El ciclo de control

Establecimiento de estndares de desempeo. Medicin de desempeo.

Comparacin de desempeo con normas y determinacin de desviaciones.
Adopcin de medidas correctivas.

Estndar: Es el comportamiento esperado para una meta que establece un nivel

deseado de desempeo, lo motiva y sirve como parmetro de comparacin contra
el cual se evala el desempeo real.

PRINCIPIO DE EXCEPCION:

Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al concentrarse en las

excepciones o en desviaciones importantes del resultado o estndar esperado.

Control preliminar:

Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la elaboracin de

polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sean ejecutadas en forma adecuada .Una modalidad del control
preliminar son los presupuestos, que no son otra cosa que un plan de accin que
se expresa de forma numrica y que comprende un periodo con el que se puede
comparar la actuacin real.

El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es abastecido por

medio del anlisis escrupuloso de las prcticas necesarias para la ejecucin de
unas u otras tareas de trabajo y la seleccin de los candidatos calificados.

Control concurrente:

Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la accin,

permitiendo implementar planes que incluyan direccin, vigilancia y sincronizacin
de las actividades; ya que se puedan corregir los problemas antes de que estos
lleguen a mayores o se incremente su costo, el administrador o
la persona encargada puede hacer un control directo y estar al pendiente de las
cosas que ocurran para as al momento de ver o tener algn problema, esta puede
ser solucionada de inmediato. Podemos implementar este control en el caso del
ejemplo primero que todo poniendo a alguien a hacer el directo responsable de
evaluar cada actividad que se realice con respecto a la stevia ya que si surge un
problema. Sale un nuevo negocio, o se necesita de algo, esta persona
inmediatamente avisa a los superiores para que estos puedan corregir los
problemas antes de que estos traigan costos sumamente altos.
Control de retroalimentacin:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados

anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El
control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal
inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo
despus de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe
decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber
cambiar las estrategias que han venido implementando. Este tipo de control
implica que se hizo una recopilacin y un anlisis de los datos de desempeo y
que los resultados se enviaron a alguien (o a algo) para que se aplique el proceso
de correccin. Cuando los supervisores monitorean el comportamiento, ejercen
control de retroalimentacin.

Cuando sealan algo y corrigen el desempeo inadecuado, utilizan la

retroalimentacin como forma de control. En este caso, la oportunidad constituye
un aspecto importante. Entre el desempeo y la retroalimentacin a menudo
quedan enormes lagunas de tiempo, como cuando los gastos reales se comparan
con el presupuesto trimestral, o cuando algn aspecto del desempeo se compara
con la proyeccin que se hizo un ao antes. Si la retroalimentacin sobre el
desempeo no es oportuna, los administradores no pueden identificar y eliminar
rpidamente el problema y evitar un dao ms importante. Algunos procesos de
retroalimentacin estn bajo control de tiempo real (concurrente), como un robot
controlado por computadora en una lnea de ensamble. Tales unidades cuentan
con censores que continuamente determinan si estn en la posicin correcta para
realizar sus funciones. Cuando no es as, un dispositivo nter construido realiza las
correcciones de inmediato.
Establecimiento de estndares

Los estndares son criterios de desempeo, los puntos seleccionados de todo un

programa de planeacin en los que se establecen medidas de desempeo para
que los administradores reciban indicios sobre cmo van las cosas y no tengan
que vigilar cada paso en la ejecucin de los planes.
Existen tipos de estndares, y entre los mejores estn las metas u objetivos
verificables, como se analiz en la administracin por objetivos.
Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador
podra ejercer el control mediante una cuidadosa observacin personal del trabajo
que se realiza; sin embargo, en la mayora de las operaciones esto no es posible
por su complejidad y el hecho de que tiene mucho ms cosas que hacer que
observar personalmente el desempeo todo el da.

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son
ms que los objetivos definidos de la organizacin.

