La satisfaccin segn Herzberg

En el siguiente grfico nos ayudar a comprender cual es la relacin de los factores

higinicos y motivacionales con la satisfaccin o insatisfaccin de los trabajadores. Es
importante tener presente que en esta teora no se considera que lo opuesto a
satisfaccin sea la insatisfaccin o viceversa. De hecho, lo opuesto a satisfaccin es
ausencia de satisfaccin y lo opuesto a insatisfaccin ausencia de insatisfaccin.

Ausencia de insatisfaccin:

Factores de la motivacin:

Los temidos

Hay quienes se motivan cuando est a punto de producirse una situacin

fatal para sus vidas. Por ejemplo, cuando van a ser despedidos de su
trabajo, o se han quedado sin dinero, o cuando su relacin est llegando
a un lmite y se encuentran a punto de perderla. Es decir, al llegar a una
situacin apenas sostenible se activan y se motivan para salir de esa
situacin, para que un temido desenlace no deseado no se produzca.

Por ejemplo: se incrementan las visitas a clientes con resultados de

mayor calidad cuando se acerca el fin del semestre y los comerciales se
vern sometidos a la evaluacin correspondiente. Los que no cumplan el
objetivo podran incluso ser despedidos, ante esta amenaza los
vendedores se motivan y comienzan a actuar de forma mucho ms eficaz.
Su jefe conoce esta situacin y la aprovecha para presionar en un intento
de alcanza cuotas de ventas todava inalcanzables. Sin embargo, es
antirrentable vivir de esa manera, actuando con intensidad slo ante las
amenazas y no en el da a da: as no se lograr la necesaria estabilidad
en los resultados. Estos comerciales responderan con efectividad ante
una sobrecarga de trabajo puesto que se es su momento cumbre,
cuando al subir la adrenalina se activan al mximo.
 Los deseados

Se motivan cuando desean alcanzar algo. No esperan a que se produzca

una situacin lmite, sino que se activan desde el momento en el que
vislumbra sus objetivos.

Por ejemplo: se definen los objetivos anuales y entonces algunos

comerciales comienzan a actuar con verdadero afn y motivacin. Ellos
no necesitan la amenaza, sino que desde el primer momento actan con
intensidad. Lo que les motiva es el da a da con sus pequeos o grandes
retos e ir acumulando beneficios, as al final llegarn con un esfuerzo
menor que si lo dejan todo para el ltimo momento. Son planteamientos
ms estables que incluyen la planificacin y el esfuerzo progresivo.

Internos

A la persona le motiva su propia satisfaccin, estar a gusto consigo

misma, le motiva lo que piensa, lo que hace, lo que inventa, lo que disea,
lo que le hace rer. Son artistas o creativos que slo por el placer de crear
o de materializar un pensamiento o un sentimiento se sienten
estimulados. Es como si tuvieran dentro un generador de ideas que les
permite sentirse en plenitud y automotivadas. ste sera el caso de un
comercial autnomo que no quiere trabajar dentro de una organizacin y
que adems es capaz de dirigirse a s mismo, de fijarse metas y trabajar
con constancia sin requerir aprobacin externa.

Por ejemplo: un comercial al que le encanta su propio trabajo, se siente

que est en el lugar adecuado y adems tiene cierta autonoma para
autogestionar su tiempo. Por otro lado es buen comunicador y disfruta
ideando frmulas para abordar mejor a sus clientes. l agradece el
reconocimiento que le profesa su jefe cuando obtiene buenos resultados
pero no necesita ese gesto para vivir motivado ya que disfruta de lo que
hace y con la expresin y manifestacin de sus propios recursos.

Externos

Les motivan cosas que estn fuera de uno, lo que dirn los otros, lo que
pensarn, el reconocimiento social. Viven con la mirada puesta en el otro,
fuera de s mismo.

Por ejemplo: hay vendedores que necesitan el reconocimiento constante

de su jefe para seguir adelante con entusiasmo, y de no recibir ese
reconocimiento van cayendo en la apata. Si el reconocimiento es
permanente la motivacin se mantiene, y si no los baja.

Detalles

La motivacin se produce al trabajar con pequeos detalles, con cosas

pequeas, con los pormenores de algo. Atraen los trabajos minuciosos,
 de fijar la atencin y poner cuidado. Es el caso de los miniaturistas que
encuentran el placer trabajando con detalles muy reducidos.

