Les Cahiers du CREAD n96 /2011 107

ANALYSE CONCURREN TIELLE ET

POSITIONNEMENT DUNE PME DANS LE SECTEUR
DE LA BOISSON EN ALGERIE :
CAS DE NCA

Ouassila LAMANI*
Foued CHERIET **

RESUME
Lobjet de ce travail est lanalyse de lenvironnement concurrentiel
dune PME dans le secteur de la boisson en Algrie, sa comptitivit
et la pertinence de son positionnement. Il est illustr par ltude du cas
de la Nouvelle Conserverie Algrienne NCA Rouiba. Notre article est
prsent de la manire suivante : nous abordons dans un premier
temps une revue de littrature sur lanalyse concurrentielle et la
comptitivit des entreprises. Nous nous intressons, dans la deuxime
partie, la filire boissons en Algrie afin den identifier les
principaux acteurs. Nous terminons par ltude empirique relative
lanalyse concurrentielle et la comptitivit de la NCA dans son
secteur dactivit, ses choix stratgiques et leur pertinence pour un
dveloppement prenne.
MOTS CLES:
Analyse concurrentielle ; comptitivit ; diagnostic ; PME ;
stratgie.

JEL CLASSIFICATION: L22, L25, L66, M21.

INTRODUCTION

Depuis prs de deux dcennies, les entreprises prives, notamment

dans les industries agroalimentaires, connaissent un essor
considrable. L'agroalimentaire est le secteur dans lequel se crent
le plus d'entreprises prives (10% par an), dont le nombre a dpass
*
Chercheur permanent. Institut National de la Recherche Agronomique dAlgrie
(INRAA); Laboratoire dconomie agricole & agroalimentaire.
**
Docteur en sciences de gestion. Matre de confrences en stratgie et marketing
agroalimentaires. UMR 1110 MOISA. Supagro Montpellier.
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les 7 00 avec l'apparition de groupes dj importants 1. Tir par une

prsence importante dentreprises trangres, le secteur agroa-
limentaire priv connat une volution remarquable. Il sagit
notamment des produits laitiers avec Danone, leader national de la
filire, avec une estimation de 40% du march national des produits
laitiers frais, mais aussi dautres entreprises nationales ou mixtes
comme Candia-Tchin-lait, Soummam et Trfle. Cest le cas aussi des
boissons gazeuses, eaux minrales et bires avec ABC Pepsi-Cola
(Groupe Mehri), Fruital-Coca-Cola (Groupe Othmani), Hamoud
Boualem, NCA-Rouiba (Othmani), Vitajus, Flash, Ifri, Sidi Lekbir.
A elle seule, la branche des boissons gazeuses absorbe 31% du
total des emplois de la filire, estims 13 508 personnes. La branche
des eaux embouteilles emploie hauteur de 29%, les vins
reprsentent 18% et les bires 14% (tude de lAPAB2).
Dans un contexte concurrentiel, caractris par la libralisation
progressive de lconomie nationale, qui sest souvent accompagne
de contraintes nouvelles, les entreprises industrielles sont obliges de
rpondre dune manire efficace aux changements rapides de
lenvironnement conomique national et international. La
comprhension du mode daction et de fonctionnement de lentreprise
requiert le recours lanalyse stratgique. Celle-ci porte justement sur
les relations quune entreprise entretient avec son environnement,
claire son positionnement concurrentiel, explique ses performances et
dtermine les chances de succs de son dveloppement et sa prennit.
Dans la perspective de mieux apprcier cette concurrence dans le
secteur algrien des boissons dont on doit caractriser les principaux
acteurs (firmes trangres ou locales), nous avons choisi danalyser
lenvironnement concurrentiel de lentreprise NCA Rouiba. Elle est
lexemple type de lentreprise dynamique en phase avec les nouvelles
technologies, forte de ses 40 annes d'exprience. Par ailleurs, elle se
distingue, ces dernires annes, par une prsence active sur le march
de la boisson, tant sur le plan qualitatif que quantitatif, travers une

1
(Djazagro 2006), Site Internet, http://www.djazagro.com/
2
Il sagit dune association qui a t cre en 2003 et qui regroupe plusieurs acteurs
du secteur des boissons, incluant les branches eaux minrales, jus de fruits,
boissons gazeuses, bires et vin. Son objectif principal est de dfendre les intrts
matriels et moraux de ses membres, mais galement dinstaurer une sorte de veille
pour mieux organiser le march.
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 109

croissance importante de ses ventes dune part, et par une srie

dinnovations et dintroduction de nouveaux produits dautre part.
Compte tenu donc du contexte dans lequel intervient cette PME,
lobjectif de notre travail consiste analyser lenvironnement externe
de cette entreprise, afin dvaluer sa capacit stratgique faire face
louverture du march algrien. Dispose-t-elle de suffisamment de
ressources pour faire face cette concurrence? Comment prserver
lavenir de lentreprise et amliorer constamment son positionnement
concurrentiel sur le march? De ce fait, la question principale
laquelle nous nous intressons dans cet article peut tre formule de la
manire suivante:
Dans une conomie de march de plus en plus concurrentielle, o
le secteur des boissons est en constante expansion, quelle devrait tre
la meilleure stratgie dune moyenne entreprise locale afin dassurer
un positionnement pertinent?
Sans tre exclusivement ancr dans une optique normative, notre
article tente dapporter des lments de rponses empiriques. En effet,
pour rpondre ces questions il convient de raliser une analyse
stratgique permettant de positionner lentreprise dans son
environnement. Cette analyse est prcde dune prsentation des
approches thoriques de la comptitivit et dune revue du secteur
algrien des boissons.

1- REVUE DE LITTERATURE: CONCURRENCE ET COMPETITIVITE

Lanalyse de lenvironnement des entreprises est lun des domaines

o lapport des thories en management stratgique a t des plus
importants. Le management stratgique a considrablement volu
dans sa conception, mais aussi dans sa pratique. Dans les annes 60, le
management stratgique tait essentiellement centr sur le processus
de planification des activits. Durant les dcennies 1970 et 1980, une
importance particulire ft accorde lanalyse de lenvironnement et
notamment ltude des pressions concurrentielles susceptibles
dexercer une influence sur la performance des entreprises.
Depuis les annes 90, la rflexion sest enrichie et le management
stratgique a pris des formes varies. Il tente, ds lors, de concilier des
approches qui privilgient lanalyse du march et de lenvironnement
avec des approches qui se focalisent sur dautres concepts, comme les
ressources et les comptences, linnovation et lapprentissage.
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Les approches de Porter, (1986,1990) ont permis dtablir un lien

