MPQSE - Stratgie d'entreprise Thme 3

Thme 3

La capacit stratgique et
lavantage concurrentiel

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La capacit stratgique et
lavantage concurrentiel

I. Introduction
II. Les fondements de la capacit stratgique : les
ressources et les comptences
III. La capacit stratgique et Lavantage concurrentiel
durable
IV. Les outils de diagnostic de la capacit stratgique

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I.Introduction
Linfluence de lenvironnement sur la stratgie est
tributaire de sa russite, toutefois la russite de
lentreprise dpend aussi de sa capacit stratgique.
Autrement dit de sa capacit dvelopper et
maintenir les facteurs cls du succs qui vont lui
permettre de faire face lenvironnement et de
constituer un avantage concurrentiel durable. Sur quoi
repose la capacit stratgique dune entreprise et
comment peut-elle lamener construire et prserver
son avantage concurrentiel ?

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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (1)

Dfinition : La capacit stratgique dune organisation est

le niveau de ressources et de comptences qui permet
une organisation de survivre et de prosprer (Johnson. G et al.
2005). La capacit stratgique repose donc sur lensemble

des ressources de lentreprise (tangibles et intangibles) et

sur les comptences qui vont utiliser ces ressources dune
manire qui permet lorganisation de construire son
avantage concurrentiel durable.

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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (2)
1) Les ressources :
On distingue les ressources tangibles et ressources intangibles.
a) Les ressources tangibles
Elles correspondent lactif physique, constitu par
les ressources physiques, financires et humaines.
Les ressources physiques se composent des
quipements et des btiments : ltat de ces
ressources : ge, obsolescence, amortissement,
localisation dtermine leur contribution obtenir
un avantage concurrentiel.
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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (3)

Les ressources financires : les augmentations de

capital, la gestion de trsorerie, la gestion des dettes et
des crances et la qualit des relations avec les
bayeurs de fonds.

Les ressources humaines : le nombre et le profil

dmographique des personnes employes dans
lorganisation dterminent leur contribution dans
lobtention de lavantage concurrentiel.

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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (4)

b) ressources intangibles
Elles se composent des diffrents savoirs et savoirs
faire dont disposent les personnes employes par
lorganisation (au niveau interne et externe), la
rputation mais aussi du capital intellectuel tel que
les brevets, les marques, les systmes de gestion, les
bases de donnes clients et les relations avec les
partenaires.

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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (5)
2) Les comptences :
Lexistence de ressources est sans intrt si
lentreprise ne dispose pas de comptences
capables de les dployer et den tirer un
avantage concurrentiel. Les comptences se
rsument dans la manire de grer les
ressources, de lexistence de coopration entre
les individus, de leur capacit dinnover, de leur
exprience et de leur capacit dadaptation et
dapprentissage.
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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (6)
Remarque :
Il faut faire la distinction entre : dune part les
ressources et les comptences ncessaires pour entrer
sur un march. Il sagit de la capacit seuil c'est--dire
les ressources requises et les comptences ncessaires
et dautre part les ressources et les comptences qui
vont permettre lobtention de lavantage concurrentiel.
Il sagit des ressources uniques et des comptences
fondamentales.

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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (7)
La capacit seuil :
Il sagit des ressources et des comptences indispensables
pour intervenir sur un march. Sans elles lentreprise est
dans lincapacit de survivre sur le march en question.
Les ressources requises sont les ressources tangibles et
intangibles qui permettent lorganisation de rpondre aux
besoins lmentaires de sa clientle et des ses partenaires.
Les comptences ncessaires sont celles qui permettent le
dploiement des ressources requises.
Les ressources et les comptences qui constituent la
capacit seuil ne sont pas statiques, elles voluent en
fonction de lvolution des FCS de lenvironnement.
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II. Les fondements de la capacit stratgique :

les ressources et les comptences (8)
Les ressources uniques et les comptences
fondamentales :
Les ressources uniques sont celles qui sous-tendent
lavantage concurrentiel et que les concurrents ne
peuvent ni imiter ni obtenir (Johnson. G et al. 2005).
Selon Johnson et al. Les comptences fondamentales
sont les activits et les processus au travers desquels les
ressources sont dployes de manire obtenir un
avantage concurrentiel difficilement imitable (Johnson.
G et al. 2005).
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III. La capacit stratgique et Lavantage

concurrentiel durable (1)
Lavantage concurrentiel constitue la qute principale de
toute entreprise. Pour construire un avantage concurrentiel
lentreprise doit dtenir une capacit stratgique que les
concurrents ne pourront pas galer. Une capacit seuil ne
permet pas dobtenir un avantage concurrentiel et encore
moins de le maintenir. La capacit stratgique doit se baser
sur des ressources uniques et des comptences
fondamentales. Mais elle doit aussi rpondre dautres
critres. Selon lapproche par les ressources ces critres sont
dsigns par lacronyme : VRIN : Valeur, Rare, Difficile
imiter et Non substituable