Por ejemplo: un comercial que necesita argumentar con detalles

precisos, bien matizados, incluso algunos que pasan
desapercibidos para cualquier observador o les encanta rellenar
unas fichas repletas de aclaraciones. O que necesita que su jefe
le ofrezca detalladas explicaciones. Enseanza

Las diferencias

Lo que llama la atencin son las cosas que son diferentes, que son
desconocidas o nuevas, lo que nadie tiene. Lo que motiva es tener lo que
otros no pueden alcanzar.

Por ejemplo: visitar a clientes desconocidos, meterse en empresas

nuevas, en situaciones no vividas, abrir mercados inexplorados, abarcar
un territorio diferente al de otros compaeros, asumir unos objetivos
novedosos o recibir un trato diferente por parte de sus superiores.

VALZAM

6. LA MOTIVACIN
6 LA MOTIVACIN LABORAL EN LA EMPRESA

6.1 INTRODUCCIN
La motivacin, es un proceso multifactico que con implicaciones
individuales, administrativas y organizacionales. No solo es lo que el
empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que
rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera dentro de la organizacin.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el sistema de
cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de s
mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales
que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura
fisiolgica, necesidades y experiencias.
Cada persona constituye una realidad diferente de las dems, las
necesidades que es necesario satisfacer para que cada persona logre la
realizacin, no son siempre satisfechas
De igual modo cada persona ha desarrollado una faceta emocional y
vivencias diferentes, que indiscutiblemente estn presentes en todo ser
humano.
 Las organizaciones triunfan o a fracasan segn se desarrollen ciertos
procesos y las personas se adapten a su contexto, se identifiquen con sus
objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer sus necesidades con
las cuales se puede asegurar su permanencia, en la organizacin.

6.2 MARCO TERICO

6.2.1 Definicin de motivacin

La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se

comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos
intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,
con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

6.2.2 Proceso de motivacin

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza
dinmica y persistente, que origina el comportamiento.
Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del
organismo (homeostasis) y produce un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y
descargar la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la
necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su
manera de adaptacin al ambiente.

a) Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo: Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
d) Estado de tensin: La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
e) Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a
satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin
es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al
equilibrio homeosttico anterior.

A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin hacen que los

comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas
necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacer en el ciclo motivacional, y
puede originar frustracin, o en algunos casos, compensacin (transferencia
a otro objeto, persona o situacin).
Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que
provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo
que impide su liberacin, al no hallar la salida normal, la tensin
representada en el organismo busca una va indirecta de salida, bien sea
mediante lo psiclogo (agresividad, descontento, tensin emocional, apata,
indiferencia, etc.), o mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe
frustracin porque puede transferirse o comunicarse. Esto ocurre cuando la
satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse.
La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la
motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso
continuo de solucin de problemas y de satisfaccin de necesidades a
medida que van apareciendo.

6.2.3 Importancia de la motivacin

La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que

de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la
empresa. Permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general
del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones
y a la misma persona. Lo cierto es que todava muchos sectores no se han
percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una
gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a
 darse un dficit de recursos cualificados y por esta razn, los
administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos
relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus
objetivos.
Un elemento importante a la hora de motivar es la
Comunicacin. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado
programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella,
pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no
tienen repercusin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber
transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los
empleados y empleadas su implicacin en el mismo.

6.2.4 Autores: Teoras de la motivacin

El contenido de una teora de la motivacin nos permite entender el mundo
del desempeo dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo
a los gerentes y los empleados que participan en la vida de dichos
organismos. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teora
de la motivacin radica en su concepcin particular de las personas.

Teoras de contenido: Estudian y consideran los aspectos (tales como

sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que
pueden motivar a las personas.

I. Jerarqua de la necesidades de Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)

En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin

humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del
hombre. Maslow, en su teora motivacional, sugiere que las personas seran
poseedoras de una tendencia intrnseca [1] al crecimiento o auto perfeccin,
que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de
crecimiento o desarrollo.

As, Maslow introduce el concepto de jerarqua de las necesidades, en la

cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con
 distintos grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada
por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia humana.

La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se

encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de
desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua:

[1] Logro, reconocimiento, responsabilidad, ascenso, entre otros.

Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son

satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin
pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel.
Segn Maslow las empresas que decidan motivar a sus trabajadores
debern comprobar las necesidades que tienen cubiertas, ver a qu nivel de
la pirmide pertenecen y ofrecerles incentivos que cubran las necesidades
inmediatamente siguientes.

