UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

GRUPO: 1

INTEGRANTES:

ASENCIOS LOVON ,NINO

ROMERO ATAO, KHATLEE
SUCNO AYMA, ROXANA
SOLARI CAMARGO, DAYANT
YATACO BERNALDO, RONALD
YURIVILCA ESPINOZA, JOS

DOCENTE:

PONCE SANCHEZ, CARLOS FIDEL

CICLO: 2016-I
 INDICE
CAPTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ..............................................4
1.1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA .........................................................................4
1.2. MISIN .........................................................................................................................4
1.3. VISIN .........................................................................................................................4
1.4. VALORES ....................................................................................................................4
1.5. OBJETIVOS .................................................................................................................5
1.5.1. OBJETIVOS GENERALES ......................................................................................5
1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................................5
1.6. ESTRUCTURA ORGNICA .......................................................................................5
1.7. FILOSOFA ORGANIZACIONAL................................................................................6
2.1. ANLISIS EXTERNO ..................................................................................................7
2.1.1 ANLISIS PESTEL ...................................................................................................7
2.1.2. ANLISIS DE FUERZAS DE PORTER .................................................................14
2.1.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS ...................................16
2.2. ANLISIS INTERNO .................................................................................................20
2.2.1. CADENA DE VALOR DE PORTER .......................................................................20
2.2.2. MATRIZ DE EVALUACIN POR FACTORES INTERNOS .................................21
2.3 ELABORACIN DE MATRIZ FODA .........................................................................24
CAPTULO III: DIAGNSTICO FUNCIONAL .....................................................................25
3.1. PROCESOS GENERALES .......................................................................................25
3.2. CADENA DE VALOR ................................................................................................26
3.3. PROCESOS PRODUCTIVOS ...................................................................................27
CAPTULO IV: DIAGNSTICO COMERCIAL ....................................................................31
4.1. LAS 6 P ..................................................................................................................31
4.1.1. PRODUCTO............................................................................................................31
4.1.2. PRECIO...................................................................................................................31
4.1.3. PLAZA ....................................................................................................................31
4.1.4. PROMOCIN ..........................................................................................................31
4.1.5. PERSONA...............................................................................................................32
4.1.6. POST-VENTA .........................................................................................................32
4.2. CANALES DE DISTRIBUCIN Y VENTAS .............................................................32
4.2.1. CANALES DE DISTRIBUCIN ..........................................................................32
4.2.2. VENTAS ..............................................................................................................33
4.3. PRINCIPALES CLIENTES ........................................................................................34

2
 4.4. MATRIZ BCG .............................................................................................................34
4.5. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO..............................................................................35
4.6. MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD ...............................................................36
CAPTULO V: DIAGNSTICO TECNOLGICO ................................................................39
5.1. SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGAS EN EL MERCADO ................39
5.2. SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGAS DE LA EMPRESA .................40
5.3. PROVEEDORES TECNOLGICOS .........................................................................43
CAPTULO VI: DIAGNSTICO DE PRODUCCIN ...........................................................47
6.1. ORGANIZACIN DE PLANTA .................................................................................47
6.2. MATERIALES ............................................................................................................47
6.3. ELABORACIN DE DOP .........................................................................................47
6.4. DESCRIPCIN DEL PROCESO...............................................................................47
6.5. INDICADORES ..........................................................................................................49
CAPTULO VII: DIAGNSTICO FINANCIERO ..................................................................50
7.1. BALANCE GENERAL ...............................................................................................50
7.2. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS ................................................................52
7.3. RATIOS FINANCIEROS ............................................................................................53
7.3.1. RATIOS DE SOLVENCIA A CORTO PLAZO O LIQUIDEZ .. Error! Marcador no
definido.
7.3.2. MEDIDAS DE SOLVENCIA A LARGO PLAZO ..... Error! Marcador no definido.
7.3.3. MEDIDAS DE EFICIENCIA EN LA GESTIN DE ACTIVOS O ROTACIN
............................................................................................ Error! Marcador no definido.
CAPITULO VIII: APORTE DE INGENIERA BALANCED SCORECARD .....................54
8.1. IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS EN LA EMPRESA DEVANLAY PERU:
...........................................................................................................................................54
8.2. LOS PROBLEMAS ANTERIORES SE IDENTIFICARON MEDIANTE DIAGRAMA
DE ISHIKAWA ..................................................................................................................54
8.3. DESARROLLAR: ......................................................................................................56
8.4. DESARROLLO DE LA APLICACIN (ANTES Y DESPUES) ................................56
8.5. ANLISIS ECONMICO, COSTO BENEFICIO........ Error! Marcador no definido.
8.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................60

3
 CAPTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA

Fue fundada el 23 de marzo del ao 2001 como sucursal de Devanlay Francia. Inici
actividades en septiembre de ese mismo ao, como una planta de confeccin para prendas
bsicas destinadas al mercado norteamericano. A fines del ao 2002 pas a ser sede de la
Plataforma Amricas, ampliando sus lneas de productos y desarrollando prendas multi-
estilos. Actualmente los mercados a los que llegan sus prendas son: USA, Francia, Canad,
Mxico, Espaa y MERCOSUR (Brasil y Argentina) adems de Chile. Hacia Octubre del
2005, ampla su lnea de productos, exportando cocodrilos bordados tipo parche para otras
empresas del grupo. El destino de esta nueva lnea de producto es: Francia, Brasil, China,
Hong Kong y Malasia entre otros.

SERVICIOS

La plataforma tiene la exclusividad para abastecer prendas de la marca LACOSTE,

a distribuidores de la marca y a licencias autorizadas por el grupo a nivel mundial.
Abastecemos a nuestros clientes con prendas de vestir y accesorios de diferentes
estructuras textiles, mezclas de fibras o construcciones de prenda. Abastecemos de
prendas para hombres, mujeres y nios. Los productos estn orientados a
segmentos exclusivos de mercado.
Tambin abastece a otras plataformas del grupo, de avos que son utilizados para
la confeccin o empaque de prendas o accesorios textiles.
Trabaja de acuerdo a las especificaciones y patrones establecidos por el
departamento de Desarrollo de Producto y a los requerimientos de sus clientes
expresados en los Lanzamientos.
Los procesos y/o requerimientos que no pueden realizar en su planta, son atendidos
por terceros mediante producciones por encargo.

1.2. MISIN

La pasin de transformar diseos en estilos, manteniendo el liderazgo alcanzado en

calidad y servicio, a travs del rea de desarrollo como ventaja competitiva, que asegure
un crecimiento industrial compartido con nuestros socios estratgicos y una rentabilidad
para la empresa.

1.3. VISIN

SER una referencia de ELECCIN que garantice la permanencia de la marca en el

Mercado Mundial.

1.4. VALORES
Respeto: Respetamos y valoramos a todas las personas en la empresa, por ello
cumplimos con las normas y polticas internas, velando por el buen clima laboral.

4
 Calidad: Buscamos la calidad integral de nuestros colaboradores, procesos y
productos, de acuerdo a las actuales exigencias del mercado y la globalizacin.

Innovacin: Somos abiertos a los cambios, buscamos la mejora continua y

diferenciacin competitiva a partir de la investigacin, anlisis y creatividad.

Trabajo en Equipo: Ponemos a disposicin del equipo nuestra confianza, talentos

y entusiasmo para alcanzar los objetivos comunes con resultados superiores.

Responsabilidad Social: Estamos comprometidos con el uso racional y responsable

de los recursos, generando productos que mejoren la calidad de vida de nuestros
colaboradores, clientes, sociedad y el cuidado del medio ambiente, a travs del
crecimiento econmico y competitividad de nuestra empresa.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVOS GENERALES

Empresa lder en la confeccin, fabricacin y exportacin de prendas de vestir de alto

valor agregado en tejido de punto, plano y accesorios.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Abastece a otras plataformas del grupo, de avos que son utilizados para la
confeccin o empaque de prendas o accesorios textiles.
Trabaja de acuerdo a las especificaciones y patrones establecidos por el
departamento de Desarrollo de Producto y a los requerimientos de sus clientes
expresados en los Lanzamientos.
Los requerimientos que no pueden realizar en su planta, son atendidos por terceros
mediante producciones por encargo.

1.6. ESTRUCTURA ORGNICA

DEVANLAY PERU S.A.C

Gerente: Wilson Quevedo Kenneth William

Gerente: Del Carpio Alvaro Telmo Ernesto
Apoderado: Caceres Chavez Jose Carlos
Apoderado: Halbich Schussler Wulf Christian
Apoderado: Necochea Konja Luz Maria
Apoderado: Ordoez Retamozo Daniel
Gerente General: Luppens Bruno

5
 Figura 1: Estructura Organizacional LACOSTE

Fuente: Note global organization Lacoste Feb 2016 ComEx

1.7. FILOSOFA ORGANIZACIONAL

My convictions and my strategy are driven by the premiumisation of our Brand based on five
key foundations: one BRAND one voice, CUSTOMER focus, SMART GROWTH,
EXCELLENCE in EXECUTION, BUILDING PEOPLE.

...una sola marca una sola voz, la orientacin al cliente, el crecimiento inteligente,
excelencia en la ejecucin, la construccin de personas.

6
 CAPTULO II: DIAGNSTICO ESTRATGICO

2.1. ANLISIS EXTERNO

2.1.1 ANLISIS PESTEL

POLTICO

Coyuntura de elecciones presidenciales del 2016 Per. (OPORTUNIDAD)

Segn el FMI advirti que los riesgos a la baja del dlar dominan el horizonte econmico,
al apuntar posibles nuevos episodios de volatilidad financiera relacionados con la subida de
tipos de inters en EE.UU. o un frenazo an mayor de China, el principal socio comercial
de Per. Desde la perspectiva interna, estos riesgos vienen alimentados por la
incertidumbre que rodea las elecciones presidenciales de 2016, las continuas tensiones
sociales en las regiones mineras y una inversin pblica menor de lo anticipado.

La lideresa de Fuerza Popular, Keiko Fujimori, y el fundador de peruanos por el cambio,

Pedro Pablo Kuczynski (PPK), lideran la intencin de voto con miras a las elecciones
generales del 2016 con 32% y 13%, respectivamente.

La propuesta de Keiko fujimori es la siguiente: Asegur que cuidar el crecimiento

econmico actual, pero con algunas reformas. Propone un pas con oportunidades para los
jvenes y trabajo para los ms pobres. Seala que luchar por las mujeres y los nios
abusados, e impondr el orden y la seguridad en el pas.

Y Pedro Pablo Kuczynski propuso reducir el Impuesto General a las Ventas (IGV) de 18%
a 15% en tres aos,con la finalidad de impulsar la formalidad. El IGV a 18% es una barrera
a la formalizacin, mi propuesta es reducirlo un punto por ao, dentro de un plan de
formalizacin. Cuando lleguemos a 15% vamos a ver cunto hemos logrado en
incorporacin al sistema de las pequeas empresas precis. Asimismo; plante reducir
tambin al 10% el Impuesto a la Renta para las empresas que se formalicen, a fin de
complementar la anterior medida de disminuir el IGV; dinamizando en conjunto la economa
local. Las propuestas de ambas posibilidades de posibles presidentes de Per no afectaran
a la empresa en cambio ayudara a dinamizar nuestras ventas y contratar mano de obra
joven y tecnificada, esto en base a las propuestas de los candidatos.