Los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los

trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y
ares clave de resultados:
1.-Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones.
2.- Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin
de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
3.- Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de
produccin, si no para todas las areas de la empresa.
4.- Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca
en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
5.- Desarrollo del personal. Du objetivo es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
6.- Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo, desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa.
TIPOS DE ESTANDARES
1.- Estndares estadsticos: Se elaboran con base en el anlisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras.
2.-Esatandares fijados por apreciacin: Se refiere a ciertas actividades cuyo
carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del
personal otras, pero cuya importancia es vita; su fijacin, como ya se dijo, es
subjetiva o a juicio de los ejecutivos.

3.- Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un

estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se
desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los
trabajadores.

La medicin del desempeo

La medicin del desempeo es cmo las organizaciones, pblicas y privadas,

miden la calidad de sus actividades y servicios. Un influyente libro de 1982, "En
busca de la excelencia", despert el inters en la medicin del desempeo. Desde
entonces, las organizaciones empresariales, gubernamentales y de otro tipo han
tratado de medir el grado en que se logran los objetivos de la organizacin. La
medicin del desempeo puede sonar simple, pero a menudo es un proceso
complicado que requiere un pensamiento estratgico profundo y evaluacin.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado

Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin

para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner
en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o
puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.

Comparacin del Desempeo con el Estndar

Consiste en realizar un anlisis exhaustivo de los resultados de desempeo
obtenidos y establecer una comparacin con el nivel de desempeo esperado.
Sus caractersticas son:

En algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar,

mientras que en otras la ms leve puede ser grave.

Tomar medidas correctivas

Consiste en tomar las medidas necesarias que garanticen que las operaciones se
ajusten donde sea requerido, a fin de alcanzar los resultados que se planearon en
un principio. Sus caractersticas son:

El gerente debe actuar de inmediato y con energa en cuanto descubra

desviaciones importantes.

El control efectivo no tolera retrasos, excusas o excepciones innecesarias.

La accin correctiva apropiada depende de la naturaleza del problema. Ejemplos:

un cambio en el mtodo o en el procedimiento, una accin disciplinaria, una nueva
manera de verificar la precisin de las partes fabricadas, una modificacin
organizacional importante o sencillamente una inversin pequea en capacitacin
de los empleados.

Una metodologa para el tratamiento adecuado de la Accin

Correctiva consta de los siguientes pasos:

Deteccin de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que

pueden producir una no conformidad.
Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los
desperfectos que la no conformidad ha causado.
Anlisis de los Sntomas, teniendo en cuenta que un sntoma "es la
evidencia externa y medible de un problema."
Anlisis de Causalidad para llegar a la identificacin de la raz de las
causas ya conocidas, producto del anlisis de sntomas.
Definir la Accin Correctiva, que evite la repeticin del problema.
Implantacin de la Accin Correctiva.
Controles preventivos y correctivos y Fuentes de control y Auditorias
Administrativas y Criterio para controles eficaces y Tipos bsicos de
control.

Controles preventivos
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que
se utilizan para analizar las operaciones que se han proyectado realizar, antes de
su autorizacin o antes de que est en marcha, con el propsito de determinar la
veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los
planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se
necesitarn. Los presupuestos financieros son el tipo ms comn de control
preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros
requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de control preventivo,
pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante
tiempo.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como

parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice
que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada
empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado
dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el
personal interno responsable de realizar dicha labor.

Controles correctivos
Como su nombre lo indica, los controles internos correctivos se ponen en marcha
para corregir los errores que se encontraron en los controles internos de
detectives. Cuando se comete un error, los empleados deben seguir cualquiera de
los procedimientos que se han puesto en marcha para corregir el error, como
informar del problema a su supervisor. Los programas de entrenamiento y
disciplina progresiva de los errores son otros ejemplos de controles internos
correctivos.
Fuentes de control
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos
interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos.

El control de los grupos interesados: se refiere a las presiones externas que

recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de
fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores,
accionistas y otros.

El control organizacional: se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya

sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de
los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas,
polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal: se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los
miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos. Como por
ejemplo retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante
otros grupos, etc.

