UNIVERSITATEA Lucian Blaga Sibiu

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializare: Marketing

CULTURA ORGANIZAIONAL I
IMPORTANA SA PENTRU FIRM

COORDONATOR TIINIFIC:
LECT. UNIV. DR. ANCA VCAR

ABSOLVENT: PASCU CAMELIA

SIBIU
2017

1
Cuprins
INTRODUCERE.......................................................................................................................3
Capitolul 1..................................................................................................................................4
CULTURA ORGANIZAIONAL........................................................................................4
1.1. Definiie i concepte....................................................................................................4
1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale................................................8
1.3. Elementele culturii organizaionale..........................................................................9
1.4. Tipuri de culturi organizaionale............................................................................10
1.5. Funciile culturii organizaionale...........................................................................13
1.6. Cultura i motivarea angajailor.............................................................................15
1.7. Cultura organizaiei n sectorul comerului n Romnia......................................16
Capitolul 2................................................................................................................................18
CERCETAREA PRIVIND EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIONALE.............18
2.1. Obiectivul, ipotezele i scopul cercetrii.................................................................18
2.2. Locul cercetrii..........................................................................................................20
2.3. Metodologia de cercetare........................................................................................20
2.4. Analiz i interpretare................................................................................................0
2.5. Limitele cercetrii.......................................................................................................0
2.6. Rezultatele cercetrii..................................................................................................0
Capitolul 3..................................................................................................................................4
PREZENTAREA UNEI STRUCTURI DE COMPANIE......................................................4
3.1. Scurt istoric al companiei..........................................................................................4
3.2. Oferta produselor......................................................................................................6
3.3. Indicatori financiari ai firmei.................................................................................10
3.4. Promovarea, distribuia produselor i concurena firmei ..................................12
CONCLUZII.............................................................................................................................14
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................17

2
 INTRODUCERE

Prezenta lucrare are ca obiectiv sublinierea rolului foarte important pe care cultura
organizaioanal l are n cadrul unei afaceri, deoarece oamenii se nasc ntr-o cultur, se
formeaz i se stabilizeaz ntr-un orizont cultural i devin receptori de cultur i creatori.
Formarea cultural a unui individ pornete n mediul n care a crescut, se continu la coal i
prinde un adevrat contur la locul de munc. Comportamentul salariailor este o prelungire a
celui dobndit n familie i la coal. Specificul cultural este marcat i de ceteni sau
societate n general, de religie, apartenena la o minoritate, de tiin sau ideologie. Totodat,
formare cultural este diferit de la un grup la altul innd cont de clasa social, sex, anul
naterii sau organizaia din care face parte. Cultura este esena ntregii reele organizaionale,
ea marcnd strategia, structura, sistemul, personalul i deprinderile. Trebuie inut cont c toate
organizaiile au propria lor cultur individual.
Cultura este definit ca un fenomen colectiv, fiind acceptat parial sau total de
oamenii care triesc n acelai mediu socio-profesional, fiind de fapt i o preprogramare
colectiv a gndirii, ce distinge membrii unui grup fa de altul. Fenomenul culturii respective
se nva, el nu este motenit, provine dintr-un mediu social al indivizilor si i nu din
materialul genetic transmis de la o generaie la alta.
Cultura organizaional se definete ca modul n care se efectueaz munca i modul
cum sunt tratai oamenii ntr-o organizaie. Companiile au culturi proprii, aa cum oamenii au
personaliti individuale i foarte complexe. Cultura reprezint o colecie de convingeri,
reacii instinctive, dispoziii, interdicii, personaje pozitive sau negative i nu n ultimul rand
realizri. Unele din acestea se pierd n originile companiei, altele sunt vizibile i se modific
constant ntr-un sens sau n altul. Un aspect important privind cultura unei organizaii este
faptul c oamenii se familiarizeaz mai bine cu organizaia, i anticipeze modul de reacie
atunci cnd ei neleg alctuirea i modul de funcionare al culturii organizaionale.

3
 Capitolul 1

CULTURA ORGANIZAIONAL

1.1. Definiie i concepte

Cultura organizaional este definit ]n principiu ca ansamblul de definiii pe care

oamenii le au la un anumit moment precizat despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor
si reprezentarea acestora despre lume.
Ea a fost definit ca este un fenomen specific de ci de gndire, nelesuri,
reprezentri, valori i credine mprtite de membrii unei organizaii care va determina felul
n care acetia se vor comporta n contanct cu organizaia dat i care pot fi prezentate i
predate noilor membri.

Alte definiii:
un model al prezumiilor pe care un grup le-a creat i dezvoltat ca urmare a
nvrii n procesul confruntrii cu problemele aprute pe timpul adaptrii
externe i integrrii interne, prezumii care au funcionat att de bine pentru a fi
considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre
nceptori ca idealuri corecte de a percepe, gndi i simi;
codul genetic al unei corporaii, regulamentul ei scris i nescris, dar care are
caracter obligatoriu;
totalitatea normelor i valorilor ce disting o organizaie de cealalt, prezentnd
ceea ce este important pentru organizaia respectiv;
ansamblul total de tradiii, valori, proceduri i concepii care creeaz contextul
a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei;
personalitatea organizaiei;

4
 Conceptul occidental de cultur organizaional integreaz sistemic valorile,
simbolurile, miturile, percepiile, credinele, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care fac o
companie sau o organizaie un organism individual.
Ea poate fi exprimat prin simbolurile de profunzime i simbolurile de suprafa:
simbolurile de suprafa sunt instrumentele concepute pentru a crea
organizaiei o anumit imagine n spaiul public i privat;
simbolurile de profunzime prezint n mod coorent modul n care se lucreaz
n organizaia dat.

Dimensiunea unei culturi este msurat tot timpul n raport cu celelalte culturi cu care
interacioneaz.
Geert Hofstede a definit cinci dimensiuni:

orientarea pe termen lung i orientarea pe termen scurt n via;

evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
feminitate contra masculinitate;
colectivism fa de individualism;
distana fa de putere (de la mic la mare).

Autorii Deal i Kennedy au semnalat faptul c o clasificare a culturilor se poate face n

funcie de dou elemente: promptitudinea feedback-ului i gradul de risc. De aceea autorii au
identificat patru tipuri de cultur organizaional:

cultura procedurilor;
cultura pariaz pe companie;
cultura munc i certitudine;
cultura macho a tipului dur.

n cadrul organizaiei din care fac parte, cultura organizaional se caracterizeaz prin :

grad de evitare a incertitudinii, dar i teama de nou.

feminitate pstrarea unor relaii bune la locul de munc, prin aprecierea
persoanelor cu valente comunicative;

5
 individualism, cu tendine de grup la cadrele didactice care au experien a
activitilor n comun (demonstraii, activiti extracuriculare desfurate cu
mai multe clase concomitent);
subordonaii se ateapt s li se ordone ce s fac.