II. Teora Bifactorial de Frederick Irving Herzberg (1923- 2000)

Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena
el criterio que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin
del nivel de satisfaccin.
Como aspecto distintivo, comparndola con la teora de Maslow, la
motivacin se sustenta en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y
no en las necesidades humanas.
As, Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin
de los trabajadores en la empresa:
A. Factores de Motivacin | Intrnsecos: Son los que determinan el mayor
o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el
contenido del mismo. Estos factores son los que mueven al trabajador hacia
actitudes positivas.
La realizacin de un trabajo interesante.
El logro
La responsabilidad
El reconocimiento.
- El progreso o ascenso.

B. Factores de higiene | extrnsecos: Estn relacionados con el contexto de

trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su
trabajo:
Las condiciones de trabajo
El salario.
Las relaciones humanas.
La poltica de la empresa.
 Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del
contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores
motivadores y la insatisfaccin depende del medio, de las relaciones con
otras personas y del ambiente general en este caso de los factores
higinicos.
Como elemento prctico, para los directivos, la cuestin estriba en eliminar
o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los
factores de motivacin (enriquecimiento de las tareas), stos ltimos no
tienen lmites y es necesario potenciarlos sistemticamente.

III . Teora de las necesidades de David McCllelland (1917- 1998)

Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland
estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la
bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes:

A. Necesidad de logro: Grado al cual una persona desea realizar tareas

difciles y desafiadoras en un alto nivel. La persona desea tener xito y
necesita recibir retroalimentacin positiva menudo. McClelland considera
que estas personas son las mejores lderes, aunque pueden tender a exigir
demasiado de su personal por creer que todos son tambin guiados por
altos desempeos.
B. Necesidad de afiliacin: La persona busca buenas relaciones
interpersonales con otras. Desea gustar y ser aceptada por los dems, y da
importancia a la interaccin personal. Adems, tiende a conformarse con las
normas de su grupo de trabajo.
C. Necesidad de Poder: Es tpica en la gente que le gusta estar a
cargo como responsable. Esta gente se agrupa en dos tipos de necesidad
de poder: personal e institucional. La gente con una alta necesidad de poder
personal desea dirigir e influenciar a otras personas. En contrapartida, una
alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta
organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son

formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y
su experiencia de vida. La necesidad de logro y la necesidad de poder son
tpicas en las gerencias medias y de la plana mayor. A diferencia de Maslow,
McClelland no especific ninguna etapa de transicin entre las necesidades.
La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la
posicin que cada individuo ocupa.

Teoras de Proceso: Estudian o el proceso de pensamiento por el

cual la persona se motiva.
I. Teora de la expectativa de Victor Vroom (1932):
 La motivacin del trabajador depende de la intensidad
con la que se desea lograr un objetivo y la probabilidad que existe de
alcanzarlo. Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto
de tres factores:
a. Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a
persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando
condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que
puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1.
Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado el valor
adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente el valor es 0 y cuando
la persona pretende alcanzar el objetivo su valor ser de 1.
b. Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de
que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su
valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de
ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran
medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona
considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le
asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una
expectativa baja.

c. Medios: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una
vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El
valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.

En definitiva, la teora de Vroom

seala que la motivacin de las personas para hacer algo estar
determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea
positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus
esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la meta.

II. Teora de la finalidad o Establecimiento de Metas de Edwin Locke (1938)

 A finales de los aos sesenta, Edwin Locke present su
Teora del Establecimiento de Metas, afirmando que la intencin de alcanzar
una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo. Las personas
intentan conseguir resultados, en funcin de unos objetivos conscientes.
Cuanto ms elevado sea el objetivo que una persona desea alcanzar, mayor
ser su nivel de ejecucin.

En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la

tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un
trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no
las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar
como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de
dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como
motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es
lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos
de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un
determinado sentido y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta
que se logra la meta.

Adems, tiene que

haberretroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de
conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas
especficas y desafiantes, y con la posibilidad deretroalimentacin. La
influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros
factores: elcompromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque
el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida
como creble y digna de confianza), la eficacia personal (capacidad del
individuo para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales
 generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del
individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y
la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por
la cultura de lasociedad).

