greu de neles i antreprenorul,
pur i simplu, orecunoate de form n cele din urm;
Nivelul 3: planificarea este luat n considerare n bun msur i se
recunoate c resursele trebuie alocate pe baza acestui proces pentru a obine
rezultatele dorite;
Nivelul 4: planificarea este luat n considerare foarte serios i se recunoate c
nu numai resursele trebuie alocate planificat, ci i faptul c planul poate schimba
fundamental direcia i natura activitii de afaceri.

15
n condiiile economiei de pia, planul de afaceri devine un instrument de
gestiune dinamic. Nu se poate accepta ideea c o unitate economic poate s
funcioneze normal fr existena unui sistem managerial, care s defineasc
orientrile principale n care se nscriu activitile ei, n cadrul relaiilor ce se
stabilesc ntre misiunea unitii i nevoile societii, manifestate prin cerinele pieei.
Instrumentul care faciliteaz conducerii unitii economice realizarea acestui
deziderat este, fr ndoial, planul de afaceri. Unii ntreprinztori vd n elaborarea
planului de afaceri un exerciiu academic i, ca urmare, evit s ntocmeasc planul
afacerii, ceea ce se dovedete a fi n detrimentul afacerii lor. Planul de afaceri este un
document care face cunoscute resursele existente i perspectivele de dezvoltare ale
unei uniti economice, i invit, n acest fel, sprijinul i cooperarea unor susintori
poteniali.
Elaborarea planurilor de afaceri, firesc, necesit mult struin din partea
managerilor, ns exist i un ir de avantaje:
i impune pe manageri s gndeasc spre viitor, i nu s triasc numai
cu ziua de azi.
Duce la o coordonare exact a aciunilor.
Stabilete indicatorii de baz ai activitii care pot fi supui controlului.
Impune managerii ntreprinderii s-i formuleze clar obiectivele.
Permite o previziune a schimbrilor care vor aprea i a anticipa
schimbrile inopinate ale situaiei.
Planul de afaceri are i rolul de a orienta unitatea economic n procesul
de schimbare a structurilor de producie, de adaptare la exigenele mereu
noi ale raportului cerere-ofert. Ipotezele de schimbare i consecinele
acesteia trebuie cunoscute n luarea deciziilor.
Mijloc de atragere a surselor de finanare. ntreprinztorii sunt tot mai mult
solicitai s prezinte creditorilor, finanatorilor sau potenialilor asociai planuri de
afaceri. Bncile, deintorii de capital, investitorii particulari, analizeaz amnunit
planul de afaceri al solicitantului de credit sau de participare la investiie, nainte de a

16
lua vreo decizie. Acetia trebuie s afle dintr-un plan de afaceri: n ce const afacerea;
motivele pentru care afacerea se consider profitabil; capitalul necesar.
Ca instrument previzional, planul de afaceri se prezint ca un sistem de decizii
i de orientri prin care se stabilesc niveluri, ritmuri i proporii ale dezvoltrii
viitoare a unitii economice, pe baza studierii atente a cerinelor manifestate pe pia,
precum i a resurselor disponibile, astfel nct s se obin o activitate ntemeiat pe
criterii de eficien economic, tehnic, ecologic i social. Cu toate acestea,
economistul francez Pierre Bauchet susine c planul nu este un remediu magic i
universal... acesta nu este dect un instrument, printre altele, i nc unul imperfect.
Dar... planificarea supl rmne n ateptarea a ceva mai bun, una dintre inovaiile
cele mai importante [9, p.12].
Prin plan se decide ce s se produc i cine este responsabil. Planul de afaceri
permite stabilirea n timp a tipurilor de resurse ce vor fi achiziionale pentru
realizarea scopului ntreprinderii. O asemenea activitate dac nu este planificat, nu
poate fi controlat i corectat n caz de dificulti n achiziionarea resurselor.
Unii ntreprinztori sunt forai s ia n considerare aspecte care le-ar putea
scpa la o abordare mai superficial. Pot fi descoperite astfel de puncte slabe ale
afacerii sau idei noi care ar putea s i sporeasc rentabilitatea. Nimeni nu se ateapt
ca previziunile planului de afaceri s se regseasc integral n realizrile efective;
totui, n cazul n care planul este bine ntocmit, datele sale pot servi drept un
instrument util de control al rezultatelor obinute.
Ca element indispensabil al managementului, planul de afaceri ndeplinete un
ir de funcii importante. n literatura economic ntlnim preri diferite referitor la
funciile planului de afaceri.
Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor presupune ca planul de afaceri s
defineasc clar scopurile i obiectivele afacerii, s stabileasc metodele de ndeplinire
a acestora, s identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face dup
criterii de maximizare a eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinat
din toate punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar).

17
Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale
unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i
amplitudinii devierilor de la plan, precum i modalitile de aciune a ntreprinderii
agricole n viitor.
Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului
de afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica proiectele de investiii. Totodat
acest instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa
capitalului i experiena n cazul n care exist alte avantaje (ideea afacerii,
oportuniti de pia considerabile etc.).
Funcia de generator de finanare cei mai muli creditori i investitori vor
face finanare numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea
planului de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor i
generrii profitului.
Prin prisma factorilor care demonstreaz necesitatea elaborrii planului de
afaceri i a funciilor pe care le ndeplinete, putem concluziona c un plan de afaceri
reprezint un instrument verificat de sporire a rentabilitii ntreprinderii agricole n
condiii de concuren, risc i activitate liber de antreprenoriat care:
servete la argumentarea eficienei afacerii i evaluarea rezultatelor
pentru o anumit perioad de timp, de aceea poate fi privit ca o unitate de
msur a gradului de atingere a succesului;
n majoritatea cazurilor se folosete ca mijloc de atragere a investiiilor
necesare;
este important s fie privit ca un proces de planificare i instrument de
dirijare intern a ntreprinderii, de aceea este un document care este
mereu revzut i corectat, ceea ce face unitatea agricol receptiv la
diferite genuri de inovaii;
servete drept reclam pentru afacerea promovat, ceea ce formeaz
reputaia de afaceri a ntreprinderii i se consider drept o carte de vizit;
reprezint un document, care are menirea de a asigura succesul afacerii
promovate, demonstreaz decizia de a merge la risc;

18
constituie un instrument de autoinstruire, iar elaborarea lui este un
proces continuu de cunoatere i autocunoatere;
este un mijloc de comunicare, prin faptul c este utilizat pentru atragerea
partenerilor strategici, deoarece anume planul de afaceri indic dac
afacerea va fi sau nu profitabil.
Acestea sunt motivele pentru care este necesar planificarea afacerilor n
unitile economice. Trebuie s tim ce ne poate rezerva viitorul i a ne adapta
gndirea i aciunile pentru a compensa orice impact potenial negativ. Nu ntmpltor
se consider c planul de afaceri reprezint o art, iar elaborarea lui necesit
profesionalism i artistism. Din toate acestea deducem c planul de afaceri reprezint
un sistem complex bazat pe interdependen i care reflect de o manier accesibil
ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp. Rolul su este nu numai de a demonstra
c afacerea merit s fie finanat, ci i de a ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul
an al afacerii.

19
Cap.3 Abordarea sistemic a planului de afaceri i administrrii
proiectelor

Pentru a exploata cu succes toate prioritile planificrii n cadrul activitii


curente a ntreprinderii, trebuie implementat abordarea de proiect ca tehnologie a
administrrii. Cu regret, deocamdat de acest lucru nu sunt preocupate dect marile
companii care doresc ca propria activitate s le devin i mai eficient. De asemenea,
dat fiind specificul activitii lor, managementul proiectelor este utilizat doar de un
numr mic de companii al cror business se menine pe realizarea unor sarcini
anumite, precum cele de consulting sau softdare. n majoritatea ntreprinderilor,
dezvoltarea i implementarea inovaiilor se efectueaz n mod anarhic, fapt care, date
fiind cauzele sus-menionate, duce la creterea considerabil a gradului riscurilor
operaionale i strategice [8].
Sarcina implementrii abordrii de proiect n ntreprindere poate fi divizat n
dou subsarcini: elaborarea metodologiei planificrii i organizarea nemijlocit a
procesului de planificare. ns, dac metodologiei planificrii de afaceri i
managementului proiectelor i-au fost consacrate destul de multe cri i lucrri
tiinifice, apoi la tema cum trebuie construit activitatea companiei, pentru a putea
organiza procesul continuu al planificrii, executrii, controlului i analizei
proiectelor exist foarte puin informaie. Organizarea unei asemenea activiti, ct
i meninerea standardelor managementului proiectelor reprezint adevrate know-
how inute n mare secret de anumite companii de consulting. De aceea rspunsul la
ntrebarea, cum trebuie organizat procesul planificrii la ntreprindere, adesea trebuie
s-l gseasc chiar ntreprinztorul nsui.
Managementul proiectelor presupune folosirea tuturor cunotinelor, experienei,
metodelor i mijloacelor n cadrul lucrrilor de proiect pentru satisfacerea cerinelor
prezentate fa de proiectul dat i pentru ndreptirea ateptrilor partenerilor de
proiect. Pentru a satisface aceste cerine i sperane, trebuie gsit mbinarea optim
dintre obiective, termene, costuri, calitate i celelalte caracteristici ale proiectului.
Metodologia managementului proiectelor, n ultima perioad, a fost inclus n
programa multor instituii de nvmnt, ns coninutul acestor cursuri nu cuprinde
20
informaia necesar privind mecanismele de realizare a gestiunii de proiect n
ntreprinderi concrete.
Organizaiile internaionale care elaboreaz standarde n domeniul
managementului proiectelor sunt Institutul de Management Proiecte PMI din
S.U.A. i Asociaia Internaional de Management Proiect (International Project
Management Association IPMA) cu reedina n Elveia.
Organizaiile menionate pregtesc i atesteaz specialiti n domeniul
managementului proiectelor, se ocup, de asemenea, de elaborarea recomandrilor
metodologice n domeniul gestiunii proiectelor din ntreprinderi concrete. n Rusia,
sunt reprezentate ambele aceste organizaii: PMI de filiala moscovit, iar IPMA
de Asociaia de Management Proiecte "Sovnet".
De cea mai mare popularitate n Rusia se bucur recomandrile Project
management body of knowledge (PMB o K) pregtite de PMI. Acestea conin
metodele de baz ale managementului proiectelor i includ seciuni ca: dirijarea
dimensiunii (scrii) proiectului, gestionarea descrierii proiectului, bugetului
proiectului, managementul riscurilor, personalului, contractelor etc. etc.
Procesele managementului proiectelor sunt legate de procesele planificrii de
afaceri. Planificarea de afaceri n cadrul ntreprinderi exist la cteva niveluri. Pe de-
o parte, aceasta nu reprezint dect unul dintre procesele managementului proiectelor.
Pe de alt parte, busines-planificarea activitii ntregii ntreprinderi poate include
indicatorii generalizatori ai realizrii mai multor proiecte (vezi figura 1).
Fiind realizat lan diferite niveluri ale managementului, planificarea de afaceri
strbate ntreaga structur a ntreprinderii, manifestndu-se, n unele cazuri, ca
instrument, iar n alte cazuri stabilind obiectivele pe termen mediu ale ntreprinderii,
conform crora sunt iniiate proiectele de dezvoltare a companiei. Totodat, dup
propriile metode aplicate, aceste dou niveluri difer n mic msur, deosebindu-se
doar prin gradul detalierii.

21
Sursa: Elaborat de autor.
Figura 1. mbinarea planificrii de afaceri cu managementul proiectelor
dintr-o singur ntreprindere.
Unul dintre conceptele de baz care trebuie cunoscut nainte de a purcede la
elaborarea planului de afaceri este conceptul de sistem, care, dup cum se tie se
aplic demult i cu succes n diverse ramuri ale tiinei. Conceptul de sistem are o
istorie lung. nc n antichitate a fost formulat teza conform creia ntregul este mai
mare dect suma elementelor sale. Conceptul de sistem se afl n legtur organic cu
conceptele de integralitate, subsistem, raport, relaie, structur, ierarhie,
multinivelitate etc. Acest termen este utilizat pentru caracterizarea obiectelor
complexe ca un tot indivizibil. n noiunea de "sistem", n diferite etape ale analizei
acesteia, poate fi nglobat un cu totul alt coninut, se poate vorbi despre sistem n
diferite forme, n funcie de sarcina ce i-a stabilit-o cercettorul.
nsi definiia de sistem indic una dintre principalele sale trsturi
caracteristice el este compus din elemente. Aceste elemente se numesc, de regul,
subsisteme. nc o proprietate important a sistemelor const n faptul c oricare
dintre ele reprezint, la rndul su, un element al unui sistem sau suprasistem i mai
mare. O asemenea structur cu multe niveluri se numete ierarhie a sistemelor.
Niciun sistem nu este venic: sistemele apar, trec prin perioadele formrii,
nfloririi, declinului i, n cele din urm, sunt schimbate de alte sisteme. Adic, n
afar de interaciunea cu mediul interior i cel exterior, orice sistem se modific cu
timpul i cunoate att o stare anterioar, premrgtoare, ct i o stare ulterioar,
viitoare.

22
Abordarea sistemic const n studierea obiectului n mediul su, aprecierea lui
ca sistem ce se mic n timp. n funcie de obiectele economice date, prin abordarea
sistemic se are n vedere, de regul, studierea complex a obiectului, ca un tot
indivizibil, de pe poziiile analizei sistemice. Conform principiilor analizei sistemice,
orice problem aprut n faa sosietii trebuie cercetat n contextul su integral, ca
un sistem n cadrul interaciunii tuturor componentelor sale, de cele mai dese ori ca
o organizaie de componente cu un scop comun. ns sistemele materiale reale sunt
foarte complexe, i de aceea pentru realizarea scopurilor analizei sistemice sunt
folosite modele care reflect cu o anumit aproximaie proprietile sistemului real.
Adic, n procesul analizei sistemice, e necesar s se construiasc un model explicativ
ce ar reda ntructva sistemul real, efectiv.
Construirea i dezvoltarea modelelor explicative ncepe cu colectarea informaiei
i analiza unor fapte separate, ce pot permite s facem anumite generalizrii i s
descoperim o serie de legiti empirice. Mai departe, vom trece la determinarea
mecanismelor care pot realiza aceste legiti. Se poate afirma cu certitudine: dac
exist vreo legitate confirmat de fapte, existi mecanisme care asigur manifestarea
acestei legiti. Cunoaterea acestor mecanisme ne poate ajuta s ne explicm i s
prevedem comportarea sistemului.
Aadar, n cadrul definiiilor de mai sus, abordarea sistemic i analiza sistemic
se pot manifesta sub aspectul metodologiei cercetrii obiectelor complexe prin
prezentarea lor n calitate de sisteme, prin modelarea acestor sisteme i analiza lor.
Anume analiza sistemic ne permite s descoperim condiiile care dau cele mai bune
rezultate ale funcionrii i optimizrii sistemului.
Orice organizaie economic poate fi clasificat la tipul, cruia i este proprie
funcia gestiunii (atractivitate contienti cu scop bine determinat) i n care
principalele elemente sunt oamenii. O astfel de organizaie se numete sistem social.
Sistemul social, de asemenea, este dinamic i trebuie studiat n cadrul timpului. De
regul, acesta e un sistem neliniar, cu interaciuni neliniare i legi neliniare de
dezvoltare.
De obicei, sistemul economic are cteva traiectorii de evoluie destul de stabile,

23
care sunt alternative. Cu timpul, deplasndu-se pe una dintre traiectorii, acest sistem
acumuleaz o serie de modificri nesemnificative. Atingnd volumul critic de
modificri, sistemul devine instabil i trece pe urmtoarea traiectorie stabil. Astfel,
se produce dezvoltarea, apoi urmeaz declinul sistemelor economice n timp. Pentru a
descrie dezvoltarea sistemului economic n timp al unei anumite ntreprinderi, se
utilizeaz planificarea de afaceri.
Planificarea de afaceri n cadrul companiei, de asemenea, presupune o abordare
sistemic. n limitele acestei abordri, e necesar s se construiasc ntreprinderii, cu
luarea n calcul a scopurilor stabilite anticipat i inndu-se cont, totodat, de legile
dezvoltrii unor asemenea sisteme economice, apoi s fie inute sub observaie att
structura companiei nsi, ct i mediul ei exterior. n plus, trebuie observate i
modificrile din acest complex, care se vor produce n timp.
S aducem doar un exemplu. Compania analizeaz un proiect de lansare a unui
produs nou pe pia. Dac nu va fi utilizat abordarea sistemic, specialitii si nu vor
putea evalua dect vnzrile noului produs. n cadrul abordrii sistemice, ns,
compania va reui s evalueze produsele existente, produsele-concurente, starea
ramurilor conexe (nrudite) i ali factori, iar dup aceea i va putea da seama,
bunoar, c noul produs al companiei l concureaz parial pe cel vechi. Deci, n
afar de creterea vnzrilor noului produs, e necesar s planificm scderea
volumului de vnzri al vechiului produs, adic sinem seama de toate modificrile
determinate de proiect n compania dat ca sistem unitar.
Implementarea abordrii sistemice este justificat i oportun nu numai n cazul
elaborrii unui singur plan de afaceri. Ea este necesar n perioada organizrii
procesului nsui al planificrii de afaceri n cadrul ntreprinderii. n caz contrar, acest
proces va necesita un consum exagerat de resurse fr a avea certitudinea unui
rezultat pozitiv, adic acesta va fi ineficient.
n ultima vreme, trim ntr-o lume care se schimb cu rapiditate. Dac mediul
nconjurtor este stabil, are rost s lucrezi cu structurile organizaionale durabile. Dar
n perioada actual de schimbri brute a acestui mediu aa ceva este cu neputin. O
lume ce se schimb rapid necesit apariia unor noi organizaii care se dea dovad de

24
flexibilitate n business.
Transformrile necontenite ale mediului exterior de afaceri determin nevoia
elaborrii unor noi strategii de dezvoltare a firmei. Pentru a supravieuirii i a
progresa n condiiile de pia, e nevoie ca deciziile de afaceri s aib mai multe
variante i s fie nestandarde, iar operaiile, inovaiile economice s fie neordinare n
toate sferele de activitate i pe diverse piee.
Inovaiile, ca baz a strategiei dezvoltrii firmei, nu includ doar elaborri tehnice
i tehnologice, ci i cutarea i utilizarea unor forme noi de business, metodelor
moderne de activitate pe pia, unor mrfuri i servicii noi, unor instrumente
financiare avansate. Ele se caracterizeaz printr-un nivel tehnologic mai nalt, prin
caliti de consum ale mrfurilor sau serviciilor mai bune comparativ cu produsele
anterioare. Inovaiile constituie cel mai important factor al funcionrii stabile a
structurilor antreprenoriale, financiare, de credit i a altor structuri care pot asigura
creterea economici competitivitatea firmei.
Vom remarca dou modele de dezvoltare a firmei: clasic i inovaional.
Modelul clasic reprezint tradiionala reproducie (producie) lrgit
reproductiv n condiiile unei cereri stabile. n cadrul acestui model, concepia
comercial a dezvoltrii ("ct mai multe mrfuri de acelai fel") a firmei poate fi
realizat, n primul rnd, pe seama factorilor externi i doar, n rndul al doilea, pe
seama factorilor interni.
Al doilea model presupune a dezvoltare inovaional, care necesit cutarea unor
ci noi prin realizarea concepiei eficienei crescnde pe baza businessproceselor
investiionale, ce au un caracter mult mai riscant. Acest model cere permanente
modificri inovaionale, asigurate pe calea planificrii i implementrii proiectelor
investiionale. Obiectivele strategice, n cadrul respectiv, sunt creterea
competitivitii i valorii de pia a firmei.
Particularitatea distinctiv a celui de-al doilea model const n faptul c n prima
etap a aplicrii lui se formeaz ideea inovaional. Aceasta fiind procesat detaliat n
planul de afaceri, este implementat apoi prin realizarea proiectului inovaional.
Anume cel de-al doilea mod de dezvoltare, dei e mai riscant, i asigur

25
companiei prioritate concurenial n condiiile schimbrii rapide a mediului exterior
i intensificrii concurenei. Tocmai de aceea pentru ntreprindere este foarte
oportun realizarea abordrii sistemice n managementul proiectelor inovaionale i
planificarea de afaceri.
Pentru a soluiona aceast problem n cadrul ntreprinderii, este necesar
implementarea unor proceduri manageriale speciale. Astfel, organiznd procesuli
planificrii de afaceri, trebuie s se stabilieasc din timp numrul participanilor la
proces, rolul acestora, ordinea interaciunii subdiviziunilor companiei, surseler de
informaie, modul de repartizare a responsabilitii, termenele realizrii procesului.
Practica demonstreaz c n etapa iniial a devenit tradiional situaia cnd
funcia planificrii afacerilor este atribuit seciei financiare a companiei. Acest mod
de abordare, ns, este total greit din punct de vedere metodic i, chiar de la nceput,
procesul va fi lipsit de caracterul su sistemic, fiindc, n cazul dat, de elaborarea
planului de afaceri sunt nevoii s se ocupe specialitii de profil ngust, pe lng
faptul c trebuie s-i ndeplineasci funciile lor de baz. Drept rezultat, n planul de
afaceri vor fi analizate detaliat doar problemele financiare, n timp ce alte aspecte nu
vor fi dezvluite dect superficial, iar o parte a problemelor ar putea rmne, n
genere, neatinse, precum problemele marketingului, desfacerii etc.
A devenit deja frecvent situaia n care gestionarea i pregtirea proiectului sunt
puse n sarcina managerului funcional de profil. E o eroare i aceasta, ntruct un
atare manager poate fi specialist foarte bun n domeniul su, dar nicidecum nu
nseamn ctie cum s organizeze just acest proces. Acestor specialiti, de
asemenea, le scap multe probleme-cheie.
De exemplu un conductor de producie, probabil, va cerceta superficial
problemele marketingului i finanelor, iar sarcina pregtirii (elaborrii) proiectului
pentru crearea noului produs, mai mult ca sigur c o va face s eueze.
Totui, n orice ntreprindere poate aprea situaia cnd funcia planificrii de
afaceri s fie pus n sarcina unui specialist, desemnat n mod special pentru aceasta,
care e destul de competent n probleme dat. Aici, ns, apare o alt problem: o
anume funcie de conducere se dovedete a fi legat de o persoan concret. n cazul

26
plecrii acesteia din companie, funcia respectiv va fi compromis i va fi nevoie de
multe eforturi pentru a o revitaliza.