Tab. 1.1. Definiii ale culturii organizaionale

Definiii ale culturii organizaionale Autori

Cultura reprezint concepia managerilor de la
vrf ai unei organizaii despre cum trebuie s
acioneze i s-i conduc pe ceilali angajai J. Lorsh
i cum ar trebui condus afacerea.
Cultura se definete ca i comportamentul
corespunztor ce unete i motiveaz indivizii
i aduce soluii acolo unde exist probleme. Hamden-Turner
Cultura este setul de valori aparinnd
companiei care-i ajut pe membrii ei s
neleag scopul ce o controleaz, modul de R. A.Grifin
aciune i ceea ce se consider esenial.
Cultura organizaional este o serie de
convingeri i reacii organice instinctive, de
personaje negative, de realizri, interdicii i de F. Nancy
reguli impuse.
Cultura este un ansamblul de valori i credine
mprtite de personalul unei corporaii,
avnd anumite conotaii i oferindu-le reguli Stanley J. Davis
pentru un comportament uor de acceptat.
Cultura organizaional este un ansamblu de
credine mprtite de un numr considerativ
de personal dintr-o organizaie, referitoare la N. Oliver i J. Lowen
felul n care trebuie s se comporte angajaii n
procesul muncii i la modul de a lua cele mai
bune decizii ntr-un mod ct mai eficient i
obiectivile pe care le au de realizat.
Din punct de vedere operaional, cultura este
definit ca totalitatea principiilor de baz care
reunesc membrii unei comuniti. Conform R. Kilmann
celor menionate, legate de calitile
psihice, arat nelegerea i acordul unui grup,
modul n care se iau deciziile i se abordeaz
problemele.
Cultura organizaional este format din
principii de baz care au fost create, dobndite
sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-
i rezolve problemele de adaptare la mediul Y. Tellier
extern, care s-au dovedit a fi eficiente, n
consecin, pot fi predate noilor membri ca
fiind cea mai corect modalitate de a percepe,
de a gndi aceste probleme.
6
 Se constat c definiiile numesc generic totalitatea normelor, valorilor i ipotezelor
crora li se supun i pe care le au membrii unei organizaii. Acest concept de cultur
organizaional se refer n general la ceea ce reprezint standardele colective de gndire,
atitudinile, valorile, convingerile, normele i obiceiurile care coexist ntr-o companie.
Cultura organizaional este analizat la dou niveluri: de suprafa i de adncime.
Nivelul de la suprafa are la baz elementele vizibile: modalitatea de a se mbrca,
simbolurile fizice, ntmplrile, sloganurile, eroii sau ceremoniile. Nivelul de adncime va
cuprinde elementele care nu se observ n mod direct: valorile, normele comportamentale,
ntmplrile, limbajul sau simbolurile. O cultur organizaional puternic este aceea n care
exist o concordan puternic la valorile i principiile companiei. Oamenii care formeaz o
cultur puternic nu au nevoie de ndemnuri n plus, accept deja automat regulile jocului,
iar compania reuete s formeze un prototip de angajat ideal. Din acest cauz nu sunt puini
managerii care nteleg importana covritoare a managementului culturii organizaionale, dar
pentru c aceasta este puin tangibil i greu de msurat, ea devine o prob dificil care se las
puin influenat de diversele programe de modelare a propriei culturi.
Definiiile culturii organizaionale pot fi adunate n dou mari categorii: abordarea
funcional i abordarea interpretativ. Abordarea funcional va considera culturile ca
existnd de drept i ca fiind pri ale organizaiilor. Abordarea interpretativ stipuleaz faptul
c exist cultur organizaional ca o construcie mental.

Cultura organizaional are urmtoarele caracteristici:

cultura organizaional ia n calcul i rezultatele materiale ale organizaiei i

se exprim i prin produsele i serviciile pe care firma le ofer;
cultura organizaional are un rol important n integrarea salariailor i n
adaptarea organizaiei la mediul extern;
cultura organizaional caracterizeaz toti membrii unei organizaii sau cea
mai mare parte a lor;
cultura tinde sa fie stabil n timp deoarece ea implic ipoteze, valori i
credine de baz;
cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei.
Cultura organizaional devine evident doar atunci cnd ea este comparat cu
cea din alte organizaii sau cnd este supus schimbrii;

7
 Petit Robert a neles prin cultur ansamblul de forme de comportament mprumutat de
o anume zon a societii umane. Ea este un ansamblu care presupune o coeren intern,
relaii ntre elementele care fac parte din ea i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse.
Toate elementele culturii sunt forme de comportament, fcnd ca elementele s nu fie efemere
sau un sumplu accident. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi, care spre
deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este definit de proceduri.

1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale

Cultura unei companii este indisolubil legat de organizarea i conducerea ei, n sensul
c ultimele dou produc o cultur, iar cultura are o influn la rndul ei. Astfel cultura,
organizarea i conducerea unei organizaii se ntreptrund ntr-un mod unic i individual, fr
a putea s fie replicat.
Unii autori sintetizeaz dou abordri ale culturii organizaionale la nivelul unie
comuniti: individualist i holist. Prima dintre ele trimite la analiza culturii din perspectiva
cristalizrii individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea
holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de
via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune ce domin ntr-o
organizaie.

1.3. Elementele culturii organizaionale

Cultura organizaional concentreaz elementele spirituale i materiale, n principiu pe

cele obiectiv-subiective. Din punct de vedere spiritual cultura organizaional cuprinde
credinele, valorile, cunotinele, semnificaiile, simbolurile i normele n vigoare ntr-o
organizaie. Nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i
organizarea companiei.
Principalele elemente ale culturii sunt : sistemul de valori, normele, simbolurile,
ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile.
Alexandru Pui, n monografia Management analize si studii comparative, a definit
cultura organizaional a unei companii ca fiind ansamblu structurat al rezultatelor materiale
i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i
transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective.
Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din:
8
 a) Fondatorii i istoricul lor

Fondarea i fondatorul organizaiei reprezint primele momente ale companiei.

Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite de ctre el iniial de cele mai multe
ori sunt specificiti care se vor regsi n cultura organizaional pe toat durata ei.

b) Istoria

Istoricul unei companii nu poate fi disociat de mediul su extern.

Pentru a putea studia istoria unei companii este necesar s se porneasc de la:

structurile interne
conductori i portretele lor
structurile externe
o list a tehnologiilor cercetate
o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere

c) Ocupaia companiei

Obiectul de activitate al companiei se gsete la intersecia dintre cultur i strategie,

deoarece output-ul companiei poate evolua, se transforma uneori chiar n mod radical.

d) Valorile

Valorile companiei au un rol esenial n determinarea orizontului de via personal.

Valorile eseniale permit fiecruia s evalueze ntre bine i ru, s analizeze consecvent
lucrurile i s acioneze. Valorile deriv din experiena individului n cadrul forma iunilor
crora le-a aparinut, ele nu sunt o reproducere exact a valorilor colective ale grupurilor, ci
ceea ce un individ i-a nsuit n felul lui personal de a gndi, analiza situaia i aciona. Se
poate spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individualist i unuia colectiv.
Se identific dou tipuri de valori: valorile declarate i valorile operaionale, cele dou
nefiind ntotdeauna identice.
O valoare declarat coninute proiecte i discursuri, pentru c arata care sunt politicile
sau sentimentele de moment.

9
 Valoarea operaional permite regsirea n deciziile, strategiile i modurile de
funcionare efective ale companiei.
Un exemplu este acela n care directorul unui mare magazin poate stipula c valoarea
de baz a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor exclusive ale clientului, dar urmrind
totodat sistemul de remunerare, vnztorii sunt pltii n procente din ncasri. Valoarea
operaional este, n cazul de fa, volumul vnzrilor i nu satisfacerea clienilor, care rmne
doar o valoare declarat.
Dificultatea studierii valorilor rezult din faptul c unele apar scrise sub forma unor
reglementri sau proceduri, dar cel mai frecvent exist i reguli nescrise greu de identificat de
o persoan din afara organizaiei; ea poate avea la baz faptul c exist mai multe straturi de
valori, unele foarte generale i cel mai frecvent ascunse n setul de reguli.

e) Semne, credine i simboluri

Frecvent cultura organizaional este confundat cu semnele i simbolurile acesteia.

Literatura de specialitate include aici totalitatea ritualurilor, limbajului, modurilor de
amenajare, logosul i ale altor semne de reprezentare, precum eroi, mici povesti cunoscute i
uneori povestite i coduri de comportament.
Majoritatea credinelor cuprind maniera de gndirea antreprenorului, de furnizare a
informaiilor generale, de a nelege regulile, modul de interpretare, valorile dup care se
analizeaz sau se judec. Din aceast categoria a simbolurilor fac parte: discursurile
ntreprinderii despre ea nsi, precum povesti i legende despre conductori, evenimentele
importante i traversarea unor perioade mai puin profitabile, mituri, eroi i obiceiuri: mese
festive i activiti regulate cu o semnificaie particular.
Ipotezele sunt invizibile fr o investigaie clar, n cele mai multe cazuri ignorate,
ele dand identitate organizaiei i reprezint n mod clar modul n care individul interpreteaz
diferite semne particulare, precum modul n caree ludat, criticat sau cum i sunt recunoscute
realizrile.