entre les travaux dconomie industrielle et de traduire leurs apports
en termes de comptitivit au niveau de la firme (Ingham, 1995).
Selon Porter (1980), une entreprise doit accrotre sa comptitivit pour
faire face la concurrence. Toute entreprise doit tenter dacqurir une
position de force qui lui permette de se dmarquer de ses concurrents.
Cette position sera obtenue grce un lment distinctif qui, sil est
peru positivement par les consommateurs, constituera un avantage
concurrentiel. Cet lment peut tre, entre autres, une particularit du
produit, une faon diffrente dutiliser les rseaux de distribution, un
outil de promotion ou une politique de prix avantageuse. Pour
lentreprise, il sagit dacqurir une position unique grce une
particularit qui lui donne un avantage sur toute autre entreprise. Ds
lors, le concept de comptitivit apparat comme une notion centrale
en management. Il existe plusieurs dfinitions pour caractriser la
comptitivit des entreprises, avec pour chacune des backgrounds
thoriques distincts:
Selon Spitezki (1995): une entreprise est comptitive lors quelle
est capable de se maintenir durablement et de faon volontariste sur
un march concurrentiel et volutif, en ralisant un taux de profit au
moins gal au taux requis par le financement de ses objectifs. Pour
Courbis (1975), la comptitivit des producteurs nationaux (ou
trangers) se mesure par leur plus ou moins grande aptitude avoir
une part leve du march.
Par ailleurs, la comptitivit est la capacit de fournir des biens et
services au temps, place et forme requise par les acheteurs trangers,
prix gal ou meilleur que celui des autres fournisseurs potentiels,
tout en gagnant au moins le cot d'opportunit des ressources
employes (Sharples et Milham, 1990, in Lachaal p 30). De mme,
la comptitivit dsigne la capacit dune organisation crer de la
valeur et conserver sa clientle. Lentreprise peut tre amene
prserver et accrotre sa part sur un march existant ou crer un
nouveau march (Mayrhofer, 2007).
Sur un plan plus stratgique, Martinet (1984) a dfini la
comptitivit comme tant laptitude soutenir durablement la
concurrence: lentreprise comptitive possde un ensemble de
capacits qui lautorisent, selon le cas, entrer, se maintenir ou se
dvelopper dans un champ concurrentiel constitu par lensemble des
forces traversant son environnement et susceptibles de sopposer ses
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 111

objectifs, ses projets et ses oprations. Une seconde dfinition

avance par Pascallon (1984) stipule quune firme sera dite
comptitive, pour un produit donn, si elle est capable de loffrir sur
les marchs des prix infrieurs ou gaux ceux des concurrents
effectifs ou potentiels, mais suffisants pour rmunrer les facteurs
ncessaires et dgager une marge bnficiaire suprieure ou gale
celle des concurrents (In Azouaou, 2010). Cette dfinition a aussi le
mrite de lier, dune part, lentreprise au produit et, dautre part, sa
politique de prix celle de ses concurrents.
Ainsi, la notion de comptitivit trouve tout son sens. La
concurrence est le second concept-cl de lanalyse stratgique
actuelle. Au dbut de la dcennie 1980, Porter, en reprenant certaines
analyses de lconomie industrielle, explique que lorsque lindustrie
apparat trs accessible, turbulente et complexe, on peut considrer
que les acteurs, cest--dire les firmes installes, seront vulnrables :
leurs structures, conduites et performances seront affectes par tout
vnement susceptible de se produire dans lindustrie, quil vienne de
lintrieur ou de lextrieur (Julien et Marchesnay, 1999).
Les travaux de Porter renouvellent lanalyse des structures de
lindustrie: se fixant comme objectif la dtermination des stratgies
des entreprises, il considre les structures comme un ensemble de
forces concurrentielles; il privilgie ainsi les relations entre les
lments de la structure et non pas leur nombre ou tailles relatives
(Angelier, 1991).
Lanalyse de Porter adopte une approche mso-conomique du
problme de la concurrence entre les entreprises dun secteur. Au lieu
de se polariser sur lentreprise comme point central de lanalyse, elle
considre le systme concurrentiel tout entier. Lobservation
principale de M.Porter se fonde sur le fait que les entreprises qui
russissent sont non seulement performantes sur leur secteur, mais
quelles savent choisir leur secteur industriel (Bencharif, 2006).
Porter analyse les structures de lindustrie non pas en vue den
dterminer les performances, mais afin de dcouvrir les stratgies
adquates quune firme engage, dans cette industrie, sera amene
adopter. Selon cet auteur, les structures dune industrie consistent en
cinq forces concurrentielles: concurrence entre firmes tablies,
menace de nouveaux entrants, concurrence de produits de substitution,
pouvoir de ngociation des fournisseurs et pouvoir de ngociation des
clients. Ainsi, lintensit de la concurrence prend son origine dans la
112 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

structure conomique du secteur et dpasse de loin le seul

comportement des concurrents existants. Ltat de la concurrence
dpend alors des cinq forces fondamentales (Porter, 1986).
Les analyses de lconomie industrielle ont largement contribu
clairer les dbats en stratgie jusquaux annes quatre-vingt. Depuis,
certains auteurs ont considr que cette approche est devenue
insuffisante face aux nouvelles ralits stratgiques des entreprises.
Une seconde forme danalyse de ces stratgies sest focalise sur les
caractristiques internes des entreprises : Les protagonistes de
lapproche base sur les ressources prtendent que lenvironnement
comptitif des annes 90 a chang de faon radicale, rendant obsolte
lapproche structurelle reprsente par le schma des cinq forces
comptitives de Porter (Ingham, 1997, in thse Achabou, 2008, p6).
Selon la mme source, pour plusieurs auteurs (Wernerfelt, 1984,
Rumelt, 1991; Barney, 1986 et 1991) lanalyse de lenvironnement
externe nest plus suffisante aujourdhui pour expliquer la
performance et le comportement stratgique de lentreprise. En effet,
lvolution des sources de lavantage concurrentiel a induit un
revirement pistmologique, partir du dbut des annes quatre-vingt-
dix : dune explication de la performance et de la stratgie par les
facteurs lis lindustrie une explication par des facteurs internes
lentreprise (In Achabou, 2008).
La remise en cause de lapproche structurelle a favoris le
dveloppement de lapproche base sur les ressources et comptences
(Ressource Based View ), qui met en avant les dterminants internes
de lavantage concurrentiel. Cette approche dcrit les entreprises
comme des groupes htrognes de ressources et de comptences
spcifiques. Lentreprise nest plus considre comme un portefeuille
dactivits (le couple marchs-produits), mais comme un ensemble
unique de ressources tangibles et intangibles ou comme un
portefeuille de comptences distinctives. Elle suggre que la
comptitivit dune entreprise dpend troitement de lacquisition et la
valorisation de ces actifs et comptences (Ingham, 1995, in thse
Achabou, 2008, p7).
Aujourdhui, la recherche dun consensus thorique sur la question
de lorigine de la performance se trouve compromise avec les
tendances la polarisation des deux approches. Des efforts
dapprofondissement et de raffinement de la RBV ont donn lieu
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 113

