Liderazgo en Tiempo de Incertid - Ram Charam

Nuevas reglas
para ejecutar las

tcticas correctas
Nuevas reglas
para ejecutar las
tcticas correctas
RAM CHARAN
Traduccin
Joaqun Ivn Torres Acosta

Licenciado en psicologa
UNAM
A YORK

A
O
Director editorial: Fernando Castellanos Rodrguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de produccin: Zoraida Reyes Gonzlez
LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2010, respecto a la primera edicin en espaol por:

McGRAW-HILL /INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 13: 978-607-15-0216-2
Traslated from the 1st English edition of

Leadership in the Era of Economic Uncertainty. The New Rules for Getting the Right
Things Done in Dicult Times
By: Ram Charan
Copyright MMIX by The McGraw-Hill Companies Inc. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-162616-3
1234567890 0876543219
Impreso en Mxico Printed in Mexico

Dedicado en cuerpo y alma a la unidad familiar
conformada por doce hermanos y primos que vivieron
bajo un mismo techo durante cincuenta aos y cuyos
sacricios personales hicieron posible mi educacin
formal.
C O NTE N ID O
PRLOGO
POR LARRY BOSSIDY
ix
INTRODUCCIN
CRISIS CORPORATIVA!
1
CAPTULO 1
EL RETO DEL MANAGEMENT EN
UN AMBIENTE TXICO
7
CAPTULO 2
EN EL TIMN:
Lo que los CEO, las unidades de negocio
y los gerentes deben hacer
27
CAPTULO 3
EN LAS LNEAS FRONTALES:
Ventas y marketing
47
CAPTULO 4
PRESTAR ATENCIN AL DINERO:
El Chief Financial Officer
61
vii
CONTENIDO
CAPTULO 5
CMO HACER QUE TODO FUNCIONE:
Operaciones
77
CAPTULO 6
REENFOCAR LA INNOVACIN:
Investigacin y desarrollo
85
CAPTULO 7
VINCULAR TODO:
La cadena de suministro
93
CAPTULO 8
APOYAR AL EQUIPO:
Funciones del staff
101
CAPTULO 9
LA VISTA DESDE LA CIMA
El consejo de directores
115
HACIA ADELANTE
127
NDICE
129
viii
P R LO G O
EL CICLN ECONMICO
SIGUE EMBRAVECIDO
y nadie sabe cundo cesar.
Si usted es como la mayora de la gente de negocios, seguramente nun-

ca haba experimentado tantos cambios e incertidumbre o enfrentado
semejante declive econmico. Ha visto cmo se desvanece Wall Street.
Se preguntar si ocurrir lo mismo con su compaa.
Algunos lo buscarn para que los fortalezca y gue. Ya sea que dirija
a un pequeo grupo de personas o toda una compaa, los siguientes
das, meses y aos lo pondrn a prueba. No permita que le atemorice
lo que se avecina. Por el contrario, debe preverlo y actuar rpidamente.
Puede usted ser el lder que confronte de inicio la brutal realidad, que
imagine lo que se debe hacer y se asegure de que suceda, quien encuen-
tre oportunidades en el caos y cuya seguridad resulte contagiosa?
ix
PRLOGO
Ram Charan, autor de este invaluable libro, ha aconsejado a impor-

tantes lderes durante treinta aos y ha enseado de manera extensa
en muchas de las mejores compaas del mundo. Ha sido testigo de
mltiples contracciones econmicas marcadas por la incertidumbre
nanciera. Ha observado cmo algunos gerentes navegaron magn-
camente en estos momentos desaantes y otros que fracasaron de
manera miserable.
La tarea no es para el dbil de corazn!
Ni siquiera es nicamente para el CEO o el CFO. Mientras que
estos lderes se encuentran justo en el centro de la accin durante un
ambiente de contraccin econmica, este libro sostiene que cada uno
de quienes componen los negocios tiene un rol importante qu ejecu-
tar. Ms all de slo armar este punto, Charan proporciona una gua
explcita para todas las reas de negocios y para las partes externas.
Le sorprender leer, por ejemplo, las importantes contribuciones
que la gente de negocios puede aportar a este escenario, de igual for-
ma que los consejos directivos. Tambin es crucial entender la manera
en que los esfuerzos de las mltiples funciones de negocios necesitan
estar alineadas y coordinadas para tener a todos remando juntos en un
mismo bote.
Finalmente, Charan seala que tanto la franqueza como la fre-
cuencia en la comunicacin son cruciales en estos tiempos de incer-
tidumbre.
Los lderes que sean realistas respecto de su entorno, pero lo su-
cientemente optimistas para responder a las dicultades, tendrn ms
probabilidades de alcanzar el xito.
x
PRLOGO
En esta etapa histrica, Liderazgo en tiempos de incertidumbre pue-

de ser un invaluable compaero para navegar en las turbulentas aguas
econmicas.
No hay mejor persona que Ram Charan para proporcionar un con-
sejo para lidiar con la incertidumbre y declive.
Leer Aprender Sobrevivir Prosperar.
Larry Bossidy
Antiguo presidente y CEO de
Honeywell International Inc.
xi
A G R A D E C IMIE N TO S
Este libro no se hubiese podido escribir sin la cercana supervisin de

habilidosos lderes que me permitieron acompaarlos en sus viajes
de desarrollo personal. Observ a Larry Bossidy, presidente y CEO de
Honeywell International, enfrentar repetidamente situaciones difciles
de negocios y salir airoso a pesar de todo, y segu aprendiendo de l
mientras escribamos juntos dos libros, Execution y Confronting Reali-
ty. En 1997, Jack Welch, antiguo CEO de General Electric Company,
me mostr cmo se mueve un lder con agilidad, velocidad y exibili-
dad para reformar el presupuesto de una compaa en cuestin de se-
manas cuando un contagio nanciero afect al mundo. Recientemente
he observado las acciones decisivas y audaces de Chad Holliday, CEO
de DuPont; Richard Noll, CEO de Hanesbrands; Azim Premji, presi-
dente de Wipro; Dave Calhoun, CEO de ACNielsen, y David Steiner,
CEO de Waste Management, Inc. Sus respuestas rpidas e intuitivas
a la crisis nanciera demostraron el valor que tienen la velocidad y la
resolucin en el marco de nuevos rumbos para sus compaas.
De igual forma, este libro no hubiera sido posible sin las magncas
contribuciones de Geri Willigan, Charlie Burck y Doug Sease. Cada
uno de estos hbiles periodistas me ayud a claricar mis ideas y tras-
ladarlas al papel. John Joyce, mi amigo de toda la vida, contribuy al
producto nal con su inigualable perspicacia.
xiii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco especialmente a Mary Glenn, mi editora en McGraw-

Hill Profesional, y a Phil Ruppel, presidente de McGraw-Hill Profe-
sional, por interesarse desde un principio en este libro y mantenerse
pendientes de los procesos editoriales. Ambos fueron competentemen-
te asistidos por Gaya Vinay, gerente de marketing y Kenya Henderson,
gerente de publicidad. Peter McCurdy, gerente de produccin en Mc-
Graw-Hill, convirti el manuscrito en el libro que ahora tiene usted en
sus manos en un tiempo rcord.
Mi ms profundo agradecimiento a mi siempre jubiloso y ecaz
equipo en Dallas: Cynthia Burr, Carol Davis y Karen Baker, quienes
nunca fallaron para mantenerme a m y a este proyecto por buen ca-
mino.
Finalmente, debo agradecer a aquellos que me guiaron en esta tra-
yectoria muchos aos atrs cuando trabajaba en la tienda de zapatos
de mi familia en India. A las personas de mi comunidad y a aquellos
cercanos que aprendieron la difcil manera de lidiar con las malas cose-
chas y los monzones que paraban nuestros humildes negocios durante
semanas. Su legado perdura an en la complejidad de los negocios
modernos y les estoy profundamente agradecido por mostrarme el
camino.
xiv
INTRO D UC C I N
CRISIS CORPORATIVA!
La primera seal de que la crisis se estaba expandiendo a nivel mun-

dial ms all del sector nanciero lleg para Chad Holliday mientras
visitaba a un cliente importante en Japn. El CEO de la compaa
japonesa, entre los mejores considerados de la industria, le comparti
a Holliday su preocupacin por la situacin econmica de su compa-
a: haba ordenado a sus ejecutivos conservar la liquidez en caso de
que la situacin crtica se expandiera.
Hablamos de una llamada de alerta!
Cuando Holliday arrib a Estados Unidos el lunes por la noche,
inmediatamente convoc a los seis principales lderes de su compaa
a una reunin a primera hora. Les hizo las siguientes preguntas: Qu
tan mal est la situacin? Qu tan mal puede estar?
Las respuestas fueron desalentadoras. Los problemas de la industria
nanciera estaban impregnando muchas vertientes en los negocios de
DuPont a nivel local y en el extranjero. Lo que pareca ser una cri-
sis slo en Wall Street tena el potencial de convertirse en una crisis
1
INTRODUCCIN
mundial a medida que Europa, Rusia y gran parte de Asia entraban en

pnico. El crdito estaba desapareciendo, lo que pona a las compaas
en duras batallas para nanciar sus operaciones.
La evidencia de qu tan serios eran los problemas surgi en distintos
lugares. Por lo general, Wilmington, donde Du Pont tiene sus ocinas
nancieras, es un hervidero de actividad legal debido a que muchas
compaas estn constituidas en el estado de Delaware y los juicios
corporativos se radican en el juzgado de esa ciudad. Las reservacio-
nes en el hotel propiedad de DuPont en Wilmington cayeron ms de
3% en 10 das en tanto los abogados representantes de las compaas
involucrados en los litigios cancelaban sus reservaciones toda vez que
sus clientes decidan resolver sus disputas de manera amigable y dejar
de pagar honorarios. Ms signicativa result la reduccin del ndi-
ce de produccin de muchas compaas. La compaa DuPont cubre
ms de 30% de los automviles en Estados Unidos, y generalmente
fabrica la pintura menos de 48 horas antes de aplicarla a los vehculos
nuevos. Para mantener este ritmo, las compaas del sector comparten
con DuPont sus calendarios de produccin. Repentinamente, no haba
ms calendarios de produccin. La industria no saba qu iba a produ-
cir frente al colapso de ventas.
Sin duda alguna, era momento de reaccionar.
DuPont ha estado por mucho tiempo en la vanguardia de la pla-
neacin de contingencias. Tiene un plan llamado Crisis Corporativa
que, al ser invocado, rene de inmediato a los gerentes de ms alto
rango de la empresa para valorar el origen de la crisis y poner en mar-
cha los procedimientos para controlar el desastre. El plan es puesto en
accin pocas veces. Se utiliz en los albores de los ataques del 11 de
2
CRISIS CORPORATIVA!
septiembre y en las repercusiones de los grandes huracanes. Holiday

debi juzgar si la creciente tormenta nanciera era lo sucientemente
severa como para justicar su implementacin o si declarar una crisis
podra atemorizar de manera innecesaria a los 60 000 empleados de la
compaa. Ante la evidencia de la profundidad de la crisis, decidi que
implementar el plan Crisis Corporativa era lo correcto.
De inmediato, el plan reuni a los 17 equipos de siempre cuando se
declara una crisis. Despus de cuatro das qued claro que la natura-
leza de la crisis era slo nanciera, y ocho equipos permanecieron en
reunin. stos determinaron lo que proceda para garantizar la viabi-
lidad de DuPont. Era momento de noticar a los equipos en todo el
mundo lo que estaba ocurriendo.
La comunicacin con los empleados se llev a cabo de distintas ma-
neras. Holliday coloc en una lista a los economistas en jefe y a las ca-
bezas del fondo de pensin, todos con gran reputacin en la compaa,
para explicarles en lenguaje no tcnico las races de la crisis y la manera
en que afectaba a la compaa. El gerente del fondo de pensiones se dio
tiempo para elaborar un instructivo donde aconsejaba a los empleados
sobre las opciones de inversin para los 18 mil millones de dlares
del fondo de jubilacin. En los 10 das de formulacin de planes para
enfrentar la crisis, cada empleado de DuPont tuvo una reunin cara a
cara con un gerente que le explic lo que la compaa necesitaba ha-
cer, y a cada uno de ellos se le pidi identicar tres cosas que pudiera
hacer inmediatamente para ayudar a conservar la liquidez y reducir los
costos. En los das subsecuentes, el programa de comunicaciones se
extendi, y la compaa realiz una encuesta para saber qu tanto los
empleados entendan la naturaleza de la crisis, determinar su reaccin
3
INTRODUCCIN
psicolgica se encontraban atemorizados o vigorizados y listos para

enfrentar la crisis? y saber si se encontraban haciendo lo que se ne-
cesitaba que hicieran.
En general, los empleados lo entendan. Ayud que las noticias rela-
taran exhaustivamente el desarrollo de la crisis nanciera. Las acciones
ayudaron a conservar la liquidez de manera rpida. Se restringieron los
viajes, las reuniones internas fueron canceladas y fueron eliminados, en
lo posible, los consultores y los contratistas.
No obstante, Holliday senta que la gente an no captaba la urgencia
con la que se necesitaba actuar.
Comentaba: pensando a posteriori, tal vez fuimos muy benevolen-
tes al darles la seguridad y conanza que podamos salir de esto. Les
dimos demasiada conanza y no respondieron tan rpido como la si-
tuacin demandaba.
Junto a su CEO y CFO, Holliday se dio tiempo para pasar una hora
y media con cada uno de los 14 principales lderes de la compaa. Les
pidi que explicaran lo que estaban haciendo para enfrentar la crisis.
Mostraron largas listas y pareca que estaban haciendo muchas cosas.
Pero el problema era qu tan rpido se concretaran.
Hablaban de cosas que se implementaran en enero o febrero, pero
necesitbamos que se realizaran en octubre, deca Holliday.
A pesar de que las medidas se pusieron en marcha de inmediato,
DuPont tena un equipo de tres altos ejecutivos que trataban de ela-
borar polticas de largo plazo que la compaa necesitaba tomar. Iba a
tomar tiempo darse cuenta qu plantas de produccin se cerraran para
siempre o se suspenderan de manera temporal para reducir costos.
Pero la forma ms rpida de ahorrar efectivo era reducir lo ms que se
4
CRISIS CORPORATIVA!
pudiera los 20 000 contratistas externos. En la mayora de los casos, un

contratista poda ser despedido noticndole una semana antes y sin
costos de indemnizacin. En la medida de lo posible, los empleados
cuyo rendimiento estuviera deteriorndose fueron cambiados a con-
tratos formales.
La reaccin inicial de DuPont ante la expansin de la crisis econ-
mica llev menos de seis semanas. Habr mucho ms por hacer, lo que
depender de cmo se comporten las tarifas globales los prximos dos
aos. Aun cuando la crisis termine y las cosas vuelvan a la normalidad,
Holliday predice que las tendencias inacionarias que precedieron a la
disolucin se rearmarn a s mismas. Pero DuPont estar listo si es
que eso ocurre.
Chad Holliday respondi al llamado de lder. Enfrent a la incer-
tidumbre y acept el cambio que se aproximaba. Ni el miedo ni la
incertidumbre lo paralizaron. Se hizo cargo, reuni a la gente y tom
acciones decisivas. Esto es lo que ahora deben hacer todos los lderes.
5
CA P TUL O 1
EL RETO DEL
MANAGEMENT EN UN
AMBIENTE TXICO
Los retos del management no pueden ser mayores que stos. No es

que slo su negocio o industria est en crisis: es el sistema econmico
mundial el que se encuentra daado. La crisis de liquidez que irrum-
pi en septiembre de 2008 con el colapso de las inversiones de algunos
bancos estadounidenses se expandi a los negocios y a los consumido-
res a una velocidad que dej a la gente tan sacudida como sucede con
quienes sufren un accidente automovilstico. En noviembre, prctica-
mente todos los pases desarrollados del mundo estaban en recesin
o sufran un decrecimiento desgarrador. Otros pases cuya economa
est en crecimiento tambin padecieron los efectos. Incluso el envidia-
ble 7% de crecimiento del PIB de India es bajo si se toman en cuenta
7
sus niveles anteriores de alrededor de 9%, dan la idea irrefutable de que

el mundo est conectado como nunca, a veces de manera impredeci-
ble.
En estas circunstancias, las proyecciones y estimaciones son me-
ras adivinanzas. En agosto de 2008, quin hubiese pronosticado que
Wall Street desaparecera tal como lo conocamos desde hace 50 aos?
Dado que estbamos acostumbrados a la fcil disponibilidad del capi-
tal, quin se iba a imaginar que el crdito se esfumara a escala mun-
dial? O ms all, quin poda predecir cunto capital estara disponible
para la expansin? Qu pases y mercados se contraern, y en qu
medida? Cunto durar la contraccin o se convertir en depresin?
La desinacin dejar la deacin, seguida de una inacin? No sabe-
mos en qu momento doblaremos la esquina, y no podemos vislumbrar
las condiciones que encontraremos. De lo que s podemos estar seguros
es que son tiempos de grandes cambios, y con los cambios vienen tanto
el peligro como las oportunidades.
El tsunami nanciero estuvo gestndose por mucho tiempo, lo cual
indica que las consecuencias se quedarn bastante tiempo. La dura-
cin depender de qu tan listos sean para reestructurar el sistema los
distintos actores mundiales que operan en los sectores gubernamental,
nanciero y de negocios. El crdito es la gasolina del motor nanciero,
pero ltimamente ha sido una cuestin de conanza. Hasta que todos
los involucrados tengan conanza de las intenciones y fortaleza de los
dems, slo habr estancamiento.
La paz econmica que vivi la generacin pasada se acab. Estamos
en una guerra por la sobrevivencia, caracterizada por el temor, la incer-
tidumbre y la duda. Como en toda batalla, las condiciones demandan
8
EL RETO DEL MANAGEMENT EN UN AMBIENTE TXICO
un tipo signicativo de liderazgo diferenciado del que es apropiado

en tiempos de paz. Los lderes deben estar preparados para realizar
cambios estratgicos, culturales, nancieros y operacionales muchos
de ellos drsticos de manera apresurada y con informacin que en el
mejor de los casos ser incompleta.
Cuando escriba este libro en diciembre de 2008, muchos de los l-
deres de negocios con los que hablaba se encontraban profundamente
preocupados o francamente espantados. Desconcertados los CEO y
los directores decan cosas como: la situacin va hacia un acantilado,
y nadie haba visto un torbellino como ste. Las predicciones ms
pesimistas hablaban de una catstrofe como la Gran Depresin. Al-
gunos decan que le llevara un ao a la economa global normalizarse;
otros armaban que tomara tres aos. De cualquier manera, tambin
encontr lderes que ya haban empezado a reformar sus negocios para
soportar lo que los tiempos difciles ofrecieran. En este momento estn
haciendo cambios para emerger en mejor forma que nunca, listos para
el crecimiento que al nal vendr. Algunos han aprovechado la oportu-
nidad para moverse ms rpido que sus colegas y atender a sus clientes
de diferentes maneras. stas son las compaas que estarn entre las
que cambiarn las reglas del juego en la siguiente expansin.
U NA PALABRA : LIQUIDEZ
Ante una crisis que es la ms profunda, extendida y sostenida que haya

usted experimentado, es necesario que adapte sus pensamientos ms
fundamentales sobre lo que sus negocios mostrarn y la forma en que
marcharn. El reto inmediato es actuar de manera expedita y decisiva
9
para prepararse para el peor escenario posible; a menos que ya tenga

planes y procedimientos para una eventual crisis que es ms difcil de
lo que se podra esperar, como lo hizo Chad Holliday de DuPont. La
gente tiende a sobreestimar cunto prosperar su compaa debido a
que eso es lo que quieren creer. Tal optimismo equivocado puede con-
ducir a la inactividad o indecisin, con consecuencias funestas. Si usted
se prepara de manera consciente para lo peor, es probable que se en-
cuentre con algo menos desagradable y pueda salir airoso cuando todo
haya pasado. Si no se prepara para lo peor, colocar en riesgo su carrera
y su compaa.
Su atencin debe cambiar de la declaracin de ingresos al balance
general. Proteger el ujo de efectivo es el reto ms importante que casi
todas las compaas enfrentan hoy en da, se den cuenta de ello o no.
Antes del impacto de la crisis, los indicadores de xito de su compaa
mostraban el incremento de ganancias por acciones y crecan sus in-
gresos pues adquira acciones en el mercado. Actualmente, la medida
ms crtica es la liquidez. Buscar el crecimiento de los ingresos le debe
permitir entender la repercusin del efectivo en todo lo que su compa-
a lleva a cabo. Denitivamente debe contar con la suciente liquidez
o con acceso creble a ella para capear el temporal. Adems, valindose
de la actual tecnologa de informacin, usted puede y debera conocer
la situacin de su liquidez todos los das.
La liquidez tiene tres fuentes internas: ganancias provenientes de las
operaciones, el capital circulante (inventarios y cuentas por cobrar) y
la venta de activos. Las tres deben buscarse vigorosamente. Cada venta
debe no ser evaluada en relacin con qu tan atractivo es el margen
sino cunto efectivo se amarrar en inventarios y cuentas por cobrar
10
y por cunto tiempo. Los proyectos que ya una vez fueron evaluados
sobre la base de la inversin que representan ahora deben ser juzgados
en trminos de cunto efectivo consumen y pueden generar as como
con qu rapidez lo harn.
Para entender por qu generar efectivo es tan importante, basta con
mirar los clculos de la industria del automvil estadounidense du-
rante la cada de 2008. No slo los consumidores ahora demandaban
autos de bajo consumo de gasolina en vez de vehculos todo terreno y
altamente rentables, sino que tambin eran vctimas de la crisis credi-
ticia. Las ventas de autos y camiones descendieron a pesar de que las
compaas trabajaban en el diseo de nuevos modelos que resultaran
atractivos para los consumidores. El revs fue tan rpido que General
Motors anunci que su efectivo disponible durara menos de un ao
si no se produca el rescate gubernamental. Ninguno de los tres mayo-
res fabricantes de automviles tena un margen confortable de liqui-
dez en la mano. Con psimas ventas, no generaban suciente efectivo,
mucho del cual estaba esencialmente representado por los inventarios.
No podan pedir prestadas cantidades sustanciales debido a su riesgo
de crdito, y para entonces ya haban vendido muchos de sus activos
prescindibles.
De manera paulatina, los problemas del sector se haban acumulado,
pero la falta de liquidez puede hacerlos ponerse de rodillas en menos
tiempo. Pongamos de ejemplo el caso de General Electric. Una com-
paa bsicamente slida con una clasicacin triple A era golpeada
como nunca por una volatilidad de dos semanas durante marzo de
2008 y de nueva cuenta en septiembre del mismo ao, lo que oblig al
CEO a obtener capital externo a tasas exorbitantes. La gerencia tuvo
11
que dejar de dirigir los negocios para desviar su atencin para manejar
aspectos de liquidez.
Dado que la falta de liquidez ser una amenaza letal permanente,
tendr que manejar su empresa de manera conservadora, bajando su
punto de equilibrio de efectivo lo ms pronto posible para enfrentar el
peor de los escenarios. Un punto de equilibrio calculado sobre la base
del efectivo le dir lo que debe hacer, ya sea descontinuar un producto,
cerrar una planta o eliminar un canal de distribucin, todo en aras de
sobrevivir a la peor situacin que se pueda imaginar.
No subestime lo grave que puede ser ese escenario. Por ejemplo,
cmo puede afectar el pago de su deuda la crisis ms severa que se
pueda imaginar? Podra colocarlo en riesgo de violar sus convenios de
prstamo? Hoy en da, mucha gente de negocios piensa que no enfren-
ta serios problemas porque no tiene que renanciar hasta mediados de
2010. Qu tal si esa lnea de crdito se agota? Asimismo, no olvide que
la cada de los precios de las acciones ha convertido muchos excedentes
en fondos de pensin en cargas que se deben nanciar. Es necesario
que incluya todas estas posibilidades en su ecuacin de efectivo.
Considere tambin que los malos tiempos pueden durar ms de lo
que piensa. El colapso de ventas en Estados Unidos en septiembre de
2008, llamada la inundacin de los cien aos, seal un cambio en
el comportamiento del consumidor. Debido a su expansin mundial,
anuncia un largo periodo en el que la demanda continuar en declive
o permanecer baja, es decir, en la que el cliente gastar poco, se pri-
var de hacerlo o postergar sus compras. Mantngase concentrado
en la liquidez y calcule su punto de equilibrio de efectivo por uno,
dos y quizs hasta tres aos. Una de las compaas que asesoro planea
12
una reduccin de 10% de su volumen de produccin y de 12% de sus

ingresos en 2009 y nuevamente en 2010. Los CEO y CFO piensan
en perspectiva sobre lo que signicar si las condiciones del crdito y
el mercado siguen empantanados en 2010, cuando la compaa deba
renanciar su deuda.
R EPLANTEAMIENTO DEL CRECIMIENTO
Despus de hacer toda su carrera con la idea ja de buscar crecimien-

to, los lderes de negocios deben ajustar su mentalidad. Algunos CEO
dicen a su personal que deben ir por cuotas de mercado contra com-
petidores cuyas condiciones pudieran estar resueltas. Se debe buscar
ese tipo de crecimiento slo si es rentable o eciente en trminos de
efectivo. Eciencia de efectivo signica que las ganancias en las cuotas
de mercado no consumen cantidades desproporcionadas de efectivo en
forma de ms inventario, mayor duracin de cuentas por cobrar o mayor
complejidad. La eciencia de efectivo de las nuevas cuotas de mercado
es sumamente importante. (Parece que esta realidad se perdi en las
tres grandes de Detroit. A pesar de que sus escasos recursos disminuan
mientras esperaban el rescate gubernamental, los ejecutivos de la indus-
tria hablaban de sus planes para recobrar las cuotas de mercado! Era
pura fantasa, y perseguir esa meta hubiera sido mortal. Por el contrario,
lo que necesitaban hacer de manera urgente era reducir sus cuotas de
mercado global, recortar lneas de productos, reducir la base de clientes
y tratar de ganar ms efectivo y participacin en segmentos lucrativos.)
Protegerse de una sbita cada de liquidez puede hacerse pensando
antes sobre lo impensable, como renunciar deliberadamente a incre-
13
mentos en los ingresos y en las cuotas de mercado. Como lo menciona