1.4. Tipuri de culturi organizaionale

Exist mai multe clasificri ale unei culturi organizaionale:

10
 A. Dup contribuia adus performanei firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de
culturi):

- culturi pozitive, caracterizate esenial prin omogenitatea valorilor i perspective clare

i realizabile.
- culturi negative, care se ntlnesc n marile companii. Acestea se caracterizeaz prin
concepii ce promoveaz arogana, prepotena, birocraia i o centralizare excesiv.

B. Dup nivelul de risc asumat i viteza de obinere a feedbackului

- culturile Macho, care accept riscul ridicat, acolo fiiind necesar o adaptare
automat n funcie de calitatea i rezultatul deciziilor i aciunilor. Se ntlnesc astfel de
culturi n poliie, medicina, firme de consultan n management sau n industria
divertismentului.
- culturile Bet the Company care au risc nalt, dar i reacii lente. Ele cauzeaz
aciuni planificate i sistemice, cu o evident micorare a dinamismului companiei. n aceast
categorie se pot include marii productori de echipament aeronautic, (Beoing, Airbus) sau
companii petroliere precum Shell, care investesc n proiecte mari, ale cror rezultate le vor
putea simi dup ani de zile.
- culturile Word hard Play hard , cu un risc n general redus, dar care cauzeaz
reacii imediate, favoriznd aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, cu un caracter
aparte. Ea este cultura specific organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de
soft, bunuri de larg consum (McDonald, KFC).
- culturile Proces, care au reacii lente i un risc redus. Ea este o cultur foarte
rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Ea este specific bncilor, companiilor de asigurri
i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem de valori sunt oameni
ordonai, cu un program i un mod de via foarte strict.

C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de companie, conform
cncepiei c ntre grupuri are loc un schimb de fapte, idei i de ce nu permisiuni acordate.

- cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un

climat de stabilitate i de control. n aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este
exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar conductorii tind s fie
conservatori i precaui.

11
 - cultura consensului - clanul este specific firmelor japoneze. Performana va fi
evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea suprem
aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal.
Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel
bazat pe sprijin i interes.
- cultura ideologic este de fapt birocraia care are drept criterii de performan:
creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor.
- cultura raional este de fapt piaa, n cadrul creia principalele criterii de
performan sunt eficiena i productivitatea.

D. Dup configuraia organizaiei culturile sunt de patru tipuri:

- cultura persoan, care are caracteristicile: este specific barourilor de avocai,

firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de
publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt
puse n slujba intereselor individului;
- cultura sarcin, care are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face
potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz
de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate:
creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor
individuale;
- cultura rol, care are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme
birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele
pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului,
sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare, disciplin,
respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar;
- cultura putere, care are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici,
sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin
de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena
fizic i psihic, concepie.

E. n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale

au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti:

12
 - cloca: relaiile dintre salariaii companiei sunt difuze n cadrul unui proces
colectiv de creaie; autoritatea va fi dobndit de cei care i folosesc
creativitatea i fac proiectul s avanseze cu vitez;
- racheta teleghidat: relaiile dintre salariaii companiei fac parte dintr-un sistem
cibernetic, care va fi bazat pe obiective diverse; autoritatea va fi dobndit de
membrii grupului care vor participa la proiect i la punerea lui n practic;
- Turnul Eiffel: relaiile dintre salariaii companiei sunt reglate dinainte prin
interaciuni impuse; autoritatea va fi atribuit celor mai importante roluri,
persoanele fiind distante ntre ele, dar foarte puternice;
- familia: relaiile dintre salariai sunt foarte difuze; autoritatea este deinut de
persoane ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt
apropiate de colectiv. Modul de gndire i de formare este unul intuitiv, global,
lateral i n zone diferite. Indivizii sunt considerai membri ai familiei.

F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie

- Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce

privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa
performanele angajailor. Uzual organizaiile cu cultur de acest tip sunt n
proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce duce la numeroase
concedieri.
- Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de
timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor se pune
accent pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific.
Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, i la multe alte firme
productoare de bunuri de consum.
- Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare are vrst i experien.
Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i
securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i
ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i
treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit.
- Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane
cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri.
Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi
salarii foarte mari sau alte recompense financiare.

13
1.5. Funciile culturii organizaionale

Cultura condiioneaz de cele mai multe ori aciunea, avnd efecte pe termen lung i
scurt. Pe termen scurt cultura organizaional este un cod care va permite membrilor
companiei s neleag lumea i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura va realiza o
adaptare i o integrare n tot, care va regla raporturile organizaiei fa de mediul su i de
relaiile interne dintre membri acesteia, asigurnd n mod vizibil coerena intern i extern a
organizaiei.
n principiu, cultura n cadrul unei companii prezint importan din patru aspecte mai
relevante :
a) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc
ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei; existena
normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal;
b) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management-
ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i
motivat;
c) Cultura este un element cheie n conducerea strategic - cultura ntreprinderii este
ncorporat n dezvoltarea strategiei;
d) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii- necesitatea
schimbrii modului de gndire al personalului.

Analiznd rezultatele Hofsted a descoperit cinci dimensiuni de baz pe care se bazeaz

valorile legate de munc, n funcoe de apartenena cultural:
Distana Impus prin Exercitarea Puterii, distana fa de putere - gradul n care
membrii societii accept o distribuie inegal a puterii:
distana mare (Mexic, Filipine) n cadrul creia: inegalitatea este acceptat ca
fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, diferenele fa de putere sunt
subliniate;
distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia inegalitatea este
minim, superiorii sunt usor de gsit, diferenelor de putere nu li se acord
mare importan;
societile colectiviste (Venezuela, Columbia, China) sunt cele care favorizeaz
interdependena;

14
 culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce difereniaz clar
rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor, subliniaz performana
economic;
culturi feminine (Suedia, Finlanda, Danemarca) sunt culturi ce accept diferite
roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor, accentueaz calitatea vieii;
societile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaz:
independena, iniiativa individual, intimitatea;

Evitarea incertitudinii n cadrul unei companii (gradul cu care se asum riscului,

msura n care oamenii se simt inconfortabil n situaiii ambigue):
evitarea puternic (Frana, Italia, Portugalia) n cadrul creia sunt accentuate
multe reguli, reglementri i sigurana;
evitarea slab (Hong Kong, Germania, Suedia), atunci cnd n cadrul creia
persoanele sunt puin preocupate de reguli i securitate, iar munca din greu nu
e privit ca o virtute.
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) :
culturile cu o orientare pe termen lung (rile din Asia de Sud Est) care
subliniazperseverena, chibzuina i atenia fa de diferenele de poziie;
culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA,Uniunea European) care vor
accentua stabilitatea personal, reputaia i fineea social

1.6. Cultura i motivarea angajailor

n opinia lui Gert Hofsted, pot exista culturi organizaionale puternice, dar i companii
cu o cultur slab. n cadrul unei culturi puternice, toi membrii organizaiei se vor angrena i
i vor asuma un set specific de comportamente dezirabile, n timp ce ntr-o cultur slab va
exista un set foarte puin clar de norme comportamentale.
Teoriile motivrii personale ct i practicile aplicate pentru a-i motiva pe angajai pot fi legate
amndou de dimensiunea Individualism-Colectivism. n Stetele Unite motivaiile eficiente
sunt considerate cele care provin din necesitatea individual de a-i ndeplini niste obligaii
fa de sine. Termeni ca autosatisfacere a nevoilor personale sau respectul de sine se ntlnesc
pe primele poziii ale listei de factori motivaionali.

15
 n 1975 antropologul Ruth Bennedict a identificat dou tipuri distincte de culturi:
cultura de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresia despre
ceilali", i respectiv "respect de sine". Se mai pot identifica i alte dimensiuni relevante
pentru motivaie, precum tandemul masculinitate feminitate sau evitarea incertitudinii.
De aceea oamenii din cadrul unei companii trebuie provocai i trebuie s li se
diversifice activitatea, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic.

