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Apunte 1
VIII. Bibliografa 21
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Este nace como una necesidad que tienen las personas de tener relaciones con otras, la
cual es una de las ms fuertes y constantes. El desarrollo de equipos debe comenzar con
el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos
que estn interfiriendo en el logro de las metas organizaciones. En ese sentido, en los
distintos sectores donde podemos ver reflejada la Gestin de los Equipos de Trabajo,
podramos suponer las metas y la planificacin como un aspecto esencial para su
funcionamiento.
Esquema 1
Las reuniones de diagnstico pueden incluir a todo el grupo o bien a varios subgrupos,
requiriendo a veces poco tiempo para identificar las fuerzas y las reas problema. La
formacin de un equipo exige una reunin posterior ms larga; lo ideal ser que se
celebre fuera del lugar de trabajo.
a. Equipos funcionales.
Pueden ser equipos especiales designados para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea
extraordinaria. Un grupo funcional ms constante lo ejemplificara un equipo de
empleados que trabajan junto todos los das en una lnea de ensamble, para ensamblar
televisores. Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realizacin de ciertas
funciones organizacionales (por lo general en forma continua).
Entre los miembros del equipo existe una diferenciacin de funciones. Adems de las
funciones de interaccin, los miembros del equipo funcional desempean labores
funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales.
Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen
atencin especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la
informacin relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente que
entre los equipos funcionales.
Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los
prrafos siguientes intentarn bosquejar un panorama de esta controversia.
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a. Tormenta de Ideas
Con esta tcnica se pretenden superar las presiones iniciales de conformismo en el grupo
de interaccin que retarda la aparicin de alternativas creativas. Y esto se logra utilizando
un proceso generador de ideas que alimentan todas las opciones sin impedir la crtica de
ellas.
En una sesin tpica de tormenta de ideas, se sientan los participantes en torno a una
mesa. El lder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los
participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta libertad, todas las
alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se admiten crticas, y todas las
alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas ms adelante.
El hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las sugerencias ms
inverosmiles no se d, sino hasta ms tarde alienta a los participantes a pensar lo inslito.
La tormenta de ideas es un proceso para generar muchas y nuevas ideas.
1. Los participantes se renen en grupo pero antes de iniciar la discusin, cada uno
escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.
2. Al periodo de silencio le sucede la presentacin de una idea por parte de cada
miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor de la mesa, y
exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas. La
discusin principia cuando todas las ideas han sido anotadas.
4. El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.
5. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera
independiente. La decisin final se toma a partir de la idea que logre la
clasificacin global ms elevada. La principal ventaja de la tcnica del grupo
nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el
pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interaccin.
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Es una alternativa ms compleja y lenta, se asemeja a la del grupo nominal, salvo que no
requiere la presentacin fsica de los participantes. En efecto, nunca permite que se
renan. Los siguientes pasos caracterizan este mtodo:
Paso 1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles
soluciones mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente.
Paso 5. Despus de ver los resultados, se piden de nuevo la solucin a los miembros. Los
resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.
Paso 6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para alcanzar el
consenso. Esta tcnica asla a los integrantes de la influencia de otros, como no exige la
presencia fsica de los participantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre
grupos geogrficamente dispersos.
Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una decisin
rpida. Adems, no da origen a la rica serie de opciones que se logran con la tcnica de
grupo de interaccin o nominal. Quizs nunca surjan las ideas que se obtienen con la
dinmica Interaccin directa.
d. Crculos de Calidad
Se conoce como crculos de calidad a los grupos integrados por 5 a 10 trabajadores que
tienen funciones similares o relacionadas y se renen con regularidad para identificar,
analizar y sugerir soluciones para los problemas que comparten. Se usan como medio
para que los empleados participen en las metas de organizacin a travs de sus
sugerencias para mejorar el flujo de trabajo, reducir costos, etc.
Los grupos Autnomos de trabajo estn integrados por trabajadores sin un lder formal
designado por la empresa. En estos grupos se decide respecto a varios asuntos
tradicionalmente reservados a los supervisores. Es comn que estos grupos se deciden
respecto a varios asuntos tradicionalmente reservados a los supervisores.
