Van Morlegan primeros cap.

Justificacin del tema. Por qu hablar de estrategia?

Cuando una crisis amenaza en una empresa, cuando los resultados no son los esperados; la
primera decisin a tomar es recortar la nmina y producir el fenmeno de downsizing. Esto es
aumentar el ndice de desempleo.

Gerente de RRHH: entre las personas genuinamente interesadas, es aquel que se adjudica la
mxima responsabilidad del rea en una organizacin. Tiene un rol central, que es darle a la
gente el lugar que se merece. Ese papel no es fcil; requiere conocimientos, esfuerzo, cintura
poltica, habilidades conceptuales, caractersticas personales apropiadas y condiciones de
liderazgo. Ocupar ese rol le exige tambin ser l mismo protagonista y no espectador.
Muchas veces al gerente de RRHH se le otorgan funciones que no tienen que ver con aquellas
altas responsabilidades para las que fue elegido y formado. Al mismo tiempo, hay ocasiones
donde la opinin del gerente de RRHH no se escucha con la misma fuerza que la del gerente
financiero, por ejemplo. Revertir esta imagen (bastante ms cercana a la realidad de lo que
realmente se diga), es tarea de todos.
Si el gerente de RRHH quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acciones en
el rea, deber hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia
de negocios, generan eficiencia, aumentan el market share, logran rentabilidad y/o mejoran el
retorno de la inversin de los accionistas. Estos y otros conocimientos ligados a la estrategia
empresarial, son materias imprescindibles a rendir por quien quiera conducir la gestin de
RRHH; porque su credibilidad estara estropeada si ninguna propuesta prospera o si, habiendo
prosperado inicialmente, es postergada ante la aparicin de indicadores duros que exigen otros
caminos.
Planear en RRHH desde esta perspectiva, es empezar a convencer al empresario que el
desarrollo de los mismos recursos propios es ms barato y motivador que buscarlos
permanentemente fuera de la organizacin, sin perjuicio que siempre se producirn situaciones
que requieran recursos externos eventualmente.
Hablar de estrategia de RRHH y la necesidad de planear sobre ellos, es integrar la estrategia
sobre las personas con las dems estrategias (financiera, comercial, etc) para alinear todas
ellas a la estrategia global de la organizacin. Planificar en RRHH es tratar de lograr convertirlos
en una herramienta competitiva. Es decir usar a los RRHH como recurso diferenciador de la
competencia. La diferencia la hace la gente, no las teoras, ni los modelos de gestin; ninguna
organizacin funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor, entonces la organizacin
encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor.

1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. RRHH o personal

La cuestin a plantear es si la oferta educativa disponible en materia de carreras de grado y
postgrado en RRHH logra resolver todas esas carencias. En Argentina, las carreras de grado
especficamente ligadas a esta disciplina estn lejos de alcanzar este objetivo. Sus respectivos
planes de estudio presentan dos falencias de importancia:
1. adoptan perspectivas parciales del fenmeno centrndose bsicamente en el anlisis legal de
las relaciones laborales, o solamente en las antiguas tcnicas de administracin del personal o
generando una mirada psicolgica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de ellos encara el
desafo de una formacin absolutamente integral que d cuenta de todas las variables del
sistema de RRHH y mucho menos dispone una mirada estratgica sobre dicho sistema.
2. El escaso grado de aceptacin que dichas carreras tienen en el mercado en el carcter de
requisito imprescindible de formacin para acceder a funciones de alta responsabilidad en el
rea (falta de un titulo con salida laboral obligada).

2.1 El flagelo del desempleo.

El desempleo es un hecho econmico con repercusiones sociales muy serias y por ello
organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas econmicos, acciones sindicales
y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son mltiples y las
formas de solucionarlas probablemente tambin lo sean. Pero desde la perspectiva estratgica
es la gestin misma de los RRHH la que debe afrontar este problema como propio. La direccin
de los RRHH debe encarar el compromiso de resolver la situacin de desempleo dentro de la
propia organizacin generando medidas o polticas para solucionarla o al menos acentuarla. As
contribuir a que la organizacin cumpla su rol social.
Morlegan considera al desempleo como un sntoma de la enfermedad de las organizaciones.
Como en cualquier enfermedad, ante la aparicin de los sntomas, el primer paso es reconocer
que son indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas para comenzar a
emprender la empresa a resolver el desempleo.
2.2 Causas del desempleo

A. Causas externas a la organizacin

A.1. Causas macroeconmicas.
9 Son aquellas que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la economa, sino a la
totalidad de la poblacin activa de un pas entero. El peso que la organizacin pueda tener para
influenciar en ellas es mnimo.
En el caso especfico del desempleo, este tipo de causas generan efectos ms permanentes
pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situacin econmica social
de las que salir puede ser muy difcil y lleva mucho tiempo.
Ej: 9 El pas donde se vive si un trabajador nace en un pas con una situacin econmica y
social donde el desempleo es crnico y lleva varias dcadas, es probable que tenga problemas
para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al mundo activo.
La situacin de la regin muchas veces la situacin econmica y social de un pas no es un
hecho aislado sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en
regionales. Hay zonas que tienen una situacin mucho mas acomodada que otra.
Las medidas de gobierno en algunos casos, los gobiernos pueden acertar con medidas que
atenan la importancia o duracin de las crisis circunstanciales, en otros casos, tales gobiernos
toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos
sucesivos y convierten a la crisis circunstancial en duradera, comprometiendo la estructura
econmica-social de un pas.