Pentru a evita asemenea situaii i a pune la punct procesul dezvoltrii, e


necesar ca la ntreprindere s fie elaborate standardele planificrii de afaceri i
gestiunii a proiectelor, precum i o structur organizaional special, care se va
ocupa de pregtirea i administrarea proiectelor (vezi figura 2).

Structura organizaional Documentaia


pentru susinerea normativ intern

Sursa: Elaborat de autor.


Figura 2. Structura sistemului de gestiune a dezvoltrii companiei.

Separarea funciilor manageriale ntr-un proces de afaceri aparte va oferi


posibilitatea evitrii erorilor sus-menionate i realizrii unei planificri mai eficiente
i implementrii reuite a proiectelor de dezvoltare n ntreprindere.

27
Cap.4 Studiul de fezabilitate un instrument de afaceri valoros

Primul pas studiul de oportunitate. Studiul de oportunitate reprezint primul


pas n realizarea unui proiect de investiii i const n identificarea i analiza
oportunitilor de investiii ntr-o anumit industrie, zon geografic sau afacere
concret.
La nivel macroeconomic studiul trebuie s analizeze n ansamblu potenialul de
investiii i interesul economic general al realizrii investiiei. Analiza potenialului de
investiie presupune studiul ariei geografice, al sectorului industrial i al resurselor
disponibile; analiza interesului pentru investiie presupune studiul situaiei actuale a
economiei naionale, eventualele probleme structurale ale sectorului industrial etc.
La nivel microeconomic este necesar identificarea condiiilor ce trebuie
ndeplinite de investitori pentru a realiza investiia i presupune o trecere n revist a
perspectivelor de afaceri, a autoritilor de promovare a investiiilor i a instituiilor
financiare potenial finanatoare.
n cadrul studiului de oportunitate se folosesc n principiu estimri i nu se face
o analiz detaliat, costurile sunt de regul preluate de la proiectele comparabile, existente
sau n curs de implementare, nefiind bazate pe ofertele ferme ale furnizorilor.
Pasul al II-lea: studiul de prefezabilitate. Pentru a redacta un studiu de
fezabilitate reuit, care s v poat oferi rspunsurile necesare, este bine s realizai
mai nti un studiu de prefezabilitate. Acesta v va permite analiza alternativelor din
cadrul proiectului de investiii, precum i a atractivitii de ansamblu a acestuia.
O astfel de analiz realizat n cadrul studiului de fezabilitate ar necesita alocarea
un volum mai mare de timp i resurse financiare, aceasta datorit rigorii sporite
impuse studiului de fezabilitate. La nivelul studiului de prefezabilitate sunt
acceptabile estimri pentru elementele de cost mai puin importante, nu ns i pentru
elementele principale. Chiar i aa, studiul de prefezabilitate nu necesit un volum aa
de ridicat de timp i resurse ca studiul de fezabilitate.
Studiul de prefezabilitate i cel de fezabilitate au structur identic, diferenele
fiind bazate pe detalierea informaiei i profunzimea n care sunt analizate alternativele.

28
Alternativele sunt detaliate la nivelul studiului de prefezabilitate, datorit faptului c o
detaliere riguroas a acestora n cadrul studiului de fezabilitate ar fi costisitore i ar
implica un volum mare de munc.
Studiul de prefezabilitate trebuie s fie redactat astfel nct s acopere
urmtoarele aspecte:
analiza tuturor alternativelor;
prezentarea ideii de afaceri i a argumentelor pro;
determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului;
identificarea i prezentarea potenialilor investitori;
evaluarea efectelor asupra mediului natural.
Aadar, nainte de a continua cu un studiu de fezabilitate este recomandabil" s
v dorii s realizai o analiz de prefezabilitate pentru a v face o idee general
asupra ideii dumneavoastr de afacere. Un studiu de prefezabilitate poate fi realizat
pentru a v ajuta s alegei din mai multe scenarii doar pe acelea care merit s fac
obiectul unui studiu de fezabilitate, unei analize mai amnunite (i deci mai costisitoare).
Dac aflai de la nceput c o idee nu este viabil, vei economisi foarte mult timp i
bani. Dac, dimpotriv, informaiile gsite v conving s continuai cu un studiu de
fezabilitate, rezultatele acestei analize v vor fi utile n continuare.
Pasul al III-le: studiul de fezabilitate. Dup cum implic i numele, studiul de
fezabilitate este analiza fezabilitii unei idei. Un asemenea studiu trebuie s rspund
la ntrebarea merit s implementm acest proiect?" i toate activitile lui trebuie s
fie orientate ctre gsirea rspunsului real. Dac un antreprenor realizeaz c ideea sa de
afaceri nu este viabil sub nici un scenariu, acesta va economisi bani, timp i munc,
resurse importante, care vor putea fi utilizate n identificarea i implementarea unei
idei de afaceri cu adevrat funcionale.
O afacere viabil este cea care va genera un ctig i un profit adecvate, lund n
calcul riscurile asociate, va rmne viabil pe termen lung i va ndeplini obiectivele
fondatorilor si. Un studiu de fezabilitate poate analiza o firm start-up, cumprarea
unei afaceri deja existente, expansiunea activitilor unei companii etc.

29
Studiul de fezabilitate arat cum ar opera afacerea lund n calcul un anumit set
de ipoteze - tehnologia folosit (cldiri, echipament, procesul de producie etc), piaa
i aspectele financiare (nevoile de capital, volum, costul bunurilor, salarii etc).
Studiul este primul moment din procesul de dezvoltare a proiectului cnd toate piesele"
sunt asamblate pentru a vedea dac mpreun pot funciona corect astfel nct s rezulte
un concept viabil din punct de vedere tehnic i economic. Studiul arat, de asemenea,
ct de influenabil este afacerea la schimbri n aceste ipoteze de baz.
Cu ct ipotezele iniiale sunt mai aproape de realitate, cu att mai valoros va fi
n final proiectul. Dac presupunerile sunt prea optimiste sau simpliste, este posibil ca
partenerii i investitorii s nu aprecieze rezultatele finale. De asemenea, un studiu ar
trebui ntotdeauna s fac o distincie clar ntre informaii concrete i presupuneri.
Sursele acestor informaii i procesul de raionalizare din spatele ipotezelor-cheie ar
trebui notate n anexe pentru mai mult claritate.[26]
Redactarea studiului de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate evalueaz potenialul proiectului pentru succes.
Obiectivitatea perceput n aceast evaluare este un factor important pentru
credibilitatea lui n faa investitorilor sau creditorilor care ar putea cere un asemenea
studiu, dar este n primul rnd important pentru ntreprinztor, care are nevoie de
informaii reale, i nu de o consolidare fals a viselor sale. De asemenea, realizarea
unui studiu de fezabilitate presupune cunotine solide n domenii tehnice i
financiare legate de proiect. Pentru aceste motive, n majoritatea cazurilor, studiile
sunt realizate de consultani exteriori firmei.
Un astfel de studiu nu ar trebui s fie realizat pentru a susine ideea
antreprenorului c proiectul va avea succes.dimpotriv, ar trebui s fie o evaluare
obiectiv a anselor de succes a proiectului. Studii cu concluzii att pozitive, ct i
negative pot ajuta antreprenorul s ia o decizie corect. Uneori i finanatorii pot cere
un studiu de fezabilitate, ns rolul principal al studiului nu este de a asigura obinerea
finanrii(aici intervine planul de afaceri), ci s furnizeze toate informaiile necesare
pentru ca antreprenorul s neleag dac afacerea merit sau nu demarat.

30
Dac proiectul de afaceri necesit construcia unui obiectiv(fabric, aripa unei
fabrici, ser etc.), atunci este necesar consultarea unor arhiteci i ingineri. Expertiza
necesar va fi descris n studiul de fezabilitate, incluznd i schiele proiectului
construciei.
Studiul de fezabilitate este de obicei realizat dup ce persoanele implicate n
proiect au discutat mai multe alternative pentru implimentarea ideii n afaceri. n
acest context, prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numrul alternativelor este
de obicei rapid dimnuat. n timpul procesului de realizare a studiului pot fi investigate
mai multe modaliti de organizare a afacerii i de poziionare aprodusului pe pia,
urmndu-se ca scenariile viabile s fie ulterior discutate pentru a se lua o decizie
final.

Arat care sunt


Arat dac ideea este informaiile necesare
sau nu viabil

Studiul de fezabilitate

Permite analizarea alternativelor de


transformare a ideii n realitate

Schema 3 . Fuciile studiului de fezabilitate


Surs:Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri Bisa
Cristina p.17.
Coninutul studiului de fezabilitate
Un studiu de fezabilitate este un plan mai simplu, care include un rezumat al
ideii de afacere, obiective, o analiz sumar a piei ia analize preliminare ale
costurilor, preurilor i ale altor cheltuieli probabile. Acest tip de plan este necesar
pentru a decide dac afacerea merit demarat.

31
Studiile de fezabilitate conin cmponente tehnice i financiare. Structura exact
a fiecrui studiu variaz n funcie de industria studiat, de factorii critici ai
proiectului, de metodele alese pentru realizarea studiului i de buget. Accentu va fi
pus pe anumite seciuni n funcie de nevoile celui pentru care este realizat studiul
respectiv.
Aadar, studiul de fezabilitate este documentaia care se ntocmete n vederea
analizrii unei poteniale investiii din punct de vedere al utilizrii eficiente a tuturor
resurselor financiare, umane i materiale. n cadrul acestuia se realizeaz modul n
care sunt satisfcute cerinele tehnice i economice impuse de sectorul de activitate al
proiectului de investiii i/sau al afacerii. Dei fiecare studiu este unic n funcie de
diferii factori, n general acesta include:
Pri scrise:
Descrierea funcional i tehnologic, inclusiv memorii tehnice pe
specialiti (tehnologie, arhitectur, structura i rezistena etc.) i
evidenierea soluiilor tehnice, cu recomandri privind tehnologia de
realizare i condiii de exploatare a fiecrui obiectiv;
Analiza asigurrii cu utiliti (ap, energie electric, combustibil etc.);
Analiza necesitilor de personal aferent investiiei;
ntocmirea Devizului general estimativ al investiiei i a Devizelor pe
obiecte;
Calcularea, analizarea i interpretarea principailor indicatori ai
investiiei;
Analiza produciei i desfacerii, a costurilor cu materii prime,
materialele, combustibilii i energia consumate pentru fiecare produs i
preurile de procurare a acestora, a manoperei i a cheltuielilor generale
ale unitii;
Finanarea investiiei.
Pri desenate:
Plan de amplasare n zon;
Plan general;
32
Plan de arhitectur planurile nivelurilor, faadelor, vederi, seciuni
pentru principalele obiecte de investiii din cadrul proiectului.
Avize i acorduri:
Avizele i acordurile uzuale aferente investiiei sunt certificatul de urbanism,
acordurile i avizele petru protecia mediului i a apelor, avizul sanitar etc.
n continuare voi efectua un studiul de fezabilitate al Aderent-GrupSRL
1. Rezumat si concluzii
1.1. Introducere
Societatea cu Rspundere Limitat Aderent-Grup din oraul Chiinu i
propune n anul 2008 s i dezvolte semnificativ activitatea prin achiziionarea unei
maini de construcii tip macara, producie German.
Societatea i are sediul n oraul Chiinu str. Dr. Viilor 29, of. 73. Este
nmatriculat de Camera nregidtrrii de Stat ca societate cu rspundere limitat cu un
capital de 5400 lei, cu numr de nregistrare 100260003819 MD 0037256.
1.2. Descrierea pe scurt a proiectului
Investiia const n achiziionarea unei maini de construcii de tip macara
pentru continuarea construciei activelor imobiliare destinate vnzrii.
1.3. Cost final
Investiia total evaluat la preurile lunii ianuarie 2008 este de 1575000 lei
ceea ce nseamna la cursul de 10.5 lei = 1$ constituie 150000 $.
1.4. Sursele de finantare
Proiectul urmeaz sa fie realizat n baza unui credit solicitat de la Victoriabank
, n sum de 1000000 lei, i din surs proprie de 575000 lei. n consecin finanarea
este n proporie de 63,49 % pe baza unui credit de investiii i 36,51 % surse
proprii(prin convertirea creanelor comerciale n mijloace bneti).
1.5. Rambursarea creditului
Rambursarea creditului se va efectua pe baza drii n exploatare a imobilului i
mai trziu prin nchirierea utilajului de construcie n timp de 3 ani:
Anul 1 250000 lei
Anul 2 250000 lei

33
Anul 3 500000 lei
2. Aderent-Grup SRL.
2.1. Identificare
Societatea Aderent-Grup este o societate cu rspundere limitat, nfiinat n
anul 2000 cu sediul n oraul Chiinu str. Dr. Viilor 29, of. 73.
Este nmatriculat de Camera nregidtrrii de Stat ca societate cu rspundere
limitat cu un capital de 5400 lei, cu numr de nregistrare 100260003819 MD
0037256.
2.2. Obiectul de activitate
Societatea Aderent-Grup SRL are ca obiect de activitate activitatea de
construcii, pecum i oferirea serviciilor de reparaie.
2.3. Cifra de afaceri
Tabelul 2.1.1[anexa2,3]
Anul Profit net Profit brut Impozit
2005 17084 140525 2687
2006 (693086) 3066
2007 20606 806162 15500

Profit net Profit brut


Rata profit = ------------------- x 100 = ----------------- x 100
C.A C.A

Tabelul 2.1.2 [anexa2,3]

2005 2006 2007


C.A 867510 252180 5331053

2.4. Rata profitabilitatii


Tabelul 2.1.3. [anexa2,3]
Anul Profit brut C.A Rata
profitabilitii
2005 140525 867510 16.19

34
2006 3066 252180 1,21
2007 806162 5331053 15,12

3. Indicatori economici
3.1. Venituri cheltuieli
Din analiza datelor de bilan n anii 2005, 2006, 2007, rezult c
indicatorii economici de baz au avut urmtoarea tendin reprezentat n
tabelul urmtor.
Venituri - cheltuieli - profit
Tabelul 2.1.4. [anexa2,3]
Nr. crt. Indicatorul 2005 2006 2007
1 Venituri 872151 269118 5348604
* operaionale 867510 252200 5336667
* neoperaion. 4641 16918 11937
2 Cheltuieli 855067 962204 5327998
* operaionale 847461 959562 5300827
* neoperaion 7606 2642 27171
3 Rezultat brut 17084 -693086 20606
* operaional 20049 -707362 35840
* neoperaion -2965 14276 -15841

Rezultatul brut = Venituri Cheltuieli


Din datele din tab. 4 rezult o evoluie descendent n anul 2006 fa de
anul 2005 aproape de 100 %, i o evoluie ascendent a rezultatului brut n anul
2007 fa de anul 2006 .
Evoluia ratei profitului
Tabelul 2.1.5 [anexa2,3]
Anul CA la costuri
2005 867510 726985
2006 252180 249114
2007 5331053 4524891

35
Tabelul 2.1.6 [anexa2,3].
Anul la C.A la costuri
2005 16.19 19.32
2006 1,21 1,23
2007 15,12 17,81

3.2. Creante - datorii


Tabelul 2.1.7. [anexa2,3]
Indicatori 2005 2006 2007
Creane 20737266 21182265 4343178
Datorii TS 298623 465724 516873
Sold 20438643 20716541 3826305

3.3. Indicatori de referinta

Tabelul 2.1.8 [anexa2,3]


Nr. Indicator 2005 2006 2007
crt.
1 Venituri totale 872151 269118 5348604
2 Cheltuieli totale 855067 962204 5327998
3 Profit brut 140525 3066 806162
4 Profit net 17084 (693086) 20606
______
5 Dividende ------- --------
6 Capital social 2160 2160 4860
7 Nr. angajai 12 11 13
8 Active totale 27238476 27826420 9063474
9 Datorii 27224574 29877173 11092890
10 Creane 20737266 21182265 4343178
______ ______ ______
11 Litigii
12 Active curent 26805413 27422891 8506014
13 Datorii curente 298623 465724 516873
14 Stocuri 4524884 6226612 4161300

36
15 Capital permanent 26939853 27360696 8546601
16 Fond rulment 26506790 26957167 7989141
18 Cifr afaceri 867510 252180 5331053

3.4. Indicatori de lichiditate


Tabelul 2.1.9 [anexa2,3]
Nr. Denumire Algoritm de 2005 2006 2007
crt. indicator calcul
1 Rata solvabilitii Active totale
generale Rb = ------------------ 89,76 59,74 17,53
Datorii curente

3.5. Indicatori de echilibru financiar


Tabelul 2.1.10
Nr Denumire indicator Algoritm de calcul 2005 2006 2007
cr
Rata autonomiei Capital propriu
1 financiare (Rd) Rd = ---------------------- 0,05 ----- ----
Capital permanent
Datorii totale
2 Rata datoriilor (Rj) Rj = ----------------------- 0,99 1,07 1,22
Active totale

3.6. Indicatori de gestiune


Tabelul 2.1.11 [anexa2,3]
Nr Denumire indicator Algoritm de calcul 2005 2006 2007
cr
Rotaia activelor Cifra de afaceri
1 circulante (Ro) Ro = --------------------- 4,19 30,39 4420
Active circulante
Rotaia activelui Cifra de afaceri
2 total (Rp) Rp = ---------------------- 0,031 0,009 0,588
Active totale

3.7. Indicatori de rentabilitate


Tabelul 2.1.12 [anexa2,3]
Nr Denumire Algoritm de calcul 2005 2006 2007
cr indicator

37
Rata rentabilitii Profit brut
1 Rr = ----------------------- 0,0052 0,0001 0,094
economice (Rr)
Capital permanent
Rata rentabilitii Profit net
2 Rs = ----------------------- 0,0006 ------ 0,024
financiare (Rs)
Capital propriu

4. Proiect
4.1. Prezentare general
Societatea Aderent-GrupSRL a decis s dezvolte activitatea societii,
astfel nct n urmtorii trei ani societatea s creasc cifra de afaceri anual cel
puin de 10 ori fa de anul 2007, n preuri valabile n ianuarie 2008.
n acest scop a decis achiziionarea unei maini macara.
Structura investiiei
Tabelul 2.1.13 [anexa2,3]
Nr Denumire furnizor Nr. factur tip Valoare
crt de act lei $
1 S.C. Eurotruks SRL 573/01.02.1999 1575000 150000
2 TVA Conform 315000 30000
legislaiei 20 %
3 TOTAL x 1890000 1800000

4.2. Costuri
Din datele prezentate n capitolul anterior rezult c investiia se va ridica
la valoarea de 1575000 lei din care 1000000 lei reprezint un credit solicitat la
Victoriabank iar 575000 lei reprezint surse proprii.