El autocontrol individual: consiste en los mecanismos orientadores que operan

en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconsciente. La llamada
tica profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol
individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No
importa cul sea la profesin, se espera que ejerza el autocontrol individual en la
realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva
profesin.
CONTROL BUROCRTICO

Las formas burocrticas del control del proceso de trabajo son formas importantes
en el desarrollo de la organizacin del trabajo de Arcomex antes y despus de los
noventas, pues fijan el marco para la obediencia y disciplina de los trabajadores a
travs de la vigilancia estricta de los supervisores, de la contratacin y seleccin
de personal, as como el establecimiento de turnos y jornadas laborales con sus
niveles y puestos de trabajo que definen objetivos claros de la poltica laboral de la
empresa.

La opinin de los supervisores y jefes de rea, en su mayora ingenieros de

profesin, qued dividida, por un lado aquellos que aceptaron y reconocieron la
experiencia y saber de los trabajadores de produccin, y los que consideraron
irracional, con respecto a su lgica, darles libertad para que expresaran sus
opiniones en la solucin o planeacin del proceso de trabajo, pues manifestaron
que a la divisin tcnica del trabajo le corresponde una serie de operaciones
ordenadas en tiempo, espacio y procedimientos, comprensibles slo para
ingenieros industriales.

De esta manera los supervisores vigilan estrictamente cada una de las tareas de
los trabajadores para asegurarse de que aplicarn correctamente cada uno de los
mtodos; que utilizarn de modo adecuado los instrumentos de medicin de los
cables; as como llenar correcta y diariamente las hojas de registro por cada parte
de los arneses armados. De esta manera queda instalada una de las formas
burocrticas controlada por los mandos medios, especialmente por los
supervisores.

Las demandas de los trabajadores sobre la velocidad normal en los carruseles, la

falta de circuitos y grapas, falta de mecnicos, material defectuoso, luz muy fuerte
en prueba elctrica, guantes incmodos, circuitos atrasados por personal de
nuevo ingreso, retraso en el abastecimiento de material no fueron resueltos por los
supervisores, pues surgieron mil explicaciones justificndolos, la de mayor peso es
que las exigencias de los clientes de Arcomex cambian de un da para otro los
nmeros de partes de cada tipo arns lo que impide una planeacin ordenada y
coordinada desde manufactura, pasando por ingeniera hasta llegar a produccin.
Por lo tanto las demandas de los trabajadores no pueden resolverse, dicen los
supervisores, pues no est en sus manos contar con los nmeros de circuitos
completos para cada nmero de parte como tampoco disponer de trabajadores
para cubrir secuencia, ni evitar que el uniforme sea incmodo en jornadas
forzadas de trabajo.

Cada da creca ms la presin y tensin del trabajo y qued justificado el trato

autoritario, desptico y rgido para mantener la disciplina y obediencia de los
trabajadores y estar en posibilidades de alcanzar los estndares de produccin
exigidos por los clientes.

Control de mercado

Es la actividad de control encaminada a garantizar la seguridad de los productos y

servicios y la comprobacin de su adecuacin a las normas vigentes, una vez que
han sido puestos a disposicin del consumidor final, y destinados directamente al
consumo, en materia de proteccin al consumidor y usuario.

Se lleva a cabo mediante una serie de actuaciones programadas, denominadas

campaas, as como a travs de una serie de actuaciones puntuales no
programadas que se generan a consecuencia de denuncias, reclamaciones, y
aquellas que proceden de comunicaciones entre Comunidades autnomas.

El control de mercado, aparte de la finalidad sancionadora, tiene funciones

preventivas y pedaggicas, estando los servicios de inspeccin de consumo
facultados para informar y hacer las recomendaciones necesarias a las empresas
y profesionales acerca de cules son sus obligaciones en temas concretos en el
mbito de consumo.

En el marco de la Unin Europea, la libre circulacin de mercancas, la

desaparicin de los controles en las fronteras internas y el desplazamiento de la
inspeccin en origen a la que se realiza en destino, hacen que sea esencial
intensificar y ampliar la labor de control en el mercado minorista, all donde se
encuentran los productos y servicios a disposicin del consumidor y usuario final.
Este mercado minorista constituye el mbito de ejecucin de las tareas propias de
la inspeccin de consumo.

