BP Plan Financier

Business Plan
et
Plan Financier
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PLAN DE LA FORMATION
1. Lide
2. Le Business Plan
2.1 Prvoir le futur nest pas ais
2.2 Les diffrentes tapes
2.3 quilibre entre le fond et la forme
2.4 La structure dun Business Plan
- 2.4.1 Dfinition du projet et de lhistorique
- 2.4.2 Lquipe
- 2.4.3 Description du produit/service
- 2.4.4 Le(s) march(s)
- 2.4.5 La concurrence
- 2.4.6 La vision La stratgie et les objectifs Le plan daction
- 2.4.7 Les besoins financiers (plan financier)
- 2.4.8 La proposition dinvestissement
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3. Les stratgies de dveloppement
3.1 Segmentation stratgique
3.2 Stratgies de base dune entreprise
3.3 Stratgies de croissance dune entreprise
4. Le Plan dAction Oprationnel

4.1 Le plan de production
4.2 Le plan commercial
4.3 Le plan de R & D
4.4 Le plan de partenariat
4.5 Le plan de GRH
4.6 Le plan de gestion
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5. Le Plan financier et la dcision dinvestissement

5.1 Introduction
5.2 La mesure de rentabilit
5.3 La dtermination des besoins financiers
5.4 Lanalyse des rsultats
5.5 La dcision dinvestir
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1.LIDEE
Je prfre marrter un jour en ayant rat des choses quen nayant pas essay les choses que
javais envie de faire
JACQUES BREL (artiste)
La chose la plus importante est de ne pas arrter de questionner

ALBERT EINSTEIN (scientifique)
Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire.

La motivation dtermine ce que vous faites.
Votre attitude dtermine votre degr de russite
LOU HOLTZ (entraneur de football amricain)
Le futur appartient a ceux qui voient les possibilits avant qu'elles ne deviennent videntes
THEODORE LEWITT, conomiste amricain
La plupart des gens ratent leur chance parce quelle se prsente en tenue de travail et ressemble
de louvrage
HENRY FORD (industriel)
"Ils ne savaient pas que c'tait impossible, alors ils l'ont fait
MARK TWAIN (philosophe)
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Lide : rappel
Diffrents types dides :
- Lactivit connue
- Lide des autres
- Lopportunit pure
- Une nouvelle application
- Linnovation
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Une ide = une opportunit
Communication
Opportunit Ressources
Business plan
Crativit Conviction
Equipe
Diffrentes opportunits > diffrents Business Plan

Ex: petite boulangerie de village >< Le Pain Quotidien
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2. LE BUSINESS PLAN
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2. Le Business Plan
Comment laborer un bon business plan ?

La bonne prvision nest ncessairement pas celle qui se ralise, mais celle qui
conduit laction
On connat toujours le rsultat du match la fin
Chefs dentreprises
Since predicting the future is difficult, perhaps the best way to control your destiny
is to create your own future.
Stephen Shapiro
Quoi que tu rves dentreprendre, commence-le. Laudace a du gnie, du pouvoir,

de la magie.
Goethe
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2. Le Business Plan
A votre avis, quelle est la chose la plus difficile

faire quand on souhaite lancer sa propre
entreprise ?
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2. Le Business Plan
Le plus difficile cest
Identifier et valider une opportunit?

Former puis animer une quipe?
Dfinir une vision long terme, une stratgie cohrente?
Dvelopper un produit ou service attractif?
Se faire connatre sur le march?
Vendre? Fidliser les clients?
Convaincre / ngocier avec des partenaires et/ou des financiers?
Etre - si possible rapidement - profitable?
(Rgler les formalits administratives?)

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2. Le Business Plan
Quest-ce quun Bon Business Plan ?
Une quipe de rve
Une offre unique qui rpond un vrai besoin solvable
Une tude de march convaincante
Un proof of concept
Focus sur une niche et un core business
Une vision ambitieuse
Des tapes clairement identifies ( milestones )
La vente (le client) au centre du plan daction
Une analyse raliste des risques et des plans B
Mise en uvre >>> rflexion stratgique
Un maximum de bon sens + KISS
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2. Le Business Plan
Conclusion :
Pas toujours facile de savoir par o commencer
et cest normal car la cration dune entreprise

ncessite la matrise dun grand nombre denjeux
touchant toutes les disciplines de la gestion.
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Business Plan:
2.1 Prvoir le futur nest pas ais ...
Je pense que le march mondial se limite 5 ordinateurs
Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943
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Business Plan:
2.1Prvoir le futur nest pas ais ...
Il ny a pas de raison pour un particulier de possder un

ordinateur la maison .
Ken Olsen, President, Chairman, and Founder of DEC - Digital Equipment

Corporation
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Business Plan:
640 K semble largement suffisant pour tout un chacun ... .
Bill Gates, 1981
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Business Plan:
Des machines volantes plus lourdes que lair, cest impensable

... .
Lord Kelvin, President, Royal Society,1895
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Business Plan:
Les avions sont de beaux jouets mais ils nont aucun

intrt pour larme .
Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Suprieure de Guerre
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Business Plan:
Nous naimons pas leur musique, les groupes avec guitares

nont pas davenir ... .
Decca Recording, Co. Rejecting the Beatles in 1962
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Business Plan:
2.2 Un travail itratif
Lquipe
B
U Lopportunit + Lenvironnement
S
I Objectifs Options pour le
N personnels futur
E
S Stratgie
Business Model
S
P Organisation de Ventes et Recherche et Organisation et

la production Marketing Dveloppement Administration
L
A
N
Plan financier
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Business Plan:
2.2 Un travail itratif
Analyse Choix stratgiques
Business
Plan
Financement Plan daction
Ne vous dcouragez pas !

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Business Plan:
2.2 Les diffrentes tapes
Objectifs Dure
Susciter lintrt 30 - 120 secondes
Elevator Etre au-dessus de la pile
Pitch Faire lire lexecutive summary
Obtenir une invitation pour 2 pages max

Executive Prsenter le projet
Summary Prparer la lecture du BPlan
Dclencher le dbat 10 - 20 slides

Presentation Susciter lanalyse du dossier
Structurer vos rflexions 20 - 40 pages

Business plan
normales
Soutenir votre communication
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Les diffrentes tapes:
Elevator Pitch
KISS : keep it
Caractristiques simple & sexy
Top-level peu de dtails
Cl = 5 premires secondes
Clair, concis
Bien articul, passionn
Intgrant diffrentes perspectives (conomique ou
techniques)
Raliste, crdible et mmorisable
Contenu
5 phrases :
Qui vous tes et comment vous contacter ?
Un bon exemple :
Quel est le problme que le produit / service rsout ?
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embe Quel est la valeur ou le bnfice quil apporte ?
dded&v=cHW4FchzLTA Pourquoi est-ce important et excitant ?
Quavez-vous dj accompli et de quoi avez-vous besoin
https://www.mymicroinvest.com/fr/startups/230-e-loue pour russir ?
==> demandez un rendez-vous!
DOs DONTs
Sexercer Bla-bla
Etre enthousiaste et passionn Se perdre dans les dtails
Evaluer les bnfices pour vos clients Se centrer sur la technologie
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Executive Summary
KISS : keep it
simple & sexy
Caractristiques
Point critique du B.P.
Clair, concis
Demande bien prcise
Informations critiques uniquement
Bien balanc (conomique et
technique)
1 page (Max 2)
Trop souvent Contenu :

Origine du projet
nglig Rsum de la solut produit/service
March
Stratgie
La socit et lquipe
DOs DONTs Concurrence et avantage comptitif
Parallle au elevator pitch Oublier le produit / service Synthse stratgie et plan dactions
Se centrer sur linformation cl Over-format Principaux chiffres (CA, benef,
Format professionnel Dcrire une cible trop vague cashflow, investissements et besoins
financiers)
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Prsentation
KISS : keep it
simple & sexy
Caractristiques
Bien structure, claire
Enthousiaste
Informations cls seulement
Professionnelle
Modulaire en fonction de votre
public
Contenu
15-20 slides simple et concis
Fil rouge clair
Rsum
Socit et team
DOs Le produit/service
Parallle lexecutive summary DONTs Uniqueness
Sentraner Se perdre dans la technologie March
Adapter lexpos au public Ngliger les aspects Stratgie + lments
financiers oprationnels
Parler des dtails Concurrence et risques
Chiffres cls (CA, CF, Benef,
Invest, besoins financiers)
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Business Plan
Caractristiques
Bien structur, clair Contenu
Complet Max 20 40 pages organises
Informations pertinentes uniquement en chapitre
Niveau correct de dtail Executive summary
Socit et team
March
Stratgie
Dmarche marketing (4Ps :
DOs Product, Price, Place & Promotion)
Parallle lexecutive summary et la prsentation Concurrence et risques
Travail itratif Investissement et besoins
Sen servir comme une bote outils, un aide-mmoire financiers
Se centrer sur son public
Etre clair et comprhensible
DONTs
Se perdre dans les dtails
Citer des sources non
recoupes
trop impressionner
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Business Plan:
Le fond La forme
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Business Plan:
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quilibre entre le fond et la forme:
Le fond
Le cheminement dune bonne prsentation :
Expliquer clairement la proposition de valeur du projet
La
situation
future
La
situation O vais-je ?
actuelle
Qui suis-je ?
O suis-je ?
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Le fond
QUELQUES CONSEILS:
F Dbuter et terminer sur une note positive, un fait marquant