4.3. Condiii pentru acordarea mprumutului


Creditul n valoare de 1000000 lei s-a solicitat la banca din efortul de
finalizare a investiiei din etapa I i se solicit n urmtoarele condiii:
- Perioad de rambursare - 3 ani
- Perioad de graie - 6 luni
- Dobnd - 25 % pe an

38
- Rate scadente - trimestrial
- Data acordrii - iunie 2008
4.4. Garanii
Pentru creditul de 1000000 lei, sunt asigurai n sum de 1080000 lei dup
cum urmeaz:
- Apartament str. Aleco Russo bl. A5, ap. 23 - 960000 lei
- Autoturism Dacia 1310 - 120000 lei
TOTAL 1080000 lei
4.5. Rambursarea Creditului
n cazul acordrii creditului la data de 15 iunie 2008 n condiiile
prezentate la punctul 4.3. va trebui rambursat suma de 1750000 lei
reprezentnd creditul acordat, iar 750000 lei reprezentnd dobnda.
Din tabelul 17 se deduce c defalcat pe an trebuie pltit pe an la banc
urmtoarele sume:
an I 500000 lei
an II 500000 lei
an III 750000 lei
Rambursarea creditului i dobnzilor aferente
Tabelul 2.1.14 [anexa2,3] lei
Anul Ziua/luna Sold Rat Dobnd Rat +
credit 25% Dobnd
______ ______ ______
2008 15 iunie 1000000
______ ______ ______
2008 15 septembri 1000000
2008 15 decembri 812500 187500 187500 375000
2009 15 martie 750000 62500 62500 125000
2009 15 iunie 687500 62500 62500 125000
2009 15 septembri 625000 62500 62500 125000
2009 15 decembri 562500 62500 62500 125000
2010 15 martie 500000 62500 62500 125000
2010 15 iunie 375000 125000 62500 187500
2010 15 septembri 250000 125000 62500 187500

39
2010 15 decembri 125000 125000 62500 187500
------------ 125000
2011 15 martie 62500 187500
TOTAL x 1000000 750000 1750000

Rezultate i concluzii
Rolul studiului de fezabilitate este de a furniza o analiz aprofundat a
scenariilor i ideilor identificate de ntreprinztor pentru a vedea dac proiectul este
viabil i mai ales n ce condiii, sub ce scenariu. Un studiu complet ar trebui s
permit destinatarilor s ia decizii mai bune n legtur cu aspectele strategice ale
unui anumit proiect, deci ar trebui s conin informaii reale i concrete n legtur
cu afacerea analizat.
Concluziile studiului de fezabilitate ar trebui s prezinte clar scenariile
analizate, mpreun cu implicaiile, punctele forte i punctele slabe ale fiecruia.
Antreprenorul sau efii de proiect trebuie s analizeze aceste rezultate i mai ales
toate ipotezele de baz care au fost utilizate. Acum este momentul s fii sceptic.
Nu v ateptai ca o alternativ s v sar pur i simplu n ochi ca fiind cel mai
bun scenariu! Studiile de fezabilitate sunt rareori complet pozitive sau negative. Chiar
dac s-au obinut informaiile necesare i s-au investigat toate alternativele, rareori se
poate vorbi despre rezultate pozitive sau negative, iar decizia de a implementa sau nu
o idee de afacere de cele mai multe ori nu este clar trasat de ctre studiu.
n final, studiul n sine nu va determina dac este bine sau nu ca un proiect s
fie iniiat Antreprenorul sau viitorii parteneri sunt pn la urm cei care trebuie s
decid dac beneficiile vor justifica riscurile investiiei. Rezultatele studiului vor oferi
doar baza informaional, analiznd presupunerile de baz ale afacerii i artnd cum
variaz rezultatele n ipoteze diferite. n felul acesta, riscul implementrii unui proiect
de afaceri va fi redus substanial.
d)De ce s realizai un studiu de fezabilitate?
Demararea unei afaceri noi presupune destul de multe dificulti. Dezvoltarea
unui proiect de la ideea iniial pn la stadiul operaional este un proces complex,
care necesit mult timp i efort. Foarte multe idei nu ajung la stadiul operaional, iar

40
foarte multe dintre cele care ajung, eueaz n primele 6 luni. nainte ca potenialii
membri i parteneri ai unui proiect de afacere s investeasc timp i bani, acetia
trebuie s stabileasc dac proiectul este viabil din punct de vedere economic i dac
avantajele investiionale depesc considerabil riscurile asociate.
Studiile de fezabilitate permit planificatorilor s dezvolte ideile lor pe hrtie
nainte de implementarea lor propriu-zis. Aceast metod poate dezvlui erori mari
ale proiectului nainte ca implementarea lor s afecteze n mod negativ afacerea.
Aplicarea leciilor nvate din studiile de fezabilitate vor contribui n mod semnificativ la
reducerea costurilor proiectului de afaceri.
Studiul de fezabilitate prezint aadar riscurile i veniturile proiectului, astfel
nct posibilii parteneri s le poat evalua ntr-un stadiu iniial. Nu exist un numr
magic" sau o rat de rentabilitate corect a proiectului pentru ca antreprenorul s
decid asupra unei variante. Nivelul acceptabil de risc i ctig variaz pentru fiecare,
n funcie de ateptrile, nevoile i dorinele personale. n orice caz, studiul va
prezenta toate scenariile, de la cel mai optimist, pn la cel mai nefavorabil, ajutndu-
1 pe antreprenor s i plaseze mai bine afacerea n contextul economic prezent i s
vizualizeze ansele de reuit.
Studiile de fezabilitate sunt folositoare i valide pentru multe categorii de
proiecte. Evaluarea unei idei noi de afacere, att a unui ntreprinztor, ct i a unei
companii existente reprezint scopul lor cel mai frecvent, dar nu este singurul. Aceste
studii pot ajuta companiile s decid dac s extind sau nu gama de produse/servicii
existent, s construiasc sau s reamenajeze birourile, s schimbe metodele de
operare, s adauge un produs nou sau chiar dac s fuzioneze cu o alt companie.
Un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, dup cum sunt frecvent
asociate n mod greit. Studiul de fezabilitate este un instrument de investigaie i
rspunde la ntrebarea este aceasta o afacere viabil?", n timp ce planul de afaceri
este un instrument de planificare. Un plan de afaceri este rezultatul unui studiu de
fezabilitate pozitiv, evideniind mai departe msurile ce trebuie luate pentru a
transforma ideea n realitate.

41
Studiul de fezabilitate este realizat n timpul etapei de deliberare asupra unui
proiect, nainte de o investiie propriu-zis n termeni de bani, timp i efort pentru a vedea
dac afacerea este sau nu viabil. Acest instrument analitic include diferite scenarii pentru ca
ntreprinztorul s poat decide dac va continua sau nu proiectul. Dac, n urma unui
studiu de fezabilitate, ntreprinztorul decide s nu implementeze afacerea, atunci dispare i
nevoia redactrii unui plan de afaceri.
Dac ns antreprenorul decide s mearg mai departe, studiul de fezabilitate ofer
baza realizrii planului de afaceri. Acesta va servi ca un ghid pentru implementarea
proiectului ales i va accentua mai puin scenariile posibile. n general, planul de afaceri va
conine un singur scenariu, cel ales de antreprenor ca fiind cel mai promitor pe baza
informaiilor oferite de studiul de fezabilitate. Planul de afaceri este concentrat mai mult
asupra aciunilor ce vor fi fcute n timpul i dup implementarea proiectului.
Foarte multe resurse pot fi salvate n momentul n care se tie ce trebuie fcut i mai ales
ordinea n care trebuie realizate toate activitile corelate cu demararea i conducerea
unei afaceri.
n aceast perspectiv, o regul ce nu ar trebui niciodat ignorat este c un plan de
afaceri nu trebuie nceput nainte de a fi realizat un studiu de fezabilitate. Dovada
conceptului de afaceri, studiul de fezabilitate, cost de obicei mai puin de 20% din costul
planului de afaceri i, dei nu este la fel de aprofundat i detaliat ca un plan de afaceri,
acesta va realiza exact ceea ce spune i numele su - va arta dac proiectul ar trebui sau
nu implementat.
Studiul de fezabilitate prezint o imagine general, independent asupra proiectului,
deoarece de multe ori este realizat de persoane externe firmei. n opoziie, planul de
afaceri este de multe ori realizat de ctre antreprenor sau de echipa de management, cu alte
cuvinte de cineva intern firmei (care poate fi ajutat de un consilier extern). n momentul n
care situaia proiectului de afaceri devine mai clar, antreprenorul va aduga rezultatelor
obinute detalii necesare bancherilor, creditorilor sau celorlali destinatari.
Un plan de afaceri este o hart care va ghida antreprenorul i potenialii investitori n
demararea afacerii. Un plan de afaceri conine tot ceea ce conine i un studiu de
fezabilitate, plus date concrete, bugete detaliate cu previzionri, o scrisoare de

42
intenie pentru investitorul potenial, CV-uri ale managerilor-cheie, istoric, concuren, puncte
slabe i puncte forte i anexe cu copii ale documentelor-cheie.
Un plan de afaceri bine redactat va arta exact ce venituri pot fi ateptate i cnd s fie
ateptate, ce costuri fixe i variabile apar, ce sume trebuie pltite i cnd sunt
scadente. Va arta, de asemenea, nivelurile salariilor i ale structurii personalului mpreun cu
costurile angajrii, nivelul vnzrilor cu trend-uri lunare i sezoniere, costurile de nfiinare,
costurile utilitilor, costuri legale, de asigurare i de contabilitate, echipamentul de birou i o
mulime de alte costuri i proiecte.
Studiile de fezabilitate sunt aplicabile doar n etapa de dezvoltare a unui proiect, n
timp ce planurile de afaceri sunt folosite i modificate i dup ce proiectul a fost
implementat n timp ce studiul de fezabilitate analizeaz ideea iniial, planul de afaceri folosete
informaii din studiu pentru a pregti evoluia proiectului ntr-o afacere operaional.

43
Cap.5 Particularitile elaborrii planului de afaceri

Sub noiunea de standard al business-planificrii proiectelor se are n vedere un


set de documente care explic sau indic cum, n ce ordine, n ce termene, ce resurse
i ce modele abloane trebuie utilizate, pentru executarea anumitor aciuni n procesul
planificrii i administrrii proiectelor [29].
Standardul se completeaz treptat, n mod logic, conform structurii pe care o are.
n prima parte a standardului trebuie incluse principalele concepte utilizate n cadrul
su: de business-plan, proiect, activitate investiional, comitet investiional. n afar
de acestea, prima parte a standardului include descrierea rolului i locului ocupat de
business-planificare n ntreprindere.
Pot fi evideniate urmtoarele niveluri ale business-planificrii:
1) business-planificarea activitii ntregii ntreprinderi;
2) business-planificarea activitii anumitor uniti structurale ale
ntreprinderii, de regul, centre de venituri;
3) planificarea proiectelor de dezvoltare.
Nivelurile business-planificrii din cadrul standardului sunt caracterizate prin
exemplul ce urmeaz. Business-planul la nivelul de ntreprindere se bazeaz pe
anumite subdiviziuni structurale ale companiei. De asemenea, acesta ia n calcul
rezultatele realizrii proiectelor investiionale ale companiei i este elaborat pe o
perioad de trei ani. Drept criteriu pentru relevarea anumitor capitole de venituri i
cheltuieli servete depirea unui procent din volumul anual de vnzri al companiei.
Procesul planificrii este flexibil (glisant), cu periodicitatea de un an, ceea ce
presupune calcularea totalurilor i revizuirea anual a planului companiei pentru
urmtorii trei ani. Procesul de elaborare a business-planului ntreprinderii are loc n
primul trimestru calendaristic al anului i ncepe din ziua emiterii dispoziiei
directorului companiei, n care sunt indicate termenele i numii responsabilii pentru
elaborarea planului. Datele referitoare la executarea business-planului servesc drept
suport pentru motivarea personalului ntreprinderii.
Business-planul anumitor subuniti ale companiei include un plan detaliat de
activitate, ntocmit fiecrei subdiviziuni pentru anul urmtor, i un plan general pe
44
viitorii doi ani. Procesul de planificare este flexibil, cu periodicitatea de un an, adic
o dat n fiecare an sunt calculate totalurile i este revizuit business-planul
subdiviziunii pentru urmtorii trei ani. Procesul de elaborare a business-planului
subdiviziunilor se desfoar n cel de-al patrulea trimestru calendaristic al anului,
ncepnd din ziua n care a fost dat dispoziia directorului general al companiei.
Responsabili pentru elaborarea planului sunt efii subdiviziunilor respective. Datele
privind executarea business-planului servesc ca suport pentru motivarea personalului
subdiviziunii.
Business-planurile proiectelor de dezvoltare sunt elaborate conform deciziei
comitetului investiional pe termenul implementrii proiectului sau pe durata
recuperrii cheltuielilor. Business-planul proiectului se ntocmete detaliat, pentru
fiecare lucrare sau aciune concret. Decizia privind revizuirea business-planului
proiectului este adoptat de comitetul investiional n baza rezultatelor audierii drilor
de seam din punctele de control ale proiectelor. Responsabil de elaborare este
curatorul proiectului, numit de comitetul investiional. Datele privind executarea
business-planului servesc drept argument pentru motivarea echipei proiectului.
n standardul business-planificrii pot fi descrise i blocurile suplimentare, care
sunt necesare pentru atingerea obiectivelor trasate autorilor business-planului. Astfel,
pentru proiectele de elaborare a unui produs nou ar putea fi necesar calculul ratei
rentabilitii, iar pentru business-planul de restructurare (modernizare) a companiei ar
putea fi necesar calcularea costurilor promovrii companiei pe piaa valorilor
.a.m.d. Cerinele fa de structura diverselor tipuri de proiecte sunt indicate
nemijlocit n standard.
n plus, aici sunt incluse i cerinele specifice ale managementului fa de
principalele blocuri ale business-planului. De exemplu, pentru managementul orientat
spre creterea valorii companiei, va fi obligatoriu blocul de evaluare a costului
proiectului, precum i blocul de calculare a valorii economice adugate, generat de
proiectul respectiv.
Un exemplu al ordinii tipice de elaborare a business-planului de proiect este
prezentat prin figura 10. n funcie de tipurile proiectelor i de scopurile elaborrii

45
business-planului, acest algoritm urmeaz s fie modificat, dar structura sa
fundamental va rmne neschimbat. Pentru fiecare etap (interval) a algoritmului,
trebuie numii responsabilii, indicate sursele de informaie i metodele utilizate la
elaborarea fiecrui bloc al business-planului. n standard, trebuie descrii algoritmii
specifici pentru anumite modele de proiecte, iar pentru celelalte proiecte va fi
prezentat algoritmul-tip.
Deoarece unul din principalele scopuri ale business-planului const n facilitarea
adoptrii deciziilor conducerii, standardul business-planificrii trebuie s includ
cerinele privind forma de prezentare a informaiei de ctre administraia companiei.
Una dintre aceste cerine vizeaz eficacitatea modului de prezentare a textului.
Formulnd acest bloc al standardului, trebuie s se fac o anumit diferen ntre
modurile de redactare a textelor tiinifice i a celor de afaceri. Dac textul tiinific,
de regul, este adresat unei societi tiinifice cu un numr restrns de lectori i cu o
cunoatere aprofundat a temei, business-textul are, de obicei, un coninut pragmatic,
fiind adresat unei comuniti cu gndirea mai puin analitic. Respectiv, structurile
acestor texte difer. Dac ntr-un text tiinific, n partea introductiv a documentului,
este expus o idee tiinific oarecum abstract, fiind argumentat apoi de textul care
urmeaz, atunci n textul de afaceri, la nceputul documentului este inserat rezumatul
ntregului text, expus n continuare, pentru ca cititorul neiniiat s-i poat da seama
dintr-odat care va fi rezultatul final. i doar dup ce i se va trezi interesul, el va citi
tot textul, cutnd s afle date i informaii mai detaliate i argumente mai
convingtoare. Ambele structuri au forma unei piramide.

46
Formularea obiectivelor i limitelor
proiectelor

Analiza riscurilor de proiect, elaborarea


planului de msuri de reducere sau
lichidare a riscurilor relevate, precum i a
msurilor de reacie la riscurile depistate
i de monitorizare a riscurilor

47
Sursa: Elaborat de autor.
Figura 5. Schema ordinii elaborrii business-planului de proiect.

Principiile fundamentale de alctuire a acestei structuri n form de piramid sunt:


toate nivelurile piramidei trebuie s conin neaprat un rezumat al ideilor grupate
mai jos;
ideile fiecrui grup trebuie s exprime un singur gnd;
ideile fiecrui grup trebuie expuse dup un anumit sistem logic.

Pregtind acest bloc al standardului, trebuie elaborate modelele (abloanele)


business-planului, n ansamblu, i rezumatul proiectului, care vor fi prezentate ntr-o
anex la standard.
Rezumatul este partea cea mai importanti mai citit a business-planului.
Principalele cerine fa de rezumat: acesta trebuie s fie ct mai concis, expus pe 23,
maximum 5 pagini de text; s conin o descriere a tuturor aspectelor-cheie ale
proiectului.
Model de descriere a structurii rezumatului unui proiect:
Obiectivul proiectului. Concepia proiectului, esena ideii investiionale
i metoda de realizare comerciala a acesteia, caracteristicile generale ale
proiectului, scopurile i sarcinile sale.
Date i informaii generale cu privire la companie. Compania (grupul de
companii), denumirea ei completi cea abreviat, anul nfiinrii, forma
organizatorici juridic, numrul angajailor. Sfera de activitate i
caracterul businessului companiei. Principalii parteneri, rolul lor n
cadrul proiectului i forma relaiilor de contact (telefon, fax, e-mail).
Produse i servicii. Nomenclatorul de produse finite i servicii,
particularitile distinctive ale acestora, noutatea tehnici comercial n
comparaie cu mrfurile analoage de pe pieele Rusiei i Occidentului,
principiile de formare a preurilor i sursele de profit. Caracterizarea
scurt a procesului de producie sau a ciclului tehnologic:

1. Etapa de elaborare. Este stadiul n care se afl produsul / tehnologia:

48
ideea, inovaia tehnic, mostra industrial, producia experimental,
lansarea n producie de serie, producia de serie.
2. Pieele i concurenii. Aprecierea pieei de consum segmentele cu
destinaie special, prognoza vnzrilor, preurile de pia .a.m.d.
Caracterizarea partenerilor (condiiile de munc) i a concurenilor (o
scurt privire general asupra pieei, cu indicarea concurenilor reali i a
celor poteniali, a cotelor de pia, a caracteristicilor preurilor,
principalelor cerine de certificare, standardelor calitii i altor factori
importani).
3. Proprietatea intelectual. Brevete (brevete de invenie i mrci
comerciale), drepturi de autor i alte drepturi, precum i starea curent
i/sau msurile planificate pentru protecia proprietii intelectuale.
4. Strategia dezvoltrii. Starea curenti etapele probabile ale dezvoltrii
proiectului.
5. Finanele. Nevoia de investiii i indicarea surselor probabile de
dobndire a investiiilor i domeniile de utilizare a mijloacelor n fiecare
etap a proiectului. Indicatorii profitului obinut din activitatea financiar
anterioar. Activele materiale i imateriale existente n cantiti
considerabile.
6. Alte informaii. Orice date importante, n opinia autorilor.
Modelul (ablonul) de business-plan este elaborat n baza descrierii structurii
business-planului i include titlurile tuturor blocurilor i o scurt indicare a faptelor
care trebuie prezentate sub fiecare titlu.
Partea final a standardului include descrierea metodologiei elaborrii
principalelor blocuri ale business-planului i a business-planului, n ansamblu. Cea
mai popular recomandare metodologic de ntocmire a unui business-plan const n
aplicarea metodologiei elaborate n cadrul UNIDO (United Nations Industrial
Development Committee Comitetul pentru Dezvoltarea Industrial al ONU),
destinat scopurilor planificrii n condiiile economiei de tranziie. Aceast
metodologie a fost elaborat de Comitetul pentru Dezvoltarea Industrial al ONU n

49
calitate de suport pentru planificarea businessului n condiiile economiilor tranzitive.
n afar de metodologia UNIDO, se bucur de o deosebit popularitate
metodologiile TACIS, BERD, precum i metodologiile celor mai mari companii de
consalting occidentale (de exemplu, Price Waterhaus Coopers). De menionat c
aceste metodologii aproape c nu difer de metodologia de baz a UNIDO.
Pornind de la cele relatate mai sus, devine clar c orice ntreprindere care vrea
s-i reglementeze procesul dezvoltrii, trebuie s adapteze la propriile nevoi
metodologiile actuale de business-planificare i administrare a proiectelor. n acest
scop, conducerea ntreprinderii urmeaz s elaboreze standardele nivelului de
organizare n aceste domenii. n afar de asta, pentru implementarea standardelor,
trebuie creat o subdiviziune structural special. Un model de business plan este
prezentat n anexa 1.