LOS CONTROLES FINANCIEROS EN LAS EMPRESAS

Siempre las organizaciones cuentan con objetivos a corto, mediano y largo plazo.
La forma en que se puedan alcanzar dichas metas es a travs de las diferentes
actividades que realizan cada una de las reas de la organizacin. Es por ello que
si un departamento muestra algn tipo ineficiencia, sta puede repercutir en
alguna otra actividad de otra rea y generar un crculo vicioso, cuyo resultado ser
muy distante al esperado.

Es por ello que es necesario que en los procesos de las empresas, cuenten con
una serie de medidas que ayuden a detectar de forma preventiva u oportuna, las
desviaciones existentes. Estas medidas son conocidas como controles. Un control
puede definirse como los procesos diseados para proporcionar un grado
razonable acerca del cumplimiento de los objetivos de eficiencia y eficacia,
generacin de informacin financiera y cumplimiento con la normatividad vigente.
En este artculo nos centraremos en los controles enfocados a la generacin de
informacin financiera.

Para la identificacin y correcta aplicacin de los controles, es importante primero

definir los procesos de un negocio por ciclos. Por ejemplo, se cuenta con un ciclo
de Inventarios, y en dicho ciclo se hace mencin de todas las actividades
referentes a la entrada y salida de mercanca a los almacenes. A su vez, este
puede estar conectado con otro ciclo, como puede ser el de Compras, en el cual
se detalla la persona que emite una orden de compra para la adquisicin de
mercanca, hasta que sta entra al almacn.

Las funciones de los controles podran catalogarse en una primera instancia para
evitar y/o detectar fraudes. Un ejemplo cotidiano pudiera resultar el que una
persona sea la que cuenta con firma para la expedicin de cheques y al mismo
tiempo, sea quien los autoriza. En este caso se puede detectar que no existe una
adecuada segregacin de funciones, ya que esto debe de ser ejecutado por dos
personas distintas. Otro propsito de los controles es el de asegurar que las cifras
que se muestran en los estados financieros, sean las correctas. Una medida
comn para efectuar dicha actividad, es la de realizar conciliaciones. De esta
forma, en caso de que existiera un algn error, al comparar dos fuentes distintas
de informacin, resultara ms sencillo encontrar la discrepancia.

Otras dos objetivos de los controles, son los de totalidad y exactitud. Esto quiere
decir, en el caso de totalidad, que al revisar las facturas de ingresos de una
empresa, se examinen todas y cada una para identificar si no cuentan con algn
tipo de error.

A su vez, en el caso de exactitud, al inspeccionar todas las facturas, se verifica

que todos los datos como son los precios, descuentos, impuestos, entre otros,
sean los importes correctos.
Los controles son una medida efectiva para contrarrestar alguna deficiencia
existente, o en su caso, la de asegurar que la informacin con la que se est
trabajando es la correcta. En el siguiente artculo, hablar sobre uno de los
fraudes corporativos ms importantes en la historia. A raz de este incidente, la
normatividad tuvo que cambiar en los Estados Unidos, y a su vez, tuvo
repercusin en el resto del mundo.

EL CONTROL DE CALIDAD

El seguimiento detallado de los procesos dentro de una empresa para mejorar la

calidad del producto y/o servicio.

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El control de calidad consiste en la implantacin de programas, mecanismos,

herramientas y/o tcnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus
productos, servicios y productividad.

El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora

continua en la calidad ofrecida.

Objetivos

Establecer un control de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes al

mximo y conseguir los objetivos de las empresas.

Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la empresa.

En primer lugar, se obtiene la informacin necesaria acerca de los estndares de

calidad que el mercado espera y, desde ah, se controla cada proceso hasta la
obtencin del producto/servicio, incluyendo servicios posteriores como la
distribucin.

Ventajas de establecer procesos de control de calidad

Muestra el orden, la importancia y la interrelacin de los distintos procesos

 de la empresa.
Se realiza un seguimiento ms detallado de las operaciones.
Se detectan los problemas antes y se corrigen ms fcilmente.

Plan de calidad

Es un plan donde se recogen los proyectos y acciones orientados a maximizar la

calidad de las operaciones y, por consiguiente, la satisfaccin de los
consumidores.

