PUNCTE FORTE
Noi investitii ale companiei Toyota in fabrici din SUA si China au crescut profiturile acesteia in
2005 contrar trendului mondial din industria auto. Profiturile nete au crescut cu 0.8% la 117000
miliarde yeni, in timp ce vanzarile au crescut cu 7.3% la 1855000 miliarde yeni. Comentatorii au
disputat ca motivul este mixul de produse pe care compania il serveste pentru piata auto. Acesta
este un exemplu a unei segmentari foarte concentrate, pozitionand si tintind in diferite tari.
In 2003 Toyota si-a devansat rivalul sau Ford, pentru a deveni al doilea fabricant de masini
mondial cu 6.78 milioane de unitati. Compania se afla in spatele rivalului General Motors care a
vandut 8.59 milioane de unitati in aceeasi perioda. Puternica sa pozitie din industrie este bazata
pe o serie de factori care include o gama diversificata de produse , marketing cu tinte bine
definite, si un angajament catre calitate si procedeul de fabricatie. Toyota tinteste sa ajunga liderul
cu cea mai buna calitate in ceea ce priveste fabricarea de automobile, jucand un rol important in
marketing si in inovarea tehnologiei fapt care duce la cresterea popularitatii ei. Compania produce
o gama larga de vehicule, atat pentru persoane fizice cat si pentru organizatii comerciale, de la
micul Yaris la camioane mari. Compania foloseste tehnici de marketing pentru a identifica si
satisface nevoile consumatorilor.
Toyota este un brand puternic, de incredere cu o tehnologie foarte avansata, cu detalii tehnice
caracteristici si cu o imagine foarte buna. De asemenea compania isi maximizeaza profitul prin
abordari de fabricatie eficiente.
Toyota este momentan fabricantul de masini numarul 1 pe piata din Australia cu o piata de
desfacere de 20%.Tot in Australia compania este foarte bine cotata atat ca incredere cat si ca
imagine, castigand chiar trei prestigioase premii Banksia si un altul pentru cea mai buna prestatie
de la Statele Unite.
PUNCTE SLABE
Fiind o companie mare, isi are propriile probleme. Cererea mondiala pentru automobile se afla
intr-o conditie de exces, prin urmare fabricantii de automobile trebuie sa se asigure ca modele lor
sunt cele pe care le vor consumatorii. Majoritatea produselor Toyota sunt destinate pentru SUA si
Japonia. Prin urmare compania este expusa la fluctuatiile politice si economice din aceste doua
tari. Poate de aceea compania a inceput sa-si indrepte atentia catre noua piata in dezvoltare din
China. Miscarile din cursurile de schimb scot la iveala cum marginile deja reduse din piata
automobilistica, se reduc.
Compania trebuie sa continue sa produca masini pentru a-si mentine eficienta operationala.
Fabricile reprezinta o investitie imensa in costuri costisitoare fixe, precum si costuri mari de
instruire (training) si forta de munca. Prin urmare daca piata automobilistica experimenteaza o
decadere, compania s-ar confrunta cu un surplus de oferta. Pe de alta parte daca piata
automobilistica ar experimenta o crestere, compania ar putea pierde oportunitatea de a incasa
castiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de productie. Aceasta este o problema
specifica fenomenului de fabricare a automobilelor in volume mari.
In ceea ce priveste vehiculele hibride, tehnologia este noua si not tried and true si inca se stiu
putine lucruri despre aceasta manifestare in curs de dezvoltare.Automobilele Toyota pe benzina si
diesel s-au tot fabricat de ani buni si s-au dovedit a fi demne de incredere odata cu trecerea
anilor, insa vehicilele bazate pe puterea electrica/solara sunt noi pe piata marketingului iar
cumparatorii ar putea sa manifeste o indiferenta fata de aceasta schimbare.
OPORTUNITATI
Lexus si Toyota au acum reputatia de fabricanti de automobile ecologice ( nepoluante). Lexus are
hubridul RX 400h, iar Toyota are un Prius, masina avand un desing prietenos ombinat cu puterea
unui motor electric. Amandoua sunt bazate pe tehnologiile avansate create de catre organizatie.