Reduccin del impuesto a la renta. (OPORTUNIDAD)

Impuesto a la Renta bajar de 30% a 28% entre el 2015 y el 2016, a 27% en el ejercicio
fiscal de los aos 2017 y 2018 y a 26% desde el 2019. Sin embargo, al mismo tiempo eleva
el impuesto a los dividendos a 6,8%, 8% y 9,3%, lo cual afectar a las empresas que tienen
convenios de estabilidad tributaria y que, por lo tanto, no vern reducirse sus tasas del
Impuesto a la Renta. La disminucin del impuesto a la renta es una oportunidad para
nosotros ya que tendramos mayores utilidades las cuales se transforman en capital de
inversin para el crecimiento de nuestra empresa.
ECONMICO

7
La desaceleracin econmica ha impactado el mercado retail en el Per: las ventas del
sector crecieron 8%, comparado con 19.9% en el 2014, segn la Asociacin de Centros
Comerciales y de Entretenimiento del Per (Accep).
El consumidor est siendo ms cauteloso en el momento de gastar, y a la vez selectivo a
medida que sus hbitos de consumo se sofistican, por lo cual las marcas deben analizar
cul estrategia es mejor para satisfacer a este nuevo cliente.
La coyuntura exige que las empresas del sector sean creativas y eficientes. El crecimiento
de los retailers no se ver favorecido por el entorno en el 2016, por lo cual las empresas
deben innovar en sus estrategias, ya que el reto de crecer recaer slo en ellas, afirm
Jos Luis Nueno, profesor del IESE.
En el XII Congreso Internacional Retail 2015, Nueno expuso una serie de recomendaciones
que las empresas pueden aplicar para crecer en los siguientes cinco aos. Aqu las ms
destacadas:

POTENCIAR EL COMERCIO ELECTRNICO

En el Per , Los retailers peruanos no deben concentrarse slo en el mercado que tienen
aqu, sino tambin aspirar a los principales pases que compran mediante comercio
electrnico como Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Japn y Corea del Sur, dijo. Las
empresas lderes del segmento fast fashion tiendas de ropa de alta rotacin como Zara,
Forever21 y H&M tienen una estrategia de comercio online muy desarrollada a nivel
mundial, sostuvo el especialista.

Pese a que el comercio electrnico apuntara principalmente al exterior por el mayor

volumen de compras, las empresas peruanas tambin podran aumentar sus ventas
locales. El Per tiene 5.4 millones de usuarios online. Si no ests posicionado en estos
consumidores y tus competidores s, ya perdiste gran parte del mercado, sostiene Nueno.
Una clave para la apuesta digital es alinear los espacios fsicos con lo que ofrece la versin
web, de manera que la empresa puede dar el mismo servicio en todos los pases en los
que vende. Integrar las tiendas fsicas y sus plataformas online permite que la marca se
perciba como una sola, sostiene Nueno. La plataforma electrnica ofrece estadsticas tiles
(los productos ms vendidos, las combinaciones de piezas de ropa ms populares, entre
otros), que pueden ayudar a incrementar la venta en las tiendas fsicas.
Zara es un caso de xito en este aspecto. La empresa le permite al consumidor cambiar
productos en la tienda a pesar de haberlos comprado online, por ejemplo, explic. Gracias
al comercio online, Zara increment sus ventas al motivar al cliente a ir a sus tiendas fsicas
por medio de su pgina web.

HORA DE MUDARSE

Muchos de los retailers en el Per han abierto tiendas en la mayor cantidad de centros
comerciales que han podido abarcar, sin embargo, Nueno seala que esto ya no resulta
efectivo. Si sus tiendas estn en zonas de (NSE) B y C, vndanlas y salgan ahora,
recomend el especialista. Concntrense en sus puntos de venta prime porque es ah
donde empezar a comprar la clase media que est emergiendo y que cada vez
consume ms, indic Nueno. Este segmento de la poblacin tiene un perfil aspiraciones
y busca comprar en zonas de (NSE) A. La clase media es un segmento que a nivel mundial

8
pasar de 1,800 millones de personas a 3,200 en el 2020, mientras que en el Per
representar al 52% de la poblacin.

Si bien las tiendas no tienen que optar por las tres opciones, Nueno concluy que al integrar
las tres propuestas, las marcas podrn lograr un crecimiento continuo en los siguientes
cinco aos. El comercio online duplicar su participacin en las ventas del mercado retail
para el 2020, por lo cual aplicar una estrategia de omnicanalidad venta integrada a travs
del canal online y los espacios fsicos puede ser una de las mejores opciones para este
sector. Esto le permitir a las empresas cerrar el crculo de las 3 propuestas: crear puntos
de venta en el (NSE) A donde acudirn los turistas y la clase media, y complementar sus
ventas con una plataforma online para captar ms mercados.

A continuacin se detallan los indicadores macroeconmicos:

SOCIAL

9
En el Per, la poltica social es un conjunto de directrices, orientaciones, criterios y
lineamientos que tienen como funcin la preservacin y elevacin del bienestar social,
procurando que los beneficios del desarrollo alcancen a todas las capas de la sociedad con
la mayor equidad.

Para ello en el gobierno actual se ha identificado la necesidad implementar reformas en:

Educacin, se increment el presupuesto del sector de 2.8% a 3.9% del PBI, pero
se requiere llegar al menos a un 6% del PBI en los prximos 5 aos.
Salud.
Proteccin social.

En el caso de la educacin y la salud se ha incrementado sus presupuestos y se han creado

los programas:

Juntos, entregar a los hogares en situacin de pobreza y extrema pobreza,

incentivos monetarios para que puedan llevar a sus hijos a los establecimientos de
salud y centros educativos.
Beca 18, parte de las estrategias de inclusin social del Gobierno y del Ministerio de
Educacin; tiene como objetivo la equidad.
Seguro Integral de Salud, tiene como finalidad proteger la salud de los peruanos.
Qali Warma, programa Nacional de Alimentacin Escolar.
Mi Chacra Emprendedora, tiene por objetivo fomentar el desarrollo de capacidades
productivas y el emprendimiento de hogares rurales en pobreza extrema, para
contribuir a la generacin y diversificacin de ingresos y mejorar la seguridad
alimentaria.

Por encontrarnos a puertas del cambio de gobierno el diario Gestin realiz un anlisis del
futuro de estos programas segn el plan de gobierno de los posibles partidos ganadores:

FUERZA POPULAR

Los fujimoristas identifican en su plan de gobierno varios problemas del Midis, como las
filtraciones, sub-coberturas o yuxtaposiciones. Para solucionarlos, plantean utilizar mejor
las bases de datos y priorizar a los 100 distritos de extrema pobreza. Tambin, dentro de
los programas vigentes, planean otorgar una pensin de invalidez a los discapacitados en
situacin de pobreza.

PPK

Debemos mantener los (programas sociales) que tenemos, pero mejorar su eficiencia y su
cobertura, aseguran en peruanos por el Cambio. As, mejoraran la gestin y el alcance del
programa Cuna Ms, aumentarn la cobertura de Qali Warma y de Haku Wiay/Noa
Jayatai, y buscaran una mayor eficiencia en Juntos.

10
Pese al desarrollo de los programas sociales ya mencionados, ms del 20% de la poblacin
an no genera ingresos que le permite cubrir sus gastos de consumo y la pobreza rural an
se mantiene tres veces por encima de la pobreza urbana.

DEMOGRFICAMENTE EL PER TIENE EL SIGUIENTE PANORAMA

Al 30 de junio del ao 2015, el INEI present su informe anual donde se muestra que en el
Per somos 31 millones 151 mil 643 personas y nos ubicamos en el decimonoveno (19)
pas ms extenso del mundo con: 1 milln 285 mil 216 Km2. Segn las proyecciones del
INEI al 2020, cerca de 22 millones de peruanos estarn ese ao en edad de producir o
consumir, mientras que los dependientes sern slo 10.6 millones de habitantes. Realidad
que se muestra en la imagen siguiente:

Esta situacin del Bono demogrfico (Tener la mayor parte de la poblacin en edad
productiva o de consumo edad entre 15 y 65 aos) se da slo una vez en la historia de
un pas, por consiguiente debemos aprovecharla.

Otro punto importante a tomar en cuenta para el sector textil es saber en qu ciudades con
mayor poblacin:

11
Y los distritos con mayor poblacin:

TECNOLGICO

EXPOTEXTIL PER X FERIA INTERNACIONAL DE PROVEEDORES DE LA

INDUSTRIA TEXTIL Y CONFECCIONES

Escenario de la mejor oferta en proveedura de la Cadena Textil y Confecciones, donde

encontrar desde maquinaria y equipos de la ltima tecnologa, materias primas, telas,
insumos qumicos hasta productos ecolgicos, entre otros. Tex moda Per IX Saln de
Proveedores de la Industria de la Confeccin contar con la ms completa proveedura en
materiales textiles como hilos, fibras, telas, avos textiles y fabricantes confeccionistas.

EL GOBIERNO SEGUIR APOYANDO A LA INDUSTRIA TEXTIL

La ministra de la Produccin afirm que su sector ha implementado importantes

herramientas de ayuda en favor de las empresas peruanas.
El Gobierno seguir tomando las medidas necesarias para apoyar la competitividad de la
industria textil de Per pese a no haber aprobado la aplicacin de salvaguardas a la
importacin de hilados de algodn procedentes de la India, seal el Ministerio de la
Produccin.

ECOLGICO

Estos datos estadsticos muestran una reduccin en la Produccin y en la utilizacin del

Algodn. Puesto que en 2009 estamos en plena crisis econmica a nivel mundial, es
previsible que la disminucin en el Consumo de Algodn se intensifique y mantenga este
ao. Sin embargo est de Moda todo lo que es orgnico y natural. Las Fibras Naturales,
como el Algodn, se estn potenciando y se identifican nuevos nichos de mercado para

12
Prendas de Vestir u otro tipo de productos (Sabanas, Alfombras...). El Algodn Orgnico
representa tambin una nueva oportunidad/alternativa en el mercado.

La Produccin sigue superando la Demanda. Sin embargo las campaas de marketing y

publicidad que se estn haciendo y la conciencia medio ambiental de los Consumidores,
sobre todo en los Pases Desarrollados, producir consecuencias a nivel del Consumo. Es
visible que muchos Detallistas y Marcas conocidas estn introduciendo Prendas de Algodn
Orgnico en sus Colecciones. Este mercado es muy atractivo puesto que est en
crecimiento, la competencia es menor y los precios suelen ser ms altos. El Consumidor
est dispuesto a pagar un premio por una conciencia limpia.

Tambin la Alpaca es una Fibra nica originaria de los Andes (Per, Chile y Bolivia). La
Fibra es producida del pelo de las Alpacas (Lama Pacos) y los dos variantes son la Alpaca
Huacaio (predominante) y la Alpaca Suri. La Alpaca puede ser de diferentes calidades y
Finuras: la Super Baby Alpaca (19-20m), Baby Alpaca (21,5-22,5m), Baby Suri Alpaca
(22,5m), Suri Alpaca (27,5m). La Fibra es muy suave, con aspecto sedoso y propiedades
trmicas nicas. Es tambin una Fibra muy verstil puesto que hay ms de 24 colores
naturales.

La Produccin Mundial se estima en 4.000 ton/ao. Los Precios de las Calidades regulares
estn entre los 7$ y los 14$. En las Calidades ms finas pueden llegar hasta 40$. Estos
datos estadsticos son demostrativos de la pequea dimensin del mercado de la Alpaca.
Sin embargo hay todo un potencial de expansin que debe ser planteado. Puesto que los
Consumidores se vuelven muy conscientes de la necesidad de un Desarrollo Sostenible y
tambin estn ms preocupados con los mtodos de produccin y se vuelven escpticos
con relacin a los Productos No- Naturales.

Se est hablando de un Eco-Chic por oposicin al Fast-Fashion. El Eco-Chic se preocupa

con el ciclo de vida de una prenda de vestir, con la materia prima que la compone, con la
forma como es producida, con la forma como es distribuida y que sucede cuando ya no es
utilizada. El FastFashion es todo el revs. El objetivo es que la prenda sea rpidamente
remplazada, preferentemente el Consumidor la utiliza por una estacin. Por eso hay una
menor preocupacin con la materia prima utilizada y con el proceso de produccin. Los
factores clave son Precio y Moda. Tambin es necesaria una gran rotacin de los productos
en las Tiendas, fomentando la compra. Por eso es tambin importante la proximidad de los
suministradores.