Rich Noll, CEO de Hanesbrands Inc., tienes que estar dispuesto a
dejar un poco de lo positivo en la mesa para protegerte de lo negativo.
Un CEO que conozco renunci a 8% de su volumen de produccin
cuando aument los precios, pero los nuevos precios se estancaron y
el resultado fue la seguridad de la mejora del ujo de efectivo. Fue un
movimiento riesgoso. Yo recomiendo que en estas circunstancias usted
slo aumente precios a los clientes menos productivos. Aun as, prep-
rese para alejarse de los clientes que sean un obstculo. Las compaas
de tarjetas de crdito han aumentado de manera agresiva su participa-
cin en los balances de crdito de los clientes.
La nueva realidad es que salvo sus adquisiciones, su compaa ser
ms pequea dentro de dos aos si la compara con lo que es ahora. Los
fondos limitados de las rmas de capital privado se han desprendido
de algunas de sus compaas por algo tan pequeo como un dlar! En
un ambiente de disminucin de demanda y riesgo de liquidez, muchas
compaas no tienen otra opcin que contraerse. Su punto de equili-
brio de efectivo le dir que debe reducir su personal y su capacidad.
Doloroso, pero debe enfrentar la realidad, ya que la sobrevivencia de-
pende de recortar costos y aumentar la liquidez. Puede usar esa necesi-
dad en su favor si es selectivo en los recortes que debe hacer. Es tiempo
de limitar su atencin y concentrarse en el ncleo de los negocios: no
se puede permitir perder ciertos activos invaluables. Elija los sectores
del mercado, incluso los clientes especiales que seguir atendiendo, los
productos que seguir fabricando y los proveedores a los que les seguir
comprando y elimine el resto. Contraerse le presentar oportunidades
para simplicar sus procesos y reducir las capas administrativas. Al -
14
nal, usted tendr menos clientes, menos productos, menos facilidades,

menos gente, menos proveedores, pero una compaa ms fuerte.
Usar la necesidad de reduccin de costos y liquidez para reformar y
reorientar los negocios lo coloca a la ofensiva. Convierte una mala si-
tuacin en una oportunidad para construir una compaa que resurgir
de la tormenta, mucho mejor, ms exible y mejor posicionada que la
competencia.
N UEVA INTENSIDAD DEL MANAGEMENT
Muchos lderes tendrn que implementar grandes cambios en la for-

ma en que manejan el da a da. Salir avante en un ambiente voltil
requiere ajustes frecuentes del nivel operativo de los negocios as como
ocasionales cambios disruptivos. Se requiere lo que yo llamo intensi-
dad del management: una inmersin profunda en los detalles operativos
de los negocios y del mundo exterior combinado con involucramiento
prctico y seguimiento. No es suciente sentarse en su ocina, leer re-
portes y dar rdenes. Necesita contar con una comprensin puntual de
lo que ocurre fuera de su compaa, con los clientes y en sus operacio-
nes. Las distintas partes del negocio deben estructurarse ntimamente
y estar conectadas con el mundo exterior. Los planes y los progresos
deben revisarse prcticamente a diario. La visin amplia, el largo plazo
y el pensamiento a nivel estratgico no pueden abandonarse, pero todo
lder debe estar involucrado, visible y en comunicacin permanente.
Debe guiarse por el siguiente principio: manos a la obra y mente lista.
Una parte importante en la intensidad del management es el enten-
dimiento cuidadoso de los cambios en un ambiente voltil que pueda
15
afectar su negocio. Usted necesita informacin detallada, actualizada,

sin ltros, obtenida con rapidez y conrmada. A eso le llamo inteli-
gencia bsica. El tipo ms importante de inteligencia bsica se relacio-
na con los clientes. Como ejemplo, tomemos la observacin de Wal-
Mart respecto de la primera vez que sus ventas de frmula para beb
coincidieron con periodos de dos pagos al mes, lo que les indicaba que
los clientes estaban bajo un estrs severo, es decir, que dependan de sus
cheques de pago. Eso es inteligencia bsica.
Debe tener un entendimiento puntual de las consecuencias de la cri-
sis, sobre cmo la falta de crdito y la amenaza de perder el empleo
modica la conducta del consumidor. De qu manera los clientes y los
proveedores se adaptan o fracasan cuando intentan adaptarse a la nueva
realidad? Cmo va cambiando su condicin nanciera y su competi-
tividad? Si, por ejemplo, su compaa fabrica computadoras personales,
quien por lo general compra su producto ser un ejecutivo en tecnologa,
pero los clientes nales sern los empleados en cuyo escritorio coloca-
rn la computadora. Si su cliente reduce el nmero de empleados, usted
debe estar preparado para un decremento de ventas de su compaa.
Salga al campo y observe, como hacen los lderes de minoristas que
visitan a los clientes de las tiendas a travs de diferentes vas, incluso
los mercados de agricultores, para observar cmo van cambiando sus
hbitos. En el ltimo de los casos, acompae a su propio personal que
est cerca de los clientes. Aunque debe dar por descontado su habitual
optimismo, los miembros de la fuerza de ventas son una fuente im-
portante de inteligencia bsica, en especial si son muy avezados en los
negocios y han cultivado relaciones con los gerentes de las fbricas y
los ejecutivos de marketing.
16
La necesidad de inteligencia bsica se extiende a sus proveedores y

compaeros. Debe averiguar de manera cuidadosa qu es lo que estn
haciendo, cmo se sienten y su punto de vista. Sern fuentes muy va-
liosas de informacin sobre disponibilidad de crdito y de los precios
de sus propias aportaciones y salud nanciera.
Internamente, la informacin detallada de actividades que afectan de
manera directa la liquidez y salud nanciera de la compaa: aspectos
como liquidez, inventarios y cuentas por cobrar deben ser monitorea-
dos todos los das. Los reportes peridicos no pueden ser considerados
como inteligencia bsica. Saber que el inventario de un producto au-
menta diariamente le permite actuar antes que consuma ms efectivo.
Toda esta informacin debe ser compartida, reunida y despus ana-
lizada para extraer los factores clave y patrones destacados. Puede que
observe ventas de ciertos productos con diferentes tendencias en distintas
zonas del pas, o puede que descubra que a un competidor le va mejor con
un producto que con otro. Cuando puede ver las tendencias que surgen,
puede actuar de manera inmediata, por ejemplo, modicando la publi-
cidad en diferentes regiones. Lo ms importante es que pueda ver el es-
cenario completo de manera que cuando alguno de sus mayores clientes
reduzca los pedidos a su compaa en 40%, no lo tome por sorpresa y est
preparado para aplicar contramedidas para proteger a su compaa. Uno
de los mayores proveedores de la industria del automvil de Estados Uni-
dos descubri que el pronstico que tena uno de sus clientes era com-
pletamente equivocado si lo comparaba con la informacin que su inteli-
gencia bsica haba reunido. El proveedor se ahorr un gran excedente de
inventario y gasto de efectivo por conar en su propia informacin.
17
Las conversaciones deben ser abiertas de manera que sepa lo que

piensan los dems y ellos sepan lo que est pasando en su rea. De esta
forma, sus esfuerzos estn coordinados y su compaa puede responder
ms rpido. Imagine la situacin que enfrentan usted y su compaa
como si se tratara de un juego de bsquetbol. Los jugadores toman de-
cisiones instantneas todo el tiempo de acuerdo a cmo se presenta el
juego, y pasan el baln a un compaero para que anote sin que les im-
porte quin se lleva el crdito. El bsquetbol es un juego de velocidad,
de apremio y exibilidad que demanda un alto nivel de sincronizacin.
En este entorno, cualquier falta de atencin, lentitud, precipitacin o
relajamiento afectar a la compaa debido a que la falta de liquidez la
colocar al borde del precipicio. Slo sincronizando a la gente en torno
a un equipo amplio usted puede obtener atencin, velocidad, apremio y
exibilidad para tomar decisiones y ejecutarlas ms rpido.
C ONTROL EN TIEMPO REAL
Muchas compaas operan con metas anuales y miden su progreso

en relacin con esas metas sobre bases trimestrales. En la situacin
actual, eso es demasiado tiempo para ver si la compaa va por buen
camino. Las condiciones han cambiado de manera tan rpida que una
meta anual puede ser inalcanzable slo una semana despus de haberse
planteado. Debe incrementar su frecuencia de control mediante la ja-
cin de metas trimestrales, mensuales o incluso semanales. Tiene que
revisar de nueva cuenta sus metas e indicadores de rendimiento, dirigir
su progreso hacia ellos y tomar acciones correctivas con ms frecuencia.
Por ejemplo, si ha monitoreado capacidad versus produccin actual de
18
manera trimestral, ahora deber hacerlo cada mes. Este nuevo enfoque
le brindar la agilidad necesaria para implementar modicaciones as
como para cambiar las condiciones vigentes.
La volatilidad reduce la esperanza de vida de un modelo de nego-
cio y su estrategia. El suyo puede caer en la obsolescencia ms pronto
de lo que se imagina. De hecho, su compaa tal vez deba cambiar su
estrategia ms de una vez antes de que las cosas retomen su curso nor-
mal. La exibilidad bien puede ser su estrategia, y conservar el efectivo
puede ser su meta hasta que el panorama se aclare. Mantenerse en co-
municacin cercana con su gente e indagar en los nmeros ms segui-
do le ayudar a encontrar seales de alerta con antelacin si es que su
estrategia, modelo de negocio, tcticas o ejecucin no estn funcionan-
do. No hay tiempo que perder en revisar estas posibilidades. Tiene que
permanecer en la cima de todo ello para vericar que sus planes a corto
plazo y sus metas se estn cumpliendo. El seguimiento tendr que ser
semanal cuando no diario. La urgencia llega cuando pregunta y ayuda a
las personas a superar los obstculos con que se pueden encontrar hoy,
no maana.
Los presupuestos tambin se deben comprimir a tiempo. En oca-
siones se establecen para todo un ao, usando lineamientos de proyec-
cin. Cualquier compaa que presupuesta de la manera convencional
es casi seguro que resultar perjudicada. Por ejemplo, en 2008, muchos
presupuestos de varias compaas se agotaron en el tercer trimestre. En
ese punto, las posibilidades de recuperar esas prdidas eran escasas, y
los presupuestos carecieron de sentido. A pesar de que se implemen-
taron procesos en torno a ellos. El tipo de exibilidad que necesita
requiere que todo su personal que tenga relacin con la elaboracin
19
del presupuesto, est disponible para reunirse en cuestin de das, re-

elaborarlo y revisarlo mensualmente. Reducir el nmero de partidas
simplicar el proceso.
La intensidad del management implica mirar el horizonte y la pe-
riferia incluso si se acta decididamente para asegurar que el negocio
sobreviva los siguientes seis meses. Utilice su inteligencia bsica para
detectar las fuerzas que estn cambiando el mundo durante la crisis as
como despus de que sta termine. Determinar cmo ser la situacin
ms adelante no ser fcil. Aun en condiciones ptimas el futuro es
confuso, pero una inexible concentracin en el futuro unido con un
enfoque pragmtico para preparar a la compaa para lo peor producir
altos benecios. Le permite tomar la ofensiva, detectar nuevos rayos
de luz. Por ejemplo, en noviembre de 2008, la industria del automvil
an se tambaleaba debido a la drstica cada de las ventas. En esas cir-
cunstancias, Ford, que saba que el precio de petrleo haba cado a 60
dlares por barril, introdujo un cambio en la produccin de camiones
para tomar ventaja de la demanda reciente, que haba sido confusa
cuando los precios del petrleo se encontraban por encima de 100 d-
lares (desde luego, esto no puede ser suciente para salvarla de las ad-
versidades venideras). De manera similar, detectar un giro permanente
en las preferencias de los compradores por productos ms baratos le
puede indicar que deje ir un segmento del mercado en vez de tratar de
mantenerlo en su totalidad y perder liquidez.
20
C ONSTRUIR UNA ORGANIZACIN SEGURA
sta ser una poca de fuertes decisiones. Incluso, deber decidir qu

personas permanecern (los verdaderos agentes de cambio) y cules se
irn, qu presupuestos se recortarn y en cunto, y qu plantas cerrarn
y cules sobrevivirn. Parte de su intensidad gerencial implica tomar
decisiones con rapidez. No siempre tendr tiempo para responder cada
pregunta y mirar las cosas desde todos los ngulos. Debe usar su inte-
ligencia bsica y tener las agallas para actuar. Adems, debe estar pre-
parado para dar marcha atrs a tiempo en decisiones que ya no tienen
sentido. Una compaa haba logrado consenso para llevar a cabo una
reconguracin general de su cadena de abastecimiento a principios
del verano de 2008, lo cual requera una gran inversin de capital por
los siguientes dos aos. Cuando las ventas cayeron sbitamente 10%
en un mes, el consejo directivo pidi a la gerencia que pospusiera el
proyecto. Estuvieron dispuestos a privarse del benecio y conservar sus
recursos de efectivo. Al mismo tiempo, se dieron cuenta que la nueva
conguracin de la cadena de abastecimiento sera diferente respecto
de la que haban planeado.
Sea tajante sobre el futuro. S, los pronsticos y las predicciones pa-
recen no tener sentido en el momento. De cualquier manera, en al-
gn punto habr una recuperacin, y necesita prepararse razonando
de la mejor manera acerca de sus mercados y sus competidores. En
esa perspectiva, debe determinar dnde invertir energa gerencial e in-
cluso algo de dinero en innovacin, adquisicin de estrategias, nuevos
clientes y productos, o nuevas vas de distribucin. Aqu es donde sus
esfuerzos de conservacin le permitirn tomar la iniciativa y dejar a sus
competidores detrs.
21
Medidas agresivas y acciones decisivas generan optimismo y seguri-

dad, suya y de los dems. Descubrir oportunidades y buscarlas agresi-
vamente inspirar a las personas y cambiar su estado psicolgico del
miedo al optimismo realista. Sus acciones, al igual que sus palabras,
alinearn las mentalidades, la energa corporal y los corazones de las
personas que lo rodean.
Su presencia al frente tambin es importante para motivar al perso-
nal y transformar su miedo en conanza. Aunque debe ser la presen-
cia correcta. Autenticidad la combinacin de una integridad sli-
da, honestidad intelectual, franqueza y la habilidad para confrontar la
realidad siempre ha sido importante, pero ahora es absolutamente
crucial. Debe inculcar valor y optimismo en los dems colocando la
realidad sobre la mesa y dirigiendo con decisin. Necesita mostrar un
camino que sea creble y concreto e involucrar a otros agentes de cam-
bio que tengan el valor de tomar decisiones difciles sin que implique
sacricios. Si dice medias verdades, malas noticias adornadas o fracasa
en el momento de entender la realidad del ambiente txico, el personal
no conar en usted. Peor an, desestimarn la urgencia.
S U TRABAJO AHORA
sta es la visin groso modo de la manera en que su compaa puede su-

perar los apuros impuestos por el tsunami econmico que ha arrasado al
mundo. Los ocho captulos siguientes abordan las acciones especcas
que cada rea funcional de los negocios puede implementar. Es obvio
que usted desear leer primero sobre su propia rea de responsabilidad,
pero, por favor, tmese el tiempo necesario para leer acerca de las de-
22
ms funciones. Nunca haba sido tan importante conocer las tensiones

y presiones que sufren nuestros colegas de la misma compaa. Mien-
tras ms conozca acerca de su situacin, ms preparado estar para
trabajar con ellos como equipo por el bien de toda la organizacin.
Como ya se mencion, es muy probable que su compaa emerja de
la batalla un poco ms pequea. Tendr menos clientes, vender menos
productos, tendr menos proveedores y gerentes. De cualquier forma,
todo este recorte, perfeccionamiento y concentracin tambin signica
que sus procesos sern ms simples y ecientes y que su compaa se
har ms fuerte. Ms importante todava: usted y su personal tendrn
el legado comn de haber resuelto exitosamente una terrible guerra y
haberse preparado para llevar a su compaa a otro nivel en un futuro
mucho mejor.
23
L OS SEIS RASGOS ESENCIALES DE LIDERAZGO

PARA TIEMPOS DIFCILES
Cules de las conductas y rasgos que caracterizan a un buen lder son

los ms importantes para manejar esta crisis? A continuacin expon-
go los que considero esenciales junto con su explicacin.
Honestidad y credibilidad. No es un reto fcil. Nadie puede estar seguro

acerca del ambiente comercial y su direccin. Cmo puede decirle al
personal lo que cree cuando no est seguro de que est en lo correcto?
No puede mentir o falsear: cualquiera puede poner a prueba sus ideas
si investiga en la red. La nica respuesta es honestidad intelectual y hu-
mildad. Su autoridad no emana de la omnisciencia sino de su capaci-
dad para facilitar el entendimiento y las soluciones. Pngase al mismo
nivel que las personas: comprtales cmo ve el mundo, reconozca los
lmites de su entendimiento y explore el punto de vista de ellas. Hacer-
lo as requiere de valor, pero unidos pueden explorar mejores opciones
de lo que se puede hacer a nivel individual.
Capacidad para inspirar. Siempre es importante, pero en estas circuns-

tancias es fundamental. Muchas personas estn ansiosas. El tsunami
lleg bruscamente, destruy sus preciados ahorros y puso en riesgo su
empleo, por lo cual no creen en lo que escuchan, ven o leen. Peor an:
no ven hacia dnde irn las cosas, y muchos se encierran en la desespe-
ranza. Qu puede usted hacer?
Empiece con su equipo, pues son sus integrantes quienes tienen que
inspirar al resto de la organizacin. Trabaje con ellos para fortalecer su
determinacin para atravesar con xito la tormenta. Despus, aydelos
24
a desarrollar de manera realista uno o dos escenarios optimistas sobre

lo que se avecina. Esto es crucial: necesitan una visin que encienda sus
sentidos, es decir, que genere creatividad e ideas. Inspire a su equipo
para que se concentre en las nuevas prioridades y haga usted lo mismo,
sin temor alguno. La inspiracin tambin proviene de tomar decisio-
nes que produce logros escalonados. Se trata de altos motivadores que
construyen xitos posteriores.
Conexin con la realidad en tiempo real. En este ambiente voltil e in-

cierto, la realidad es un objetivo difcil de asir. Debe actualizar la reali-
dad que se ha planteado, monitorear constantemente los cambios in-
minentes mediante el uso intensivo de la inteligencia bsica. Asegrese
que su equipo haga lo mismo. Ponga en la mesa toda la informacin
externa por muy mala que sea, y analcenla entre todos. Rena la infor-
macin de fuentes poco convencionales. No se cierre a una sola visin
de las cosas. Admita que el escenario cambiar a medida que rene
nueva informacin.
Realismo atemperado con optimismo. El pesimismo puro no es ms

realista que el optimismo ms desenfrenado. Mientras que el primer
punto de una evaluacin realista es aceptar y entender la magnitud de
un problema, el hecho es que pocos problemas son irresolubles. Dirija
a su personal hacia una visin de lo que es posible, y motvelo para que
escoja las acciones que cristalicen esa visin. sta es la parte artstica
del liderazgo: introducir esa pizca de optimismo que aprovecha las re-
servas psicolgicas para lidiar con las malas noticias y transformar el
miedo en accin.
25
Dirigir con intensidad. Su participacin activa es esencial en estos

tiempos. Debe indagar en los detalles con ms frecuencia que nunca.
Slo a travs de un involucramiento profundo del personal usted pue-
de adquirir inteligencia bsica, compartir y analizarla con su equipo, y
actuar con la velocidad que requiere un ambiente voltil.
Fundamentalmente, su personal necesita que est presente con ellos
en la trinchera. Su comprensin de la realidad es intil si no puede
transmitirla al resto de la gente y hacer que acte en consecuencia, y no
lo lograr con memorandos y comunicados. Debe interactuar: escuchar
y explicar, responder preguntas, sostener conversaciones trascendentes,
una y otra vez. Su personal no se motivar por discursos conmovedores
sino por ver que directamente coloca la realidad en la mesa y cuenta
con un plan para ponerlo en marcha decididamente como equipo.
Audacia para construir el futuro. Enfrentar la necesidad de conservar la

liquidez y sobrevivir en el corto plazo puede generarle presin para en-
gaar el futuro. Resista a esa presin. Se requiere imaginacin y est-
mago para establecer apuestas estratgicas sin garanta de recompensa
cuando hay tan poco dinero disponible y tanta incertidumbre. An as
esas apuestas son muy necesarias: de qu le ayudar si cojea hasta la
lnea nal y no encuentra nada ah?
26
CA P TUL O 2
EN EL TIMN:
Lo que los CEO, las unidades
de negocio y los gerentes
deben hacer
Est listo para esto?

Los retos de dirigir una compaa los siguientes aos inevitable-
mente recaern en los hombros del jefe ejecutivo y, en el caso de com-
paas ms grandes, en la unidad de negocios y los gerentes nacionales.
Aunque este captulo est dirigido a los CEO le concierne a esos tres
lderes mencionados.
La confusin econmica actual ya ha puesto a prueba a los CEO de
la industria nanciera. Algunos han emergido como verdaderos lde-
res. Por ejemplo, no fue casualidad que la Reserva General recurriera
a la rma JPMorgan Chase para adquirir Bear Stearns y Washington
Mutual cuando ambas rmas colapsaron. Jamie Dimon, CEO de
27
Morgan, ha demostrado un magnco liderazgo, pues reconoci mu-

cho antes que los dems los problemas que se estaban presentando y
gui hbilmente a JPMorgan Chase lejos de los prstamos riesgosos
y los derivados que les quitaban los bancos rivales aanzndola para
que creciera rpidamente. John Thain, CEO de Merril Lynch, no tuvo
tiempo de realizar la misma magia en la severamente daada compaa
que hered cuando fue contratado para hacerse cargo. Por el contrario,
es ampliamente reconocido por haberse percatado de la rapidez con que
la industria nanciera mundial se deterioraba y actuar antes que sus
rivales para vender Merril al Banco de Amrica por 29 dlares cada
accin cuando tres das despus estaban a 2.90 dlares. John ahora tra-
baja como presidente de banca mundial, seguridad y manejo de activos
en BofA.
Estos lderes estuvieron dispuestos a mirar hacia adelante, antici-
par lo que vena y moverse rpida y decisivamente para adecuarse a la
nueva situacin actual. Muchos no han pasado la prueba, y otros tan-
tos fracasarn en el futuro. La lista resulta asombrosa: Richard Fuld,
de Lehman Brothers; James Cayne, de Bear Stearns; Daniel Mudd,
de Fannie Mae; Richard Syron, de Freddie Mac; Martin Sullivan, de
AIG; Ken Thompson, de Wachovia; Alan Fishman, de Washington
Mutual, y Fred Goodwin, de Royal Bank de Escocia. Como el tsunami
se movi de Wall Street a Main Street, llev a una larga la de compa-
as a la bancarrota, encabezada por minoristas como Circuit City.
Algunos lderes son ms capaces para recibir el reto que otros. Mark
Garret, CEO de Borealis Group, una manufacturera de plstico es-
tablecida en Viena, Austria, comenz a alertar a su personal sobre un
gran declive en la actividad econmica seis meses antes de que suce-
28
EN EL TIMN
diera. Su conocimiento del futuro le permiti a la compaa proteger

los principales proyectos en una industria que requiere grandes inver-
siones en bienes de capital y concentrarse en aquello que era necesario.
Sin embargo, la verdad es que los CEO, las unidades de negocios y los
gerentes nacionales que se manejaron exitosamente durante el prolon-
gado periodo de bonanza puede que no estuvieran listos para los retos
que estn enfrentando ahora. La mentalidad habitual de un CEO en
tiempos de bonanza tiende a ser agresiva, optimista y orientada hacia
el crecimiento de ganancias e ingresos. Cuando las cosas marchan bien,
los CEO suelen convertirse en arrogantes sabelotodo.
Algunos dejan que su optimismo los lleve a tomar riesgos conside-
rables en el apalancamiento, deudas y nanciamiento fuera de balance.
Otros encuentran fascinante ser la autoridad reconocida de la empresa.
Pasan mucho tiempo en la vida pblica donde pronuncian discursos,
testican ante el Congreso y dan entrevistas para los medios a la vez
que delegan en los subalternos el trabajo de manejar sus compaas.
En tiempos de bonanza, estas cuestiones no son tan relevantes. En
tiempos difciles, puede ser fatal. El da slo tiene 24 horas. Los lderes
deben replantearse sus prioridades para organizar el tiempo. Quienes
solan ser vigorosos pueden vivir ahora abrumados por los sucesos y sin
capacidad para responder correcta y adecuadamente. En los peores ca-
sos pueden caer en el mutismo o la depresin y paralizar a su empresa
cuando ms se requiere accin, liderazgo agresivo y decisiones audaces.
James Cayne, antiguo CEO de Bear Stearns, se encontraba abrumado
en el verano de 2007 por la tarea de manejar los activos txicos de su
compaa. Fue una poca de no ver la luz al nal del tnel, dijo a
la revista Fortune. No es que no supiera qu hacer. No poda tomar
29
una decisin en un sentido o en otro ya que no poda saber qu iba a

suceder.
Es importante que los CEO reexionen cmo estn respondiendo
a la crisis. Ms que nunca, deben estar alertas y saber con certeza dn-
de est su corazn y su mente. Tienen los arrestos y las condiciones
psicolgicas para dirigir y llevar a cabo lo necesario para superar esta
tormenta? Saben qu reas fortalecer? Tienen el valor para establecer
fuertes directrices?
La gran dimensin del reto que enfrentan los CEO en esta poca
de extraordinaria incertidumbre y volatilidad es que todos los estn
buscando no slo para asegurar su posicin sino tambin para obtener
orientacin. La pregunta que queda es simple pero escalofriante: Lo
vamos a lograr? A lo que le sigue una pregunta sencilla: Qu tengo
que hacer? El CEO debe proveer certeza y gua para todo el personal
de la compaa.
Cuando pensamos en el trabajo que realiza el CEO, nos ayuda di-
vidirlo en dos esferas: liderazgo y operatividad. El primero se reere a
inspirar y motivar al personal a ir ms all de sus miedos y plantear un
futuro creble que aguarda tras la tormenta. La operatividad implica
la esencia diaria de hacer negocios exitosamente en un muy difcil e
impredecible entorno.
L A NECESIDAD DE GUIAR
El CEO se encuentra en una situacin nica. El sobresalto realmente

termina en su ocina. As como el capitn de un barco es responsable
al nal de todo lo que ocurre a bordo de la nave, el CEO es el ltimo
30
EN EL TIMN
responsable de todo lo que ocurre en la compaa durante su gestin.