50
Cap.6 Risc i incertitudine n planificarea afacerilor

Deciziile n condiii de risc i incertitudine se fundamenteaz fie prin selectarea


alternativei care asigur cel mai nalt profit, fie prin selectarea dintr-un numr de
alternative a celei mai realiste variante. Managerul care opteaz pentru o alternativ
sau alta n condiii de risc i incertitudine i asum un risc personal, un aa-zis risc
al eecului n afaceri [27, p.34]. Orict de reuite ar fi previziunile privind veniturile
din vnzri, pot aprea situaii care nu pot fi controlate.
n general, riscul exprim nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se
poate referi la probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul
unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce la sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este
nesigur;
att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.
Existena riscului este condiionat de imposibilitatea de a prevedea viitorul cu
o exactitate de 100%. Reieind din cele menionate, trebuie s evideniem principala
particularitate a riscului n afaceri: riscul vizeaz numai viitorul i este legat
indisolubil de previziune i planificare, deci i de argumentarea deciziilor care
vizeaz viitorul.
Orice lucru, aspect sau activitate n via are un anumit grad de risc, de aceea
este foarte dificil s fie formulat ntr-un singur mod. Etimologic, noiunea de risc
presupune adoptarea deciziilor, rezultatul crora nu se cunoate.[38, p.182]. Nu
exist ns o definiie unic, strict a riscului. Riscul se manifest chiar din momentul
definirii afacerii, a stabilirii obiectivelor i a condiiilor de desfurare a afacerii
respective. Astfel, alegerea unui obiectiv eronat sau luarea unor decizii greite pot
genera apariia unui risc, care se va manifesta sub forma pierderilor ce vor rezulta ca
urmare a acestora.
Concentrnd opiniile mai multor autori, se poate formula concepia, c riscul
unei afaceri reprezint nivelul pierderilor financiare exprimate prin:
51
probabilitatea de a nu realiza scopul propus;
incertitudinea rezultatului prognozat;
variabilitatea rezultatului sub presiunea mediului.
Evidenierea acestor obiective majore ne conduc la concluzia, c riscul unei
afaceri trebuie s fie examinat ca o probabilitate de a suferi pierderi ca rezultat al
necesitii adoptrii unor decizii de investire ntr-o afacere n condiii de
incertitudine. Trebuie s menionm c categoriile risc i incertitudine sunt strns
legate ntre ele i deseori sunt considerate sinonime. Exist ns unele argumente care
ne sugereaz c nu este recomandabil s se confunde definiia riscului cu cea a
incertitudinii. Asfel, riscul poate aprea numai n acele cazuri cnd adoptarea deciziei
este necesar (dac nu este necesar nici nu are rost s riscm). Adic, anume
necesitatea adoptrii deciziilor n condiii de incertitudine d natere riscului, n lipsa
acesteia nici riscul nu poate exista.
n afar de aceasta, riscul are un caracter obiectiv, pe cnd incertitudinea unul
subiectiv. n condiii de risc, decidentul posed anumite cunotine obiective asupra
mediului decizional i este capabil s prevad obiectiv probabilitatea de apariie a
strilor naturii posibile i rezultatul fiecrei strategii analizate. Incertitudinea ns,
definete acea stare n care una sau mai multe alternative ale deciziilor de plan au
rezultate dintr-o mulime dat, rezultate ale cror probabilitate de apariie este
necunoscut sau imposibil de apreciat obiectiv. De aceea, n raport cu riscul,
incertitudinea este un fenomen subiectiv. n aceast stare nu exist doi decideni care
s aib aceeai prere cantitativ, datorit gradului de cunoatere a mediului
decizional, precum i a diferenelor de personalitate i opinie. Spre exemplu, lipsa
obiectiv a informaiei veridice despre volumul potenial al cererii la
produsele/serviciile ntreprinderii va conduce la apariia unui spectru de riscuri pentru
afacerea planificat. Astfel, riscul aprut n rezultatul incertitudinii ca rspuns la lipsa
cercetrilor de marketing pentru planul de afaceri se transform ntr-un risc de credit
pentru investitor, iar n cazul nerambursrii creditului acesta se transform n riscul
de pierdere a lichiditii i ulterior n risc de faliment.

52
Deoarece incertitudinea de fapt este sursa (izvorul) riscului, ea trebuie redus
ct mai mult posibil, prin acumularea de informaii calitative, veridice i epuizabile.
n practic ns, acest lucru de regul nu este uor de realizat. De aceea, adoptnd
decizia n condiii de incertitudine, trebuie evaluate riscurile, a cror surs este
incertitudinea.
Un amplu i argumentat punct de vedere exprim L. Zahiu [21, p.235], care
susine c planificarea n condiii de risc are n vedere planificarea fr cunoaterea
exact a nivelului rezultatelor, dei sunt corect anticipate categoriile de rezultate
posibile i gradul de risc. n aceste cazuri, decizia se ia, n cazurile simple, cu riscul
minim, iar n cazurile complexe prin optimizarea raportului dintre risc i costul
msurilor antirisc. Pe cnd, planificarea n condiii de incertitudine se efectueaz n
condiiile n care nu pot fi cunoscute nici ansele rezultatelor i nici chiar toate
rezultatele posibile. n cazul dat, factorii de decizie folosesc informaii suplimentare
pentru a se stabili limitele probabilitii de apariie a unui rezultat. De aceea, n
planificare este firesc s se admit un risc planificat i argumentat economic.
Din toate acestea deducem c riscul i incertitudinea sunt fenomene care
reflect influena negativ a factorilor de producie. Deosebirea dintre ele const n
faptul c riscul exprim o calamitate natural sau de alt gen (secet, grindin,
inundaii, incendii, epizootii etc.), pe cnd incertitudinea exprim oscilaia
favorabilitii factorilor de producie n timp i spaiu. Astfel, riscul ca efect se
caracterizeaz prin aceea c pagubele cauzate pot fi strict localizate ca moment i
spaiu, se pot cuantifica i recupera prin sistemul de asigurri.
Aa dar, orice plan de afaceri implic i un anumit grad de risc, a crei surs
este incertitudinea mediului n care se va derula afacerea. Cel mai bun mod de a
preveni ca acestea s nu afecteze afacerea este ca ele s fie identificate i s existe din
timp msuri pentru reducerea efectului lor.
Spectrul de riscuri ce in de realizarea unui plan de afaceri este foarte variat. n
literatura de specialitate putem gsi zeci de clasificri ale riscurilor. Divergenele de
opinii n ce privete clasificarea riscurilor unei afaceri se explic prin aceea c
valoarea oricrui factor luat n calcul la argumentarea planului de afaceri reprezint o

53
valoare incert, adic constituie o surs potenial de risc. n funcie de aceasta
ntocmirea unei clasificri universale acceptate unanim a riscurilor unui plan de
afaceri este imposibil.
Este mult mai important de stabilit un complex individual de riscuri, care
prezint un pericol potenial pentru antreprenor n cazul dat i de efectuat o analiz a
acestora. Realitatea demonstreaz c riscul unei afaceri se compune dintr-o gam
variat de riscuri din diverse sfere ale activitii omului: riscuri de ordin economic,
politic, tehnic, tehnologic, juridic, natural, sociale, de producie, etc. Chiar dac am
examina doar riscurile ce in de aspectul economic al planului de afaceri, lista acestora
va fi destul de ampl: segmentul riscurilor financiare, riscuri legate de fluctuaiile
conjuncturii pieei, riscuri legate de variaia ciclurilor de afaceri etc. Trecerea n
revist a aspectului care sunt riscurile majore ale afacerii conduce la relevarea unor
opinii diferite, totui se poate vorbi de un consens minim n sensul opiunii lor pentru
divizarea acestora n 2 categorii mari:
externe (inflaie, cererea pe pia, furnizori etc.) - imposibil de evitat;
interne (legate de procesul de producie i managementul afacerii) -
posibil de evitat printr-o planificare corespunztoare.
n contextul realizrii obiectivelor cercetrii noastre, am optat pentru
urmtoarea divizare:
Riscul economic (de exploatare, de producie, operaional);
Riscul financiar;
Riscul de insolvabilitate (faliment);
Riscul de inflaie;
Riscul valutar.
Activitatea economic a unei ntreprinderi presupune n mod evident, existena
i manifestarea riscului operaional (de exploatare), ca urmare a faptului c nu se pot
corela i anticipa cu certitudine, elementele rezultatului aferent activitii de
exploatare (cantitate, cost, pre) cu elementele procesului de exploatare
(aprovizionare, producie, desfacere). Cu alte cuvinte, riscul operaional reprezint
probabilitatea pentru care veniturile degajate de activitatea operaional s nu acopere
54
cheltuielile implicate n acest proces, ca urmare a structurii acestora, iar prghiile prin
care managerii pot interveni asupra riscului operaional sunt chiar cele dou elemente
amintite i factorii ce le determin creterea cifrei de afaceri i reducerea
consumurilor.
Activitatea unei ntreprinderi este influenat de manifestarea riscului
operaional, ns nu trebuie omis i impactul pe care structura surselor de finanare l
are asupra rezultatului ntreprinderii. Acest impact este caracterizat prin riscul
financiar i argumentarea sa prezint importan att prin valoarea sa informaional,
ct i prin corelarea concluziilor cu cele ale argumentrii riscului de exploatare, ntr-
un demers generalizator de evaluare a riscului global.
Riscul de faliment (insolvabilitate), dei poate fi interpretat ca fiind un risc
financiar, am considerat important specificarea lui n mod separat, deoarece
solvabilitatea ocup un loc nsemnat n previziunea situaiei financiare a unei uniti
economice.
Riscul de inflaie n cadrul proiectului unei afaceri poate aprea, n primul rnd,
pornind de la caracterul imprevizibil al acesteia, deoarece o rat greit a inflaiei
luat n calcul la rata de actualizare va denatura esenial valoarea criteriilor de
eficien a planului de afaceri, nemaivorbind de faptul c condiiile de funcionare a
subiecilor economici difer esenial la o rat a inflaiei de 1 % sau 5% pe lun. n
condiii previzibile i certe chiar i cea mai nalt rat a inflaiei poate fi uor luat n
considerare n procesul de argumentare a viabilitii afacerii din punct de vedere
financiar, fie prin rata de actualizare, fie prin indexarea fluxurilor bneti, reducnd n
aa mod elementul incertitudinii, deci riscul, la zero.
Riscul valutar se consider riscul de a suporta pierderi de resurse financiare n
rezultatul caracterului imprevizibil al cursurilor valutelor de referin principale.
Riscul valutar poate juca farse i cu acei antreprenori care n sperana s evite riscul
imprevizibilitii inflaiei vor previziona fluxurile afacerii n valute strine, de regul
n dolari SUA sau euro; ns chiar i n cazul unor valute stabile se observ tendina
unei inflaii interioare, precum i dinamica puterii de cumprare a aceleiai valute
poate fi destul de instabil de la o ar la alta.

55
n multe afaceri unele riscuri se intercondiioneaz. Spre exemplu, riscul valutar
se poate trasforma ntr-un risc de inflaie sau de deflaie. La rndul lor, aceste riscuri
se intercaleaz cu riscul de modificare a preurilor, care depind ntr-o mare msur de
riscul fluctuaiei conjuncturii pieei. Din toate acestea deducem c riscul n cadrul
procesului de planificare a unei afaceri s fie tratat ca o probabilitate de a suferi
pierderi n rezultatul necesitii adoptrii unor decizii de investire ntr-o afacere n
condiii incerte.
Evidenierea acestor trsturi ne conduc la concluzia c orice risc al unei
viitoare afaceri are un caracter complex n manifestrile sale i deseori prezint un
sistem complex de elemente ale diferitor categorii de risc. Despre caracterul
multilateral i complex i a interdependenelor lor reciproce vorbete i faptul c
nsi decizia minimizrii riscului conine n sine un anumit grad de risc.
n opinia autorului, riscul planului de afaceri (RPA) reprezint un sistem
complex de factori, care se manifest printr-un set de ameninri/pericole individuale
pentru fiecare participant la afacere, att sub aspect cantitativ ct i calitativ, deci
poate fi reprezentat printr-o matrice de riscuri:

R11, R12, ,R1n


RPA = R21,R22, ,R2n (3.1)
..
Rm1,Rm2, ., Rmn

n care: n - numrul posibil de riscuri;


m - numrul participanilor la proiectul de afaceri.
Din definiia dat se desprind mai multe concluzii: accentul se pune pe faptul
c riscul planului de afaceri reprezint un sistem complex cu multiple
intercondiionri, care se manifest n mod diferit pentru fiecare participant la proiect,
adic riscul fiecrui participant (Ri)la proiect
poate fi descris prin relaia: Ri = {Ri 1, Ri2,..., Rin} (3.2)

56
iar coloana matricei arat c valoarea oricrui risc pentru fiecare participant la
proiect de asemenea se manifest individual, tabelul 3.1.
Tabelul3.1Sisteme de riscuri ale planului de afaceri
Participanii la Categorii de risc
proiectul afacerii Economic Fluctuaii Variaia Rn
Investitorul 1 e R1 produciei
R11 de preuri R13 medii la R1n
Investitorul 2 R21 2 R2 hectar R23 R2n
Investitorul 3 R31 2 R3 R33 R3n
2
Investitoru Rm Rm Rm3 Rmn
lm 1
Surs: elaborat at 2n bazabaz rilor
Surs: de autor cercetrilor efectuate
de autor n a cercet
elaborn scopul argumentrii deciziilorefectuate
privind selectarea celor mai oportune
alternative ale planului afacerii n condiii incerte se impune urmtoarea
consecutivitate de identificare i gestiune a riscurilor acestuia:
Analiza riscurilor planului de afaceri, care de regul, ncepe cu o analiz sub
aspect calitativ, scopul creia este identificarea riscurilor, i include urmtoarele
msuri:
Stabilirea ntregii game de riscuri, care ar putea afecta afacerea n cauz;
Descrierea acestor riscuri;
Gruparea riscurilor dup anumite criterii;
Analiza abordrilor iniiale.
Spre regret, cea mai mare parte a celor ce elaboreaz planuri de afaceri se
opresc la aceast etap, care, n esen, reprezint doar faza de pregtire pentru o
analiz complet.
A doua etap i cea mai dificil, este msurarea riscurilor. Pentru aceasta se
vor utiliza tehnici i procedee adecvate pentru a gestiona riscurile, inclusiv:
utilizarea analizei pragului de rentabilitate, planificarea capacitii de
producie;
utilizarea analizei de sensibilitate a proiectului afacerii n funcie de
variabilitatea diferitor factori de risc;
57
simularea diferitor situaii;
analiza scenariilor alternative;
elaborarea unei previziuni pentru cel mai ru caz i strategiile
corespunztoare;
evaluarea riscului financiar i riscului de faliment al afacerii.
Diversitatea impuntoare a situaiilor de incertitudine face posibil aplicarea
oricrei metode menionate mai sus drept criteriu de analiz a riscurilor. n concepia
autorului, cele mai mari perspective pentru aplicarea n practic revin analizei de
senzitivitate, metodei scenariilor i modelrii prin simulare, care pot fi completate cu
alte metode sau la rndul lor pot fi integrate n alte metodici i tehnici de cuantificare a
riscului pentru a obine o argumentare ct mai veridic.
La a treia etap analiza riscului se transform ntr-o practic de gestiune a
riscurilor, adic se elaboreaz strategii, planuri, politici i proceduri de gestiune a
riscurilor afacerii.
Etapa a patra finalizeaz procesul de gestiune a riscurilor prin monitorizarea
acestora i reacionarea la situaiile de risc, fapt care asigur un caracter ciclic acestui
proces. Concluziile care se desprind din cele relatate sunt:
Principala particularitate a planurilor de afaceri elaborate n condiii de
incertitudine. n funcie de acest fapt se cere de a lua n considerare ntreg spectrul de
valori posibile ale parametrilor cheie din planul de afaceri, examinnd probabilitatea
apariiei fiecrei variante posibile i caracterul distribuiei probabilitii. Influena
factorilor de risc i incertitudine n mod obligatoriu vor modifica coninutul i
componena planului de afaceri. Aceast circumstan condiioneaz necesitatea
aplicrii unor metode, tehnci i instrumente noi, mai perfecionate de argumentare a
planurilor de afaceri. Desigur, planificarea nu elimin riscul, ns ea ajut la
identificarea pericolelor i s abordeze problemele nainte ca acestea s aduc la unele
dereglri serioase n desfurarea activitii.

58
Cap.7 Identificarea surselor de finaare a planurilor de afaceri

nainte de a ncepe redactarea planului, este necesar s identificai att


obiectivul, ct i destinatarii acestuia, cele dou aspecte fiind strns corelate. Un plan de
afaceri poate avea obiective diferite: atragerea de capital, motivarea personalului,
comunicarea viziunii companiei ctre un partener strategic, etc. n aceeai perspectiv,
posibilii destinatari ai unui plan de afaceri sunt diferii: investitori, bancheri, angajai,
furnizori, clieni, consultani. Fiecare destinatar va citi planul cu un scop distinct, gradul
de detaliere i maniera de prezentare depinznd de natura destinatarului final.
Pentru a realiza un plan de afaceri eficient, care s i ating obiectivul, trebuie
mai nti s v identificai segmentul-int" - destinatarii vizai - i apoi s decidei
modalitatea de adresare. Aceast decizie va fi reflectat n imaginea final a planului
dumneavoastr, modelat de ateptrile consumatorului final".
Exist o mare varietate de formate pe care le putei alege pentru planul de
afaceri. Un anumit format i cantitatea de informaie inclus depinde de complexitatea
organizaiei, a produsului sau a serviciului i neaprat de cerinele celor care vor folosi
planul pentru a lua o decizie.
Din clipa n care se traseaz primele idei ale planului de afaceri i pn n momentul
n care se ncheie procesul de redactare, trebuie s se in cont permanent de
persoanele care vor citi acest plan i ce urmresc ele. O modalitate de a grupa destinatarii
finali, astfel nct s se poat nelege mai bine ateptrile lor, este de a-i privi ca
destinatari interni i destinatari externi
Destinatarii interni: acele persoane, precum cele ce iniiaz afacerea sau
angajai-cheie, care sunt, sau vor face parte din firm. Un plan doar pentru destinatari
interni poate fi denumit i plan strategic.
Destinatarii externi: acele persoane sau companii din afara firmei care vor dori s
vad informaii, documente sau previziuni clare nainte de a decide dac doresc s
investeasc n afacere, s acorde un mprumut, un contract, sau dac vor s stabileasc
relaii profesionale cu firma. Acetia pot fi: creditori, investitori individuali sau instituionali,
furnizori de produse sau servicii, clieni importani etc.
59
Destinatarii interni
Iniiatorul: Dac dorii s avei cele mai bune rezultate de pe urma planului de
afaceri, n primul rnd dumneavoastr trebuie s fii cel mai critic cititor al planului.
Unii experi recomand s scriei un plan de afaceri separat, doar pentru
dumneavoastr. Ar trebui s fie foarte conservativ n ceea ce privete previziunea
ctigurilor viitoare, astfel nct s nu v supraestimai potenialul afacerii i s v
trezii cu creditori furioi. Dumneavoastr tii c avei o idee de afacere bun sau
altfel nici nu v-ai gndi s scriei un plan de afaceri. Aadar, va trebui s v forai s
fii sceptic i s punei sub semnul ntrebrii fiecare presupunere fcut i mai ales s
recunoatei atunci cnd, pe parcursul planificrii, ai identificat puncte slabe. A avea o
idee bun nu este automat sinonim cu a avea o idee profitabil.
Angajaii: Dac avei angajai, multe din obiectivele pe care le stabilii pentru ei vor
fi derivate din plan. De exemplu, previziunile vnzrilor se traduc direct n ateptrile
pe care le avei n legtur cu performana reprezentanilor de vnzri. n general,
angajaii dumneavoastr vor putea face o treab mai bun dac vd exact cum i unde se
ncadreaz n obiectivele generale ale companiei.
n felul acesta, planul de afaceri devine un instrument de motivare a forei de
munc, oferind informaii despre viziunea companiei, obiectivele sale pe termen scurt
i lung, piaa pe care activeaz etc. Atta timp ct angajaii sunt informai, vor simi c
fac cu adevrat parte dintr-o organizaie, vor adera la cultura acesteia i rezultatele finale
vor fi cele ateptate.
Evident, pot exista seciuni ale planului pe care nu dorii s le mprtii cu angajaii,
de exemplu acelea care dezvluie mai mult dect vrei s se tie despre seciunea
financiar a firmei dumneavoastr. De asemenea, este posibil s nu dorii s mprtii
informaii despre cum i finaneaz afacerea activitile. n aceste cazuri, n funcie de
obiectivele urmrite, va trebui s hotri gradului de detaliere i tipul informaiei
relevante pentru angajai. n multe cazuri vei dori s le prezentai doar sinteza planului i
obiectivele de baz pentru o anumit perioad. n alte cazuri, o detaliere mai
aprofundat va fi necesar pentru a motiva angajaii-cheie s se conformeze cu
adevrat planului.