lmergence de nouvelles approches bases sur les comptences et les

connaissances, creusant ainsi lcart avec les approches externes.
Cette approche base sur les ressources est traverse par de trs
nombreux courants. A cot de celui de lapproche base sur les
ressources, qualifi de pur, on distingue trois autres grands
courants: le courant knowledge-base view qui sest dvelopp ces
dernires annes, le courant competence based-view et le courant
dynamics capabilities (Fall, 2008, p36).
Actuellement, dautres approches plus holistes tentent
danalyser la concurrence et la comptitivit. Pour notre part, afin de
mieux cerner les caractristiques du secteur des boissons en Algrie et
pour rpondre la question empirique de la comptitivit de
lentreprise NCA, il convient de raliser une analyse stratgique
permettant de positionner lentreprise dans son environnement
concurrentiel. Les outils thoriques retenus pour notre analyse
comportent deux grandes composantes : application de la grille de
Porter et analyse des forces et faiblesses, menaces et opportunits
(SWOT).
Lanalyse externe a pour objectif didentifier des opportunits et
des menaces ventuelles, pouvant provenir de lenvironnement, afin
de dgager des avantages concurrentiels. Lanalyse interne,
dveloppe par lapproche base sur les ressources et comptences, est
destine dterminer les forces et les faiblesses de lentreprise pour en
dduire les stratgies lui permettant dobtenir un avantage comptitif.
La figure ci-aprs prsente notre dmarche en termes dapproches
thoriques.
114 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

Figure 1: La dmarche et les approches thoriques

Dterminer la
capacit de
lEntreprise
Intensit concurrentielle dgager des
Une analyse externe avantages
Cadre institutionnel (Les forces concurrentielles) concurrentiels.

Identifier comment
Spcificits march les diffrentes
activits de
Ressources gnriques
lEntreprise
Une analyse interne
contribuent
Ressources PME lobtention dun
Innovation, flexibilit avantage
ractivit comparatif.

Spcificits PME

Identifier les potentialits dont dispose lEntreprise sur son

march et les handicaps qui pourraient lempcher de crotre

SWOT Options stratgiques

futures

Notre dmarche empirique danalyse de la comptitivit de NCA,

dans la filire des boissons en Algrie, sappuie sur trois types de
recueils de donnes : celles relatives la filire elle-mme auprs des
institutions et organismes de lEtat, celles relatives lentreprise
travers des entretiens qualitatifs raliss auprs de ses cadres
dirigeants et enfin, des donnes relatives sa position par rapport aux
autres concurrents, travers une enqute mene auprs des
distributeurs de boissons en Algrie. Les sources dinformation qui
nous ont permis dlaborer cette analyse sont schmatises dans le
tableau suivant.
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 115

Tableau 1: Description des tapes de travail et sources dinformation

Etape Objectif
Recherche Approfondir et clarifier nos
bibliographique connaissances sur ltude de
autour de notre lanalyse concurrentielle.
thme
Filire boisson Identifier les lments essentiels
en Algrie de la filire boisson en Algrie.
March actuel et les diffrents
acteurs de production.
Entretiens avec Obtenir des informations qui
les dirigeants seront utiles pour notre
de lentreprise diagnostic afin de dtecter les
forces et les faiblesses de
lentreprise.
Enqute auprs Connatre les diffrents
des concurrents, les tendances des
distributeurs consommateurs, les raisons qui
motivent leur choix. Afin de
mieux cibler le march, par une
bonne stratgie, une politique de
prix tudie et un placement
plus appropri du produit.
Source : labor par les auteurs
Source
Ouvrages et articles de
lanalyse concurrentielle &
analyse stratgique
Le Ministre de commerce,
la chambre du commerce,
Ministre des PME-PMI,
lOffice National des
Statistiques (O.N.S), la
direction des douanes et les
services du Registre de
Commerce.
Plusieurs visites dans les
diffrents services de
lentreprise.
Consultation des rapports
de gestion de lentreprise.
Une enqute par sondage
sur la base dun
questionnaire comportant
vingt et une (21) questions

2- LA FILIERE BOISSONS EN ALGERIE

2.1- Prsentation gnrale de la filire

En Algrie, lindustrie des boissons est un secteur en constante

expansion qui se caractrise par une concurrence trs vive, la filire
boisson est une filire oligopolistique o 15 entreprises nationales,
publiques et prives, dtiennent 90% du march algrien3. Les
oprateurs de la filire assurent la fabrication et la distribution des
boissons et se rpartissent sur les segments suivants : eaux minrales,
boissons gazeuses, jus de fruits et boissons alcoolises (vins et bires).

3 Rapport APAB, 2005 (Association des producteurs algriens de boissons).

116 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

Lhistoire du march des boissons gazeuses, du vin et de la bire

remonte trs loin en Algrie. La socit Hamoud Boualem a t
cre en 1889 Alger et continue tre une entreprise leader, dans le
secteur des boissons gazeuses, sous sa forme actuelle cre en 1921. Par
la suite, de trs nombreuses units de production de boissons gazeuses ont
vu le jour sur tout le territoire, le plus souvent de manire saisonnire.
Puis ce fut le tour des centres dembouteillage deaux minrales, qui
produisaient gnralement aussi des boissons gazeuses aromatises.
Enfin, avec linstauration dune conomie dEtat dans les annes
1970/1980, le groupe GBA fut nationalis. Suite aux nombreuses
restructurations conomiques dans les annes 1980/1990, un groupe
d'Etat activant dans les secteurs de leau, des boissons gazeuses, des
jus de fruits et de la bire fut mis en place. Dnomm Cojub SGP
holding, il est constitu de deux groupes : groupe boissons dAlgrie
(GBA) et Enajuc. Ces entreprises ont entam depuis plusieurs annes
un programme de rforme et de partenariat avec des groupes
nationaux et trangers afin de prserver leurs parts de march. On
peut galement citer le groupe dEtat ETK -Entreprise touristique de
Kabylie- qui a dvelopp son eau minrale sous la marque Lalla
Kedhidja. En outre, de nombreuses autres entreprises dembouteillage
deaux, structure prive, El Golea, Jijel et ailleurs, ont vu le jour.
Quant la sous-filire des vins, la production vitivinicole est sous le
contrle, depuis 1968, de lONCV (Office national de
commercialisation des vins) qui a encore 42 caves oprationnelles.
Au dbut des annes 1990, lAlgrie a vu natre dans toutes les
wilayas des limonaderies, quelques fois uniquement saisonnires la
limite du secteur informel. La plupart des petites limonaderies ne sont
pas recenses pour deux raisons essentielles : trs souvent il ny a pas
eu dinscription au registre national du commerce (RNC) et quand
cest le cas, lobjet ne porte pas sur la boisson. En outre latelier -
caractre artisanal- reste totalement informel. Le secteur priv sest
dvelopp trs rapidement et de manire marque depuis 1996/1998
sous plusieurs formes. Des marques nationales ont merg. Dautre
part, des franchises ont vu le jour linstar de Coca-Cola, Pepsi-Cola,
Orangina dj prsent en Algrie depuis 50 ans. Des groupes trangers
comme Castel se sont galement installs.
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 117