La prueba nal de los verdaderos lderes es dejar las reas y las compa-
as en mejores condiciones que cuando arribaron. Tal prueba es de por
s difcil de superar en tiempos de bonanza. En tiempos difciles slo
los mejores lderes pueden alcanzar esa meta. Sern quienes cambien la
arquitectura de sus compaas, quienes innoven y quienes encuentren y
aprovechen las nuevas oportunidades creadas por la confusin econ-
mica para transformar el panorama de los negocios.
Para asumir esas grandes responsabilidades hay muchas cosas que
un CEO puede y debe hacer.
R ECONOCER LA REALIDAD
Se trata de la tarea ms importante que enfrenta y es extremadamente

difcil en este entorno. Muchas personas responden negndose a en-
frentar la incertidumbre y la desesperanza. Algunos se muestran mie-
dosos. En efecto, hay miedo al miedo mismo, del tipo que Franklin D.
Roosevelt calic como el terror indescriptible, irracional, injusti-
cado que paraliza los esfuerzos necesarios para convertir el retroceso
en avance. Especialmente en esta situacin, el miedo es mortal. Es-
conderse bajo el escritorio y chuparse el dedo le garantizar el fracaso.
Mirar en perspectiva para recordar cmo solan ser las cosas no sirve de
nada y lo distraer de los desafos que se avecinan. Hacerse ilusiones es
tan peligroso como la negacin. Es comn decir: esto acabar pronto,
y volveremos a la normalidad. No se lo crea. A pesar de que no sabe-
mos cmo lucir el mundo, de lo que s podemos estar seguros es que
no ser como antes. No hay duda que usted y su compaa cambiarn
31
dentro de dos aos. Si no lo cree, est condenando a su compaa a las

cenizas.
C AMBIE LA PSICOLOGA DE SU COMPAA
Esta tarea requiere que camine por una lnea muy delgada sin resbalar
para un lado o el otro. En un lado, tendr que convencer a los emplea-
dos que la compaa tiene que luchar contra una seria crisis que re-
quiere acciones urgentes, algunas dolorosas, sobre todo la reduccin de
personal. Pero mientras presenta la inocultable verdad sobre la situa-
cin econmica, tambin debe presentar un plan convincente y creble
para demostrar que los problemas que la compaa enfrenta se pueden
resolver y que es posible emerger de los tiempos turbulentos en mejo-
res condiciones. Aunque los empleados son el principal objetivo de su
discurso, los inversionistas tambin lo escucharn. Necesitan certeza y
explicaciones sobre la manera en que la compaa enfrenta los retos
y se reestructura para el futuro.
No tiene meses para formular su visin. Formar comisiones no es
una opcin. Necesita reunir a las personas ms importantes, escuchar
sus mejores ideas sobre los temas que enfrenta la compaa, y desarro-
llar una solucin que no se dirija slo a la crisis del momento, sino que
establezca una ruta para que la compaa supere los tiempos difciles.
Esa ruta puede de hecho debe ser exible para acomodarse a la
posibilidad de que surjan eventos imprevistos, pero bajo ninguna cir-
cunstancia puede permanecer sin propsito alguno. Est de ms decir
32
EN EL TIMN
que los nuevos planes deben contar con el respaldo de los directores.
Para obtener tal respaldo, tambin debe cambiar la psicologa de ellos.
S EA AUDAZ
Como muchos CEO, es probable que haya guiado a su compaa me-

diante muy pequeos cambios graduales durante los aos de bonanza.
Ahora no hay tiempo para esas pequeas correcciones de rumbo. Sus
acciones tienen que ser audaces, sin indecisiones, si es que va a trans-
mitir seguridad. Tambin debe ser transparente, es decir, explicar cmo
lleg a esa decisin, por qu cree que es la mejor y cmo sus acciones
llevarn a la compaa hacia su visin de lo que se necesita. Realice
movimientos ofensivos, no slo defensivos, como recortar profunda-
mente costos en respuesta a bajos ingresos. Toda crisis econmica sos-
tenida genera oportunidades para aquellos que estn listos para tomar-
las. Puede ser que necesite actuar instantneamente si, por ejemplo, un
competidor tropieza. Aprpiese de esa cuota de mercado si considera
que es provechosa y conveniente en relacin con la liquidez. Si el tras-
pi es lo sucientemente grave, compre las acciones de su competidor
si cree que sern productivas en el futuro. Waste Management, Inc.,
negocia cerca de un milln de toneladas de papel con China. Antes de
los Juegos Olmpicos venda a 200 dlares la tonelada. Poco despus
de ellos, como la economa mundial comenz sbitamente a descen-
der, el precio del papel se desplom a 20 dlares. David Steiner, CEO
de Waste Management, vio la gran sobrecapacidad de produccin de
papel de China como una oportunidad para integrar verticalmente las
operaciones de Waste Managemet. Steiner deca esto dara a las f-
33
bricas de papel posibilidades de sobrevivir y nos dara oportunidad de

integrar nuestras operaciones ah. Creo que el gran reto de 2009 es
revisar las oportunidades.
Tambin debe estar permanentemente alerta ante la sbita dispo-
nibilidad de talento. Los mejores y los ms brillantes siempre estn
en movimiento, y usted tiene una gran oportunidad para atraerlos si
ellos pueden apreciar que su empresa cuenta con un plan para salir de
la crisis ms fortalecida as como un plan para su crecimiento personal.
Finalmente, una de las acciones ms audaces puede ser seguir la ruta:
permanecer comprometido con un plan que ya est en curso. Proba-
blemente su compaa tena muchas iniciativas en movimiento antes
que la crisis comenzara. Algunas de esas iniciativas puede que sean
de utilidad limitada, o no encajen con la nueva visin o estrategia. De
cualquier forma, al nal algunas sern sumamente valiosas en el largo
plazo, como un nuevo producto o proceso que, de ser exitoso, le dar
un mejor margen o le permitir atraer un nuevo tipo de clientela. Con-
tine invirtiendo en esas iniciativas, porque representan una inversin,
no un costo.
R EDISTRIBUYA SU TIEMPO
Debe convertirse en un ejecutivo ms prctico. Requerir de una inau-

dita comprensin de la realidad no slo a nivel general sino tambin en
lo concreto. Usted est a cargo de las operaciones bsicas de la compa-
a y ahora se tendr que concentrar en ese rol con una intensidad que
seguramente no tena antes. Lo importante es que incremente su ope-
34
EN EL TIMN
ratividad. Desde luego que usted no puede hacer todo y tomar todas
las decisiones durante esta etapa tan pesada. Debe asegurarse de contar
con subordinados de conanza quienes, dentro de los parmetros en
que puedan tomar decisiones, estn capacitados para hacerlo rpida y
hbilmente. Pero debe interactuar con esos subordinados de manera
ms frecuente, para que no existan equvocos en la ejecucin de los
planes que je la empresa.
La intensidad con la que debe conducirse le requerir mayor tiem-
po en la ocina y menos tiempo fuera de la compaa. Si ha sido una
gura pblica en la comunidad, tendr que disminuir ese estatus en
los prximos dos aos. Las ceremonias y los eventos pblicos debern
reducirse al mnimo. El tiempo que pasa fuera de la ocina puede ser
mejor aprovechado dedicndolo a los clientes y proveedores, incluyen-
do tanto las fuentes de materia prima como de dinero.
Cada decisin que toma debe apuntar no slo a resolver los pro-
blemas inmediatos sino tambin a determinar el curso futuro de la
compaa. stas son las cosas ms importantes que puede hacer como
ejecutivo prctico.
P ROTEJA EL NCLEO
En todo negocio hay una serie de activos invaluables, entre ellos, cier-
tos clientes; personas que saben de tecnologa, de operatividad o de
logstica; y en muchas compaas una identidad de marca que es slida
y establecida. Usted debe identicar los elementos que representan el
ncleo de su compaa y protegerlos de la prdida o el dao durante la
35
crisis. Pregntese: qu es lo que no podemos permitirnos perder? La

respuesta es el ncleo. Busque maneras para perfeccionar o fortalecer
el ncleo y deshgase de lo dems.
VUELVA A EVALUAR A SU EQUIPO PRINCIPAL
Ms que nunca, su equipo principal es crucial para el xito de la com-

paa. Cada alto directivo debe tener la capacidad y la mentalidad para
enfrentar condiciones adversas y mantenerse optimista y concentrado
en el futuro. Su trabajo es evaluar a su equipo principal con una nueva
mirada y bajo una luz diferente. Tienen las capacidades y la mentali-
dad para dirigir bajo las circunstancias actuales? No se puede dar el lujo
de mantener a quienes se muestran indecisos, que se aslan y aquellos
que se estancan en el anlisis. Este tipo de personas le quitan energa
a la compaa. Todos los dems saben quines son estas personas y no
vern mal un cambio.
Son tiempos que exigen una extraordinaria cooperacin horizontal
entre quienes son brillantes y ambiciosos. La cuestin es que en algu-
nas organizaciones, los altos ejecutivos viven en competencia mutua.
En pocas difciles compiten por recursos escondiendo informacin
para quedar mejor posicionados mientras culpan sutilmente a sus co-
legas. Discutir en las reuniones puede degenerar en ataques personales.
Los nimos se pueden exaltar. En su papel de lder, usted debe reprimir
las disputas y la competencia interna, y formar un equipo que pueda
llevar adelante la tarea.
36
EN EL TIMN
En las compaas funcionalmente organizadas el modus operandi en-

tre los lderes es hacer lo mejor por la compaa desde el punto de vis-
ta de sus funciones individuales. Esta situacin demanda que superen
sus intereses menores. Las decisiones de los negocios deben balancear
e integrar funciones para conocer las nuevas prioridades de efectivo,
costos, mrgenes y ganancias. Una manera de resolver conictos entre
directores ambiciosos es hacer que realicen ejercicios que les muestren
de qu manera sus funciones podran servir mejor a las necesidades de
la compaa en situaciones nancieras distintas y con diferentes nece-
sidades de ujo de efectivo. Por ejemplo, si las deterioradas condiciones
econmicas generales y la demanda de los productos de su compaa
bajan, qu decisiones debe revisar el equipo y qu cambiar en la asig-
nacin de recursos? Si el objetivo del ejercicio es claro y se entienden
adecuadamente las condiciones externas, promover las habilidades
necesarias para tomar las decisiones correctas y eliminar, de alguna
manera, el conicto interno.
S EA TRANSPARENTE
Usted tiene dos responsabilidades principales que se basan en la comu-

nicacin: ujo de informacin y motivacin. Lo que necesita entender
respecto de la comunicacin es que el mensaje, ya sea informativo o
motivacional, pocas veces es escuchado la primera vez. Es muy nece-
sario repetirlo para asegurarse de que todo el mundo lo entendi. El
mensaje debe ser congruente para todas las personas.
37
Usted necesita informacin, sin ltros y en tiempo real, para dirigir la

compaa con rapidez en condiciones cambiantes y estresantes. Tendr
que establecer mecanismos para comunicarse con los altos ejecutivos
de manera ms frecuente e intensa. Si la compaa no cuenta todava
con tales mecanismos, establezca una red interna y disee pginas a las
que slo puedan acceder los altos directivos. Toda la informacin que
tenga un impacto signicativo en la compaa, ya sea de origen interno
o externo, debe aparecer lo ms pronto posible en esas pginas y adver-
tir al personal que hay nueva informacin disponible.
Las fuentes ms relevantes de informacin sern las ventas y marke-
ting y sus lderes de cadenas de proveedores. Una persona debe quedar a
cargo de rastrear en las pginas de la red interna las ventas ms recientes
del rea as como los cambiantes precios de inversiones crticas, como
la materia prima. No se puede permitir esperar por la informacin de la
red interna. Organice una conferencia diaria de media hora para ve-
ricarla con la gente de ventas y de marketing. Puede ser de utilidad
tener una persona diferente en cada conferencia para mantener la inte-
ligencia funcional de lo que observan en el mercado. El hecho de que el
CEO est interesado en lo que ellos perciben tambin funciona como
un reforzador moral ecaz para el personal de ventas en la atmsfera
hostil que enfrentan todos los das.
Puede ser que antes las reuniones de equipo se organizaran men-
sualmente. Eso debe cambiar. Ahora deben ser reuniones semanales
como mnimo para intercambiar informacin, puntos de vista
e ideas. Hacer que el personal se rena en tiempos difciles es en s
mismo vigorizante siempre y cuando mantenga la discusin animada
y enfocada a cmo resolver los problemas, y no en qu tan difciles
38
EN EL TIMN
parecen. Ms que nunca ahora es importante asegurarse de que su -

losofa comunicativa uya por ambos lados. Debe escuchar de manera
adecuada, evaluar la mentalidad del interlocutor y no slo buscar infor-
macin. De esta manera podr estar seguro de que no est ante alguien
desmoralizado o abrumado.
S EA VISIBLE
Motivar a toda la compaa es otro tipo de reto de comunicacin. Ne-

cesita unicar a todos en torno a la meta de prepararse para lo peor y
mirar hacia el xito en el largo plazo. Puede inspirarlos haciendo algo
tan simple como hacerse presente entre los equipos, motivarlos con
una sonrisa o un saludo o destacando un logro reciente. Obviamente,
esta actitud implica que salga de la ocina y camine por los pasillos y
visite las fbricas. Nuevamente, la comunicacin por ambos lados es
esencial. Necesita escuchar a su personal en todos los niveles para des-
cubrir qu piensa, qu le preocupa y qu ideas innovadoras tiene para
hacer mejor las cosas. Escuche especialmente la inteligencia bsica ya
que puede no apreciarla enteramente.
Ponga especial atencin en las personas que interactan con los
clientes, socios o proveedores. Ellas se encuentran en la frontera y no
slo tendr reexiones importantes sino tambin sern inuidas por la
mentalidad de la gente con la que trata con frecuencia. Necesita que
estn animados y optimistas para enviar a los clientes y proveedores
el mensaje de que su compaa est concentrada en el futuro y en pos
del xito.
39
C ONOZCA LOS DATOS ACTUALES
Es crucial que tenga un panorama rme y en tiempo real de la posicin

nanciera de la compaa. El ujo del efectivo debe ser rastreado cada
da; el inventario, mrgenes y las cuentas por cobrar deben ser actuali-
zados todas las semanas, y sometidos a un anlisis integral que revele
los patrones evolutivos de cambio. El panel de indicadores que des-
cribe la informacin debe ser tan simple, dedigno y revelador como
pueda y debe ponerse a disposicin de cada ejecutivo que la necesite.
El presupuesto debe revisarse, tal vez mensualmente, para asegurarse
que los recursos se asignan rpida y adecuadamente. Establecer en este
momento un mecanismo para revisar el presupuesto con ms frecuen-
cia para ajustar los recursos y hacerlo con rapidez le redituar grandes
dividendos en el futuro ya que le dar ms exibilidad. Aun los presu-
puestos complejos pueden ser ajustados en menos de cinco das cuando
se rene a la gente adecuada.
A DMINISTRE EL EFECTIVO
Administrar el efectivo es distinto a administrar benecios contables

o ingresos. Signica que con toda seguridad usted se ver obligado a
ceder algunos clientes o productos. En el momento que est recortan-
do sus ingresos, las metas tienen que cambiar. Ya sea que elimine un
cliente, un producto o una va de distribucin, sus ingresos totales se
reducirn y probablemente sus ganancias tambin. El intercambio es
que al suprimir ciertos clientes o productos elimina cierta compleji-
dad de sus operaciones y puede manejar mejor las cuentas por cobrar,
40
EN EL TIMN
inventarios y calendarios de produccin, los cuales pueden ser genera-

dores de liquidez. sta puede encontrarse en subcontrataciones, en los
trminos contractuales con proveedores, hasta en las reducciones de
su infraestructura administrativa y la combinacin de funciones. De
cualquier manera, sea cuidadoso cuando piense en conservar efectivo.
Grandes despidos de personal pueden parecer sensatos como forma de
reducir costos, pero si elimina empleados veteranos o sindicalizados,
los costos por indemnizacin pueden ser una gran fuga de liquidez. Es
ms, en algunos casos tiene ms sentido contratar externamente, como
lo hizo DuPont.
R EDUZCA EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE EFECTIVO

DE LA COMPAA
Cuando haya determinado las acciones que debe ejecutar, piense que
tal vez est creando obstculos potenciales para renanciar o reducir su
razn de deuda. En consecuencia, decida cul es el punto de equilibrio
de efectivo. No puede haber vacas sagradas. Para establecer el tono se
empieza desde arriba. Podra considerar combinar algunos ttulos y
funciones, reducir estratos y remover administradores indecisos. Si su
compaa es muy descentralizada, debe plantearse una metodologa
para apalancar su escala a travs de las unidades descentralizadas ya
que las unidades pequeas pueden no ser tan competitivas. Recon-
sidere si necesita estar centralizado, subcontratado o descentralizado.
Antes lo pudo haber hecho en aras de la ecacia. Ahora lo debe hacer
por la liquidez.
41
Debe determinar su punto de equilibrio ms bajo, reconocer que

ser ms bajo si renuncia a algunos clientes y productos que usaba en
el pasado para llenar la capacidad de produccin a pesar de que no re-
presentaban ningn benecio contable. Esto representa su mayor reto
al principio. Muchas compaas acumulan excedentes en tiempos de
bonanza, ya sea de productos de lnea, personal o costos. Una crisis es
momento para limpiar el desvn y reducir el peso de la compaa.
Un plan de reduccin es un asunto difcil de fraguar. No es suciente
llegar con una meta arbitraria de recorte de personal o de reduccin
general y gastos administrativos. Por el contrario, su plan debe ree-
jar una reexin cuidadosa de necesidades relacionadas que tomen en
cuenta qu productos de lnea, clientes y empleados se deben conservar
para sostener la visin de la compaa a largo plazo en este contexto
posterior a la confusin. Un plan comprensible y bien articulado que
los empleados y los inversionistas puedan entender fcilmente le ayu-
dar a proyectar la seguridad necesaria para mantener la moral alta.
Reducir el personal puede ser una de las ms rpidas y ecaces ma-
neras de recortar costos, pero se debe hacer de manera inteligente y
con mucho cuidado, con la mira puesta en los costos de efectivo de
las indemnizaciones por retiro. Ponga el ejemplo empezando por la
cima y lleve a cabo una revisin concentrada en distintas funciones y
elimine estratos. El objetivo es reducir costos antes de que los ingresos
disminuyan y ponerse delante de la curva. El tiempo y la velocidad
importan mucho.
42
EN EL TIMN
P AGUE A SUS CLIENTES Y PROVEEDORES BASE
Una parte importante de su exhaustivo plan es determinar qu clientes

va a mantener. Aun durante una crisis, no vale la pena conservar a to-
dos los clientes. Ser fcil eliminar a los poco rentables, pero es mucho
ms difcil decidir que un cliente importante no rinde los mrgenes
sucientes o no redita liquidez. Los clientes pueden demandar efecti-
vo cuando, por ejemplo, le exigen que usted se haga cargo de una parte
del inventario. Puede que decida que la liquidez es ms importante que
una ganancia.
El peligro ms grande es que uno de sus clientes importantes est
en bancarrota. Tanto usted como el CFO deben conseguir ujos cons-
tantes de inteligencia bsica sobre los clientes de sus clientes. Si alguno
parece que est en problemas mayores, debe colocar esa compaa al
inicio de la lista de proveedores a los que pagar. Si su cliente tiene in-
ventario que no se puede vender, puede negociar y comprarlo de nueva
cuenta para venderlo en otro lado.
A pesar de que vigilar a los clientes dbiles es importante, no se pue-
de permitir ignorar a los mejores. Los tiempos estresantes representan
una oportunidad para charlar con su contraparte de esas compaas y
plantear formas para consolidar la relacin. Ms que nunca debe tomar
la iniciativa y ser proactivo con sus mejores clientes.
43
Azim Premji, presidente del centro principal de software de Wipro,

deca que los clientes estn en la idea de decirte, ven y dime dnde
puedes ayudarme y hazme una propuesta de dnde compartirs algo
de riesgo. Es un gran riesgo. Requiere inversin, mucho compromiso
de los altos mandos, mayor entendimiento de las necesidades de los
clientes y una fuerte relacin.
S EPA CUNDO CAMBIAR SU ESTRATEGIA
En su papel de CEO usted decide la estrategia, pero debe contar con

la aprobacin de la directiva. Lo primero que debe realizar es asegurar la
viabilidad de la estrategia en un panorama cambiante. Mucha gente
est ansiosa de cambiar de estrategia cuando no se requiere hacerlo,
pero puede haber un momento en que los efectos del lento crecimiento
permanente cambian la frmula de enriquecimiento y demandan un
cambio. Usted es quien debe reconocer esas condiciones y formular
la respuesta adecuada, esto es, decidir qu componentes de la cartera
son vulnerables al declive y anticiparse cuando su valor de mercado
empiece a atroarse. Pero tambin debe estar alerta y prever por dnde
pueden aparecer oportunidades. Debe conocer el pulso del ambiente
externo, buscar informacin de otras personas sobre lo que sucede en
l y desarrollar un punto de vista al respecto, siempre con la intencin
de emerger ms fortalecido despus de la crisis.
44
EN EL TIMN
E STABLEZCA FECHAS LMITES MS CORTAS
Muchas compaas han operado con metas anuales y han medido su

progreso en funcin de ellas basndose en cortes trimestrales. En este
ambiente no hay lugar para una pauta tan lenta. Las condiciones cam-
bian tan rpido que un objetivo anual puede resultar inalcanzable a una
o dos semanas de haber sido jado. Usted va a tener que trabajar con
un horizonte de tiempo ms corto, y demostrar exibilidad y agilidad
para establecer metas trimestrales, o mensuales. O hasta semanales.
Aun cuando establezca esas metas, preprese para hacer correcciones
sobre la marcha a medida que cambien las circunstancias.
Esto va a signicar un gran cambio para el personal. Requerir de
esfuerzo de su parte para asegurarse de que entiende la necesidad
de acortar las fechas lmite y que no se desoriente o desanime por los
cambios rpidos. Considere que cuando una meta cambie, repercutir
en otras metas relacionadas. Por ejemplo, si sus ventas previstas bajan
10% durante el ao, piense en las diversas razones vinculadas con ellas.
A medida que las ventas bajan necesita mantener esas razones si es
posible, reducirlas si puede y permitirles que crezcan slo cuando est
plenamente justicado. Debe asegurarse de que todos entienden esas
interrelaciones y que estn preparados para ajustarse a ellas.
45
CA P TUL O 3
EN LAS LNEAS FRONTALES:

Ventas y marketing
La transformacin que ha sufrido el entorno econmico ser ms do-

loroso para los ejecutivos de marketing y de ventas, no slo porque la
crisis mundial afect su habitual perspectiva optimista y les cambi
completamente el plan de juego. Los vendedores viven para conseguir
objetivos. Es indudable que sufrirn si no ven la manera de repetir o
mejorar sus logros de los aos anteriores.
Durante muchos aos los sta de ventas y de marketing han inten-
tado captar tantos clientes como les sea posible as como cerrar ventas
al por mayor, con frecuencia sin preocuparse mucho por pensar si una
venta es rentable, si crea valor econmico o si se trata de un buen clien-
te. La competencia era fuerte, en especial cuando un nuevo competidor
47
extranjero con precios bajos apareca en escena, pero las buenas rela-
ciones con los clientes y la rme oferta de reducir los precios podan
concretar una venta. Los costos crecieron lentamente y se recuperaron
gracias a las ganancias en productividad, los controles de costos y los
rendimientos de las cadenas de suministro en lugar de los precios altos.
El objetivo era mantener feliz a todos los clientes. En tal ambiente
de expansin econmica, el tamao de los departamentos de ventas
y marketing creci, igual que el rango de los gerentes de ventas y de
marketing.
Esos das felices se han ido, quiz por mucho tiempo.
Ajustarse a la nueva realidad implica recortes de arriba hacia abajo.
Los recortes iniciales sern tristes, pero si se realizan de un golpe y
afecta a quienes no muestran la actitud ni aptitud requeridas ante el
nuevo panorama, las ventas del departamento podrn crecer mediante
la consolidacin de las regiones y las cuentas. Los vendedores que que-
den tendrn la actitud adecuada: un mpetu agresivo para enfrentar el
reto. A continuacin encontrar lo que debe hacer como lder de mar-
keting y ventas para ayudar a la compaa a sobrevivir y prosperar.
E VALE SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lo primero que hay que hacer es evaluar a fondo la estructura organi-

zacional de ventas y marketing, as como el propsito, objetivos y los
indicadores de desempeo (Key Performance Indicators, KPI, por sus
siglas en ingls) de dicha estructura. En la mayora habr cambios en
los tres. Necesita reorganizar, quiz combinar funciones o regiones
o tal vez organizarse por segmentos de clientes en vez de hacerlo por
48
EN LAS LNEAS FRONTALES
regiones? La meta es no slo reducir costos sino, ms importante, con-

seguir que los vendedores se concentren en lo que necesitan hacer para
el cliente y contra la competencia. Aproveche esta oportunidad para
reorientar la fuerza de ventas hacia el futuro, ms all de este momento.
Adems, debe determinar el nuevo criterio para medir el desempeo
de los gerentes de ventas en diferentes niveles y determinar cules son
las habilidades de ventas ms importantes en este momento y qu ven-
dedores las tienen o muestran la aptitud para adquirirlas.
La capacitacin ser muy importante para la nueva organizacin de
ventas ya que incide en la actitud y en el enfoque. La capacitacin debe
ser constante, en pequeas dosis y regular, para preparar la actitud de
la fuerza de ventas y descubrir sus obstculos. Tambin funciona el
trabajo en parejas para solucionar los problemas.
El papel de los vendedores en el pasado se reduca a recoger pedidos,
no a vender soluciones. El nuevo enfoque debe construir un puente de
informacin dentro de mltiples reas de la tienda del cliente, es decir,
debe imaginar sus preocupaciones y crear soluciones para l. En esen-
cia, su fuerza de ventas debe idear una forma de colaborar en el xito
de sus clientes en estos tiempos difciles de manera que conformen una
relacin ganar-ganar.
FORME AGENTES SECRETOS
Todo vendedor sabe cmo llenar un reporte de ventas, pero esas habili-
dades rudimentarias no son sucientes. Los vendedores deben conver-
tirse en los ojos y odos de la compaa, proporcionndole inteligencia
bsica oportuna que conforme una importante base de decisiones acer-
49
ca de las tcticas y estrategias de la compaa. La calidad y particula-

ridad de la informacin afecta profundamente la capacidad de aqulla
para sobrevivir y prosperar. Como lder del esfuerzo de ventas, debe
convertir a su personal en hbiles agentes secretos que proporcionen
informacin peridica que ayude a la toma de decisiones importantes.
Sus vendedores necesitan adquirir mayor capacidad de anlisis. En
realidad saben ms sobre su cliente que cualquier miembro de la com-
paa, pero ahora deben saber an ms. Deben estar preparados para
evaluar emocionalmente cada uno a la luz de su rentabilidad actual y
futura. Deben ser capaces de decirle cmo se toman las decisiones en
el negocio de su cliente, qu mentalidad tiene ste demasiado opti-
mista, muy pesimista, consciente de la situacin econmica actual y
de qu manera esa mentalidad se maniesta en las decisiones sobre
sus pronsticos de volumen de ventas, lnea de productos, publicidad,
promocin y precios. Un competidor que no pueda subir o en el futuro
no subir los precios, que elimina los productos no rentables o analiza
y deja que algunos clientes disfruten una temporal ventaja de mercado,
a nal de cuentas se debilitar. El juego no se trata de ganar o perder
en la primera entrada.
Una de sus ms duras tareas es desarrollar la capacidad analtica de
sus vendedores a travs de la capacitacin. Primero deben comprender
que las soluciones habituales en un clima competitivo difcil mejoras
productivas y recorte de costos sern inadecuadas frente a un len-
to crecimiento sostenido. Deben entender la diversidad de seales del
50
lenguaje de los negocios ingresos, mrgenes, costos de capital, y, lo

ms importante, el efectivo de manera que puedan aplicar ese len-
guaje y relacionarlo con la informacin que recolecten de los clientes.
Los vendedores deben ser capaces de ayudar a la compaa a respon-
der las preguntas ms apremiantes: Es un cliente viable? Y de ah se
derivan las dems: Qu presin nanciera o competitiva hay detrs?
Se encuentra apalancado? Cmo es su liquidez? Necesitaremos en-
trega contra reembolso? Si se trata de un cliente importante y est
presionado nancieramente, tal vez su compaa pueda ayudar.
Los vendedores deben saber cules son las fuentes de los ingresos
del cliente y sacar partido para incrementarlas, y buscar formas para
contribuir a ese crecimiento a largo plazo. Cules son las tendencias
en la industria del cliente, y de qu manera su compaa puede mejorar
su posicin en la industria? En condiciones normales las ventas se con-
centran en reducir los costos del cliente. Ahora se debe concentrar en
ayudar al cliente a mejorar su cuota de mercado, mrgenes e incluso su
satisfaccin. Los vendedores deben ser buenos lderes y colaboradores
con el negocio del cliente, y con sus propias compaas, usando sus co-
nocimientos sobre negocios para que los clientes y su propia compaa
logren el xito. Contactar a la gente adecuada en el negocio del cliente
es fundamental. Si usted es un proveedor de embalaje y por lo general
habla slo con la gente de ese departamento, es momento de ir ms
all. Busque la manera de hablar con la gente de marca y la de marke-
ting para obtener ideas adicionales sobre lo que necesitan los clientes.
51
AYUDE A DETERMINAR QU CLIENTES ELIMINAR
La decisin concerniente a qu clientes mantener y cules dejar ir debe

hacerse en colaboracin con el CEO y el CFO. Sin embargo, los ven-
dedores, en especial aquellos que se adaptan bien a su nuevo rol de
agentes secretos, podrn hacer aportaciones importantes para confor-
mar la visin de la compaa sobre cada cliente.
Los vendedores tienen una aversin natural a dejar ir clientes, pues su
mantra es ms clientes y ms ingresos. En estas condiciones, la fuerza
de ventas tiene que llegar a un acuerdo con su propia psicologa. En
vez de embelesarse con pensamientos ilusorios, sus miembros deben de-
sarrollar su propio criterio sobre qu esperar de cada cliente en trminos
de aumentar o disminuir los pedidos, su capacidad de pagar en tiempo
y forma y la probabilidad de que superen la crisis en mejores o peores
condiciones. Tambin pueden brindar informacin importante sobre la
buena disposicin y capacidad de los clientes para llegar a nuevos arre-
glos que puedan beneciar a ambas partes. Un cliente debilitado que de-
see trabajar de manera comprometida con su compaa para resolver sus
propios problemas se puede convertir en uno de sus clientes ms fuertes
una vez que las condiciones regresen a algo parecido a la normalidad. Si
su fuerza de ventas carece de una perspectiva profunda de las empresas
de sus clientes, puede que decida precipitadamente dejar uno de ellos.
Cuando un cliente debe irse, el vendedor tiene que trabajar con esa
compaa para ayudar a hacer ms fcil esa transicin. No puede lle-
varse a cabo de manera abrupta. El cliente necesita un aviso y cierto
tiempo para realizar la transicin a un nuevo proveedor. Recuerde que
estos clientes tienen sus procesos, inventarios y personas que se vern
52
afectados. Adems de ser un gesto de amabilidad, la ayuda que brinde

le puede redituar en el futuro. La persona con la que trate hoy puede
ser un alto ejecutivo de otro cliente el da de maana y recordar que
usted no lo dej botado.
C ONOZCA EL COSTO DE SUS CLIENTES
Para juzgar qu clientes mantener y cules dejar ir, debe tener un en-
tendimiento detallado de cmo afecta cada uno a su negocio y a las
reas de su cadena de valor. Un cliente aparentemente bueno que hace
cambios frecuentes y le exige alterar sus procesos de produccin o re-
quiere fuentes inusuales o materias primas costosas puede que no valga
la pena debido a la desorganizacin y a los costos extra que genera.
Esas demandas pueden ser un gran dolor de cabeza para su personal
de produccin o de compras. Los materiales o componentes que son
exclusivos de ese cliente pueden amarrar demasiado su efectivo en el
inventario. Un gran cliente que paga con retraso puede ser aceptable
cuando el negocio est en auge y usted obtiene muchos ingresos y su
cuota de mercado crece. Cuando la capacidad de un cliente para pagar
se vuelve nociva o su solvencia crediticia es escasa, no querr ser el l-
timo que quede en la lnea.
A SEGRESE DE TENER PARTICIPACIN

EN LAS DECISIONES DEL PRODUCTO
Las ventas y el marketing tienen un papel importante en la reevaluacin

de las lneas de producto y los canales de distribucin para determinar
53
cules impulsar y modernizar y cules cortar. sta es parte de las fun-

ciones de inteligencia de la fuerza de ventas. El poder de la observacin
directa es muy grande. En vez de depender de la opinin de sus clien-
tes, su personal debe inltrarse en el campo para observar la conducta
de los clientes de su cliente, esto es, tratar de encontrar oportunidades
especcas para nuevos segmentos y nuevos productos. No dependa de
los datos que se publican, porque en una crisis muy severa las publica-
ciones estn desfasadas. Las observaciones en el campo le redituarn
mucha informacin intuitiva y matizada ms rpida que la publicada.
G ENERE MEJORES PROPUESTAS DE VALOR
La informacin que sus vendedores renen acerca de sus clientes puede

usarse para desarrollar las mejores propuestas de valor. La informacin
debe ser compartida con otras reas, entre ellas la legal, produccin e
investigacin y desarrollo, que deben participar activamente en darle for-
ma a esas propuestas de valor. Para conocer un riguroso anlisis y una
metodologa completa para elaborar tales proposiciones de valor, revise
mi libro What the Customer Want You to Know: How Everybody Needs to
Think Dierently about Sales. Basta con decir que una propuesta de valor
mejorada puede extenderse de algo tan simple como hacer el proceso
de contrato ms eciente hasta redisear un producto a conveniencia
de los intereses del cliente en condiciones modicadas. Por lo general,
los consumidores viven de sus pagos peridicos, y muchos tienen me-
nos efectivo para gastar que antes. Para proporcionarles una mejor pro-
puesta de valor, usted debe redisear su empaque de manera que puedan
comprar dos artculos juntos en vez de media docena. Una relacin ms
54
cercana entre su compaa y sus clientes puede ser una parte crucial de
su estrategia para salir de la crisis ms fuerte que nunca.
E STABLEZCA Y RECOMPENSE METAS DE VENTA REALISTAS
Ante las nuevas condiciones, ya no resulta apropiado que los vendedo-

res traten de alcanzar metas establecidas el trimestre o el ao pasado.
Al contrario, las metas deben establecerse mensualmente, tal vez divi-
didas en cuartos que permitan replantearlas de acuerdo con las condi-
ciones y la manera en que su compaa evoluciona mientras maneja el
efectivo y reduce su base de clientes y productos de lnea. Sea cuidado-
so al establecer metas modestas; se pueden convertir en profecas que
se autocumplen. Mejor, desarrolle las metas apropiadas y lleve a cabo
prcticas de ejecucin que le permita a su personal alcanzarlas o exce-
derlas. Una compaa ha creado nuevos incentivos para los vendedores
pues estn autorizados a cobrar a los clientes y recaudar el efectivo que
se le debe a la compaa. Adems de incrementar el ujo de efectivo,
les permite a los vendedores cobrar ms. El punto es ser exible. Pagar-
le a su personal por alcanzar metas cortas y alcanzables, no por exceder
o no cumplir con las ventas del ao pasado.
N O SACRIFIQUE LA MARCA
La identidad de marca es extremadamente valiosa para su compaa pues

es su distintivo a largo plazo. Aunque existe una clara tendencia entre los
consumidores a moverse de productos de marca a marcas privadas, la
marca se mantendr como un importante activo. Debe asegurarse de que
55
la experiencia que tiene el cliente con su producto cumple con la prome-

sa de la marca. No ceda a la tentacin de sacricar la identidad abara-
tando el producto. El personal de marketing debe esforzarse de manera
constante para asegurarse de que el consumidor comprende la promesa
de la marca; adems, se debe basar en la inteligencia bsica de lo que el
cliente est experimentando. Si hay un cambio en la mezcla de demanda
y un alto directivo est tentado a tomar decisiones que a su juicio pueden
daar la marca, como reducir la calidad del empaque, usted debe tener
el valor suciente para argumentar otras alternativas. Construir la repu-
tacin de una marca lleva mucho tiempo. No puede permitirse ese lujo.
O BJETIVOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN
Debido a que es muy probable que el presupuesto de publicidad y pro-

mocin sea recortado, debe enfocarse en los segmentos y productos
correctos. Las dos preguntas clave son dnde poner el dinero de la
publicidad y en qu productos o servicios ofrecer grandes descuentos.
Asimismo, debe desarrollar argumentos convincentes que expongan
las causas por las cuales se debe mantener o incluso incrementar el
gasto en ciertas reas: aquellas que ayudarn en momentos crticos a la
administracin del efectivo de su compaa o construir un segmento de
mercado que ser crucial para cuando emerja de los tiempos magros.
Considere mtodos publicitarios mejor pensados, incluyendo foca-
lizarse en regiones o territorios sobre la base de cmo inciden en ellas
las fuerzas econmicas. Por ejemplo, algunas reas, como Michigan
y Ohio, han sido daadas por la cada de los ndices manufactureros
mientras que otras Florida y Arizona son buenos ejemplos sufren
56
debido al colapso de los precios de los bienes inmuebles. A medida que

la crisis contina, qu otros modelos regionales se podrn desarrollar?
Entender las diferentes reacciones de los consumidores en esas reas
le permitir ajustar los esfuerzos de la publicidad y las promociones
como corresponde. Aun cuando los recursos de publicidad y promocin
pueden ser recortados, usted puede conservar la misma o hasta mejor
presencia de mercado ya que indudablemente sus competidores tam-
bin reducirn sus recursos para atender estas reas. La combinacin de
medios televisin, prensa e internet es importante, y usted necesita
reevaluar constantemente esa combinacin para tratar de encontrar la
frmula que le d la mejor respuesta para obtener costos ms bajos.
A JUSTE EQUITATIVAMENTE LOS PRECIOS
Cuando convierte al efectivo en el conductor dominante de sus nego-

cios, los precios cobran una mayor relevancia. A principios de 2008,
cuando los precios de todos los productos suban, muchas compaas
intentaron posicionarse por delante de la curva y ajustar sus precios de
acuerdo con ello. Pero los precios se desplomaron en el segundo se-
mestre de ese ao, por lo cual esas compaas tuvieron que reconsiderar
sus estrategias de precios a la luz de la nueva realidad de demanda en
picada. Ese tipo de volatilidad debe ser enfrentado con mecanismos
de precios extremadamente exibles. Su cliente y los clientes de su
cliente tratarn de averiguar si sus precios reejan los bajos costos de
sus insumos, pero no es as de simple. La reduccin de su volumen
puede signicar que sus diversos costos estn ahora distribuidos en
menos volumen y el ujo de efectivo de las operaciones va a ser ms
57
bajo a menos que pueda incrementar sus precios y mantenerlos en un

nivel elevado. Usted y sus clientes necesitan encontrar una situacin
ganar-ganar. Un proveedor redise su presentacin para dar un pre-
cio ms alto porque el nuevo diseo permita a Wal-Mart vender ms
de ese producto y generar ms circulacin en sus tiendas. No hace falta
decir que tendr que invertir tiempo y esfuerzo mental para concebir
el precio adecuado para la volatilidad extrema que es la caracterstica
del entorno actual.
R ECORTE COSTOS SABIAMENTE
Con reducciones de personal y el directivo principal presionando para

recortar costos, ser importante que usted y su equipo de ventas deter-
minen maneras de lograr costos ecientes para acercarse a sus clien-
tes. Lo ms que pueda hacer a travs del telfono y la computadora
le signicar un mayor ahorro pues eliminar viajes innecesarios. No
obstante, no deje que la tentacin de ahorrar dinero lo convenza de que
el contacto cara a cara no es importante. Es en ese tipo de contactos
donde se rene la informacin ms valiosa, y en estas circunstancias
reunir informacin es especialmente importante. Valo como una in-
versin, ms que como un gasto. Incluso puede hacer ms productiva
la tarea de los vendedores.
E NLACE A LOS VENDEDORES CON OPERACIONES Y R&D
Si an no est comprometido con un ambicioso esfuerzo para desa-

rrollar nuevos clientes o diferentes usos para sus productos, ste es
58
el momento de asignar a algunos de sus ms agresivos e inteligentes

vendedores un rol de creacin de negocios. Tambin debe hacer que
personal de operaciones se involucre, o que al menos colabore con la
nueva estrategia. De igual manera, debe hablar con frecuencia con los
ingenieros y los promotores del producto. Por lo general, las solucio-
nes creativas, ecaces en costos, para los problemas de los clientes sur-
gen de conversaciones entre personal con diferentes conocimientos. No
le cuesta nada la lluvia de ideas con personas de su propia compaa.
E NLACE VENDEDORES CON LOS GERENTES PRINCIPALES
La mejor informacin sobre el cliente es intil a menos que se ponga

en las manos correctas. Si los principales gerentes no piden la infor-
macin, usted debe establecer mecanismos que aseguren que lo que sus
vendedores aprendan en el campo de trabajo llegue a los principales
ejecutivos, en especial al CFO y a los jefes de produccin, de compras
y R&D. Esos mecanismos pueden ser formales, como el programa de
Informacin de Mercado de General Electric, que organiza contactos
semanales entre los gerentes principales y el personal de ventas en el
campo de trabajo, o llamadas informales con igual frecuencia del CEO
y el CFO a cuatro o cinco vendedores en el campo de trabajo. La idea
es que los ejecutivos capten ciertos matices que no siempre son eviden-
tes en reportes o reuniones formales. Llvelo a cabo durante un mes y
todos estarn sorprendidos y encantados con los patrones que se hacen
visibles. Asimismo, encontrar que tales conversaciones motivan a am-
bas partes, esto es, tanto a los ejecutivos como a quienes participan en
ellas. Todos se tornan ms vigilantes y curiosos.
59
CA P TUL O 4
PRESTAR ATENCIN
AL DINERO:
El Chief Financial Officer
Por lo general, en tiempos de bonanza los CFO se conducen con una

de dos mentalidades dominantes. Algunos se concentran en las rela-
ciones con los inversionistas, y sus principales preocupaciones son los
ndices de deuda de la compaa, su razn precio/ganancias y el nan-
ciamiento y renanciamiento necesarios para mantener la estructura
de deuda apropiada. El resto a los que yo llamo CFO operacionales es
probable que acten como verdaderos cmplices del CEO en el mane-
jo del desempeo nanciero y en mantener una slida salud nanciera
as como en cuestiones de composicin y reestructuracin de la cartera,
lo cual incluye adquisiciones y desprendimientos. Estos ltimos tam-
61
bin toman la batuta para mejorar la productividad y utilizar capital

para lograr un crecimiento eciente y provechoso. No importa cul sea
su orientacin, los mejores CFO son altamente estimados en Wall
Street.
El papel tradicional de los CFO implica dirigir su propia organiza-
cin nanciera y trabajar con la directiva en temas relevantes para la
salud nanciera y el desempeo de la compaa y evaluacin de riesgos,
lo cual incluye tcnicas para reducirlos y controlarlos. En este entorno
txico el CFO ser llamado a posicionarse como lder de la organiza-
cin y adquirir, como el CEO, mucha mayor operatividad mientras al
mismo tiempo presta especial atencin a Wall Street. El peligro es que
los rumores se disparan rpido, y si los inversionistas, particularmente los
titulares de deuda, empiezan a preocuparse por la salud nanciera de la
compaa, pueden generar la desaparicin de sta. Como CFO usted
tendr que dedicar tiempo a manejar los recursos de liquidez y ase-
gurarse de que su compaa permanezca dentro de los lmites de sus
convenios de deuda y mantenga su ndice de deuda. Obviamente, la
demanda de tiempo ser muy pesada, y ello requiere un temperamento
estable y capacidad para asignar funciones a los subalternos mientras
usted gua la compaa durante la tormenta y construye para el futuro.
El resto de su liderazgo como CFO le impone preguntarse si tiene
el valor para determinar con rmeza por lo que puede ser pagado y ni
un centavo ms. Debe interesarse por asuntos prcticos, en especial,
mejorar la calidad general de los negocios de su compaa e infundir
una nueva disciplina nanciera en toda ella. No puede alarmarse, y no
puede cerrarse mentalmente. Tiene que salir de la ocina, conocer a los
equipos ms all de la funcin nanciera, e inspirar al personal hablan-
62
PRESTAR ATENCIN AL DINERO
do sobre los hechos y exponiendo la realidad. Hgale ver las diversas

condiciones externas y ensele cmo lidiar con las nuevas realidades.
No olvide que la mayora de las personas de casi todas las compaas
no tienen idea sobre los efectos que puede tener una escasez de liqui-
dez en las operaciones de la compaa o de la forma en que la liquidez
afecta sus decisiones. Tiene que informarles y asegurarse de que han
comprendido todos estos efectos. Mientras mejor lo comprendan,
mejor preparados estarn para sobrellevar la situacin y asumir una me-
jor actitud. Muchos gerentes nunca se han enfrentado a una toma de
decisiones bajo estas condiciones y necesitarn algo de capacitacin.
stas son algunas de las actividades que debe llevar a cabo.
E STABLEZCA EL TONO
Primero, debe transmitir la honesta conviccin de que la compaa sal-

dr adelante exitosamente de la tormenta. Debe ganarse la conanza
y colaboracin de no slo sus colegas entre los principales gerentes de
la compaa sino tambin de sus subalternos, que estn en la lnea
de fuego.
Segundo, debe presentar hechos y detalles de la salud nanciera de
la compaa bajo diferentes escenarios de futuros pedidos y condicio-
nes del mercado en un formato que el personal comprenda. Tendr que
ser honesto y mostrar apertura ante esos escenarios. Evite la tentacin
de desconar. Los CFO tienden a creer que los gerentes no harn lo
correcto y por lo tanto ponen recursos en reserva sin decirle a nadie
en caso de que parezca que la compaa est en aprietos a nales del
trimestre. Elabore anlisis ascendentes y descendentes y comprtalos
63
de manera que cada gerente entienda lo que implica para su trabajo. La

comunicacin clara y reiterativa es fundamental para transmitir la idea
de que la liquidez es la que manda. En su papel educativo, haga que el
personal realice ejercicios que supongan cambios en la asignacin de
metas o recursos bajo diferentes escenarios. En una compaa, el CEO
y el CFO implementaron 200 ejercicios a su personal para mostrar la
forma en que un descenso de 10% de la demanda afectara cada rea de
la compaa, desde las ventas y los mrgenes hasta los inventarios e in-
cluso el plan de pensiones. Esos ejercicios mentalizaron a las personas
para que protegieran la liquidez y las motivaron para que colaboraran
y trabajaran mejor en sus equipos. Asimismo, brindaron una oportu-
nidad para educar al personal sobre las consecuencias nancieras de
sus actos mediante el empleo de nmeros reales y la eliminacin de la
confusin que generaba lo que decan los medios de comunicacin.
Tercero, debe ser constructivo y muy especco cuando explique la
manera en que deben ser reorientados los recursos. sta es un rea en
la que usted puede demostrar la importante diferencia de las habili-
dades de la compaa para sobrevivir y nalmente prosperar. Use su
inuencia y persuasin para mostrar de dnde se deben extraer recur-
sos, ya que esa parte de los negocios no ganar el costo del capital y
obtendr compromisos para mover rpidamente esos recursos.
Cuarto, as como usted interacta de manera ms estrecha con los
lderes de otras funciones, necesita capacitar a su personal para hacer
lo mismo a menores niveles de la compaa, para lo cual deber echar
mano no slo de su capacidad analtica sino tambin de sus habili-
dades de liderazgo para abordar los debates y obtener decisiones ms
rpidas. Para muchos sta ser la primera oportunidad que tendrn
64
para demostrar liderazgo en asuntos concretos y especcos as como

para motivar al personal. Tambin es una oportunidad para mejorar la
imagen de la marca dentro de la compaa y ganar el respeto que no
tena antes.
C ONOZCA LOS NMEROS
Como miembro del consejo de administracin, usted es responsable de

analizar tanto las cadenas de demanda y de abastecimiento como
de evaluar los efectos del deterioro de cada eslabn de ellas. Los prin-
cipales parmetros relacionados con la liquidez son el ujo, generacin,
recoleccin y uso de efectivo, as como la disponibilidad y pertinencia
de lneas de crdito, de nuevo nanciamiento y el pago de deuda. Algu-
nos CFO ya trabajan con diligencia para proteger el ndice de deuda de
su compaa porque saben que necesitarn renanciar el prximo ao
y que las agencias calicadoras, presionadas por la crisis de liquidez,
sobredimensionarn cualquier seal de debilidad.
La intensa concentracin de la compaa en la liquidez de dnde
viene y a dnde va necesariamente requiere que usted se involucre en
las polticas y mecanismos para asignar precios. Debe entender cundo
y dnde los descuentos a los precios pueden ayudar a generar liquidez y
cundo y dnde sern perjudiciales para entonces comunicarlo al CEO
y a los vendedores. Necesita hacer pronsticos de ujo de efectivo para
diferentes escenarios, dejando atrs viejas ideas e introduciendo nue-
vas. Ser un buen lder cuando tenga la certeza de que los dems lderes
lo han comprendido.
65
En algunos casos, usted puede ser el jefe de riesgos (Chief Risk O-

cer, CRO, por sus siglas en ingls). Es responsabilidad suya entender
y monitorear la gran variedad de riesgos que enfrenta la compaa en
todo momento. En una crisis muy severa no se necesita un gran des-
cuido o malas decisiones para sembrar un caos. Hemos visto cmo la
falta de liquidez, ya sea supuesta o real, ha puesto de rodillas a los ms
poderosos en slo dos semanas.
As como su colega el CEO maneja ms intensamente la compaa,
usted debe manejar las nanzas con la misma intensidad. Tiene que
desarrollar sus cuadros de mando y tomar medidas para estar comple-
tamente actualizado en todos los aspectos del panorama nanciero,
desde el efectivo circulante hasta los inventarios y cuentas por cobrar.
Concntrese en la prdida de liquidez. Hgalo transparente para ge-
rentes en la compaa. Al mismo tiempo, mantenga informados a los
gerentes sobre el efectivo que se dedica a los asuntos que apuntalarn
el futuro de la compaa. Tal informacin debe estar disponible para
los gerentes autorizados en una base de datos en tiempo real, y debe
asegurarse de que en el momento en que las cosas vayan en direccin
opuesta, los ejecutivos involucrados se percatarn para tomar decisio-
nes correctivas.
A CONSEJE AL CEO
Es indispensable que usted y el CEO comprendan las responsabilida-

des y tareas de cada uno as como que usted le ofrece su apoyo total en
todo lo que concierne a las nanzas de la compaa. En otras palabras,
66
debe tener un panorama informado de prcticamente todo lo que hace

la compaa y cmo estas actividades afectarn el fortalecimiento de la
misma en el corto, mediano y largo plazos. Aunque los lderes de otras
reas por ejemplo operativas, compras, ventas y marketing tendrn
sus propios puntos de vista y aconsejarn al CEO desde su propia pers-
pectiva, es poco probable que tengan el nivel de sosticacin para juzgar
sus recomendaciones en comparacin con los lderes de otras reas. Con
su control de informacin y comprensin de la cadena de valor, se con-
vertir en el consejero ms conable del CEO y en ltima instancia de
la directiva. Ser quien proporcione su evaluacin de la rentabilidad
de productos y clientes y sobre el uso de efectivo por producto y por
cliente en segmentos, unidades de negocios y regiones, as como quien
recomendar la asignacin de recursos. Dado que tiene toda la informa-
cin importante, debe desarrollar nuevas medidas para explicar y anali-
zar la postura de la compaa ante los cambios nancieros.
G UE EL PROCESO PRESUPUESTARIO
Una de las tareas ms grandes que enfrentar es encontrar una manera

para reelaborar con mayor asiduidad el presupuesto, tal vez mensual-
mente, de manera que reeje la realidad y le permita a usted y a sus
colegas mover una parte de sus recursos para enfrentar la situacin
emergente. Lo que haba sido un tedioso proceso anual que literal-
mente consuma semanas, si no es que meses, ahora se debe convertir
en un gil ejercicio que lleve dos o tres das. La clave es organizar a
las personas para que trabajen simultneamente y resuelvan conictos.
67
Algunas compaas grandes lo han hecho, lo que indica que es posible.