En los Pases Desarrollados el Eco-Chic est aumentando. Por un lado la consciencia

medioambiental y de Desarrollo Sostenible est creciendo todos los das. Por otro lado la
crisis econmica restringe el consumo y presupone un juicio crtico mayor a la hora de elegir
como gastar el dinero disponible. El consumidor con un nivel de rendimiento superior
prefiere pagar ms por una menor cantidad de productos. Es preferible adquirir productos
naturales, hechos en el respeto del medio ambiente y que suelen tener un ciclo de vida ms
largo. Por eso Fibras Naturales como la Alpaca pueden ser ms demandadas y las prendas
de vestir comercializadas con ms xito aunque su precio sea superior. Esta tendencia se
est haciendo visible en las ltimas Ferias del sector, en particular las de Hilos como Pitti
Filatti. Los Hilos hechos con Fibras Naturales y Animales se han puesto de moda.
Algodn orgnico

13
El algodn orgnico es cultivado en tierras certificadas libres de sustancias txicas y de
todo tipo de pesticidas e insecticidas. La agricultura orgnica se basa en la rotacin de
cultivos en lugar de utilizar fertilizantes artificiales. Asimismo tiene especial cuidado con los
trabajadores que llevan a cabo dichos cultivos, asegurando condiciones de trabajo dignas.

El cultivo de algodn convencional, a diferencia del orgnico, usa cerca del 25 % de los
insecticidas fabricados en el mundo y ms del 10 % de los pesticidas. Estos productos no
solo combaten las plagas de algodn y quiebran el balance de la naturaleza en el suelo,
sino que tambin diezman las poblaciones de insectos beneficiosos y generan gran dao a
las personas que entran en contacto con los mismos.

Por qu comprar un producto textil orgnico?

Porque ayuda a preservar el medio ambiente, ofreciendo un mundo ms saludable

a las prximas generaciones.
Porque evita la exposicin de la piel a las sustancias txicas
Porque eligiendo un producto textil orgnico se estn apoyando tcnicas de cultivo
que mejoran la fertilidad del suelo, protegen la superficie de la tierra y las napas de
agua de la exposicin a sustancias txicas.
Porque se ayuda a mejorar las condiciones de salud y trabajo de los productores.
Porque el cultivo de algodn convencional requiere un elevado uso de pesticidas y
fertilizantes (ocupando solo el 3 % de las tierras cultivadas, utiliza el 25 % de los
agroqumicos fabricados en el mundo).

LEGAL

APLICACIN DE LAS NORMAS TCNICAS COMERCIO INTERNO:

- LICITACIONES DEL ESTADO
- DIFERENCIACIN DE SUS PRODUCTOS
- SELLO HECHO EN EL PER
COMERCIO EXTERNO:
- IMAGEN PAS
- EXPORTACIONES

Obtener beneficio aduanero por las ventajas del TLC que rige a partir de enero 2009 con el
fin de incrementar su volumen de prendas y consolidar sus pedidos en la Plataforma para
el Mercado de Devanlay Canad

2.1.2. ANLISIS DE FUERZAS DE PORTER

SUSTITUTOS

Tal como se ha explicado, en estricto no existen sustitutos para las prendas de vestir.
Incluso si consideramos solamente a la industria peruana, la sustitucin por productos
extranjeros ser tratada bajo la "rivalidad interna" (al ser en realidad el mismo bien) y no en
este punto. Sin embargo, aqu nos referiremos especficamente a los productores de
prendas de algodn, al ser este el sector donde nos estamos ubicando. En este punto

14
tambin ser importante distinguir entre las exportadoras y las empresas dirigidas al
mercado interno. Las primeras, tal como se ha indicado, estn ubicadas en un segmento
de mercado alto, que aprecia la calidad de la fibra peruana. En tal sentido, en trminos
generales, es razonable suponer que tal segmento de mercado ser menos proclive a
sustituir las prendas de algodn de alta calidad por prendas sintticas. La tendencia, ms
arraigada en pases desarrollados, de preferir productos naturales refuerza esta hiptesis.
As pues, para las empresas exportadoras, esta fuerza competitiva puede considerarse
como "baja".

Ocurre lo contrario con las empresas que destinan su produccin al mercado domstico,
debido a la menor sofisticacin del mismo y a los diversos segmentos de mercado a los
cuales apuntan. El consumidor local cambiar ms fcilmente de prendas en funcin al
precio.

PROVEEDORES

En primer lugar es correcto mencionar los principales proveedores con los que trabaja
DEVANLAY PER S.A.C:

LABELS AND THINGS (Abastece cordones con punteras).

YKK FRANCE (Abastece cierres).
CELIO (Abastece Cintas).
POLYSOL (Abastece botones).
CORPORACIN REY (Abastece cierres y Cintas).
TEXTIL EL AMAZONAS (Abastece Hilos).
CREPIN PETIT (Abastece botones).
ENTRETELAS BRINCO (Abastece entretelas)
AVERY DENNISON (Abastece etiquetas y hang tags)
FAFIPLAST (Abastece bolsas)

Para el ao 2016, Devanlay Per trabaja con los mismos proveedores del 2015, sin
embargo esta empresa cuenta con una dependencia alta de sus proveedores, por lo
que se afirma que los proveedores estn en una posicin negociadora fuerte, ya que
ltimamente han existido problemas muy marcados que han demostrado la fragilidad que
tiene Devanlay para tratar con estos, ya que por ejemplo el ltimo semestre se ha tenido un
problema de calidad con las Bolsas abastecidas por Fafiplast ya que se encontr polvillo
dentro de ellas, esto maltrata la ropa, por lo que la empresa se vio en la necesidad de
incrementar la tolerancia para que esta pueda ser abastecida ya que la empresa solo cuenta
con este proveedor para el tema de las bolsas, para lo que son avos como botones, hilos,
entretelas y etiquetas la empresa tiene una posicin de negociacin fuerte ya que no son
las nicas empresas proveedoras de estos materiales, aparte de mantener una alianza con
estos desde hace mucho tiempo atrs lo que le permite comprar las cantidades requeridas
y no los mnimos de produccin reduciendo as la posibilidad de quedarse con sobrantes
inactivos en el almacn.

CLIENTES

15
Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.
En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que los
consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de ropa de
Lacoste por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin total de
la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes,
realizan las compras de manera individual.
Los clientes del sector son muy numerosos, pero estn escasamente organizados para
defender sus intereses, un dato importante es que en distribucin el cliente es el consumidor
final, por lo que no aparece riesgo de integracin hacia atrs; el caso contrario que ocurre
en produccin.
Para concluir, he de decir que en este sector el cliente no tiene mucho poder de
negociacin.

COMPETIDORES DIRECTOS

En el sector de la distribucin minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta.

Pueden competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad,
el diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente
competitivo en el que Lacoste se enfrenta con empresas globales (H&M, Forever21, etc.),
cadenas nacionales de tiendas (Topytop, Pioneers, etc.), y pequeas tiendas de moda
locales.
La llegada de nuevos competidores al mercado est condicionada por la existencia o no de
barreras de entrada, como patentes, economas de escala, requisitos de capital
importantes, costes de transferencias, acceso a la distribucin, las polticas etc.
El desembarco de competidores internacionales en el mercado nacional si puede presentar
una amenaza, no obstante se puede decir que la amenaza de entrada de nuevos
competidores en el mercado de la distribucin minorista de ropa sigue siendo relativamente
baja.

NUEVOS COMPETIDORES

Hasta el 2008, este sector se perfilaba como la estrella exportadora del rubro no tradicional
junto con la agroindustria. Eso hizo que el Estado lo considerara prioridad para su
promocin en el extranjero. Sin embargo una ltima crisis disminuy la cantidad de
exportaciones de este sector, que a pesar de la crisis mencionada an sigue siendo una
industria rentable pero con un claro liderazgo de empresas que son lderes en las
exportaciones textiles como lo son Topy Top, Cotton Knit, Textil Camones y Nettalco.

Sin duda hoy en da la posibilidad de entrar al rubro textil es complejo ya que es una de las
industrias que requiere inversin en capital y en mano de obra ya que claramente esta
industria de exportaciones de textiles ya est muy consolidada con las empresas que se
mencionaron al inicio.

2.1.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

16
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES

1. Coyuntura de elecciones presidenciales del 2016 Per.

2. Reduccin del impuesto a la renta.
3. Uso del comercio electrnico para incrementar ventas nacionales.
4. Clase media que est emergiendo y que cada vez consume ms.
5. X Feria Internacional de Proveedores de la Industria Textil y Confecciones.

IDENTIFICACIN DE AMENAZAS

6. Empresa cuenta con una dependencia alta de sus proveedores, por lo que se afirma
que los proveedores estn en una posicin negociadora fuerte
7. Barreras que generan las normas tcnicas del comercio interno
8. La competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en
precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, la innovacin o
el marketing.

DEFINICIN DE PESOS DE CADA FACTOR

FACTOR IMPORTANCIA VALORACIN PESO

(1-5) MEFE

1. Coyuntura de Las propuestas de ambas posibilidades de

elecciones posibles presidentes de Per no afectaran
presidenciales del a la empresa en cambio ayudara a
2016 Per 5 0.14
dinamizar nuestras ventas y contratar
mano de obra joven y tecnificada, esto en
base a las propuestas de los candidatos.

2. Reduccin del Impuesto a la Renta bajar de 30% a 28%

impuesto a la renta. entre el 2015 y el 2016, a 27% en el
4 0.11
ejercicio fiscal de los aos 2017 y 2018 y a
26% desde el 2019.

3. Uso del comercio La empresa le permite al consumidor

electrnico para cambiar productos en la tienda a pesar de
incrementar ventas haberlos comprado online, por ejemplo,
nacionales. explic. Gracias al comercio online, Zara 5 0.14
increment sus ventas al motivar al cliente
a ir a sus tiendas fsicas por medio de su
pgina web.

4. Clase media que Este segmento de la poblacin tiene un

est emergiendo y perfil aspiracional y busca comprar en
que cada vez zonas de (NSE) A. La clase media es un 5 0.14
consume ms. segmento que a nivel mundial pasar de
1,800 millones de personas a 3,200 en el

17
 2020, mientras que en el Per
representar al 52% de la poblacin.

5. X Feria Escenario de la mejor oferta en

Internacional de proveedura de la Cadena Textil y
Proveedores de la Confecciones, donde encontrar desde
Industria Textil y maquinaria y equipos de la ltima 3 0.08
Confecciones tecnologa, materias primas, telas,
insumos qumicos hasta productos
ecolgicos, entre otros.

6. Empresa cuenta Han existido problemas muy marcados

con una que han demostrado la fragilidad que tiene
dependencia alta de Devanlay para tratar con estos, ya que por
sus proveedores, por ejemplo el ltimo semestre se ha tenido un
lo que se afirma que problema de calidad con las Bolsas 5 0.14
los proveedores abastecidas por Fafiplast ya que se
estn en una encontr polvillo dentro de ellas.
posicin negociadora
fuerte

7. Barreras que SELLO HECHO EN EL PER

generan las normas
tcnicas del COMERCIO EXTERNO: IMAGEN PAS 4 0.11
comercio interno EXPORTACIONES

8. La competencia La distribucin textil es un sector

entre rivales es muy altamente competitivo en el que Lacoste
alta. Pueden se enfrenta con empresas globales (H&M,
competir Forever21,etc.), cadenas nacionales de
agresivamente en tiendas (Topytop, Pioneers, etc.), y
5 0.14
precios as como en pequeas tiendas de moda locales.
otras dimensiones
como la calidad, el
diseo, la innovacin
o el marketing.

