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FACULTAD DE CIENCIAS
ESCUELA ACADMICO-PROFESIONAL
INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
TRABAJO N 1
TALLER DE INVESTIGACIN
ASESOR:
HUARAZ - PERU
2016
AGRADECIMIENTO
AGRADECIMIENTO
Agradecemos al
Mgs. Narro Cachay Csar Augusto
Por la enseanza brindada que
Plasmamos en este trabajo.
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INTRODUCCIN
El anlisis estratgico es fundamental para obtener xito en todo lo que
hacemos, en las polticas gubernamentales, en las decisiones de negocios,
asimismo y en especial en las personales. Conocer el entorno es clave para la
toma de decisiones.
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Anlisis Estratgico
El anlisis estratgico es un elemento fundamental de la direccin
estratgica que trata de comprender la posicin estratgica de la organizacin
en funcin de su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las
expectativas e influencia de los stakeholders.
1. Anlisis Externo
Anlisis PEST/EL
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Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un
conjunto de variables o factores clave del entorno (lo ms importante de
cada dimensin), que se representan de manera grfica con el
denominado perfil estratgico del entorno. Se valora el comportamiento
de cada uno de los factores clave del entorno en una escala que
habitualmente suele ser de uno a cinco puntos: muy negativo, negativo,
indiferente, positivo y muy positivo
El diamante de Porter
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(Anexo N1)
Competidores
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empresas que fabrican productos sustitutivos unos de otros desde el
punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Caractersticas econmicas
Fuerzas motrices
Objetivo
Anlisis
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de atractivo de una industria viene determinado por la accin de cinco
fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad
de obtencin de rentas superiores".
2. Anlisis Interno
Edad de la empresa
Tamao de la empresa
Su dimensin en relacin con las dems empresas del sector. Puede ser
grande, mediana o pequea. Las variables que se suelen usar para medir son
la cifra de negocios, el activo total y el nmero de empleados.
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Campo de actividad
Tipo de propiedad
mbito geogrfico
Estructura jurdica
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que la diferencia de otras colocndola en una posicin relativa superior para
competir.
Las capacidades estn formadas por los recursos y las competencias que
tiene la empresa y se clasifican segn la empresa los posea igual o diferente
a los competidores del sector y por tanto sean ms fcil o ms difcil de
imitar como aparecen en la siguiente tabla:
RECURSOS COMPETENCIAS
NCLEO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS CENTRALES
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El nivel de competencias a alcanzar son las llamadas competencias
umbrales necesarias para que la empresa pueda operar con xito y slo en
algunas constituirn competencias centrales o nucleares, siendo aquellas
que resultan difciles de imitar, pues de lo contrario no conseguiran crear
una ventaja a largo plazo y pueden ser la base sobre la que crear nuevas
oportunidades.
4. Son no sustituibles
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La cadena de valor
(Anexo N2)
El Benchmarking
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para mejorar la posicin relativa del sector donde opera y con otros
pases e industrias y se desarrolla el benchmarking como herramienta
de anlisis interno que permite evaluar si la forma en la que se
desarrollan las actividades de una empresa constituyen las mejores
prcticas de la industria, comparando con empresas que las lleven a
cabo de la mejor forma posible para poder as superarlas.
El anlisis DAFO
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1. Lista de variables internas: Factores o aspectos clave de la empresa
para alcanzar sus objetivos. Estas variables se agrupan por reas
funcionales.
Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes y los picos hacia la
izquierda representan puntos dbiles Permite identificar cules son las
variables clave para el funcionamiento interno y cmo se comportan cada una
de ellas.
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(Anexo N 3)
CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos82/modelo-competitividad-cinco-
fuerzas-porter/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter.shtml
http://descuadrando.com/An%C3%A1lisis_estrat%C3%A9gico
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ANEXOS
Anexo N1
Anexo N 2
Anexo N 3
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