Cresterea alarmanta a pretului petrolului, a crescut vanzarile vehiculelor hibride. Toyota a vandut
de asemenea aceasta tehnologie si altor producatori de automobile; de exemplu Ford a cumparat
tehnologia pentru noul sau SUV Explorer Hybrid. Astfel de lucruri nu pot decat sa mareasca
interesul companiei Toyota pentru a investi in inovatia si cercetarea tehnologiei hibrid.
Toyota tinteste catre noua tendinta urbana. Compania a lansat noul Aygo, care tinteste noua piata
streetwise si capteaza ( sau incearca sa o faca) natura culturii dansului si a DJ-ului, intr-un
segment foarte competitiv. Masina in sine este o decapotabila unica, cu modele extinse.
Segmentul ingust este notoriu pentru marginile sale inguste si dificultatile de brand.
AMENINTARI
Rechemarea vehiculelor este mereu o problema existenta pentru fabricantii de autovehicule. In
2005 compania a trebuit sa recheme 88000 de automobile utilitare si camionete pick up datorita
unor defectiuni la sistemul de suspensie din fata. Toyota nu a furnizat detalii privind costul acestei
operatiuni. Majoritatea vehiculelor afectate au fost vandute in SUA, in timp ce restul au fost
vandute in Japonia, Europa si Australia.
CONCLUZII
In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate
concluziona ca Toyota :
Astfel, analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru
identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea Unde
suntem?, aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general
si specific.
1. ANALIZA MACROMEDIULUI
Analiza P.E.S.T. reprezinta o scanare a mediului macro in care opereaza firma si constituie in
fapt evaluarea impactului generat de un sistem de factori:
- factori Politici: care includ reglementarile legislative si juridice ce guverneaza
desfasurarea activitatii economico-financiare. Pot fi mentionati: politica in domeniul
taxelor si impozitelor, politica in domeniul fortei de munca (inclusiv masurile de
protectie sociala, etc.), reglementarile in materie de protectie a mediului inconjurator,
politica in domeniul schimburilor comerciale, etc.;
- factori Economici: care afecteaza puterea de cumparare a potentialilor cumparatori
precum si costul capitalului: ritmul de crestere economica, nivelul ratei dobanzii,
cursul de schimb al monedei nationale (locale) in raport cu principalele valute, rata
inflatiei, s.a.;
- factori Sociali: grupeaza aspectele de ordin demografic si cultural. Aceasta categorie
de factori afecteaza direct necesitatile consumatorilor precum si dimensiunea pietelor
potentiale. Ca exemple pot fi mentionati: gradul de sanatate, rata de crestere a
populatiei (sporul natural), piramida varstelor, nivelul de siguranta, etc.;
- factori Tehnologici: ce pot influenta in sensul diminuarii barierelor la intrare, al
reducerii pragului minim al rentabilitatii productiei precum si deciziile de
externalizare: activitatea in domeniul cercetarii-dezvoltarii, stimulentele tehnologice,
rata (ritmul) de innoire tehnologica, etc.
Modelul M. Porter
Un alt tip de bariera la intrare bazata pe economia de volum se manifesta atunci cand
integrarea verticala reprezinta o sursa potentiala de economie de volum. In acest caz, un nou
concurent are de ales intre a prezenta o structura integrata sau a suporta un dezavantaj in
materie de costuri.
6. restrictii de ordin guvernamental. Statul poate limita sau chiar interzice accesul in
unele sectoare. Transporturile rutiere, caile ferate sunt exemple de sectoare riguros
reglementate in privinta accesului. In alte sectoare cum este cel al telefoniei celulare
patrunderea presupune achizitia unei licente de operare al carei cost este adesea important
(1 million de euro in Romania).
In mod similar si iesirea dintr-un sector de activitate implica cateodata depasirea unor
obstacole, cum ar fi:
bariere de natura economica: gradul de specializare al activelor; costurile fixe de iesire;
bariere strategice: complementaritatea intre sectorul respectiv cu cel al altor firme;
bariere de natura politica sau sociala: interventii guvernamentale;
bariere de ordin psihologic: comportamentul unor conducatori de firme care nu vor sa
recunoasca esecul inregistrat de firma in sectorul respectiv.
Chiar daca obstacolele la iesire si cele la intrare sunt concepte diferite, nivelul lor de
ansamblu este un aspect important al analizei sectorului. Ostacolele la iesire si la intrare sunt
de multe ori corelate. Sunt de exemplu cazuri in care obtinerea unor economii de scara
importante necesita utilizarea unor active cu un grad inalt de specializare.