SUMA TOTAL 36 1

MATRIZ EFE

PUNTAJE

18
OPORTUNIDAD ALTA 4
OPORTUNIDAD MEDIA 3
AMENAZA MEDIA 2
AMENAZA ALTA 1

FACTORES PESO VALOR PONDERACIN

OPORTUNIDAD

1.Coyuntura de elecciones presidenciales del 0.14 4 0.56

2016 Per

2. Reduccin del impuesto a la renta. 0.11 3 0.33

3. Uso del comercio electrnico para 0.14 4 0.56

incrementar ventas nacionales.

4. Clase media que est emergiendo y que 0.14 2 0.28

cada vez consume ms.

5. X Feria Internacional de Proveedores de la 0.08 2 0.16

Industria Textil y Confecciones

SUBTOTAL 1.89

AMENAZAS

6. Empresa cuenta con una dependencia alta 0.14 2 0.28

de sus proveedores, por lo que se afirma que
los proveedores estn en una posicin
negociadora fuerte

7. Barreras que generan las normas tcnicas 0.11 1 0.11

del comercio interno

8. La competencia entre rivales es muy alta. 0.14 2 0.28

Pueden competir agresivamente en precios
as como en otras dimensiones como la
calidad, el diseo, la innovacin o el marketing.

SUBTOTAL 0.67

TOTAL 2.56

19
2.2. ANLISIS INTERNO

2.2.1. CADENA DE VALOR DE PORTER

ACTIVIDADES CLAVE

La cadena de valor textil y confecciones inicia con el procesamiento de fibras, para luego
dar paso a la industrializacin de los hilados y la elaboracin de los tejidos (planos o de
punto), incluyendo en este tramo el teido de los productos textiles, y terminando con las
actividades de diseo y confeccin, donde se incluyen las prendas de vestir (indumentaria),
textiles de uso industrial y textiles para el hogar (sbanas, manteles, etc.); los cuales son
posteriormente comercializados. Adems, la cadena contempla a las empresas que
transversalmente proveen de insumos, maquinarias y servicios industriales.

Especficamente, la cadena de valor textil y confecciones de Lacoste Devanlay inicia con la

compra y suministro de insumos, materia prima peruana, aportando calidad posteriormente
el departamento de desarrollo del producto y diseo del producto agregan valor con sus
particularidades.

Esta cadena de valor tiene una marcada orientacin al mercado interno y una vinculacin
estratgica con el desarrollo de las economas regionales. El segmento de hilados y tejidos
planos es ms intensivo en capital y con una mayor insercin internacional es por eso que
Devanlay, al consumir estas materias primas promueve e impulsa la industria textil;
Devanlay pertenece al sector confecciones que se caracteriza por ser intensivo en mano
de obra y con una menor colocacin en el mercado externo, a pesar de esto, Devanlay est
muy bien posicionado frente a Lacoste y el mercado internacional.

La produccin de este sector se increment en un 146% en los ltimos nueve aos con
crecimiento en todos los segmentos de la cadena, habiendo generado un crecimiento del
empleo del 60% en el sector textil y del 93% en confecciones entre 2003 y 2010. La cadena
de confecciones tiene la posibilidad de expandir su produccin a partir de una mayor
utilizacin de fibras abastecidas por el mercado local, ya que Per cuenta con dos de las
materias primas naturales ms importantes para la produccin textil (algodn y lana). La

20
plena utilizacin de estos insumos desde la industria permitira incorporar valor agregado a
los recursos naturales y obtener productos finales con los que se pueda acceder a nichos
de mercado que demanden productos naturales premium en los mercados internacionales,
como Devanlay.

En cuanto a la elaboracin de sintticos y artificiales, que presentan una menor

participacin, se podra plantear como desafo su desarrollo. Por ltimo, respecto a los
eslabones finales, en Devanlay, se cuenta con una gran experiencia en diseo, pudiendo
de esta manera, potenciarse an ms la generacin de marcas propias para incrementar el
acceso a los mercados internacionales y captar nichos de alta gama.

PLANEAMIENTO DE LAS COMPRAS

El rea de Compras es la encargada de planificar, organizar y ejecutar las actividades del

Procedimiento de Planeamiento de Compra de Avos de Produccin, as mismo, ser la
encargada de velar por el cumplimiento de este procedimiento, tomando como base los
siguientes objetivos generales:

Gestionar el abastecimiento oportuno teniendo en cuenta los criterios de calidad,

precio y mnimos de produccin.
Proponer el uso de avos alternativos en la gestin a fin de optimizar el uso de
stocks.
Coordinar con las reas involucradas el levantamiento de anomalas que retrasen
la compra planificada de avos.

Este procedimiento involucra a las reas de DEVANLAY PER que intervengan en todo el
sistema operativo y de soporte de la empresa: DESARROLLO y COMPRAS, que se
encuentran dentro del sistema integrado de gestin y no involucra a los avos importados
que la casa Matriz Devanlay Francia desarrolla.

2.2.2. MATRIZ DE EVALUACIN POR FACTORES INTERNOS

IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS

1. Calidad en sus productos, con innovacin el desarrollo y diseo

2. Buenas prcticas de gestin y responsabilidad social
3. Posicionamiento de la marca
4. Buena relacin con proveedores
5. Buenas prcticas de manufactura
6. Alianza internacional

IDENTIFICACIN DE DEBILIDADES

7. Proceso de control de inventarios mejorable

8. Poca vinculacin de clientes masivos
9. Ligera deficiencia en cuanto a nuevas tendencias y moda
10. Deficiencia en comercio electrnico

21
DEFINICIN DE PESOS DE CADA FACTOR

FACTOR VALORACIN (1-5) PESO MEFE

1. Calidad en sus productos, 5 0.14

con innovacin en el desarrollo
y diseo

2.Buenas prcticas de gestin y 4 0.11

responsabilidad social

3. Posicionamiento de la marca 5 0.14

4.Buena relacin con los 5 0.14

proveedores

5. Buenas prcticas de 3 0.08

manufactura

6. Alianza internacional 5 0.14

7. sobrecarga para el rea de 4 0.11

compras

8. Poca vinculacin de clientes 5 0.14

masivos

9. ligera deficiencia en cuanto 3 0.12

a nuevas tendencias y moda

10. deficiencia en comercio 3 0.12

electrnico

42 1

MATRIZ EFI

PUNTAJE
FORTALEZA ALTA 4
FORTALEZA MEDIA 3
DEBILIDAD MEDIA 2
DEBILIDAD ALTA 1

22
FACTORES PESO VALOR PONDERACIN

FORTALEZA

1. Calidad en sus productos, con innovacin en 0.14 4 0.56

el desarrollo y diseo

2.Buenas prcticas de gestin y responsabilidad 0.11 3 0.33

social

3. Posicionamiento de la marca 0.14 4 0.56

4.Buena relacin con los proveedores 0.14 3 0.28

5. Buenas prcticas de manufactura 0.08 3 0.16

6. Alianza internacional 0,12 4 0.48

SUBTOTAL 2.05

DEBILIDADES

7. sobre carga para el rea de compras 0.14 2 0.28

8. Poca vinculacin de clientes masivos 0.11 1 0.11

9. ligera deficiencia en cuanto a nuevas 0.14 2 0.28

tendencias y moda

10. deficiencia en comercio electrnico 0.11 1 0.11

SUBTOTAL 0.77

TOTAL 2.83

23
2.3 ELABORACIN DE MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Calidad en sus productos, con sobre carga para el rea de

1 innovacin en el desarrollo y diseo 1 compras

2.Buenas practicas de gestin y Poca vinculacin de

responsabilidad social clientes masivos
2 2

3. Posicionamiento de la marca ligera deficiencia en cuanto

a nuevas tendencias y
3 3 moda

4.Buena relacin con los deficiencia en comercio

proveedores electrnico
4 4

5. Buenas prcticas de manufactura

5

6. Alianza internacional
6

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Realizar exhausivos estudios

Coyuntura de elecciones presidenciales de mercados en diferentes
1 del 2016 Per. 1.3 pases

Invertir en publicidad para atraer clientes

2 Reduccin del impuesto a la renta. 2.6 potenciales 2.4 Invertir en comercio electnico

Uso del comercio electrnico para Lanzamiento de pginas web, compras Implementacin de ERPs para
3 incrementar ventas nacionales. 3.1 online 3.1 su logstica

Posicionarse en la mente de
Clase media que est emergiendo y que 4.3. Realizar campaas de ofertas nuevos consumidores con
4 cada vez consume ms. 4.3 segmentadas 4.2 temas subjetivos actuales

Evaluacin de nuevos proveedores, y

X Feria Internacional de Proveedores de hacer alianzas estratgicas de negocio
5 la Industria Textil y Confecciones. 5.4 comn

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

Empresa cuenta con una dependencia

alta de sus proveedores, por lo que se Evaluacin de nuevos proveedores, y Establecer contratos con los
afirma que los proveedores estn en una hacer alianzas estratgicas de negocio distribuidores con periodos
1 posicin negociadora fuerte 1.4 comn 1.1 largos

Implementacin de certificaciones tal

Barreras que generan las normas tcnicas como las ISO que avalan las buenas Mantenerse sujeto a las
2 del comercio interno 2.2 prcticas 2.1 normas de comercio

La competencia entre rivales es muy alta. Mejorar los controles de la

Pueden competir agresivamente en empresa,redefinir procesos y
precios as como en otras dimensiones 3.5 documentarlos, redefinir estndares de Innovacin en diseos y
como la calidad, el diseo, la innovacin o 3.6 calidad ms altos, mejorar procesos de presentaciones, logos, y
3 el marketing. MKT 3.3 empaques

24
 CAPTULO III: DIAGNSTICO FUNCIONAL

3.1. PROCESOS GENERALES

1. PLANIFICACIN DE COMPRAS: El rea de Compras ser la encargada de

planificar, organizar y ejecutar las actividades del Procedimiento de Planeamiento
de Compra de Avos de Produccin, as mismo, ser la encargada de velar por el
cumplimiento de este procedimiento, tomando como base los siguientes objetivos
generales:
1) Gestionar el abastecimiento oportuno teniendo en cuenta los criterios de
calidad, precio y mnimos de produccin.
2) Proponer el uso de avos alternativos en la gestin a fin de optimizar el
uso de stocks.
3) Coordinar con las reas involucradas el levantamiento de anomalas que
retrasen la compra planificada de avos.

2. DESARROLLO DE AVOS: El rea de Compras ser la encargada de planificar,

organizar y ejecutar las actividades de bsqueda de proveedores capaces de
satisfacer las exigencias de calidad de la organizacin. As mismo, ser la
encargada de velar por el cumplimiento de este procedimiento, tomando como base
los siguientes objetivos generales:

1) Encontrar proveedores locales alternativos con la finalidad de disminuir

los costos de compra de avos provenientes del extranjero que apliquen a
las normas de origen, manteniendo los estndares de calidad y
reduciendo los tiempos de entrega.
2) Alcanzar un desarrollo eficiente de avos tanto en la etapa de coleccin,
como en la etapa de produccin, mediante adquisiciones eficientes
consecuencia de una buena seleccin de proveedores.
3) Enfocar la gestin para el cumplimiento de los plazos pre establecidos
para el abastecimiento oportuno de la coleccin y produccin.

3. GESTIN DE ABASTECIMIENTO: El rea de Compras ser la encargada de

planificar, organizar y ejecutar los procesos de compra de avos para la venta a los
clientes, garantizando el cumplimiento del abastecimiento oportuno de acuerdo a
las fechas comprometidas y a travs de la eficiencia en los usos de nuestros stocks,
as mismo velando por el cumplimiento de los estndares de calidad regulados por
los mercados. Entre los objetivos generales se encuentran:

1) Garantizar el aprovisionamiento oportuno a fin de cumplir con las fechas

previamente establecidas con los clientes.
2) Garantizar que la operacin de venta cumpla con todos los requisitos para
el cumplimiento de la obligacin del cliente con Devanlay Per.