Estas acciones han de ser lo suficientemente relevantes como para tener un

impacto en los objetivos de la compaa.

Sistema automatizado

La automatizacin es un sistema donde se trasfieren tareas de produccin,

realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos
tecnolgicos. Un sistema automatizado consta de dos partes principales:

Parte de Mando

Parte Operativa

La Parte Operativa es la parte que acta directamente sobre la mquina. Son los
elementos que hacen que la mquina se mueva y realice la operacin deseada.
Los elementos que forman la parte operativa son los accionadores de las
mquinas como motores, cilindros, compresores. Y los captadores como
fotodiodos, finales de carrera.

La Parte de Mando suele ser un autmata programable (tecnologa programada),

aunque hasta hace bien poco se utilizaban rels electromagnticos, tarjetas
electrnicas o mdulos lgicos neumticos (tecnologa cableada). En un sistema
de fabricacin automatizado el autmata programable est en el centro del
sistema. Este debe ser capaz de comunicarse con todos los constituyentes de
sistema automatizado.

Objetivos dela automatizacin

 Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costes de la
produccin y mejorando la calidad de la misma.
Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los trabajos
penosos e incrementando la seguridad.
Realizar las operaciones imposibles de controlar intelectual o manualmente.
Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades
necesarias en el momento preciso.
Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes
conocimientos para la manipulacin del proceso productivo.
Integrar la gestin y produccin.

LA SUPERVISIN COMO HERRAMIENTA DE CONTROL

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el

proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en
el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento
para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se
esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones.
Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir qu
hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados. La planeacin y el control son inseparables: los
gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede
controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades,
corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar
sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se
desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere
ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de
control.

CARACTERSTICAS PARTICULARES DE UN SUPERVISOR

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar sper-
individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los

supervisores:

Energa y buena salud.

Potencial para el liderazgo.

Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

Capacidad de enseanza.

Habilidad para resolver problemas.

Dedicacin y confiabilidad.

Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es

cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de
estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.
EL ROL DEL SUPERVISOR EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

La funcin del supervisor es resolver problemas, apoyar a los empleados y no ser

un censurador de que siempre los critica. Los empleados tienen que sentirse bien
al verlo y no buscar razones para ausentarse cuando se realicen las visitas.

Los supervisores en todos los niveles y en todas las secciones de

la organizacin tienen un nmero de funciones bsicas que incluyen:

1. Establecer objetivos de desempeo, que son las actividades que un empleado

debe realizar a cierto plazo en forma participativa para que cada uno serpa lo que
se espera de l.

2. Resolver cualquier conflicto o problema de desempeo que se presente y

motivar a los empleados para que hagan mejor su trabajo.

3. Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones

de supervisin para motivar y dar retroalimentacin, solucionar problemas y
proporcionar orientacin, asistencia y apoyo.

4. Disear un sistema de supervisin que incluya un plan de sesiones de

supervisin con temas especficos para supervisar durante cada sesin.

5. Preparar un calendario de supervisin que muestre la fecha y la hora de cada

sesin e supervisin y sealar los temas a tratar. Este debe actualizarse
peridicamente.

6. Realizar con regularidad evaluaciones del desempeo para revisar el trabajo

anterior de un empelado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos.
Definicin De Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de

elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos

que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en

las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo.
Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de
algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos,

nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas
de gestin empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas

especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes
en la administracin de las empresas.

Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato,

en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los

talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del
desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasin por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms

las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el
trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

Cundo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin

ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de s trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez

la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

Cmo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario,
la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach:
El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee
mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones
que el coachee traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando
Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su
coachee y se focalizar en sus resultados.

A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este
es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben
que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo
haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un

juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego.
Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego
nuevo ms grande.
 As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a
un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros
mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el
deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.

Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la
sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se
nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos
sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera
de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que
ninguno de nosotros poda ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados
que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir,
podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas

para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores.
Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relacin de Sinergia.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo:

Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener
desempeo.

Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro

de resultados.
 LA TRANSICIN DE JEFE A INSTRUCTOR Y HABILIDADES.

Est claro, que el supervisor pasa buena parte dedicado al entrenamiento de su

gente, aunque esta actividad no reciba oficialmente esa designacin. Por
ejemplo: cada vez que responde de forma clara y oportuna a los requerimientos
que le hacen sus subordinados sobre aspectos relacionados con el trabajo. Esto le
brinda la oportunidad de mejorar en ellos sus conocimientos y habilidades.

De aqu se deriva, que una de las responsabilidades mayores que tiene el

supervisor, es la de velar, para que sus subordinados tengan el entrenamiento
adecuado en el momento preciso; y en atencin a los cambios que se presenten.

El entrenamiento directo por parte de los supervisores no les debe tomar mucho
tiempo. Es, ms bien, cuestin de comprensin y ligazn del entrenamiento, a
procesos de una efectiva delegacin en el trabajo u operaciones de la empresa.

TAREAS DEL SUPERVISOR EN MATERIA DE CAPACITACIN

La tarea del supervisor en materia de capacitacin cubre varios aspectos, los ms

comnmente reconocidos son:

a) Identificar las necesidades de entrenamiento o hacer que otros las

proporcionen.

b) Proporcionar directamente el entrenamiento o delegarlo en otros.

c) Fomentar y contribuir a la planificacin y programacin del entrenamiento

 d) Reconocer e identificar sus propias necesidades de entrenamiento tratar
de suplirlas.

MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de

entrenamiento son:

1.- Evaluacin del desempeo: Mediante esta, no slo es posible descubrir a los
empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino averiguar tambin que sectores de la empresa reclaman una atencin
inmediata de los responsables del entrenamiento.

2.- Observacin: Verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente,

como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia
prima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo,
rotacin elevada, etc.

3.- Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin

(check list) que evidencien las necesidades de entrenamiento.

4.- Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento

apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a
solicitar entrenamiento para su personal.

5.- Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y

gerentes respecto a problemas solucionados mediante entrenamiento, que se
descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
6.- Reuniones nter departamentales: Discusiones nter departamentales acerca
de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

7.- Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de

empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

8.- Modificacin del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o

totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los
empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.

9.- Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el

momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y
las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias
de la organizacin susceptibles de correccin.

10.- Anlisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de
las habilidades que debe poseer.

11.- Informes peridicos: De la empresa o de produccin, que muestren las

deficiencias por falta de entrenamiento.

INDICADORES DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

Adems de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de

necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocarn
futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a priori e indicadores a
posteriori):
1.- Indicadores a priori: Eventos que, si ocurrieran proporcionaran necesidades
futuras de entrenamiento fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

a.- Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados

b.- Reduccin del nmero de empleados

c.- Cambio de mtodos y procesos de trabajo

d.- Sustituciones o movimiento de personal

e.- Ausencias, licencias y vacaciones del personal

f.- Expansin de los servicios

g.- Cambio de los programas de trabajo o de produccin

h.- Modernizacin de maquinaria y equipo

i.- Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

2.- Indicadores a posteriori: Problemas provocados por necesidades de

entrenamiento no atendidas. Estos problemas estn relacionados con la
produccin o con el personal, y sirven como diagnstico de entrenamiento

a.- Problemas de produccin:

1.- Calidad inadecuada de la produccin

2.- Baja productividad

3.- Averas frecuentes en equipos e instalaciones

4.- Comunicaciones defectuosas

5.- Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el cargo.

6.- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinarias y equipos.

7.- Exceso de errores y desperdicios

8.- Elevado nmero de accidentes

9.- Poca versatilidad de los empleados

10.- Mal aprovechamiento del espacio disponible

b.- Problemas de personal

1.- Relaciones deficientes entre el personal

2.- Nmero excesivo de quejas

3.- Poco o ningn inters por el trabajo

4.- Falta de cooperacin

5.- Demasiadas ausencias y sustituciones

6.- Dificultades en la obtencin de buenos elementos

7.- Tendencia a atribuir faltas a los dems

8.- Errores en la ejecucin de rdenes, etc.