La filire boissons est une consolidation de plusieurs sous-filires 4

faiblement interdpendantes. Leur seul point commun est
lembouteillage. La recherche, le dveloppement, ladaptation
constante et continue des produits lvolution des gots des
consommateurs, constituent des facteurs distinctifs de la filire, dans
le cadre de la branche des industries agroalimentaires. Les sous-
filires les plus sensibles ce facteur de cration et dinnovation, dans
les nouveaux produits ou de nouvelles caractristiques de produits,
sont les boissons gazeuses, les jus et nectars de jus et les boissons
alcoolises (bires et vins)
La notion de boisson historique ou rgionale est trs prsente:
des marques prestigieuses telles que Hamoud Boualem ou Mami
profitent toujours de ce capital-image. En consquence, il existe des
rfrentiels de got crs par ces marques. Les consommateurs
comparent systmatiquement les nouvelles marques la premire
quils ont eu consommer, souvent depuis leur enfance ou dans leur
rgion dorigine. Les boissons plates sont une catgorie qui, pour une
partie, est associe aux jus: dans de nombreuses rgions, lappellation
jus est utilise par les consommateurs et les entreprises elles-
mmes. A noter que les consommateurs identifient clairement les
boissons aromatises car elles rejoignent une pratique courante des
consommateurs algriens (sirop mlang leau plate ou gazeuse).
Concernant les jus de fruits, la sous-filire est caractrise, sur le
plan de la demande, par une indiffrenciation aux consquences
nfastes pour certaines entreprises algriennes de boissons base de
fruits presss. En effet, lappellation jus est utilise abusivement pour
dsigner une varit qui va des eaux aromatises aux nectars ! Cette
situation est la consquence du flou entretenu par certaines entreprises
elles-mmes, mais aussi celle dune quasi-absence de contrle
institutionnel. Ainsi, la rglementation prcisant les caractristiques
des diffrentes catgories (jus, nectars, pur jus, jus de fruits,
concentr) nest toujours pas labore.

4
Sous-filires: boissons gazeuses (limonades, boissons aux fruits carbonates, sodas),
boissons plates (boissons aux fruits, sirops, ths glacs, boissons nergtiques,
boissons base de lait), jus de fruits( pur jus, jus de fruits concentrs, nectars, jus de
fruits dshydrats), bires, vins (ordinaires, mousseux, champagnes), eaux
embouteilles (eaux minrales naturelles et eaux de source)
118 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

S'agissant des eaux embouteilles, il est important de noter quen

arabe dialectal, il nexiste pas de mots qui dsignent la catgorie des
eaux minrales et encore moins celle des eaux de source. Les
consommateurs utilisent le nom SAIDA pour nommer leau minrale.
SAIDA est en fait la plus ancienne marque commercialise en
Algrie. Ce nom est devenu, au fil des ans, le nom gnrique de leau
minrale en arabe dialectal.
2.2- La consommation des boissons en Algrie

Selon ltude de lAPAB, sur un total de 12 983 900 hectolitres, la

production nationale a t essentiellement rpartie, hauteur de 41%
chacune, entre les eaux embouteilles et les boissons gazeuses. Les
bires reprsentent quelques 9% de la production, les jus de fruits 5%,
les vins 3% et enfin les boissons plates hauteur de seulement 1%.
Les boissons gazeuses ont constitu longtemps un substitut au dessert
et de leau pendant les repas. Cette situation est toujours la mme
pour les catgories socioprofessionnelles revenu moyen et faible.
Selon Kamel Adiche5, un des membres fondateurs de lAPAB, le
chiffre daffaires ralis par ce secteur la fin 2003 se situe plus de
32 milliards de dinars dont un tiers, soit plus de 10 milliards, relevant
uniquement des boissons gazeuses. Le taux de croissance dans la
filire, soulignera-t-il, est de lordre de 6%, avec un pic de croissance
en 2003.
Lvolution de la consommation rsulte, pour l'essentiel, de
facteurs tels que : accroissement du pouvoir d'achat, qualit accrue des
produits et effort sur le conditionnement (image / format / services).
Cette volution de la consommation des boissons en Algrie
provoque:
Une hyper segmentation pour suivre et s'adapter aux habitudes
de consommation. Depuis les annes 2000, on constate, en
effet, davantage de consommation nomade et une
augmentation des consommations individuelles au dtriment
des consommations familiales.

5
Prsident du directoire du groupe Mami et galement membre fondateur de
lassociation des producteurs algriens de boissons (APAB).
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 119

Une augmentation de la valeur ajoute des produits (marchs

de niche, sant, innovation). A titre dexemple, les
proccupations de bien-tre et de forme de la population ont
entran le dveloppement des boissons light.
Des actions de type "Marketing Pull6 " telles que le
dveloppement des eaux aromatises qui, ne rpondant pas
une demande initiale des consommateurs, constitue un succs
dans la modification de la consommation estivale de la
population.
2.3- Les diffrents acteurs de production de la filire

Des chiffres tablissent le nombre dentreprises enregistres dans

la filire boissons, 1 460 en intgrant les activits associes telles
que les productions darmes et demballages divers. Les entreprises
effectivement oprationnelles sont au nombre de 426 selon les sources
ONS (2005).
Nous avons voqu prcdemment le caractre oligopolistique de
la filire. Ainsi, nous prsentons, dans le tableau 2 ci-dessous, les
entreprises dont le poids est le plus important, en taille et en chiffre
daffaires. Chaque segment ou sous-filire est domin par un nombre
restreint dentreprises, notamment prives ou trangres.

6
Lentreprise communique lattention du client en utilisant notamment la publicit
pour lattirer vers le nouveau produit. Le consommateur est ainsi tir vers le
produit.
120 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

Tableau 2: Principaux acteurs de production da la filire boissons

Nationaux Nationaux Etrangers

Public Priv (importations)
Boissons Groupe Hamoud Boualem, Ifri, Coca- Existantes mais
gazeuses GBA Cola, SBC, Pepsi, Star, Royal, marginales.
Fruital, Exquise, Orangina,
ABC, SBOA.
Boissons plates JUCOB Flash, Ifri, Toudja
Jus de fruits Groupe NCA, Vitajus, Punch, Existantes mais
ENAJUC Royaljus, JUTOP, Tchina, marginales.
(5 filiales) Pulpo, Star, Ifri.
Bires Groupe Tango, Castel, ALBAV, SNB, Heinken,
GBA ALGAD. Kronenbourg
1664, autres
marques.
Vins ONCV Contrles
Eaux embouteilles Groupe GBA Ifri, Sidi el kebir, Youkos, Existantes mais
(Saida, Guedila, Messerghine marginales.
Mouzaia, Cristalline,
Batna, Etc.) Perrier, Evian.