60
Destinatarii externi
Un plan de afaceri riguros este o cerin fundamental dac dorii s obinei finanare
pentru a demara o afacere, a lansa o nou gam de produse/servicii sau pentru a face
o investiie considerabil n cadrul afacerii dumneavoastr.
n ceea ce privete destinatarii externi, un plan de afaceri este foarte important
pentru:
A obine finanare: Afacerile care au un plan detaliat i realistic au anse mult
mai mari de a obine fondurile necesare. Bancherii i investitorii percep firmele cu o
bun planificare drept investiii mai puin riscante fa de cele care nu planific.
Parteneri (clieni, furnizori) - corporaii mari: Companiile mari sunt interesate
de abilitile de supravieuire ale firmelor mici. Un plan de afaceri bun asigur un
partener important c firma are ndeajuns de multe cunotine i putere pentru a supravieui
i a se dezvolta pe termen lung. - A atrage manageri foarte importani: Cnd o firm mic
ncearc s atrag un manager cu abiliti extraordinare, un plan de afaceri va prezenta
firma ntr-o manier concis, dar va face i conceptul de afacere s par mai atractiv i
organizat. Planul de afaceri va transmite managerului ideea c firma este activ i bine
orientat ctre obiectivele sale.
Una din cele mai mari distincii pe care trebuie s le facei n momentul identificrii
destinatarilor este legat i de obiectivul dumneavoastr principal, i anume: dorii s
strngei fonduri sau s strngei parteneri. Aceast distincie v va ajuta s identificai
destinatarii planului dumneavoastr de afaceri, precum i ateptrile lor.
Cnd strngei fonduri, obiectivul dumneavoastr este unul pur financiar, din dorina de a
v finana ideea de afacere, noua gam de produse/servicii, extinderea afacerii
existente etc.
Cnd strngei parteneri, dorii s recrutai talent, s motivai, s facei
parteneriatele deja existente mai sigure i mai puternice sau s realizai parteneriate noi.
Planul pentru fundraising (Strngei fonduri)
Chiar i n categoria investitorilor, nu putei presupune c toi finanatorii urmresc
aceleai lucruri n prezentarea unei afaceri. Va trebui s decidei crei categorii de

61
finanatori se preteaz afacerea dumneavoastr i apoi s v modelai planul n funcie de
ateptrile acestei categorii.
Bnci i alte instituii de credit
Creditorii sunt n general cei mai conservatori finanatori. Acetia urmresc un plan care
s elimine posibilitatea oricrui nor negru n viitor, plus o garanie (echipament,
cldiri, maini etc). Pe deasupra, va trebui s fii pregtii s le artai c
dumneavoastr mpreun cu echipa pe care o conducei suntei de ncredere. Creditorii vor
dori ntotdeauna s vad cum au evoluat creditele dumneavoastr anterioare, plus ct mai
multe dovezi de succes antreprenorial anterior.
Business angels - Investitori de tip angels"
Angels Investors" sunt n principal persoane cu afaceri de succes care au curaj s
plaseze anumite sume de bani ntr-un start-up sau pur i simplu ntr-o idee. Mecanismul de
investiie const n achiziionarea unui numr de aciuni sau pri sociale ale firmei de finanat,
banii fiind recuperai prin vnzarea acestora dup o anumit perioad, de preferat" cu
profit.
Aceti investitori investesc de obicei sume mai mici dect investitorii de risc,
acioneaz local i muli dintre ei fac parte dintr-o reea de ngeri" ai afacerilor n cazul
investitorilor rip corporate (ex. European Business Angels Network - EBAN). Angels
Investors ofer att capital, ct i sfaturi n diferite domenii, precum afaceri i management,
ngerii sunt interesai de afaceri care au un potenial de cretere rapid i investesc de obicei n
firme start-up ce opereaz n domeniile n care ei au experien i care sunt localizate relativ
aproape de zona lor de aciune.
Investitorii de risc (venture capitalists/companies)
Investitorii de risc, att cei instituionali, ct i cei individuali investesc de obicei sume
mai mari dect Angels Investors", fiind dispui s i asume un risc mai mare pentru un
ctig viitor mai mare. Ei nu opereaz doar local.
Companiile de investiii de risc (venture) investesc de obicei sume mai mari i sunt
active regional sau naional. Multe dintre acestea sunt membre ale unei asociaii (ex.
European Venture Capital and Private Equity Association - EVCA).

62
Ce urmresc investitorii: Concurena pentru investitori (att business angels, ct i
investitori de risc) este foarte acerb, aa c trebuie s demonstrai c afacerea dumnea-
voastr nu va fi doar profitabil, ci va crete foarte rapid ntr-o perioad scurt (5-7 ani).
Bineneles, aceasta nu nseamn s fii nerealist i s facei promisiuni pe care tii c nu le putei
ine.
Investitorii vor dori toate informaiile financiare pe care le cere i un bancher, plus toate
informaiile legate de marketing, modul de operare, salariai i management pe care le pot
obine. Aceti investitori trebuie s simt viziunea companiei, experiena i implicarea
management-ului.
Rude i prieteni
Dac mprumutai de la rude, meninei situaia ct mai profesional posibil, pentru a fi
sigur c vei putea petrece n continuare srbtorile sub acelai acoperi. Cel mai bine este s
facei o nelegere scris, analizat i de un avocat.
Nu v ateptai ca rudele i prietenii dumneavoastr s v dea banii necesari din simul
datoriei. Prezentai-le afacerea dumneavoastr ntr-un mod precis i detaliat, prin intermediul unui
plan de afaceri complet pentru a-i convinge c firma va fi ntr-adevr profitabil.
Parteneri strategici
Partenerii strategici pot fi o surs de finanare pentru realizarea sau dezvoltarea unei
afaceri. Un partener strategic tipic va opera ntr-o industrie relaionat cu cea a firmei
dumneavoastr i va beneficia de succesul dumneavoastr. El poate fi un client care chiar
dorete s v foloseasc serviciile i nelege c avei nevoie de fonduri pentru a v
dezvolta. Un asemenea partener poate fi de asemenea un furnizor de tehnologie care v
vrea drept client i este dispus s investeasc timp, servicii i/sau bani pentru a v
ajuta s v dezvoltai afacerea.
Investitori-angajai
Putei s v facei angajaii parteneri oferindu-le aciuni sau pri sociale n firma
dumneavoastr. Planul de afaceri le va detalia situaia firmei i obiectivele economice
ale acesteia. Avnd n vedere c sunt deja familiarizai cu activitatea firmei, acetia vor
nelege destul de rapid dac investiia pe care o dorii se justific sau nu i chiar vor
putea aduce completri valoroase la planul prezentat de dumneavoastr.

63
Ca i n cazul planului pentru strngere de fonduri, este important s v nelegei
destinatarii nc de la nceput i s v modelai planul de afaceri n funcie de ceea ce ei
urmresc. Nu uitai, planul de afaceri trebuie scris pentru destinatari, aa c, n funcie
de persoana creia v adresai, va trebui s accentuai anumite aspecte (tabelul 1):

Destinata Categorie Accentuai Nu


rCreditor Strngere de fonduri Cash-flow accentuai |
Cretere rapid
| Active
Cretere solid
Investitor Strngere de fonduri Cretere rapid Active
Pia potenial mare
Echipa de management
Partener strategic Strngere de Produse i servicii Active
fonduri/parteneri deinute Fora de vnzare
Poziia pe pia
Sinergie
Client important Strngere de parteneri Stabilitate Cretere rapid
Servicii
Salariai-cheie Strngere de parteneri Oportunitate Tehnologie
Cretere rapid |
Echipa de management
Manager-cheie Strngere de parteneri Oportunitate Active
Cretere rapid
Echipa de management
Poziia pe pia
(dac e semnificativ)
Rude i prieteni Strngere de fonduri Oportunitate Stabilitate Cretere rapid
(asociat cu riscuri)

Tabelul 6. Interesele diferiilor destinatari


Surs: :Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri Bisa
Cristina p.17.
Dup ce ai determinat cui trebuie s v adresai planul de afaceri, trebuie s
luai n considerare ce i ct de mult doresc destinatarii s afle.
Planurile de afaceri sunt destinate, cel mai frecvent, potenialelor surse de
finanare a afacerii. Urmrind clasificrile anterioare, putem spune c, cel mai
frecvent, ntreprinztorii redacteaz planuri de fundraising" (strgere de fonduri),
urmrind n special destinatari externi.

64
Cap.8 Sectiunile planului de afaceri

DESCRIEREA AFACERII
Scopul seciunii este de a oferi cititorului o nelegere rapid a afacerii pentru care
se ntocmete planul. Seciunea are urmtoarele obiective:
definete clar scopul si conceptul afacerii;
descrie istoria si dezvoltarea afacerii;
include descrierea experienei trecute si a succeselor fondatorilor afacerii.
Practic, la aceast seciune a planului se va realiza o descriere complet a afacerii
analizate, rspunzndu-se la ntrebarea: Ce fel de afacere este aceasta ?" Rspunsul
va fi dat n 5 subseciuni:
1.Descrierea ideii afacerii
2.Descrierea societii
3.Descrierea produselor / serviciilor oferite
4.Descrierea i avantajele localizrii societii
5.Descrierea mediului n care va evolua afacerea

1.1Descrierea ideii afacerii


Trebuie s artai c tii unde vrei s ajungei i c avei anse s ndeplinii ceea
ce v-ai propus.

1.1.1 Strategia afacerii


Orice afacere eficient se sprijin pe o strategie adecvat. O idee de afacere are la
baz un proces de abordare strategic, pentru elaborarea unei strategii coerente
impunndu-se respectarea urmtoarei succesiuni de activiti:
Precizarea clar a scopului afacerii (de ex: obinerea poziiei de lider n
domeniul X);
Identificarea obiectivelor care trebuie atinse (de ex: 20% randament al
capitalului investit; mrirea cotei de pia la 15%; limitarea pierderilor sub 100

65
EUR/sptmn);
Fixarea sarcinilor care urmeaz a fi realizate (de ex: creterea vnzrilor cu
25%, concomitent cu o cretere a costurilor cu numai 15%; Infuzie de capital
suplimentar: 500.000 EUR);
Precizarea aciunilor planificate (Reducerea costurilor prin creterea
productivitii muncii; oferirea unui discount de 5% pentru cumprtorii en-gross,
recuperat din creterea estimat a vnzrilor cu 10%; creterea vnzrilor prin
creterea cu 10% a numrului de ageni de vnzri recrutai dintre absolvenii din anul
curent)
Pentru definirea strategiei este bine s se includ rspunsurile la ntrebri cum
sunt: - Care sunt legturile cu piaa i cu clienii ?
- Ce avantaje avei asupra concurenei ?
- Care vor fi piedicile (cu accentuarea celor imediate) ? Sunt ele insurmontabile ?
Dac nu - cum le vei depi ?
- Ce v facei s credei c Dvs. suntei Acela care va face Afacerea s mearg ?
- Este fezabil ideea de afacere ? Se poate ea realiza n mod real ?
Literatura definete 3 tipuri mari de strategii:
- Strategia Lider prin cost;
- Strategia de difereniere;
- Strategia de focalizare (focalizare prin cost sau focalizare prin difereniere)
> Strategia Lider prin cost
Presupune atingerea celui mai mic cost n respectivul tip de afacere (pe mai multe
segmente de pia). Sursele avantajului sunt variate: economia de scar, acces
preferenial la materii prime, proprietatea asupra tehnologiei folosite.
> Strategia de difereniere
Se aplic atunci cnd o firm urmrete s dobndeasc statutul de unicat n
genul respectiv de afacere prin cteva caracteristici ale ofertei sale, caracteristici care
s se bucure de o larg apreciere din partea clienilor.
Dac o firm nu va reui s se diferenieze, ea va fi ca toate celelalte", ducnd lupta cu
firmele concurente pe baza preului produselor / serviciilor oferite.

66
O afacere se poate diferenia n 4 modaliti principale:
- Diferenierea produsului;
- Diferenierea serviciului;
- Diferenierea personalului;
- Diferenierea imaginii
Exista i ci secundare de difereniere: modalitatea de distribuie, programul de
marketing etc. In etapa actual, principalele modaliti prin care clienii poteniali fac
distincia ntre produse sunt: serviciile i imaginea. De asemenea, firma este
reprezentat prin personalul su, iar acesta este, de regul, studiat atent de ctre dient.
> Strategia de focalizare
Se axeaz pe alegerea unui segment de pia ngust (ni) i insuficient
exploatat, excluznd acele segmente de pia care au fost deja disputate i cucerite.
Focalizarea se poate realiza prin cost (se urmrete obinerea unui avantaj de
cost pe nia aleas) sau difereniere (se urmrete obinerea unor diferenieri pe nia
aleas). Ambele variante se bazeaz pe existena unor diferene ntre segmentul int
(nia) i celelalte segmente cucerite. Nia trebuie s conin clieni cu nevoi speciale,
astfel nct sistemul de producie i desfacere care deservete acest segment s difere
de cele ale celorlalte segmente ale ramurii industriale n care activai.
In legtura cu niele de piaa, literatura precizeaz c:
- 60% dintre acestea sunt simple miraje;
- 10% sunt nie de pia pe termen scurt (2-3 ani maxim);
- 30% sunt nie de pia viabile pe termen lung;
Focalizarea prin cost exploateaz diferenele de cost n segmentul
respectiv, iar focalizarea prin difereniere exploateaz insuficienta deservire a niei
de ctre competitori. Firma care aplic strategia de focalizare se poate afla ntr-una
dintre urmtoarele situaii:
Este sub nivelul performanelor cerute de componenii niei vizate i atunci se
va aplica strategia prin difereniere;
Este peste nivelul performanelor necesare satisfacerii niei vizate i atunci se va
aplica focalizarea prin cost;

67
Atenie: indiferent de strategia aleas, nici o companie nu poate supravieui cu un
singur produs pentru o singur ni de pe pia !

1.1.2 Scopul l obiectivate unei afaceri


Scopul i obiectivele au un caracter complementar, adesea confundndu-se ntre
ele. Precizm c scopul are un grad de generalitate mai accentuat, iar obiectivele alese
contribuie la atingerea scopului.
Atenie: scopul i obiectivele prea generale conduc la planuri de afaceri dificil de
controlat i implementat!
Sunt recunoscute cteva scopuri importante: oferirea unui produs / serviciu nou;
obinerea unui randament mai mare; dezvoltarea companiei; creterea prestigiului i
mbuntirea imaginii.
Scopul unei afaceri trebuie s fie:
- suficient de restrns, pentru a permite focalizarea eficient a resurselor firmei pentru
atingerea lui;
- suficient de cuprinztor, pentru a permite dezvoltarea firmei i valorificarea
potenialului su.
Exemplu definire scop: Ne vom specializa in executarea lucrrilor de renovare i
reparaie ale locuinelor individuale, executnd lucrri de calitate i satisfcnd n
aceiai timp urmtoarele dou cenne ale clienilor: un pre corect pentru
lucrrile efectuate i respectarea datelor de ncepere i finalizare a activitii"
Obiectivele pot fi mprite n obiective pe termen scurt (12 - 18 luni) i
obiective pe termen lung (peste 18 luni). In concluzie, scopul i obiectivele trebuie s
indice:
n ce domeniu de activitate se ncadreaz afacerea i care este intenia sa (De ex:
S.C. EuroTrans activm n domeniu! transporturilor rutiere internaionale i dorim
s realizm un sistem de transport eficient l competitiv ntre Romnia i celelalte ri
din sud-estul Europei);
ce se dorete realizat n urmtoarea perioad - obiective pe termen scurt sau

68
lung;
pe ce se bazeaz posibilitatea de a ajunge la finalitatea propus (de ex: firma
de construcii se bazeaz pe un pre corect pentru lucrrile efectuate i pe
respectarea datelor de ncepere i finalizarea activitii);
estimarea fondurilor necesare pentru finanarea afacerii respective (eventual).
Exemplu:
Scopul: Firma activeaz n sectorul de servicii al economiei i are drept scop
furnizarea de servicii rapide i complete de curenie pentru persoane particulare i
firme"
Obiective; poteniale:
- realizarea pn n anul 3 a 25% din cifra de afaceri pe baza noului serviciu de
ntreinere i curare a pereilor cortin;
- creterea rentabilitii firmei pn la valoarea de 20% la sfritul celui de-al cincilea
an;
- creterea cifrei de afaceri cu 50% pn n al treilea an;
- achiziionarea unor utilaje noi i performante;
- reducerea fluctuaiei de personal de la 30% la 15% pan n al patrulea an;
- reducerea timpului mediu de onorare a comenzii de la o zi la 4 ore etc.
Obiectivele se vor traduce n sarcini de ndeplinit i planuri operative care vor fi
detaliate i explicate pe parcursul planului de afaceri.

1.2 Descrierea societii


Datele furnizate trebuie s fie caracterizate de: suficien, exactitate, organizare.
In cazul strategiei de comunicare, numele companiei (dac este o companie nou) ar
trebui s sugereze:cine suntei, ce facei i (eventual) cum facei.
Seciunea trebuie s cuprind urmtoarele elemente:
- forma de proprietate a societii (pe aciuni, SRL etc);
- stadiul de evoluie la care a ajuns compania l progresele realizate;
- tipul de activitate desfurat (producie, comer, prestri servicii);
- elemente privind istoricul firmei:

69
data nfiinrii;
scopul nfiinrii;
realizrile majore de pn acum;
deficienele nregistrate (contribuie la credibilitatea planului - nimeni nu este
perfect);
modificri n tendinele generale de dezvoltare;
- elemente privind situaia actual:
activitatea curent;
stadiul vieii economice n domeniul de activitate a afacerii;
identificarea produselor / serviciilor actuale;
numrul de salariai ai firmei;
cota de pia deinut i resursele firmei;
tendina vnzrilor firmei;
echilibrul social;
calificarea personalului;
- detalii privind structura actual a capitalului permanent (procentul fondurilor
proprii i al celor mprumutate);
- scurt descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i poziia fiecruia n
cadrul firmei (o descriere detaliat se va face ntr-o seciune ulterioar);
Atenie: cele mai frecvente greeli care pot aprea sunt:
- includerea a prea multor detalii despre afacere;
- oferirea de informaii pe care finanatorul le poate considera opinie personal",
- crearea aparenei c nu avei o istorie sau un scop al afacerii;
- pierderea din vederea a unor lucruri importante i / sau a unor particulariti legale;
- redactarea seciunii ntr-o manier dezordonat sau confuz.
1.3 Descrierea produselor/serviciilor
In unele cazuri, aceeai nevoie a clientului poate fi satisfcut fie de un produs, fie
de un serviciu.