A.2. Causas microeconmicas

9 Son las que afectan solo a un sector de la economa. El peso que la organizacin pueda tener
para influenciar en ellas es bastante mayor que en el caso de las causas externas
macroeconmicas.
9 Algunas de ellas son
9 La estructura econmica del sector Algunos sectores sufren crisis circunstanciales o
duraderas. De la forma en que este estructurada la actividad econmica en el sector depender
la duracin de la crisis. La estructura de la actividad de un sector estar determinada
sustancialmente por:
Las condiciones de competencia interna en el sector.
La eficiencia de sus procesos que le permita actuar con costos competitivos.
La competencia de productos importados.
La influencia de las medidas econmicas de gobierno que afecten la actividad del sector.
La especificidad de sus puestos de trabajo.
 El tamao de su mercado local y sus posibilidades de competir en el mercado internacional.
El peso de la actividad econmica general.
9 La competitividad del sector en los actuales escenarios econmicos, las empresas se ven
obligadas a mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o mantenerse en su
actividad.

B. Causas internas de la organizacin

Responsabilidad de los accionistas

9 La ambicin por ndices de rentabilidad extremadamente altos o la ansiedad por un retorno de
la inversin extremadamente rpido pueden generar desempleo. Si bien es lgica la conducta
de esperar obtener una ganancia y recuperar lo invertido, la crtica se centra en una
desnaturalizacin de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de ambicin
o ansiedad.
Responsabilidad de los ejecutivos
9 En este anlisis se coloca a los ejecutivos en su rol de elaboradores y ejecutores de las
acciones estratgicas que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital
invertido.
El mejor aprovechamiento de los RRHH implica, a su vez, que los ejecutivos sean capaces de:
a) Elegir adecuadamente a su personal: por lo general los ejecutivos no cuentan con cualidades
de buenos seleccionadores de personal. Muchas veces consideran a la tarea de entrevistar
como no deseada y que les hace perder su valioso tiempo.
b) Ubicarlos en el puesto que mejor rinden: para esto los ejecutivos deben conocer de la mejor
forma las competencias actuales y potenciales del personal a su cargo, lo cual requiere de
tiempo y especialmente de su disposicin para conocer mejor las necesidades, aportes y
expectativas de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las necesidades
especificas de los puestos de trabajo.
c) Desarrollar sus aptitudes y actitudes del personal a cargo: esto implica dedicarles un tiempo,
invertir en su capacitacin, poseer espritu amplio necesario como para reconocer que el puesto
en el que mejor rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual actualmente se
desempea, tener el altruismo/ la generosidad de admitir que hay empleados claves que pueden
desempearse mejor en otro departamento aun cuando sean muy necesarios en su rea actual.
d) Motivarlos para que alcancen el mximo de su potencial: ello requiere de los ejecutivos una
orientacin dedicada a satisfacer las necesidades y deseos del personal; no solo para la tarea
de ubicarlos en el puesto en el que mejor rinden, sino para que puedan hallar en los objetos que
motiven o en los impulsos motivacionales necesarios, como para generar las condiciones para
que el personal emplee al mximo sus aptitudes y actitudes actuales y potenciales.
Responsabilidad de los empleados y operarios
9 Aunque parezca desorientador decirlo, los empleados tambin pueden ser responsables de
este fenmeno econmico y social. Los trabajadores pueden incurrir en errores que los lleven a
figurar en la lista de los que quedaran desempleados. El escenario actual impone a los
trabajadores someterse a nuevas exigencias, no solo para desarrollarse, sino tambin para
mantener su puesto. Habilidades como: dominar el idioma ingls con cierta fluidez, manejar con
soltura las herramientas bsicas de la informtica y las comunicaciones, poseer ttulos terciarios
o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana (menor a 24 aos).

2.4 Una reflexin final: la necesidad de polticas generadoras de empleo.

Cualquier anlisis de la historia del desarrollo econm ico de los pases de Amrica Latina no
puede omitir el crecimiento de los ndices de desempleo en varios de los pases que integran
esta zona. Las polticas de estos gobiernos tendrn que generar soluciones para esta delicada
situacin, comenzando por incluir a la generacin de puestos de trabajo remuneracin con
salario signo.
La inclusin social debe ser pensada a travs del trabajo. Las personas deben incluirse a travs
del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los emp resarios y del
Estado, se debe financiar un sistema de proteccin social para el trabajador y su familia a lo
largo de su vida. Cada gobierno debe generar disposiciones que incentiven la generacin de
puestos de trabajo a travs del desarrollo de la actividad econmica interna. Que faciliten al
individuo su insercin en esa actividad econmica a travs del ejercicio y fruto de su trabajo.
Los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la generacin de empleo no solo
desde su formulacin sino tambin su aplicacin, reglamentacin y control.
El desempleo merece herramientas macroeconmicas, financieras, tecnolgicas y polticas para
ser disminuido. La gestin de RRHH tambin tiene elementos que pueden colaborar en la
erradicacin del mismo.

Capitulo 4: Estrategia empresarial y RRHH (morlegan).

4.1.1 Futuros posibles, futuros esperables.
9 Hay futuros ms previsibles que otros. Se debe distinguir entre futuros posibles/probables y
futuros esperables, teniendo en cuenta que en general hay que tomar decisiones en el presente
desconociendo el futuro.
9 Futuro posible/probable es aquel al que el escenario posible se podra encaminar de
manera natural. Tiene que ver con un comportamiento autnomo del escenario o entorno que va
cambiando permanentemente su configuracin por la accin de sus fuerzas propias, distintas a
las de la persona o empresa que quiere influir en l para convertirlo en futuro esperable.
9 Futuro esperable tiene que ver ms bien con las acciones de las personas y las
organizaciones que pueden llegar a influir en la conformacin o comportamiento de dicho
escenario, pues se trata de configurar un futuro distinto del posible/probable.
9 El mundo cambia constantemente y por ende, la percepcin que de l se tiene. Conocer lo
ms posible el futuro se ha convertido en una necesidad de las organizaciones.
9 Organizaciones empresarias son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la
medida que satisfagan una necesidad de sta; si dejan de satisfacerla pueden desaparecer a
menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer y se dediquen a ella de all en
adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfaccin social, que no ocurren en el vacio
sino dentro de un entorno que tiene otros actores, adems de la organizacin en cuestin.

