3.1. Teorii bazate pe trsturi personale ale liderilor
La ntrebarea referitoare la calitile liderilor, majoritatea persoanelor
rspund referindu-se la inteligen, carism, hotrre, entuziasm, curaj, integritate i ncredere n propriile fore. Aceste rspunsuri constituie, n esen teorii privind caracteristicile umane ale liderilor (leadership-ului). Studierea caracteristicilor care difereniaz liderii de non-lideri, dei efectuat n manier mai elaborat dect sondajele de opinie, a dominat fazele iniiale ale cercetrii leadership-ului. Este posibil s identificm una sau mai multe astfel de caracteristici umane la individualiti ndeobte recunoscute ca lideri, de ex. Condoleeza Rice, Larry Elisson de la Oracle, Tony Blair, Meg Whitman de la eBay, care la non- lideri nu pot fi identificate? Am putea fi de acord c aceste personaliti corespund definiiilor noastre despre lideri dar este evident c au caracteristici total diferite. Dac procesul de definire a caracteristicilor umane ar fi valid atunci toi liderii ar trebui s posede caracteristici specifice. Cercetrile care au urmrit identificarea (izolarea) acestor caracteristici nu au ajuns la nici un rezultat. ncercrile de identificare a unui set de caracteristici care difereniaz liderii de non lideri sau, liderii eficieni de cei ineficieni au euat. Poate c a fost puin prea optimist ideea c un set unic de trsturi ale personalitii umane se pot aplica tuturor liderilor recunoscui. Totui ncercrile de identificare a unor trsturi asociate, de regul, leadership-ului au avut mai mult succes. ase trsturi de personalitate au fost identificate ca difereniind liderii de non-lideri i anume: a. energie; liderii demonstreaz o nalt capacitate de efort; ei au o dorin intens de a reui, sunt ambiioi, dinamici, se implic n numeroase activiti i au iniiativ; b. dorina de a conduce; liderii sunt animai de o dorin puternic de a influena i conduce pe alii, demonstrnd voina i capacitate de asumare a responsabilitii; c. onestitatea i integritatea, liderii construiesc relaii de ncredere ntre ei i adepii lor prin corectitudine i sinceritate, deschidere prin a arta concordan ntre vorbe i fapte; d. ncrederea n forele proprii, adepii caut la lider lipsa ndoielii; de aceea liderii arat ncredere n propriile fore pentru ai convinge pe adepi justeea scopurilor i deciziilor lor. e. Inteligena- liderii trebuie s aib capacitatea de a aduna, sintetiza i interpreta cantiti mari de informaii i s fie capabili s creeze viziuni, soluii la probleme i s ia deciziile corecte. f. cunotinele relevante n domeniul de activitate; liderii eficieni au cunotine vaste despre companie, industrie i aspectele tehnice ale activitii. Cunotinele profunde permit liderilor s ia decizii bine fundamentate i s neleag implicaiile acestora. ns trsturile singure nu pot explica suficient leadership-ul. Explicaiile bazate exclusiv pe trsturi ignor factorii situaionali. Posedarea celor ase trsturi realizeaz doar un cadru probabil care i-ar permite unui individ s devin lider. Aceast persoan trebuie s acioneze corect n diferite situaii astfel c ceea ce este corect ntr-o situaie nu este neaprat corect ntr-o alta. Dei n ultimii 20 de ani se constat un anume reviriment al interesului pentru trsturile umane ale liderilor, ncepnd din 1940 pn n anii 60 s-a manifestat o concentrare evident a cercetrii n domeniu, pe stilurile comportamentale demonstrate de lideri.