 HABILIDADES DEL INSTRUCTOR

Durante las actividades de Capacitacin, el Instructor debe desarrollar una serie

de habilidades con el fin de optimizar las oportunidades de aprendizaje de los
participantes.

As por ejemplo, el Instructor motiva, gua, entretiene, persuade, lidera, modera,

sugiere, de manera de contribuir al aprendizaje a travs de un proceso simple,
productivo y bien enfocado.

Ello comprende la responsabilidad de preparar y presentar -en forma amena y

participativa-, los conocimientos, destrezas y habilidades que se requirieren para
la capacitacin.

1. Comunicacin y Oratoria
Durante las actividades el Instructor recurre a sus habilidades centrales que le
permiten generar un espacio de aprendizaje. Ellas son la Comunicacin y la
Oratoria.
Comunicacin: intercambio de entendimiento entre dos o ms personas. Es un
proceso bimultidireccional. Las percepciones del receptor y no las intenciones
del emisor, son las que gobiernan la comunicacin.

Oratoria: arte de expresarse con propiedad, de deleitar, persuadir, conmover y

convencer con las palabras.

Para tener xito en la Capacitacin, el instructor debe tener presentes los

siguientes aspectos bsicos:
Preparar los materiales con suficiente antelacin.
Hacer la prctica de la actividad presentacin en voz alta y utilizando las
ayudas.
Asegurarse de que domina el tema.
Tener pleno convencimiento de los conceptos que transmitir.
Mantener sus notas "limpias", las cuales pueden complicarse si ha
subrayado o destacado mucho el texto. Sealar slo puntos clave.
An estando bien preparado es normal estar nervioso antes de comenzar la
presentacin.
Para decir lo que se piensa, pensar antes de hablar.
No apresurarse, tomarse su tiempo antes de hablar, hacer pausas.
Considere que tambin el auditorio lo hace para escuchar.
Mostrar disposicin para escuchar preguntas y responderlas; recibir aportes
y aprender.
 Estar preparado para reconocer limitaciones y decir "no s" y, si es
pertinente, prometer averiguarlo y cumplir. Utilizar "la canasta"
adecuadamente.

2. Puntos clave para ser buen instructor

Para cumplir este papel, el instructor debe desarrollar sus aptitudes personales y
profesionales, a travs del estudio y la prctica, enfrentado al desafo de hacer
una presentacin oral ante un grupo. Para ello debe tener en cuenta algunos
puntos, que se han agrupado en la PREPARACION y la PRESENTACION.

Preparacin: Es indispensable, para lograr la comunicacin desea preparar la

presentacin contemplando los siguientes puntos clave:

a) Propsito: tener claro por qu se har la presentacin, escribir y desarrollar un

plan sin perderlo de vista.

b) Contenido: deber corresponder al propsito, ser bien conocido y

aceptablemente dominado. Estar acorde al grupo receptor (nios, adolescentes,
adultos, profesionales, operarios, etc). Deber seguir un plan que contenga los
puntos principales de los contenidos, ordene el uso de ayudas e indique el
momento desarrollo de los ejercicios que ejemplifique y sirvan para practicar.

c) Materiales de Apoyo: que sustenten el contenido.

Ayudas Visuales elaboradas con cuidado, que ilustren, grafiquen, simplifiquen o
complementen. Agrupadas segn tema y ordenadas en la secuencia apropiada.
Informacin Bibliogrfica seleccionada.
Documentos de Referencia apropiados.

d) Tiempo: El tiempo debe establecerse en base a reiteradas prcticas, hasta

lograr el parmetro establecido segn los objetivos, contenidos, mtodo a usar, las
ayudas, materiales y equipos, el auditorio y otras variables.

e) Instalaciones y Equipos: elegir los adecuados segn el tema, las ayudas, los
ejercicios y las prcticas. Disponer su ubicacin y arreglos especiales necesarios.
Conocer y practicar el manejo de los equipos y saber resolver los problemas ms
comunes.

f) Atuendo: elegir el que se adecue al tema, al lugar y sobre todo al pblico. No

caer en imitaciones que puedan regular desagradables, es mejor usar lo que
acostumbra en su medio.

g) Prctica: ensayar la presentacin utilizando los materiales y ajustando el

tiempo.