4.1.2 La evolucin hacia la bsqueda del futuro deseado

9 Estrategia tiene como correspondencia semntica una accin o un camino orientados hacia
el futuro deseado. Implica una articulacin de elementos y acciones organizacionales dirigidas a
la conformacin de un escenario futuro deseado. Futuro que no solo tiene en cuenta las
necesidades propias y egostas de la organizacin (o de sus accionistas, o directores, o
empleados) sino que tambin tiene en cuenta las necesidades de los competidores o de los
organismos de control o de los consumidores, de manera de lograr todos juntos, un juego
fascinante de acciones y respuestas y nuevas respuestas en un entorno dinmico de por s.
Al anlisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado, se lo ha dado en llamar
Anlisis estratgico, al que no debe confundirse con el Planeamiento estratgico.
9 Anlisis estratgico tiene que necesariamente relacionarse con la revisin crtica de las
distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacin del futuro deseado,
a la ubicacin de la empresa en el mercado.
9 Planeamiento estratgico es lgica consecuencia del anlisis estratgico. Planear no acaba
con la estrategia, ms bien la comienza. El anlisis coloca el futuro frente al presente, el
planeamiento dice como llegar a l. Uno y otro se necesitan mutuamente. El planeamiento es
absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analtico estratgico.

4.1.3 Los RRHH como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado.

9 Existen varios tipos de abordaje sobre cuestin estratgica, pero solo tendremos en cuenta
algunas de esas lneas de pensamiento en la medida de su funcionalidad a la explicacin de la
estrategia de RRHH necesaria para el logro de la estrategia global. De all la necesidad de
hablar de estrategia.
Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. Es necesario hablar del
desarrollo de los RRHH propio como una herramienta estratgica, analizar la responsabilidad
social del empresario, de una cultura actual y otra deseada, de un perfil deseado de los RRHH
para ese futuro a alcanzar.
9 Actores de la estrategia son:
9 Internos:
fundadores de la organizacin: fijaron la estrategia inicial.
Accionistas: los inversores que velan por el retorno de su inversin y fijan una estrategia
adaptada a los tiempos actuales.
Gerentes: intentan convertir la estrategia en resultados concretos, y al mismo tiempo
regenerarla o adaptarla a los cambios del mercado, utilizando de la mejor forma posible los
recursos de que disponen o generando otros para conseguir llegar al futuro esperado.
Empleados: son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. Sin ellos no se
pueden alcanzar los objetivos.
9 Externos:
Estado: sus leyes y regulaciones pueden convertir un negocio excelente en uno no rentable o
viceversa.
Sindicatos: con sus justas peticiones condicionan el accionar de la empresa y los mtodos
para alcanzar su rentabilidad y objetivos.
Mercado objetivo: los consumidores de los productos que la empresa produce, que pueden
variar sus gustos o expectativas y obligan a modificar la estrategia para mantenerla satisfecho.
 Clientes: no necesariamente son los consumidores. A veces son intermediarios entre empresa
y consumidores finales; y con su accin pueden ayudar u obstaculizar el sobrevenir estratgico.
Proveedores: con sus pretensiones pueden torcer el camino estratgico y requerir
negociaciones de la empresa para la satisfaccin mutua de objetivos.
Competidores: estn tan atentos a las acciones estratgicas de la empresa aludida como sta
lo est de las acciones estratgicas de ellos y pueden, con sus decisiones, tomar parte del
mercado que la empresa en cuestin pretende dominar.
9 Cada uno tiene un rol en el logro de los objetivos estratgicos y sus acciones se influyen
mutuamente.
El anlisis estratgico toma en cuenta las acciones de los otros actores que no son de la
organizacin (externos) de manera tal de anticipar el futuro deseado y tratar de definir uno que
sea el adecuado a los intereses de la organizacin.
Conclusin: las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de
satisfacer o cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. En la medida que
satisfagan esa necesidad existirn, si no desaparecern.

4.2 Mapa estratgico.

Los textos del management proveen un sinnmero de modelos para el anlisis y planeamiento
estratgico. Entre ellas el denominado Mapa estratgico.
Mapa estratgico es una tcnica de sencilla aplicacin que le permite a la alta gerencia
abarcar los aspectos claves de la estrategia empresarial y definirlos de manera consensuada,
para agrupar as mancomunadamente a todos los miembros de la organizacin hacia el xito de
su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar los
siguientes aspectos claves del anlisis estratgico:
Visin
Misin
Objetivos estratgicos (de mediano plazo)
Maniobras (acciones estratgicas)
Recursos (fortalezas)
Debilidades (barreras)
Condiciones ideales del entorno
Valores fundamentales.
4.2.1 Componentes claves del anlisis estratgico:
9 La visin
9 permite concentrarse en la direccin futura de la empresa para el largo plazo.
9 Indica hacia dnde van los negocios y donde la organizacin desea estar en el futuro.
9 Puede usarse como herramienta gerencial para comunicar donde desea estar la empresa o
hacia donde quiera llegar la misma en el futuro.
9 Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Misin ya que la visin tiene
que ver con el futuro en tanto que la misin est ms relacionada con el presente.
9 No se trata solo de describir como se quiere ser o estar la organizacin en el largo plazo, sino
tambin como quiere ser percibida (por el entorno o el mercado).
9 Es el fin futuro -ms cerca de lo posible que de lo ideal- al cual apuntar y que guiar los
esfuerzos de cada integrante y la utilizacin de cada recurso empresario. Elaborar la visin en
un deber de toda la organizacin. Si esta visin no es compartida por el resto de la organizacin,
no dejara de ser solo una fantasa.
9 Conclusin es aquel futuro deseado, la forma en la que la organizacin desea estar y ser
percibida socialmente en ese futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado.
9 La misin
9 Provee una compresin clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos para
lograrlos.
9 Apunta a algo concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa
organizacin todos los das. Es una sentencia que inspira accin, determina el comportamiento
de cada uno de los miembros de la organizacin y de esta como un todo generado, a la vez,
motivacin entre sus miembros. Provee un entendimiento claro de los objetivos estratgicos y
concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos.