Tabel
Obstacole la intrare Obstacole la iesire
Nesemnificative Ridicate
Nesemnificative Randamente slabe dar stabile Randamente slabe si riscante
Ridicate Randamente ridicate si Randamente ridicate dar
stabile riscante
In opinia noastra, se poate utiliza metoda Paretto in vederea evaluarii puterii de negociere a
firmei atat in raport cu furnizorii sai, cat si cu portofoliul de clienti.
Metoda Pareto presupune delimitarea a trei zone distincte astfel:
- zona A in care sunt grupati furnizorii/clientii cei mai importanti, respectiv cei care
detin o pondere ridicata in valoarea totala a cumpararilor/vanzarilor (cca. 65-70%) si o
pondere numerica redusa (10 15%);
- zona B grupeaza furnizorii/clientii care au un impact mediu atat sub aspect numeric
cat si valoric (cca. 20-25%);
- zona C cuprinde furnizorii/clientii numerosi (60-65%) dar relativ neinsemnati sub
aspect valoric (10-15%).
P - pretul de vanzare.
x
Valoarea coeficientului de elasticitate este pozitiva deoarece variatiile cererii (ale cantitatii) -
DQ si cele ale pretului de vanzare - DP sunt in marea majoritate a cazurilor contrare ca semn.
x x
Se poate demonstra ca o firma isi maximizeaza profitul prin stabilirea nivelului pretului de
vanzare pe baza ecuatiei:
1/h = (P-CM)/P, (2)
x
unde CM costul marginal. Relatia de mai sus presupune constant nivelul acestuia.
O valoare ridicata a coeficientului de elasticitate indica faptul un nivel ridicat de senzitivitate
al clientilor la modificarea pretului de vanzare. Se impune determinarea cu regularitate a
elasticitatii pentru fundamentarea marimii pretului de vanzare si indeplinirea pe aceasta baza a
obiectivelor in domeniul profitului.
Elasticitatea cererii se poate determina si pentru un grup de firme sau chiar la nivelul pietei in
ansamblul sau, fiind notata cu h . Daca nivelul elasticitatii pietei - h este mai mic de cat
Grup Grup
cel al firmei X - h atunci toate firmele active pe piata respectiva vor cauta sa stabileasca de o
x,
maniera colectiva dimensiunea pretului. Astfel, o majorare a pretului de vanzare de catre toate
firmele din sector nu va genera la nivel individual o diminuare importanta a cantitatii vandute
si implicit a profitului. Legislatia in domeniul protectiei concurentei urmareste si protejarea
consumatorilor in fata potentialelor coordonari in materie de preturi intre firmele concurente.
Elasticitatea cererii comensureaza in fapt si existenta produselor de substitutie. Cu cat
nivelul coeficientului de elasticitate este mai mare, cu atat acest fapt semnifica existenta
unor produse de substitutie, ceea ce ii face pe cumparatori mai sensibili la pret.
Elasticitatea incrucisata a cererii este folosita in vederea masurarii elasticitatii intre doua
produse: X si Y si exprima modificarea cererii unui produs ca efect al modificarii pretului de
vanzare al celuilalt produs.
= (Q / Q ) / (P / P ), (3)
xy y y x x
unde:
Q cantitatea comercializata aferenta produsului Y,
y
In opinia noastra o atentie ridicata trebuie acordata acelor produse de substitutie al caror
raport calitate-pret evolueaza favorabil in comparatie cu produsele fabricate de catre sector
precum si cu produsele sau serviciile fabricate in sectoare in care marjele de profit sunt
ridicate.
Este evident ca intensitatea fortelor de presiune difera de la un sector la altul si, mai mult
decat atat, se modifica pe masura ce un sector evolueaza. In sectoare in care structura fortelor
este optimala, ca de exemplu produse farmaceutice, bauturi nealcoolizate, multi concurenti
pot obtine niveluri ridicate de rentabilitate. In alte sectoare in care presiunea exercitata de una
sau mai multe din aceste forte este mare (ca de exemplu, in siderurgie, cauciuc, etc.), numai
cateva firme ajung sa obtina o rentabilitate interesanta. Demn de mentionat este faptul ca
rentabilitatea unui sector nu depinde atat de mult de aparenta produsului sau de tehnologia
utilizata cat de structura sectorului respectiv. Multe sectoare banale, cum ar fi de exemplu
comertul cu cereale, sunt foarte rentabile, in timp ce altele ca televiziunea prin cablu,
computere personale nu sunt cu adevarat rentabile decat pentru un numar redus de firme.