F Parler de ce que lon connat
F Avoir des sources dinformations multiples et objectives
F Connatre son sujet (le march, les concurrents,)
EVITER DE:
F Alourdir la structure du business plan

F Vouloir impressionner par des plans trop optimistes
F Croire que lon peut tout prvoir
F Se montrer impatient dans sa dmarche de leve de fonds
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Le fond
ASPECTS CLES traiter de manire approfondie (liens avec le plan financier)
F Les hypothses de Chiffres dAffaires :
CA = Q x P
Q : quels sont mes capacits ? Mes moyens ? La taille du march ? Les
volumes classiquement traits ?
P : quel est le prix du march ? Forte concurrence ? Qualit/Avantage
distinctif ? Degr dinnovation ?
F Le calcul dtaill du cot de revient (dcomposition pointue)

F Lestimation la plus raliste (prudence pessimisme) quant aux :
- Dlais de production / prestation (ETP, planning de dmarrage,)

- Tailles des outils de production
- Moyens humains de production
- Moyens financiers disponibles (voir plus loin)
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Le fond
UTILITE DE REALISER UNE ANALYSE SWOT
Permet de prendre du recul sur le projet et danalyser les atouts et les points damlioration
Trs utile pour le business model canevas et le business plan car oriente et guide la dmarche
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SWOT : Exemple dExki
Forces (S) Faiblesses (W)
- Emplacement - Emplacement souvent peu spacieux
- Image de marque - Cot de production plus lev que
- Cadre en ligne avec limage de substituts
marque - Image de marque limite au Benelux
- Produits frais et renouvels - Peu frquent pour les petits
constamment djeuners
- Recettes
- Service et rapidit
Opportunits (O) Menaces (M)
- Bon rapport qualit prix
- Croissance de lalimentation saine - Barrires lentre limite
- Partenariat avec certaines chanes - Nombreux substituts
dalimentation - Nouvelles tendances culinaires
- Dveloppement dun concept - Nouvelles normes alimentaires
business / livraison
- Extension gographique
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2.4 La structure dun Business Plan :
plan classique
1: Dfinition du projet et de lhistorique
2: Lquipe
3: La solution produit/service
4: Le(s) march(s)
5: La concurrence
6: La vision La stratgie et les objectifs Le
plan daction
7: Les besoins financiers (plan financier)
8: La proposition dinvestissement
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TABLE DES MATIERES
1. EXECUTIVE SUMMARY 3
2. PRESENTATION DU PROJET 4
2.1 HISTORIQUE 4
2.2 EQUIPE ET MANAGEMENT 4
2.3 PRODUITS ET ACTIVITS 5
2.3.1 DESCRIPTION DU SECTEUR DACTIVITE ET DES BESOINS DU MARCHE 5
2.3.2 DESCRIPTIF DE LA GAMME DE PRODUITS SERVICES : ORIGINE ET EVOLUTION 5
2.3.3 DESCRIPTION DES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS EVENTUELS 5
2.3.4 ORIGINALITE DES PRODUITS SERVICES / ASPECTS INNOVANTS / AVANTAGES COMPETITIFS 6
2.3.5 ACTIVITES DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT 6
2.4 MARCHS ET CLIENTS VISS 7
2.5 CONCURRENCE 8
3. STRATGIE, OBJECTIFS ET PLAN DACTIONS DE LENTREPRISE 9
3.1 STRATGIE ET OBJECTIFS 9

3.1.1 ANALYSE SWOT 9
3.1.2 CORE BUSINESS ET POSITIONNEMENT 9
3.1.3 CHOIX STRATEGIQUES ET OBJECTIFS 9
3.2 ASPECTS COMMERCIAUX ET ORGANISATIONNELS 10
3.2.1 MARKETING ET COMMERCIALISATION 10
3.2.2 APPROVISIONNEMENT ET PRODUCTION 11
3.2.3 ORGANISATION ET ADMINISTRATION 12
4. PLAN FINANCIER 13
4.1 LES HYPOTHSES DE DPART 13

4.1.1 LES DONNEES INITIALES 13
4.1.2 LES INVESTISSEMENTS PREVUS PENDANT LES 5 PREMIERES ANNEES 13
4.1.3 LETAT ET LES PREVISIONS DU CAPITAL, DES EMPRUNTS / SUBSIDES 14
4.1.4 LEVOLUTION DU PERSONNEL 15
4.1.5 LEVOLUTION DES VENTES 16
4.1.6 LES ACHATS 17
4.1.7 LES FRAIS GENERAUX 18
4.2 LE COMPTE DE RSULTATS PRVISIONNELS 19
4.3 LE BILAN PRVISIONNEL 20
4.4 LA TRSORERIE PRVISIONNELLE 21
5. ANNEXES 22
5.1 CV DES DIRIGEANTS 22

5.2 Copyrighted
AUTRES INFORMATIONS PERTINENTES 22 Page 43
Quelques dfinitions pralables
Mission
- Enonc trs gnral et synthtique, mais durable, des objectifs dune entreprise
dcrivant trs brivement le produit, le march et la technologie de lentreprise, et
refltant les valeurs et les priorits des dirigeants
Stratgie
- O aller ? Comment y aller ?
Objectifs
- Rsultats escompts en fonction dun horizon temporel dtermin dans plusieurs
secteurs de proccupations
Plan
- Moyens mis en squence pour raliser la stratgie en sappuyant sur des directives
et des guides de dcision
Budget
- Transcription chiffre des objectifs et du plan daction
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Exemple concret : le cas de Google
Mission
Google a pour mission d'organiser l'chelle mondiale les

informations dans le but de les rendre accessibles et utiles tous.
Stratgie
Pour remplir cette mission, les fondateurs de Google, Larry Page et

Sergey Brin, ont ainsi mis au point une nouvelle approche de la
recherche en ligne permettant la recherche d'informations aux
quatre coins du globe. Aujourd'hui, Google souhaite devenir le plus
grand moteur de recherche du monde et se prsente comme un
service gratuit et facile utiliser permettant d'obtenir des rsultats
pertinents en une fraction de seconde.
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Exemple concret : le cas de British Airways
Mission
BA a pour mission de devenir le leader

incontest du voyage dans le monde, fixer de
nouvelles normes en matire de service la
clientle et dinnovation, raliser les meilleurs
rsultats financiers et passer du stade de
compagnie arienne celui dacteur important
sur la scne du voyage, avec toute la souplesse
requise pour tendre sa marque dautres
secteurs dactivits.
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Le business plan:
La dfinition du projet
Historique : le contexte dans lequel le projet

sinscrit
Point de dpart du projet : laccroche

(comment et pourquoi le projet offre une
valeur ajoute aux clients)
Identification de lopportunit de march
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LEQUIPE
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Le business plan :
L quipe
Les associs - fondateurs
Le management
- Les profils (ge, exprience, formation,)
- Les besoins combler pour parfaire lquipe
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Limportance de lEquipe
Raisons de refus de la part dinvestisseurs lors de la prsentation dun projet (en %)
Faiblesse de lquipe 52
Projet mal cadr avec la

ralit sectorielle
38
Pas assez vite rentable 31

Votre quipe et la
Ncessite trop de capitaux 25 comprhension du
secteur sont beaucoup
Pas brevetable 15 plus importantes que les
ressources financires
Expertise technique inadquate 12 dont vous avez besoin
Autres* 17
* Plusieurs raisons mentionnes

Source: Coopers and Lybrand, McKinsey
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LA SOLUTION
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Le business plan :
La solution produit / service
Quels produits / services je propose au march ?
Quelle est ma proposition de valeur ?
Comment dfinir prcisment et de manire concise

mon concept ?
==> Etre clair, synthtique, pas hyper-technique !!!