9 Conclusin es la caracterizacin del negocio en el que esta la compaa hoy, y su estilo de

gestin que lo hace atractivo para quienes all trabajan, para sus clientes y proveedores. La
misin de hoy debe alinearse con la visin de maana.
9 Los objetivos estratgicos (de mediano plazo)
9 El camino desde la misin actual- a la visin futuro deseado para el largo plazo- es largo y
est plagado de inconvenientes y posibilidades, de oportunidades y amenazas. La fijacin de
objetivos de mediano plazo se trata de aquello que hay que lograr para llegar a la visin. Son
escenarios intermedios que llevaran a la organizacin a su visin de largo plazo.
9 Su cumplimiento estructurado como cadena de medios a fines, permite saber, a medida que
cada meta estratgica se va cumpliendo, la performance real del plan como un verdadero feed
back o retroalimentacin del sistema. El feed back surge a partir del cumplimiento o no de los
objetivos, que son el control de calidad o control
de la gestin. Actan como factores indicadores del xito, pues si se estn
logrando significa que se est ms cerca de la visin, en cambio si no se alcanzan, se requerir
reforzar el rumbo o cambiarlo o, de mxima, cambiar o adaptar la visin.
9 Pueden ser expresados bajo formas cualitativas o cuantitativas. La forma cuantitativa es la
ms adecuada (pero no siempre es fcil establecerla). El desafo es manejarse casi
exclusivamente con objetivos cuantificables para trabajar sobre bases objetivas y uniformes de
medicin y evitar posteriores roces en cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar
esos objetivos inciden en la evaluacin del desempeo de las personas que trabajan bajo esa
modalidad.
9 Las maniobras estratgicas (acciones estratgicas/gestin estratgica).
9 Definen lo que la firma necesita hacer (en el mercado y en la organizacin) para poder lograr
la visin a largo plazo y los objetivos a medio plazo.
9 Deben establecerse en orden de importancia o prioridad.
9 Para diferenciar un objetivo de mediano plazo con una accin o maniobra estratgica, basta
solamente decir que el primero es un logro a alcanzar, generalmente cuantificado; y la segunda
es la terea a realizar para llegar al primero.
9 Conclusin Se parte de la misin, se ejecutan acciones estratgicas para lograr objetivos
de mediano plazo que, si se cumplen adecuadamente, permiten llegar a su vez- a la visin de
largo plazo. Las maniobras permiten pasar de la situacin actual a la futura deseada y cada una
de ella se orienta a lograr un objetiv o de mediano plazo.
9 Los recursos (fortalezas)
9 Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementacin de las maniobras/acciones y
as lograr sus objetivos.
9 Son los activos o recursos claves de la organizacin, que la potencian al logro de sus
objetivos, pues facilitan en ejercicio de sus maniobras.
9 Pueden ser materiales o inmateriales. Generalmente, son deseados por la competencia y se
las ver como fortalezas si la organizacin las posee y la competencia no o al menos no las
puede imitar o copiar.
9 No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en amos casos de
elementos que hay que aprovechar, las oportunidades estn en el entorno; en tanto que las
fortalezas estn dentro de la organizacin y por eso son ms accesibles y factibles a ser
utilizadas y aprovechadas.
9 Primero la organizacin debe conocer bien sus fortalezas. Segundo debe evitar que la
competencia las copie o las iguale. Tercero debe saber aprovecharlas para implementar las
acciones estratgicas para lograr los objetivos de mediano plazo y la visin de largo plazo.
9 Las debilidades (barreras)
9 El mapa intenta identificar las debilidades de la organizacin y pueden inhibir la
implementacin exitosa de las maniobras. Pero tambin indica el camino para resolverlas y
convertirlas en recursos.
9 Las barreras se convierten en debilidades si se enquistan en la organizacin y esta no sabe
cmo superarlas o resolverlas.
9 Si la organizacin reconoce sus debilidades ya ha dado el 1 paso para su eliminacin. Ser
conveniente que la organizacin las reconozca antes que lo haga la competencia, sino otorga a
tal competencia una ventaja competitiva difcil de descontar.
9 Tambin pueden definirse como los recursos que faltan, carencia que constituye una barrera
para el cambio organizacional y para el logro de sus objetivos de mediano plazo y su visin de
largo plazo.
9 Las condiciones ideales del entorno.
9 Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la empresa desea operar
mientras implementa las maniobras. Describen el ambiente o atmosfera bajo el cual la empresa
quiere operar mientras implementa las maniobras.
9 Pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella configuracin del entorno
macro relativamente controlable por la sociedad que mas favorece el logro de los objetivos y de
la visin. De no existir tales condiciones, el logro de objetivos y de la visin se vera muy
dificultado, a menos que la organizacin busque las formas de influir en los actores del entorno
para mejorar su condicin.
9 Los valores fundamentales.
9 Son aquellos en los que todos los integrantes de la organizacin coinciden y conforman el
soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras.
9 El marco cultural o cultura de la organizacin determina los valores que dan respaldo y
soporte a las acciones de los individuos solos o en equipo. Son ideas-fuerza en las que todos
estn de acuerdo, verdaderos pilares sociales de la organizacin, que dan soporte a su
estructura y sus fortalezas.
9 Los valores son las creencias, costumbres, usos, mitos y ritos, que rigen la conducta de la
organizacin en una escala que, presumiblemente, debiera ser compartida por quienes quieren
formar parte de ella.
9 No se trata de escribir lemas o valores porque si. Cuando se habla de valores la referencia
debe centrarse solo en aquellos que estn verdaderamente instaurados en la mente y en la
escala de valores del 99% de los integrantes de la organizacin o comunidad que esos valores
intenta retratar y no en los que algunos miembros desearan tener como valores. Se trata de los
valores reales que la empresa tiene.
9 Ejemplo: calidad, respeto por la dignidad humana, honestidad.