Presentacin: Durante la presentacin es indispensable observar los siguientes

puntos clave:

a) Actitud: positiva. Visualizar una presentacin exitosa. Mostrar que se encuentra

a gusto y dispuesto a pasar un excelente momento.

b) Energa: desarrollar la presentacin sin que decaiga. Desplazarse con

seguridad y enfatizar con firmeza, sin ser frentico.
c) Estilo: natural, relajado, amable y cordial. Cree un ambiente de confianza que
invite a la participacin.

d) Dinamismo: alternar los movimientos, sentarse, pasearse, detenerse, usar el

podio, usar oportunamente las ayudas visuales y sus notas.

e) Vocabulario: debe ser comn a la audiencia, explique los trminos tcnicos,

(necesita conocer a la audiencia); no use frases largas. Evite los trminos
comunes que, en algunos pases, tienen segundos significados.

f) Voz: Volumen: suficiente, todos deben or lo que diga, sin estridencias.

Tono: con inflexiones, evitando la monotona.
Ritmo: gil, no veloz, para dar tiempo a la comprensin sin aburrir.
Procurar una buena articulacin de las palabras, diccin firme y segura. Combinar
adecuadamente el volumen, el tono y el ritmo para lograr una modulacin correcta
y agradable.

g) Ademanes: el 65% de la comunicacin se hace con mmica y ademanes (no

verbal). Tener en cuenta que en distintas culturas los mismos ademanes pueden
tener diferente significado.

h) Equipos: utilizarlos eficientemente. Apagar el retroproyector cuando no se usa.

Desplazar el palegrafo o pizarra porttil si no es necesario u obstruye la visin.

i) Percepcin: El instructor debe estar atento y percibir lo que el participante capta

de la presentacin. Lo que los participantes ven, oyen, comprenden; es lo que el
instructor desea que vean, oigan y comprendan?
Tener en cuenta que la percepcin tiene, en cada persona, la influencia de sus
experiencias (infancia, adolescencia, adultez), los conocimientos que posee
(educacin, formacin profesional) y la tarea que desempea.

j) Contacto Visual: Observe con naturalidad a todos los participantes. Evite las
miradas al vaco. Mire a los participantes, esto les estimula a prestar atencin.
Observe los rostros, miradas y gestos, le brindarn informacin til para el
desarrollo de la presentacin.

k) Participacin:
Espontnea de los Asistentes: si se da, facilitada; si no, estimularla. Haga
preguntas abiertas y solicite respuestas. Responda en forma interrogativa.
Propicie la interaccin entre los participantes.
Retroalimentacin: lograrla a travs del intercambio de opiniones, aportes y
preguntas, pudiendo ser escrita o verbal, antes, durante despus de la entrega
del contenido.
Saber escuchar: preste atencin a la intervencin de los participantes, repita y
enfatice los conceptos correctos y corrija los equivocados.
Ejercicios: dedicar el tiempo necesario, son un refuerzo del aprendizaje.

l) Materiales de Apoyo: son materiales a desarrollar o utilizar durante la

presentacin. selos en el momento planeado y preciso durante la presentacin.
El Material de Apoyo, presentado o distribuido en forma inoportuna se transforma
en un distractivo. Deben distribuirse antes o despus de estar explicando algo, ser
coherentes y estar preparados para ese momento, cumpliendo su propsito para
el cual fue diseado.

m) Instrucciones: Deben ser claras y precisas, evitando las ambigedades.

Cuando las d, asegrese de que se han entendido, pida confirmacin.

n) Distracciones: Evitar vestimenta llamativa y accesorios exagerados, que

distraigan; movimientos desmesurados; juego con ambas manos, unidas por los
extremos de los dedos (araa). No juegue con el lpiz, plumn, puntero, sealador
luminoso o monedas.
El desplazamiento pendular reiterado, "vaivn" o balanceo, distrae y adormece. No
deje a la vista palegrafos u anotaciones que no tienen relacin con el tema que
se habla.