4. PLANIFICACIN DE BORDADOS: El Ejecutivo de Compras ser el encargado de

planificar, organizar y ejecutar las actividades de Planificacin de Bordados, as

25
 mismo, ser el encargado de velar por el cumplimiento de este procedimiento,
tomando como base los siguientes objetivos generales:

1) Garantizar el abastecimiento oportuno de bordados (logos, parches, etc.)

segn las necesidades generadas por lanzamiento, stock de seguridad,
ventas y/o previsiones.
2) Determinar las cantidades a producir de logos en OW (generacin de
OFs) con la finalidad de programar la capacidad del rea de Bordados.

3.2. CADENA DE VALOR

El Sistema-Cadena de Valor de la empresa est configurado por cuatro grandes grupos de

actividad que se desarrollan normalmente de forma individual como negocio especfico:
Hilatura, Tejedura, Gneros de Punto y Confeccin. Estas actividades estn especializadas
a su vez segn la materia prima que utilicen (algodn, lana, seda, lino, camo, yute,
esparto, y fibras artificiales y sintticas). La Cadena de Valor presenta una fuerte integracin
entre las diferentes actividades que la configuran y se completa introduciendo en la misma
a los diferentes agentes externos, tanto al comienzo como al final de la misma, obteniendo
el Sistema de Valor del sector. Entre los agentes externos al comienzo de la Cadena de
Valor destacan:

Proveedores de materias primas, productos semielaborados, complementos, etc.

Fabricantes de sistemas y maquinaria.
Proveedores de servicios, entre los que destacan los desarrolladores de sistemas
de patronaje, paquetes de gestin especializados para el sector o aplicaciones
software desarrollados a la medida.

Los agentes externos al final de la Cadena de Valor son los canales de distribucin mltiples
que estn experimentando una fuerte dinmica de cambio, junto con los destinatarios
ltimos de los productos del sector y los generadores de la demanda de moda (clientes
finales).

26
3.3. PROCESOS PRODUCTIVOS
Los procesos productivos son tercerizados por sus socios estratgicos, la empresa se
encarga directamente de la gestin de los avos (negociacin y compras), abastecimiento
de la tela a dichos socios estratgicos y la confeccin de los cocodrilos que son los logos
de la marca Lacoste.

Los socios estratgicos de Devanlay realizan los siguientes procesos productivos, para
llevar a cabo la produccin de las prendas, luego de que han sido abastecidos por Devanlay,
estos procesos consisten en:

PROCESO DE CONFECCIN DE LAS PRENDAS ELABORADO POR LOS SOCIOS:

El proceso de confeccin consiste en la transformacin de las fibras textiles a mechas de

aproximadamente cuatro centmetros de dimetro las cuales se enrollan hasta una longitud
de aproximadamente 5,000 metros. Durante el estirado se regulan estas mechas, es decir,
se separan las mechas largas y las cortas o rotas. Las mechas generadas del estirado se
dirigen hacia unas prensas de rodillos, las cuales las presionan y estiran para darle volumen
al material.

En el restirado se mezcla la tela resultante del peinado, en caso de ser necesario (por
ejemplo, algodn y polister), para formar una nueva fibra. Aqu tambin se obtienen fibras
ms delgadas por un nuevo estiramiento.
A continuacin la tela sigue el proceso de torsin y tensin (mecheras convirtindolas en
pabilo los cuales s encarretan en bobinas de plstico o carretes metlicos). Con la finalidad
de dar mayor resistencia a los pabilos, en el proceso de hilado, se someten a un ltimo
estiraje y torsin a partir del cual se obtiene el hilo que es enrollado en canillas. Finalmente
en el enconado se lleva a cabo una purificacin del hilo mediante la eliminacin de
impurezas como son: hilos gruesos, cortos, sucios rotos.
Las materias primas utilizadas durante los procesos anteriores son fibras naturales y
sintticas, aceites minerales, aprestos emulsionantes y espumantes, entre otros.

URDIDO Y TEJIDO

El proceso de tejido consiste en enlazar los la tela y de tramar con otros con el objetivo de
transformarlo en prendas. Dependiendo del artculo que se desee, se desarrolla el diseo,
la proporcin de la fibra y la estructura de la tela.
Procesos como el canillado, devanado, torsin y urdido son operaciones preparatorias del
tejido que combinan numerosos hilos cortos en menor nmero de cabos continuos.
En el proceso de urdido, los carretes de hilo se pasan a otros carretes para el tejido. Este
proceso tiene el objetivo de reunir en un carrete una longitud y nmero determinado de
hilos. Por ejemplo, para obtener un carrete de tejido se monta una fileta, que en promedio
consta de 1,200 hilos, luego se procede a colocar el ttulo, medir el nmero de vueltas, la
tensin de trabajo y finalmente completar la orden de trabajo requerida.

En el tejido de punto, se elaboran las telas mediante la elaboracin de gasas de hilo y

enlazndolas con otras nuevamente formadas con el mismo hilo, para producir la estructura
que se denomina de punto o de calceta. La fabricacin de gneros de puntos con mquinas

27
requiere multitud de agujas, porta agujas y elementos portadores de la hilaza. El orden de
entrelazado, el modo en que se forma la gasa y los tipos de agujas e hilaza determinan el
tipo de tejido resultante. Un rasgo importante de este tejido es su capacidad de estirarse en
cualquier direccin. Se distinguen dos tipos de tejidos de punto: tejidos por urdimbre y
tejidos por trama. En el primero miles de hilos entran en la mquina simultneamente cada
uno con su propia aguja y todos forman una gasa al mismo tiempo. El tricot, el milans, el
raschel y el simplex son variedades del tejido de punto. En el tejido de trama, la hilaza entra
directamente a la mquina desde un cono, canilla u otra forma de empaque de modo que
el hilo se entrelaza en una fila de gasas previamente hecha a lo largo del tejido. La hilaza
puede entrar desde uno o ms puntos de la alimentacin, por lo que se pueden formar de
una vez una o ms filas de gasas en el tejido.

Previo al tejido, las fibras se recubren con aprestos, los productos qumicos empleados para
esto son principalmente almidones, gomas, ablandadores, penetrantes y preservativos.
Cada fabricante tiene su propia formulacin. Tambin son usados materiales base ms
econmicos como los adhesivos, almidones formadores de pelcula y alcoholes. Los
almidones, gomas y colas actan adecuadamente sobre fibras naturales hidroflicas, pero
no dan buen resultado en las fibras de nylon y otras fibras hidrofbicas.
Los ablandadores se usan para proporcionar flexibilidad a la pelcula de almidn, para
propagar la lubricacin a la hilaza que ha de pasar por los peines, lizos y atalajes del telar.
Se usan como ablandadores: el sebo, diversos aceites y grasas como el aceite de coco, el
de ricino, la estearina, la parafina y varios aceites y grasas sintticos

TEIDO

El teido es el proceso que puede generar ms contaminacin debido a que requiere el uso
no solamente de colorantes y qumicos, sino tambin de varios productos especiales
conocidos como auxiliares de teido. Estos materiales constituyen una parte integral de los
procesos de teido (por ejemplo, agentes reductores para el teido con colorantes de tina)
incrementando las propiedades de los productos terminados y mejorando la calidad del
teido, la suavidad, la firmeza, la textura, estabilidad dimensional, resistencia a la luz, al
lavado, etc.
Los auxiliares del teido forman un grupo muy heterogneo de compuestos qumicos, sin
embargo, generalmente son surfactantes, compuestos inorgnicos, polmeros y oligmeros
solubles en agua y agentes solubilizantes. Los auxiliares ms comerciales son
preparaciones que contienen varios de estos compuestos.

Sustancias auxiliares para el teido

A continuacin se mencionan algunos de los agentes auxiliares que se emplean

comnmente en las empresas y sus funciones.
Agentes hidrotrpicos y solubilizantes del color: Son empleados para disolver
grandes cantidades de color en una pequea cantidad de agua. Estos agentes
incrementan la solubilidad debido a sus propiedades anfotricas y son empleados
en las tcnicas de pad Batch o Pad Steam.
Algunos solventes son empleados en el teido y estampado para lavar los residuos
de color en equipo y aparatos empleados en el proceso. Tambin algunos auxiliares
empleados en el teido continuo contienen solventes, agentes hidrotrpicos y

28
 surfatantes, no solamente por su habilidad para solubilizar el colorante, sino tambin
para mejorar el proceso de fijado. Los productos comerciales suministrados para
disolver los colores contienen mezclas de solventes, dispersantes y surfatantes. Los
solventes y agentes hidrotrpicos son necesarios cuando se tie con diversos tipos
de colores.
Agentes protectores por la reduccin por calor: Bajo condiciones desfavorables,
ciertos colorantes pueden cambiar su estructura molecular durante su aplicacin.
En este caso agentes especiales de proteccin del color son aadidos a los baos
de teido para evitar la reduccin del colorante por el calor. Tambin es muy
importante mantener un preciso control del pH, lo cual se logra por la adicin de una
solucin buffer y agentes oxidantes.

ACABADO

El acabado abarca todas las operaciones qumicas y mecnicas a que se someten los hilos
y los tejidos. Consta de los procesos de pretratamiento, blanqueo, teido, fijado,
estampado, post-tratamiento (aprestado, secado, planchado y otras operaciones menos
comunes por ejemplo, afelpado y aterciopelado).
Para el caso de las textileras tipo A, de fabricacin de Hilos el Acabado, puede incluir los
procesos hmedos de pre-tratamiento y tratamiento, entendiendo por tratamiento el
proceso de teido y secado; posteriormente, estara el proceso de enconado, entubado,
ovillado, encarretado y enviconado, para los Hilos sintticos; a estos ltimos procesos se
les denomina tambin acabados "finishing".

LAVADO Y OTRAS OPERACIONES DE LIMPIEZA (PRE-TRATAMIENTO)

Los procesos de pretratamiento son empleados para preparar el material textil para
subsecuentes procesos tales como: blanqueo, teido y estampado. Los procesos de
limpieza, extraccin y blanqueo remueven materiales desconocidos de las fibras (por
ejemplo los aprestos empleados en el tejido), de tal manera que los grupos reactivos de las
fibras, previamente bloqueados por las impurezas, son expuestos y el tejido en crudo es
mejorado para el siguiente proceso.
Para un tejido crudo fabricado de fibras naturales tales como el algodn, lino, lana y seda,
el proceso de pre-tratamiento es ms complicado que el aplicado a aquellos tejidos hechos
de fibras sintticas. Por ejemplo, los tejidos de algodn pueden contener ms de un 20%
de materiales que pueden interferir con los siguientes procesos. Mientras que los textiles
crudos de polister contienen solamente partculas slidas, (sintticos pequeos solubles
en agua), los cuales pueden ser removidos por un simple proceso de lavado.
Los procesos empleados dependen de la formacin de la fibra y de la maquinaria disponible.
Asimismo, los procesos de pre-tratamiento son especficos del sustrato, por lo que existe
un amplio rango de reacciones qumicas y procesos fsico-qumicos involucrados.
Para buscar proveedores o empresas que venden sustancias txicas, explosivas o
inflamables, solicitar una cotizacin o precio de sustancias txicas, explosivas o inflamables
o ms informacin.

29
ADICIN DE AVOS Y DISTINTIVOS CARACTERSTICOS

Consiste en adicionar los avios, con la informacion referente a las prendas que se est
producciendo (codigos, tecnicas de lavado, detalles de produccion, etc.), botones, etiquetas
de distinto tipo, y los logos de la marca Lacoste (Cocodrilos), que son producidos en la
empresa, bajo especificaciones de la casa matriz de Francia. Los productos son puestos
en bolsas previamente doblados, para su posterior exportacion. Teniendo que cumplir
especificaciones aduaneras para su traslado (estar correctamente sealizadas y
especificadas las cajas con el producto, indicando lote, fecha de elaboracion etc.)