4.2.2. Funcionamiento del mapa estratgico.

9 Todos los elementos descritos son esenciales para el armado y ejecucin del mapa
estratgico, pero deben destacarse, entre todos ellos a la visin, misin y a los valores; porque
son los que ms anudan el accionar de las personas dentro de la organizacin.
9 Conclusiones del mapa estratgico:
Es un documento muy rico en informacin y a la vez econmico en espacio.
Es fcil de leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla, convirtindose
en un formidable elemento comunicador de tal estrategia.
Muestra una vez ms la relacin entre el concepto de estrategia empresarial y el de estrategia
militar (que da origen a la empresarial).
Es un documento sencillo, que identifica fuerzas, barreras, oportunidades.
Implica acciones.
Agrupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el xito.

4.2.3. Aplicaciones del mapa al proceso estratgico.

9 En materia de aplicaciones empresarias del mapa estratgico, el proceso estratgico
comienza con el planeamiento (planeamiento estratgico propiamente dicho), en el cual el
consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa. Luego continua
con la etapa de ejecucin que implica de dicho grupo gerencial una verdadera toma de
compromiso con la ejecucin. Y concluye con la observacin del programa y la evaluacin de
sus resultados.
9 Avance y desarrollo organizacional desde un mapa estratgico dice que la estrategia parte
de preguntarse hacia dnde vamos? Es decir definir el futuro deseado. A partir de ello,
desarrollar el anlisis estratgico requerir definir visin, valores, maniobras, objetivos, etc., para
pasar al planeamiento (2 paso del avance y desarrollo organizacional), o sea, comenzar a
responderse

Capitulo 5: Integracin de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH. (Morlegan).

5.1 El paradigma de la estrategia de RRHH.
El concepto de estrategia aplicado a RRHH genera una lista de ventajas para la comprensin de
esta disciplina en la actualidad:
Facilita la identificacin de los empleados con los objetivos de la organizacin pues requiere
una clara comunicacin de estos a aquellos.
Establece una cadena de medios a fines ajustada, partiendo desde los objetivos finales
(visin)
y encadenando todos los elementos necesarios para su logro.
Toma en cuenta no solo el interior de la organizacin sino su entorno.
Le da importancia clave a los valores.
Genera una adecuada integracin vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia de
RRHH.
Genera una adecuada integracin horizontal entre cada una de las herramientas de gestin
de los RRHH y la estrategia de RRHH.
Permite que el gerente de RRHH presente a la direccin proyectos del rea con mejores
perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estarn presentados en el lenguaje que la
direccin comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino tambin que
constituirn efectivas maneras de considerar al recurso humano como un activo y no como un
gasto.
5.3 Integracin de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH
5.3.1 los conceptos de integracin vertical e integracin horizontal.

9 Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementacin entre la

gestin de RRHH y la gestin de negocios:
1. Integracin vertical
9 Este concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de
negocios. Esto supone no solamente una serie de acciones, sino tambin un cambio de filosofa.
Entre las acciones (que constituyen lo que se llama gestin) no pueden dejar de incluirse
actividades y propsitos tales como:
Encontrar el perfil de persona que la organizacin requiere para lograr su visin estratgica de
negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los RRHH.
Identificar talentos que conduzcan a la organizacin al logro de sus objetivos dentro de un
escenario turbulento y competitivo.
Encuadrar los planes y presupuestos de RRHH, dentro de los lineamientos de los
instrumentos de planeamiento genricos de la organizacin, tales como el plan de negocios o el
presupuesto anual.
Privilegiar en todo momento la bsqueda de satisfaccin del cliente, lo que
requiere orientar ms la gestin de RRHH a priorizar el desarrollo del personal front office2 que
el del personal de back office3.
Orientar, en suma, la gestin de RRHH como vehculo del fin estratgico de la
organizacin, su visin.
En cuanto al cambio de filosofa, el aceptar que la visin estratgica de negocios es
mandataria de las acciones o gestin de negocios de la organizacin. A la visin se la deber
respetar como un mandato a cumplir, que genera un sentido nico para toda la gestin, que
implica una direccin hacia la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros
de la institucin. Una vez que se decide la visin, hacia ella se debern asignar todos los
recursos y encarar todas las acciones de todos los que componen la organizacin. Equivocar el
rumbo es desperdiciar esfuerzos de la gestin y orientar mal los recursos.
Tambin implica un cambio de filosofa de gestin, la decisin de privilegiar las acciones en
materia de dotacin y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor desempeo de
las unidades de negocio.
2 Personal con relacin directa con el cliente, que le agrega valor a ste.
3 Personal ms orientado a la gestin interna que agrega menos valor al cliente final.

2. Integracin horizontal
9 Indica la necesidad de alinear las herramientas de la gestin de RRHH con la estrategia de
RRHH. Esta complementacin (por carcter transitivo) implica que no debieran elaborarse
programas, aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestin en RRHH que no
respondan al plan estratgico del rea, porque si dichas acciones responden al plan del rea de
RRHH se alinearan por carcter transitivo, con la estrategia global de negocios.
Si se aplica cuidadosamente se evitan gastos en programas o herramientas que no tienen
posibilidades de aplicarse porque no tienen que ver con la gestin de negocios o incluso
obstaculizan el logro de los objetivos estratgicos organizacionales. Esto es pedirle al gerente
de RRHH que invierta la mayor parte de su tiempo y recursos, en el diseo, propuesta y puesta
en marcha, de herramientas y programas de RRHH orientados al a mejora de la rentabilidad, al
retorno de la inversin, a la satisfaccin del cliente y/o al logro de la visin estratgica de
negocios.
La aplicacin de los conceptos de integracin vertical y horizontal se convierte segn
Alpander en una exigencia central si se opta por una orientacin estratgica a dar a la tarea de
RRHH. No respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, lo que es todava ms
importante, provoca un gratuito descrdito para la labor de la gerencia de RRHH ante el resto de
las gerencias de la empresa. Respetar estos conceptos bsicos, implica un 1 desafo clave
para el gerente de RRHH. Para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en
cualquier rea, hay que alinearse con un objetivo estratgico, lo que tambin supondr para
ese gerente- conocer muy bien el negocio y disponer los medios o recursos, funciones y
procesos de su rea, que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en la medida y en
la oportunidad que el desarrollo de la gestin de negocios los vaya requiriendo.