Source: Rapport APAB, Etude de la filire boissons. 2005

Concernant les acteurs de la distribution au niveau de la filire
boissons, lAlgrie se dmarque, pour le moment, des tendances
mondiales touchant lindustrie agroalimentaire, savoir des rseaux
de grande distribution toujours plus puissants. Par ailleurs, les
enseignes de la grande distribution sont dans une phase embryonnaire,
ce qui confre un poids important aux intermdiaires dans la
distribution des boissons: 70 80% de celle-ci se fait par le biais des
grossistes. Lactivit de distribution en Algrie est pollue par le
secteur informel et latomisation qui en dcoule accrot le nombre
doprations et le risque financier (utilisation de cash, non facturation
ou facturations fictives).
La filire boissons en Algrie est domine par quelques grandes
entreprises leaders qui ont russi fidliser les clients, en crant une
vritable dpendance et ce en recourant des mthodes modernes de
marketing.
Son poids conomique est de plus en plus important mais reste
difficile valuer de manire exhaustive en raison de sa pollution par
linformel tous les niveaux : production et distribution, cette dernire
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 121

tant soumise la loi des grossistes avec tous les travers que cela
suppose.
La filire boissons est en fait la consolidation de plusieurs sous-
filires faiblement interdpendantes. Par la varit des entreprises
prsentes en termes de taille, dorganisation, de stratgies et par la
complexit des relations clients-fournisseurs, le degr dintgration
des acteurs au sein de la filire est trs variable. Elle est, en Algrie,
un archtype de la stratgie commerciale, un modle dtude de la
stratgie dentreprise et du positionnement concurrentiel.

3- ETUDE EMPIRIQUE DE LENTREPRISE NCA: QUELLE

COMPETITIVITE SUR LE MARCHE ALGERIEN?

Lexamen du cas de la comptitivit dune entreprise prive peut

renseigner sur les enjeux de la filire boissons en Algrie dune part,
et permettre de tester les analyses thoriques prsentes
prcdemment (approche de Porter versus RBV) dautre part. Nous
exposons dans cette partie empirique, la dmarch mthodologique
retenue (figure ci-aprs) pour aborder ensuite les rsultats obtenus.
Figure 2: Dmarche mthodologique de lanalyse comptitive de la NCA

Dmarche mthodologique:
analyse comptitivit et positionnement NCA e n Algrie

1. Enqute NCA 2. Enqute distributeurs

Entretiens dirigeants Questionnaires

Analyse donnes internes Priode
Monographie NCA Donnes collectes

3. Documents externes/ triangulation

Ressources, innovation et March, acteurs

comptitivit Et positionnement
122 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

3.1- NCA Rouiba: historique et domaines dactivit

La nouvelle conserverie algrienne (NCA) a pour principal mtier

de fabriquer des produits base de concentrs de fruits et occupe la
place de leader sur le march en Algrie, avec un chiffre daffaires en
2006 de 1,8 milliards de dinars algriens (environ 21 millions deuros)
pour 280 salaris (cf figure infra pour lvolution du chiffre daffaires
de NCA).
Lentreprise NCA, est une socit par actions (SPA) relevant du
secteur priv, situe dans la zone industrielle de Rouiba (banlieue est
dAlger). Elle a t fonde en 1966 par la famille Othmani. La NCA a
ax sa premire activit sur les conserves de lgumes, savoir la
tomate et la harissa. Puis, il y a eu diversification pour offrir une
gamme de produits de plus en plus large, en proposant des boissons et
nectars de fruits dans des boites mtalliques de 33cl en 1983.
Lvolution du march algrien et des techniques demballage et
de conditionnement, ont amen les dcideurs de lentreprise adopter
un choix stratgique qui est le tetra brik aseptique. Intervenu en
1990 pour le conditionnement des jus, boissons et nectars aux fruits,
ce partenariat, entre Tetra Pack et la NCA Rouiba, visait sadapter
aux normes internationales et ainsi rpondre aux nouvelles exigences
du consommateur.
Lautre grand dfi fut de permettre lentreprise NCA de parfaire
son systme de gestion par la certification ISO 9002, acquise en lan
2000. Lanne 2003 a connu le lancement dun nouveau concept tout
fait novateur pour le march algrien: une cannette en carton dune
contenance de 25 cl baptise Zoom qui est, selon le directeur gnral
de la NCA, la star de la nouvelle gnration des produits Rouiba. En
2004, NCA a tendu ses activits en lanant le lait UHT-aseptic (ultra
haute temprature), et les boissons mixes lait et jus. 2004 a aussi t
loccasion de la prparation de lentreprise louverture de son capital
un fonds dinvestissement international, en loccurrence Africinvest7,

7
AFRICINVEST est un fonds panafricain de capital-investissement de 34 millions
deuros oprationnel depuis septembre 2004. Le fonds intervient en capital et/ou
quasi-capital et de manire significative mais gnralement minoritaire dans des
entreprises en croissance. Le fonds vise prioritairement les entreprises en
dveloppement dont le chiffre daffaires est infrieur 15 millions deuros au
moment de son intervention. Le fonds peut galement intervenir dans des
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 123

ceci afin de doter la NCA des ressources indispensables au soutien de

sa croissance et accompagner les changements stratgiques oprs.
Aujourdhui, la nouvelle conserverie algrienne, forte de plus de
40 annes d'exprience, marque un point de rfrence dans le milieu
conomique algrien. Cette entreprise familiale a le mrite d'avoir
soutenu une dmarche progressiste et innovatrice tout au long de son
activit sous un rythme dynamique et professionnel.
Figure 3: Evolution du chiffre daffaires de la NCA

2007 1 960 000

10.24%
10,24%
0,28%
2006 1 777 890 0.28%
4,17%
2005 1 773 000 4.17%
12,34%
16,00% 1 702 000 12.34%
2004

1 515 000 16.00%

2003

Source : Rapport annuel 2007. NCA.