Se disting patru grupuri de motivaii pe patru grupuri de ri:

Frana, Spania, Portugalia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin,
motivaiile fiind se realizeaz prin securitate i apartenen;
Japonia, rile germanofone, Polonia, cteva ri latine i rile arabe, unde
motivarea se bazeaz pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea
bogiei i prin munc intens depus zilnic;
S.U.A., Marea Britanie i fostele sale colonii care au o cultur masculin.
Acolo motivarea se face prin performanele individuale, sub forma obinerii de
bunuri materiale i a unei realizri personale rapide;
rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr, care msoar
performanele ca succese colective, unde calitatea relaiilor umane i a cadrului
de via este foarte important.

1.7. Cultura organizaiei n sectorul comerului n Romnia

n cadrul companiilor multinaionale, cultura naional, prin dimensiunile i

provocrile ei poate influena succesul diverselor modele manageriale utilizate. Angajaii pot
fi motivai ntr-o ar de lucrul n echip, iar n alt ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu,
pstrnd o dimensiune de individualism / colectivism.
n ara noastr, studierea culturii organizaionale se afl la nceputuri, primul studiu
concret fiind elaborat de abia n 1997, pe baza unei cercetri la nivelul uzinelor de importan
strategic. Rezultatele sunt caracteristice unei economii n curs de dezvoltare, care i-a pus
amprenta pe mentalitile, valorile, atitudinile umane colective, dar sunt importante prin
prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaional.
Conceptul de cultur organizaional este unul foarte complex, n general invizibil i
implicit foarte greu de observat. n cadrul unei culturi organizaionale, cultura de manager are

16
un rol esenial, controlnd promovarea anumitor valori i comportamente, care trebuie s
satisfac obiectivele companiei.
n comer de exemplu, avnd n vedere i faptul c doar un procent mic dintre meserii
presupun o pregtire superioar, culturile au unele trsturi specifice:
Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s permit o comunicare
uoar, rapid i eficient ntre ele;
Comunicarea interpersonal este foarte important: comunicarea client-angajat,
angajat- angajat, angajat-ef ;
Controlul direct al angajailor de ctre efi;
Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
Munca n echip;
Respectul pentru ceilali;
Comportamentul lucrtorului din comer trebuie s fie conform poziiei sale de
om de contact cu clientul;
Promovarea unui comportament etic;
Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor
clientului;
Salariile sunt de cele mai multe ori mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali
factori motivaionali precum atmosfera de lucru, condiiile de munc oferite, premieri i
evidenieri pentru stimulare. Trebuie stipulat faptul c istoricul societilor din Romnia nu
este legat n mod deosebit de fondatorul companiei, ci de rezultatele acesteia. Personalul i
ndeosebi managementul asigur personalizarea n mod direct, n special datorit lipsei de
tradiie a unui sitem de managment eficient.
Nu se poate conduce o organizaie fr s-i cunoatem valorile, organizaia fiind o
mic entitate individual care are credinele i valorile sale. Doar prin cunoasterea culturii
unei organizaii se poate aciona n concordan cu nevoile ei i numai innd cont de ea o
putem schimba.
Culturi ideale nu se pot crea, dar se poate afirma cu hotrre c pentru viitor culturile
ideale sunt cele flexibile. Se evideniaz faptul c pentru a schimba ns o ntreprindere
romneasc cu origini socialiste, protejat i izolat de clienii si ntr-o ntreprindere
flexibil, disponibil i deschis, managmentul trebuie s fie eficient, dispus la nou i nu n
ultimul rnd perseverent.
Se poate afirma faptul c nu exist un management al culturii organizaionale n mod
direct i distinct, dar exist un management contient de noiunea de cultur organizaional.
17
Cultura unei companii este un sprijin n orientarea ei, fiind esenial pentru conducere i
angajai, ea fiind o surs de identificare i creaz un sentiment de securitate la nivel de grup.
Cultura este cheia excelenei organizaionale a unei companii, indiferent de
dimensiunile ei, iar leadership-ul este unul din factorii care contribuie la crearea culturii.

18
 Capitolul 2

CERCETAREA PRIVIND EVALUAREA CULTURII

ORGANIZAIONALE

2.1. Obiectivul i scopul cercetrii

Lucrarea de fa are drept obiectiv sublinierea rolului covritor a culturii

organizaioanale n cadrul unei ntreprinderi, deoarece cu toii ne natem ntr-o cultur, ne
formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de
cultur.
De asemenea, am urmrit prin cercetarea efectuat s identificm:
existena i evaluarea culturii organizaionale .
realizarea unei ierarhizri a valorilor specifice acestei organizaii, a modului n
care sunt tratai oamenii, a msurii n care personalul ader la politicile i
obiectivele ntreprinderii;
cultura organizaional este neleas de ctre toi angajaii i dac acetia ader
n totalitate la ea;
observarea faptului dac cultura organizaional este privit n interiorul acestei
ntreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta
unitatea i toi oamenii ei ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa
salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea ntre acetia.

innd cont de obiectivele anterior enunate, studiul are ca punct de plecare

urmtoarele ipoteze:
1. Valorile angajailor se potrivesc cerinelor culturii organizaionale promovate
n cadrul firmei;
2. Cultura organizaional promovat n cadrul firmei este cunoscut i neleas
de ctre salariaii acesteia;
3. Sunt promovate n cadrul organizaiei valori i norme comportamentale etice;
4. Exist diferene ntre cultura organizaional, valorile promovate n cadrul
companiei i cele n care angajaii se regsesc;
19
 5. Cultura organizaional i valorile morale au impact asupra performanei firmei
i asupra angajailor acesteia;

Lucrarea de fa are ca scop evaluarea culturii organizaionale n cadrul unei

companii, observarea faptului dac cultura organizaional este privit n interiorul acestei
ntreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta unitatea i toi
oamenii ei ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i
a uura comunicarea ntre acetia. Scopul este acela de a vedea dac cultura organizaional
este neleas de ctre toi angajaii i dac acetia ader n totalitate la ea.

2.2. Locul cercetrii

Cercetarea se poate desfura n acestre cazuri n mai multe locaii, printre care sediile
principale ale companiei, sucursalele sau din registrele oficiului comerului o buna
exemplificare a datelor statistice fa de ceea se identific n teren poate face legtura ntre
modul de gandire al angajailor i profit.

2.3. Metodologia de cercetare

Demersul raional utilizat pentru a ajunge la ndeplinirea obiectivului propus, l

constituie folosirea drept metode ale cercetrii cantitative observarea elementelor vizibile ce
aparin culturii organizaionale, ct i ancheta pe baz de chestionar .
Probleme metodologice ale cercetrii prin sondaj:

- stabilirea tipurilor de erori ce apar datorit eantionrii;

- stabilirea metodei de culegere i prelucrare a datelor;
- stabilirea gradului de precizie a rezultatului;
- definirea eantionului;
- alegerea metodei de sondaj;
- definirea bazei de sondaj;
- definirea populaiei;

20
 La metoda de cercetare aplicat au contribuit urmtoarele criterii : precizia
rezultatelor, costul, natura populaiei de referin, timpul de realizare, volumul eantionului
evaluat i informaia disponibil.
n urma analizei s-a ales ca metod de cercetare ancheta bazat pe chestionar.
Avantajele care certific eficiena metodei alese sunt: facilitarea interievrii indivizilor
care iau parte la studiu, un cost sczut i un timp limitat de determinare a eantionului,
precum i posibilitatea unui control clar al procesului de culegere a datelor.
Realizarea unui program de cercetare n ceea ce privete desfurarea anchetei este
necesar pentru a estima timpul i costul necesare, etapele de parcurs pentru a asigura
eficiena studiului efectuat.
Ca instrument metodologic n realizarea anchetei a fost folosit chestionarul, care
curpinde niste ntrebri succinte n numar de 30. Acesta ajut la determinarea culturii
organizaionale din cadrul unei companii i la evaluarea acesteia prin prisma
comportamentelor angajailor i a modului acestora n care ei privesc organizaia din care fac
parte i i ndeplinesc ateptrile.
Alegerea scalelor pentru ntrebrile de acest tip (cu scal) s-a fcut n funcie de
variabila studiat astfel nct s se evite generarea erorilor de apreciere (tendina de a da
rspunsuri neutre sau contradictorii).
Pentru a asigura confidenialitatea datelor cu privire la respondeni, pentru creterea
acurateei datelor obinute nu se vor specifica numele acestora, ci doar poziia n cadrul
organizaiei, sexul i vrsta respondentului, la care se adaug vechimea n cadrul fimei.
Chestionarul a fost distribuit prin contactare direct, la toi angajaii companiei
societii. Toate chestionarele trebuie completate riguros, acestea constituind obiectul analizei
statistice. Pentru prelucrarea datelor se utilizeaz programul Statistical Package for the Social
Sciences SPSS, unul dintre cele mai comune n analiza statistic a datelor.