Establecer un proceso presupuestario exprs no se logra de la noche
a la maana. Habr ensayo y error, pero la persistencia rendir frutos,
y mientras ms pronto se exibilice para asignar recursos a travs del
presupuesto, en mejores condiciones estar. (Para una descripcin
del proceso de trabajo, lea el captulo 9.)
Presupuestar es asignar recursos, pero debe hacerse de manera di-
ferente en una contraccin severa en relacin con la forma en que se
asignan en tiempos normales. Usted estar involucrado no slo en el
presupuesto de operaciones sino tambin en el presupuesto de capital.
Deber trabajar para revisar las prioridades del presupuesto de ope-
raciones y del presupuesto de capital, lo cual no puede ser un proceso
mecnico que se fundamente en lo que hizo el ao pasado ms un
pequeo extra. Requiere tomar en cuenta los cambios en la composi-
cin de la economa mundial y en los patrones competitivos. Tendr
que tomar decisiones difciles. Entre las preguntas a resolver estn las
siguientes:
Cul es la cantidad correcta de capital que se debe considerar no
slo para 2009 y 2010 sino para aos posteriores a la luz de la ecuacin
de la liquidez y los niveles de crdito que se necesita mantener? Las in-
versiones de capital debern estar bajo un estricto escrutinio. Muchas
compaas han perdido su poder de generar utilidades para los aos
venideros, su estructura de capital ha empeorado y los inversionistas
pronostican que los dividendos tendrn que ser recortados. Todo esto
tiene un efecto en las razones, la disponibilidad de liquidez de recursos
externos y el costo del efectivo.
68
Qu tanto de la asignacin del capital depende de la disponibilidad

externa de crdito?
Cunto de ese capital depende de los proyectos de sus socios, y
cules son las razones de crdito, la disponibilidad de crdito para tales
proyectos y su conanza en la forma en que administran sus socios?
Qu proyectos deben ser cancelados a pesar de que falte poco para
su culminacin?
Algunos proyectos debern subcontratarse?
Cmo se puede asegurar que los proyectos seleccionados no son
mantenidos con vida por un gerente operativo que espera un respiro
para cuando las condiciones mejoren?
Est seguro de que los proyectos cuya continuidad recomienda
producirn los rendimientos requeridos? Ya no basta simplemente con
medir los rendimientos de las inversiones. Debe explorar a profundi-
dad para mostrar de qu manera los proyectos seleccionados produ-
cirn ujo de efectivo. Los proyectos con un rpido rendimiento de
efectivo, aun cuando el retorno de la inversin (Return Of Investment,
ROI, por sus siglas en ingls) es ms bajo que el de otros, obtendrn
mayor prioridad. Esos proyectos debern ser monitoreados mensual-
mente para asegurarse de que no sufrirn un traspi y provocarn pro-
blemas en la asignacin de efectivo.
En el ambiente actual, reasignar recursos signica inyectar ms di-
nero a algunos proyectos y restrselo a otros. Irremediablemente, ello
obliga a la gente a romper lazos afectivos con proyectos en los que
haban invertido dinero y energa mental y en los cuales haban cifrado
grandes expectativas. El personal de nanzas debe garantizar que las
decisiones sobre qu proyectos van a continuar y cules se van a aban-
69
donar se basen en el incremento de la inversin de efectivo requerido

y en el rendimiento deseado de esa inversin, no en el hundimiento de
la inversin o en consideraciones personales. Un elevado ROI pudo
haber sido atractivo el ao pasado pero resultar poco prctico hoy si la
compaa no puede ahorrar efectivo.
Debe revisar peridicamente los clculos de futuras fuentes de in-
greso para asegurarse de que sean realistas. El clculo de tiempo es muy
importante. Los proyectos que no estn calculados para otros cinco o
seis aos o que tengan que superar obstculos serios son particular-
mente vulnerables. Motive al equipo para buscar otros caminos para
completarlos. Podra subcontratarse el proyecto o ser completado con
la ayuda de los socios?
A CONSEJE SOBRE LA COMPENSACIN
En colaboracin con altos ejecutivos de recursos humanos, usted juga-

r un papel central en determinar la forma en que la directiva asigne
las compensaciones a los gerentes principales para que reejen la nueva
realidad. Muy pocos directivos han experimentado una crisis de esta
magnitud, y a pesar de que desean compensar de manera adecuada a
los principales gerentes, las pautas que aplicaban habitualmente son
obsoletas. Los datos competitivos de grupos de empresas similares ya
no son tiles porque el panorama ha cambiado dramticamente. Ello
implica que la directiva tiene que empezar a pensar en la compensa-
cin de un modo distinto. Ser su labor como CFO guiarla y aclarar
sus dudas. Cada plan de compensacin tiene tres elementos clave que,
utilizados de manera combinada, consiguen que los gerentes se con-
70
centren en los aspectos adecuados. En este caso lo indicado es conducir

la compaa en la tormenta y salir adelante como una organizacin
ms fuerte y competitiva. Un da de reunin con la directiva le dar
la oportunidad de mostrar cmo cambian los conductores de la so-
brevivencia de la compaa y su importancia relativa en este entorno
nanciero escabroso.
El primer elemento es la arquitectura del plan. Qu proporcin ser
ja, cul variar anualmente y cul a largo plazo? Cul es la razn en-
tre ellos, y qu es lo racional detrs de esa razn? Entre las compaas
que componen el ndice Standard & Poors 500 (S&P500), la cuota ha
sido 20% jo, 40% al ao en efectivo y 40% a largo plazo. Esa frmula
se determin en tiempos ms estables, lo que indica que no necesaria-
mente funcionar en estos tiempos de crisis y disminucin de valores
de activos e ndices crediticios. Por ejemplo, bajo este criterio muchos
miembros de las altas esferas administrativas no recibirn bonos. Us-
ted debe exponer a la directiva los supuestos nancieros y de negocios
sobre el futuro en varios escenarios y permitirle que debata sobre la
manera adecuada de actuar. El segundo elemento son las medidas de
desempeo. Cunta carga lleva cada quien y por qu? Cules son
cuanticables y cules son cualitativas o subjetivas?
Por ltimo, debe participar activamente en la creacin de nuevas
medidas de desempeo y vincularlos estrechamente con los mecanis-
mos de retribucin. Al nal del da, el total de retribuciones otorgadas
a los gerentes son un costo para la compaa y los accionistas. El vncu-
lo tiene un efecto tremendo en la motivacin de los gerentes. Antes, es-
tos mecanismos de retribucin se basaban en liquidez, opciones, stock,
unidades limitadas y otros instrumentos imaginativos. El escenario de
71
compensaciones se ha complicado de manera exponencial, y el nuevo

entorno econmico lo complica an ms. Muchas opciones concedidas
durante los ltimos cinco aos ahora han sido rebasadas. Debe trabajar
brazo a brazo con recursos humanos y el comit de compensaciones de
la directiva para determinar de qu manera las distintas condiciones
nancieras y de mercado afectarn la forma en que mide las compen-
saciones, y decide qu combinacin de mecanismos motivar mejor
a los gerentes y no los alentar a hacer las cosas de la manera en que
siempre lo han hecho.
Debe llevar a los directivos por distintos escenarios, utilizando n-
meros claros para mostrar lo que deben ser en diferentes situaciones
y cmo las retribuciones gerenciales pueden ser afectadas si las condi-
ciones de la bolsa de valores no mejoran. Puede analizar el dilema con-
frontando a la directiva si la administracin se desempea mejor que la
competencia aun cuando las acciones de la compaa descienden. Ese
tipo de situaciones debe ser el tema de un prctico y enrgico anlisis
dirigido a determinar una compensacin ms realista.
P ROTJASE DEL INCUMPLIMIENTO

DE CLIENTES Y PROVEEDORES
En colaboracin con ventas y marketing, usted debe enfocarse en eva-

luar las hojas de balance de clientes y proveedores y sus condiciones
nancieras para determinar cules son las ms dbiles de titubear y qu
efecto tendra su incumplimiento sobre las nanzas de la compaa.
Puede que le llamen para servir como una especie de enviado para un
72
cliente o proveedor problemtico, incluso ayudando a su personal para

concebir un plan de asistencia si le parece adecuado y le permite a su
compaa lograr el reconocimiento de algn cliente o proveedor. En
gran medida, ese juicio depender de su capacidad para analizar previ-
soramente la salud nanciera y hoja de balance de su cliente as como
todos sus compromisos externos. No debe actuar de manera precipita-
da cuando se vea en la necesidad de eliminar un cliente. Le conviene
mantener su reputacin de imparcialidad demostrando preocupacin
por l. Si, por ejemplo, un cliente que debe eliminar tiene inventarios
de su producto, cmo puede trabajar con l para ayudarle a liquidarlos?
Puede recuperarlos bajo ciertas condiciones y colocarlos en cualquier
otra parte. Se convierte en mejor juez cuando evala el valor de ese
inventario. Su conducta interpersonal es crucial, pues no debe olvidar
que las personas recuerdan cmo son tratadas independientemente de
las dicultades que presenta el ambiente.
C APACITE A SU PERSONAL
Para todos los propsitos prcticos, usted operar en una atmsfera

de crisis para el siguiente ao o incluso tres ms. Por esa razn debe
evaluar cuidadosamente a los ejecutivos nancieros bajo su cargo para
determinar cules pueden o no manejar el ambiente de olla de presin.
Recuerde considerar su mentalidad y capacidad para dirigir, no slo su
facilidad con las hojas de clculo. Deben ser compaeros de equipo que
puedan trabajar hombro con hombro con otros lderes. Desbloquee
empleos clave y coloque en ellos a ejecutivos de menor rango que sean
73
ms agresivos y brillantes para que obtengan la experiencia que los

har ms ecaces cuando vuelva la normalidad o si es que usted piensa
moverse o retirarse. La capacitacin prctica utilizada en los problemas
y documentos reales de la compaa puede ser invaluable para reforzar
la conanza de sus subordinados y lograr que se represente de manera
diferente la situacin de la empresa.
C APACITE A LA GERENCIA SOBRE LA HOJA DE BALANCE
La mayora de los gerentes entiende aspectos bsicos de ganancias y

prdidas, como ingresos, mrgenes y costos, valor material y descuen-
tos de precios. Su comprensin es menor en temas clave de la hoja de
balance como cuentas por pagar e inventarios. Los menos estn fami-
liarizados con gastos de capital y devoluciones de esos gastos. Quienes
lo comprenden pueden decir qu proyectos generarn liquidez ms r-
pidamente. Por lo general, es el personal de nanzas el que entiende
la manera en que el ujo de efectivo relacionado con arrendamientos,
pago de deudas y compromisos de renanciamiento puede afectar con-
venios que estn vinculados a diversos factores de la hoja de balance y
qu tan difcil puede ser nanciar y renanciar esas operaciones si esos
convenios no se cumplen. Es una poca en que el CFO y el equipo de
nanzas deben capacitar a los administradores en la complejidad
de la hoja de balance utilizando los nmeros reales de la compaa para
mostrarles lo que puede suceder en el futuro en diferentes escenarios.
74
Estos administradores deben entender en qu medida un aspecto

afecta a todos los dems y cules son las consecuencias si, por ejemplo,
la deuda de la compaa se mueve de AA a BB. Puede idear ejercicios
que demuestren la forma en que tal reduccin afecta las operaciones,
marketing y ventas, los precios y el punto de equilibrio del efecti-
vo. No es gran ciencia. Es cuestin de mostrarles la realidad de los
negocios.
M ANTENGA INFORMADA A LA DIRECTIVA
Igual que el CEO mantiene informada a la directiva sobre la forma en

que se desenvuelve la estrategia de la compaa, usted debe mantener-
la informada en tiempo real de la ms mnima desviacin de las ex-
pectativas nancieras, lo cual incluye eventos como el incumplimiento
de un cliente o proveedor. Las capacidades interpersonales y de or
son importantes. La frecuencia de su contacto con la directiva se debe
incrementar. Como me dijo algn director: las condiciones cambian
cada semana. Sera bueno para nosotros tener informacin ms fre-
cuentemente, en particular entre las reuniones directivas.
75
CA P TUL O 5
CMO HACER QUE

TODO FUNCIONE:
Operaciones
Las operaciones representan el corazn de cualquier compaa. Es

donde el trabajo se cristaliza, y donde se presentarn los cambios fun-
damentales mientras la empresa se adapta a las nuevas circunstancias
y se reinventa a s misma para ser ms fuerte en el futuro. Aunque es
obvio que los detalles sern distintos si se dedica a la manufactura o
a los servicios y de acuerdo con la complejidad y geografa de sus ne-
gocios, las metas son similares: operaciones con costos bajos, uso e-
ciente de recursos, bajo capital de trabajo y conservacin de liquidez,
adems de las habituales exigencias de conocer la necesidad de los
clientes por entregas de calidad y a tiempo.
77
L OGRE EL MS BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO DE EFECTIVO
Si usted es quien encabeza operaciones en una compaa manufac-

turera, su principal tarea es reducir su punto de equilibrio de efectivo
por encima del descenso de ingresos. Decida en este momento cmo
reducir su capacidad y preprese para actuar rpido. Debe reducir el
nmero de turnos, cerrar plantas o fusionar la produccin? De qu
manera estas decisiones afectarn el ujo de efectivo y otras priori-
dades de la compaa, entre ellas mantener satisfechos a los clientes?
Resultar til subcontratar algunas partes de los procesos de forma
que pueda cerrar una planta de produccin? Debe investigar nuevo
software que haga a sus sistemas ms receptivos y ecientes con un
volumen ms bajo? Se trata de preguntas complejas que no puede res-
ponder usted solo. Necesita, al menos, de la retroalimentacin del per-
sonal de ventas, marketing y nanzas.
A medida que realiza cambios, permita que otros le ayuden a con-
siderar el efecto de esos cambios en todo el sistema. Por ejemplo, si
FedEx cambi sus tiempos y mtodos para recoger paquetes en las
tiendas del remitente, tales cambios tendran implicaciones de largo
alcance en actividades como envo de camionetas, calendarizacin de
empleados y tiempos de vuelos de su vasta otilla area. El caos puede
continuar si no toma en cuenta los cambios relacionados y modi-
ca todo el sistema. Aun tratndose de una simple operacin necesita
recordar que las decisiones tienen segundas y terceras consecuencias.
Conzcalas y realice su reingeniera en todo el sistema.
78
CMO HACER QUE TODO FUNCIONE
R EPLANTEE LOS GASTOS DE CAPITAL
La bsqueda de liquidez puede hacer atractiva la idea de posponer

los gastos de capital, pero no puede ceder a la tentacin de cancelarlos
completamente. Primero, tenga en mente que la depreciacin le per-
mitir gastar una cierta cantidad de dinero sin un costo real. Ade-
ms, mientras existan ciertos proyectos que puedan ser pospuestos o
abandonados en funcin de las difciles condiciones del mercado, no
deber posponer los gastos de mantenimiento. Ceder puede crear se-
rios problemas, y mientras ms ceda mayor ser el costo. No elimine el
gasto a largo plazo sin pensar con cuidado en el valor de cada proyecto.
Recuerde que, a la larga, la compaa saldr de la crisis.
Los proyectos que tienen una alta importancia estratgica no se pue-
den retrasar, y tiene que continuar invirtiendo en tecnologa. Si los
competidores deciden ahorrar a costa de la innovacin, la tecnologa
le brindar un plus cuando su compaa emerja de la crisis. Por lti-
mo, debe tener claro que gastar en cuestiones seguras y regulatorias
no es un gasto discrecional. Un accidente que provoca el derrame de
qumicos txicos o lesiones a los trabajadores puede tener un efecto
desastroso para la compaa y por supuesto para las personas. Las de-
cisiones acerca de dnde mantener el gasto de capital, dnde recortarlo
y dnde ampliarlo ser un acto de equilibrio que pondr a prueba sus
habilidades como lder. Est abierto a opciones que hubiera rechaza-
do antes, como alquilar, lo cual sera ms costoso a la larga pero que
le permite conservar la liquidez en este momento? Est dispuesto a
79
tomar decisiones difciles y a tiempo? No hay tiempo para postergar las

decisiones importantes.
S IMPLIFIQUE SUS LNEAS DE PRODUCTO
No se tiente el corazn para cortar lneas de producto y sus mlti-

ples versiones y extensiones que generan una complejidad innecesaria.
Necesita menos y mejores productos, y debe tener el mejor producto
para motivar al personal a hacer las cosas mejor, ms rpida y eciente-
mente. Es momento de hacer una revisin exhaustiva para determinar
cmo puede hacer mejor uso de las partes comunes y las plataformas.
Recuerde la regla 5 y 50: 50% de las partes que componen su inventario
le reditan 5% de sus ganancias. Los minoristas deben ser igualmente
agresivos para reducir sus lneas de producto, en particular debido a que
por lo general ordenan mercanca de temporada seis meses antes de la
temporada planeada para la venta. Reducir el nmero de SKU (Unidad
de Referencia de Almacn, por sus siglas en ingls) y establecer vncu-
los ms estrechos entre el piso de ventas y los proveedores puede aliviar
el impacto de los pronsticos errneos sobre lo que se vender.
S UBCONTRATE EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE
La simplicacin de sus operaciones debe incluir una revisin para

determinar qu puede ser subcontratado. Puede concentrarse en esta
cuestin si considera qu lo diferencia de sus competidores. Tales asun-
tos son valiosos y deben mantenerse en casa. Puede tener en cuenta
cualquier candidato para subcontratar que se ocupe de sus costos va-
80
riables y tambin tome ventaja de economas de escala no posibles en

casa. Puede empezar con componentes industriales ya que ahora habr
muchas pequeas compaas ansiosas de concretar nuevos negocios.
Puede que las sociedades le resulten tiles, en especial con compaas
pequeas que estn dispuestas a intercambiar capacidad industrial por
contactos con clientes o habilidad de diseo, por mencionar algo.
A DMINISTRE LOS INVENTARIOS
En tiempos normales el inters de las operaciones tiende a concentrar-

se en la satisfaccin del cliente, costos bajos y pocas variaciones en la
manufactura. Estos aspectos an mantienen su importancia, pero ya
no son sucientes. Los inventarios son una gran trampa de liquidez.
En la actualidad tiene que estar ms al corriente de las implicaciones
nancieras de los inventarios tanto de las materias primas como de los
productos terminados. Las operaciones deben vincularse estrechamen-
te con marketing y ventas para asegurarse de que la liquidez mantiene
el enfoque en todo momento. La maximizacin de las ventas o de la
utilidad contable se convertir en una prioridad secundaria para mu-
chas compaas.
Administrar inventarios es la tarea ms importante de los gerentes,
y usted jugar un gran papel en la manera en que este objetivo se logre.
Muchos fabricantes, en especial de Japn, as lo pensaron hace tiem-
po y cambiaron a planeacin de inventarios justo a tiempo en el caso
de las materias primas. Otras compaas han adoptado la losofa de
producir sobre demanda para mantener los inventarios o los productos
terminados en los niveles ms bajos. No todas las compaas pueden
81
adoptar esas medidas, pero si usted no aplica alguna de ellas, debera

considerar cmo pueden ser adaptadas a sus operaciones.
N ECESIDADES ESPECIALES DE COMPAAS DE SERVICIOS
Las compaas de servicios enfrentan una situacin diferente debido

a que sus empleados representan su fuerza de produccin, y con fre-
cuencia, distribuyen su produccin mediante un sistema justo a tiempo.
Hay poca preocupacin por adquirir materia prima, pero los principios
de administrar la liquidez permanecen a la vanguardia de lo que una
compaa debe hacer.
Dos principios se mantienen en relacin con las compaas de servi-
cios: utilizacin de la capacidad organizacional y motivacin. Su perso-
nal es la maquinaria, y el trmino utilizacin de la capacidad se reere al
nivel de ocupacin que debe mostrar su personal. Es fcil comprender
el principio de que un personal ocioso es un sta improductivo, pero
algunas de las implicaciones de tal principio no son bien entendidas.
Es obvio que un restaurante cuyo personal est sumamente atareado,
con todas las mesas llenas y meseros apresurados que toman rdenes y
llevan comida, tendr mejores relaciones con los clientes que aquel en
que la mitad de las mesas estn vacas. El mismo fenmeno se present
en las reas de vuelo de primera clase y de negocios tras el dramtico
derrumbe de los negocios en 2008. A pesar de que la ocupacin en
esas secciones era slo de 30%, el nmero de encargados asignados
para esos clientes era el mismo que el ao pasado. A pesar de ello, los
encargados eran mucho menos atentos con los pasajeros. Las personas
82
que tienen mucho tiempo de ocio, y tal vez estn preocupadas por el
futuro de su empleo, se les observa charlando y lamentndose entre
s. En consecuencia, esta situacin la padece el servicio al cliente. La
leccin: las operaciones de su personal deben adecuarse a la necesidad
del servicio al cliente.
La motivacin es el segundo principio que requiere de su atencin.
Aunque los ejecutivos de la compaa hayan sufrido el ms grande de
los golpes a nivel monetario por el desplome del mercado, hasta el em-
pleado de ms bajo rango entiende que, en Estados Unidos, los valores
401 (k) han colapsado mientras que los ndices de desempleo se han
elevado a nivel nacional. Necesita crear entusiasmo entre sus emplea-
dos para evitar que se desmoralicen. Por ejemplo, reconocimientos ms
frecuentes que recompensen el servicio al cliente y se revitalice el tra-
bajo en equipo. Crear mtodos para descubrir qu empleados atienden
a los clientes con mayor cuidado, recompensarlos de manera pblica y
comunicar lo importante de asegurarse que el cliente regrese.
Los empleados que tratan cara a cara con los clientes deben ser hu-
manos. Los que no estn hechos para el trabajo deben ser alejados
de roles en los que tengan contacto con los clientes. Cuando sucede
la inevitable reduccin de personal, debe ser obvio para todos que hay
criterios objetivos que se tomaron en cuenta para remover a ciertas
personas. El personal que se queda debe sentir que est siendo tratado
equitativamente. La mentalidad del personal de servicio al cliente es
ms crucial que la del de manufactura, y usted debe comunicarse con
ellos constantemente de manera clara para mantener la moral muy en
alto.
83
CA P TUL O 6
REENFOCAR
LA INNOVACIN:
Investigacin y desarrollo
El rea de investigacin y desarrollo representa la clave del futuro de