==> Le meilleur moyen : schmas, graphiques,
croquis, prototypes,
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LE MARCHE
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Le business plan :
Le march
Aspects statiques
F La dfinition et la taille actuelle du march
F Les concurrents actuels - les parts de march
Aspects dynamiques
F Les tendances du march, ses volutions,
F Les mouvements des concurrents
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Le March : lentreprise et son environnement
Analyse interne Analyse de lenvironnement

- En quoi lentreprise pourra intresser les
clients potentiels? - Quelle est la dynamique du secteur dans
lequel je me lance?
- Quelles sont les ressources dont je dispose?
- Quel sera mon positionnement par rapport
mes concurrents?
- Quelles doivent tre lquipe et les
comptences pour mener le projet bien?
- Suis-je capable de maintenir un avantage
concurrentiel dans le temps?
Est-ce mon entreprise qui va capturer

Le projet est-il crateur de valeur?
la valeur?
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Le March : LA PROPOSITION DE Quoi ?
VALEUR
La proposition de valeur = promesse faite un consommateur/acheteur de lui
apporter une certaine valeur (bnfice cots) qui le convainc de choisir un
produit/service plutt quun autre.
Pour tre attrayante, la proposition de valeur doit :

1. Avoir un avantage clair, spcifique et clairement articul
2. Avoir un certain prix clairement communiqu
3. Sadresser une population cible clairement identifie
4. Etre suprieure aux propositions de la concurrence pour le segment vis
5. Rpondre une certaine demande
6. Etre conomiquement profitable (sauf si finalit sociale)
7. Etre viable dans le long terme
8. Etre oprationnelle
9. Etre la meilleure des diffrentes propositions envisages
10. Etre claire et simple
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Le March : caractristiques
Notions
- March
- Segment de march
- Niche de march
- Couple produit - march
- Focus commercial/Positionnement (cfr. Stratgie)
- Marketing mix (cfr. Plan daction marketing)
Importance de ces notions dans la planification stratgique : quels

marchs quels moments, via quels moyens,
Exemples pratiques
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March, segment et niche de march
March = ensemble de sous-marchs constitus de clients prsentant des

caractristiques homognes (segments de march)
Segment de march = une opportunit diffrente = stratgie adapte
Niche de march = stratgie dapproche cible sur un segment de march

spcifique
Se positionner sur un march de niche avec un produit bien

spcifique, cest permettre de :
- Se dvelopper partir de moyens restreints

- Limiter la concurrence de plus grandes entreprises
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Exemple concret : le cas dExki
March = Restauration
Segment de march = Petite restauration rapide Fast Food
Niche de march = Natural, Fresh & Ready
Se positionner sur ce march de niche avec un concept bien

spcifique, cest permettre de se diffrencier grce :
- Des produits frais
- Des produits bio
- Des produits sains
- Rapidit (self-service)
- Image et cadre sains
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Exemple concret : le cas dExki
O?
Toute population en
qute de restauration
sant et qualit
Segment de
clients
Grandes villes du Restaurants dans des

Benelux Gographie Canaux de endroits de passage trs
Expansion en distribution frquent sur lheure du
dehors du midi
Benelux (Italie, Pas de franchis
USA,)
Degr d
intgration Produits
Produit les repas Nourriture sant

Distribuent les repas Caf / Th
Outsourcent certains
repas ou boissons
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Exemple concret : le cas de la Toyota
PRIUS
March = Automobile
Segment de march = Voiture familiale
Niche de march = Voiture Hybride
Se positionner sur ce march de niche avec un concept bien

spcifique, cest permettre de se diffrencier grce :
- Un concept de motorisation innovant

- Une voiture peu polluante
- Une image de prservation de lenvironnement
- Une image dentreprise prcurseur
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Couple produit - march
Mise en relation des besoins et caractristiques de march avec loffre de produits

et services de lentreprise
L'tude de march doit dmontrer le potentiel du couple produit-march
Mme un bon produit ne trouve pas toujours son march et ne se vend pas
tout seul !!!
Ex : Motorola et son tlphone satellitaire il y a plus de 10 ans / Les panneaux solaires
existent et se vendent depuis 30 ans en Allemagne
Les implications stratgiques et oprationnelles sont abordes ensuite, si et

seulement si le potentiel est dmontr
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Exemple concret : le cas de GE4S
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Ltude de march : segmentation
Segmentation du march = tape essentielle de l'tude de march
- Objectif = identifier les besoins et attentes de clients et

comprendre loffre des concurrents (concurrents directs et substituts)
- But final = positionner son offre de produits/services en fonction du
potentiel de dveloppement et de rentabilit
Critres de segmentation (vont dfinir la stratgie marketing)

- Clientle d'entreprises (B2B), secteur d'activit des clients, taille,
localisation gographique,
- Clientle de particuliers (B2C) : lieux d'habitation ou de travail,
donnes socio-dmographiques (ge, sexe, niveau d'ducation, classes
sociales, professions), profils psychologiques, comportements
d'achat, dpenses des mnages, tendances de consommation
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Ltude de march : analyse de la
demande
Les questions se poser :
- Besoins auxquels rpond le produit
- Attentes du client (produit durable, fiable, jetable, rcratif, festif)
- Prix que le client est prt payer
- Endroit ou faon dont le client achte le produit et pourquoi
- Priodes de consommation
- Fidlit une marque, un dtaillant
- Influence de la publicit, des mdias, de la famille, de collgues
- Achats impulsifs, rflchis, rcurrents
- Volume de vente potentiel pour lentreprise
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LA CONCURRENCE
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Le business plan:
La concurrence
Identification
Taille
Caractristiques
ETAPE CLE DUN PROJET DENTREPRISE

(mais souvent sous-estime)
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Ltude de march : analyse de loffre
(concurrence)
Comprendre la dynamique qui influence lintensit de la concurrence
- Rivalit entre les firmes existantes
- Menace des entrants potentiels
- Pouvoir de ngociation des clients
- Pouvoir de ngociation des fournisseurs
- Menaces des produits substituts
Analyser tous les concurrents existants importants
Analyser les concurrents potentiels

Synergie(s) potentielle(s) si extension des activits, intgration
verticale de fournisseurs ou de clients, etc
Analyser les substituts/alternatives pour le client
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Analyse de loffre (concurrence)
Dterminer les points forts et les points faibles des concurrents en

cherchant de linformation sur les lments suivants :
- Nombre & taille
- Produits
Gamme de produits et services
Core business et activits connexes
Rputation des produits sur chaque segment de march
Substituts
Structure de prix
- Segments de march cibls
- R&D
Brevets, droits de proprit intellectuelle
Capacit de R&D
Comptence du personnel
Partenariats et subventions
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Dterminer les points forts et les points faibles des concurrents en

cherchant de linformation sur les lments suivants :
- Fabrication & achats

Cots et procd de fabrication (conomies dchelle, courbe
dapprentissage, modernit de lquipement, complexit
technologique des installations et des quipements)
Capacit de production
Proprit du savoir-faire et brevets
Emplacement, cots de main-duvre et de transport
Accs aux matires premires et cot
Degr dintgration verticale
Fournisseurs
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Dterminer les points forts et les points faibles (suite)
- Organisation & main-duvre
Equipe dirigeante, profil, comptences, ralisations
Nombre demploys
Rotation du personnel, relations sociales, syndicalisation
- Stratgies de commercialisation
Publicit, actions de marketing
Force de vente (nombre, formation, comptences)
- Distribution
Couverture
Force des relations
Partenariats
- Ventes et parts de march
- Capacit financire
Analyse des tats financiers lorsquils sont disponibles (Site BNB)
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Identifier les obstacles lentre sur le march
- Economies dchelle
- Image de marque
- Clientle fidle
- Besoins en capitaux (ex. publicit, capacit de production, crdit la
clientle, stocks, etc)
- Accs aux circuits de distribution (ex. relations dexclusivit, relations
de longue dure, etc)
- Proprit de la technologie dun produit
- Accs aux matires premires
- Emplacements favorables
- Courbe dapprentissage (ex. production, distribution)
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LES FORCES DE PORTER (FORCES AT WORK)
Exemple dEXKI
1. Pouvoir des fournisseurs

2. Barrires lentre
Quantit achete par Exki par
rapport au volume total Accs privilgis des
Importance du produit du fournisseur emplacements uniques
pour la gamme dExki Image de marque
Nombre de fournisseurs du mme Recettes ou produits uniques
produit Nouveaux Capital ncessaire pour se lancer
entrants
Nombre de substituts potentiels
VOUS +
Fournisseurs Comptition Acheteurs
5. Intensit comptitive 3. Pouvoir des acheteurs
Nombre de points de vente par Aller ailleurs si pas satisfait

rapport la clientle cible Substituts
Renouvellement de loffre
Positionnement unique de 4. Menace de substitution
chacune des enseignes
Prparer soi-mme
Se faire livrer
Cantine dentreprises
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EVOLUTION DE LENVIRONEMENT DANS LE TEMPS
S tructure C onduite P erformance