21
 FORMULAR

Bun ziua! Numele meu este ....................................... i doresc s mi acordai cteva

minute din timpul dumneavoastr pentru completarea unui formular. Aceste informaii au un
regim confidenial i vor fi utilizate exclusiv n scopul cercetrii tiinifice.

Partea I Date de identificare

1. Care e poziia dumneavoastr n cadrul companiei ?

Funcie: ..................................................................
Vrst: ..................................................................
Sex: .....................................................................
Educaie: ................................................
Vechime: .......................................

2. Ct de mulumii suntei de beneficiile oferite de companie ?

a) foarte satisfacut
b) satisfcut
c) destul de satisfcut
d) nesatisfcut

3. V considerai apreciat de conducerea societii?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

4. Exist anumite lucruri care v-ar face munca mai plcut?

22
 a) da
b) nu

5. Exist modaliti pentru a putea comunica cu colegii n mod corespunztor ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

6. n cadrul companiei, v simii parte dintr-o echip ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

7. n compania dumneavoastr exist regulament de ordine interioar ?

a) da
b) nu

8. Normele acestui regulament de ordine sunt respectate ?

a) da
b) nu

9. tii care sunt valorile companiei n care activai ?

a) da
b) nu
Partea II Date de evaluare a valorilor din companie
23
10. Care din urmtoarele valori sunt ntlnite n cadrul organizaiei dumneavoastr :

a) susinerea salariailor n a adopta un comportament etic

b) tratarea personalului cu demnitate i respect
c) responsabilitatea fa de angajai
d) moraliatea n desfurarea competiiei
e) meninerea onestitii n afaceri
f) toate rspunsurile menionate mai sus

11. Indicai prin sgei importana pe care o acordai urmtoarelor valori

oraganizaionale:

a) cel mai puin important Cinste

b) puin important Corectitudine
c) important Integritate
d) cel mai important Transparen

12. Care din urmtoarele valori sunt mai relevante personal ?

a) abilitatea de comunicare
b) transparena deciziilor
c) executarea ntocmai a dispoziiilor ierarhice
d) responsabilitatea pentru consecinele deciziilor personale
e) sigurana individual

13. Etica i valorile organizaiei sunt n concordan cu valorile, etica i prerile

dumneavoastr ?

a) mult
b) n mare parte
c) mediu
d) n mic parte
e) deloc
24
14. Dac considerai c o decizie sau o aciune a organizaiei este n dezacord cu
ideile dumneavoastr, putei s exprimai acest fapt ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

15. Suntei mulumit de posibilitatea de a v exprima ideile n faa conducerii ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

16. Ct de satisfcut suntei de calitatea comunicrii din cadrul organizaiei ?

a) foarte nesatisfcut
b) nesatisfcut
c) indecis
d) satisfcut
e) foarte satisfcut

17. Considerai c opinia dumneavoastr este luat n considerare?

a) mult
b) n mare parte
c) mediu
d) n mic parte
e) deloc

18. Exist o experine a mprtirii culturii n organizaia dumneavoastr ?

25
 a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

19. De cnd suntei angajat, v-ai mbuntit capacit ile n beneficiul

dumneavoastr ?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

20. Suntei de acord cu urmtoarele afirmaii :

Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord

total parial parial total

Angajaii sunt tratai

n mod corect

Conducerea are
ncredere n angajai

Angajaii sunt
apreciai n mod just
Nemulumirile sunt
tratate n mod corect

21. Indicai prin sgei principalii factori de motivare al angaja ilor n cadrul
organizaiei dumneavoastr :

a) cel mai puin important Sigurana la locului de munc

b) puin important Salariul

26
 c) important Condiiile de munc
d) cel mai important Cultur organizaional

22. Suntei de acord cu ierarhizarea urmtoarelor valori :

Acord Acord Neutru Dezacord Dezacord

total parial parial total
Etic i integritate

Lucrul n echip

Comunicare direct

Respectul fa de
opiniile altora

23. Care credei c sunt principalele cauze ce duc la nclcarea valorilor n cadrul
companiei?

a) ctigul imediat
b) salariu
c) conflictul de interes
d) nerespectarea regulilor

24. n cadrul companiei au loc ntlniri ntre angajai pentru discu ia problemele
specifice firmei ?

a) da
b) nu

25. Credei c angajaii sunt implicai n procesele decizionale care au loc n

organizaie?

a) de acord
b) parial de acord
c) mediu

27
 d) parial dezacord
e) dezacord total

26. Conducerea companiei are o relaie bun cu angajaii?

a) total de acord
b) parial de acord
c) mediu
d) parial dezacord
e) dezacord total

27. n cadrul companiei, femeile sunt tratate egal cu brbaii?

a) femeile sunt mai protejate

b) tot personalul e tratat n mod egal

28. Menionai nivelul de mulumire privind urmtoarele faciliti :

foarte destul de nici mulumit, destul de foarte

mulumi mulumit nici nemulumi nemulumit
t nemulumit t
Zile libere

Ore
suplimentare

Prime

Prima de
concediu

28
 29. Menionai nivelul de mulumire privind rspunsurile pe care le-ai primit ori de
cte ori ai ntrebat despre beneficii.

nici
foarte destul de mulumit, destul de foarte
mulumi mulumit nici nemulumit nemulumit
t nemulumit
Informaiile din
rspuns

Timpul n care s-a

rspuns

Disponibilitatea
pentru detalii

30. Dac avei posibilitatea, ce valori ai schimba n companie ?

a) relaiile personalului
b) atitudinea fa de personal
c) sistemul de remunerare
d) modul de motivare al personalului
e) procedurile de siguran

V mulumim pentru timpul acordat ! Prerea dumneavoastr este foarte important pentru
studiul realizat de mine.

Informaii generale despre firm

1. Numele firmei : .......................................................................................

29
2. Anul nfiinrii: ......................................................................................
3. Domeniul de activitate principal: ...........................................................
4. Mrimea firmei dup numrul de salariai: ............................................

2.4. Populaia i eantionul observat

Observarea s-a desfurat asupra elementelor culturii organizaionale la nivel de

suprafa. S-a incercat pe ct posibil antrenarea n chestionar a unui numr egal de barba i i
femei.

30
FI DE OBSERVARE

ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII ORGANIZAIONALE

Istoricul denumirii companiei
DENUMIREA

Codul CAEN i descrierea acestuia

OBIECTUL DE ACTIVITATE

Misiunea este de a oferi produse i servicii de cea mai bun calitate, printr-un
MISIUNEA FIRMEI
sistem eficient i profesional de producie i distribuie.

MOTTO .........................................................

SLOGAN ..

31
 SIGL ..................................................

Schema de organizare a companiei, personalul pe fiecare departament i

PERSONAL
subdepartament, rolul fiecruia n cadrul organizaiei

Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: lucru n

echip, asumarea responsabilitii i a consecinelor pentru faptele svrite,
NORME
comportament etic i integritate, executarea imediat a dispoziiilor efilor i
respectare disciplinii i a ordinii.
1. Drepturile salariailor sunt foarte importante i trebuie s fie respectate
de fiecare membru al organizaiei
2. Recompensarea muncii va fi echitabil, n funcie de competenele i
CODUL ETIC AL ORGANIZAIEI
performanele salariatului.
3. Reclamaiile primite de la clieni vor fi soluionate cu promptitudine.
4. Clienii companiei vor fi tratai corect de ctre fiecare angajat.
5. Responsabilitatea angajailor companiei este de a avea n permanen
clieni mulumii de serviciile pe care le presteaz.
6. Este recomandat promovarea unei atmosfere destinse i deschise att
ntre salariai ct i ntre conducere i angajai.