70
Dac o companie ofer mai multe produse sau servicii, fiecare dintre acestea
trebuie descris separat. Dac exist mai multe produse sau servicii, ele ar trebui
clasificate n grupe de produse / servicii i apoi este necesar s fie descris fiecare grup.
In unele cazuri poate deveni necesar descrierea anumitor aspecte specifice ale
unor produse, separat de grupul din care fac parte.
Scopul acestei seciuni const n descrierea cu precizie a produselor sau a
serviciilor care vor fi realizate. Astfel:
Descrierea produsului trebuie s fie fcut n termeni uzuali i nu in termeni
tehnici;
Dac un produs urmeaz a fi dezvoltat, trebuie inclui n descriere timpul
necesar pentru finalizarea proiectului i factorii de influen.
Completarea corect a acestei seciuni a planului de afaceri se realizeaz prin
detalierea urmtoarelor aspecte:
a) produsele / serviciile;
b) tehnologia actuale i poziionarea produsului / serviciului pe pia;
c) dezvoltarea ulterioar a produsului / serviciului;
d) planul de producie;
e) asigurarea calitii;
a) Prezentarea produselor / serviciilor
Ofer oportunitatea descrierii avantajelor produselor / serviciilor din perspectiva
clienilor.
Atenie: cea mai bun metod de sinucidere a companiei o reprezint axarea pe un
singur tip de produs sau serviciu !
Cea mai buna aprare o reprezint diversificarea bazei de produse i servicii
oferite. Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie
definit cu atenie. In prezentarea unui produs se recomand s se realizeze att o
descriere fizic, ct i o identificare a utilitii sau interesului pentru produsul
respectiv.
> Descrierea fizic

71
Se prezint caracteristicile fizice. Pentru o descriere detaliat se pot include
fotografii sau schie. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagram i se pot fotografia
angajaii, echipamentele, cldirea n care v vei desfura activitatea.
Fotografiile / schiele sunt opionale, dar confer planului o not de
profesionalism.
Se poate anexa ponderea deinut de fiecare produs n totalul cifrei de afaceri.
> Utilitatea i interesul
Se prezint diferitele utilizri i interesul manifestat fa de produs / serviciu.
Sunt obligatorii meniunile privind caracteristicile unice ale produsului, precum i
potenialul afacerii. Interesul pentru produs poate fi determinat de avantaje funcionale,
de satisfacerea mai rapid i eficient a unor nevoi n comparaie cu produsele
concurenei, de o campanie agresiv de marketing, de design-ul su, de costul de
producie redus, de tehnologia superioar etc.
In cazul prestatorilor de servicii, se va explica investitorului care este gama de
servicii pe care le realizai, cum funcioneaz i cror nevoi ale pieei se adreseaz.
Unde vei opera ? Ce difereniaz servicul Dvs. De altele ? Ce materiale sau
echipamente sunt necesare ? Care sunt zilele i orele la care lucrai (n care putei
oferi serviciul respectiv) ?
Interesul manifestat pentru un produs este n legtur cu ciclul de via al
acestuia: proiectare & fabricare, lansare pe pia, cretere, maturitate, declin. Creterea
vnzrilor, valoarea profitului, cash-ftow-ul generat i nivelul concurenei depind de
stadiul n care se afl produsul.
> Gradul de dezvoltare
Reflect evoluia produsului / serviciului pn n prezent i modul n care
compania apreciaz c va evolua n viitor. Dac produsul / serviciul nu este complet
definitivat este necesar s artai ce mai trebuie fcut pentru a fi disponibil pe pia.
In cazul unul produs - mai sunt necesare cheltuieli de cercetare dezvoltare
suplimentare, de mbuntire a formei de prezentare a produsului etc ? In cazul unui
serviciu dispunei de aptitudinile, tehnica i resursele necesare prestrii acestuia ?

72
Intr-o asemenea situaie, se recomand prezentarea, sub form tabelar, a
activitilor care mai trebuie realizate i a intervalului de timp necesar derulrii
acestora.
In analiza produselor oferite exist o serie de aspecte care pot ridica probleme n faa
finanatorilor (prin riscurile implicate);
- oferta singular (obinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor
afacerii, ns genereaz o vulnerabilitate crescut n faa concurenei);
- produse care se vnd o singur dat (cazul aparaturii medicale performante).
Clienii nu pot fi fidelizai;
- produse perisabile comercial, dar aflate la mod (pot aprea dificulti
financiare datorit subiectivitii pieei n exprimarea cererii);
- produse / servicii prea simple - uor de copiat;
b) Tehnologia actual i poziionarea produsului / serviciului pe pia
In descrierea mediului tehnologic obiectivul principal este de a anticipa
ntrebrile care pot fi puse n privina suportului tehnologic:
- Firma dispune de resurse tehnologice suficiente ? Dac nu, cum pot fi acestea abinute
? - Care sunt caracteristicile eseniale (asemnri i deosebiri fa de concuren) ?
Un service superior (de ex: nlocuirea unui produs defect n primul an de
funcionare, garantarea pentru anumite perioade a componentelor produsului, o linie
de service activ 24h/24h etc.)
Posibilitatea acordrii unul credit pe termen mediu;
Posibilitatea unor dezvoltri ulterioare ale produsului (tehnologiei utilizate)
- Cum v ncadrai n mediul tehnologic actual ?
Poziia in ciclul de via;
Tehnologie uor imitabll / protejat;
Raportarea costului noii tehnologii propuse la costul celei actuale;
Care este gradul de rezisten a noilor tehnologii? Au fost testate n prealabil?
- Inovaiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reui pe pia ?

73
- Cum s-au abordat problemele referitoare la proprietatea intelectual ? (licene, brevete
etc.)
- S-au avut n vedere reglementrile legale legate de tehnologia / produsul n cauz ?
c) Dezvoltarea ulterioar
Se vor avea n vedere:
- necesitatea nlocuirii produselor;
- posibilitatea apariiei unor tehnologii concurente;
- activitatea de cercetare - dezvoltare n curs, obiectivele, resursele necesare etc.
d) Planul de producie
Se vor aborda o serie de ntrebri-cheie:
- Firma produce toate reperele componente sau unele vor fi subcontractate ?
- Cine vor fi subcontractorii (Nume i adrese) /
- De ce au fost alei aceti subcontractori ?
- Care este costul componentelor subcontractate (anexate eventual copii ale
contractelor)
- Ct spaiu de producie necesit investiia ?
- Ce echipamente vor fi necesare ?
- Investiia necesit atragerea de resurse umane suplimentare ?
- Obiectul investiiei este susinut de cldiri, tehnologii instalaii i echipamente deja
existente n companie ?
- Cum se deruleaz procesul de producie i care sunt etapele de baz ? Ce interval de
timp este necesar pentru fiecare etap ?
- Exist vreo etap mai dificil, care dureaz mult sau un loc ngust n cadrul
procesului de producie?
- Materialele sunt uor de aprovizionat ?
- Care vor fi furnizorii i din ce motive au fost acetia alei ?
- Exist dependen de un furnizor sau de un numr restrns de furnizori ?
- Ce parte din materialele necesare provin din strintate ?
Daca afacerea este n sfera comerului:
- De la cine se achiziioneaz marfa ?

74
- Cum va funciona sistemul de control al stocurilor ?
- Care vor fi necesitile de depozitare ? etc.

e) Asigurarea calitii
Aceast subseciune presupune tratarea componentei de asigurare a calitii din
prisma clientului. Acesta trebuie s fie satisfcut de produsul dobndit.
Cele patru reguli necesare atingerii acestui deziderat sunt;
- S furnizai clientului un produs / serviciu care respect standardele de calitate
cerute pe piaa respectiv;
- S tratai clientul astfel nct s-i artai c i apreciai afacerea / persoana;
- S-i vindei produsul / serviciul la un pre corect;
- S satisfacei nemulumirile clientului atunci cnd apar probleme.
Greeli frecvente:
- Nereuit n identificarea beneficiilor produsului sau serviciului, focalizndu-v pe
caracteristici;
- Descrierea produsului / servicului n termeni prea tehnici, coninnd prea multe
cuvinte sau fraze specifice ramurii industriale n care activai;
- Descrierea produsului / serviciului n termeni prea generali;
- Presupunerea c un produs / serviciu mbuntit se va vinde singur";
- Prezentarea unor planuri de viitor slabe, lsnd compania descoperit n faa
concurenei (Dac eu nu fac nimic, concurena, cu siguran face !");
- Neincluderea unei alte preri privind evaluarea i analiza produsului Dvs.;
- Subestimarea importanei proteciei legale a produsului / servicului Dvs.;
- Omiterea nevoilor specifice crora produsul / serviciul li se adreseaz i a modului
de rezolvare a acestor nevoi.

1.4 Descrierea i avantajele localizrii societii


Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv n succesul / insuccesul su, mai ales
n cazul activitilor de comer. La ntocmirea acestei seciuni a planului de afaceri
este recomandat s oferii rspunsuri la ntrebrile:

75
- Care sunt cerinele de amplasare i de localizare a afacerii ?
- Ce fel de amplasament v este necesar ?
- De ce ai ales cldirea sau zona respectiv ?
- Este facil accesul ? Se poate face cu mijloace de transport n comun ?
- S-au produs modificri demografice sau ale pieei n zona respectiv ?

1.5 Descrierea modului n care va evolua afacerea


Mediul n care va evolua afacerea reprezint totalitatea elementelor i factorilor
externi, din afara ariei de influen a ntreprinderii, care afecteaz evoluia afacerii
respective n viitor.
Factorii care afecteaz direct afacerea planificat sunt de natura politic,
economic, juridic i social. In continuare sunt reprezentai civa dintre factorii
identificai care urmeaz s fie luai n considerare la elaborarea unui plan de afaceri:
- Sistemul politic: stabilitatea acestuia va determina creterea ncrederii finanatorilor;
- Politicile macroeconomice: au implicaii asupra riscurilor anticipate, atitudinii
finanatorilor, a clienilor i furnizorilor interesai de consolidarea unor relaii pe
termen lung;
- Sistemul juridic: respectarea standardelor internaionale n domeniu este foarte
important pentru partenerii din strintate;
- Performanele economice: au inciden asupra cererii viitoare, atitudinii
finanatorilor poteniali, deciziilor concurentei, clienilor etc;
- Tendinele din Industria respectiv: argumenteaz riscurile i oportunitile
identificate, precum i comportamentul concurenei actuale i poteniale;
- Nivelul tehnologic: influeneaz evoluia produselor, cererea previzionat,
competitivitatea, necesarul de resurse i costurile de producie;
- Caracteristicile resurselor umane: au implicaii asupra resurselor umane disponibile,
costurilor de salarizare estimate etc;
- Caracteristicile pieei financiare: influeneaz capacitatea de a obine fonduri
din partea investitorilor sau creditorilor;

76
- Caracteristicile pieei imobiliare: influeneaz valoarea estimat a infrastructurilor, a
chiriilor pentru spaii, a garaniilor pentrua cordarea creditelor.
Dac detaliem, observm c firma Dvs. activeaz ntr-o anumit ramur
industrial. Trebuie s v concentrai atenia asupra acestei ramuri.
Gndii-v la industria n care activai prin prisma acelor societi comerciale
care furnizeaz produse sau servicii similare cu ale Dvs. Raportarea se refer att la
firmele care vnd produse i servicii similare, ct i la cele care desfac produse sau
servicii complementare, n continuare sunt prezentate ntrebrile pe care le considerm
importante n legtur cu aceast seciune:
- Care este dimensiunea ramurii industriale n care v ncadrai, att din punct de
vedere al cifrei de afaceri, ct i al numrului de firme ?
- Care sunt caracteristicle industriei (tendine de cretere, volumul vnzrilor sau
numrul de angajai ?
- Ce factori determin creterea sau declinul acestei ramuri industriale ?
- Care au fost tendinele anul trecut ?
- Care sunt tendinele estimate pentru anul viitor ?
- Care sunt barierele la ptrunderea n aceast ramur industrial ?
- Cte firme se estimeaz s ptrund n viitor ?
- Ce reglementri guvernamentale afecteaz industria i firma Dvs. ?
- Ramura industrial respectiv este foarte reglementat ?
- Care este sistemul de distribuie a produselor n cadrul acestei ramuri industriale ?
- Este dificil accesul la distribuia care caracterizeaz ramura industrial ?
Atenie: Nu facei confuzie ntre analiza ramurii industriale (industriei) i analiza
pieei!

77
STUDIU DE CAZ

SC PALMYRA SRL

PLAN DE AFACER

PENSIUNE TURISTICA, LOC. ACATARI,


JUD.MURES
1.Descrierea activitatilor si a tehnologiilor aplicate in cadrul proiectului

78
1.1 Plan de productie/servicii:
Capacitati de cazare:

Perioada
Indicator An I An II An III An IV An V
Capacitate de cazare 5040 5040 5040 5040 5040
Grad de utilizare 44,50% 51,18% 58,85% 67,68% 77,83%
Innoptari 2.243 2.579 2.966 3.411 3.923
Durata sejurului 3 3 3 3 3
Sosiri 748 860 989 1.137 1.308

Servicii oferite:
An1 An2 An3 An4 An5
Cazare Nr.persoane
Petreceri organizate Nr.petreceri
Servicii diverse Nr.persoane

Activitati recreative

- biliard Nr persoane
- dartz Nr.persoane
- tenis de masa Nr persoane

1.2 Bazele de productie

Terenuri
Fara proiect Cu proiect
Categorie de teren Ha ha
Irigat Neirigat Irigat Neirigat
1. arabil 0.3 0.3
2. pasune
3. fanete
4. culture furajere perene
.
n. neproductiv
Total 0 0.3 0.3
din care arabil 0 0.3 0 0.3

Terenul este proprietatea SC PALMYRA SRL.

2. Bazele de producie- fora de munc


Fr Cu
Specialitate/
Personal proiect proiect
Meseria
(nr) (nr)
Administrator economist - 1
Receptioner lucrator in turism - 3
Camerista - 1
Total - 5
din care
permanenti - 5
din care
sezonieri - -

79
Cladiri - cu proiect (mii RON)**
Denumire cladiri Valoare Amortizare Valoare Amortizare Cota de
(noi/modernizari) initiala cumulata ramasa anuala intretinere
anuala
1. Pensiune turistic 548.590 548.590 13.716
TOTAL 548.590 548.590 13.716

Utilaje - cu proiect (mii RON)


Denumire utilaje (noi) Valoare Amortizare Valoare Amortizare Cota de
initiala cumulata ramasa anuala intretinere
anuala
1. Central termic 72.278 72.278 12046
TOTAL 72.278 72.278 12046

2.Lista de achizitii si sursele de aprovizionare pentru active

Nr.Crt Furnizor Adresa Produs Valoare Procent din total valoare


estimata eligibila a investitiei
1 SC Romstal SRL Trgu Mure, Centrala 28.911 RON 4.05%
Str. Gh. Doja termic
Total

3. Lista de achiziii de materii prime, materiale, servicii semnificative pentru un


ciclu de producie
n desfurarea activitii propuse prin proiect, societatea va colabora cu un numr relativ mic de
furnizori- utiliti, birotic-papetrie, mrfuri, materii prime s.a. Analiza furnizorilor pensiunii:
- pe pia exist un numr mare de furnizori care ofer produse similiare n aceleai condiii
de calitate;
- schimbarea furnizorului nu antreneaz costuri suplimentare;
Furnizorii nu vor avea un raport de for cu societatea.

4.Piata de desfacere
n urma analizei pieei i avnd n vedere amplasamentul si oportunitaile pensiunii segmentele de
pia int vor fi urmtoarele:
Turistii aflati in tranzit
Persoane care doresc s se desprind de civilizaie pentru a se relaxa n mijlocul naturii.
Turistii interesati de traditiile, obiceiurile si cultura mureseana, judeul Mure fiind un punct
de pornire ideal pentru vizitarea Transilvaniei
Persoane care cltoresc n interes de afaceri n jude
Vor fi vizai n primul rnd clienii interni, din Regiunea Centru, urmnd ca dup crearea unei baze
solide de clieni interni s fie abordai i clienii externi.
Clienti externi pot fi abordati si in prima faza dar mai mult doar cei alflati in tranzit, avand in vedere
amplasamentul pensiunii, in imediata apropiere a DN13- E60 Targu-Mures- Acatari- Balauseri-
Sighisoara..
Analiza lui Porter relev urmtoarele caracteristici ale mediului concurenial:

80
Intensitatea concurenial
- turismul rural este la nceputul dezvoltrii;
- pia n cretere, slab acoperit.
Puterea de negociere a furnizorilor acetia nu au un raport de for n raport cu socieatea.
Puterea de negociere a clienilor
Segmente de clieni:
- persoane fizice
- societi comerciale clieni unici sau periodici
- societi comerciale distribuitori ai serviciilor de turism oferite de pensiune, i anume
ageniile de turism.
Clienii au raport de for relativ n relaie cu societatea. Cea mai mare for n negocierea preului
i al termenelor de plat o are cel de-al treilea segment. Acesta va putea obine comisioane i
termene de plat prefereniale, datorit relaiei lungi i profitabile pentru ambele pri.
Plata serviciului de turism se face pe loc. De la societi comerciale se accept plata prin alte
mijloace de plat, precum i realizarea plii dup cteva zile.
Ameninarea nou intrailor
Managmentul societii va fi permanent preocupat de studiul pieei i ameninarea noilor venii.
Datorit barierelor de intrare pe pia (costuri de intrare ridicate), noii venii nu reprezint o
ameninare imediat, dar trebuie luai n considerare i monitorizai ndeaproape.
Ameninarea produselor de substituie acestea sunt reprezentate de alte tipuri de cazare: cort,
camping. Deoarece se adreseaz unor segmente diferite ca i mod de via, capacitate financiar,
vrst, produsele de substituie nu reprezint o ameninare pentru firm.

5.Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei si a mediului de afaceri


Efectele implementarii acestui proiect asupra dezvoltarii zonei si mediului de afaceri sunt
evidentiate pe urmatoarele planuri:
creterea numrului locurilor de munc cu 5 persoane nc din primul an de funcionare;
creterea veniturilor locuitorilor zonei, i implicit creterea consumului acestora, care creaz
efecte pozitive n lan asupra potenialului de dezvoltare al zonei i a mediului de afaceri;
creterea economic a agenilor economici parteneri de afaceri ai firmei, att n amonte ct i
n aval (clieni i furnizori);
creterea veniturilor bugetare prin creterea impozitelor pe profit / cifra de afaceri i a
impozitelor din salarii, ca efect al dezvoltrii mediului de afaceri;
creterea gradului de utilizare a potenialului turistic al zonei.

6. Proiecii financiare i indicatori financiari


Capacitate de cazare:
Pensiunea dispune de 7 camere a cate doua locuri fiecare, rezultand faptul ca pensiunea are o
capacitate de cazare de 1260 locuri pe trimestru adica 5040 locuri/ an:

An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
Servicii
Capacitate de cazare 5040 5040 5040 5040 5040

81
Proieciile financiare din contul de profit i pierdere s-au determinat avnd n vedere:
activitatea generata de functionarea pensiunii, deoarece firma fiind infiintata la data de
24.08.2005 nu a desfasurat activitate;
rata inflaiei prognozat de FMI, rata de cretere economic.
Rata inflaiei, rata de cretere economic procnozata de FMI este prezentata in urmatorul tabel, iar
rata de crestere a salariilor de care s-a tinut cont in procnoza cheltuielilor salariale a fost cu 1 punct
procentual peste rata inflatiei.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


Rata inflaiei prognozat de FMI 7,30% 5,40% 4,70% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%
Rata de cretere economic 5,50% 5,50% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Rata de crestere salarii - - 5% 5% 5% 5% 5%
Prognoz pe proiect
VENITURI
Venituri din cazare
o Capacitate de cazare: 7 camere a dou locuri fiecare cu tarif pe camer 90 RON
fr TVA
Gradul de ocupare - prevzut n planul de marketing, a fost calculat avnd n vedere
urmtoarele: n primul an de fucionare pensiunea va avea un grad de utilizare a capacitii
de cazare identic cu cel inregistrat in judeului Mure (34,5%) la care se adauga un procent
de 10% datorita faptului ca pensiunea se afla intr-o zona de tranzit; incepand cu anul doi de
functionare se aplicat un procent de cretere anual de 15% ( 5% peste creterea medie
anual de 10%, prognozata de catre ANTREC);

Perioada
Indicator An I An II An III An IV An V
Capacitate de
cazare 5040 5040 5040 5040 5040
Grad de utilizare 44,50% 51,18% 58,85% 67,68% 77,83%
Innoptari 2.243 2.579 2.966 3.411 3.923
Durata sejurului 3 3 3 3 3
Sosiri 748 860 989 1.137 1.308

Venituri din mrfuri


o 20% din vizitatorii totali ai pensiuni vor cumpara produse alimentare si
nealimentare, obiecte de prima necesitate (igiena personala, cartele telefonice
etc), in valoare de 20 RON.
Venituri din servicii executate pentru teri
o organizarea de petreceri private
S-a plecat de la ipoteza ca se vor organiza un numar de 12 petreceri pe trimestru, numarul mediu
de persone participante la petrecerile organizate fiind de 60, societatea practicand un tarif mediu
de 15 Euro/ persoana. Meniurile servite in cadrul meselor festive sunt formate in proportie de 60%
din materii prime (mancarurile servite) si 40% din marfuri (bauturi alcoloce si nealcoolice).
o servicii de clcat, splat, servicii potale etc.- 10% din persoanele care se
cazeaz solicit astfel de servicii, tarif mediu: 15 RON.