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III. La capacit stratgique et Lavantage

concurrentiel durable (2)
La valeur : C'est--dire la valeur perue par la
clientle. Rpondre aux attentes de la clientle
est impratif pour lentreprise sauf que dans la
majorit des cas on cherche plus satisfaire les
attentes des actionnaires. Lentreprise peut
avoir des ressources et de comptences
diffrentes de celles des concurrents mais qui
ne correspondent pas aux attentes relles de la
clientle.
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III. La capacit stratgique et Lavantage

concurrentiel durable (3)
Rare : Une capacit stratgique doit tre sans
quivalent dans la concurrence. La raret peut tre
relative la possession dune ressource unique
(ouvrages uniques pour une bibliothque, localisation
pour les stations services sur les autoroutes). Le
maintient de cet avantage est coteux (Effort
dinnovation, effort dentretient). La raret concerne
aussi les comptences tels que : les annes
dexprience, un savoir non transfrable (li la
personne qui possde ce savoir), un accs protg
ses clients
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III. La capacit stratgique et Lavantage

concurrentiel durable (4)
Difficilement imitable : Lobtention dun avantage
concurrentiel doit se baser sur des ressources et des
comptences qui ne sont pas facilement disponibles. La
possession de ressources tangibles ne garantit pas la
prservation de lavantage concurrentiel parce quelles
finiront par tres acquises ou reproduites. Le caractre
inimitable ou singulier provient essentiellement de la
manire dont les ressources sont utilises et gres. La
singularit de la capacit stratgique est le rsultat dun
dosage de complexit et de spcificits culturelles des
comptences fondamentales.

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III. La capacit stratgique et Lavantage

concurrentiel durable (5)

Non substituable : La substitution concerne

aussi bien le produit ou le service offert (comme
on la vu au niveau des cinq forces de Porter)
que les comptences. En ce sens certaines
comptences qui reposent sur la personnalit
du dirigeant et son expertise ne peuvent pas
tre remplaces par des systmes
impersonnels.

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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (1)
1) La chane de valeur :
Selon Porter toute entreprise peut tre apprhende comme un
ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer,
commercialiser, distribuer et soutenir le produit. Cest
linterdpendance de ces activits qui cre pour lentreprise de
la valeur et de la marge. Le diagnostic selon cette approche
repose alors sur un dcoupage de lentreprise entre toutes ces
activits.
Selon Johnson et al. La chaine de valeur dcrit les diffrentes
tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir
un avantage concurrentiel en proposant une offre valorise par
ses clients .

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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (2)

Infrastructure et systmes M
A
Fonctions R
Gestion des ressources humaines
de soutien G
E
Dveloppement technologique

Services E
Approvisi G
onnements Logistique Product- Commer- R
ion cialisation
A
M

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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (3)
Lentreprise aurait pour mission dajouter de la valeur
un produit ou un service travers ces deux types
dactivits :
Les fonctions primaires : lapprovisionnement (slection
des matriaux, des composants), les oprations de
logistique (rception, stockage, manutention, contrle
des stocks), les oprations de production
(transformation, assemblage, emballage, vrification), les
oprations commercialisation (Marketing et ventes) et
les services (installation, rparation, formation et
fourniture de pices dtaches).
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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (4)
Les fonctions de soutien : ces fonctions soutiennent les
fonctions primaires. Il sagit de linfrastructure et des systmes
qui se composent des systmes financiers, de la planification,
du contrle qualit, des systmes dinformation. La gestion des
ressources humaines elle soccupe du recrutement, de la
formation, des systmes de motivation. La fonction du
dveloppement technologique concerne toute les activits qui
utilisent la technologie (conception et dveloppement des
produits, des procds, amlioration des matires premires).
La combinaison de toutes les activits de lentreprise donne
naissance un produit sens avoir de la valeur aux yeux du
client.
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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (5)
2) Les facteurs cls de succs :

Les facteurs cls de succs sont les lments

stratgiques quune organisation doit
matriser afin de surpasser la concurrence.

Ils sont sous-tendus par les comptences

fondamentales dans chacune des fonctions ou dans
la gestion des liens entre tapes de la chaine de
valeur.
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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (6)
Si par exemple, la vitesse de mise sur le
march dun nouveau produit est un
FCS, il repose sur des comptences
fondamentales en logistique, en
fabrication et en interrelation avec les
principaux distributeurs.

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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (7)
3) Lanalyse SWOT :
Lanalyse SWOT rsume les conclusions
essentielles de lanalyse de lenvironnement et
de lanalyse de la capacit stratgique de
lorganisation.
La dnomination SWOT est lacronyme de strengths,
weaknesses, opportunities, threats, soit forces,
faiblesses (de lorganisation), opportunits et menaces
(de lenvironnement).
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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (8)

Lanalyse SWOT
Analyse interne de
lorganisation Forces Capacit
Ressources Faiblesses stratgique
Comptences

Actions
mener

Analyse externe de
lorganisation Opportunits Facteurs cls de
Forces de la concurrence Menaces succs
Position concurrentielle

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IV. Les outils de diagnostic de la capacit

stratgique (9)
A partir de lanalyse SWOT, il est possible de dgager une
matrice de confrontation qui positionne les diffrentes
orientations stratgiques.
Matrice de confrontation
Opportunits Menaces
(Opportunities) (Threats)
Offensive Ajustement
Points Forts
(Strengths)
Faire en le maximum Rtablir les points
de ces lments forts
Dfensive
Faiblesses
(Weaknesses)
Surveiller troitement Survie
la concurrence
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