32
 7. Fiecare angajat are dreptul la o continu perfecionare

8. Pentru a avea n permanen clieni mulumii, angajaii vor fi preocupai

de factorul calitate.
9. Angajaii au dreptul la sigurana muncii.
10. Promovarea n cadrul organizaiei se face numai pe criteriul
performanelor avute la locul de munc.
11. Fiecare angajat este o individualiatate care are nevoie de a i se
recunoate meritele, de a-i se garanta locul de munc.
12. Compania este total mpotriva ineficienei n munc i a discriminrii n
relaiile profesionale.
13. Angajaii vor sprijini colegii n rezolvarea problemelor profesionale n
primul rnd i personale dac este cazul.
14. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza studiilor i
competenelor profesionale, fr aplicarea unor criterii discriminatorii.

2.5. Analiz i interpretare

Datele privind ancheta pe baz de chestionar efectuate se notez n func ie de perioada n care au fost culese, analizate, prelucrate i
interpretate.

2.6. Limitele cercetrii

33
 Nu este exclus ca rezultatele unei cercetri s conin posibile erori cauzate fie de datele culese eronat, fie de raspunsurile inexacte ale color
interievai.

2.7. Rezultatele cercetrii

Rezultatele cercetrii ce se realizate vor fi prezentate n cele ce urmeaz:

Din datele centralizate n fia de observare rezult faptul numele, caracterul i principala form de organizare al firmei ce este studiat.
Normele comportamentale i care pot s fie reflectate de un astfel de interviu sunt: executarea dispoziiilor efilor, respectarea ordinii,
comportament civic sau etic, integritatea, asumarea tuturor responsabilitilor i lucru n echip. Personalul companiei ader la obiectivele i politicile
grupului, manifestnd fa de aceast consecven i loialitate. Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedine i instructaje
periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii.
Pe de alt parte, se poate afirma faptul c SC G&D ACTIVE TRADING SRL se ncadreaz n categoria culturii pozitive caracterizate prin
omogenitatea valorilor i prin perspective care ofer motivarea pozitiv. Este o cultur de tipWord hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur)
specific bunurilor de larg consum .
De asemenea, se poate conchide faptul c societatea aparine tipului de cultur raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de
performan sunt eficiena i productivitatea. Fiind un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult
imaginaie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate ncadra n tipul de cultur: echip de baseball.

34
 Este o societate colectivist, deoarece favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie sau clan i o cultur feminin pentru c accept
diferite roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se ncadreaz n tipul organizaiilor caracterizate printr-o
distana mic fa de putere, o cultur cu o puternic evitare a incertitudinii, fiind n acelai timp o cultur orientat pe termen lung .
ANALIZA SWOT SC G&D ACTIVE TRADING SRL:
Analiza OATS este un acronim derivate din cuvintele: oportuniti, ameninri, puncte tari, puncte slabe.

PUNCTE FORTE:
produse i servicii de calitate foarte bun
calitatea personalului
dorina i capacitatea de inovare
dorina de a menine standardul etic al serviciilor
tratamentul echitabil al angajailor
loialitatea i integritatea angajailor

PUNCTE SLABE:
insuficienta promovare a ofertei de produse propuse de brutria Viomag
dificulti n distribuie desfacere produselor se realizeaz pe scar mic
inexistena unor filiale naionale ale brutriei
lipsa unor sisteme de gestiune computerizat

35
 OPORTUNITI :

posibilitatea nfiinrii de filiale la nivel naional

posibilitatea colaborrii cu firme strine
apariia de noi clieni care au nevoie de produsele sau serviciile firmei
apariia de noi tehnologii perfecionate i de nalt productivitate

AMENINRI:

pierderea de personal specializat

dereglri n funcionarea pieii
evoluia nefavorabil a economiei

Cea de-a doua metod de cercetare utilizat a fost ancheta pe baz de chestionar. Chestionarul format din 30 de ntrebri deschise, nchise i
chiar cu rspunsuri multiple s-a aplicat tuturor celor 50 de salariai ai firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL.
Chestionarul conine la nceput o scurt prezentare a obiectului chestionarului i apoi este structurat n dou pri : partea I poart denumirea generic
de Date de identificare i partea a II- a se numete Date de evaluare a valorilor din firm.
Partea I a chestionarului intitulat generic Date de identificare este format dintr-un set de nou ntrebri de ordin general cu scopul de a uura
intrarea n subiect.
Partea a II-a denumit Date de evaluare a valorilor din firm conine un set de 21 ntrebri introduse cu scopul de a determina care sunt valorile,
normele, principiile etice ale organizaiei i msura n care personalul ader la valorile, obiectivele, politicile firmei.

36
 Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine n chestionar sunt : scalele nominale i anume cele dihotomice cu rspuns de tip da, nu , cu
variant neutr, cu un rspuns posibil dintr-o list dat. n cadrul chestionarului am folosit i ntrebri cu scal ordinal: cu ierarhizarea preferinelor
( cel mai important, cel mai putin important), Likert ( de la acord total pn la dezacord total), ntrebri cu scale cu difereniere dup importan ( foarte
mult, deloc).
Rspunsurile angajailor la chestionar pot fi observate n fia centralizatoare nr 1 din anexe. Din rspunsurile salariailor la chestionar pot fi
deprinse urmtoarele valori specifice ale SC G &D ACTIVE TRADING SRL.
Brutria Viomag beneficiaz de o gam variat de produse de o calitate superioar, deoarece firma dorete s menin standardul etic al
serviciilor, manifestnd o puternic tendin spre iniiativ. Angajailor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un tratament echitabil.
Femeile sunt tratate asemenea brbailor fr favoritisme, sau discriminri, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al brbailor. Salariaii sunt
informai cu privire la norme sau regulamentul ntreprinderii. Aadar, informaiile le sunt disponibile.
Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: edine i instructaje periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii. n
organizaie se manifest preferina pentru comunicarea oral, dei este prezent n firm i comunicarea scris evideniat prin regulamentul
organizaiei, normele acesteia.

De asemenea, se manifest n ntreprindere dorina de a se evita conflictele prin ajungerea la un compromis. ntr-o proporie de 70 %
personalul se identific cu valorile oraganizaiei i ader la obiectivele i politicile firmei.
Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt: satisfacia clienilor, promovarea unui comportament etic,
promovarea unor comunicaii deschise i directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilali, cinstea, integritatea.

37
38
 Capitolul 3.
Prezentarea Pati Fresh SRL

3.1. Scurt istoric al companiei

Denumirea societii este PATI FRESH. SRL i reprezint o societate cu rspundere limitat, cu sediul n Iai, strada Frumoasa, nr.4.
Domeniul principal de activitate conform CAEN este 1581 fabricarea pinii, fabricarea produselor proaspete de patiserie.
Aceasta clasa include:
fabricarea pinii i specialitilor de panificaie;
fabricarea produselor proaspete de patiserie, plcintelor, checurilor, tartelor etc
Aceasta clasa exclude:
fabricarea produselor din paste finoase

39
 Fig. 2.1. Fig. 2.2
BRUTRIA PATI FRESH. SRL

Brutria PATI FRESH. SRL i preuiete clienii i pune ntotdeauna calitatea produselor i respectul pentru oameni pe primul plan.
Calitatea, siguran alimentar, diversitatea sortimental, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor, seriozitatea serviciilor, modernitatea sunt
caracteristici eseniale de care brutria d dovad n fiecare zi..