82
Venituri din alte produse
Venituri din biliard: 25% din vizitatorii totali vor folosi biliardul din cadrul pensiunii
pentru recreere.Tariful orar pentru biliard este de 20 RON.
Venituri din dartz: 25% din vizitatorii totali vor folosi jocul de dartz din cadrul
pensiunii pentru recreere.Tariful orar pentru dartz este de 10 RON.
Venituri din tenis de masa: 25% din vizitatorii totali vor folosi masa de tenis din
cadrul pensiunii pentru recreere.Tariful orar pentru tenis de masa este de 8 RON.
CHELTUIELI
* cheltuielile cu materiile prime- sunt formate din:
- 35% din partea de 85% corespunzatoare materiilor prime ce se consuma in prepararea
meniurilor servite de cei cazati in pensiune, deoarece meniurile sunt formate in proportie
de 15% din marfuri si 85% din materii prime.
- 35% din partea de 60% corespunzatoare materiilor prime se se consuma in prepararea
meniurilor servite la petrecerile private organizate in pensiune deoarece aceste meniuri
sunt formate in proportie de 40% din marfuri si 60% din materii prime.
* cheltuieli privind mrfurile- sunt formate din:
- 50% din veniturile din vnzarea mrfurilor;
- 50% din partea de 15% corespunzatoare marfurilor ce se consuma in cadrul meniurilor
servite de cei cazati in pensiune, deoarece meniurile sunt formate in proportie de 15% din
marfuri si 85% din materii prime.
- 50% din partea de 40% corespunzatoare marfurilor ce se consuma in cadrul meniurilor
servite la petrecerile private organizate in pensiune, deoarece aceste meniuri sunt formate
in proportie de 40% din marfuri si 60% din materii prime.
* cheltuielile cu materialele consumabile - s-au determinat aplicnd procentul
de 10% n totalul cifrei de afaceri.
* cheltuielile cu energia i apa - 5% din veniturile din cazare, petreceri i
activiti diverse (total venituri din exploatare mai putin venituri din vanzarea marfurilor).
* alte cheltuieli materiale -1% din cifra de afaceri.
* cheltuielile cu serviciile executate de teri- sunt considerate ca fcnd parte
din aceast categorie cheltuieli cu diverse reparaii, amenajari, cheltuielile de marketing,
avnd o pondere de 3% din venituri din exploatare mai putin veniturile din marfuri.
* cheltuielile cu impozitele i taxele s-au determinat avand in vedere
urmatoarele:
- impozit pe teren 1.425 ROL/ m2/ an;
- impozit pe cladire: 0,2% din suprafata costruita *6, 3 mil ROL/ an;
- taxa de cazare in valoare de 5% din prima noapte de cazare.
* cheltuielile cu personalul angajat- s-au determinat n funcie de numrul de
persoane care vor fi angajate i de salariile stabilite pentru fiecare angajat, salariul mediu
lunar in cadrul fimei find de XXXX RON/luna. Salariile au fost actualizate anual cu o cretere
de 3% (rata inflatiei+ 1%).
- cheltuielile cu asigurrile i protecia social - 33% din cheltuielile de personal

Numar Salatii
Cheltuieli cu personalul personal (RON)
Administator (manager) 1
Receptioner 3

83
Cameriste 1
Total 5

* Cheltuieli cu amortizarea - amortizarea pentru mijloacele fixe ce intr n


patrimoniul n urma investiiilor, avnd n vedere perioada normal de funcionare, conform
legislaiei n vigoare.
* Cheltuieli financiare- reprezinta cheltuielile cu dobanzile aferente imprumutului de la
actionari, de 1% din valoarea ramasa de rambursat.Imprumutul este in valoare de 380.000
RON afferent perioadei de implementare a proiectului, la care se adauga dobanda de 10 %
aferenta liniei de credit contractata in primul an al implementarii.

BILANT SINTETIC PREVIZIONAT


PROGNOZA ACTIVULUI
- Activele imobilizate brute sunt formate din:
Activele care fac obiectul cererii de finantare, in valoare de 713.745 RON conform devizului
- Valoarea amortizarii cumulate: cuprinde amortizarea aferenta investitiei realizata prin
proiect
- Stocurile si creantele: s-a considerat o durata medie de rotatie a stocurilor intre 21-37 zile
si o durata medie de rotatie a creantelor intre 10- 12 zile, luand in considerare specificul activitatii.
- Casa si conturi la banci reprezinta disponibilul de numerar rezultat in procnoza fluxului de
numerar

PROGNOZA PASIVULUI
- Profitul net al fiecarui an se raporteaza pentru anul viitor
- Subventii pentru investitii: subventia este reprezentata de ajutorul nerambursabil Sapard.
Valoarea acesteia se diminueza in fiecare an cu valoarea amortizarii aferenta investitiei finantata
prin Sapard. Ajutorul nerambursabil reprezinta 37,45 % din totalul investitiei.
- Datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an: sunt reprezentate de
imprumuturile de la asociati, aferente cofinanantarii proiectului. Societatea plateste o dobanda
anuala de 1% aferenta acestui imprumut.La suma datorata se adauga si valoarea dobanzilor
aferente sumelor ramase.
- Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de pana la un an: reprezinta datoriile comerciale si
alte datorii fiscale si la bugetele asigurarilor sociale.La acestea se adauga datoriile privind plata
dobanzilor si rambursarea ratelor de la actionari, aferente unei perioade mai mici de 1 an.In anul I
se contracteaza o linie de credit in valoare de 30.000 RON necesara finantarii activitatii curente a
firmei.In anul trei lini ade credit creste cu 20.000 RON si se recontracteaza in fiecare an.
- Rezultatul exercitiului financiar: reprezinta profitul net inregistrat in fiecare an de previziune.

Strategia de marketing

Intreprindere : S.C Palmyra SRL


Cod postal / localitate : 540091, Targu-Mures
Strada : Avram Iancu, Nr.47, Ap 7, jud.Mures
Telefon / Fax : 0745.311195
Consultant / Data S.C. INVESTIII FINANRI CONSULTAN SRL

84
I Fundamentarea strategiei
In vederea elaborarii ofertei pensiunii Palmyra SRL , IFC a realizat un studiu de pia constnd in
analiza cererii n turism, analiza preferinelor clienilor pe acest segment i analiza concurenei.
Concluziile sunt prezentate n cadrul analizei SWOT:
Oportuniti:
Nivel national
Revenirea turismului romnesc ncepnd cu anul 2004;
- mil turisti -
Sosiri ale turitilor n structuri de cazare 2002 2003 2004
Total, din care: 4,847 4,79 5,9
* turiti strini 0,999 1,11 1,6
* turiti romni 3,848 3,68 4,3
Sectorul turismului este un sector important pentru economia Romniei. n anul 2004
veniturile rii din turism au fost de aproximativ 800 milioane USD, adic circa 3,5% din PIB.
n urmtorii 5 ani se estimeaz o cretere a ponderii turismului n PIB pn la 4,3%;
Tendina de cretere prognozat de Autoritatea Naional pentru Turism pentru urmtorii
10 ani (cretere medie anual de 10%);
Interes la nivel guvernamental pentru dezvoltarea turismului i promovarea Romniei ca
destinaie turistic la nivel internaional (branding de ar);
Existena de fonduri nerambursabile (SAPARD) pentru dezvoltarea unei afaceri n turismul
rural;
Interesul crescut al persoanelor cu venituri medii spre mari i mari pentru vacane n medii
naturale, nepoluate chimic si acustic;
Promovarea de ctre ANTREC la trgurile internaionale de la Paris i Berlin, a programelor
turistice antistres n Romania;
Deschiderea turismului mondial nspre turismul romnesc in condiiile aderrii Romniei la
UE;
Exist un segment de pia clieni strini cu un ritm mediu anual de cretere, n
perioada 1999 - 2002 de 15%, interesati de agroturism, ecoturism, turism montan, turism
cultural si religios si care prefer cazarea n pensiuni;
Ritmul de cretere a capacitii de cazare preconizat pentru 2005 de 4%, arat o
concuren potenial sczut n condiiile unui ritm de cretere al turitilor strini estimat
pentru 2005 de 20%
Nivel local
Potrivit Institutului Naional de Statistic, la 31 iulie 2003 n judeul Mure numr total de
uniti de cazare turistic erau structurate astfel:

Dupa cum se poate observa din tabelul anterior existau doar 2 pensiuni agroturistice n judeul
Mure dintr-un numr total de 94 de uniti de cazare turistic, numar insufiecient in raport cu
gradul de crestere al numarului de turisti care doresc sa se cazeze in unitati de acest tip (slaba
prezenta a fermelor, pensiunilor agro-turistice autorizate in aceasta zona);
Tendinta de crestere a numarului de sosiri in principalele structuri de primire cu functiuni de
cazare turistica, tabelul urmator prezentand evolutia anului 2004 si inceputul anului 2005:

85
Tipuri de structuri de primire 2004 2005
turistic apr. mai iun. iul. aug. sep. oct. nov. dec. ian. feb. mar. apr.
Total jude 10271 14502 12730 15721 18169 12550 13087 11212 7983 9437 9162 11117 13270
din care:
Hoteluri 7998 11284 10421 12272 14682 10587 10308 8131 5793 6961 6239 7788 9518
Moteluri 404 651 576 729 748 471 718 818 689 1034 1126 1156 1144
Vile turistice 96 217 67 431 440 135 127 112 168 107 139 140 82
Cabane turistice - - - - - - - 60 60 30 - - -
Pensiuni turistice urbane 1176 1153 1370 1197 957 1140 1505 1458 999 858 989 1261 1336
Pensiuni turistice rurale 39 45 39 151 283 137 70 34 67 36 56 59 187

Atraciile traditiilor, mestesugurilor, obiceiurilor locale;


Atractiile istorice, culturale si religioase din judeul Mure;
Accesibilitate actual i viitoare favorabil pensiunii datorita aeroportul internaional Tg-
Mure-Vidrasau, viitoarea autostrad Bor- Oradea - Tg.-Mure - Braov, drumul european
E60 Tg-Mures-Acatari- Balauseri- Sighisoara;
Punerea in valoare a traseelor turistice existente si creearea unor circuite turistice noi;
Patrimoniul cultural i religios bogat al Romaniei i n special cel din Transilvania.
Amenintari
Generale
Lipsa unei sustineri tehnice si financiare, pentru promovare turistica din partea statului, cel
putin de nivelul celei din statele vecine concurente;
Bariere n calea ritmului de cretere a segmentului de turiti strini vizai, datorit:
- riscului de atacuri teroriste din U.E, a vicierii mediului intern de securitate
- unei imagini negative din cauza problemelor legate de infrastructura (in special
infrastructura generala pentru transport, la nivel national si mai ales local, insuficient
dezvoltata si modernizata) ;
consolidarea in lumea turistica a perceptiei de oferta ieftina in dauna calitatii.
Specifice
Concurenta;
Dezvoltarea industriei in imediata apropiere a pensiuniii;
Poluarea cauzata de dezvoltarea industriei.
Puncte tari:
Calitatea ridicata a produselor si servicilor oferite comparativ cu concurenta;
Diversificarea produselor si serviciilor oferite comparativ cu concurenta;
Atractivitatea preturilor comparativ cu concurenta;
Flexibilitate, receptivitate si profesionalism ridicat al angajatilor pensiunii in domeniul
agroturismului, turismului rural si al alimetatiei publice;
Posibilitatea de a beneficia de o alimentatie naturala, neindustrializata;
Ambian ridicata din interiorul pensiunii - se va aborda un stil clasic, cu elemente care s
fie ct mai aproape de cele naturale;

86
Intreprinderea unor actiuni pentru atragerea si pastrarea clientilor;
Stabilitate financiara, deoarece fiind o societate nou infiintata, aceasta nu vine din urma cu
pierderi, datorii s.a.
Puncte slabe:
Lipsa de experien n domeniul turismului a iniiatorului proiectului;
Lipsa metodelor de evaluare a eficientei distributiei prin agentiile de turism;
Cota de piata redusa deoarece pensiunea va fi noua pe piata turistica iar potentialii clienti
inca nu stiu de serviciile pe care le poate oferii;
Eficacitatea distributiei slaba, deoarece lipsesc metodele de evaluare a eficientei distributiei
prin agentiie de turism.

II. Crearea ofertei


Numar de camere / Paturi :
- Pensiunea Palmyra SRL dispune de 7 camere de cazare a cate 2 locuri fiecare, in total 14
locuri de cazare.
Dotri:
Camerele vor fi amenajate folosind elemente specifice zonei rurale i vor fi dotate
cu cte dou paturi fiecare si bi proprii, dotate cu cada sau cuva de dus, lavoar si
WC;
n fata pensiunii va fi amenajat o teras cu 24 de locuri, doritorii putand servii masa pe terasa sau
in aer liber. Deasemea pensiunea va avea un bar cu functionare nonstop, o sal de conferine cu
o capacitate de xxx persoane
n domeniul timpului liber, pensiunea Palmyra SRL doreste sa-si extinda oferta, in asa fel incat sa
poata oferi variate posibilitati de agrement atat in aer liber cat si in spatii inchise:
sala de biliard
sala dartz
sala de tenis de masa
barul pensiunii
Pensiunea va avea n dotare dou parcri:
- o parcare destinat mainilor mici, cu o capacitate de 10 locuri
- o parcare mare, pentru tiruri, cu o capacitate de 3 locuri.
Masa:
Mic dejun: avnd n vedere preferinele clienilor, micul dejun va putea fi servit n sala de mese
sau in camera n sistem room-service.
Servirea micului dejun in sistem room-service se va face pe baza fielor de comand atrnate de
ctre clieni de clana uii la exterior.
Mesele de pranz si cina vor consta din preparate traditionale specifice zonei si vor fi servite in sala
de mese a pensiunii.
Cu ocazia srbatorilor, avnd n vedere preferinele clienilor de a petrece srbtorile n alt loc
dect acas, pentru a cunoate obiceiurile i tradiiile specifice, inclusiv din punct de vedere
culinar, se vor pregti preparate specifice romneti pentru fiecare ocazie in parte:
- Pate: ciorba de miel, cotlet de miel cu garnitur verde, tocanita taraneasca de miel, drob
de miel, stufat de miel, creier pane de miel cu salata asortata, oua rosii, pasc cu brnz
de vaci.
- Crciun: crnai de cas, rcituri de porc (piftie), friptur de porc la cuptor, sarmale cu
varz murat, srmlue n foi de vi de vie cu smntn, friptur de porc cu mmligu si
brnz, purcelu mpnat, cartabos i sngerete de porc, cozonac trandafir.

87
- Revelion: ciorba ardeleneasca de perisoare, ciorba de burta cu legume, bors moldovenesc;
pui haiducesc, peste umplut cu ciuperci, saramura de crap cu ardei, marinata de macrou,
crap la cuptor pescaresc, rulou de pui cu ciuperci si cascaval, friptura de pasare macera in
sos de tomate, piept de pui cu cascaval, pui cu gutui, saramura de crap cu ardei, prajitura
bucuresti, savarina, tarta cu fructe.
Pensiunea Palmyra SRL va oferi servicii n sistem demipensiune sau pensiune complet, n funcie
de preferinele clienilor, dorind s ofere acestora flexibilitate pentru elementele ce in de decizii
inopinante de petrecere a timpului i servire a mesei.
Buctrie/Uniti de gastronomie bune n apropiere
Pensiunea pune la dispoziia clienilor servicii culinare dintre cele mai variate, putandu-se organiza:
nunti, botezuri, zile de nastere, petreceri pentru absolventii de licee s.a.
Ce putei / dorii s oferii?
Oferta de baz a pensiunii const n servicii de turism rural (turism cultural, turism de agrement,
turism sportiv, turism religios), turism de afaceri si turism de tranzit.
Turismul religios
Poate avea un impact deosebit in dezvoltarea turismului rural prin conturarea unor destinatii certe.
In acest sens se propune vizitarea unor manastiri si biserici din zona precum:

Oras/comuna/sat invecinte localitatii Obiective turistice religioase


Acatari
Targu-Mures Biserica Unitariana din Targu-Mures (1), Catedrala
Ortodoxa din Targu-Mures (2), Biserica Catolica din
Targu-Mures (3), Sinagoga din Tg-Mures.
Tarnaveni Biserica Sfanta Treime (4), Biserica Unitarian din
ridicata n secolul XV n stil gotic avnd ca principale
caracteristici turnul fortificat, amvon din 1764, tavan
casetat si pictat din 1796, clopot din 1678, Biserica
Romano-Catolica din Tarnaveni (6); Biserica Sfintii
Arhangheli Mihai si Gavril din Tarnaveni (8)
Cerghizel Biserica de lemn cu hramul "Sfintii Arhangheli Mihail
si Gavril", din secolul XVIII
Recea Manastirea Nasterii Maicii Domnului (5),
Sighisoara Biserica din deal care este cel mai valoros monument
arhitectonic al cetatii Sighisoara Biserica ingloband
doua constructii mai vechi: o capela romanica si un
donjon patrulater. Monumentul este valoros si prin
existenta singurei cripte cunoscute in Transilvania
aflata dedesubtul chorului si contine morminte din
sec. XVI-XVIII; Biserica manastirii dedicata Sfintei
Fecioare a apartinut Manastirii dominicane; Prima
Biserica Parohiala a fost, dupa legenda, langa Scara
Acoperita, unde se pot vedea si astazi ruinele ei (nu
mai veche de sec.XIV), Biserica Leprosilor, Biserica
Romano-Catolica SF.IOSIF

88
Turismul Cultural
Implica cele mai diverse categorii sociale si de varsta si consta in vizitarea siturilor rurale a caror
distinctie se datoreaza existentei monumentelor istorice, caselor memoriale, muzeelor s.a sau
participarea la desfasurarea unor sarbatori sau datini traditionale.
Managementul pensiunii dorete s exploateze potenialul zonei n care este amplasat
pensiunea. Avantajul competitiv fa de concuren va consta n faptul c va oferi clienilor
posibilitatea de a cunoate obiceiurile tradiioanle muresene. Incepnd cu anul 1997, n ultima
saptamna a lunii iunie, se desfasoara anual, sarbatoarea "Zilele Trgumuresene", manifestare,
initiata pentru comemorarea privilegiului acordat orasului n 28 august 1482, de regele Matei
Corvin, prin care se confera acestuia dreptul "de a tine trei trguri anuale" - dintre care unul n luna
iunie - ofera locuitorilor urbei, si nu numai, un bogat si variat program de divertisment.
Printre alte evenimente se pot mentiona Targul de pepeni care este o manifestare traditionala a
zonei muresului din localitatea Sampaul manifestare la care sunt invitati sa participe atat locuitorii
din inprejurimile acestei localitati cat si turistii care doresc sa petreaca cate va ore in mijlocul
naturii, bucurandu-se de un bogat sortiment de pepeni alaturi de alte bunatati specifice fiecarui
targ.
Deasemenea in ultimul sfarsit de saptamana al lunii septembrie se organizeza in localitatea
Targu-Mures Festivalul berii festival in care au loc concerte sustinute atat de formatii de muzica
populara cat si formatii de muzica usoara.
Cele mai frecvente ansambluri de muzica etno invitate la acest festival sunt: Ansablul Muresul
Tg-Mures, Orchestra Casei de Cltura Eugen Nicoara Reghin, Ansamblul Ghiocelul Bistra-
Muresului, Ansamblul Junii Calimanilor Deda, Ansamblul Cununa Rusii Munti, Formatia de
dansuri Vatava, Ansamblul de dansuri Hoac, Ansamblul de dansuri Idicel Sat.
Pentru o mai buna imagine a turismului cultural din aceasta zona in urmatorul tabel este prezentat
Calendarul targurilor traditionale din judetul Mures:

Localitatea Data si denumirea targului sau festivalului

SNGEORGIU DE 23 aprilie Sf.Gheorghe


PADURE
sat ROTENI Trguri traditionale - 9 martie, 29 iunie, 16 august,
16 noiembrie
BAHNEA 20 mai Trgul Floriilor
29 iulie - Trgul Secerisului
29 septembrie - Trgul Snmihaiului
12 decembrie Trgul Craciunului

BALA 10 iulie - Trg de vara


CHIBED Targuri traditionale - 13 februarie, 16 mai, 29
noiembrie
COZMA sat Socol 15 mai - Trgul Rusaliilor (Praica)
CRAIESTI 31 iulie - Cununa spicului de gru
EREMITU 20 mai - Blci
sat Calugareni 22 august - Blci
sat Damieni 5 septembrie - Blci
FARAGAU 15 august - Sarbatoare cmpeneasca
GLODENI 8 mai - Trg
GURGHIU 5 iunie - Trgul fetelor
HODAC 29 mai - Udatul nevestelor
HODOSA Targuri traditionale - 28 ianuarie, 17aprilie, 21
septembrie, 25 noiembrie
IBANESTI 26 iunie - Snziene
IDECIU DE JOS 7 august - Trgul Bailor

89
LUNCA 28-29 mai - Trgul de arta populara si artizanat
21 august - Sarbatoarea recoltei cerealelor
PAPIU ILARIAN 19-20 mai - Trgul Rusaliilor
RCIU 20 iulie - Sf. Ili
RUSII MUNTI 19 mai - Trgul Rusaliilor
SNPAUL 28 august - Trgul Pepenilor
SNPETRU DE 15 august Trg de vara
CMPIE
VATAVA 21 iunie - Trgul Rusaliilor - sat Dumbrava Podasel