muchas compaas, y sus lderes generalmente se enfocan en el largo
plazo. Los directivos tienden a considerar esta funcin (R&D) al mar-
gen de los problemas cotidianos que asedian a la compaa, aun en un
difcil ambiente econmico. R&D quiere un empleo estable para evitar
que se interrumpan los proyectos en curso y no debe ser el ttere de
nanzas. Adems, muchas reas R&D fueron desarrolladas en tiempos
ms rentables y bastantes de los costos indirectos y administrativos se
han acumulado. En la actualidad, la contraccin econmica y la crisis
de liquidez debe llevarlo a reexionar sobre cmo puede reinventar
la funcin y reorganizar sus actividades, pero es imprescindible tener
85
en mente que R&D debe ser ejercida por cientcos de banca, no por
administradores.
Considere el enfoque de SmithKline. El enorme esfuerzo de in-
vestigacin de esta rma, que ronda los 7 mil millones de dlares, se
ha repartido en equipos pequeos y organizados como unidades se-
paradas, cada una con su propia junta directiva que incluye personal
externo, individuos notables con capital para arriesgar. El resultado es
un esfuerzo de investigacin y desarrollo en el que cada uno de los
distintos equipos opera como principiante, completamente inmerso y
focalizado en el objetivo de una investigacin sencilla mientras reduce
gastos indirectos y burocracia.
R EPLANTEE EL PRESUPUESTO PARA R&D
Puede estar seguro de que las tensiones nancieras signicarn la re-

duccin de fondos para R&D. Aunque algn recorte es indudablemen-
te apropiado y correcto, si se realizan muchos o de manera equivocada
pueden paralizar su compaa, e incrementar su vulnerabilidad ante
la competencia una vez que las condiciones vuelvan a la normalidad o
hacer que pierda la oportunidad que le permitir reordenar su destino.
Su primera tarea es asegurarse de que los recortes que pretende ha-
cer son los correctos. Puede superar la curva de decisin presupuestal
si hace su propio presupuesto de base-cero, ejercicio que le mostrar
claramente qu proyectos son crticos para el futuro de la compaa y
cules se pueden sacricar. Puede usar esos resultados para inuir en
las decisiones de los gerentes e implementar los recortes de la manera
ms ecaz y eciente.
86
REENFOCAR LA INNOVACIN
As como los inversionistas encuentran su cartera desbalanceada

cuando los precios de las existencias disminuyen, es probable que la
actual crisis haya provocado un desequilibrio en sus operaciones de
R&D. Puede ser que tenga mucho personal en Estados Unidos y muy
poco en India o muchos en el rea de qumicos y no los sucientes en
biotecnologa. Es tiempo de reevaluar su capacidad en los distintos
segmentos.
Eche una mirada fresca a todos los proyectos en desarrollo y evale
de qu manera el cambio en el panorama econmico afecta el valor
esperado de cada uno de ellos. Por ejemplo, los presupuestos reduci-
dos de los consumidores pueden signicar que la funcionalidad bsica
de un nuevo producto ser ms importante que tener montones de
artculos extra, en especial si puede reducir sus costos y el precio. Con-
sidere tambin la competencia, y recuerde en qu reas varios compe-
tidores demostraron fuerzas innovadoras y debilidades en el pasado.
Ellos tambin enfrentan las mismas restricciones y retos que usted
y estn inmersos en el proceso de decidir qu proyectos deben dese-
char y cules continuar. Si usted cree que tiene una fortaleza particular,
juegue con ella. Es momento de posicionarse sobre los competidores
y emerger con nuevos productos o procesos que le den a su compaa
una gran ventaja.
R EEQUILIBRE LAS PRIORIDADES DE INVESTIGACIN
Como parte de los ejercicios de su presupuesto de base-cero, debe re-

plantearse los propsitos de R&D de manera que pueda tomar las me-
jores decisiones sobre menos recursos, tanto de personal como de dine-
87
ro. Pocas compaas realizan investigacin bsica en estos das, como

desarrollar nuevas molculas en la industria farmacutica. Es probable
que la investigacin de su compaa est enfocada en nuevos productos
o procesos, o ambos aspectos. Adems, el propsito de tal investigacin
tambin vara. La mayora apunta al mantenimiento de la posicin de
la compaa en el mercado. Reformular los productos existentes para
reducir la cantidad de materias primas que contienen, por ejemplo,
puede aminorar el costo de fabricacin y transporte y mantener su
atractivo para con los clientes. Crear nuevas variaciones de productos
para el mercado o segmentos en los que la compaa ya participa es
otra manera de sostener los negocios. En este caso se presenta la inves-
tigacin disruptiva, actividad cuyo objetivo es desarrollar un producto
de mxima calidad o procesos que generen un nuevo mercado o que
transforme un mercado existente mediante la reduccin de costos a
travs de mltiples pedidos de importancia.
En poca de crisis muchas compaas tienden a concentrarse slo
en la investigacin para mejorar los productos existentes, lo cual es un
error. Debe aprovechar las oportunidades para realizar saltos especta-
culares enfocndose en nuevos productos y en la investigacin disrup-
tiva. Sus competidores estn asustados, tal vez por la falta de liquidez,
y pueden sentirse incapaces de tomar riesgos. Se trata de un escenario
estupendo para que usted posicione a su compaa como triunfadora
durante los aos que se avecinan. Si aprovecha la oportunidad, puede
pasar de un cuarto o quinto lugar en su industria al primero o segundo
una vez que la crisis nalice.
No ser fcil. Habr muchos incendios que enfrentar y operar con
menos recursos que antes, pero si piensa estratgicamente sobre lo que
88
desea llevar a cabo a travs de R&D, se convertir en una compaa

ms fuerte. Por ejemplo, recientemente Pzer elimin la investigacin
en el campo cardiovascular a pesar de haber desarrollado hace algunos
aos el exitoso medicamento Lipitor. Esta medicina le hizo ganar una
gran cantidad de dinero durante ms de 10 aos, pero la gerencia tom
la audaz decisin de que el rea relacionada con los problemas cardio-
vasculares no formar parte de sus esfuerzos futuros. Como lder, su
decisin ms difcil consistir en determinar dnde enfocarse, dnde
recortar y en dnde crecer. Recortar ser necesario, pero la decisin que
tomar determinar su efecto.
O PTIMICE EL USO DE RECURSOS
En gran medida, los recursos de R&D consisten en las ideas del perso-
nal. Debe pensar intensamente sobre cmo utilizarlas de la mejor ma-
nera. Si el CEO le recorta el presupuesto a la mitad, cmo utilizar a
su personal en las nuevas condiciones? Para responder, puede pregun-
tarse usted qu hara si el CEO duplicara su presupuesto. Entonces,
sus prioridades quedarn claras. Muchas cosas son posibles, pero debe
determinar lo que es necesario para este momento y para los aos si-
guientes. El alcance mundial del malestar econmico proporciona una
buena oportunidad para establecer sociedades con compaas de su
industria en otros pases. Compaas en China, India, Brasil, Taiwan
y Corea intentan maximizar sus recursos, y sta es la oportunidad de
su vida para aliarse con compaas estadounidenses. Estarn deseosas
de combinar fuerzas en proyectos de R&D. Puede intercambiar tec-
nologa de manera que ambas empresas puedan crecer ms rpido y
89
crear nuevos mercados. Si una compaa extranjera es conocida por

una capacidad especial, puede subcontratar su proyecto en esa rea y
reubicar a su personal en proyectos en los que tenga una ventaja in-
herente. Pero no se inmiscuya a ciegas en alianzas externas. Aunque
muchas compaas de pases en desarrollo estarn ansiosas por asirse
a usted, los derechos de propiedad intelectual pueden ser un asunto
espinoso. Muchas compaas de pases en desarrollo han provocado
experiencias desagradables cuando sus socios locales piratean la pro-
piedad intelectual y la utilizan para iniciar su propia empresa u otra
alianza. Se necesita habilidad, juicio y liderazgo para encontrar a los
socios adecuados, pero existen.
Una vez que usted y su socio han determinado en qu reas desean
operar, considere intensicar los recursos reducidos para soportar esas
reas. Abocarse en grupo a un rea puede conducir a un progreso real
e incluso a un cambio signicativo.
C ONFRONTE LA OBSOLESCENCIA
De la misma forma en que reevala los proyectos R&D, lo debe hacer

con su personal. Debe echar mano de lo que pueda para asegurarse de
que conserva a los colaboradores importantes, y ste es el momento
para lidiar con lo obsoleto, lo cual puede ser un problema que afecte
ms a R&D que a otras funciones. Quienes no se han adaptado al
mundo cambiante, que no estn al da con la tecnologa, tienen que ser
eliminados. El recorte de personal ocurrir naturalmente cuando haga
desaparecer los proyectos que no tienen sentido. De cualquier manera,
asegrese de trasladar personal valioso de esos proyectos a otra investi-
90
gacin, tal vez para reemplazar a colaboradores poco competentes que

trabajan en los proyectos que sobrevivieron. Tambin debe pensar en
reemplazar personal dbil por personal externo altamente capacitado.
Utilice internet para obtener investigacin actualizada en reas de in-
ters para su compaa, y busque talento a travs de recursos no tradi-
cionales como las universidades. Aun si no los contrata, los profesores
pueden contribuir mucho a R&D como consultores.
I NTENSIFIQUE SUS VNCULOS CON VENTAS Y MARKETING
Muchas organizaciones tecnolgicas, aunque han trabajado duro, no

han contribuido mucho en trminos de mejorar ingresos y crecimiento
de sus utilidades como porcentaje de inversin. El problema es que
las prioridades tecnolgicas no estn estrechamente vinculadas con las
condiciones cambiantes de mercado y las prioridades comerciales de la
compaa. En su organizacin, es obvio que usted tiene vnculos con
ventas y marketing. Despus de todo, sus miembros son los expertos
en lo que quiere y necesita el cliente. Ahora debe fortalecer esos lazos
e involucrar al personal de ventas y marketing en el proceso de evaluar
qu proyectos continan o deben acelerarse y cules deben ser eli-
minados. Sus reexiones sern importantsimas para tomar decisiones
y para presentar el caso a la gerencia. Pero no dependa slo de ventas y
marketing para entender al consumidor. Ninguna operacin de R&D
puede hacer su trabajo excepcionalmente bien sin conocer el mundo
real. Salga del laboratorio y comience a intercambiar informacin con
los consumidores.
91
CA P TUL O 7
VINCULAR TODO:
La cadena de suministro
La cadena de suministro de una compaa es entendida de diversas

formas por diferentes personas. En este contexto me reero a todas las
relaciones que su compaa tiene con sus proveedores: la logstica para
conseguir proveedores para su empresa, y ubicarlos a ellos y a sus pro-
pios componentes en donde sean necesarios dentro de la compaa, y
la logstica para enviar los productos de su compaa a su cliente. Aqu
incluyo la informacin que uye de y hacia sus proveedores y clientes.
Ya sea como gerente en la vicepresidencia ejecutiva de la cadena de
suministros o dentro de la jefatura de la cartera de operaciones, la labor
de administrar la manufactura y la estructura de recursos suminis-
tros, inventarios y transportes ha cobrado una importancia sin pre-
93
cedente. La administracin de la cadena de suministros tiene un efecto

tremendo en el ujo de efectivo y en el servicio al cliente, por lo que la
ejecucin impecable en esta rea bajo condiciones estresantes le puede
dar una mayor ventaja competitiva.
En estas condiciones econmicas la conclusin predecible es que
la estructura de costos de su compaa est en proceso de cambio. El
costo del riesgo se ha incrementado, y el ndice de cambio se ha tor-
nado extraordinariamente voltil. Muchas compaas deben dar un
paso atrs para pensar cul ser la mejor estrategia global para manejar
las instalaciones de fabricacin y las cadenas de suministro para y de
esas instalaciones. Uno de los mayores cambios que estn ocurriendo
implica estrechar las distancias entre la manufactura y los mercados
para fortalecer los vnculos entre ella y marketing y reducir las de-
moras que genera una estructura ms extensa. Cada compaa tiene
que evaluar los compromisos que genera su situacin, y no hay mejor
momento para evaluar las posibilidades de corto y largo plazos para
modernizar la manufactura y la cadena de suministro.
E NFQUESE EN LA SINCRONIZACIN
La clave es la sincronizacin cada vez ms estrecha. Usted puede rea-

lizar mucho para fortalecer los vnculos entre proveedores, las opera-
ciones de su compaa y sus clientes para permitir a todos reaccionar
ms rpido ante los cambios que se producen en el ambiente externo.
En estos momentos, la esencia de su trabajo es lograr la mayor exibi-
lidad posible para sobrevivir a la crisis y obtener ventaja para cuando
94
VINCULAR TODO
las condiciones mejoren. Lo anterior puede exigir mayores cambios

estratgicos para crear una organizacin ms gil que pueda responder
mucho ms rpido a los cambios inesperados del ambiente externo.
Una de sus metas principales es minimizar el efectivo utilizado en
inventario, tanto en entradas como en gastos. Este objetivo se puede
lograr mejor por medio de comunicacin multifuncional para sincroni-
zar la adquisicin de materia prima, su envo a donde es requerida y el
transporte hasta los clientes. Es probable que su comunicacin no sea
lo ecaz que puede llegar a ser. Con qu frecuencia se informa acerca
de la tendencia de ventas y los calendarios de manufactura? Cul es el
canal de comunicacin por el que obtiene esta informacin? Su colega
en IT (Information Technology, por sus siglas en ingls) puede hacer
mucho para acelerar el ujo de informacin y volverla ms especca,
pero no deje todo a las hojas de clculo. Puede aprender mucho de
aquello que no es evidente a travs de reuniones cara a cara con los
gerentes de ventas, operaciones y compras. Es indudable que usted ya
se rene con estas personas, pero debe incrementar la frecuencia de
manera que pueda permanecer por encima de las condiciones de desa-
rrollo del mercado.
C ONSTRUYA PUENTES DE INFORMACIN

PARA CLIENTES Y PROVEEDORES
Usted jugar un rol ms importante en la tarea global de la compaa

de reducir la complejidad si puede establecer un gil ujo de infor-
macin entre ella, sus clientes y sus proveedores. Ser, en esencia, un
95
puente de informacin que ser utilizado frecuentemente, con gran

intensidad, para construir un lazo de conanza. Debe asegurarse de
que sus proveedores vean la misma realidad que usted ve. Eso implica
compartir con ellos informacin tal como su necesidad de recortar cos-
tos o sustituir materiales a medida que cambian los precios. Tambin
necesita saber qu mrgenes consideran necesarios para sobrevivir, sus
planes de recorte y otros esfuerzos de control de costos, y la forma en
que intentan administrar el efectivo; todos stos son factores que pue-
den afectar las operaciones de su compaa.
En pocas palabras, debe hacer de sus proveedores ms que slo pro-
veedores. Necesita que se conviertan en colaboradores en lo que en
realidad es una sociedad. Eso signica que no puede imponerse a ellos
como muchas compaas lo hacen. En una sociedad, la informacin
uye de ambos lados, y el juego se convierte en una competencia del
tipo ganar-ganar, pues, a medida que se presentan los tiempos difci-
les, no se puede esperar que slo un socio se apropie de las ganancias.
La sociedad que forje con los proveedores puede ayudarle a sincro-
nizar el ujo de mercancas de manera que ste tenga un efecto directo
en el uso de su efectivo. Tambin le dar recursos adicionales en peri-
cia cuando, por ejemplo, deba redisear un empaque o producto para
enfrentar la creciente demanda de productos de bajo costo. Algunas
compaas han ido ms lejos en esas colaboraciones, provocadas por la
promesa de ahorrar costos. Lo que hoy es diferente es que usted admi-
nistra a travs del puente para controlar el efectivo, no slo los costos.
Necesita la misma sociedad proveedor-cliente con sus clientes. Es
tiempo de trabajar con los clientes miedosos para demostrarles que
96
VINCULAR TODO
su generacin de liquidez puede mejorar a travs de una coordinacin

ms cercana con su compaa. La meta nal es establecer un vnculo
fuerte, usando los mismos parmetros para determinar lo que necesi-
tan su cliente y su proveedor.
Prever la demanda siempre ha sido una empresa dudosa, y ahora
lo es ms que nunca. Al vincularse estrechamente con sus clientes y
proveedores, puede absorber mejor la volatilidad que caracteriza a los
mercados actuales. Puede superar a los competidores.
B USQUE RELACIONES SUSTENTABLES
Por lo general, los tiempos difciles inspiran para construir relaciones

perdurables con los clientes y los proveedores. Usted necesita liquidez;
ellos necesitan liquidez. Enfrenta declive de ingresos; ellos tambin.
Ambos necesitan recortar costos. Nunca estar en condiciones de esta-
blecer una sociedad con todos los proveedores o clientes, y por lo tanto
es importante establecer cules sern los socios sustentables. De igual
manera, reexamine las sociedades existentes para determinar si son las
ms ecaces y ecientes bajo las nuevas condiciones y si el nmero de
proveedores debe ser reducido. Cada compaa que constituye con us-
ted una sociedad tiene que comprometerse a entender que la situacin
ya no es y/o sino y/y. Esto implica esforzarse por dar a los clientes
todo lo que quieren, no forzarlos a hacer compromisos. La mayora de
los consumidores, por ejemplo, no quieren compromisos en benecios
funcionales, estticos o de precio. Quieren las tres cosas juntas.
97
Si puede dar a los clientes productos que no comprometan ningu-

no de estos tres atributos, y sus socios proveedores pueden ayudarle a
hacerlo trabajando cercanamente en el diseo y manufactura, todos
ganarn. La tecnologa es la clave para crear esos productos, y ser me-
jor si se buscan de manera conjunta. Responda la siguiente pregunta
en una escala de 1 al 10, siendo 10 la calicacin ms alta. A qu ni-
vel llega su sociedad integral con su proveedor para desarrollar nuevos
productos? Si la respuesta es menor a 8, tiene mucho trabajo por hacer
o tal vez necesite un socio diferente.
D ETERMINE LOS CAMBIOS ESTRATGICOS QUE REALIZAR
Necesita tiempo para mantener la cadena de suministro estrechamente

sincronizada para pensar en el futuro: De qu manera la cadena de
suministro puede cambiar para fortalecer la compaa una vez que la
crisis termine? Seguramente usted recordar bien el verano de 2008,
cuando los precios de las mercancas iban a la alza, la escasez se dise-
minaba y el acaparamiento resultaba comn. La crisis revirti esas ten-
dencias que afectaban los precios e introdujo una volatilidad tremenda
en los valores de cambio, pero puede estar seguro de que la escalada se
reanudar cuando la demanda mundial se recupere. Su cadena de su-
ministro est diseada para enfrentar ecientemente los altos precios
del petrleo y la gasolina? Debera trasladar las plantas de produccin
ms cerca de los grandes clientes y pensar en concentrarse en opera-
ciones forneas o locales en vez de exportar hacia otros mercados? Por
supuesto que necesita saber qu clientes y proveedores sobrevivirn y
98
VINCULAR TODO
dnde. Estas consideraciones se deben llevar a cabo en un ejercicio que

involucre a operaciones, nanzas y ventas y marketing para determinar
las soluciones ptimas, y debe pensar en ellas.
FOMENTE EL ENTENDIMIENTO DE TODOS

SOBRE LA CADENA DE VALOR
Mientras ms personas aprecien la importancia que tienen sus esfuer-

zos para llevar a la compaa a buen puerto y que emerja ms fortale-
cida, de mejor manera podrn llevar a cabo su trabajo. Los programas
de capacitacin que aumenten la comprensin de la cadena de valor
de la compaa y la participacin de todos en ella pueden ser tiles, as
como los esfuerzos para promover una mayor coordinacin a todos los
niveles entre los empleados de cadena de suministros y la manufactura,
ventas y R&D. Su personal debe estar alerta para detectar oportunida-
des para nuevos productos o segmentos con base en su conocimiento
de proveedores y materia prima.
99
CA P TUL O 8
APOYAR AL EQUIPO:
Funciones del staff
Los ejecutivos de sta recursos humanos, relaciones con los inversio-

nistas, comunicaciones, contadura, legal, e informacin tecnolgica
juegan un papel importante para enfrentar los retos que se presentan
en un ambiente difcil. Cada uno apoya al CEO en el cumplimiento de
polticas que rearmen los cambios operacionales y psicolgicos que la
nueva realidad requiere. Los lderes de estas reas deben poner rpida-
mente a sus organizaciones a trabajar en pequeos grupos que puedan
tomar la iniciativa y actuar en vez de esperar a que les den rdenes. Eso
implica tomar decisiones difciles sobre lo que en cada funcin repre-
senta un costo jo contabilidad y salud y seguridad son fundamen-
tales y qu costos pueden hacerse variables, como la capacitacin y
101
contratacin. Es inevitable subcontratar funciones de sta. Esta medida

proporciona exibilidad, y los lderes no deberan asustarse por ello.
La escala de funciones del sta administrativo tambin debe cam-
biar. En tiempos difciles, la centralizacin de funciones implica un
cambio rpido para conseguir un mayor aprovechamiento de la inver-
sin. Debe reunir a todos los jefes de departamento de compras en una
comisin y pedirles que formulen un plan para centralizar su trabajo.
Tambin puede resultar til combinar diferentes funciones. Algunas
compaas ya colocan las relaciones pblicas y con inversionistas bajo
el mando del CEO o del asesor general, lo cual produce una mayor
ecacia. Incluso en aquellas situaciones en que pueden existir hasta tres
niveles gerenciales no ser necesario siempre y cuando usted tenga a la
gente adecuada en el puesto adecuado, personal que tomar la iniciati-
va con energa y conocimientos, y habilidades para actuar sin una su-
pervisin constante. Casi siempre encontrar que en las organizaciones
hay alguien que puede tomar el reto cuando se le da la oportunidad.
Sin que importe cmo est organizada una compaa, los siguien-
tes puntos sobresalen para demostrar qu pueden hacer las principales
funciones del sta para dirigir a la compaa en la direccin correcta
con certeza y prontitud.
R ECURSOS H UMANOS
No hay duda: Recursos Humanos soportar el embate de la transicin

del manejo de la crisis en las primeras fases porque gran parte de esa
transicin afectar al personal de todos los niveles de la organizacin.
Hay muchas reas en las que usted ser puesto a prueba.
102
APOYAR AL EQUIPO
Reduccin de personal
Usted sabe que debe reducir personal, y debe hacerlo rpidamente, pero
no puede eliminar empleados sea como sea o despedir a las personas
equivocadas y pasar apuros despus para reemplazarlos. Por el contra-
rio, las reducciones se tienen que llevar a cabo como parte de un plan
general para reestructurar la organizacin. Usted ser juzgado por la
eciencia y rapidez con que funcione el proceso y por lo humanamente
que lo lleve a cabo. Las reducciones de personal deben ser audaces de
tal manera que slo ocurran una vez. No le ser agradable ajustar la
situacin cada rato. Muchas veces, las reducciones del personal reite-
radas en un periodo corto generan una atmsfera de desconanza y de
desmoralizacin que mina la energa y deja a los empleados restantes
con la sensacin de que la empresa no es justa ni equitativa. Usted
debe explicar con un lenguaje claro el peor escenario que la compaa
enfrenta y los cambios que se implementarn para enfrentar ese reto, lo
cual incluye, por supuesto, cambios en los recursos humanos.
Evite a toda costa medidas polticas crueles como la implementada
por una importante rma de Wall Street. En el otoo de 2008, en el
momento en que dos empleados regresaban del almuerzo, la puerta
automtica que responda a un gafete electrnico le dio entrada slo
a uno de ellos. Al pasar su gafete para que su compaero pudiera en-
trar al edicio, un guardia de seguridad le indic al primero que poda
ingresar a su ocina, pero al segundo le inform que a partir de ese
momento no formaba parte de la compaa. Tambin le comunic que
deba dirigirse a la ocina 312, de Recursos Humanos, para que le in-
dicaran lo que proceda.
103
Usted ser vital para ayudar a determinar qu se debe hacer y des-

pus ejecutar la decisin. Parte de su trabajo ser servir como agente
de liquidacin para aplicar las recomendaciones de despido de los ad-
ministradores operativos, departamento por departamento, mientras
ellos se las arreglan para alcanzar su punto de equilibrio lo ms bajo
posible sin poner en peligro el futuro de la compaa. Las reducciones
deben empezar desde arriba con base en los reportes directos del CEO
y de ah al siguiente nivel hacia abajo. Aqu es donde el conocimiento
que tiene de estas personas cmo operan, cules son sus habilidades,
si son optimistas o pesimistas, si trabajan en equipo o en solitario,
puede proporcionar una gua invaluable para el CEO.
Ms abajo en la escala ejecutiva, ser til pensar en el personal de
categoras bsicas como lderes y colaboradores individuales (por
ejemplo, programadores). Su integridad, imparcialidad y objetividad se
pondr a prueba en este momento. No caiga en el favoritismo. Usted
representa el fundamento de la cultura de una compaa que es intelec-
tualmente honesta y trata a las personas con respeto. Su autenticidad
est en juego. No la ponga en riesgo.
La primera categora incluye personas que estn en posibilidad di-
recta de generar ganancias, excedentes y pedidos as como aquellos que
estn en la lnea directa de la produccin, y quienes reciben y manejan
quejas de los clientes. Muchas de ellas sern necesarias a menos que su
lnea de producto sea eliminada, pero recuerde que es el trabajo lo que
es necesario, no tanto la persona que ocupa el puesto. Es posible
que alguien cuyo trabajo ser eliminado pueda hacerlo mejor, particu-
larmente en circunstancias difciles.
104
APOYAR AL EQUIPO
Cuando trata con colaboradores con un gran talento individual, us-