Es comn que estos grupos decidan la asignacin diaria de labores, el uso de la rotacin
de puestos, qu orientacin se dar a los empleados nuevos, que necesidades de
capacitacin se experimentan y los horarios que regirn. Algunos grupos llegan incluso a
encargarse del reclutamiento, la seleccin y la disciplina.
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Los equipos tienen metas y objetivos centrales, diferenciacin de funciones entre sus
miembros, sistemas de valores estndar o normas de comportamiento, niveles de poder e
influencia y grados de cohesin. Su formacin basada a partir de 2 o ms personas.
Tambin por la influencia de un lder, ya sea, asignado por el equipo o surgido
espontneamente para cubrir esa necesidad. Es importe sealar que los equipos de
trabajo necesariamente deben realizar las siguientes acciones:
Un objetivo comn
El lder puede estar designado formalmente para desempear esta funcin, o puede
surgir entre los participantes para satisfacer la necesidad de liderazgo. De hecho, puede
haber ms de un lder en cada grupo.
Silencioso y observador.
Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos perseguidos.
El lder o quien coordina la direccin del equipo no deber de ser dominante si no que su
funcin puede consistir en recibir informacin, facilitar la comunicacin entre los
individuos, dar mensajes e integrar todas las proposiciones para que se d una respuesta
nica, unificada
Existen acciones que puede realizar un Lder antes de que el grupo se rena a deliberar. Si
se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo, el lder puede intentar
aclarar las responsabilidades del equipo y definir ms exactamente las reas problema. Si
se conocen los problemas o las tareas entes de empezar. Puede revisar los sntomas e
intentar enfocar los problemas, objetivos y necesidades.
El lder o coordinador del equipo puede reunir todos los datos pertinentes y puede
impulsar a otros para que busquen informacin importante antes de que el grupo
empiece a interactuar.
Si an no se han determinado los miembros del grupo, el que ejerce la direccin puede
influir para elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas
homogneos de valores (lo que es muy conveniente, sino tambin a conocedores y
expertos que ayudarn al grupo en el logro de sus responsabilidades).
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Es fundamental que quien coordina las tareas del equipo de trabajo deber:
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El equipo que ha trabajado junto durante algn tiempo, a menudo tiene una serie de
problemas o preocupaciones diferentes de los que tiene el equipo nuevo. Algunas veces,
un grupo ha trabajado junto durante muchos aos, pero nunca se aclararon las
asignaciones bsicas, no se han definidos perfiles de cargos, o las condiciones han
cambiado y las antiguas definiciones ya no son adecuadas para el cumplimiento de las
nuevas metas. La mayora de los equipos nunca han dedicado el tiempo adecuado para
asegurarse de que todos los miembros entienden sus papeles y que se espera de ellos.
Algunas veces se puede observar que el problema bsico de una unidad de trabajo es el
predominio del conflicto perturbador y la hostilidad. En algunos departamentos los
sentimientos de hostilidad entre los individuos y los camarillas han llegado a tanto que las
personas que necesitan trabajar juntas no se hablan.
Se podra decir que los conflictos nacen cuando los integrantes no se llevan bien, una de
las explicaciones ms comunes es decir que sus personalidades chocan. En ocasiones
tambin su status social o sus cargas de trabajo chocan, o son para parte del equipo
condiciones injustas. Se supone que la personalidad de uno es tan diferente a la
personalidad del otro que los participantes en muchas ocasiones no pueden funcionar
de manera compatible.
Para hacerle frente al conflicto, es necesario que las partes en conflicto lleguen a ciertos
acuerdos:
1. Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y trabajar para
solucionar problemas. Aunar criterios.
2. Es de gran ayuda si la gente est de acuerdo en que existen problemas, que estos
problemas puedan solucionarse y que todas las partes tienen alguna
responsabilidad de trabajar en ellos.