Strategiile care modifica structura sectorului se pot dovedi o arma cu dublu tais deoarece o
firma poate la fel de bine sa distruga structura si rentabilitatea sectorului tot asa cum poate sa
le fortifice. De exemplu o conceptie noua a produsului este in masura sa reduca costul de
acces in sectorul respectiv, dar in acelasi timp sa intensifice concurenta si sa deterioreze
nivelul rentabilitatii, chiar daca, pe moment, firma respectiva beneficiaza de profituri mai
ridicate.
In mod logic, capacitatea firmelor de a influenta structura sectorului are efecte cu atat mai
mari cu cat pozitia firmei este mai importanta. De multe ori este de preferat ca un leader din
sector sa caute sa protejeze structura sectorului mai curand decat sa incerce gasirea unui
avantaj concurential mai mare. Evident din punct de vedere al protejarii practicilor
concurentiale acest lucru este discutabil.
Se spune adesea ca satisfacerea nevoilor clientului este pilonul central al reusitei unei
intreprinderi. Aceasta conditie se dovedeste a fi necesara dar nu si suficienta in garantarea
rentabilitatii unui sector. O importanta cruciala o are in acest caz repartitia valorii create in
cadrul sectorului. Amenintarea reprezentata de potentiali noi concurenti se poate traduce sub
forma unor reduceri de pret.
Puterea de negociere a clientilor determina masura in care acestia conserva in folos propriu o
parte din valoarea creata, cedand firmelor din sector un nivel minim de rentabilitate. In
sectoare cum ar fi: automobile, industria grea, firmele creaza o valoare imensa pentru clienti,
dar ele nu beneficiaza in medie decat de o parte foarte mica din aceasta valoare sub forma de
profit. In alte sectoare: echipament medical, servicii si echipamente petroliere, firmele creaza
de asemenea o valoare ridicata pentru client, dar in acelasi timp, isi preleva o parte insemnata
din aceasta valoare. In domeniul echipamentelor petroliere multe produse fabricate pot reduce
substantial costul operatiunii de foraj. Cum structura sectorului este favorabila, multe firme si-
au retinut o parte din aceasta diminuare a costului sub forma de profit. Evolutiile recente insa
concretizate in reducerea cererii, intrarea unor noi concurenti pe piata si o sensibilitate ridicata
a clientilor la factorul pret au fost cauzele ce au determinat ca marjele de profit sa se
diminueze considerabil.
O alta idee general admisa este cea potrivit careia profiturile depind de echilibrul dintre cerere
si oferta. Acesta insa evolueaza in mod constant, structura sectorului determinand rapiditatea
cu care oferta creste sau se diminueaza. Consecintele unui dezechilibru intre cerere si oferta
variaza in functie de structura sectorului. In multe dintre sectoare, capacitatile de productie
excedentare determina un razboi al preturilor si reducerea rentabilitatii. Sunt sectoarele in care
intensitatea concurentiala este ridicata.
Page 1
1
ANALIZAPARETO
Categorie:Instrumentedeanaliz
REZUMAT
AnalizaPareto(G)esteotehnicstatisticdeclasificareasarcinilorreduse
canumr,darcuefectsemnificativ.SebazeazpeprincipiulPareto
(cunoscutisubdenumireaderegula80/20),carestabiletec20%din
resursegenereaz80%dinntreagamunc,sau,ntermenide
ameliorareacalitii,majoritateaproblemelor(80%)auctevacauze
cheie(20%).
CUVINTECHEIE
AnalizPareto,paradigmaPareto,graficulPareto(G),pricipiulPareto,
controlulcalitii,organizareainformaiilor,frecvenaproblemelor,
ameliorareaprocesului.
OBIECTIV
UngraficParetoareurmtoareleobiective:
Ssepareproblemeleimportantedeceleposibile,astfelnctsv
puteiconcentraasupraameliorriiacestora.