Capitulo 7: Cultura organizacional y gestin del cambio (Mazza).

7.1 La cultura y su influencia en los modelos de gestin.
Los xitos y los fracasos de cualquier modelo de gestin que compromete a personas,
dependen del factor cultural. La cultura ser una importante fuerza impulsora o restrictiva del
cambio dentro de una organizacin, imponiendo lmites, o contribuyendo a que este cambio
finalmente sea aceptado.
El estudio de los sistemas culturales dentro de una organizacin permitir conocer y predecir los
resultados de los procesos del cambio, provengan estos del exterior o del interior de la
organizacin. Cualquier cambio que implique una nueva forma de pensar, sentir o hacer, estar
sujeto a un proceso de adaptacin que depender de la cultura. El funcionamiento de ese
proceso de absorcin cultural es el que determinar el xito o fracaso de los cambios.
Es posible que la misma incapacidad de adaptacin de una organizacin ponga en peligro su
propia existencia, ya que el entramado cultural sostiene el funcionamiento interno con una lgica
interna, sin interpretar muchas veces que la variable de cambio es necesaria para la adaptacin
al entorno donde esta organizacin vive. Aunque sea lgica la necesidad de adaptarse para
sobrevivir, muchas organizaciones agonizan por no poder vencer la resistencia cultural al
cambio.
Cultura segn Edgar Schein, es el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias
que comparten los mismos miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y
definen la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno. Estas presunciones y
creencias se forman como respuestas al medio externo y frente a sus problemas de integracin
interna.
La interaccin de los participantes ira generando ceremonias, ritos y hasta mitos en donde las p
ersonas se vern involucradas. Estas vivencias seguirn nutriendo la misma cultura que les dio
origen, y a la vez estos esquemas seguirn sosteniendo el entramado cultural.
Cuando la persona logra incorporar todos los hbitos culturales, comenzara a compartir la
mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada uno cualquier inters del
grupo, rigiendo las acciones casi de manera intuitiva, generando un ambiente muy particular de
trabajo. Con este enfoque, la organizacin comienza a funcionar bajo el modelo de Sistema.
Cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones
de comportamientos en un grupo de personas en un momento determinado.
7.3 Cmo se forma la cultura?
Conclusin la cultura:
a) Se forma dentro de la organizacin pero tambin a travs del intercambio con el entorno b) Si
la persona la comparte estar socialmente adaptada.
c) No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en funcin de las
creencias que establece.
d) Se instala por imitacin, aprendizaje o interaccin.
e) Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendr influencia entre sus miembros.
Formacin de la cultura es un proceso que se da a partir de la interaccin de un grupo
humano en un momento determinado. Es un fenmeno natural, siempre que exista gente
congregada, existir un proceso de formacin de cultura. A partir de esa inercia natural, se podr
actuar sobre ese proceso de formacin para imprimir algunos rasgos particulares que se quiera
transferir. Con lo cual, la cultura puede ser moldeada.
Esa cultura tampoco estar ajena a la influencia que ejercen los valores sociales. Se supone
que la nueva cultura emergente no ser contraria a estos factores del contexto y a los valores
que la sociedad considera como verdaderos, sino que ira surgiendo a partir de esa interaccin.
En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del medio social donde acta la org
anizacin, y esta organizacin no tendr rasgos culturales que vayan en contra de esos valores
socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si esto ocurriese, se estara frente a
la presencia de una contracultura, cuyos cdigos no responden al entorno, pero ejercen
influencia en los miembros de la organizacin con las mismas caractersticas y efectos que tiene
cualquier otra cultura sana. Tambin habr falta de aceptacin de la cultura o disfuncionalidad,
cuando el orden instituido dentro de una organizacin se aparte y se suplante por otro orden
dentro de la organizacin que no tenga relacin con la naturaleza de la primera.
Conclusin la cultura:
a) Se forma dentro de la organizacin pero tambin a travs del intercambio con el entorno b) Si
la persona la comparte estar socialmente adaptada.
c) No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en funcin de las
creencias que establece.
d) Se instala por imitacin, aprendizaje o interaccin.
e) Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendr influencia entre sus miembros.
7.4 Cultura y organizacin.
Dos empresas pueden permanecer a la misma industria, tener la misma dotacin de personal,
manejar similares recursos, pero sin embargo se diferencian una de otra por:
Sus estilos de gestin gerencial: liderazgo ms o menos participativo.
Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor o menos aversin al riesgo.
Sistema de premios y castigos: mayor o menor libertad para errar, mayor o menor incentivo
para intentarlo.
Sistemas de control: ms o menos estricto.
Sus procedimientos: ms o menos flexibles y participativos.
Su forma de trabajo: en equipo o individual.
Programas de incentivos: premian el resultado o el intento?
El clima: participativo o restrictivo.
La vestimenta
Disposicin de los escritorios
Etc.
RESUMEN:
Aspectos que integran la cultura organizacional:
9 Sistema de valores
9 Mitos y creencias
9 Ritos y ceremonias
9 Influencias del entorno
Esto dar como resultado:
Hbitos y comportamientos
Roles y funciones
Tipo de tecnologa
Estilos de comunicacin, trabajo en equipo, relaciones de poder.
7.4.1 Categorizacin de los diferentes tipos de cultura:

A. Intensa o suave hace referencia a la intensidad con que se comparten las creencias y con
qu fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organizacin. A su vez, esto tendr
relacin con la afinidad de los valores que se comparten. Los esquemas culturales muy fuertes
matan la innovacin, la espontaneidad y la creatividad, porque inhiben otros comportamientos. A
la vez sobreviven con mayor facilidad a los diversos entornos. Imponen rituales como algo
natural y tienden a pensar que nuestra cultura es la mejor. La cultura suave sera lo contrario.
B. Congregada o dispersa esta categora se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las
caractersticas culturales en todas las reas de la organizacin.
C. Permeables o impermeables esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la cultura
de protegerse del contexto, como una forma de resguardar lo conocido. Repele todo lo nuevo o
lo que no conoce. La diferencia estar dada por la capacidad que tenga la organizacin de dejar
incorporar factores externos a ella, o que los rechace. El roblema es que muchas veces la
imposibilidad de incorporar nuevas ideas, tecnologas o formas de hacer las cosas, pueden
generar una falta de adaptacin de la organizacin a los cambios necesarios para poder
sobrevivir.
D. Singulares o determinadas existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en esos
casos la cultura estar determinada por la cultura de la otra organizacin a la que intenta imitar.
En cambio, si surge de manera espontanea a travs del intercambio de sus propios
componentes, ser singular.

7.5 Cambio cultural.

El cambio es una tarea muy difcil de llevar adelante. Querer generar un movimiento implica
modificar el status quo. Este concepto de estado actual de permanencia se puede describir
como un momento donde la interaccin de ciertos factores determina un equilibrio ms o menos
duradero en el tiempo. Este equilibrio no significa una situacin esttica y eterna. Una relacin
de dominacin con una clara desproporcin de fuerzas, tambin puede estar en equilibrio.

7.5.3 Cmo opera el cambio cultural en las organizaciones?

Los procesos de formacin cultural se dan a travs de 3 subprocesos:
o Imitacin
o Aprendizaje
o Interaccin
Desde dnde se puede entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Desde la induccin,
la capacitacin y la implementacin de nuevos estilos de liderazgo.
A travs de la induccin la induccin se entiende como el proceso inicial de orientacin de
los empleados, destinado a que conozcan algunos aspectos de la organizacin, establecer que
cosas se espera de ellos, y dejar sentadas las reglas de juego. Esto ocurre antes de que la
persona aprenda las tcnicas de su puesto de trabajo, y su duracin depender de lo que se
quiera lograr durante este proceso. Cuanto ms jerrquico sea el puesto, mayor tiempo
demandara el proceso de induccin, y viceversa. ste es el momento dnde se transmiten
aspectos que tienen que ver con los usos y costumbres de la organizacin y, por ende, la
oportunidad de empezar a formalizar estos aspectos, o generar un cambio respecto de la cultura
establecida.
A travs de la capacitacin la capacitacin es la herramienta que articula los recursos
humanos y establece nuevas formas de hacer. Permite la incorporacin de conocimiento
aplicado (tecnologa) a travs del aprendizaje y de la imitacin. Lo que se transmite no son solo
conocimientos, sino tambin nuevos comportamientos que se esperan de las personas. Esta
actividad aporta nuevos hilos al tejido de la trama cultural y permite su modificacin en la
medida que incorpora nueva variables a todo el sistema.
A travs del liderazgo el lder es la figura que hace y transforma la cultura todos los das. La
aplicacin de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para poder ser
efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. Una organizacin tiene
determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de liderazgo que debe abrirse
paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso de esa trama cultural.
El liderazgo situacional es una necesidad que tiene la organizacin de preservar su existencia a
travs de la utilizacin de un modelo de gestin que le permita sobrevivir a la situacin por la
que se est atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos nuevos escenarios
aparecen de manera insospechada, generando una alteracin en el equilibrio del
funcionamiento de toda la organizacin. Se necesita a alguien que sepa restablecer el rumbo.
Todas las situaciones necesitan un nuevo lder, pero que debe darse en la misma persona. No
se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando las circunstancias. Son las
personas las que deben cambiar. El lder hace que las cosas sucedan no importa el entorno.

7.6 Conclusin
La cultura de una organizacin es muy difcil que pueda ser modificada. Existir siempre
resistencia a desaprender lo que nos sirvi para volver a aprender lo que nos servir. El proceso
de desaprendizaje es el obstculo ms importante a vencer si queremos cambiar e incorporar lo
nuevo.
No obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organizacin no sobrevivir a los
nuevos escenarios. Para que una organizacin pueda crecer, la cultura deber ir adaptndose e
indefectiblemente deber cambiar. Hay una nica manera de aprender a cambiar y es
ejercitando el cambio. Cuanto ms expuesta este la persona a los cambios, mejor acostumbrada
estar y lo vivir como un proceso natural. El encargado de llevar adelante esto ser el lder.
Sin cambio no hay progreso y sin progreso no se avanza. La decisin de cambiar depende de
las personas, no de sus circunstancias.

Capitulo 8: Motivacin (Huber)

Motivacin es la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas
para lograr determinadas metas. Es el impulso que inicia, gua y/o mantiene el comportamiento,
hasta alcanzar una meta u objetivo.
8.3 Tipos de motivacin
8.3.1 Motivacin superior e inferior:
9 La motivacin inferior surge de mecanismo psquicos principalmente emocionales o instintivos
(de naturaleza semi-consciente o inconsciente). La motivacin superior surge de la naturaleza
consciente. Es decir, mientras la motivacin inferior es generadora de reacciones automticas a
estmulos o condiciones externas, la motivacin superior es generadora de acciones libres,
volitivas, impulsadas por la voluntad, con esta ltima asistida por mecanismos psquicos
racionales que le proveen informacin para decidir y actuar.
La motivacin inferior en general apunta la desarrollo de conductas que permiten restablecer el
balance de la persona, es decir, resolver necesidades disparadas por el cuerpo, los instintos o
las emociones. Por otro lado, la motivacin superior es la nica fuerza capaz de impulsar el
desarrollo de conductas que permiten una mejora importante para la persona en el largo plazo.