40
Legend :

1- sal
2- casa scrii
3- brutrie / patiserie
4- central termic
5- magazie
6- hol
7- grup sanitar F
8- grup sanitar B
9- scri
10- cofetrie
11-laborator cofetrie
12- birouri

Fig. nr. 2.3. PLAN DE EVACUARE A BRUTRIEI Pati fres.srl

41
 SC Pati
Fresh. Srl dispune de
un personal format din
50 angajai dup cum
se observ i n
organigrama de mai
sus. Dintre care 10
dintre acetia sunt
brutari. Pe parcursul
zilei brutarii sunt n
numr de 7 indiferent
de tur, iar timpul
nopii lucreaz
permanent ali 32brutari. Aadar pe orice tur, brutria Viomag beneficiaz de:

ZIUA : 7 BRUTARI - 2 frmnttor

- 3 coctor
- 2 modelatori
NOAPTEA : 2 BRUTARI - 1 coctor modelator
- 1 frmnttor

1 BRUTAR LIBER

PATISERIE:

ZIUA : 4 FEMEI SIMIGIU - 1 frmnttoare

- 3 modelatoare
NOAPTEA : 2 FEMEI SIMIGIU - 1 coctoare modelatoare
- 1 frmnttoare
2 FEMEI SIMIGIU LIBERE

3.2. Oferta produselor

42
 Produsul este conceput cu un set de funcii, acionnd asupra consumatorului n dou
ipostaze: o dat ca produs fizic i nc o dat ca produs psihologic. Produsele societii se
mpart n trei mari categorii n :
1. Pine i produse de panificaie
2. Produse de patiserie
3. Produse de cofetrie

Brutria Viomag pune la dispoziia clienilor o gam variat de sortimente de

panificaie proaspat din cele mai bune ngrediente - fina alb de gru, fin special
(graham ), fin neagr .

Tab. 2.1. Produse de panificaie

PRODUSE DE PANIFICAIE PRE (RON)

Franzel alb 300 gr. 2,20
Franzel alb 300 gr. 2,00
Franzel feliat 450 gr. 2,30
Pine rneasc cu praf de cartofi 1000 gr. 3,00
Pine neagr 450 gr. 3,20
Pine graham 300 gr. 2,40

Secia de producie pine are n dotare dou linii de fabricaie continue, compuse din
malaxoare intensive cu funcionare automat, dospitoare, main de feliat i cuptoare pe gaz.
Franzel alb ofer organismului vitamine i minerale necesare bunei lui funcionri.
Pinea neagr, pe lng rezultatele benefice n lupta cu dereglrile de nutriie, are
efecte pozitive n afeciuni cardiovasculare, detoxifierea organismului, rol preventiv i de
ameliorare n cazul diabetului zaharat.
Pinea graham este recomandat bolnavilor de diabet i persoanelor cu dereglri de
nutriie. Alternat cu alte produse de panificaie proaspt (pine graham fr sare), acest tip de
pine integral este ideal. Nivelurile de fosfor, magneziu i mangan sunt mari. Are mai multe
vitamine B complex dect pinea alb i cea neagr i conine vitamina E. Grahamul, ce
conine fina de mal i boabe de gru adugate, are nivelurile majoritii nutrienilor mai
ridicate dect pinea neagr obinuit.

43
Fig. 2.4. Franzel alb Fig. 2.5. Pinea neagr Fig. 2.6. Pinea graham

Patiseria Viomag

Tab. 2.2. Produse de patisserie

PRODUSE DE PATISERIE PRE (RON)

Colcei 150 gr. 0,90
Japoneze 40 gr. /150 gr./ 200 gr 0,50 / 0,90 / 1,50
Bebelui 50 gr. 1,50
Dieta din pine graham 350 gr. 2,80
Covrigi braov 250 gr. 2,50
Colcei cunun 190 gr. 2,90
Pomene 800 gr. 5,00
Brnzoaice 500 gr. 2,50
Pine tav 600 gr. 2,00
Pine mpletit 550 gr. 2,50
Chifle 200 gr. 0,40

Secia patiserie este dotat cu: malaxoare intensive, robot pentru omogenizarea i
amestecarea ngredientelor, dospitoare cu atmosfer controlat (temperatura i umiditatea),
cuptor rotativ, cuptor pe gaz.

Fig. 2.7. Colcei Fig. 2.8. Brnzoaice Fig. 2.9. Japoneze Fig. 2.10. Chifle

44
 Cofetrie Viomag
Tab. 2.3. Produse de cofetrie

PRODUSE DE COFETRIE PRE (RON / BUC.)

Savarine 4,50
Eclere 8,00
Prjitur Bucureti 4,50
Nuferi 6,00
Choux a la creme 8,00
Negres 4,00
Tiramisu 9,00
Prjitur Alina 3,50
Tort ( mozaic, diplomat, tiramisu) 50,00 / kg.
Emilian 3,50
Palmieri 8,50
Chec 15,00
Mini chec 22,50
Cozonac 26,00 kg.
Covrigi franuzeti 3,50
Pateuri 22,00 kg.
Saleuri 12,00 kg.
Fursecuri 18,00 kg.

Fig. 2.11. Fig. 2.12. Fig. 2.13 Fig. 2.14.

Felie tort diplomat Fursecuri Cozonac Minipateuri cu vanilie

Fig. 2.15. Fig. 2.16. Fig. 2.17. Fig. 2.18.

Choux a la crme Negres Savarin Tiramisu

45
Tab. 2.4. Rcoritoare Buturi alcoolice

RCORITOARE / CAFEA PRE (RON) BUTURI ALCOOLICE PRE (RON)

Coca Cola 0,25 ml 3,50 Stella 0,5 l 4,00
Pepsi 0,25 ml 3,00 Stella N.A. 0,5 l 5,50
Evervest 0,25 ml 3,50 Becks 0,5 l 4,50
Nestea 0,25 ml 3,50 Becks green lemon 0,5 l 4,50
Lipton Ice Tea 0,25 ml 3,00 Bergenbier 0,5 l 3,00
Fanta 0,25 ml 3,50 Bergenbier N.A. 0,5 l 4,40
Sprite 0,25 ml 3,50 Corona 0,5 l 10,50
Seven Up 0,25 ml 3,00 Leffe blond 0,5 l 7,50
Mountain Dew 0,25 3,00 Leffe brun 0,5 l 7,50
ml
Fresh portocale 250 ml 8,50 Feteasc alb 700 ml 24,50
Fresh mixt 250 ml 8,50 Feteasc neagr 700 ml 24,50
Cappucino 100 ml 4,50 Pinot Noir 700 ml 24,50
Espresso deco mare 100 ml 7,50 Grasa de Cotnari 700 ml 20,50
Espresso deco mare 100 ml 3,00 Muscat Ottonel 700 ml 28,50
Espresso lung 100 ml 3,00 Baileys 50 ml 8,50
Espresso mare 100 ml 7,50 Cinzano 50 ml 4,00
Espresso mic 100 ml 3,00 Martini 50 ml 7,50
Ceai cald 0,50 ml 3,50 Metaxa 5 * 50 ml 7,50
Red Bull 250 ml 9,50 Metaxa 7 * 50 ml 10,50

Capacitatea de producie pine n medie n cadrul brutriei Pati Fresh este de :

ZI: 10 cuptoare X 192 buc. pine (400 gr.) = 1920 franzele albe
NOAPTE: 2 cuptoare X 192 buc. pine (400 gr.) = 484 968 franzele
albe
3 cuptoare X 192 buc. pine (350 gr.) = 484

3.3. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Tab. 2.5. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Cifr
Venituri Cheltuieli Numr
An bilan de afaceri Profit net / pierdere
(RON) (RON) angajai
(RON) net (RON)
2006 897.275,70 1.172.223,10 1.085.293,70 70.316,60 55

46
 2007 1.229.056,60 1.770.256,00 1.678.745,50 66.736,60 40

2008 1.435.863,70 2.021.182,90 1.955.352,00 58.145,80 55

2009 1.168.135,30 1.787.019,20 1.753.767,50 24.718,40 53

2010 2.676.219,60 3.309.465,20 3.206.469,10 76.417,70 53

2011 2.633.191,80 3.352.992,50 2.998.064,90 265.895,20 58

2012 2.511.745,00 3.375.515,00 3.098.816,00 230.693,00 35

2013 2.437.822,00 3.516.282,00 3.320.134,00 158.877,00 33

2014 2.504.462,00 4.068.617,00 4.015.095,00 41.997,00 50

Tab. 2.6. Indicatori financiari ai firmei SC Pati Fresh. Srl

Cas i Total
An Stocuri Creane Capital social
Conturi la capitaluri
bilan (RON) (RON) (RON)
bnci (RON) (RON)