Saranjezeinformaiilenfunciedeprioritatesauimportan.
Svajutesrealizaiceproblemesuntmaiimportante,pebaza
informaiilorinuaprerilor.
APLICABILITATE
DiagrameleParetopotfifolositen:
Proiectareaproceselormedicalepentruaidentificaerorilesaun
redactareaunuisistemcereducerisculngrijiriimedicale.
Analizainformaiilorncadrulorganizaiilordesntate.
INSTRUMENTEASEMNTOARE
Diagramaosdepete(fishbone),diagramademprtiere(scatter),
diagrameledecursaexecuiei(runcharts),diagrameledeflux(flow
charts).
Page 2
2
DESCRIERE
DiagramaParetoafostnumitdupVilfredoPareto,uneconomistitalian
dinsecolulXIX,carearealizatunstudiudesprebogieisrcien
Europa,lanceputulsecoluluiXX.Acestaadescoperitcceibogaisunt
puinilanumr,iarceisracisuntmajoritari.Acestprincipiusebazeaz
pedistribuiainegalalucrurilornunivers.Aceastaestelegea,,puinului
semnificativnfaaabundentuluilipsitdesubstan.PrincipiulPareto
estelegeanescris,conformcreia,,20%dintreproblemeau80%din
impact.20%dinproblemereprezint,,puinulsemnificativ,iarrestul
alctuiesc,,abundentullipsitdesubstan.
Dinpunctuldevederealcalitii,diagramaafostintrodusdeprofesorul
J.M.Juran,pentruafacedistinciantre:
Problemeleeseniale,caresuntpuinelanumr,darcareaurezultate
importantei
Problemelesecundare,caresuntmultelanumr,darcareaupuine
rezultate.
DiagramaParetoesteuninstrumentfolositatuncicndcercetmun
procesceoferinformaiimpritepecategorii,pentruaputeanumra
repetiiauneianumitecategorii.Informaiilesuntaranjatenordinei,de
aceea,problemeleesenialepotfiindentificateicorectatemainti.
Aceasttehnicsefolosetenprimulrndnidentificareaievaluarea
discordanelor,deipoatefiutilizatpentruarezumaoricefelde
informaii.Esteprobabildiagramacelmaidesfolositnprezentrilede
management.
AnalizauneidiagrameParetovaartac:
80%dintretoatereparaiiledingaraniealeunuiprodussereferla
20%dincomponenteleacestuia.
75%dindefecteledecalitate(G)rezultdin15%dinoperaiilecareau
locncadrulunuianumitproces.
10%dinproduseleinventariatereprezint70%dincostultotalal
inventarului.
CUMSEFOLOSETE:
DiagramaParetoajutmembriiuneiechipesseconcentrezeasupra
unuinumrredusdeproblemeimportantesaudecauzealeunor
probleme.Acestinstrumentesteutilnstabilireaprioritilor,fiindcarat
caresuntcelemaiurgenteproblemesaucauze.Deasemenea,
comparareadealungultimpuluiadiagramelorParetoaleuneianumite
situaiipoateajutamembriiuneiechipesideaseamadacsoluia
pusnpracticaredusfrecvenasaucostulaceleiproblemesaucauze.
Page 3
3
Dacncercmsrezolvmoproblem,bazndunepecauzeleacesteia,
eindicatsneconcentrmateniaasupracelormaifrecventecauze.
Dacneocupmdecele,,uoare,probabilnuvomaveabeneficii.
CUMSECONSTRUIETE
GraficulParetoseamncuhistogramasaugraficulsubformdebare,
doarcbarelesuntaranjatenordinedescresctoare,delastngala
dreapta,dealungulaxeiabsciselor.Fiecarebarreprezintocategorie
deerori.Barelesuntaranjatenordinedesresctoareimportaneidela
stngaladreapta.
IatpaiinecesarintocmiriiuneidiagramePareto:
Pasul1nregistrareadatelorneprelucrate.Formulaitoate
categoriileiinformaiilelegatedeacestea.
Pasul2Aranjareainformaiilor.Pregtiiofoaiededateiaranjai
categoriilenordineafrecvenei.
Pasul3Divizareaaxeiverticaledinparteastng.Axasemparte
nfragmenteegalesaupuinmaimaridectnumrulcategoriilorde
erori.Notaiunitateademsurfolosit.