Finalmente cuando los socios de Devanlay realizan la produccin y la entrega a la empresa,

el rea de almacn, se encarga de la recepcin y del control de la calidad de los productos,
los cuales tienen que cumplir los estndares exigidos por la casa matriz para finalmente ser
exportados a los mercados de USA y Europa.

30
 CAPTULO IV: DIAGNSTICO COMERCIAL

4.1. LAS 6 P

4.1.1. PRODUCTO
Los productos de la empresa son polos, camisas, blusas y pantalones para hombres,
mujeres y nios. Los productos se dividen en temporadas Spring Summer y Fall Winter,
adems se clasifican segn estilo Basic y Fashion. Todos los productos 100% algodn.

4.1.2. PRECIO
Los precios de los productos de la empresa superan los 100 Dlares.
Los precios son definidos en base a pas productor y distribuidor al mismo tiempo (precios
mucho ms bajos):

Devanlay Francia.
Devanlay China.
Basi (Espaa).
Vesuvio (Mercosur: Argentina y Brasil, y Chile).

Y los precios en base a pas distribuidor (precios mucho ms elevados):

Devanlay USA.
Devanlay Canad.
Benbetesh (Mxico y Panam).
M&Y Importaciones CA (Venezuela).

4.1.3. PLAZA
La empresa distribuye la mercadera a USA, Canad, Francia y Latinoamrica (Mxico,
Panam, Venezuela).

4.1.4. PROMOCIN
La empresa realiza promociones internas de sus productos como outlets internos que
incentivan a que los trabajadores compren ropa de marca. Estos outlets se hacen en
Navidad, Fiestas Patrias.

31
4.1.5. PERSONA

Desde sus inicios, Devanlay Plataforma Americas estuvo orientada a la exportacin del 95%
de su produccin para el Mercado Americano (Devanlay USA) y 5% al mercado Europeo
(Devanlay Francia).

Las tendencias de estos nuevos mercados son con un elevado nmero de estilos/colores
pero en pequeas cantidades, de los cuales 79% estn enfocados en estilos bsicos y 21%
en fashion, que si son lanzados por s solos no es posible alcanzarlos por un problema de
capacidad de mquina y eficiencia en la produccin.

En la actualidad, USA representa el 65% del volumen total, Francia un 25%, Mercosur el
14% y el resto de mercados consolida los porcentajes restantes.

Los pequeos mercados no trabajan con previsiones como lo hace USA y Francia sino ms
bien consolidan el conjunto de sus pedidos luego de la previsin y son requeridos en un
solo lanzamiento de produccin por parte de la Supply Chain de Francia lo que no hace
flexible la aceptacin de dichos pedidos por tener cantidades pequeas.

4.1.6. POST-VENTA

El jefe de Outsourcing prev el envo de un archivo consolidado que agrupa mercados sin
proyecciones al Jefe de Compras y Derivado de Producto con la finalidad que ste prevea
una compra adicional de avos teniendo en cuenta que las cantidades de estos mercados
no tienen proyeccin inicial de venta y as asegurar un abastecimiento de avos en fecha.

Finalmente el Jefe de Outsourcing cruza el pedido comercial vs pedido industrial vs stock

para los bsicos y cruce del pedido comercial vs pedido industrial para los fashion, con lo
cual asegurar que el pedido comercial est conforme a lo que ha previsto el cliente y no
hayan faltantes al momento de hacerles sus despachos respectivos.

El Jefe de Finanzas interviene en la insercin de los precios faltantes en el sistema de

acuerdo a la lista validada por el Jefe de Outsourcing en conjunto con el Jefe de Desarrollo
(validacin conjunta slo para determinar los parmetros a nivel de validacin de
estilo/color).

4.2. CANALES DE DISTRIBUCIN Y VENTAS

4.2.1. CANALES DE DISTRIBUCIN

El rea comercial de la casa matriz se encuentra ubicada en Francia. esta rea maneja toda
la gestin comercial de todas las plataformas a nivel mundial, es esta la que determina las
estrategias de marketing por temporadas (Fall Winter y Spring Summer) y estilos (Por
destinos), esta rea a la vez empodera a las plataformas en su afn de innovar a nivel de
confeccin, es por eso que se maneja un cierto tipo de prendas que fabrican las plataformas

32
que son denominadas prendas de coleccin que son desarrolladas por las plataformas
para luego ser enviadas a Francia para su posterior validacin y lanzamiento.

Devanlay Plataforma Americas cuenta con 2 tipos de Mercados orientados bajo la

responsabilidad de la Distribucin:

A. Los que pertenecen al mismo Grupo: Devanlay USA, Devanlay Canad, Devanlay
Francia, Devanlay China.
B. Las licencias, Joint ventures, etc como Benbetesh, M&Y Importaciones CA, Vesuvio,
BASI.

Esta empresa cuenta con canales de distribucin cortos y reducidos ya que debe cumplir
con una serie de requisitos el intermediario.

Lacoste unifica la gestin de todos sus canales de distribucin. La compaa ha empezado

a incorporar en sus puntos de venta una misma herramienta para la gestin de las ventas
y del inventario.

4.2.2. VENTAS

Tienda lacoste es de cobertura selectiva, esto quiere decir que solo se dirige a un grupo no
mayor dentro del mercado y con un nivel de poder adquisitivo medio.

La empresa equipar todos los establecimientos con el software Enterprise Order

Management, de Manhattan Associates.

Lacoste ha empezado a implantar esta tecnologa en sus puntos de venta en Estados

Unidos. En una segunda fase, la empresa incorporar esta herramienta en Europa y Asia.
Manhattan Associates, con sede en Atlanta (Estados Unidos), cuenta con oficinas en
Europa, en Holanda, Reino Unido y Francia.

La solucin de Manhattan permite realizar de forma inteligente un inventario, a travs de la

red de empresas minoristas, centros de distribucin, proveedores y tiendas, facilitando la
venta a travs de cualquier canal. Este sistema tambin ofrece una visin nica del

33
inventario y transacciones de los clientes, permitiendo a todos los canales trabajar juntos
para crear una experiencia perfecta para el comprador.

4.3. PRINCIPALES CLIENTES

Sus principales clientes son USA que representa el 55% del volumen total, Francia con un
25%, Mercosur el 14% y el resto de mercados consolida los porcentajes restantes.
Sus principales clientes son:

4.4. MATRIZ BCG

Las ventas de sus principales productos en los 3 ltimos aos se pueden observar en el
siguiente cuadro:

Fuente: Elaboracin propia

Estos datos son necesarios para armar la matriz BCG que a continuacin presentamos:

34
Con la matriz BCG se puede analizar las unidades estratgicas de negocio (UEN) conforme
a su participacin en el mercado y tambin al ndice de crecimiento en el mercado,
clasificndolos de esta manera en las siguientes categoras: estrella, vaca, perro e
interrogacin.

Segn los resultados de la matriz BCG aplicada a la empresa DEVANLAY S.A. se obtiene
que:

Estrella: Polos, este producto est enfocado a un mercado joven que tiene un ndice
alto de crecimiento, as como su participacin en este. Representa as el 30% de
sus ventas.

Interrogacin: Ropa de Beb, tiene una participacin muy baja en el mercado

comparado con la inversin necesaria para comercializarlo, por lo que necesita
mucha inversin para ser comercializado.

Vaca: Camisa, junto con el polo son los productos clsicos de la empresa pero no
tiene un mercado con el mismo ndice de crecimiento que el polo, ya que se este
tienen un ndice muy pequeo pero an as genera utilidades para la empresa.

Perro: Suters, tiene una baja participacin en un mercado que tiene un crecimiento
lento, por lo que es el producto que genera menos rentabilidad.

4.5. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

En el sector textil, en el Per hay diversas compaas tanto nacionales como extranjeras
que importan y exportan prendas de vestir, nos enfocaremos en los principales
competidores que exportan sus prendas al igual que Devanlay.
Su participacin promedio en los ltimos 3 aos es de 7.53 % en el mercado textil.

35
 Fuente: Elaboracin propia

Actualmente Devanlay tiene como competidores a H&M y FOREVER 21

Fuente: Elaboracin propia

4.6. MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD

Se realiz un anlisis de valoracin para la dimensin atractivo competitividad del mercado
elaborando la matriz atractivo-competitiva, donde identificamos dos dimensiones
importantes para la empresa, que sern los ejes de la matriz:

a. Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que elegimos a conformar sta dimensin son los
siguientes:

Tamao del mercado

Precios
Crecimiento del mercado
Rentabilidad
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental

36
El eje Atractivo de mercado de la industria muestra la siguiente tabla de valoracin como
resultado:

b. Posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que elegimos a conformar sta dimensin son los
siguientes:

Canales de distribucin
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Nivel tecnolgico

La posicin competitiva de la unidad estratgica muestra la siguiente tabla de valoracin

como resultado:

37
Con las tablas de valoraciones de ambos ejes podemos obtener la matriz 3x3:

MATRIZ 3 X 3

El eje y representa la Posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios y el eje

X representa lo Atractivo del Mercado de la Industria.

38
 CAPTULO V: DIAGNSTICO TECNOLGICO

5.1. SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGAS EN EL MERCADO

SISTEMAS DE INFORMACIN

Uno de los sistemas de informacin ms utilizados en el mercado es el ERP, el cual es un

sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la
mayora de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin,
etc.). Su misin es facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa.

A continuacin se presenta un listado de ERPs utilizados en las empresas peruanas.

ERP INFORMACIN EMPRESAS

PERUANAS QUE LA
UTILIZAN

SAP Es un Sistema informtico que le permite a las ESSALUD

empresas administrar sus recursos humanos, E-WONG
financieros-contables, productivos, logsticos y GLORIA
ms!, las principales empresas del mundo ALICORP
utilizan SAP para gestionar de una manera BEMBOS
exitosa todas las fases de sus modelos de UNACEM
negocios.

ORACLE Es una compaa de software que desarrolla Constructora

bases de datos (Oracle Database) y sistemas de Sagitario
gestin de bases de datos. Cosapi
Doerun Per
Cuenta adems, con herramientas propias de Refinera de La
desarrollo para realizar aplicaciones, como Oroya y Cobriza
Oracle Designer, Oracle JDeveloper y Oracle Minas de San
Developer Suite. Ignacio de
Morococha
Sagitario
Southern Peru

BAAN Es un ERP (Planificador de Recursos Aceros Arequipa

Empresariales) del mismo tipo que el conocido Editora Per
SAP, algo ms pequeo, pero con una gran Ministerio de
expansin en Espaa. Educacin

Este software, tremendamente util para

empresas de fabricacin, nos permite hacer
desde valoraciones de costos de fabricacin,
rutas, estructuras, etc... Adems ofrece todos los
mdulos necesarios, finance, manifacturing,
service, Connectivity, Proyect, warehousing,
electronic commerce, etc

39
TECNOLOGIAS DE INFORMACIN

Tecnologa GENEXUS

Siete de las ms grandes empresas textiles y exportadoras del Per utilizan tecnologa
Genexus. Tenemos clientes para aplicaciones web y plataforma mvil

Es una herramienta de desarrollo de software gil, multiplataforma, orientada

principalmente a aplicaciones web empresariales, plataformas Windows y dispositivos
mviles o inteligentes. Es el producto principal de la compaa uruguaya Genexus. El
desarrollador describe sus aplicaciones en alto nivel, de manera mayormente declarativa,
a partir de lo cual GeneXus genera cdigo para mltiples plataformas (Windows, iSeries,
Web, dispositivos mviles).

GeneXus incluye un mdulo de normalizacin de base de datos (en 3 forma normal), que
crea y mantiene la base de datos ptima (estructura y contenido) basada en las visiones de
la realidad descritas por los usuarios utilizando un lenguaje declarativo. GeneXus genera
cdigo para mltiples lenguajes, incluyendo: Cobol, RPG, Visual Basic, Visual FoxPro,
Ruby, C#, Java para mltiples plataformas mviles, incluyendo Android o Blackberry, y Swift
(tambin Objective-C) para dispositivos Apple. Los DBMSs ms populares son soportados,
como Microsoft SQL Server, Oracle, IBM DB2, Informix, PostgreSQL y MySQL.