Chocs
externes
Feedback
Economie de la demande Marketing
Avance Financire
Substituts - Prix
technologique - Profitabilit
Diffrentiation des produits - Volume - Cration de
Taux de croissance - Promotion valeur
Changement Volatilit/cyclicit - R&D nouveaux produits
rgulatoire ou de Economie de loffre - Distribution Progrs
politique Concentration des producteurs Changement de capacit technologique
gouvernementale Diversit des producteurs - Expansion/contraction
Structure des cots fixes / - Entre/sortie Productivit
variables individuelle et
- Acquisition/fusion
Changement dans Opportunits technologiques besoin en
Intgration verticale
les prfrences des Barrires lentre ou la ressources
sortie - Intgration amont ou aval humaines
consommateurs
- Joint Venture
Economie de la chaine de valeur
- Contrats long terme
Pouvoir des difrents
fournisseurs Inefficience interne
Pouvoir des acheteurs - Cots de contrle
Degr dintgration des - Cots de production
diffrents intervenants - Cots logistiques
- Inefficience organisationnelle
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Ltude de march : analyse des tendances
Economiques et financires
- Ex. taxes, taux hypothcaires, taux de chmage, conjoncture
Socioculturelles
- Ex. valeurs, attitudes, murs, modes
Dmographiques
- Ex. natalit, vieillissement, immigration
Politiques et juridiques
- Ex. protection du consommateur, normes du travail
Technologiques
- Ex. procds de fabrication, obsolescence de certains produits ou
techniques
Ecologiques
- Ex. lois sur lenvironnement, tendances de consommation
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Ltude de march : techniques et sources
danalyse
Donnes primaires & secondaires (plus difficilement

accessibles)
Donnes internes et externes
Importance de mener la recherche documentaire

paralllement la recherche sur le terrain
Lart dtablir des liens, de faire des recoupements

partir dinformations parfois contradictoires
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danalyse (suite)
Donnes primaires
- Observation directe, entretiens, enqutes, sondages, formulaires,
focus groups auprs de :
Clients
Employs
Partenaires
Fournisseurs
Distributeurs
Concurrents
Experts du secteur
- Face--face, tlphone, lettre, mail, site web
- Guide dentretien
questions ouvertes ou fermes
questions gnrales ou prcises
donnes sensibles, approximations, fourchettes
Copyrighted Page 83
danalyse (suite)
Donnes primaires
- Entretiens formels ou informels
- Observation directe
- Visite dusine ou dentreprise
- Clients mystres / tester
- Participation des clubs, forums, blogs,
- Visite de salons, foires et expositions
- Observation des clients dans lentreprise
Copyrighted Page 84
danalyse (suite)
Structurer lenqute par la prparation dun guide de questions
Bien planifier les RDV
Mentionner lentreprise pour laquelle on fait ltude ou du moins sa nature
Etre persvrant (laccueil nest pas toujours enthousiaste)
Sadapter au style de la personne interroge ou rencontre
Adapter la longueur et le style du questionnaire selon le mode denqute

utilis
Rester objectif, neutre
Se faire rfrer auprs de nouveaux contacts
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danalyse (fin)
Rechercher une description du produit/service idal
Demander aux concurrents de parler de leurs concurrents
Demander aux clients de dcrire leurs fournisseurs
Demander aux concurrents et aux clients leurs commande moyenne,

frquence dachat,
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Ex : le march de lnergie lectrique
Source : Belfirst
Copyrighted Page 87
Ex : le march de lnergie lectrique sans
Electrabel
Source : Belfirst
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LA STRATEGIE
Copyrighted Page 89
Le business plan:
La vision - La stratgie et les objectifs Le plan daction
La vision : o est-ce que je veux aller ?
Dfinition de la stratgie : quelle direction vais-je

prendre?
Dfinition des objectifs : comment y parvenir ?

F Quantitatifs
F Qualitatifs
Dfinition du plan dactions : quelle

dmarche ?
Les chiffres-cls : quels moyens mettre en oeuvre ?
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Le business plan:
Les besoins et les rsultats
Dfinition des besoins oprationnels et stratgiques (marketing,
ressources humaines, ressources techniques,)
Dfinition des besoins financiers concordants (un besoin = une

dpense)
Dfinition des gammes de produits /services (ce que je vend,

comment et quel prix ?)
Identification des diffrents postes de cots et de recettes
==> Plan Financier prvisionnel (chapitre suivant)
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LE PLAN FINANCIER
Copyrighted Page 107

CONSTRUIRE UN
Ventes
PLAN FINANCIER Cots directs variables Frais de fonctionnement Investissements
- Senvisage ds le
dbut
-Se construit
Rsultat dexploitation Fonds de roulement
progressivement
Cash-flow exploitation
- Se finalise en
dernier lieu
Financements
- Sadapte selon des

aller-retour Compte de rsultats Trsorerie
Bilan simplifi

Le business plan:
La valle de la mort

Le business plan:
La forme
La forme cest :
Attirer des investisseurs

Monter une quipe
Convaincre des partenaires
Sduire des clients
Persuader des fournisseurs
Dcrocher des contrats

ETRE ATTRACTIF ET PERSUASIF

Le business plan: la forme
Prsenter son projet, cest :
Ne pas tre trop technique !
Ne pas parler de ce que lon ne connat pas
Sadresser au public et matriser son sujet
Parler avec enthousiasme, passion et dynamisme
Travailler la voix, la gestuelle
Limportance des temps de pauses
Limportance de lentranement et des rptitions

Le business plan: la forme
LES PHRASES QUI TUENT
Nos projections sont conservatrices, hyper-
pessimistes
Le projet est quasiment prt tre lanc
Nous avons six mois davance sur la
concurrence
Nous avons seulement besoin dune part de
march de 5% pour tre rentable
Les clients attendent notre produit
Nous allons duquer le march
Notre quipe de gestion est hyper-
exprimente
Plusieurs managers nous rejoindront ds que
nous lancerons lentreprise
Business Plan : Quelques Succes stories

Diagramme stratgique de lentreprise
Optimiser la valeur pour lactionnaire
Valeur pour lactionnaire

Axe Financier
Stratgie daccroissement des revenus RCI Stratgie de productivit
Crer la confiance Augmenter la valeur clients Optimiser la structure des Optimiser lutilisation des actifs
cots
Nouvelles sources de revenus Rentabilit des clients Cot unitaire Utilisation des actifs
Acquisition de nouveaux clients Fidlisation des clients acquis
Comptitivit du produit
Comprhension des besoins de la clientle
Valeur propose au client Excellence oprationnelle

Axe client
Attributs du produit/service Relations Image
Prix Qualit Dlai Fonctionnalit Service Liens Marque

Axe Processus
Crer la confiance Accrotre la valeur Atteindre lexcellence Etre une entreprise

Processus pour le client oprationnelle citoyenne
dinnovation Processus de Processus Processus
gestion des clients oprationnels environnementaux et
lgaux
Un personnel motiv et comptent

Axe Apprentissage
oprationnel
Comptences stratgiques Technologies stratgiques Conditions de travail
1/2
LE PLAN FINANCIER
et la DECISION
DINVESTISSEMENT

5.I. INTRODUCTION

TOUR DE TABLE
Pourquoi investissez-vous ?
Quel(s) critre(s) vous aide(nt)

dcider de la ralisation
d un investissement ?
Vers qui vous tournez-vous pour

financer cet investissement ?

I. Introduction
Les objectifs du plan financier
Internes:
- Valider la faisabilit financire du projet
- Choisir entre diverses options stratgiques
- Mesurer la rentabilit attendue du projet
- Dterminer les besoins financiers
- Communiquer sur les objectifs
Externes:
- Communiquer avec les partenaires de lentreprise
- tre un outil de support la ngociation avec les partenaires
financiers pressentis.

5.II. La mesure de la rentabilit

II. La mesure de la rentabilit
II.1 La rentabilit des investissements
Formulation du problme:
Comparer:
- Dune part, les capitaux investis,
- Dautre part, les flux de revenus susceptibles dtre rapports par
lexploitation de linvestissement
Problmatiques:
- Horizons de temps qui peuvent tre diffrents dun projet lautre
- Notion de risque
- Dprciation montaire

Principe de base
OK, si linvestissement me rapporte plus que

ce quil me cote !
Flux de revenus Dpense

FUTURS:
Cash-Flow1, Cash-Flow2,...
> ACTUELLE:
IO
Ex : Licences
Peut-on comparer ? 4/5G

Notion d actualisation
1 en 2015 1 en 2020
1 en 2020
1 en 2015 =
(1+T)5
T = taux dactualisation
Notion d actualisation
Quest-ce quun taux dactualisation ?
Taux qui permet de ramener du cash de
demain sa valeur daujourdhui:
T=taux de placement sans risque
+
prime de risque
Structure financire Risque de l opration

Notion dactualisation
Quest-ce que le cash-flow ?
= cash rellement gnr par l activit
de lentreprise
CASH-FLOW =
Rsultat net
+ Charges non dcaisses (amortissement, RDV,)
- Produits non encaisss (subsides en capital, reprises
d amortissements,)

La mthode de la valeur actualise nette (VAN)

Impossible dafficher limage.
n -1 n
VAN = - I t + F t + VR n
t=0 (i + k)t t=1 (1 + k)t (1 + k)n
O: n est la dure de vie estime de lactivit lie linvestissement

It est linvestissement au temps t
Ft est le flux de revenu attendu au temps t (= EBEt)
VRn est la valeur rsiduelle de linvestissement au temps n
t est un temps compris entre 0 et n
k est le taux dactualisation
Si VAN 0, le projet peut tre adopt

Un exemple pratique
Une entreprise envisage l acquisition d une machine dune valeur
de 10.000 , utilisable et amortissable en linraire sur 5 ans.
Au bout des 5 ans, elle pourra encore tre revendue 1.000 .
Cette machine permettrait damliorer le chiffre d affaires de
7.000 par an et augmenterait les cots de 2.000 par an.
Le taux d actualisation retenu est de 10%. 30 % dimpts.
Cet investissement peut-il tre envisag ?