III. Teora de la equidad de J. Stacy Adam:

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la
motivacin, la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en
trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras
personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una
organizacin, cada individuo brinda ciertosAportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y
percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios
socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a
comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de
otras personas o grupos de referencia.

Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los

resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones
siguientes: Si(Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la
relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la
relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el
individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo.
Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-
retribuido.

En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas

compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando
sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el
individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume
conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus
aportes o disminuyendo sus
 resultados). Adems de alterar
los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del
referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o
cambiar la situacin.

Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones

con un referente dentro de la misma organizacin, con otra persona de otra
organizacin, con su propia experiencia en otros puestos de la misma
organizacin, o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin.

6.3 APLICACIN PRCTICA

Una vez desarrollado el marco terico donde entendemos lo importante que

es la motivacin tanto personal, como laboral para un buen ambiente y
mejor rendimiento queremos emplear algunas tcnicas motivacionales
aplicando fundamentalmente la teora de los dos factores de Herzberg,
atendiendo a los diez mandamientos de la motivacin como la teora de
Maslow, ya que CENUMIR al dedicarse a ser una empresa de servicios, todos
nuestros clientes debern tener una imagen siempre positiva de nuestro
trato y si nuestro grupo se encuentra motivado nuestros clientes estarn
satisfechos.

Las tcnicas que utilizaremos para nuestro grupo sern:

Hacer que el grupo comparta conocimiento y experiencias fuera del entorno

laboral habitual; tales como congresos, talleres, cenas o comidas, etc. Todo
con un componente ldico e innovador.

Afianzando el sentimiento de pertenencia al grupo y a la empresa con

tarjetas de visita, y participacin activa en toma de decisiones.
 Todo el grupo tendr el mismo ambiente y espacio laboral, con las mismas
condiciones sin distinguir a los subordinados.
Motivando al grupo a lograr un reto y un objetivo con la necesidad
de trabajar en equipo y utilizar la comunicacin de forma eficaz.
Todos tendremos un grado de responsabilidad de acuerdo a las tareas
realizadas, pudiendo tomar decisiones en un momento dado.
Se realizaran reuniones mensuales con todo el grupo donde cada uno podr
exponer las necesidades del mismo y mejoras. Donde se informara del
movimiento de la empresa.
Se resaltara en todo momento el buen trabajo realizado y sobretodo un
buen trabajo en equipo.
Habr libertad para actuar en todo momento, se dispondr de una salita de
descanso donde se podr tomar caf, fumar, o simplemente descansar unos
minutos para despejarse sin control de tiempo ni horarios. (Cada uno es
responsable de su trabajo y de cmo llevarlo a cabo).
Estudiaremos los hbitos y la conducta de cada uno de los integrantes del
grupo ante las dems personas y trataremos de indagar con las personas
allegadas a l como es en su vida familiar, donde podremos dar un
diagnostico de cmo es su personalidad y ver cules son sus necesidades al
ver cmo se comporta en lo personal y con las dems personas, adems de
que se identifica en cul de los niveles de la pirmide se encuentran.
Por ltimo anualmente se realizar una reunin donde concluiremos el
trabajo realizado durante el ao y si los objetivos propuestos se han llevado
a cabo, se dar como incentivo una paga por beneficios adicional.
Finalmente y con los objetivos alcanzados se realizar una celebracin con
todo el grupo.
Teniendo en cuenta que queremos fomentar un ambiente de trabajo en
equipo sin distincin de subordinados las tcnicas de motivacin sern igual
para todo el conjunto. Aunque destacamos que el equipo directivo deber
contar con un estilo de liderazgo participativo, democrtico que inspire el
trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud
positiva, sentido de pertenencia, motivacin hacia el trabajo y compromiso
real con la organizacin. Para lograr estos seremos los primeros en llevar a
cabo las anteriores tcnicas formuladas.

6.4 CONCLUSIN

La naturaleza humana hace que la percepcin que podamos tener de todos

estos factores baje constantemente y se produzcan cambios frecuentes de
pensamiento o sentimientos. Segn sean stos, nuestra conducta puede
verse reforzada, asegurando el xito o por el contrario podemos perder
inters durante el proceso y no lograr el objetivo marcado.
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para
satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto
que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto
que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin
es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y
depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades
personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de
suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un
grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos
separados, sino como un grupo en s.
Publicado por Desarrollo potencial Cenumir en 8:35
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