GeneXus se comercializa en ms de 45 pases, incluyendo toda Latinoamrica y varios

pases del Caribe, Canad, Estados Unidos, pases de Europa occidental como Espaa,
Italia, Francia y Portugal y, en Asia, China y Japn. Cuenta con ms de 6.000 clientes y una
comunidad de 85.000 desarrolladores en todo el mundo.

TIC en Gamarra

Entre las TIC ms comunes aplicadas a la logstica de entrada se encuentra el EDI

(Electronic Document Interchange), VMI (Vendor Managed Inventory), CRP (Continuos
Replenishment Program), el e-procurement y e-sourcing.

Mientras para la logstica interna se considera el ERP (Enterprise Resource Planning), MRP
I (Material Requeriment Planning), MRP II, WMS (Warehouse Management System). Por
ltimo para la logstica de salida se considera el TMS (Transportation Management
System), EDI, EPC (Electronic Product Code), entre otros.

5.2. SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGAS DE LA EMPRESA

5.2.1. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN SAP

La empresa cuenta con SAP, un potente sistema informtico que administra los recursos
de la empresa, integrando las reas de Finanzas, Controlling y Contabilidad.
Es una herramienta que las reas vienen utilizando:

40
 - Para gestionar eficiente de las tallas, colores, modelos y cdigos de barras.
- Para controlar los procesos financieros e integracin con el ERP.
- Para llevar el stock en tiempo real en los diferentes almacenes y puntos de venta.
- Para ofrecer un servicio personalizado a los clientes y poder as incrementar su
fidelidad y los resultados de ventas.
- Para automatizar los procesos de reposicin y retirada de productos.

Este sistema abastece mediante 2 servidores a 25 usuarios de estas 3 reas de la empresa.

Caractersticas del sistema Gecope:

- Facturacin
- Cuentas Corrientes
- Letras
- Consultas
- Grficos
- Mantenimientos
- Diferentes Ubicaciones
- Personalizacin

5.2.2. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN ORLI WEB

Orli web es un ERP que apoya a toda la cadena de abastecimiento y produccin. Lo utilizan
las reas de Compras, Supply Chain Management, Planeamiento y control de la produccin
y Desarrollo de producto.

Cuenta con 2 servidores y 40 usuarios para las 4 reas.

Es una herramienta que las reas vienen utilizando para:

- Generacin de rdenes de compra.

- Generacin de rdenes de fabricacin.
- Gestin de Stocks.
- Gestin de Nomenclaturas, composiciones de las prendas.
- Gestin de abastecimiento.

41
5.2.3. PICKING CON TERMINALES DE RADIO FRECUENCIA

La empresa ha incorporado el uso de tecnologas de informacin a sus procesos en el

centro de distribucin, para lo cual sigue el siguiente proceso:

Recepcin del pedido en almacn y Transformacin del pedido en orden de

preparacin.
Despliegue y envo de la lista de picking sobre el terminal del auxiliar.
Toma de los artculos a preparar
Actualizacin de las existencias por lectura cdigo de barras de los artculos
tomados y de las zonas de picking.
Reagrupacin de los artculos en la zona de preparacin.
Impresin y encolado de las etiquetas de las embalajes donde los artculos van a
ser puestos.
Preparacin y reagrupacin de los artculos.
Actualizacin del sistema relacionando cada nuevo embalaje con los artculos que
contiene por lectura cdigo de barras.
Validacin final de la lnea de pedido y actualizacin del sistema.

Uso de RFID

42
5.2.4. REGISTRO Y CONTROL DE DESPACHO POR MEDIO DE CDIGO DE BARRAS

La preparacin de pedidos se realiza por medio del uso del escaneo de cdigos de barras,
para poder lograr una mayor productividad y eficiencia en sus procesos operativos. El
despacho y todos sus componentes (separacin, preparacin, validacin, empaque y
embalaje) no son la excepcin a esto. Una gran cantidad de dispositivos basados en
pantallas y que utilizan un scanner lser tienen hoy un papel protagnico en los almacenes.
Estos dispositivos se emplean para escoger un producto de la posicin, donde un auxiliar
es dirigido a una posicin mirando el indicador en el dispositivo de que lleva en su mano o
terminal porttil; despus, el auxiliar apunta su terminal porttil hacia el cdigo de barras
del producto ubicado en la caja y el cdigo de barras ubicado en la posicin de
almacenamiento donde se encuentra dicho producto como una confirmacin que el auxiliar
escoge el producto correcto de la posicin correcta.

5.3. PROVEEDORES TECNOLGICOS

PROVEEDORES DE MAQUINARA DE BORDADO

El smbolo Lacoste, el original debe mostrar escamas, garras y dientes, en el polo de

hombre el cocodrilo est pegado, es decir si giras el polo no debers encontrar NINGUNA
hilacha en el smbolo, en la camisa de hombre, est cosido, en el polo de mujer est cosido
en el polo e impreso en la camisa, Lacoste mantiene uniformidad y perfeccin, por eso,
cualquiera variacin de este logo se considerara una falsificacin.

Alineacin del cocodrilo, en el hombre se encontrara en el lado izquierdo entre las costuras
inferiores y el segundo botn, esta es una de las maneras ms fciles de reconocer un
Lacoste real.

Botones, estn hechos de un tipo de perla conocida como madre perla, los botones al
contrario de lo que se suele creer NO TIENEN NADA IMPRESO EN ELLOS, tienen dos
agujeros y estn cocidos verticalmente, adems el color se asemeja a la playera es decir si
es rosa los botones son rosados.

Tallas, la ropa Lacoste se clasifican por nmeros quienes reemplazan a las letras es decir:
3=xs, 4=S, 5=M, 6=L, 7=XL, 8=XXL, 9=XXXL. MADE IN, en la etiqueta debe decir Designed
in France y Made in Per, Vietnam y la India.

Materiales, son 100% algodn suave y cuidadosamente cosidos, deberan haber pocos o
ningn hilo suelto.

PROVEEDOR DE MAQUINARIA DE BORDADO ESPECIAL

En activo desde el ao 1950 y gracias a la calidad de nuestros productos y nuestro servicio,

hemos liderado a lo largo de 60 aos la industria del textil. Junto con nuestros clientes,
hemos visto nacer la industria y hemos trabajado para seguir mantenindola siempre en un
estado ptimo con los productos adecuados para cada momento, desde las fases de
produccin hasta la actual fase de especializacin y personalizacin.

43
Distribuidores nicos y oficiales de las ms importantes marcas del sector como BROTHER,
SWF, DTG, LACOSTE es nuestra carta de presentacin.
Mquinas de confeccin industrial, mquinas de coser y bordar domsticas, maquinaria
para la confeccin de toldos y de redes de pesca, mquinas industriales y semi-industriales
de bordar, mquinas de impresin textil, son slo una pequea muestra del completo
catlogo que posee nuestra empresa para poder aportar al cliente las soluciones necesarias
en cada momento.

Grupo FB cuenta con distribuidores y colaboradores especializados en pases europeos y

de amrica para poder mantener a nuestros clientes siempre bien atendidos y con el mejor
servicio tanto tcnico como humano.

Mquina de bordar de uso de LACOSTE

Mquina Brother PR-650

La nica mquina de bordar semi-industrial del mundo de 6 colores con pantalla tctil y fcil
manejo.

La mquina de bordar Brother PR 650 posee todas las caractersticas que se esperaran
de un fabricante como Brother. Con la velocidad y el acabado de un modelo comercial es
perfecta para pequeas tiendas o negocios de personalizacin de cara al pblico y para
grandes empresas que quieran realizar sus muestrarios o pedidos personalizados de forma
inmediata y con una calidad ptima. Gracias a su pantalla tctil LCD a todo color, la
bordadora Brother PR 650 te permite trabajar incluso sin ordenador directamente desde la
propia mquina con sus diseos y tipografas pre-establecidas. Descubre todas sus
caractersticas y las oportunidades de negocio que puede ofrecer este modelo de mquina
de bordar sencilla, fiable, segura y con la garanta de un fabricante a nivel mundial como
Brother.

44
Caractersticas:

Pantalla LCD tctil a todo color.

Sistema de iluminacin por LED incorporado en el rea de trabajo.
Cambio de color, corta-hilos y retira-hilos automtico.
Detector de rotura de hilos y final de canilla.
6 cambio de color automticos con posibilidad de incrementar de 6 en 6.
Permite hacer 99 cambios de color.
Incluye 25 tipografas predeterminadas, escritura horizontal, vertical, escalera y
curvas.
Brazo cilndrico que permite y facilita el bordado de gorras, bolsas, mangas,
pantalones, etc.
Incluye 4 bastidores de distintas medidas.
rea mxima de trabajo 300 mm x 200 mm.
Incorpora 2 conexiones USB para trabajar directamente desde una unidad USB.
Se puede manejar la pantalla con un ratn conectado a la unidad USB
Fcilmente transportable.
Permite personalizar en la propia pantalla LCD.
Velocidad mxima de bordado de 1.000 ppm.
Canillero adicional incluido.
Incluye un equipo de gorras doble.
Incluye caja de herramientas y accesorios para ajustes.
Incluye un cable para conexin directa a ordenador.

ACCESORIOS OPCIONALES

Programa de diseo "Stitch and Sew V.2" (haz click aqu para ver caractersticas)
Bastidor plano de 300 mm x 200 mm.
Bastidores para bordar calcetines y medias de ftbol.
Kit para cinturones de krate.
Kit "7 en 1" para bordar bolsillos, mochilas, gorras en la parte trasera, guantes de
ftbol, camales de pantaln, etc.

La bordadora semi-profesional de 10 colores ms completa del mercado para todo tipo de

trabajos de personalizacin.

La mquina de bordar Brother PR 1000 es la hermana mayor de la PR 650 y tambin posee

todas las caractersticas que se esperaran de un fabricante como Brother. Con la velocidad
y el acabado de un modelo comercial es perfecta para pequeas tiendas o negocios de

45
personalizacin de cara al pblico y para grandes empresas que quieran realizar sus
muestrarios o pedidos personalizados de forma inmediata y con una calidad ptima.
Gracias a su pantalla tctil LCD a todo color, la cmara de video, etc. la bordadora Brother
PR 1000 te permite trabajar incluso sin ordenador directamente desde la propia mquina
con sus diseos y tipografas pre-establecidas. Descubre todas sus caractersticas y las
oportunidades de negocio que puede ofrecer este modelo de mquina de bordar sencilla,
fiable, segura y con la garanta de un fabricante a nivel mundial como Brother.

CARACTERSTICAS

Pantalla LCD tctil a todo color.

Incorpora cmara de televisin para posicionar diseos con visualizacin en la
pantalla LCD.
Permite trabajar con registro y posicin automticos con cdigo de barras.
Sistema de iluminacin por LED incorporado en el rea de trabajo.
Cambio de color, corta-hilos y retira-hilos automtico.
Detector de rotura de hilos, final de canilla y posibles irregularidades en los hilos.
Sistema de avisos acstico-visual para todas las incidencias.
10 cambios de color automticos con posibilidad de incrementar de 10 en 10.
Permite hacer 99 cambios de color.
Incluye 28 tipografas predeterminadas, escritura horizontal, vertical, escalera y
curvas.
Brazo cilndrico que permite y facilita el bordado de gorras, bolsas, mangas,
pantalones, etc.
Incluye una mesa especial desmontable para trabajar piezas de gran tamao
(estandartes, toallas, ropa de hogar, etc.).
Incluye 4 bastidores de distintas medidas.
rea mxima de trabajo 360 mm x 200 mm.
Incorpora 2 conexiones USB para trabajar directamente desde una unidad USB.
Se puede manejar la pantalla con un ratn conectado a la unidad USB.
Fcilmente transportable.
Permite personalizar en la propia pantalla LCD.
Velocidad mxima de bordado de 400 ppm a 1.000 ppm.
Canillero adicional incluido.
Incluye un equipo de gorras doble.
Incluye caja de herramientas y accesorios para ajustes.
Incluye un cable para conexin directa a ordenador.