Un exemple pratique
Calcul du Flux de Revenus (F) hors conomie fiscale
chiffre d affaires supplmentaire = 7.000
- cot supplmentaire = - 2.000
rsultat brut gnr = 5.000
- amortissements = - 2.000
rsultat d exploitation = 3.000
- impts (30 %) = - 900
rsultat net = 2.100
+ amortissements = + 2.000
F = 4.100

Un exemple pratique
Donc, l investissement rapporte:
en anne 1: F1 = - 5.900
en anne 2: F2 = 4.100
en anne 3: F3 = 4.100
en anne 4: F4 = 4.100
en anne 5: F5 = 4.100
en anne 5: la valeur rsiduelle de la machine,
soit, 1000 (1-0,30) = 700

Un exemple pratique
VAN = - 10.000 + 4.100/(1+0,10)1
+ 4.100/(1+0,10)2
+ 4.100/(1+0,10)3
+ 4.100/(1+0,10)4
+ 4.100/(1+0,10)5
+ 700/(1+0,10)5 = 5.976 > 0
l investissement est rentable !

La mthode du taux de rentabilit interne TRI
n -1 n
TRI = r tel que It = Ft
t=0 (i + r)t t=1 (1 + r)t
notations: voir calcul de la VAN

Le TRI est le taux qui rendrait le rsultat nul si on empruntait les capitaux
investis ce taux
Le TRI est galement le taux de rendement que lon percevrait en moyenne
sur la priode
Si TRI >k alors le projet peut tre adopt

Exemple (suite)
TRI = r tel que

4.100 4.100 4.100 4.100 4.800
10.000 = + + + +
(1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) 5
2 3 4
r = 31%

Relation entre TRI et VAN
VAN ()
TRI (en %)
Taux dactualisation en (%)

La mthode de la priode de remboursement actualise (PRA)
Ou Pay Back Period, elle indique la priode de temps qui est ncessaire pour
rcuprer les montants investis.
a a
PRA = a tel que It = Ft
t=0 (i + k)t t=1 (i + k)t
Si a < la dure de vie estime, alors le projet peut tre adopt
!!! * la mthode ne mesure pas la rentabilit du projet

* elle constitue avant tout une analyse complmentaire la VAN ou
au TRI

Flux cumul de revenus
8.000
6.000
4.000
2.000
-
Flux cumul de
-2.000 0 1 2 3 4 5
revenus
-4.000
-6.000
-8.000
-10.000
-12.000
Annes
PRA ~ 3 ans

II.2 La rentabilit dexploitation
Le seuil de rentabilit (Break Even Point)
Le seuil de rentabilit rpond la question:

quelle doit tre la quantit produire et vendre de telle manire que
les revenus (cest--dire le chiffre daffaires) couvrent lensemble des
cots?
ce point, il ny a ni gain ni perte
Cela suppose quil existe:

- Des cots variables,
- Des frais fixes.

Le seuil de rentabilit = Q tel que
PV * Q = [CV * Q] + FF
PV = Prix de vente par unit

CV = Cots variables par unit
FF = Montant des frais fixes
Soit Q = FF
(PV CV)
Q est une quantit

Illustration graphique

Exemple :
Gilles BUISSON est lheureux propritaire de quelques hectares de vignes

dans le Beaujolais.
Depuis de nombreuses annes, sa production sest bien vendue grce

notamment la mode pour le Beaujolais Primeur.
Lavenir tant plus sombre, il souhaite tre vigilant et a rassembl quelques

informations.
Sachant que la bouteille rendue chez le ngociant est vendue cette anne
1,875 , combien Gilles BUISSON doit-il vendre de bouteilles pour atteindre
le point mort?

La coupe de sa vigne, entre deux vendanges, lui cote 15.000 /an.

La vendange cote 18.000 en salaires et 10.500 en autres frais
divers.
Sur le domaine se trouve son chteau et les caves o est vinifi le jus de
raisin. Lentretien du domaine reprsente une dpense annuelle de
15.000 .
La rcolte chaque anne, se situe autour de 2.000 hectolitres.
Le pressage et la vinification cotent 75.000 .
Il faut enfin ajouter 9.000 pour les frais de gestion et de
commercialisation.

On sait que:
La mise en bouteille cote 52,50 /100 bouteilles,
Les bouteilles sont achetes 22,50 /100 bouteilles,
Les tiquettes cotent 4,50 /100 bouteilles,
Les capsules et bouchons reprsentent 18,00/100 bouteilles,
Le transport chez le ngociant cote 15,00/100 bouteilles.
QUEL EST LE VOLUME (Q?) POUR ATTEINDRE

BREAK EVEN POINT (point dquilibre) ?
CALCUL DU POINT MORT

Pour trouver le nombre de bouteilles que Gilles BUISSON doit vendre pour
que ses recettes soient gales ses cots, il faut que:
1,8750 * X = 142.500 + (1,1250 * X)
o X reprsente le nombre de bouteilles vendues.
Par consquent:
(1,8750 - 1,1250 ) * X = 142.500
ou encore
0,75 * X = 142.500
ce qui signifie qu chaque bouteille vendue, Gilles BUISSON ralise une
marge sur cots variables de 0,75 .
Et donc,
X=142.500/0,75 = 190.000 bouteilles vendre pour atteindre le point mort,
soit 1.425 hectolitres pour tre rentable !

Les limites de lapproche seuil de rentabilit
Les prix de vente et les cots variables unitaires sont-ils constants dans
le temps et indpendants du volume?
Comment appliquer la mthode quand on fait face des produits
multiples, complmentaires ou substituables?
Les frais fixes sont-ils constants dans le temps et rellement
indpendants du volume de production/vente?
Notion essentiellement de court terme. Elle suppose:

- des investissements donns,
- Un product mix donn,
- De faibles variations en termes de volume.

Make or buy?
Make + investissements + Frais fixes
- cots variables unitaires ( vrifier)
Buy - Frais fixes
+ cots variables unitaires
Ventes
CT Buy
CT Make
!!! SMake > SBuy

Pas systmatiquement
Analyse spcifique raliser
Q
SBuy SMake

Levier oprationnel
Mesure limpact qua une variation du volume des ventes sur le bnfice.
Soit R, le rsultat
R = Q *(PV CV) FF
Q R = Q * (PV CV)
DELOQ = R/R = Q * (PV-CV)

Q/Q Q * (PV-CV) FF
DELOQ = degr de leffet de levier oprationnel; il exprime la

sensibilit du rsultat la variation du volume des ventes;
on le calcule un volume donn dactivit: Q

Exemple:
PV = 10 CV = 5 /unit
Q = 50 FF = 100
R = (50 * 10) (50 * 5) 100 = 150
DELO50 = 50 * (10 - 5) 250

= = 1,67
50 * (10 - 5) - 100 150
Si le volume des ventes augmente de 10%
R = (55 * 10) (55 * 5) 100 = 175
DR (175 - 150)
Soit = = 16,7% = 1,67 *10%
R 150

II.3 La simulation du compte de rsultats
Rappel du concept:
Divis en deux colonnes , ce compte retrace le film des vnements de lanne
coule et il permet de dterminer le rsultat de lensemble des oprations.
Il enregistre donc la somme des charges et produits raliss au cours dune priode
donne (souvent 1 an).
Les charges et produits sont rpartis en oprations dexploitation, oprations

financires et oprations exceptionnelles.
La diffrence entre les deux colonnes dgage le rsultat.
Le rsultat est donc lcart entre :
dune part, les charges y compris la variation des stocks de marchandises, les
dotations aux amortissements et aux provisions, limpt sur les bnfices,
dautre part, lensemble des produits y compris la variation des stocks de produits
finis, les subventions dexploitation, les reprises damortissements et de
provisions

II La mesure de la rentabilit
Structure du compte de rsultats

CHARGES PRODUITS
Ch. dexploitation Pr. dexploitation
Rsultat dexploitation
Charges financires Produits financiers
Rsultat financier
Ch. exceptionnelles Pr. exceptionnels
Rsultat exceptionnel
Rsultat avant impts
Rsultat aprs impts

CHARGES PRODUITS
Charges d'exploitation
Produits d'exploitation
- Approvisionnement et marchandises - Chiffre d'affaires
- Services et bien divers
- Rmunration, charges sociales et pension (frais de personnel)
- Variation des stocks de produits finis
- Amortissements, rductions de valeurs et provisions - Production immobilise
- Autres produits dexploitation
- Autres charges dexploitation
Charges financires Produits financiers
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
Rsultats + Rsultats -

Exemple

Horizon de planification:
Pas de rgle prcise.