3.2- Prsentation et rsultats de lenqute

Notre enqute a t mene auprs des distributeurs de boissons

pour aboutir des rsultats nous permettant de connatre les tendances
du march des jus de fruits, les diffrents concurrents, les tendances
des consommateurs, les raisons qui motivent leur choix parmi des
facteurs tels que : le prix, lemballage, la distribution et autres et ainsi
de dterminer la position concurrentielle de NCA par rapport aux
autres oprateurs de la filire. Par ailleurs, lintrt de cette enqute
rside aussi dans la nouveaut de ce genre dtudes au sein des
entreprises algriennes de la filire boissons.
Lobjectif principal de lenqute tait de rpondre aux questions
suivantes :

entreprises de tailles plus importantes prsentant de bonnes opportunits de

croissance et de rentabilit. Source : www.caurismanagement.com/africinvest.htm
124 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

- Quels facteurs dterminent le choix des consommateurs pour une

boisson, notamment dune boisson NCA par rapport une autre?
- Quelle est la part des efforts de la concurrence ou de NCA
(publicit/ communication, qualit, prix, emballage et innovation
en gnral) dans la dtermination de ce choix?
Lenqute a dbut le 10 octobre 2006 et a pris fin le 14 novembre
2006. Nous avons utilis comme mthode denqute le sondage8et
suivi ses diffrentes tapes : la dfinition de lchantillon,
llaboration du questionnaire, son administration, son dpouillement
et lanalyse des rsultats. Le sondage a t men sur la base dun
questionnaire comportant vingt et une (21) questions.
Un travail de pr-enqute a permis de confronter le questionnaire
aux ralits du terrain afin dy apporter les amnagements qui, sans
remettre en cause les traits et choix majeurs, taient de nature
amliorer les conditions de droulement de lenqute et la pertinence
des donnes collectes.
Notre enqute a t prcde par une srie dune dizaine
dentretiens qualitatifs, dune dure moyenne dune heure et demie,
mens auprs des cadres dirigeants de lentreprise NCA. Lobjectif de
ces entretiens tait de dterminer la vision des managers de
lentreprise sur son positionnement concurrentiel, ses forces et ses
faiblesses.
Sur le plan mthodologique, ces entretiens ont permis de cerner les
concepts-cls servant de base llaboration du questionnaire. Entre
autres, ces entretiens ont t loccasion de vrifier certaines
donnes recueillies auprs de sources secondaires. Enfin, ils nous ont
permis de valider le questionnaire destin aux distributeurs et corriger
ainsi la formulation et lordre de certaines questions.
Lenqute compte deux types de questions : les questions fermes
et les questions ouvertes. Une question ferme signifie qu'il y a un
nombre fixe de rponses prdtermines. Ces rponses ont dj t
codes. Une question ouverte signifie que toutes les rponses sont

8
Un sondage est une mesure de lopinion ou des comportements d'une population
effectue au travers d'un questionnaire soumis un chantillon reprsentatif de
l'ensemble. Le sondage est une mthode quantitative, partir de laquelle des
observations sont effectues sur un chantillon tir dune population dtermine,
pouvant induire les caractristiques de la population toute entire.
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 125

permises, compliquant ainsi le codage. Pour coder une question

ouverte, nous avons procd un chantillonnage de rponses, puis
conu une structure de codes qui inclut toutes les rponses possibles.
Une fois le codage fait, il importe de nettoyer (prparer) les
questionnaires en vue de la saisie des donnes. A cette tape, nous
avons examin le questionnaire pour veiller la prsence de toutes les
donnes pertinentes minimales et leur lisibilit. Lautre tape a
consist saisir les donnes codes dans une base de donnes
informatise.
Sur le terrain, nous avons rencontr deux types dattitudes qui
variaient suivant le profil social des personnes sollicites : une attitude
de mfiance et de refus de cooprer et une autre totalement diffrente,
marque par une disponibilit et une volont de cooprer trs
apprciable. Ceci tait visible notamment lorsque lentretien tait
ralis en prsence des livreurs de lentreprise.
Par ailleurs, une autre contrainte pes sur le bon droulement de
notre mission car la phase de recueil des donnes a concid avec la
priode du mois de Ramadhan (mois de jene) qui a ses
caractristiques dans la socit algrienne : la plupart des magasins
ouvrent tard la matine, les fast-foods et les pizzerias sont ferms
toute la journe, ce qui nous a obligs sortir le soir aprs El iftar
(aprs la rupture du jene) pour enquter auprs de cette catgorie.
Les rsultats de lenqute, qui a port sur un chantillon de 3909
vendeurs au niveau de la wilaya dAlger divise en cinq strates
(secteur ouest, secteur est, secteur ouest-centre, secteur est- centre et
enfin le secteur centre), ont t exploits pour dterminer la position
concurrentielle de NCA.
Aprs lanalyse des donnes, nous avons constat quau niveau des
grossistes, la marque Rouiba occupe la premire position des marques
vendues avec un taux de 66%. Cette catgorie dinterrogs a cit la
marque Rouiba comme premier choix de boisson vendue. Il est
signaler que cette dernire a t galement choisie par dautres comme
second choix. Les autres marques qui se dgagent, travers les

9
Le bilan de lenqute peut tre rsum comme suit : prise de contact avec 425
revendeurs ; questionnaires raliss: 405; questionnaires annules: 15; question-
naires saisis: 390; revendeurs ayant oppos un refus pour lenqute: 20.
126 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

rponses des dpositaires et des grossistes, sont Ramy, Younga,

Toudja et Bonjus.
Les rsultats de la catgorie dtaillants et magasins dalimentation
gnrale sont compltement diffrents. Nous constatons que la marque
Ramy occupe la premire position avec un taux de 57%. Rouiba
arrive en second avec un taux de 47%. En troisime position, nous
retrouvons la boisson Jutop avec 22% suivie de prs par Younga avec
un taux de 20%. Ramy est un produit nouveau sur le march algrien.
Les consommateurs sont donc attirs, voire curieux, a lgard de ce
produit qui se distingue par le fait que cest la premire boisson offerte
aux consommateurs algriens sous la forme de pulpe de fruits varis.
Par ailleurs son prix est considr comme tant abordable (70DA
pour 1,5 litre)
A ce sujet, il y a lieu de signaler que ce phnomne a t galement
observ lanne dernire avec le produit qua propos la marque
trfle durant le mois de Ramadhan : la citronnade ou (Cherbet),
une boisson traditionnelle prpare habituellement la maison dans
plusieurs familles algriennes. La mme situation a t aussi observe
sur le march algrien avec un autre jus de fruit (Tropico).
Il semble ainsi que les produits nouveaux connaissent un
engouement immdiat et important, modifiant de manire
momentane les structures concurrentielles. Quoiquil en soit, il
semblerait que la demande nationale soit encore en forte croissance et
structurellement plus importante que loffre locale (Benamar 2008).
La filire attire ainsi et de manire continue de nouveaux arrivants ou
des entreprises agroalimentaires qui ont opr quelques modifications
de leurs produits, comme par exemple Candia spcialise dans la
production de lait et qui a largi sa gamme pour introduire le jus.
Selon les enquts, la qualit des produits Rouiba est nettement
suprieure celle des concurrents. Les rsultats laissent apparatre que
limage de la marque est bien perue et que ses produits sont trs
apprcis par les consommateurs algrois, ce qui dnote par ailleurs sa
forte notorit. Bien que ses prix soient relativement levs, les
rsultats de lenqute rvlent lexistence dun bon rapport qualit /
prix. Cependant, NCA devrait revoir ses cots pour pouvoir mettre ses
produits la porte dune plus large population surtout pour ce qui
concerne le produit pur jus.
Lanalyse des rsultats montre que la boisson gazeuse est la plus
vendue, par habitude de consommation, mais aussi parce quelle reste
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 127