Alte avantaje fa de concuren va consta prin oferirea de servicii complete, i anume:


- microbuse i oferi puse la dispoziie de societate, pentru deplasarea la obiectivele turistice
vizate si la manifestariele organizate in judet;
- materiale informative privind atraciile turistice din zon

Printre cele mai importante monumente istorice, musee, castel s.a mai importante din acesta zona
trebuie mentionate:

Oras/comuna/sat invecinte localitatii Obiective turistice


Acatari
Targu-Mures Palatul Culturii (1), Cetatea medieval (construit in prima
jumatate a secolului XVII, in vremea vestitului jude (primar)
Toma Borsos) (2) Teatrul National (3), Biblioteca Teleki
(4), Monumetul Latinitatii (5), gradina Zoologica, Muzeul
de Stiintele Naturii,
Ganesti, Abus, Sampaul Cetatea/Ruinele cetatii de la Ganesti, Cetatea/Ruinele
cetatii Albus, Castelul de la Sampaul- cel mai important
edificiu al comunei este Castelul "Haller", in prezent in
stare avansata de degradare. Constructia castelului a
inceput in anul 1610, in 1704 a fost ocupat de curuti, in
1760 familia Haller l-a reconstruit (8),
Zagar-Filitelnic-Senereus Cetatea/Ruinele cetatii de la Zagar, Cetatea/Ruinele
cetatii Filitelnic, Cetatea/ruinele cetatii de la Senereus
Tarnaveni Muzeul Orenesc nfiintat n 1962 unde se gaseste o
colectie de fosile, vestigii arheologice si materiale
etnografice din zona Trnavelor, Monumentul Eroilor

90
Deasemenea un alt avantaj fata de concurenta consta propunerea de trasee turistice tematice de o
zi pentru a vizita obiectivele turistice situate la o distanta nu foarte mare de zona Acatari :
Exemple de trasee turistice tematice de 1 zi
a) Acatari - Targu-Mures si retur
Oibiective turistice: Biserica Unitariana din Targu-Mures, Catedrala Ortodoxa din
Targu-Mures, Biserica Catolica din Targu-Mures, Palatul Culturii din Tg-Mures, Cetatea
medieval din Tg-Mures, Teatrul National, Biblioteca Teleki, Monumetul Latinitatii,
gradina Zoologica din Tg-Mures, Muzeul de Etnografie si Arta Populara din Tg-Mures,
Muzeul de Stiintele Naturii din Tg-Mures,
b) Acatari- Targu-Mures - Ungheni-Sampaul-Recea
Obiective turistice: Biserica Ortodoxa Sampaul, Castelul "Haller" de la Sampaul,
Manastirea Nasterii Maicii Domnului din Recea.
c) Acatari- Cerghizel-Mica-Abus-Ganesti-Tarnaveni si retur
Obiective turistice: Cetatea/Ruinele cetatii de la Ganesti, Cetatea/Ruinele cetatii
Albus, , Muzeul Orenesc din Tarnaveni nfiintat n 1962 unde se gaseste o colectie
de fosile, vestigii arheologice si materiale etnografice din zona Trnavelor, Monumentul
eroilor din Tarnaveni, Biserica Sfintii Arhangheli Mihai si Gavril din Tarnaveni, Biserica
Sfanta Treime din Tarnaveni, Biserica romano-catolica din Tarnaveni, Biserica
Unitarian din Tarnaveni, statuia lui Mihai Eminescu, statuia lui Avram Iancu.
Turism sportiv
Mediul rural poate costitui un spatiu important pentru sustinerea activitatilor turistice precum:
cicloturism, pescuit sportiv, alpinism, speleoturism, sporturi de iarna, orientare turistica. Dintre
activitatite turistice enumerate mai sus pensiunea Palmyra SRL isi propune sa asigure cel mai
frecvent servici de cicloturismul, jogging, pecuitul sportiv prin organizarea unor concursuri de
pescuit (lacul Bezid, lacul Faragau, lacul Toldal s.a ) si pe raurile din apropiere.
Turismul de agrement
Deoarece turistul este tentat sa observe natura, sa o cunoasca, si chiar sa se integreze in ea prin
diferite activitati:
- observarea naturii, fotografierea (vegetatia, fauna , flora)
- contemplarea peisajelor
- identificarea speciilor de plante
- observarea modului de realizare a unor obiecte artizanale, mestesuguri:
sculptura in lemn
cioplirea artistica a lemnului
obiecte de uz casnic din lemn
olaritul
incondeierea oualor
tesutul covoarelor
broderia artistica, tricotare, crosetare
- culesul plantelor medicinale, al fructelor de padure, ciupercilor etc
- plimbari cu vehicule cu tractiune animala sau cu sania trasa de animale.

91
n ceea ce priveste oferta general de servicii, pensiunea va oferi serviciu de recepie non-stop
parcare; informaii privind mijloacele de transport i rezervri de bilete; acordarea de prim ajutor n
caz de urgen;; room-service; seif; servicii potale; vnzri de mrfuri i articole de strict
necesitate; splat, curat, clcat lenjerie; trezirea la cerere.
Turismul de afaceri
In cadrul pensiunii se vor putea organiza conferine, reuniuni, simpozioane n principal pentru
firmele i instituiile culturale care vor avea sediul sau punctele de lucru in orae precum Trgu-
Mure, Trnveni, Sighisoara s.a.
Cum intentionai s atragei atenia oaspeilor dumneavoastr asupra ofertei pe care o avei?
Mape de informare
Vor fi disponibile la recepie i oferite turitilor o dat cu nregistrarea lor. Acestea vor conine
imagini i informaii despre facilitile oferite de pensiune, atraciile turistice ce pot fi vizitate,
traseele turistice propuse, evenimente organizate de pensiune, modalitai de petrecerea timpului
liber, alte servicii oferite clienilor.
Pliante i cri de vizit
Vor fi disponibile la recepie, dar i n sala de mese i barul pensiunii.Vor fi distribite mpreun cu
mapele de informare i individual.
Panouri stradale i panouri de ndrumare.
Panourile stradale vor fi amplasate la intrrile i ieirile importante din marile orase invecinate
precum si la intrearea si iesirea din localitatea Acatari.
Prin ce particulariti / activiti v deosebii de ceilali ofertani?
Piaa pensiunilor turistice din judeul Mure este caracterizat prin numrul redus (13 n iulie 2003
conform Institutului Naional de Statistic).
Concurena direct e reprezentat de pensiunea amplasate n aceeai zon:

Concurent Cazare Servicii, dotri Pre

Avantajele pensiunii Palmyra SRL fa de concuren au n vedere urmtoarele:


- localizarea in spatiul rural, ofera clientilor posibilitatea de a-si petrece timpul in aer curat,
liniste, poluare redusa (fonica si a aerului), departe de stresul cotidian; posibilitatea de a
practica sportul, drumetiile sau alte activitati;
- produse si servicii superioare, ireproabile i diversificate la pre accesibil;
- posibilitatea turistilor de a petrece o vacanta activa, de a-si imbogatii cultura si spiritul, pe
langa odihna fizica. Aceasta se poate realiza prin:
excursii pe trasee turistice tematice, de care grupurile organizate pot benefia de
mijloace de transport;
vizite la obiectivele turistice din judetul mures, nu numai din localitatatea Acatari;
posibilitatea de a cunoaste si trai obiceiurile, datinile si traditiile rurale, cultura si
natura;
- posibilitati variate de petrecere a timpului liber atat in incapari inchise cat si in aer liber:
barul pensiunii, sala de biliard, dartz, sala de tenis de masa;
- posibilitatea de a beneficia de serviciile culinare ale unui restaurant cu alimentatie naturala,
neindustrializata (lapte, branzeturi, oua, bauturi traditionale, produse agricole, preparate
traditionale etc.)

92
Care sunt grupurile int pe care dorii s le abordati (Cui se adreseaz oferta dvs)?
n urma analizei pieei i avnd n vedere amplasamentul pensiunii i oportunitile de agrement pe
care le ofer, segmentele de pia int vor fi urmtoarele:
Turistii aflati in tranzit
Persoane care doresc s se desprind de civilizaie pentru a se relaxa n mijlocul naturii.
Turistii interesati de traditiile, obiceiurile si cultura mureseana, judeul Mure fiind un punct
de pornire ideal pentru vizitarea Transilvaniei
Persoane care cltoresc n interes de afaceri n jude si care apeleaza la serviciile pensiunii
pentru relaxare sau cazare, nedorind cazarea intr-o pensiune situata in interiorul uni oras
datorita poluarii atmosferice, fonice s.a.
Vor fi vizati in primul rand turisti interni, din zona centru, urmand ca dupa crearea unei baze solide
de clienti interni sa fie abordati si clientii externi.
n ceea ce privete comportamentul turitilor romni, se observ c acetia ncep s prefere
sejururile scurte, de week-end, cu dou nopi de cazare.
Ce ntreprindeti pentru a asigura o atmosfera rural a spaiului dumneavoastr?
Ambian: se va aborda un stil clasic, cu elemente care s fie ct mai aproape de naturale
(mobilier din lemn natur, zugrveli n culori calde i odihnitoare, perdoseli din parchet lcuit).
Pensiunea i camerele vor fi decorate cu ornamente florale realizate cu elemente ce in de viaa
satului i tablouri care s ilustreze episoade din viaa satului romnesc ( exemplul Carul cu boi
Nicolae Grigorescu).
Gastronomie: - meniul va cuprinde preparate specific romneti, care, la ocazii specifice, pot fi
servite n vesel rneasc, de ctre chelneri ce poart costume tradiionale specifice zonei.
Stabilirea preului / grad de ocupare
n stabilirea gradului de ocupare, s-au avut n vedere urmtoarele coordonate:

Gradul de utilizare a capacitii de cazare n 2004


Judeul Mure 34,5%
Pensiuni turistice rurale 20,3%

Sursa: Institutul National de Statistic

Gradul de utilizare a structurilor de cazare, dup cum urmeaz:


- n primul an de fucionare pensiunea va avea un grad de utilizare a capacitii de cazare
identic cu cel inregistrat in judeului Mure in anul 2004 (34,5 %), la care se adauga un
procent de 10 %, dataorita faptului ca pensiunea se afla intr-o zona de tranzit si anume in
imediata apropiera a DN13-E60 Targu-Mures- Acatari- Balauseri- Sighisoara.
- ncepnd cu anul doi de funcionare, se propune ca, creterea n ceea ce privete gradul de
ocupare s depeasc cu 5 puncte procentuale creterea prognozat la nivel naional
pentru turismul romnesc (10% anual);
- gradul de utilizare a capacittii pe trimestre a fost stabilit avnd n vedere perioadele de
sezon i extrasezon, perioadele cu evenimente speciale (Crciun, Revelion), precum i
ceea ce arat statisticile cu privire la gradul de ocupare a structurilor de cazare pe
trimestre, respectiv: trimestrul 3 are gradul de utilizare cel mai mare, urmnd n ordine:
trimestrul 4, trimestrul 2 i trimestrul 1;
- durata medie a sejurului a fost stabilit avnd n vedere profilul localitatii Acatari si
amplasamentul pensiunii- durata medie a sejurului fiind de 3 zile/an, trimestrul 3 fiind
trimestrul cu cea mai mare durata medie a sejurului, fiind perioada concediilor.

93
Pornind de la aceste ipoteze, indicatorii principali ai ocuprii pentru primii cinci ani de funcionare a
pensiunii sunt urmtorii:

Perioada an 1 an 2
Indicator trim I trim II trim III trim IV trim I trim II trim III trim IV
Capacitate de
cazare 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260 1260
Grad de utilizare 30,60% 37,65% 67,45% 42,30% 35,19% 43,30% 77,57% 48,65%
Innoptari 386 474 850 533 443 546 977 613
Durata sejurului 1,5 2,5 5 3 1,5 2,5 5 3
Sosiri 257 190 170 178 296 218 195 204

Perioada
Indicator An I An II An III An IV An V
Capacitate de
cazare 5040 5040 5040 5040 5040
Grad de utilizare 44,50% 51,18% 58,85% 67,68% 77,83%
Innoptari 2.243 2.579 2.966 3.411 3.923
Durata sejurului 3 3 3 3 3
Sosiri 748 860 989 1.137 1.308

Prin ce activiti ai putea s creteti gradul de utilizare (numrul de clieni)?


Oferte pausal (extrasezon)
Se vor organiza petreceri private (zile de natere, botezuri, nuni, serbari pentru absolventii de licee
etc) cu posibilitatea de a avea exclusivitate pentru weekend-uri sau alte perioade n care dorete
clientul, la preuri promoionale.
Programe speciale de cate o saptamana
Programe turistice: sunt organizate trasee turistice pentru vizitarea oviectivelor turistice cu specific
cultural si religios din zona Acatari;
Programe speciale de sfrit de sptmn.
- Week-end-ul pescarilor si vanatorilor
prin organizarea unor campanii de vanatoare in padurile invecinate localitatii Acatari,
putandu-se vana iepuri de camp, fazani si porci mistreti.;
prin organizarea unor unor campanii de pescuit in lacul Bezid, lacul Faragau, lacul Toldal ,
lacul Voivodeni, lacul SANCRAIU DE MURES PESTISORUL DE AUR)
Programe speciale legate de diverse evenimente / srbtori: Crciun, Anul Nou, Boboteaz,
Dragobetele, 1 8 Martie, Pate, Rusalii, Sfantu Gheorghe, Sanzienele, s.a. Aceste programe vor
promova obiceiurile si tradiiile romneti specifice zonei.
Programe speciale care se adreseaz anumitor categorii de persoane (grupuri int)
- turistii aflati in tranzit
- turistii doritori de agroturism si turism rural
- grupuri de turisti interesati de traditiile, mestesugurile, cultura, obiceiurile, obiectivele
turistice din judetul Mures

94
- grupuri de turisti care doresc un concediu in mijlocul naturii departe de stresul cotidian

Ce preuri vei practica?


Camera dubla 90 RON /noapte
Meniuri petreceri organizate 55 RON/meniu (preparate si bauturi)
Meniuri persoane cazate in pensiune 36, 768 RON/ meniu
Biliard 15RON/ora
Dartz 10 RON/ora
Tenis de masa 8 RON/ora

Care este raportul dumneavoastra calitate/pre?

Oferta pensiunii va avea un raport calitate/pret foarte bun, practicand preturi de aliniere cu preturile
practicate de competitorii directi, dar sub preturile practicate de locatiile din Tg-Mures.

Care sunt serviciile suplimentare care ar putea crete ncasrile dumneavoastr?


- Vanzarea de marfuri, produse alimentare si nealimentare;
- Vanzarea de obiecte de prima necesitate: igiena personala, cartele telefonice etc;
- Oferirea de servicii extra: spalat, calcat, curatat haine.

Strategia de marketing
Publicitate i relaii cu publicul
Aciunile de comunicare i relaii cu publicul se vor ndrepta n primul an spre crearea unui renume,
astfel nct potenialii clieni s fie contieni de existena pensiuniii i de serviciile oferite. n anii
urmtori aciunile de marketing se vor ndrepta spre meninerea renumelui i atragerea unei cote
ct mai mari din piaa unitilor de cazare de tip pensiune din judeul Mure.
Imaginea pensiunii
Imaginea pensiunii va fi creat prin aciunile din afara pensiunii (reclam i publicitate), dar i prin
aciunile din interiorul pensiunii:
- Aspectul pensiunii - modul n care e amenajat pensiunea att n exterior ct i n interior,
parcarea amenajat i curat;
- Atitudinea angajailor -acestia trebuie sa dea dovada de caldura, atentie fata de clienti
acetia vor fi drgui cu clienii, doritori ntotdeauna s le sar n ajutor.
- Pentru permanenta mbuntire a serviciilor oferite, clienii vor avea posibilitatea s
completeze formulare de evaluare, la plecarea din pensiune.
Inaugurarea pensiunii.
Participarea se va face pe baz de invitaii fiind invitai s participe la acest eveniment:
reprezentani ai autoritilor locale, mass-media local i regional, agenii de turism.
Canalele de comunicare folosite pentru reclam i publicitate vor fi:
- Above the line:
o Radiouri regionale acestea vor fi folosite n special pentru comunicarea serviciilor
generale ale pensiunii si a ofertelor speciale;
o Panouri outdoor vor fi la intrrile importante i interseciile mari din oraele invecinate
localitatii Acatari;

95
o Presa local i regional
o nscrierea n ofertele ageniilor de turism din ar i din judetul Mures acestea vor
recomanda pensiunea potenialilor clieni i l vor include n traseele turistice proprii;
- Below the line:
o Crearea unui web-site propriu
o Baz de date cu e-mailuri va fi creat o baz de date cu e-mailuri (de la cei care
viziteaz site-ul, de la clienii care i furnizeaz datele de contact). Clienii din baza de
date vor fi inui permanent la curent cu noutile pensiunii, ofertele spciale etc. prin
trimiterea de informaii prin e-mail
o Internetul este un element important n promovarea pensiunii, i va fi fcut prin
nscrierea pe diverse portaluri de turism din Romnia i din strintate:
www.tour-romania.info, www.muresonline.ro, www.muresinfo.ro, www.travelromania.ro,
www.infotravelromania.ro, www.visit-romania.ro, www.eimobiliare.ro,
www.romturism.ro, etc.
o Pliante, mape de prezentare, cri de vizit.
Colaborari cu agenii / birouri de turism
Oferta pensiunii va fi inclus pe lista ageniilor de turism prezente n principalele orae ale rii dar
in special pe lista agentiilor de turism din orasul Targu-Mures
Colaborari cu agentiile de turism din orasul Targu-Mures
agentia de turism Transair Agency &Corbet Transair", agentie care la randul ei colaboreaza
cu o alta agentie din strainatate Schreiber- Tours.dk(Danemarca) agentia de turism
Adonis, agentia de turism Euro Best Travel, agentia de turism Meridian Travel.
Aciuni speciale:
Se vor organiza aciuni speciale, promovate la nivel local, prin agentiille de turism.
Promovarea vnzrilor
Mapa informativ la receptie
Va cuprinde informaii complete privind oferta de servicii a pensiunii, i prezentarea atraciilor
turistice din zon.
Oferte promoionale:
Se va realiza un calendar al evenimentelor anului 2006, care va cuprinde cate un eveniment
special pentru fiecare perioada a anului:
1.Februarie: Dragobetele- Ziua Indragostitilor: tarife reduse la cazare pentru perechile de
indragostiti, vin din gospodarie din partea casei servit festiv.
2.Martie: Ziua Mamei: expozitie de flori in perimetrul pensiunii iar doamnelor li se va oferi cate
un buchet de flori;
3.Aprilie: Sfintele Pasti: obiceiuri traditionale cu aceasta ocazie: Slujba de Inviere, pachet
special cu servicii complete pentru acesta perioada, care sa cuprinda servicii complexe
(cazare, masa festiva cu preparate traditionale din miel)
4.Mai: 1Mai Rusaliile:obiceiuri traditionale, preparate culinare specifice, spectacole de muzica
populara, pachet special cu servicii complete
5.Iunie: Ziua Copilului: activitati speciale pentru copii Meniul Prichindelului, servit gratuit
copiilor sub 12 ani care iau masa impreuna cu parintii.
6.Decembrie: Ziua Nationala a Romaniei; Craciunul si Anul Nou :obiceiuri specifice acestor
sarbatori (Colindatul, Uratul, Sorcovitul s.a); mese festive cu mancaruri traditionale, pachet
special pentru cei care petrec un sejur complet (Craciun si anul nou).

96
Cooperare / colaborari
Avei posibilitatea unor oferte comune, realizate impreuna cu ali ofertani?
Oferta de vin / vin spumant / tuica - se va colabora cu crame, companii din zona Trnavei
(exemplu Compania JIDVEI S.R.L) pentru a putea oferi clienilor vinuri de calitate specifice acestei
zone viticole. De asemenea, un furnizor de butur tradiional (vin, uic de prune cu dou prune
n fiecare sticl, rachiu de pere) va fi firma Teo S.R.L. (www.delateo.com) din Sighioara.
Aveti posibilitatea sa discutati cu ali ofertani despre raportul calitate/pret al ofertelor
dumneavoastr?
Departamentul de marketing al societii va monitoriza permanent oferta concurenei, precum i
preferinele i doleanele clienilor, urmnd s adapteze periodic oferta pensiunii, astfel nct s
obin i s menin o poziie dominant pe pia. De asemenea, va fi monitorizat i evaluat
impactul aciunilor de marketing, pentru a se stabili cele mai bune metode pentru atragerea
clienilor i crearea unei imagini favorabile.

97