Il convient de tenir compte de:
- Lintensit capitalistique de la fonction de production et la dure de

vie des investissements
- Le cycle de vie des produits/services
- Le business model et la distribution temporelle des revenus
Gnralement 3 10 ans sauf industrie lourde et infrastructures.

Le plus souvent 3 5 ans.

La modlisation des ventes
Toujours le plus difficile

Cohrent avec le plan daffaires
- March: taille, volution, concurrence, taux de
pntration, part de march
- Positionnement: segments viss, prix, etc.
- Monte en puissance
- Ressources
Etablir un business model spcifique (notamment en termes

de pricing)

Quelques rgles:
Dmarrer le plan financier par les ventes : quel volume

dactivit puis-je raisonnablement atteindre ?
Pouvoir justifier tous les chiffres
Ne jamais boucler le plan financier par les ventes pour

ajuster et tre artificiellement lquilibre

Les cots variables
Identifier les cots variables

- Matires et marchandises (consommation)
- Transports et logistique sur achats et ventes
- Emballages et conditionnement
- Redevances
- Sous-traitants
- Consommations spcifiques (nergie, eau, etc.)
- Escomptes et rabais
- Commissions aux vendeurs et frais de distribution
tablir plus par destination que par nature

Modliser:
- Souvent on linarise la relation

- OK pour de faibles variations de production
NOK pour de fortes variations
- Introduire des variations

De productivit
De costing
Et les justifier, par exemples, par des investissements, des quantits

achetes plus importantes, etc.

Salaires
Habituellement, on distingue:
- Les frais de personnel variables: personnel de production, etc.
- Les frais de personnel fixes: encadrement, direction, services support
Dans le cas de la cration de TPE, il est difficile de faire lhypothse de

linarit des cots variables.
fonction en escalier
Mthode: travailler en 2 temps:

- Modle cots fixes cots variables
- Valider et adapter les chiffres et penser des formules alternatives
(sous-traitance, etc.)

Cots fixes
Identifier:
Les services et biens divers, tels que:
- Loyers,
- Assurances,
- Les prestataires de services (informatique, comptable, juristes, etc.)
- Les frais de dplacement et de reprsentation,
- Les cots de communication
-
Les dotations aux amortissements, cest--dire la rpartition des
investissements sur leur dure de vie
Les frais financiers en fonction des besoins de financement

Subsides
Faut-il prendre en compte les subsides publics prvus?
OUI
Mais:
- Prudence
- Analyse ncessaire du risque

II La mesure de la rentabilit : les principaux lments
prendre en compte
Comptes de Niveau de prcision
rsultats
Chiffres Ventilation entre les diffrents produits / services

daffaires Ventilation en fonction des segments de marchs (gographiquement,
type de clients,)
Dtail des prix de ventes, sur base des produits substituts, PR,
Achats Ventilation selon la dcoupe du CA
Analyse pointue du % par rapport aux ventes
Analyse le stock minimal (achat supplmentaire en mois 1)
SBD Dtailler un maximum, sur base dhypothses crdibles

Frais de Type de collaborateur, salaire brut * 13,92, charges patronales
personnel Evolution sur les 3 annes suivantes
Am En fonction de la dure du bien, regrouper par grande classe
Charges Calculer les bons taux, priode de financement lies la priode
financires dutilisation des biens financs (et du BFR)
II La mesure de la rentabilit : les principaux lments
prendre en compte
Bilan & Niveau de prcision
Trsorerie
Actif Dtail des immobiliss : machines, matriel, mobilier (terrain et

constructions moyen terme)
Niveau de stock
BFR la cration > en valeurs disponibles
Passif Capital libr
Quasi capital (via les prts subordonnes dInvests publics)
Subsides en capital : lestimer mais ne pas lintgrer comme certain
Dettes long terme : financement bancaire
Dettes court terme : priori nulle (paiement comptant)
Trsorerie Dexploitation : ventes - dpenses, hors charges/produits non
dcaisss/encaisss !!! Tenir compte des dlais de paiement
Hors exploitation : capital, prt investissements remboursement
de capital,
Tableau demplois / ressources : faire correspondre les besoins et financements

5.III. La dtermination des besoins financiers

III La dtermination des besoins financiers
III.1 Composition de bilan
Cest un inventaire chiffr, une photographie , une image une date

prcise (souvent le 31/12/xx) du patrimoine de lentreprise c d :
Dune part, des fonds de lentreprise provenant tant de ses propritaires

que des autres tiers (do viennent les ressources de lentreprise?), et,
Dautre part, des biens, moyens et des droits dtenus par lentreprise
(quelles utilisations fait-on des ressources de lentreprise ?).
==> le bilan peut tre dfini comme tant la situation un moment prcis
des ressources (PASSIF) et emplois (ACTIF) de lentreprise
Il existe un PCMN, Plan Comptable Minimum Normalis, qui structure le

bilan, le compte de rsultat et les annexes qui sont les tats financiers de
rfrence.

III.1 Composition de bilan
ACTIF PASSIF
Frais d'tablissement Capital
Immobilisations incorporelles
FONDS PROPRES
- brevets Rserves
L - licences E
ACTIFS FIXES
I Immobilisations corporelles X
Rsultats
Q - terrains I
U - constructions Provisions G
I - matriel I
D Immobilisations financires B
Dettes long et moyen
I - participations durables dans d'autres entreprises terme I
T L
EXIGIBLE
Crances plus d'un an dues l'entreprise
E Stocks
I
CIRCULANTS
ACTIFS
Crances un an au plus
Dettes court terme
T
Placements de trsorerie
E
Valeurs disponibles

III.2 Les besoins et moyens financiers
Les types de besoins financiers : ACTIF
Les investissements Le cycle d'exploitation
Les moyens de financement : PASSIF
L'endettement : fonds
Les fonds propres externes
Les capitaux
permanents
Long terme Court terme

III.3 Fonds de roulement net (FRN)
FRN = Capitaux permanents Actifs fixes

ACTIF PASSIF
Actifs fixes Fonds propres

Capitaux
(investissements) Dettes externes LT
permanents
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

Dfinition:
Pour produire des biens / services, lentreprise a besoin doutils de

production :
- Brevets, licences, R&D,
- Terrains
- Btiments
- Installation, machines, outillages
- Mobilier et matriel roulant
- Immobilisations en location financement
-
==> Besoin de capitaux permanents pour financer lacquisition de ces
outils
FRN : capitaux propres + dettes LT actifs fixes

Reprsentation graphique : Capitaux Permanents Investissements (Actifs fixes)
ACTIF PASSIF
Brevets
Licences Capitaux propres
CAPITAUX PERMANENTS
(IMMOBILISES)
Capital
ACTIFS FIXES
Terrains
Rserves
Locaux
Rsultat
quipement
Provisions
Participations financires durables, Dettes long terme

et crances long terme
F.
Stocks R.
CIRCULANTS
N.
Crances court terme
TERME
COURT
DETTES
ACTIFS
Actifs de trsorerie Dettes court terme

Valeurs disponibles

Fonds propres
- Capital
- Primes dmission
- Plus-values de rvaluation
- Rserves
- Bnfice report (ou perte reporte)
- Subsides en capital
- Provisions et impts diffrs

Actifs fixes
Frais dtablissement
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
- Terrains et constructions
- Installations, machines et outillage
- Mobilier et matriel roulant
- Location financement et droits similaires
Immobilisations financires
Crances LT (> 1 an)

III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)
ACTIF PASSIF
Actifs immobiliss Fonds propres
Dettes externes LT
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

Actifs circulants:
Stocks et commandes en cours dexcution
Crances un an au plus
Placements de trsorerie
Valeurs disponibles

Dettes un an au plus:
Dettes plus dun an chant dans lanne
Dettes dont le terme contractuel est dun an au plus

- Dettes financires
- Dettes commerciales
- Acomptes reus sur commande
- Dettes fiscales, salariales ou sociales
- Autres

Le cycle dexploitation schmatiquement :

Encaissement Dcaissement en fonction du
en fonction du crdit-fournisseur
crdit client
Dlai crdit client
Encaissement Dlai de Solde
fabrication et de
stockage
Recouvrement Achat
Crances
Matires premires
commerciales
Besoin en fonds
de roulement
Stockage Dlai - crdit

fournisseur
Vente
Fabrication
Produits finis En cours

Stockage
Stockage

Dfinition
Pour faire fonctionner son cycle dexploitation besoin en fonds de

roulement dexploitation (BFR expl)
BFR expl = Stocks + crances commerciales dettes fournisseurs

BFR = Stocks + Crances CT Dettes CT autres que financires
ACTIF PASSIF
Brevets
Licences Capitaux propres
CAPITAUX PERMANENTS
Capital
Terrains Rserves
(IMMOBILISES)
Locaux Rsultat
ACTIFS FIXES
quipement
Participations financires durables,

et crances long terme Dettes long et moyen terme
B.
Stocks
F.
R. Dettes autres que financires court
CIRCULANTS
Crances court terme terme