ted enfrenta un dilema. Son activos muy valiosos, pero no tienen pre-
supuestos especcos que los soporten. Tendr que trabajar de manera
cercana con sus supervisores para tomar decisiones difciles. Considere
si ese trabajo puede subcontratarse en universidades u otras organi-
zaciones que tengan el mismo conocimiento y que puedan hacer de
ese costo jo uno de tipo variable. Tambin puede ponerlos bajo un
contrato o, como en el caso de DuPont, mantenerlos trabajando a tra-
vs de contratistas. El punto es que a pesar de que por ahora no est
en condiciones de mantenerlos como empleados de tiempo completo,
llegar un da en que los necesitar, y es mejor buscar la manera de
mantenerlos ligados a la compaa.
Tambin tendr que examinar su propia tienda y decidir qu hacer.
Puede demostrar sus habilidades de liderazgo si recorta en gran medi-
da su presupuesto anual, tal vez 20%. Gran parte del costo de reduccin
ser a travs del despido de personal. En realidad, cuntas personas
necesita y cuntas necesitar cuando la compaa est en mejores con-
diciones? Por lo general, en las grandes compaas, el departamento
de Recursos Humanos tiene capacitadores, facilitadores y consultores
internos. Tales recursos, si se necesitan, pueden ser fcilmente subcon-
tratados, y como veremos ms adelante, hay maneras de que sus tareas
se realicen echando mano de otros recursos.
La reduccin debe realizarse con sensibilidad y respeto hacia los co-
laboradores, no con el violento mtodo de la rma de Wall Street para
cancelar abruptamente el pase de seguridad del empleado. Tal vez sea
pertinente destacar que el CEO de la rma era conocido como una
persona muy ruda. Es obvio que el ejecutivo de Recursos Humanos no
105
cumpli con la obligacin de advertirle al CEO que una medida tan

brutal ensuciara la reputacin de la compaa.
Compensacin
Como lder de Recursos Humanos usted se debe asegurar que las per-
sonas entiendan claramente sus metas individuales y las metas genera-
les de la compaa y de qu manera sern compensados en relacin con
esas metas. En condiciones normales, por lo general la compensacin se
basa en un indicador: resultados de la lnea inferior, los cuales normal-
mente son manifestados como utilidad operativa. En una crisis, el ma-
nejo de liquidez es la meta y las frmulas de compensacin tienen, como
mnimo, cuatro indicadores principales: efectivo, ganancia operativa,
capital circulante y satisfaccin del cliente. Indudablemente, encontrar
gerentes que se resistan o eludan nuevos o diferentes planes de compen-
saciones que tomen en cuenta esta crisis. Es importante que explique los
detalles del nuevo plan y obtenga retroalimentacin para convencerlos.
De otra manera, deber monitorear con frecuencia los planes para ase-
gurarse de que los administradores los ejecutan adecuadamente.
La compensacin directa y los bonos estarn en mente de todos, pero
usted tambin es administrador del costo de las prestaciones totales. Con
frecuencia, las personas no piensan en o subestiman el costo de las pres-
taciones y llegan a ver las especcas como obligatorias. Usted tiene que
cambiar esas actitudes, es decir, debe mostrar a los empleados que mu-
chas prestaciones le cuestan a la compaa y demostrar que otros enfoques,
como diferentes deducibles en planes de salud, pueden funcionar bien a
bajo costo. Encontrar eciencias en las prestaciones se ha convertido en un
aspecto central para muchos altos ejecutivos de Recursos Humanos.
106
APOYAR AL EQUIPO
En la mayora de los casos, la gente preere perder prestaciones que su

empleo. En realidad, ste es el momento para implementar una estruc-
tura de prestaciones ms exible y menos cara. Tal estructura conservar
el efectivo pero pagar grandes dividendos una vez que las condiciones
se normalicen. Para implementar dichos planes, tiene que mostrar con
claridad la situacin competitiva que impera en su industria.
Sucesin y planeacin de talento
As como una crisis puede resultar desaante para una compaa, de igual
forma es una oportunidad para asegurarse de que la gente correcta est en
el puesto adecuado. Los gerentes que funcionan bien con el viento a favor,
tal vez no lo hagan de manera tan eciente cuando los problemas admi-
nistrativos atraviesan un largo periodo de lento o nulo crecimiento. Tal
vez usted ya sabe qu ejecutivos no podrn afrontar los retos. Son quienes
enfrentan los problemas mediante el recorte de costos y la prolongacin
de procesos durante meses en lugar de realizarlos en unos cuantos das.
Las personas indecisas o temerosas no tienen lugar en una organizacin
que necesita tomar decisiones rpidas y audaces, motivar y animar al per-
sonal y actuar como un equipo perfectamente unido. Tampoco hace falta
un Llanero Solitario o entusiastas que quieran jugar el papel de hroes.
Cuando los lderes son removidos, usted jugar un papel muy im-
portante para encontrar el reemplazo. Algunos lderes descubren nue-
vo talento a precios ms bajos en sus compaas y toman riesgos
calculados para promoverlos algunos peldaos. David Calhoun, CEO
de Nielsen Company, que mide la audiencia de la televisin y la res-
puesta a la publicidad, fue detectado cuando la compaa adquiri
una pequea rma en la que slo meda el conocimiento de publici-
107
dad del cliente de internet. Dado que el gasto por publicidad se redujo
en el otoo de 2008, Calhoun tom la decisin de moverse ms rpi-
do para medir los anuncios de televisin y de internet. La decisin de
implementar la nueva propuesta fue del joven fundador de la compaa
que Nielsen haba adquirido. Como ocurri con Calhoun, si usted
tiene conanza en el potencial de algunos lderes, siga adelante y des-
bloquee puestos para ellos moviendo hacia otras posiciones a los ejecutivos
que se han desempeado bien pero no de manera espectacular. Para tener
un plan de cmo construir un buen banquillo de talento que perdure en
el tiempo, vea mi libro Lderes en todos los niveles, McGraw-Hill, 2008. Si
no ha desarrollado una amplia reserva de lderes internos para promover,
tiene que buscar fuera de la compaa. No cometa el error de promover a
alguien que no ha mostrado el potencial para un puesto importante.
Fuera de su compaa, el talento puede ser tan abundante como el
nmero de personas insatisfechas con la manera en que sus compaas
enfrentan la crisis econmica o con la impericia del CEO para retener
a su mejor personal. ste es el momento para reclutarlos. Los headhun-
ters sabrn cmo ayudarle. Evale sus necesidades de talentos y atraiga
a las personas que construirn el futuro de la compaa. Dependiendo
de las circunstancias del posible nuevo miembro del personal, usted
puede obtener una verdadera ganga, o tendr que pagar bien y consi-
derarlo una inversin para el futuro. Le ser muy til obtener nuevos
empleados de largo plazo que se incorporen de inmediato, para que
ayuden a darle forma al futuro.
Asegrese de mantener informada a la directiva sobre el desarrollo
del talento y el plan de sucesin. Explique cualquier cambio necesa-
rio en los puestos importantes. Sugiera quin podra ser colocado en
108
APOYAR AL EQUIPO
otras reas o departamentos para aprovechar oportunidades que sur-

girn una vez que la crisis termine. Ayude a la directiva a prepararse
para moverse con rapidez si es necesario retener ejecutivos talentosos
que son pretendidos por otras rmas, y busque su apoyo para contratar
personas prometedoras y alejarlas de otras compaas.
Capacitacin
A travs de los aos, la capacitacin se ha convertido en una creciente

parte muy importante de la funcin de Recursos Humanos, pero en
muchos casos ha perdido su valor. Sugiera reexaminar la relevancia de
los programas de capacitacin en liderazgo y cmo usar el dinero que
se invierte en ellos de la mejor manera en los siguientes dos o tres aos.
Toda la capacitacin en lderes debe enfocarse en los problemas y opor-
tunidades que la compaa enfrenta actualmente. La capacitacin tiene
que proporcionar conocimiento y capacidades que se pongan en prctica
de inmediato. No hay tiempo para elaborar programas generales o abs-
tractos basados en presentaciones predeterminadas. Al contrario, debe
capacitar personal para aplicar tcnicas y motivarlo a leer por su cuenta
libros y diarios para incrementar su conocimiento administrativo.
Es muy importante capacitar en las formas de administrar en con-
diciones de crecimiento lento, una empresa poco comn para muchos
gerentes. Recursos Humanos debe crear y proporcionar materiales y
mtodos apropiados en reas como negociaciones de contratos y ja-
cin de precios, y hacer hincapi en la colaboracin. Usted obtendr
un gran retorno de su inversin si recluta a sus propios ejecutivos para
ensear en estas sesiones usando la informacin actual de la compaa,
los problemas y los desafos. Estas sesiones no slo pondrn al descu-
109
bierto las causas por las cuales el personal necesita dominar estas habi-
lidades, sino que tambin darn a los maestros una percepcin fresca
y la valiosa aportacin de su perspectiva.
Moral
No subestime la necesidad de mantener alta la moral durante estos tiem-

pos difciles. Una economa en receso generar un constante bombardeo
desde los encabezados de los diarios, la televisin y los blogs. Debe estar
seguro de que los empleados cuentan con informacin oportuna y certe-
ra sobre los esfuerzos de la compaa para sobrevivir y prosperar en con-
diciones difciles. Este objetivo se puede conseguir si se trabaja hombro
con hombro con relaciones pblicas, como se abordar ms adelante.
R ELACIONES PBLICAS Y RELACIONES

CON INVERSIONISTAS
Comunicar la nueva estrategia de la compaa y su ejecucin a todo el

personal y hacia el exterior ser la tarea central de los lderes de rela-
ciones pblicas y relaciones con inversionistas. En tiempos normales,
sin duda usted haca lo que casi todas sus contrapartes en las dems
compaas: dar buenas noticias y suavizar las malas, y, si era posible,
esconderlas. Ahora es una prctica poco fructfera. En una poca de
crecimiento lento, nada es ms importante para la comunicacin cor-
porativa y las relaciones con los inversionistas que mantener la credibi-
lidad aun ante los resultados que pueden no cumplir las expectativas.
Si usted dirige las relaciones con los inversionistas, debe adentrarse
en los detalles de los cambios que pueden afectar la estructura nan-
110
APOYAR AL EQUIPO
ciera de la compaa. Aprenda del CEO y el CFO cmo cambiarn los

indicadores clave de desempeo en estas condiciones de crecimiento lento
mientras las compaas administran el efectivo, no el crecimiento de uti-
lidades. Una vez que obtenga un conocimiento ms amplio de la situa-
cin, tiene que hacer llegar esa informacin a los inversionistas de manera
completa y precisa. Puede ser que los analistas utilicen viejos parmetros
para evaluar su compaa. Ellos tambin estn perdidos en el mar de la
incertidumbre. Necesitan que les muestre por qu los indicadores clave de
desempeo y los nuevos parmetros tienen sentido en el contexto actual.
Eso, sin mencionar que cualquier error que insine un encubrimiento o
distorsin ser desastroso para la comunidad inversionista.
Una vez que la compaa est comprometida con la nueva estrate-
gia, usted ser la persona clave para comunicar clara y directamente a
la comunidad de inversionistas el desempeo de la empresa, informe
que debe incluir los potenciales problemas y las metas que podran no
alcanzarse. Debe crear un registro que contenga los resultados de las
acciones de la compaa a travs del tiempo, que muestre, por ejemplo,
la manera en que la eliminacin de ciertos tipos de clientes o lneas de
producto afecta, para bien o para mal, diversos elementos de la cadena
de valor de la compaa. Los inversionistas deben estar preparados para
los nuevos movimientos de la compaa a medida que se desenvuelva la
situacin, siempre con la idea de emerger ms fortalecidos y ms com-
petitivos. Debe convocar al CFO cuando sea necesario para mantener a
los inversionistas ms importantes completamente informados.
Debe adoptar una actitud de mayor transparencia para reducir la
ansiedad dentro de la compaa y edicar una relacin de conanza
con los medios de comunicacin. Si usted no comprende todo lo que
111
ocurre busque apoyo en el CFO. Trabaje con nanzas y Recursos Hu-

manos para crear un sitio web o paneles de control, con accesibilidad
para todos los empleados y actualizado al menos quincenalmente, que
presente un panorama analtico de la compaa, su posicin compe-
titiva y las etapas por las que atraviesa la ejecucin de la estrategia.
No deje de hablar; ayude a que la gente le d sentido a lo que pare-
ce desconcertante y confuso para todos. Incluya, por ejemplo, noticias
macroeconmicas como las declaraciones de polticas de la Reserva
Federal as como acciones relevantes y noticias industriales. Puede re-
sultar til establecer una lnea telefnica para responder a las preguntas
e inquietudes de los empleados.
El personal de comunicacin externa debe ser proactivo para esta-
blecer vnculos con los medios locales y nacionales y demostrar que
la compaa es metdica y slida y tiene una perspectiva realista del
entorno en que opera.
C ONSEJO GENERAL
El consejo general debe ser el responsable de trabajar los detalles de

nuevos contratos y renegociar los existentes para brindar exibilidad
en condiciones de cambios constantes. Por ejemplo si parece que un
cliente est por abandonarlo o un proveedor viola los trminos del
acuerdo, usted tendr que trabajar muy cerca de ventas y del CFO para
asegurarse de que, de ser necesario, forzar la renegociacin o tomar
otras medidas protectoras. Al mismo tiempo usted debe trabajar con
los clientes y proveedores identicados por su compaa como los me-
jores prospectos a largo plazo para hacer ms ecaces los procesos de
112
APOYAR AL EQUIPO
negocios. Cualquier cosa que pueda hacer para facilitarles a los pro-
veedores o clientes la realizacin de negocios con usted le dar una
ventaja competitiva. Dada la situacin del ujo nanciero que envuelve
a la compaa, usted ser constantemente consultado por sus colegas
de relaciones con inversionistas para asegurarse de que proporcionan a
inversionistas y reguladores revelaciones limpias y completas.
A medida que la compaa reduce su personal, se debe asegurar de
que los procesos eliminados no afectan desproporcionadamente a em-
pleados antiguos, mujeres o minoras. Por ltimo, usted jugar un rol
importante en la renegociacin de cambios en las reglas de trabajo si
su compaa tiene acuerdos sindicales.
TECNOLOGA DE INFORMACIN
Como lder de las funciones de esta rea, usted debe asumir que el pre-
supuesto ser recortado. Le ser necesario desarrollar una visin aguda
para replantearse las prioridades de sus proyectos. Su primera priori-
dad es generar un anlisis relacionado con el cumplimiento de los pro-
yectos, incluyendo aquellos diseados para interactuar con la directiva,
los auditores y el CFO, los cuales deben ser nanciados por completo.
Sin embargo, debe estar preparado para exponer las consecuencias si
esto no ocurre. Slo asegrese de hacerlo de manera expositiva, no
confrontativa. Su segunda prioridad sern los proyectos orientados a
obtener utilidades: cosas que mantienen las luces encendidas y los pro-
cesos en marcha. Ambos tipos de proyectos tienen la ventaja de ayudar
a los gerentes a dormir mejor.
113
Una vez que ambas prioridades son nanciadas, puede encontrarse

con que su presupuesto est casi vaco. Eso implica que debe replantear
los proyectos que generan valor. Piense primero en dirigir el dinero
restante a tecnologa que genere valores tales como la automatizacin
de la reunin y entrega de datos de venta detallada para guiar la pro-
duccin, ventas y marketing. Tales acciones sern bien acogidas porque
tienen una relacin directa con el alcance de los presupuestos en el
corto plazo. De cualquier manera, no sacrique un proyecto impor-
tante que producir grandes benecios despus. Tal vez deba reducir
bruscamente el ritmo del desarrollo, esto es, tomar pequeas porciones
de algunos proyectos en lugar de desgastar dos para salvar uno. Cada
proyecto debe mostrar cunto efectivo generar para la compaa. Si
usted cree que enfrentar la oposicin de la alta gerencia, tal vez sea
tiempo de encontrar un gerente que tenga un proyecto que prometa
crear efectivo en el futuro inmediato. Si los verdaderos benecios de tal
gerente son sucientemente signicativos, puede ir con usted, el CEO
y CFO y exponer el punto de que el proyecto no es un costo sino una
inversin que vale la pena llevar a cabo.
Aun as, le pedirn que reduzca los costos de la organizacin y ten-
dr que empezar a considerar qu personal tcnico mantener y cul
despedir. Recuerde que el presupuesto para tecnologa suele oscilar de
manera notable. Un ejecutivo de IT me dijo que de 2003 a 2007 el di-
nero estuvo disponible e IT tuvo un crecimiento orientado y realizaba
un trabajo innovador. Ahora es tiempo de reducir costos y fortalecer
el centro de la unidad, mantenerla en marcha y asegurar a los princi-
pales gerentes que los acuerdos y el mantenimiento no se daarn de
ninguna manera.
114
CA P TUL O 9
LA VISTA DESDE LA CIMA:

El consejo de directores
En ltima instancia, los directores son los responsables de que sus

compaas sobrevivan a la confusin mientras la crisis econmica mun-
dial languidece. Las circunstancias pondrn a prueba el temperamento
de todo el consejo y su capacidad para trabajar en conjunto. Los conse-
jos tienen que mantenerse un paso adelante de la gerencia infundiendo
un sentido de urgencia y al mismo tiempo tendiendo una mano tran-
quilizadora. Debido a que la ltima gran crisis mundial ocurri hace 30
aos, muy pocos directores han experimentado de manera individual o
colectiva condiciones econmicas semejantes. No pueden permitir que
el miedo se interponga en el camino que se han trazado para proteger
el negocio. Por ello, deben lograr que los gerentes enfrenten cualquier
115
cambio doloroso que se deba realizar. He presenciado muchos mo-

mentos en que los miembros del consejo han persuadido al CEO de
que asuma el peor escenario cuando piensan que el pronstico de ste
era muy optimista. Esto ha signicado una gran diferencia en la pre-
paracin de las compaas para sobrevivir.
En cambio, el consejo puede hacer una contribucin vital si ayuda al
CEO a ver ms all de la penumbra y la fatalidad y lo impulsa a pasar
a la ofensiva. Los jefes ejecutivos estarn absorbidos por los mltiples
asuntos que requieren su atencin inmediata. El consejo puede asegu-
rar esas oportunidades y la mejora a largo plazo de la compaa no se
olvida. Es momento para que las cpulas motiven a los equipos geren-
ciales para que confronten la nueva realidad y ganen a pesar de todo.
Cada miembro del consejo deber involucrarse de manera ms
intensa en la(s) compaa(s) que supervise(n). En cierta empresa, el
tsunami se torn tan intenso que ste debi reunirse cuatro veces en
seis semanas. Nadie falt a las reuniones. El trabajo del consejo va a
requerir ms tiempo y esfuerzo que nunca, y tal vez sea conveniente
que se pregunte en este momento si se ha extralimitado en sus diversas
obligaciones, en especial si usted es el CEO de su propia compaa y
sirve a ms de un consejo.
Su juicio como director ser crucial en diversas reas.
A PROBAR LOS OBJETIVOS
Debe examinar cuidadosamente las metas que proponen los geren-

tes. Son realistas las metas de acuerdo con las circunstancias? Mu-
chos conceptos, como ingresos, mrgenes, gastos generales, inversin
116
de capital y estructura de capital estarn bajo tensin y reejarn los

compromisos necesarios para operar durante la tormenta y emerger
ms fortalecidos una vez que sta amaine. Tambin es necesario aadir
nuevos objetivos a la lista. La liquidez y su punto de equilibrio son
ingredientes esenciales para medir el rendimiento de la compaa en
condiciones adversas. Los directores tienen que entender las relaciones
y los efectos entre estos objetivos ms claramente que antes. Si los
comprende con total claridad, usted estar en condiciones de desarro-
llar un criterio para determinar cules sern las principales prioridades
y elaborar sus argumentos para exponer sus puntos de vista ante sus
compaeros directores, apreciar los criterios de stos y cambiar el suyo
si es necesario.
Una razn por la que debe estar involucrado en tiempo real es que
los objetivos estarn en constante movimiento. Los objetivos anuales
resultan intiles cuando ninguno puede predecir las exigencias. Si los
gerentes se encuentran lejos de los objetivos del primer cuarto del ao,
ser casi imposible recuperar esa prdida en los siguientes tres cuartos.
Ante la necesidad de contar con exibilidad, los lderes deben estable-
cer metas trimestrales y dejar de pensar slo en nmeros. En tiempos
difciles todo resulta relativo. Durante un periodo incierto, la cuestin
importante no es qu tanto crecen sus ganancias sino cunto crecen o
no en comparacin con sus competidores. Los objetivos deben estar
de alguna manera vinculados a condiciones externas y puntos de re-
ferencia tales como partes seleccionadas de producto interno bruto,
liquidez y deuda, e ingreso discrecional del cliente. El grupo de traba-
jo designado ayer probablemente no ser apropiado maana. Muchos
participantes se han convertido en entes irrelevantes debido al ambien-
117
te hostil. Concntrese en la competencia relevante en el mercado. En

medio de esta confusin, la medida del retorno accionario total (TSR,
por sus siglas en ingls) probablemente no sea la correcta.
Una vez que se trazan los nuevos objetivos, el consejo puede empe-
zar a determinar por qu los gerentes los alcanzaron o no. Se debi a
la economa subyacente, a los cambios en la industria o a las decisiones
que ellos tomaron? El tipo de evaluacin es muy importante para en-
tender la forma en que las condiciones externas cambian la posicin
competitiva de la compaa. A pesar de que los gerentes alcancen los
objetivos, el consejo debe analizar cuidadosamente los resultados para
asegurarse de que no se estn alcanzando mediante mtodos inapro-
piados. En cierta ocasin, un CEO que no haba alcanzado dos obje-
tivos trimestrales de manera consecutiva intent recticar mediante la
implementacin de una reduccin mal planeada de 25% que por poco
aniquila a la compaa.
V IGILAR EL RIESGO
El consejo tiene que estar seguro de que los lderes empresariales han
considerado los peores escenarios. Una reunin con los principales
gerentes puede aportar mucho y motivarlos a mostrarse audaces para
imaginar la gama de problemas que pueden ocurrir y planear las accio-
nes para enfrentarlos.
El anlisis de los escenarios ms graves debe incluir una presenta-
cin de la gerencia sobre cmo se pretende que la compaa alcance el
punto de equilibrio ms bajo posible el ao entrante. Muchos gerentes
se opondrn ante los intentos de forzarlo, pues temen que los recortes
118
signicarn perder oportunidades ante un cambio brusco, pero ese ries-

go palidece en comparacin con la seguridad de conservar la liquidez y
disminuir los costos ante lo desconocido que se avecina. Si la compaa
se ha concentrado en los productos, regiones y canales correctos y tiene
liquidez en la mano, se puede mover rpidamente para tomar ventaja
de un repunte de la economa. Mientras algunos CEO no recortarn
lo suciente, otros lo harn en demasa. Los consejos pueden ayudar a
los gerentes a lograr el balance correcto.
P ROTEGER LOS INTERESES DE LOS INVERSIONISTAS
Es un hecho que la mayora de las compaas se empequeecern en

un lapso de dos aos, y que muchas tendrn menos ganancias y baja
generacin de ujo de efectivo. Muchas de ellas incrementarn su pa-
trimonio y se recapitalizarn, es decir, diluirn el patrimonio de los
actuales inversionistas. Algunas compaas desaparecern por liquida-
cin, bancarrota o fusin, y otras vern que sus razones de deuda se
reducen, que el costo de los prstamos aumenta y que se diculta su
acceso al dinero. Con esto en mente, el consejo tiene que tomar deci-
siones crticas que afectarn directamente a los inversionistas.
Primero: debemos reducir dividendos, y si es as, cundo y cunto?
Los pagos de dividendos son desembolsos directos de efectivo, y la pre-
servacin de la liquidez es la meta primordial en estos tiempos difciles.
Incluso recortar un dividendo tambin enva un mensaje psicolgico
importante. Si la decisin es reducir o eliminar el dividendo, las razones
que fundamentan esa decisin deben explicarse con toda claridad a los
inversionistas y al pblico a travs de los departamentos de relaciones
119
pblicas y de relaciones con los inversionistas. Por lo general, cuestio-

nar la decisin como medida precautoria puede diluir el impacto, pero
antes de llevarla a cabo asegrese de que los hechos lo respaldan. Si los
analistas e inversionistas ven evidencias numricas concretas de que la
decisin de dividendos es un acto de desesperacin obvia, argumentar
en sentido contrario afectar la credibilidad de la compaa.
La segunda cuestin es si la compaa debe readquirir sus acciones a
la baja o, si es una poltica, si debe continuar con ella. Nuevamente, la
recompra de acciones es un claro desembolso de efectivo en una poca
en que la liquidez debe ser conservada. Recomprar tiene un menor
efecto psicolgico que los pagos de dividendos. Tengo conocimiento
de que muchas compaas que han decidido que la conservacin de la
liquidez supere la recompra de acciones, no han encontrado grandes
resistencias de los inversionistas.
A JUSTAR LA COMPENSACIN
Los objetivos que establezca como miembro del consejo estn directa-
mente relacionados con la compensacin de los gerentes ms impor-
tantes. En estas circunstancias es lgico suponer que muchos equipos
de administracin no lograrn alcanzar los objetivos trazados un ao
atrs. El consejo debe percatarse de que eventos inesperados han pro-
vocado un severo desfase. Resulta infructuoso analizar cmo se esta-
blecieron esos objetivos y por qu no se alcanzaron. Los miembros del
consejo que intentan debatir estos puntos crean tensin y socavan la
actitud de los gerentes. Por el contrario, el consejo debe mirar hacia de-
lante. Si ha conado en los asesores de compensaciones, como muchos
120
en aos recientes, es momento de rearmar su autoridad, en especial si