ACCESORIOS

Programa de diseo "Stitch and Sew V.2" (haz click aqu para ver caractersticas).
Bastidor plano de 360 mm x 200 mm.
Bastidores para bordar calcetines y medias de ftbol.
Kit para cinturones de krate.
Kit "7 en 1" para bordar bolsillos, mochilas, gorras en la parte trasera, guantes de
ftbol, camales de pantaln, etc.
Bastidor tubular de 300 mm x 200 mm.
Bastidor "Jumbo" con capacidad doble: 360 mm x 360 mm.
Bastidor para trabajar en continuo 300 mm x 100 mm.
Kit de bastidores circulares con porta-bastidor.

46
 CAPTULO VI: DIAGNSTICO DE PRODUCCIN

6.1. ORGANIZACIN DE PLANTA

En la Matriz EFE de la empresa Amfa Vitrum S.A el valor obtenido es 2.70 el cual est por
encima del promedio (2.5), lo cual indica que est aprovechando de manera adecuado las
oportunidades del entorno y no est siendo neutralizado por las circunstancias que
amenazan su desarrollo y crecimiento.

6.2. MATERIALES
HILOS
AVIOS

6.3. ELABORACIN DE DOP

6.4. DESCRIPCIN DEL PROCESO

Propsito

El Ejecutivo de Compras ser el encargado de planificar, organizar y ejecutar las

actividades de Planificacin de Bordados, as mismo, ser el encargado de velar por el

47
cumplimiento de este procedimiento, tomando como base los siguientes objetivos
generales:
1. Garantizar el abastecimiento oportuno de bordados (logos, parches, etc.) segn las
necesidades generadas por lanzamiento, stock de seguridad, ventas y/o
previsiones.
2. Determinar las cantidades a producir de logos en OW (generacin de OFs) con la
finalidad de programar la capacidad del rea de Bordados.

Alcance

El procedimiento involucra a las reas de DEVANLAY PER que intervengan en el sistema

operativo y de soporte de la empresa: DESARROLLO, SISTEMAS, PCP, LOGSTICA y
COMPRAS, que se encuentran dentro del sistema integrado de gestin.

FLUJOGRAMA DE PLANIFICACIN DE BORDADOS

Fuente: DEVANLAY PERU

48
6.5. INDICADORES

TOTAL DE PRODUCCIN PROYECTADOS Y REALES

Fuente: DEVANLAY PERU

ESTATUS DE ABASTECIMIENTO - PRODUCCIN DEVANLAY PERU

Fuente: DEVANLAY PERU

49
INCUMPLIMIENTO DE BORDADOS

Fuente: DEVANLAY PERU

CAPTULO VII: DIAGNSTICO FINANCIERO

7.1. BALANCE GENERAL

50
51
7.2. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

52
7.3. RATIOS FINANCIEROS

Liquidez:
Este ndice nos indica que la empresa tiene capacidad de pago, la empresa ha ido
manteniendo este ndice mayor a 1.5, esto gracias a una adecuada poltica de
inventarios y pasivos corrientes.

Rotacin de activos:
La rotacin de activos es uno de los indicadores financieros que le dicen a la
empresa que tan eficiente est siendo con la administracin y gestin de sus activos.
Devanlay presenta un baja rotacin de activos en un valor promedio de .08 lo que
significa que la empresa rota 0.8 veces sus activos en el ao. Es decir un activo rota
cada 450 das.

Solvencia:
Expresa el respaldo que posee la empresa frente a sus deudas totales, por lo que
podemos decir que la empresa tiene una autonoma financiera de Devanlay 60%,
pues por cada nuevo sol que la empresa presente, el 0.4 soles lo aporta el acreedor.

Deuda / Patrimonio:
Nos muestra que por cada sol de patrimonio, se tiene 0.70 soles de deuda. Lo cual
se explica debido a su poltica de prstamos para ampliar sus inversiones.

Rentabilidad de Actividades ordinarias:

Este ndice nos indica que la empresa tiene capacidad de pago, la empresa ha ido
manteniendo este ndice mayor a 1.5, esto gracias a una adecuada poltica de
inventarios y pasivos corrientes.

Rentabilidad de patrimonio:
Indica el retorno sobre el patrimonio neto de la empresa, es decir la rentabilidad de
la inversin del accionista. En el caso de Devanlay es en el ao 2014 cuando
alcanza una rentabilidad del 15% del valor de la inversin.

53
 CAPITULO VIII: APORTE DE INGENIERA BALANCED SCORECARD

8.1. IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS EN LA EMPRESA DEVANLAY PERU:

REA PROBLEMA SOLUCION PROPUESTA

FALTA DE TRAZABILIDAD DE
PROBLEMAS DE PLAZOS, EN EL AREA IMPLEMENTACION DE BSC EN
COMPRAS
DE COMPRAS. EL AREA DE COMPRAS.

ENTREGA DE AVIOS FUERA DE MEJORAR LAS

DESARROLLO TIEMPO. NEGOCIACIONES CON
NO CONFORMIDAES EN COLORES. PROVEEDORES.
ELABORAR
PROCEDIMIENTOS EXTENSOS. PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS EN INGLES. CONCISOS Y EN ESPAOL.
PRODUCCIN
AUSENTISMO MODERADO. IMPLEMENTACION DE
PARADA DE MAQUINAS. MANTENIMIENTO
AUTONOMO.

8.2. LOS PROBLEMAS ANTERIORES SE IDENTIFICARON MEDIANTE DIAGRAMA DE

ISHIKAWA
Diagrama de ISHIKAWA

54
Este diagrama se elabora teniendo en cuenta la siguiente informacin como lluvia de
ideas:
Procedimientos extensos y en ingls.
Entrega de avos fuera de tiempo.
No conformidades en entregas de colores.
Falta de actualizacin de indicadores.
Falta de trazabilidad de problemas de plazos en el rea de compras.
Paradas de mquinas debido a mantenimiento.
Lead time muy cortos.
No cumplimiento de plazos establecidos.

En los siguientes grficos se pueden evidenciar estos problemas con fuentes de la

empresa:
Plazos de cumplimiento de entregas proyectado se encuentran al 83%, pero los
reales solo se dan al 70%.

Principales rechazos en el rea de Control de Calidad de Avos, con sus

respectivos proveedores.

55
 IDENTIFICADO EL PROBLEMA:
FALTA DE TRAZABILIDAD DE PROBLEMAS DE PLAZOS, EN EL AREA DE COMPRAS.

8.3. DESARROLLAR:
Matriz de problemas y Objetivos
Problema General Objetivo General
FALTA DE TRAZABILIDAD DE IMPLEMENTACION DE BSC EN EL REA DE
PROBLEMAS DE PLAZOS, EN EL COMPRAS.
AREA DE COMPRAS.
Problema Especifico Objetivo Especifico
PE_1: Falta de planes estratgicos en el OE_1: Identificar Estrategias, Objetivos y metas
rea de compras. del rea de compras.
PE_2: Falta de alineacin de estrategias OE_2: Elaborar mapa estratgicos del rea de
con las acciones del rea de compras. compras.
PE_3: Mala definicin y correlacin de OE_3: Elaborar cuadro de mando integral del
indicadores. rea de compras.

8.4. BALANCE SOCRE CARD

El desarrollo del aporte de ingeniera se llevar a cabo mediante su planificacin en un balance:

Mapa estratgico Lacoste - Abastecimiento de avos

Visin SER una referencia de ELECCIN que garantice la permanencia de la marca en el Mercado Mundial.
La pasin de transformar diseos en estilos, manteniendo el liderazgo alcanzado en calidad y servicio, a travs del rea de desarrollo
Misin como ventaja competitiva, que asegure un crecimiento industrial compartido con nuestros socios estratgicos y una rentabilidad para la
empresa.

56
 Linea
Atraer clientes Incrementar los ingresos por cliente Reducir el coste por cliente
Estratgica

F1
Asegurarlalarentabilidad
Asegurar rentabilidaden
enel
el abasteicmiento
abasteicmiento oportuno de
oportunoprendas.
de prendas.
Financiera

Asegurar un ptimo
F2 F3 Asegurar un ptimo
F4
abastecimiento.
abastecimiento.

Incrementar ingresos

Reducir costos
operativos

C1

SerSer reconocidos
reconocidos porpor
nuestro
nuestro
alto alto
compromiso con los
compromiso con los
plazos estbblecidos.
plazos estbblecidos. Ser percibidos como un
area que cumple con sus
Clientes

rangos de abast. promesa.

C4

C3
Alinear nuestra
oferta de valor al
cliente

Monitorear el
cumplimiento de fechas
promesas de los

Innovar procesos de
Procesos internos

abastecimiento y control de
calidad,

Asegurar un
Asegurar un abastecimiento
abastecimiento efectivo.
efectivo.

Innovar procesos de
abastecimiento y control
Innovacin & Aprendizaje

Capacitar al personal A2
Desarrollar
del rea deconocimientos
compras en y
habilidades
temas de temas
de gestin de de A3
gestin de abastecimiento
abastecimiento. Potenciar nuestra
A1 infraestructura y sistema de
informacin Alinear la organizacin a la
estrategia

57
 Objetivos Indicadores

F1: Asegurar la rentabilidad en el abasteicmiento oportuno de prendas. Utilidad Neta (S/. MM)

F2: Incrementar ingresos Margen ordinario por producto

Financiera

F3: Reducir costos operativos Ratio de eficiencia

Costo promedio por venta

F4: Asegurar un ptimo abastecimiento. Reduccin de presupuesto de destruccin de avos

Ser reconocidos por nuestro alto compromiso con los plazos

C1: estbblecidos. KPIs cumplimiento
Variacin rangos informados Vs Real

C2: Ser percibidos como un area que cumple con sus rangos de abast. Cumplimiento de Rangos informados
Promesa Eficiencia de Lead Times
Clientes

Nro reclamos por cada 1000 despachos

C3: Alinear nuestra oferta de valor al cliente Cumplimiento de fechas de entrega

58
 I1: Elevar eficacia de proveedores clave Indicador Tiempo de confirmacin de OC
Ind. Fecha real de despacho VS Fecha confirmada

I2: Variacin entre fechas confirmadas

Monitorear el cumplimiento de fechas promesas de los proveedores Cumplimiento de fechas
Procesos internos

I3: Asegurar un abastecimiento efectivo. Rotacin de stock

Indice de uso de avos alternativos

I4: Innovar procesos de abastecimiento y control de calidad, Numero de pruebas de calidad

Rechazos por control AQL

A1: Personas que cubren el Nivel de conocimientos y aptitudes requeridos

Innovacin & Aprendizaje

Desarrollar conocimientos y habilidades de temas de gestin de

Horas de capacitacin promedio por persona
abastecimiento
Personas con al menos una capacitacin

A2: Potenciar nuestra infraestructura y sistema de informacin % BBDD Actualizadas

Disponibilidad de Pagina Web
.
A3: Alinear la organizacin a la estrategia Clima laboral (Plan alegria Red)
% aprobados evaluacin de capacitacin sobre estrategia
Encuesta de conocimiento de la estrategia

59
8.6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- La empresa Devanlay tiene como uno de las oportunidades de mejora al

parea de avos ya que en esta es donde se generan grandes cantidades de
mermas.
- La planificacin no formalizada del rea de avos es lo que causa
mayores problemas, por lo que se presenta un balance score card para poder
mejorar la eficacia de esta rea.

60