(dettes commerciales,)
TERME
COURT
DETTES
ACTIFS
Actifs de trsorerie Dettes financires court terme

Valeurs disponibles

Mthode destimation de BFR

Dlais de paiement client:
Crances commerciales <1 an x 365
Ventes TVAC
Dlais de paiement fournisseur :

Dettes commerciales <1 an x 365
Achats (MP + SBD) TVAC
Nombre de jours stocks :

Stocks x 365
Achats MP + SBD
Limites de la mthode:
- Variations saisonnires
- Achats ou ventes non rcurrents

III.5 Relations entre FRN et BFR
La trsorerie nette (TN) = FRN BFR = placements de trsorerie + valeurs

disponibles dettes financires CT
Si les moyens durables de financement de lactivit courante (FRN) sont suprieurs
aux besoins de liquidits (BFR), alors lentreprise disposera de liquidits :
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
FONDS DE ROULEMENT NET
TRSORERIE POSITIVE
Par contre, si le fonds de roulement net est insuffisant pour couvrir le besoin de
fonds de roulement, alors lentreprise devra avoir recours un dcouvert ou un
crdit de caisse :
FONDS DE ROULEMENT NET
BESOIN EN FONDS DE
ROULEMENT
TRSORERIE NEGATIVE

volution du FRN
Toutes choses restants gales:
Augmentation:
Bnfice, Cash flow
Amortissement des immobiliss
Diminution
Remboursement des emprunts

volution du BFR
Laugmentation du volume daffaires entrane une augmentation du

besoin de fonds de roulement
Lentreprise doit, ds lors, vrifier si sa croissance ne va pas mettre

mal sa liquidit
Cas de la croissance sauvage avec aggravation du dficit de

trsorerie


III.6 Les besoins financiers
Pour amliorer la trsorerie de lentreprise, deux types dactions peuvent tre

menes:
Sur les lments court terme :
- Raccourcissement des dlais de paiement des clients
- Pratique dacomptes
- Acclration du cycle administratif de facturation
- Allongement des dlais de paiement aux fournisseurs
- Diminution des stocks.
Sur les lments long terme :
- Augmentation des capitaux permanents par:
- des emprunts long terme,
- une recapitalisation de lentreprise
- Diminution des actifs fixes par :
- revente dactifs financiers
- Dsinvestissement (judicieux?).

5.IV. Lanalyse des rsultats

IV Lanalyse des rsultats
IV.1 Composants du diagnostic financier
Gnralement, une firme sapprcie selon 2 optiques complmentaires : la

structure du patrimoine et la qualit de gestion.
Ces 2 optiques sont prcises par 3 concepts:
- lquilibre financier structurel:

Quels sont les investissements de lentreprise?
Quelles sont les origines et la dure de ses financements?
Y-a-t-il adquation, long terme et court terme, entre les ressources et les
emplois?
- la liquidit et la solvabilit :
Lentreprise possde-t-elle de bonnes positions de trsorerie?
Peut-elle faire face ses engagements court terme?
Nest-elle pas en dcouvert (bancaire) permanent?
Quelle est sa capacit demprunt?

IV.1 Composants du diagnostic financier
- la rentabilit :
Lentreprise dgage-t-elle des bnfices?

Quel est le poids des charges financires?
Quel est le rendement comptable des investissements?
Lentreprise tant notamment un ensemble la fois conomique et financier,

ce sont les relations entre ces trois concepts qui sont capables de procurer
une bonne perception de la qualit financire.

IV.2. La rentabilit
ROE = Return On Equity rentabilit financire pour lactionnaire
Rsultat Net
=
Fonds propres
ROI = Return On Investment rentabilit conomique pour le management
Rsultat Net + charges financires

=
Passif total

IV.2. La rentabilit
Le levier financier = ROE/ROI

Reflte lincidence de lendettement sur la rentabilit des fonds propres.
Mesure du risque financier li lendettement.
Exemple :
ENTREPRISE X ENTREPRISE Y
Capital 100 50
Emprunt 0 50
Bnfice dexploitation 8 8
Charges financires 0 3
Bnfice net 8 5
Levier 1 5/4
ROI 8% 8%
ROE 8% 10 %
Pour autant que la rentabilit de l'actif total soit suprieure au taux d'intrt d sur les emprunts, le levier financier
exerce un effet favorable par la multiplication de la rentabilit de l'actif total en une rentabilit suprieure des fonds
propres.
Un levier financier > 1 l'endettement supplmentaire est plus intressant.
Nanmoins, l'endettement supplmentaire augmente le risque de l'entreprise et diminue sa solvabilit. Les charges
financires voluent aussi et viennent ds lors diminuer le rsultat

IV.3. La valeur ajoute
Valeur ajoute (VA) =

+ Produits dexploitation
- Matires, marchandises et autres approvisionnements (sous-traitance)
- Services et biens divers
La VALEUR AJOUTEE sobtient en retranchant de la PRODUCTION

TOTALE de lentreprise, les CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
(cest--dire lensemble des matires, des services et des biens acquis et
consomms par lentreprise pour raliser la production totale)
La VALEUR AJOUTEE reprsente le surplus conomique de la production

par rapport aux consommations intermdiaires.
==>Il sagit avant tout de savoir si ce surplus permet lentreprise de
rmunrer correctement ses facteurs de production !!!

Restructuration du compte de rsultats

31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003
Valeur ajoute 1.013 1.144 1.241 1.691
- Frais de personnel -839 -872 -947 -1.023
- Autres charges d'exploitation -7 -5 -11 -22
Excdent brut d'exploitation 167 267 283 646
- Charges non dcaisses -77 -116 -153 -160
Rsultat d'exploitation 90 151 130 486
+ Produits financiers 5 3 3 7
- Charges financires -22 -28 -50 -38
Rsultat courant 73 126 83 455
+ Produits exceptionnels 0 21 2 2
- Charges exceptionnelles 0 -2 0 0
Rsultat net avant impts 73 145 85 457
+/- Prlvements sur les impts diffrs 2 2 2 2
- Impts -32 -54 -38 -145
Rsultat net 43 93 49 314

Dcomposition de la valeur ajoute

31/12/2000 31/12/2001 31/12/2002 31/12/2003
Valeur ajoute 1.013 100,0% 1.144 100,0% 1.241 100,0% 1.691 100,0%
Frais de personnel 839 82,8% 872 76,2% 947 76,3% 1.023 60,5%
Autres frais d'exploitation 7 0,7% 5 0,4% 11 0,9% 22 1,3%
Amort., rd. de valeur et provisions 77 7,6% 116 10,1% 153 12,3% 160 9,5%
Charges financires 22 2,2% 28 2,4% 50 4,0% 38 2,2%
Impts 32 3,2% 54 4,7% 38 3,1% 145 8,6%
Rsultat "ajout" 43 4,2% 74 6,5% 53 4,3% 325 19,2%

Lexcdent brut dexploitation
Ratios indiquant la marge brute dexploitation
EBE ou EBE
Chiffre daffaires Production
Ratios donnant une indication sur limportance relative des charges financires
Charges financires
EBE
Notons quil peut tre intressant de comparer dans labsolu lEBE et le montant total des
charges financires supportes par lentreprise. Il est frquent que lEBE dentreprises trs
endettes soit entirement mang par leurs charges financires.

IV.4 La solvabilit et la liquidit
Ratio dendettement
Total des dettes X 100%

Total de lactif
Plus ce rapport est lev, plus prcaire est la situation des
cranciers.
Doit tre < 67% voire 75% maximum!

IV.4 La solvabilit et la liquidit
Ratio de liquidit au sens strict
Crances <1an + trsorerie

Dettes court terme*
Dans une situation normale de liquidit, il est suprieur 1 (FRN

positif).
* Comptes de rgularisation exclus

IV.5 Le cash-flow et la capacit de remboursement
Notions:
Lentreprise doit pouvoir rembourser ses dettes sur base de son activit
courante, sans contracter de nouveaux emprunts pour ce faire.
Capacit dautofinancement = cash flow
= Rsultat Net + charges non dcaisses - produits non encaisss
Amortissements Rductions de valeur Provisions pour

risques et charges

5.V. La dcision dinvestir

A. Petit rappel : quand investir ?
La mthode de la VAN
S
n
CFt
VAN = -I0 +
(1+T)n
t1
I0 = montant de l investissement
CFt = cash-flows (revenus futurs attendus)
T = taux dactualisation intgrant le risque
n = dure de vie de l investissement
Si VAN > 0, le projet peut tre adopt !

B. Le financement
Comment financer l investissement ?
UN EMPRUNT UN AUTRE
SUR FONDS
BANCAIRE ? PARTENAIRE
PROPRES ?
FINANCIER ?