integra el comit de compensaciones. Su tarea es estar seguro de que
los gerentes importantes se concentran en asuntos particulares que son
esenciales para su compaa en este momento.
Busque absolutos o medidas atadas a los precios de los valores. Los
inversionistas pueden diversicar su participacin, pero los lderes no
pueden diversicar las fuentes de su pago. Reconsidere cunto debe ser
variable. Es realmente justo esperar que los principales lderes pierdan
75% de su compensacin cuando el declive del mercado de valores lle-
v su pago variable a cero? El consejo, trabajando junto con el ejecutivo
principal de recursos humanos, est en una mejor posicin para disear
un plan que tenga sentido.
E VALUAR LA MENTALIDAD DEL GERENTE
Las crisis severas o prolongadas pueden implicar un alto precio para

el estado emocional del gerente, y el consejo debe estar en la cima
de la situacin. Es fcil para un gerente bajo presin connarse en su
bnker y decidirse a sobrevivir el momento sin considerar el futuro.
Usted puede estar seguro de que ante el desplome del mercado de va-
lores, muchos altos ejecutivos han experimentado una terrible reduc-
cin de su patrimonio neto y estn profundamente preocupados por su
situacin nanciera personal. Ser provechoso invitar a 20 gerentes de
distintos niveles de la compaa a cenas o reuniones una noche antes
de la junta de consejo. Interactuar con ellos le permitir a ste evaluar
su mentalidad y al mismo tiempo inspirarlos. Se muestran optimistas
o pesimistas? De qu manera se relacionan con los clientes? Estn
121
orientados hacia el futuro y tienen idea de la forma en que la compaa

puede soportar las tribulaciones actuales y resurgir ms fuerte? Cmo
desempea su trabajo cada uno de los altos ejecutivos?
A SEGURAR EL LIDERAZGO ADECUADO
Debe brindarle al CEO su respaldo total mientras se lo gane. Habr

muchas bajas como resultado de este malestar econmico, y algunos
CEO estarn entre ellas. sta es la titularidad primordial y la fun-
cin administrativa del consejo. Por un lado, no puede perder la calma
cuando las cosas anden mal. Debe apoyar al CEO a pesar de que la ge-
rencia no cumpla los objetivos. Necesita conocer a la perfeccin todos
los factores que generaron la falla en la consecucin de los objetivos.
Puede ser que los gerentes hayan hecho todo lo que estaba en sus ma-
nos para lograr el mejor desempeo a pesar de los grandes obstculos
que debi enfrentar.
Por otro lado, hay situaciones en las que cada director debe entender
que el CEO no est en condiciones de guiar a la compaa por es-
tas tortuosas condiciones. Puede que no sea capaz de hacer los ajustes
mentales o tal vez no tenga los arrestos y capacidades que se requieren
para conducir a la compaa en este momento. La tendencia indica
que casi siempre se acta tarde ante la evidencia de que el desempeo
del CEO va en declive, y cualquier negacin cuando se debe tomar esa
difcil decisin puede colocar a la compaa en gran peligro.
Ya se coment el costo para Lehman Brothers, e incluso, para todo
el sistema nanciero mundial, cuando Richard Fuld titube. Tambin
vimos los afortunados resultados cuando John Thain, CEO de Merrill
122
Lynch, no titube y aprovech la oferta de su vida. sa es la capacidad

de decisin que debe tener su CEO. Puede conar en que las condicio-
nes de su industria no alcanzarn un estado tan desastroso, pero si ha
reexionado sobre los peores escenarios, habr formulado las pregun-
tas adecuadas antes de que sea demasiado tarde.
C OMPARTIR LO QUE SABE
Una buena comprensin del mundo nunca haba sido tan importante.
Es indudable que, como director, usted tiene muchos contactos y ml-
tiples fuentes de informacin sobre lo que ocurre en la industria, entre
los competidores y en el gobierno. En condiciones normales, se trans-
mite la informacin por episodios y de manera un tanto formal. Ahora,
ese proceso debe ser constante y uido. Esto es especialmente cierto en
el caso de pequeos detalles de informacin que tal vez haya juzgado
irrelevantes en el pasado. Ahora pueden tomar un gran signicado,
pero slo si los comparte. Algo que escuch sobre un cliente puede en
s mismo no tener mucha relevancia hasta que es complementado o
ampliado por algo que otro director o gerente de la compaa escuch.
Incluso debe buscar afanosamente informacin por su cuenta. Pregun-
te, lea las noticias detenidamente y conserve sus mejores fuentes de in-
formacin. Lo que aprende hoy puede salvar a su compaa maana.
P LANEAR LA SUCESIN DEL CEO
En las compaas, el tema de la sucesin es un problema persistente.

Casi ningn director lo establece como tema principal, y prcticamen-
123
te todos admiten que el consejo para el que trabajan hace un pobre

trabajo de planeacin de sucesin. No hay mejor momento que ste
para emprender un estudio completo de sucesin e implementar pla-
nes para el corto y largo plazos.
Claramente su prioridad es el corto plazo, y debe concentrarse en
el peor escenario: qu hacer si la compaa, de repente, necesita un
nuevo CEO. Ya est listo el sucesor? Se trata de la misma persona
que la junta elegira si el problema hubiera surgido hace un ao? No
tenga miedo de buscar uno, dos o ms niveles abajo para ver si hay un
potencial candidato. Si ningn miembro de la compaa puede con
el puesto, el tema es urgente dada la velocidad en que las condiciones
cambian en la actualidad. Utilice sus contactos para averiguar quin
conoce un posible candidato que usted no haya considerado y que se
pueda involucrar rpidamente. Algunos consejos solicitan a empresas
especializadas un repertorio de grandes candidatos que no saben que
estn siendo considerados, de manera que estn listos para movilizarse
si surge una emergencia. Si piensa que la bsqueda se prolongar, de-
ber pensar en designar como CEO y presidente interino a uno de sus
colegas del consejo. Si cree que la persona es adecuada para el trabajo
de administrar durante la tormenta, se puede dar el lujo de buscar un
nuevo CEO que se concentre completamente en el futuro cuando la
crisis se calme.
Es una excelente oportunidad para reconocer el talento de lideraz-
go y observar la forma en que los lderes manejan sus funciones bajo
condiciones diferentes. Hable con tantos como le sea posible, evale
su mentalidad y observe quin es decidido y quin se doblegar. Debe
tener en mente que la denicin de alto potencial est cambiando ante
124
estas nuevas circunstancias. Antes, a una persona se le asignaba un gran

potencial con base en la rapidez con que se mova o la grandeza de su
pensamiento. Los altos potenciales an deben demostrar su capacidad
para elaborar grandes ideas, pero ahora es igual de importante deter-
minar qu tan bien una persona puede ver la realidad, alinear varios
mercados para enfrentarla e interpretar la bolsa y los movimientos de
las nanzas y vincularlos con la sobrevivencia de los negocios. Ser
muy til conversar sobre estos lderes con sus pares para cotejar sus ob-
servaciones. Estas reexiones sobre las personas redituarn en los aos
venideros cuando alguna de ellas sea considerada para ocupar puestos
importantes, incluyendo, tal vez, el de CEO.
125
HA C IA A D E L A N T E
He realizado este libro breve y conciso porque el tiempo es valioso.

Tengo la esperanza de que le haya parecido fcil de leer y comprender
y que atienda su llamado a actuar. Arremnguese la camisa y ponga
las herramientas e ideas a trabajar ahora mismo. Recuerde que con-
centrado y trabajando es la indicacin a seguir. Ajuste su perspectiva,
rena a su personal, y enfrente los problemas de lleno. Afortunada-
mente, he visto que algunos lderes ya lo hacen convocando a reunio-
nes de emergencia y consultando a su personal para generar ideas. Los
mejores han encontrado soluciones realistas, comunicndose, y reali-
zando seguimiento frecuente y exhaustivo.
Si usted es un lder capaz, tendr un negocio ms fuerte despus de
la crisis. Si es un lder con visin, ya se habr preguntado qu viene a
continuacin. Tal vez sea en un ao, tal vez tres o ms. Pero induda-
blemente habr una fase II. Las acciones generan reacciones, y mu-
chos lderes de negocios y analistas esperan que la siguiente fase sea
inacionaria ya que enormes cantidades de dinero han sido bombeadas
al sistema nanciero mundial. Esto no es un pronstico. Es simple-
mente el recordatorio de que ser lder en una poca difcil e incierta
implica anticiparse al siguiente reto y construir la fortaleza y capacidad
para enfrentarla.
127
ND IC E
A relaciones sustentables
Administracin del en, 97-98
efectivo, 40-41 sincronizacin en, 94
Administradores y entendimiento de la cadena
nacionales, 27, 29 de valor, 99
Altos ejecutivos Cadena de valor, 99
capacitacin en liderazgo Calhoun, David, 107-108
para, 109 Cambio de mentalidad, 32-33
paquetes de compensacin de la directiva, 40
para, 70-72 de los CEO, 29
vincular vendedores y, 59 de los CFO, 61
Asesor general, 102, 112-113 de los vendedores, 61
Autenticidad, 22 del management, 113
Autoconciencia, 30 en compaas de servicios, 83
Capacitacin nanciera de
B los gerentes, 74
Banco de Amrica, 28 Capacitacin
Bear Stern, 28 como funcin de recursos
Borealis Group, 28 humanos, 109-110
de ejecutivos nancieros, 73-74
C de gerentes, 74
Cadena de suministro, 93-99 de vendedores, 49-50
cambios estratgicos liderazgo, 109
para, 98-99 para incrementar el
puentes de informacin conocimiento de la
en, 95-97 cadena de valor, 99
129
NDICE
Cayne, James, 38-29 planeacin y sucesin

Centralizacin de de, 107-108
funciones, 102 proteccin del ncleo de
CEO, 27-45 los activos por los, 35-36
administracin de efectivo reconocimiento de la realidad
por los, 40 por los, 31
audacia de los, 33-34 redistribucin de tiempo por
autoconocimiento de, 30 los, 34-35
cambio de la mentalidad de reduccin de la base de
la compaa por los, clientes y proveedores por
32-33 los, 43-44
cambios de estrategia, revaloracin de equipo por
107-08 los, 36
CFO como asesores de transparencia de los, 37-38
los, 61 visibilidad de los, 39-40
confrontacin de y reduccin de efectivo punto
reto, 29-30 de equilibrio, 40
conocimiento de situacin CFO, 61-75
nanciera en tiempo real CFO operacionales, 61
de los, 40 Capacitacin nanciera de
en la economa actual, 29 los gerentes, 74
evaluacin del consejo, 122 capacitacin gerencial
fechas lmite ms cortas por los, 74
establecidas por, como asesor de CEO,
44-45 61-75
psicologa dominante de, como protector ante
29 incumplimiento de
parlisis de decisin en los, clientes/proveedores,
29-30 72-73
130
NDICE
conocimiento de la relaciones sostenibles con,

cadena de demanda y de 97-98
abastecimiento de los, sociedad con, 96-97
65-66 Compaas de servicios, 82
consejo sobre compen- Compaas de tarjetas de
sacin de los, 70-72 crdito y, 14
contacto con la directiva, Compartir recompras, 120
75 Compensacin
establecer el tono, 63-65 como funcin de recursos
psicologa de los, 61 humanos, 106
papel de liderazgo de consejo de CEO sobre,
los, 62-63 70-72
proceso presupuestario para gerentes medios, 70, 106,
guiado por los, 67-70 120-121
Clientes Comunicacin. Vase Infor-
anlisis del personal de macin bsica, Flujo de
ventas de, 96-97 informacin
anlisis de los costos de, 53 Conanza, 21
cimentar relaciones con, 43 Conictos internos, 37
construir puentes de Consejo de directores, 115
informacin para, 95-97 ajustes a la compensacin
decidir mantener/eliminar por el, 120-121
a, 43-44 cambiar la psicologa de, 33
dejar ir, 52-53 capacidad de decisin del,
participar en las decisiones 122-123
del producto de, compartir informacin del,
53-54 123
proteccin contra incum- contacto de CFO con el,
plimiento de, 72-73 75
131
NDICE
anlisis sobre los peores descripcin, 7-9

escenarios con los lderes lidiar con, 13-15
del, 116 Cuentas por cobrar, 17
evaluacin psicolgica de Cuotas de mercado, eciencia
los gerentes, 121-122 de efectivo, 13
informacin para la
planeacin de sucesin D
de talento por el, 108-109 Despliegue de recursos
liderazgo, elecciones de, en R&D, 89-90
122-123 por el CFO, 67-70
objetivos aprobados por Dimon, Jamie, 28
el, 116-118 Du Pont
plan de sucesin del CEO empleados en, 105
por el, 123-125 subcontratacin en, 81
proteger intereses de inver- y crisis econmica, 1-5
sionistas por el,
119-120 E
rol del, 115 Efectivo, 9-13
Construir el futuro, 26 administracin de, 40
Consumidores en inventarios, 81
conducta de, 12 Eciencia del efectivo, 13
inteligencia bsica en, Ejecutivos de ventas y
16-18 marketing, 47-59
mejores propuestas de ajuste de precios por los, 57
valor de, 54 conocimiento del costo del
Costo de prestaciones, 106 cliente por, 53
Crecimiento, 13-15 determinacin de qu
Credibilidad, 24 clientes eliminar por,
Crisis econmica 52-53
132
NDICE
evaluacin de la estructura Evaluacin de proyectos,

organizacional por los, 80
48-49
informacin bsica de, F
49-51 Fechas lmite ms cortas, 44-45
objetivos de ventas Flexibilidad, 18, 20
establecidos por, 55 Flujo de informacin, 37-39
participacin en la decisin de la directiva, 123
del producto de, 43-54 en la cadena de suministro, 95
propuestas de valor gene- Ford, 20
radas por, 45-55 Frecuencia de control, 19
proteccin de la identidad Fuld Richard, 28, 122
de la marca por los, Funciones del sta, 101
55-56 consejo general, 112
publicidad y promocin recursos humanos, 102-110
por los, 56 relaciones pblicas y
reduccin de costos por los, relaciones con los inver-
58 sionistas, 110-112
vincular vendedores a otros tecnologa de
departamentos, 59 informacin (IT),
Empresa de capital privado, 21 113-114
Equipo Futuro
inspiracin, 24-25 escenarios de, 63
revaloracin de, 36-37 ideas sobre, 21, 26
sincronizar personal
como, 18 G
Estrategias Ganancias de operaciones, 10
cambio, 44 Garret, Mark, 28
esperanza de vida de, 19 Gastos de capital, 79
133
NDICE
General Electric Inteligencia bsica sobre

mecanismos formales socios, 17
en, 59 Informacin bsica, vase
y capital externo, 11 Flujo de informacin
General Motors, 11 Inteligencia bsica, 16-18, 26
Gerentes de unidades en clientes de sus clientes, 43
de negocios, 29 en consumidores, 16-18
en identidad de marca, 56
H en proveedores, 17
Holliday Chad, 1-5 en socios, 17
Honestidad, 24 en toma de decisiones, 21
Huella, 94 involucramiento personal
Humildad, 24 en las adquisiciones, 26
para intensidad del
I management, 20
Identidad de marca, 55-56 para ventas y marketing,
gua del CFO en, 67 49-51
para R&D, 86 Inspirar a otros, 24-25
plazos temporales para, Intensidad del management,
19-20 15-18
Incremento de ingresos, 10 como habilidad de lide-
Incremento de precios, 20 razgo, 26
Indicadores clave de en la toma de decisiones,
desempeo (KPI), 48 21-22
en condiciones de tiempo requerido para, 35
crecimiento lento, 111 inteligencia bsica en, 20
monitoreo, 19 Intereses de los
Industria automotriz, inversionistas, 119-120
crisis crediticia, 11 IT, 113-114
134
NDICE
Inventarios capacitacin para, 109

administracin, 81 rasgos esenciales de, 24-26
efectivo vinculado con, 11 Liquidez, 11
Investigacin bsica, 87-88
Investigacin disruptiva, M
86-88 Mentalidad del gerente,
Investigacin y desarrollo 121-122
(R&D), 85-91 Merril Lynch, 28, 122
enlaces a ventas y Modelo de negocios, 19
marketing, 91 Moral, 110
mejor uso de recursos en, Motivacin en compaas de
89-90 servicios, 82-83
obsolecencia en, 90-91
prioridades en, 87-89 N
replantear el presupuesto Nielsen Company, 107-108
para, 86-87 Noll Rich, 14
vincular vendedores a, 59
O
J Objetivos
Jamie Dimon, 28 aprobacin del consejo de,
JPMorgan Chase, 28 116-118
corto plazo, 44-45
L de ventas, 55
Lderes monitoreo, 18-19
anlisis de los peores casos Objetivos
con, 103 de ventas, 47
CFO como, 62-63 monitoreo, 19
evaluacin del consejo de, para ventas, 55
122-123 Obsolescencia, 90-91
135
NDICE
Operaciones, 77 Plan de crisis corporativa

administracin de (DuPont), 2-5
inventarios, 81 Plan descendiente, 43
bajar el punto de Planeacin de sucesin
equilibrio de, 78 como problema perma-
de compaas de nente, 107-108
servicios, 82 y planeacin de talento,
replantear gastos de 107-109
capital, 79 Precios
simplicacin de productos ajustes en, 57
en lnea, 80 involucramiento del
subcontratacin, 80 CFO en, 65
vnculos con los Premji, Azim, 43
vendedores, 59 Presupuesto y gua
Oportunidades en presupuestal, revisin, 40
investigacin y desarrollo Promociones, 56
(R&D), 86, 88 Propiedad intelectual, 90
Optimismo Propuestas de valor, 54-55
construccin de, 22, 25 Proteccin del ncleo de,
realismo atemperado con 35-36
optimismo, 25-26 Proveedores
construir puentes de
P informacin con, 95-96
Pago de dividendos, 119 inteligencia bsica sobre, 17
Participacin en decisiones protegerse contra
del producto, 80 incumplimiento
Peores escenarios, 103, 116 de, 72-73
Pesimismo, 25 relaciones sostenibles con,
Pzer, 88 97-98
136
NDICE
sociedad con, 96 reduccin de personal

Publicidad, 56-57 por, 103-106
Punto de equilibrio del Recursos, 94
efectivo y reduccin Reduccin del personal,
en mano de obra/ 103-106
capacidad para Reduccin de costos
operaciones, 78 en ventas, 58
reduccin, 12-13 reduccin total, 14-15
Relaciones con los
R inversionistas, 110-112
R&D vase Investigacin Relaciones pblicas, 110-112
y desarrollo Retorno de la inversin
Realidad (ROI), 70
conexin en tiempo real Reuniones del sta, 38-39
con, 25 ROI (Retorno de la
direccionamiento, 22 inversin), 70
de ventas y marketing, 48
reconocimiento de los S
CEO de la, 31-32 Seguridad, 21
Realismo, temperado con Simplicacin de lneas de
optimismo, 25-26 producto, 80
Recompra de acciones, 112 SmithKline, 86
Recorte de costos, 58 Sociedad
Recursos Humanos, 102-110 con clientes, 96-97
capacitacin, 109-110 con proveedores, 96
compensacin, 106 en investigacin y desa-
funcin moral de, 110 rrollo R&D, 89-90
planeacin de la sucesin de operaciones, 81
del talento, 107-108 sustentable, 97-98
137
NDICE
Steiner David, 34 U
Subcontratacin Utilizacin de la capacidad, 82
de funciones de recursos
humanos, 105 V
de funciones del sta, 102 Venta de activos, 10
de investigacin y Ventas y marketing,
desarrollo R&D, 89-90 vnculos de R&D para, 59, 91
de operaciones, 80 Visibilidad de los CEO, 39-40
Visin, 25-33
T
Talento W
desarrollo de, 107-109 Wal-Mart
disponibilidad de, 34 e inteligencia bsica, 16
reclutamiento, 108 estrategia de precio de, 58
Thain, John Washington Mutual, 28
capacidad de decisin Waste Management, Inc., 34
de, 122 Wipro, 43
previsin de, 28 Working Capital, 10
Transparencia, de los CEO,
45
138
SOBRE RAM CHARAN
Ram Charan es asesor reconocido mundialmente de lderes de ne-

gocios y directores corporativos, autor de libros de gran demanda y
profesor galardonado. Es conocido por su aguda y clara comprensin
de los problemas de negocios y su pragmatismo para resolverlos.
Durante casi cuatro dcadas, Ram ha asesorado a algunos de los
lderes mundiales de negocios ms exitosos en diversos temas, desde
gobierno corporativo y seleccin de CEO hasta desarrollo de liderazgo
y promocin de crecimiento orgnico. Recientemente ha estado muy
concentrado en asesoras a CEO y directivas en estrategias para en-
frentar la creciente crisis mundial.
Ram es un prolco escritor, autor y coautor de quince libros, entre
ellos Know-How, What the CEO Wants You to Know y Boards that Deli-
ver. El libro Execution, escrito con Larry Bossidy, CEO de Honeywell,
se convirti en un best-seller durante tres aos con un tiraje de dos
millones de copias. Ram ha colaborado con importantes artculos para
Fortune, Harvard Business Review y muchas otras publicaciones.
El estilo interactivo de Ram, su visin del mundo real y lo prcticas
que resultan sus lecciones lo han convertido en el favorito de los edu-
cadores ejecutivos. Ha dado ctedra durante treinta aos consecutivos
en el GEs John F Welch Leadership Center, en Crotonville, Nueva
York, y le ha sido otorgado el premio al mejor profesor en Wharton y
Northwestern.
139
SOBRE RAM CHARAN
La carrera de negocios de Ram comenz durante su adolescencia,

cuando ingres a trabajar en la tienda de zapatos de su familia en India.
Progres hasta obtener un doctorado en Harvard Business School. Se
gradu con altas distinciones y fue nombrado Baker Scholar.
Ram es director de Austin Industries, Tyco Electronics y Emaar
Manufacturing, de India. Fue elegido Amigo Distinguido de la Na-
tional Academy of Human Resources en 2005. En la actualidad, Ram
Charan radica en Dallas, Texas.
140

Liderazgo en Tiempo de Incertid - Ram Charam

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Nuevas reglas

para ejecutar las

Joaqun Ivn Torres Acosta

     A YORK

LIDERAZGO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS 2010, respecto a la primera edicin en espaol por:

ISBN 13: 978-607-15-0216-2

Traslated from the 1st English edition of

Impreso en Mxico Printed in Mexico

Si usted es como la mayora de la gente de negocios, seguramente nun-

Ram Charan, autor de este invaluable libro, ha aconsejado a impor-

En esta etapa histrica, Liderazgo en tiempos de incertidumbre pue-

Este libro no se hubiese podido escribir sin la cercana supervisin de

Agradezco especialmente a Mary Glenn, mi editora en McGraw-

La primera seal de que la crisis se estaba expandiendo a nivel mun-

mundial a medida que Europa, Rusia y gran parte de Asia entraban en

septiembre y en las repercusiones de los grandes huracanes. Holiday

psicolgica se encontraban atemorizados o vigorizados y listos para

pudiera los 20 000 contratistas externos. En la mayora de los casos, un

Los retos del management no pueden ser mayores que stos. No es

sus niveles anteriores de alrededor de 9%, dan la idea irrefutable de que

un tipo signicativo de liderazgo diferenciado del que es apropiado

Ante una crisis que es la ms profunda, extendida y sostenida que haya

para prepararse para el peor escenario posible; a menos que ya tenga

una reduccin de 10% de su volumen de produccin y de 12% de sus

R EPLANTEAMIENTO DEL CRECIMIENTO

Despus de hacer toda su carrera con la idea ja de buscar crecimien-

mentos en los ingresos y en las cuotas de mercado. Como lo menciona

nal, usted tendr menos clientes, menos productos, menos facilidades,

N UEVA INTENSIDAD DEL MANAGEMENT

Muchos lderes tendrn que implementar grandes cambios en la for-

afectar su negocio. Usted necesita informacin detallada, actualizada,

La necesidad de inteligencia bsica se extiende a sus proveedores y

Las conversaciones deben ser abiertas de manera que sepa lo que

C ONTROL EN TIEMPO REAL

Muchas compaas operan con metas anuales y miden su progreso

del presupuesto, est disponible para reunirse en cuestin de das, re-

C ONSTRUIR UNA ORGANIZACIN SEGURA

sta ser una poca de fuertes decisiones. Incluso, deber decidir qu

Medidas agresivas y acciones decisivas generan optimismo y seguri-

sta es la visin groso modo de la manera en que su compaa puede su-

ms funciones. Nunca haba sido tan importante conocer las tensiones

L OS SEIS RASGOS ESENCIALES DE LIDERAZGO

Cules de las conductas y rasgos que caracterizan a un buen lder son

Honestidad y credibilidad. No es un reto fcil. Nadie puede estar seguro

Capacidad para inspirar. Siempre es importante, pero en estas circuns-

a desarrollar de manera realista uno o dos escenarios optimistas sobre

Conexin con la realidad en tiempo real. En este ambiente voltil e in-

Realismo atemperado con optimismo. El pesimismo puro no es ms

Dirigir con intensidad. Su participacin activa es esencial en estos

Audacia para construir el futuro. Enfrentar la necesidad de conservar la

Est listo para esto?

Morgan, ha demostrado un magnco liderazgo, pues reconoci mu-

diera. Su conocimiento del futuro le permiti a la compaa proteger

una decisin en un sentido o en otro ya que no poda saber qu iba a

El CEO se encuentra en una situacin nica. El sobresalto realmente

responsable de todo lo que ocurre en la compaa durante su gestin.

Se trata de la tarea ms importante que enfrenta y es extremadamente

dentro de dos aos. Si no lo cree, est condenando a su compaa a las

C AMBIE LA PSICOLOGA DE SU COMPAA

Como muchos CEO, es probable que haya guiado a su compaa me-

bricas de papel posibilidades de sobrevivir y nos dara oportunidad de

Debe convertirse en un ejecutivo ms prctico. Requerir de una inau-

A YORK