2006 70.455,60 27.224,50 3.716,90 138.492,70 265,00

2007 26.815,10 20.083,90 1.796,60 153.523,90 1.050,00
2008 34.724,30 59.112,50 7.856,60 199.824,90 2.993,00
2009 79.907,10 49.037,00 105.624,80 202.451,50 2.993,00
2010 290.008,50 42.619,90 27.762,30 278.872,20 2.993,00
2011 57.806,40 30.284,70 24.784,90 468.344,70 2.993,00
2012 87.719,00 60.709,00 54.160,00 433.143,00 2.993,00
2013 85.183,00 13.352,00 42.030,00 361.326,00 2.993,00
2014 74.208,00 7.497,00 46.750,00 244.443,00 2.993,00

3.4. Promovarea, distribuia produselor i concurena firmei SC Pati

Fresh. Srl

47
 Obiectivele publicitare nu se confund cu un segment al clientelei comerciale
identificate ntr-un studiu de pia. Segmentul de pia caruia i se adreseaz produsele
ntreprinderii este ncadrat n media de vrst 20-80 ani.
Mijloacele de informare se aleg n funcie de caracteristicile pe care le are obiectivul
vizat precum densitatea apariiilor, selectivitatea, rapiditatea difuzrii, accesibilitatea.
Promovarea vnzrilor este realizat prin anumite tehnici, deoarece creativitatea de
stimularea vnzrilor ctre consumatorul final nu are limite. Firma pune accent pe tehnica de
promovare a vnzrilor orientate ctre clieni folosindu-se strategia push-up.
Publicitatea firmei se realizeaz prin distribuirea direct a unor informaii legate de
organizaie prin pot, dar i prin intermediul fluturailor distribuii n locuri publice.
Principalele tehnici de promovare a vnzrilor sunt: reducerile de pre pentru
produsele de panificaie achiziionate n regim en-gros de ctre comerciani, sau disscount-
urile la produsele de cofetrie pentru anumite mese festive.
Pentru distribuia pinii i a produselor de patiserie, SC Pati Fresh. Srl are n
dotare urmtoarele autovehicule:
2 Fiat Dublo
1 Fiat Cargo
1 Dacia Pickup

Brutria Pati Fresh. Srl rspunde prompt comenzilor primite de la clieni precum
cei din :
Zona CUG: - supermarchetul El-Roxi
- supermarchetul Albatros
- Agroalimentar

- Mary Lux
-Economic

Zona Nicolina: - Lady Dio

- Arcom
Zona Miroslava: - Nicam
- Tamaro
Zona Bucium: - Mariaky
- Algab

48
 Zona Mircea: - Aditrans
- Lidalex

Ct i clienilor din afara oraului precum magazinele situate pe :

TRASEU 1: Iai -Miroslava-Valea Ursului- Bogdneti- Voineti- Slobozia- Iai
TRASEU 2: Iai- Horpaz- Lunca Cetuii- Ciurea- Dumbrava- Mogoeti- Hadmbu-
Iai

Chiar dac, concurena n domeniul panificaiei n Iai e acerb: Regato,Velpitar,

Belvedere, Europa, Panifcom, Afer etc., brutria Pati Fresh. Srl dorete s-i mreasc
numrul clienilor si oferind n continuare produse de morrit i panificaie de cea mai
bun calitate, printr-un sistem eficient i profesional de producie i distribuie.

49
 CONCLUZII

Orice companie poate s fie privit ca o structur social, format dintr-un grup de
oameni care acioneaz mpreun pentru realizarea scopurilor companiei respective. Succesul
unei companii este condiionat de msura n care personalul acioneaz n acelasi sens pentru
atingerea scopurilor acesteia. Un factor esenial al influenrii unitii de aciune a angajatilor
l reprezint chiar cultura organizaional.
Ea a devenit un subiect foarte dezbtut n ultimii ani, fiind frecvent abordat att n
spaiul academic ct i n cel economic. Importana acesteia se relev mai ales prin impactul
pe care l are asupra rezultatelor unei companii. Astfel, neinnd cont dac vorbim de o
instituie public, de o societate comercial sau de o fundaie, cultura organizaional este
unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei companii.
O cultur organizaional care este orientat spre calitate reprezint o garanie a
supravieuirii i a dezvoltrii continue, indiferent dac firma supusa studiului activeaz pe o
pia cu concuren intens sau ntr-un mediu politic, social sau economic neprietenos sau
slab dezvoltat. Aceasta deoarece prin componentele culturii organizaionale, prin toate
trsturile sale, dicteaz normele de comportament ale angajailor, ghideaz modul cum
angajaii percep i i reprezint realitatea imediat urmtoare i modul cum este bine s
reacioneze la schimbrile de mediu.
Companiile au o tendin de a conduce numai pe termen scurt, fr a se proiecta n
perspectiv, punnd presiune enorm pe angajai i lund n considerare numai obinerea
profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot
avea loc foarte uor derapaje etice.

50
ntr-o organizaie cu un management autoritar, o cultur organizaional lipsit de valori i
principii morale, angajaii vor adopta la rndul lor un comportament imoral.
Existena unei culturi organizaionale presupune transmiterea i nvarea unui tip de
comportament care trebuie s devin o obinuin pentru angajai. Prin modul n care se
comport zilnic, managerii ncurajeaz angajaii s adopte un comportament identic n
relaiile cu ceilali. Dac organizaia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu
doar conducerea se va purta n acest mod, ci i angajaii lundu-i ca exemplu pe manageri.
Societatea Pati Fresh SRL este n mod clar o organizaie orientat spre respectarea
principiilor etice i a tuturor valorilor, promovnd o atitudine orientat n mod direct ctre
client. Misiunea ei este de a oferi produse de panificaie i morrit de cea mai bun calitate,
printr-un sistem foarte eficient i profesional de producie i distribuie.
Normele comportamentale care sunt insuflate de personal sunt executarea rapid a
dispoziiilor conducerii, respectarea ordinii, comportamentul etic i integritatea, asumarea
consecinelor pentru faptele svrite, ct i lucru n echip.
Personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, manifestnd fa de aceast
loialitate. Sursele de informaii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedine i
instructaje periodice cu salariaii, regulamentul ntreprinderii.
Pe de alt parte, se poate afirma faptul c Pati Fresh SRL se ncadreaz n categoria
culturii pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i prin perspective care ofer
motivarea pozitiv. Este o cultur de tipWord hard Play hard, specific bunurilor de larg
consum.
De asemenea, se poate concluziona faptul c societatea aparine tipului de cultur
raional - piaa, acolo unde principalele criterii de performan sunt eficiena i
productivitatea.
Ea este o societate colectivist, deoarece favorizeaz interdependena, loialitatea fa
de familie sau clan i o cultur feminin, deoarece pentru c accept diferite roluri sexelor,
subliniaz egalitatea sexelor. Pati Fresh SRL se ncadreaz n tipul organizaiilor caracterizate
de o distana redus fa de putere, o cultur de evitare a incertitudinii, fiind totodat o cultur
orientat pe termen mediu i lung.

51
 BIBLIOGRAFIE

1. Bartoli A., Comunication et organisation, Les Editions dorganisation, Paris, 1990.

2. Boboc Ion, Comportament organizaional i mangerial. Fundamente psihologice i

politologice, vol.2, Comportament mangerial, Editura Economic, Bucureti, 2003.

3. C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991.

4. Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W., Organizational Behavior, West

Publishing Company, 1992.

5. Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill,

London, 1997.

6. Hofstede G., Managementul structurii multiculturale, Editura Economic, Bucureti ,

1996.

7. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economic,

Bucureti, 1996.

8. Mathis R., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.

9. Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu

(coordonator de volum) , Management educaional pentru instituiile din
nvmnt, Bucureti, 2001.

10. Nica Panaite, Management-concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2005

11. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor

profesionale, Editura All, Bucureti, 2008.

52
12. Puiu Al., Management analize si studii comparative, editia a II-a, Editura
Independena Economic, Piteti, 2003.

13. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco,
1985.

14. Trompenaars F. adaptare, Lentreprise multiculturelle, Editura Laurent du Mesnil,

1994.

15. Zorlenan T., Cprrescu Ghe, Managementul organizaiilor, Editura Holding

Reporter, Bucureti, 1996.

53