moins chre par rapport aux jus de fruits. Nous avons constat une
confusion, de la part des distributeurs, entre les diffrentes catgories
de produits de la filire boissons savoir : boissons aux fruits, jus de
fruits, pur jus, nectar, etc. La plupart na pas su faire la distinction
entre ces diffrents produits.
Lenqute nous a aussi rvl que mme si lentreprise NCA
possdait un circuit de distribution adquat lui permettant de mettre
la disposition de sa clientle ses diffrents produits, ces derniers
seraient quasiment inexistants au niveau des caftrias, o les marques
les plus prsentes et les plus vendues sont Star, Toudja et Ifri. Il y a
plusieurs explications possibles cela:
- Le facteur habitudes : les consommateurs aiment boire aprs leur
caf du jus dans une petite bouteille en verre.
- Le facteur prix : le fait que la bouteille en verre soit consigne
rend son prix beaucoup moins lev que lemballage ttra brik
aseptique 20-25cl.
Concernant le critre dun bon service de distribution, plus de 50%
des interrogs accordent normment dimportance au respect des
jours de livraison. 25% dentre eux insistent sur la disponibilit des
diffrentes gammes. Quant au critre relatif la bonne communication
avec les livreurs, il serait le moins important leurs yeux. NCA
semble bien positionn dans lAlgrois vis vis de ces critres.
Il apparat ainsi que lentreprise NCA occupe une position de
leader par rapport la qualit, la notorit de la marque et les
innovations sur les produits, mais elle est fortement concurrence par
Rami, Toudja, Star et Ifri sur la distribution et les prix.
A partir de lanalyse de la filire boissons en Algrie, des rsultats
de lenqute effectue sur le terrain et de lanalyse de la structure de
lentreprise, nous sommes en mesure de dgager les forces et les
faiblesses de la NCA afin de dterminer son positionnement
concurrentiel et la comptitivit de ses produits.
3.3- Forces et faiblesses, opportunits et menaces de NCA Rouiba.

La NCA exploite ses ressources et ses capacits pour dcouvrir de

nouveaux gisements de croissance aussi bien pour ce qui est des
produits existants, que par le lancement de nouveaux produits sur le
march algrien des boissons. Lentreprise affiche par ailleurs des
valeurs qui sont comprises et partages au niveau de ses dirigeants.
128 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

Ces derniers tiennent sy conformer dans leurs pratiques

quotidiennes. Mais lentreprise montre, en revanche, de relles
faiblesses qui se caractrisent notamment par un manque de
ressources financires structurelles et une faiblesse de la trsorerie.
Cette situation de fragilit financire relative ne permet pas
lentreprise de faire des projections pour des acquisitions futures et
engendre des difficults de fonctionnement courant. Par ailleurs, elle
affronte dautres menaces telles que la rduction du pouvoir de
ngociation vis vis de ses fournisseurs.
Nos entretiens avec les dirigeants de lentreprise ainsi que
lexploitation des rapports dactivit de NCA pour les dernires annes
ont complt lanalyse de lenvironnement externe. A ce niveau, nous
appliquons lentreprise le modle le plus labor et le plus utilis en
stratgie, les cinq forces concurrentielles (figure ci-aprs).
Figure 4: Les cinq forces de la concurrence de Porter
ENTRANTS POTENTIELS
La Menace est devenue forte
Lenvironnement concurrentiel est plus ouvert
Nouveaux produits trangers imports
Apparition de produits locaux sur le march national un prix de vente infrieur

CLIENTS
FOURNI-
SSEURS -Un fort pouvoir du
Internationaux fait de lanciennet
- Pouvoir de CONCURRENTS DU et la notorit de la
ngociation SECTEUR marque.
lev sur le prix -Trs forte
et la logistique Rivalit entre les firmes du disponibilit du
des matires secteur produit sur les lieux
premires. Prsence dune de vente et respect
concurrence trs vive mais des dlais de
-Fort pouvoir sur la popularit, la crativit livraison.
la technologie et et linnovation inscrit la -Dveloppement
les quipements NCA dans une dynamique des ventes en
suite au faible de diffrentiation continue. petites et moyennes
niveau de R&D. surfaces
Nationaux spcialises.

PRODUITS DE SUBSTITUTION
Les boissons gazeuses (Sodas), les eaux minrales, les boissons
nergisantes et les fruits de saisons constituent des substituts
potentiels, prix plus bas, traditions et habitudes.
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 129

Le modle de Porter a pour principal objet dapprcier lattrait du

secteur, en analysant lintensit concurrentielle qui sexerce sur le
domaine dactivit concern. Pour le cas de la NCA, il semble que deux
forces sont relativement importantes : les fournisseurs et la rivalit au sein
de la filire boissons.
A plus long terme, il apparat clair que des menaces de nouveaux
entrants (notamment les grandes firmes multinationales ou des entreprises
en reconversion) constituent des lments prendre en compte en termes
de consolidation de la position comptitive de NCA. Une situation
identique a t observe dans le secteur des produits laitiers frais (Cheriet
et al, 2008).
Lanalyse de lenvironnement externe (filire boissons) nous a permis
de montrer que lentreprise NCA volue dans un secteur qui recle des
opportunits relles et intressantes, mais il est galement porteur de
nombreuses menaces. Le diagnostic des diffrentes fonctions, pour leur
part, nous a permis de rpertorier les forces et les faiblesses de la NCA
que nous rcapitulons dans le tableau ci aprs.
Tableau 3: Forces - faiblesse et opportunits - menaces de la NCA
Forces Faiblesses
- Popularit de la marque; - ressources financires insuffisantes en
- Diversification gographique accomplie ; vue dacquisition future;
- La gamme de produits qui satisfait toutes les - Problme de trsorerie ce qui engendre
catgories dges et les diffrents gots des des cots supplmentaire;
consommateurs; - pouvoir de ngociation avec les
- Stratgie distribution intensive; fournisseurs;
- Position concurrentielle forte; - Supply chain inefficace (ruptures en
- capacits des productions permettant un plus production sur les produits cls);
grande couverture du march et un effet positif - Taxation leve des matires premires
sur les conomies dchelle;
- climat social sain;
- Excellent rapport qualit/pris;
- Matrise de procds de fabrication
Opportunits Menaces
- Dveloppement des produits valeur ajoute; - Faibles barrires lentre et possibilit
- amlioration de la qualit des produits; dapparition de concurrents sur le
- Diminution des droits de douanes grce march national un prix de vente
laccord dAssociation Algrie-UE infrieur;
- stagnation de certaines activits (ex Th
glace);
- capacit de concurrents lancer des
produits innovants;
- taux de change dfavorable (Forte
dpendance lEuro)
Source Elabor par nous-mmes.
130 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