3. Las personas pueden encontrar que es ms fcil hacer frente al conflicto, si
pueden aceptar que el resultado final de la sesin de formacin de equipo, no es
solamente que la gente simpatice con otros si no que se comprendan unos a otros
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Otro ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto atender a 100 pacientes en un mes y lo
logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal
sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de atender a 100 pacientes en un mes tal
como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder atender a los 100 pacientes, se
utilizaron ms recursos de lo normal (no fuimos eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para la atencin de los
pacientes pero no se logr terminar en un mes (fuimos eficientes pero no eficaces).
Lo ideal sera atender a los 100 pacientes y utilizar no ms del 100% de los recursos
previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes, estos conceptos se
debieran aplicar en la gestin interna de los equipos de trabajo.
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Los Equipos normalmente tienden a tener muchos puntos en comn: objetivos de grupos;
diferenciacin de funciones; sistemas de valores; normas de comportamiento; niveles de
poder; influencia y grados de cohesin. Se desarrollaran mejores relaciones
interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos
positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultneamente
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Son bien contundentes y convincentes los argumentos de algunos docentes que son
reticentes al trabajo colaborativo al comprobar que las personas que lo proponen
(habitualmente quienes ocupan algn cargo directivo) no muestran conductas
coherentes con los valores que verbalmente proponen instaurar.
Una poltica promotora del trabajo en equipo comienza por la credibilidad de las
personas que dirigen o coordinan los grupos dando ejemplo al utilizar como principios de
sus actuaciones precisamente los valores que se quieren promover.
4. Los miembros se escuchan. Se atienden todas las ideas. Las personas no temen
verse censuradas por expresar sus puntos de vista, incluso si parecen bastante
extremos.
Por otro lado, no existe una tirana de la minora. Las personas que estn en desacuerdo
no parecen tratar de dominar al grupo ni expresan hostilidad. Su desacuerdo es la
expresin de una verdadera diferencia de opinin y esperan ser escuchados para poder
encontrar una solucin. Algunas veces hay desacuerdos bsicos que no pueden
resolverse, pero el grupo puede vivir con ellos, aceptndolos y sin dejar que ellos
obstaculicen sus esfuerzos.
8. Las personas se sienten libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto
acerca de los problemas como acerca de la operacin del grupo. Hay pocas
indecisiones y hay pocas agendas ocultas o ases en la manga. Todos parecen
saber bastante bien cmo se sienten los dems respecto de cualquier asunto del
grupo.
10. El lder del grupo no lo dominan ni, por otro lado, el grupo le muestra sumisin. De
hecho, conforme uno observa la actividad, es claro que el liderazgo se turna de
12. Sea lo que sea, se le dedica al problema una discusin franca y sincera hasta que
se encuentre una solucin.
Por ltimo para identificar los factores que favorecen al grupo, ocuparemos el esquema
de Aguilar y Vargas 2010. Una mirada desde la sicologa laboral al Trabajo en Equipo.
Aguilar Morales Jorge y Vargas Mendoza Jaime. 2010. Trabajo en Equipo. Network
de Psicologa Organizacional. Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. Oaxaca.
Mxico.
Business Project Innovation. Liderazgo Situacional y Gestin de Equipos. Verse en
www.merk2.com
Cuadrado Isabel. 2003. Emplean hombres y mujeres diferentes estilos de
liderazgo? Anlisis de la influencia de los estilos de Liderazgo en el acceso a los
puestos de direccin. Universidad Nacional de Educacin a Distancia, UNED.
Madrid. Verse en Revista de Psicologa Social N 18.
Educacin Continua online. ECOL. 2006. Direccin Estratgica.
Goleman Daniel/HayGroup. Liderazgo que logra Resultados. Verse en Revista
Electrnica Intermanagers.
La Direccin Estratgica en la Administracin Pblica. Extracto de Rodrguez
Bolvar, MP y Ortiz Rodrguez D. 2002. El Cuadro de Mando Integral y su aplicacin
al control de la Administracin Pblica. En Revista Harvard-Deusto Finanzas &
Contabilidad N50, noviembre-diciembre.
Proulx Dennis. 2006. El Liderazgo. En Le Management des organisations publiques.
Quebec. Canad.
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