3.2. Teorii comportamentale ale leadershipului
Incapacitatea de a explica leadership-ul doar prin trsturile de
personalitate a reorientat cercetrile ctre comportamentele specifice liderilor; s-a ncercat determinarea comportamentelor unice ale liderilor recunoscui. S-a pornit astfel de la premisa c leadership-ul poate fi explicat mai uor prin ceea ce fac oamenii dect prin ceea ce sunt. Spre exemplu, n ce msur tendina acestora este aceea de a fi mai curnd democratici dect autoritari? Cercettorii au urmrit s demonstreze c teoriile comportamentale vor permite nu numai formularea de rspunsuri definitive cu privire la natura leadership-ului, dar, n caz de succes, vor avea implicaii practice diferite de cele ale abordrilor bazate pe trsturi personale. Dac aceasta din urm ar fi avut succes ar fi putut constitui o baz pentru selecia persoanelor cu un bagaj genetic specific, care s-i asume poziii formale n organizaii. Prin contrast, dac studiile comportamentale se puteau finaliza cu identificarea determinanilor comportamentali critici ai leadership-ului, concluzia ar fi fost c oamenii pot fi pregtii pentru a deveni lideri. Potrivit unei asemene abordri, leadership-ul constituie un proces complex, ce presupune dezvoltare prin nvare, educaie, experien personal. O serie de studii ample s-au focalizat pe stilurile comportamentale ; urmtoarele trei sunt dintre cele mai populare: a. studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa, b. cel al Grupului de stat Ohio c. studiul Universitii din Michigan. Conceptele astfel dezvoltate pot fi utilizate pentru crearea unei grile de perfecionare a stilurilor de leadership.
a. Studiul lui Kurt Lewin de la Universitatea din Iowa
Unul dintre primele studii ale comportamentului leadershipului a fost efectuat
de ctre Kurt Lewin i asociaii si la Univ din Iowa. n cadrul acestui studiu au fost explorate trei comportamente de ledership, sau stiluri (Figura nr. 1):
Figura nr.1 - Teoria lui Lewin
Premis: STIL AUTOCRATIC: STIL DEMOCRATIC fiecare stil de leadership poate fi analizat i - orientare puternic spre - orientare puternic spre ncadrat ntr-o singur sarcini; sarcini; clas, n funcie de - orientare sczut spre - orientare puternic spre intensitatea orientrii angajai; angajai; ctre sarcini/ sau ctre angajai!! NON LEADERSHIP STIL LAISSER FAIRE
- orientare sczut spre - orientare sczut spre
sarcini; sarcini; - orientare sczut spre - orientare puternic spre angajai; angajai;
autocratic (autoritar); stilul autocratic este cel al unui lider care
are tendina tipic de a centraliza autoritatea, de a dicta metode de lucru, de a lua decizii unilaterale i de a limita participarea angajailor; democratic; liderul cu stil democartic are tendina de a implica angajaii n luarea deciziilor, deleag autoritatea, ncurajeaz participarea la luarea deciziilor privind metodele de lucru i intele i utilizeaz feed-back-ul ca pe o oportunitate pentru antrenarea angajailor; stilul democratic poate fi n continuare clasificat prin doua moduri : consultativ sau participativ; liderul democratic consultativ caut input-uri i ascult ngrijorrile i problemele angajailor dar ia singur decizia final; n acest mod, liderul utilizeaz input-ul ca pe un exerciiu de cutare de informaii; pe de alt parte, liderul democratic participativ permite adesea angajailor s aib un cuvnt de spus chiar n procesele de luare a deciziilor; astfel, deciziile sunt luate de grup, liderul asigurnd un input; laissez-faire; liderul laissez-faire las angajailor si libertatea deplin n luarea deciziilor, lsndu-i s-i finalizeze activitatea n orice mod consider acetia c este potrivit; un astfel de lider asigur, de regul, doar materialele necesare i rspunde la ntrebri. Lewin i echipa sa au ncercat s determine care dintre cele trei stiluri de leadership este mai eficient. Pe baza studiilor efectuate, au concluzionat c stilul laissez-faire este ineficient la oricare dintre criteriile de performan considerate, prin comparaie cu celelalte dou stiluri. Cantitatea de munc a fost sensibil egal n grupurile de referin, conduse n stiluri democratic, respectiv autocratic, dar calitatea muncii i satisfacia de grup a fost mai mare la liderul cu stil democratic. Rezultatele au sugerat c stilul democratic poate contribui att la sporirea cantitii cat i a calitii muncii. Studiile ulterioare asupra stilurilor autocratice i democratice au indicat rezultate combinate. Uneori stilul democratic a produs nivele de performan mai ridicate dect cel autocratic dar, n alte momente au produs efecte mai sczute dect stilul autoritar. Rezultatele au fost i mai bine interpretate odat cu msurarea satisfaciei angajailor. Nivelul satisfaciei angajailor a fost n general mai ridicat n cazul stilului democratic. A nsemnat aceast concluzie c managerii ar trebui s adopte un stil democratic de leadership ?