B. Le financement
Notion de cycle de vie
CA Argent des Banques Venture

fondateurs Subsides capitalists
3F Venture Banques
Business capitalists IPO
angels Autofinance- Autofinance-
Subsides ment ment
Invests Partenaires
Fonds de industriels
Participation
DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE t

B. Le financement
Notion de cycle de vie
chaque priode de la vie de la socit et

chaque type d investissement correspond un
investisseur particulier.

B. Le financement
Le financement sur fonds propres
Notion d autofinancement
L'autofinancement reprsente ce qui reste l'entreprise une fois

ses partenaires rmunrs (personnels, Etat, prteurs et
actionnaires).
Donc,
Autofinancement = cash-flow dividendes

B. Le financement
ACTIF PASSIF
Capitaux
Immobiliss propres
La socit puise
Emprunts
dans ses fonds
long terme propres et ses
Actifs
et rserves pour le
circulants
court terme financement

B. Le financement

avantages:
permet de garder le contrle 100%
permet de rester prudent
force la bonne relation avec la banque
plus flexible
permet de faire ses preuves
inconvnients:
limite le dveloppement
ne sollicite pas priori daide et de comptences externes

B. Le financement
L endettement bancaire
le crdit l investissement
Crdit long terme octroy par un organisme bancaire et qui est
rmunr par un taux dintrt dfini selon une mthode de scoring
ACTIF PASSIF
Capitaux
Immobiliss propres
Emprunts
long terme
Actifs
et
circulants
court terme

B. Le financement
L endettement bancaire
disponibilit: pas souvent au dmarrage mais
possibilit de coupler avec Fonds de
Participation (Plan Jeunes Indpendants,
Starteo,), Sowalfin, Invest,
==> risque partag et garanties supplmentaires
Implication: nulle (quoique, )
dlai d obtention: assez rapide (1-2 mois)
cot: celui du march avec adaptation
selon le risque et la structure de la socit
critres: - capacit de remboursement
- niveau de garantie
- rsultats du scoring

B. Le financement
L intervention d un partenaire financier
UN PARTENAIRE UN PARTENAIRE
PRIVE ? PUBLIC ?

B. Le financement

Le partenaire priv (venture-capital, business angel)
ACTIF PASSIF
Capitaux
Immobiliss propres
Apporte du cash
dans les fonds
Emprunts propres en change
long terme
Actifs de parts
et
circulants court terme

B. Le financement

Le partenaire priv (venture-capital, business angel,)
disponibilit: pour les projets fort potentiel
Implication: importante (contrle de la gestion -
apporte plus que de l argent)
Convention dactionnaires tablir
dlai d obtention: souvent lent (4 12 mois)
cot: nul CT mais prend une partie de la
plus-value LT - gros travail de prparation de
dossier
critres: 1. Le management - 2. L avantage
comptitif - 3. La stratgie de la
socit - 4. La possibilit de sortie

B. Le financement

Le partenaire public (invests)
ACTIF PASSIF
Capitaux
Immobiliss propres
Emprunt
long terme
Emprunts Apporte du cash
long terme
Actifs dans les fonds
et
circulants propres et peut
court terme
prter long terme

B. Le financement

Le partenaire public (invests)
disponibilit: pour tout type de projet qui

dmontre dune rentabilit - choix
sectoriel
Implication: existe mais est limite - obligation
de reporting
dlai d obtention: de 2 4 mois
cot: si intervention en capital: nul CT
si emprunt: taux limit (sous le
march) avec franchise
critres: 1. Le management - 2. Limpact
rgional - 3. La stratgie de la
socit - 4. Le secteur d activit

B. Le financement:
Que choisir ?
Quelle(s)
possibilit(s)
choisir
?

B. Le financement :
le montage financier
Trs souvent,
MISE INITIALE DE
LA SOCIETE
AIDES
& SUBSIDES
BESOIN
FINANCIER
NECESSAIRE INTRODUCTION DUN
DOSSIER BANCAIRE
MONTAGE D UN DOSSIER DE
LEVEE DE FONDS PRIVES

B.Le financement: critres de slection
Dpend de nombreux facteurs:

Le montant ncessaire
Le risque du projet
les garanties demandes
le souci de maintenir son indpendance (ou pas)
le dlai acceptable
la situation financire de la socit (solvabilit)
les avantages et les forces de lentreprise
Attention de ne pas sous-estimer les capitaux ncessaires

CT et MT : socit sous-capitalise = risque lev !!!

B.Le financement : slection dun partenaire
financier
Critres financiers : Critres non financiers :
- cots : - Rputation
- return, intrts,
- frais de dossier
- Acceptation du risque - Comptences en gestion
- gestion
- connaissance du secteur
- Montants disponibles - Rseau de relations
- Capacit suivre - Difficult monter un dossier
- Garanties demandes - implication/participation dans la
gestion
- Temps de dcision
- Dure dengagement

B.Le financement : slection dun partenaire
financier
SEED START-UP EARLY DEV. GROWTH
Family, friends Oui Oui ? ?
& Fools
Business Oui Oui ? ?
Angels
VC Spcialis Spcialis Oui Oui
Banques Non Oui avec Oui Oui

support public
Subsides Oui Oui Oui Marginal
Auto- Trs difficile Difficile Parfois Souvent oui

financement
Bourse Non Non Non Peut tre

B.Le financement : quilibre entre les
formes de financement
Financement des pertes par le capital

Investissements et BFR partiellement finanables par DLT
- Le solde par capital ou autofinancement
Pas de lignes de crdit pour financer des pertes ou besoin
long terme
Efforts exceptionnels finanables par subsides
- Pas de financement structurel via des subsides
Les variations saisonnires peuvent tre compenses par des
lignes de crdit

B.Le financement et la ralisation dun
projet dentreprise:
Le plus important, cest:
la qualit du management
la qualit des dossiers prsents
la bonne vision stratgique de lentreprise
la matrise dun maximum de paramtres
Et surtout
doser entreprendre et se lancer !!!

BP Plan Financier

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4. Le Plan dAction Oprationnel

5. Le Plan financier et la dcision dinvestissement

La chose la plus importante est de ne pas arrter de questionner

Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire.

Diffrents types dides :

Diffrentes opportunits > diffrents Business Plan

Comment laborer un bon business plan ?

Quoi que tu rves dentreprendre, commence-le. Laudace a du gnie, du pouvoir,

A votre avis, quelle est la chose la plus difficile

Le plus difficile cest

Identifier et valider une opportunit?

(Rgler les formalits administratives?)

Pas toujours facile de savoir par o commencer

et cest normal car la cration dune entreprise

Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943

Il ny a pas de raison pour un particulier de possder un

Ken Olsen, President, Chairman, and Founder of DEC - Digital Equipment

640 K semble largement suffisant pour tout un chacun ... .

Bill Gates, 1981

Des machines volantes plus lourdes que lair, cest impensable

Lord Kelvin, President, Royal Society,1895

Les avions sont de beaux jouets mais ils nont aucun

Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Suprieure de Guerre

Nous naimons pas leur musique, les groupes avec guitares

Decca Recording, Co. Rejecting the Beatles in 1962

P Organisation de Ventes et Recherche et Organisation et

Financement Plan daction

Ne vous dcouragez pas !

Obtenir une invitation pour 2 pages max

Dclencher le dbat 10 - 20 slides

Structurer vos rflexions 20 - 40 pages

Trop souvent Contenu :

Expliquer clairement la proposition de valeur du projet

F Dbuter et terminer sur une note positive, un fait marquant

F Alourdir la structure du business plan

F Le calcul dtaill du cot de revient (dcomposition pointue)

- Dlais de production / prestation (ETP, planning de dmarrage,)

3. STRATGIE, OBJECTIFS ET PLAN DACTIONS DE LENTREPRISE 9

3.1 STRATGIE ET OBJECTIFS 9

4.1 LES HYPOTHSES DE DPART 13

5.1 CV DES DIRIGEANTS 22

Google a pour mission d'organiser l'chelle mondiale les

Pour remplir cette mission, les fondateurs de Google, Larry Page et

BA a pour mission de devenir le leader

Historique : le contexte dans lequel le projet

Point de dpart du projet : laccroche

Identification de lopportunit de march

Projet mal cadr avec la

Pas assez vite rentable 31

* Plusieurs raisons mentionnes

Quels produits / services je propose au march ?

Quelle est ma proposition de valeur ?

Comment dfinir prcisment et de manire concise

==> Etre clair, synthtique, pas hyper-technique !!!

Analyse interne Analyse de lenvironnement

Est-ce mon entreprise qui va capturer

Pour tre attrayante, la proposition de valeur doit :

Importance de ces notions dans la planification stratgique : quels

March = ensemble de sous-marchs constitus de clients prsentant des

Segment de march = une opportunit diffrente = stratgie adapte

Niche de march = stratgie dapproche cible sur un segment de march

Se positionner sur un march de niche avec un produit bien

- Se dvelopper partir de moyens restreints