Ce sont l les lments que toute analyse stratgique doit faire

ressortir, pour apprcier le positionnement concurrentiel dune
entreprise et valuer la pertinence de ses choix stratgiques. Selon
Meier (2005), les facteurs de succs peuvent tre dfinis comme des
lments stratgiques spcifiques quune entreprise doit matriser pour
tre comptitive dans une activit donne. Naturellement, ces facteurs
ne sont pas constants et voluent en fonction des caractristiques de
lenvironnement et du cycle de vie des industries (apparition de
nouveaux entrants, innovations technologiques majeures, modification
de la rglementation, etc.).
La ralisation des diagnostics, fonction par fonction de lentreprise,
nous a permis de mieux cerner les atouts et les faiblesses de la NCA
Rouiba. Les rsultats de lapplication lentreprise de la mthode
danalyse, rpertorie sous lappellation danalyse SWOT, nous aident
indiquer son positionnement concurrentiel, pour ensuite proposer
une meilleure offre de produits.
La NCA volue dans un environnement concurrentiel, dynamique
et exigeant, caractris par lexistence de plusieurs marques
disponibles au niveau de la plupart des lieux de vente. Les concurrents
luttent au sein du secteur pour accrotre ou simplement maintenir leur
position. Il existe entre les firmes des rapports de force plus ou moins
intenses. Sur le march de la boisson, la concurence est devenue trs
dynamique et elle dpend:
- De la croissance de lactivit;
- u nombre de concurrents par rapport la taille du march ;
- De la taille du leader;
- De la diffrentiation ou de la substitution des produits proposs
par les concurrents, qui rend les consommateurs peu fidles la
marque et intensifie la concurrence par les prix.
Actuellement, le principal concurrent de lentreprise est la marque
Ramy. Notons cependant que dans lemballage en ttra pack, la NCA
reste le leader sur le march des boissons en Algrie ; les seules
entreprises avec des produits dans cet emballage, savoir Jutop et
Vitajus, sont loin davoir la mme part du march que la NCA.
Beaucoup de concurrents challengers se sont projets dans une
spirale de suivisme-mimtisme qui a inscrit la NCA dans une
dynamique dinnovation et de diffrentiation continue. Son activit
principale est la production et la commercialisation des boissons
base de fruits. Les substituts les plus directs sont la boisson gazeuse,
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 131

leau minrale et leau aromatise qui se trouvent tre deux fois

moins chres. Nous retrouvons galement comme autres produits de
remplacement les fruits de saison ; ces derniers constituent, pour leur
part, une menace pour les jus de fruits.
Lanalyse concurrentielle de Porter nous a permis dtudier les
rapports entre lentreprise et son environnement marchand (clients,
concurrents, fournisseurs).Il apparat clairement que la NCA a la
position de leader dans le segment des boissons aux fruits. Son dfi la
est de garder cette position dans le long terme. Les choix stratgiques
devraient tre faits maintenant pour prparer ces enjeux.
Trois lments prospectifs nous paraissent pertinents ce stade de
lanalyse:
- Dabord, engager des efforts pour allger la pression sur les
ressources financires de lentreprise en activant, soit des leviers
dendettement, soit un recours aux crdits bancaires.
- Ensuite, lentreprise doit sengager encore plus dans une
dmarche de qualit et dinnovation, au-del des simples
certifications ou la rplication des produits existants.
- Enfin, lentreprise doit engager, auprs des pouvoirs publics, des
discussions afin de rendre visible et transparente la
rglementation sur les appellations des produits (jus, pur jus,
concentr, etc.) pour mieux valoriser les siens et ne pas affronter
ses concurrents sur des produits dentre de gamme faible
valeur ajoute.

CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Le prsent travail avait pour objet danalyser lenvironnement

concurrentiel de lentreprise NCA Rouiba. Nous avons tent de
raliser un diagnostic, aussi complet que possible de cette entreprise,
compte tenu des informations disponibles afin de dterminer sa
position sur le march, fortement concurrentiel, des boissons en
Algrie.
Au terme de ce travail, il ressort que cette entreprise, bien
quvoluant dans un environnement turbulent et instable, a su faire le
choix stratgique le plus pertinent en focalisant son activit sur des
produits rmunrateurs et forte valeur ajoute : les boissons aux
fruits. Cest le segment de march qui est le plus porteur avec des taux
de croissance levs.
132 Les Cahiers du CREAD n96 /2011

Au del des nombreuses forces de lentreprise, le diagnostic

interne de NCA nous a permis de dgager certaines faiblesses
savoir:
- Des ressources financires ne permettant pas de faire des
acquisitions futures;
- Un problme de trsorerie engendrant des cots
supplmentaires;
- Une dpendance totale de ses principaux inputs (pures,
concentrs de fruits, sucre et emballages);
- Un pouvoir de ngociation rduit avec les fournisseurs;
- Une taxation leve des matires premires.
Ainsi, nous pouvons considrer que les principaux facteurs de
succs de lentreprise NCA Rouiba rsident dans la possession dune
image de marque extrmement forte, tire par la qualit des produits et
le savoir-faire, et qui lui procure un avantage concurrentiel certain par
rapport aux autres acteurs de la filire. Lentreprise a connu de
nombreux succs, depuis sa cration en 1966, qui lui ont permis
dacqurir une position de leader sur le march de la boisson.
Aujourdhui, elle se trouve face une multitude de concurrents. Cette
concurrence trs vive est caractrise, notamment, par le lancement de
nouveaux produits et nouvelles marques savoir Ramy (boissons avec
pulpe) et Toudja (pack 2 litres).
Pour faire face cette concurrence, nous recommandons
lentreprise de poursuivre ses innovations en se basant sur ses deux
points forts, savoir la notorit de la marque et la qualit de ses
produits. Il faut, en plus dune stratgie de segmentation adquate,
diffrencier les produits par rapport ceux offerts par la concurrence.
Le produit doit tre personnalis notamment par sa qualit, son prix,
son canal de distribution, sa prsentation esthtique, sa publicit.
Notre enqute a rvl que les consommateurs optent pour certains
produits, au-del des seuls critres de prix et de disponibilit.
Malgr les rsultats obtenus, notre tude nest pas sans soulever
certaines limites, la fois conceptuelles et mthodologiques. Ainsi,
malgr des efforts pour dfinir les notions de concurrence et de
comptitivit, par lexamen de lvolution des concepts dans les
diffrentes approches thoriques, il apparat que les tendances
Les Cahiers du CREAD n96 /2011 133

actuelles en management stratgique sorientent vers des analyses

davantage bases sur les relations et les rseaux.
Ces lments nont pas t intgrs dans notre tude. Par ailleurs,
notre enqute souffre des cueils mthodologiques relatifs la taille
de lchantillon, sa focalisation sur lAlgrois et la nature des
questions qualitatives, lors des entretiens auprs des dirigeants de
NCA, empchant une exploitation statistique complte des donnes
obtenues. Sans remettre en cause notre travail, ses limites peuvent
constituer des perspectives pour des recherches futures sur le secteur
des boissons en Algrie.

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