8.3.2 Motivacin intrnseca o extrnseca.

9 La motivacin intrnseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad por
el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca nada a cambio. Por otro lado,
la motivacin extrnseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la accin
que realiza en s, sino lo que recibir a cambio de la accin realizada.
Ambas motivaciones pueden combinarse y sumarse para producir un nivel mximo de
motivacin en una persona.

8.3.3 Motivacin positiva y negativa.

9 Es positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa, y es
motivacin negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o
reprimenda. La forma positiva es en general mucho ms efectiva para las organizaciones, ya
que produce mltiples beneficios.

8.6 teoras sobre la motivacin y el comportamiento humano.

8.6.1 La jerarqua de necesidades de Maslow.
1. Necesidades fisiolgicas son necesidades materiales, bsicas para mantener la
homeostasis del cuerpo fsico. Ejemplo: comer.
2. Necesidades de seguridad surgen de la bsqueda de seguridad y proteccin, la cual
normalmente pasa a ser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades fisiolgicas
estn razonablemente satisfechas, o cuando existe al menos una expectativa positiva para su
satisfaccin oportuna. Ejemplo: seguridad de empleo.
3. Necesidades sociales o de afiliacin estn relacionadas con el desarrollo afectivo del
individuo, y son bsicamente las necesidades de relacionamiento, aceptacin, asociacin y
participacin en grupos, las cuales normalmente solo ocupan prioritariamente la mente de una
persona cuando sta tiene adecuadamente satisfechas sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad. Las necesidades sociales surgen de las necesidades humanas fundamentales de
integracin, amistad, afecto y amor. Ejemplo: clima laboral positivo.
4. Necesidades de reconocimiento son las necesidades de que nuestros logros personales o
profesionales sean adecuadamente reconocidos por los dems. Este tipo de necesidades
normalmente solo afloran en un individuo socialmente integrado y aceptado (es decir con las
necesidades 3 satisfechas). Ejemplo: ascenso laboral.
5. Necesidades de autorrealizacin son las ms elevadas que puede experimentar un ser
humano. Se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida. Normalmente solo
personas que han logrado un buen nivel de reconocimiento personal o profesional logran llegar
a este nivel, en el cual la bsqueda de reconocimiento externo dejar de tener sentido, por lo cual
cesa, y comienza un camino de bsqueda de valores y respuestas trascendentes a la vida
material.
Los 4 primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias
materiales o sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental de
autorrealizacin, que es bsicamente una necesidad de comprensin.

8.6.2 Las teoras X e Y de McGregor

McGregor propuso que ha dos conjuntos tpicos de supuestos bsicos en la mente de los
dirigentes, los cuales constituyen dos modelos diferentes, a los que llamo teora X y teora Y.
Supuestos de la teora X:
La gente no quiere trabajar.
La gente no quiere responsabilidades, prefiere ser dirigida.
La gente no es creativa.
La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad.
La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.
Supuestos de la teora Y:
Bajo condiciones correctas, el trabajo surge naturalmente.
La gente prefiere autonoma.
Todos somos creativos en potencia.
La motivacin ocurre en todos los niveles.
Gente motivada puede auto dirigirse.

8.6.3 La teora de los factores higinicos y motivadores.

Herzberg propuso una clasificacin de los factores que influyen sobre la satisfaccin, motivacin
y por ende desempeo de las personas. Los clasifico en higinicos y motivadores, en su
denominada teora de los dos factores de la satisfaccin en el trabajo. Los factores higinicos
con aquellos relacionados con las necesidades bsicas y son considerados como
imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivacin, pero si
satisfaccin, mientras que su ausencia produce insatisfaccin y desmotivacin. Son los factores
que las personas dan por sentado que deben existir en una organizacin. Por esta razn, su
existencia no genera una motivacin diferencial. Por otro lado, los factores motivadores son
aquellos que van ms all de la mera satisfaccin de las necesidades bsicas, y se relacionan
con necesidades ms elevadas. Estos factores pueden generar motivacin y entusiasmo en las
personas. Vale aclarar que los factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo.
Por lo cual, toda estrategia motivacional de una organizacin debe ser diseada teniendo en
cuenta las caractersticas particulares de cada individuo involucrado.
8.6.5 La teora de las expectativas

Vroom propuso que los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativas) con
respecto a los sucesos futuros de sus vidas, y su conducta es el resultado de elecciones o
decisiones cuyo objetivo es siempre el de maximizar recompensas y minimizar sufrimientos
futuros. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas como
valiosas para ellas y a la vez ev alan (subjetivamente) que su probabilidad de alcanzarlas es
alta, como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas.
La teora de las expectativas apunta a explicar principalmente las conductas conscientes del ser
humano. Propone que una persona se sentir motivada a hacer un esfuerzo en cierta tarea si se
dan las
3 condiciones de:
o La persona creer que podr alcanzar el desempeo requerido.
o La persona cree que dicho desempeo le valdr una recompensa.
o La persona cree que dicha recompensa satisfacer sus necesidades o metas personales.
As, esta teora propone que la motivacin resultante en una persona depender de 3 elementos
(subjetivos):
- La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que le esfuerzo realizado de cmo
resultado el desempeo requerido para alcanzar la meta.
- La percepcin de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeo requerido le
permita obtener la recompensa correspondiente.
- La percepcin de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada permitir
satisfacer sus metas personales.
Segn esta teora, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivacin sencillamente
porque perciben una insuficiente probabilidad en uno o ms de estos 3 elementos.