Pasul4Divizareaaxeiorizontale.Faceitoatebareledeaceeai
limeiaranjaicategoriilenordinedescresctoare.Lasfritputei
includeocategorienumit,,altele,carescuprindcelemaipuine
entiti.Oferiiodescriereaacestora.Dacexplicaiilesuntprealungi,
marcaiaxaA,B,Cioferiiinterpretareanaltparte.
Pasul5Trasareabareindreptulfiecreicategorii.nlimea
fiecreibareestecorespunztoarefrecveneiaceleicategorii.Toate
barelevoraveaaceeailime.
Pasul6Identificareafrecvenelorcumulate.Frecvenacumulata
fiecreicategoriireprezintfrecvenaaceleicategoriiadugat
frecvenelortuturorcategoriilorsuperioare.
Pasul7Construirealinieifrecvenelorcumulate.Esteopional.
Marcaiaxadinparteadreaptdela0%la100%,astfelnct100%sse
aflendreptultotaluluicumulatdepeaxastng.Pentrufiecare
categorie,faceiunpunctlanlimeatotaluluicumulatilanivelul
coluluidreptalbareicategorieirespective.Uniitoatepuncteleprinlinii
drepte.
PrincipalulavantajaldiagrameiParetoestefaptulcnepermites
vedemmaiuorcelemaiimportantegreeli.Pricipaluldezavantajeste
sistemulierarhicalgreelilorineconformitilor,cedepindeadeseade
persoanacarelrealizeaz.
Page 4
4
AVANTAJE
DiagramaPareto:
Rezolveficientoproblemprinidentificareaiierarhizarea
principalelorcauzenordineaimportaneiacestora.
Stabileteprioritateamultoraplicaiipractice,cumarfi:eforturilede
ameliorarealeunuiproces,nevoileclienilor,alefurnizorilor,
oportunitiledeinvestiii.
Aratncedirecietrebuiendreptateeforturile.
Amelioreazutilizarearesurselorlimitate .
CONDIII
Personalcalificat.
Eforturindreptatesprecauzelecelemaifrecvente.
Analizaunuiintervalprecisalrezultatelorcearatperformana.
Oechipformatdinpersoanecarecunoscprocedeulsaucarecunosc
metodeleitehnicileutilizatenprocedeulrespectiv.
Accesullainformaii.
EXEMPLESTUDIUDECAZ
PentruailustramoduldefolosirealdiagrameiPareto,vomdaurmtorul
exemplu.
Spitalultrebuiesrezolvesituaiaplngerilordepusedepacieni.Vom
folosidiagramaParetopentruaanalizaacesteplngeriisugestii.
ncazuldefa,vomluanconsiderare845deplngeri,clasatepe
categorii.Acesteplngeriaufostdepusedeceiceaubeneficiatde
serviciulmedical.
Tabelul1:Plngerilepecategorii
Categorie
Numaruldeplngeri
Informaiifurnizate
210
Programdelucru
60
Tratamentulprimit
92
Lipsaformularelor
13
Timpulderezolvarea
problemelor
320
Preamulteformaliti
75
Pricepereapersonalului
18
Page 5
5
Timpuldeasteptare
53
Altele
4
Tabelul2:Categoriidedate
No
Categoria
Frecvena
absolut
Frecvena
absolut
cumulat
Frecvena
relativ
Frecvena
relativ
cumulat
[%]
1Timpulderezolvarea
problemelor
320
320
37,9
37,9
2Informaiifurnizate
210
530
24,9
62,8
3Tratamentulprimit
92
622
10,9
73,7
4Toomanyformalities
75
697
8,9
82,6
5Programdelucru
60
757
7,1
89,7
6Timpuldeasteptare
53
810
6,3
96
7Personnelskill
18
828
2,1
98,1
8Lipsaformularelor
13
841
1,5
99,6
9Altele
4
845
0,4
100
Figura1:Construireadiagramei
Page 6
6
Figura2:Creareagraficuluidetipbar
Figura3:Construireacurbeicumulative
Analizadiagramei.Laprimavedereeuorstragemconcluziipebaza
principalelorcauzealeplngerilor.Putemobservacaproapedoutreimi
dintreele(68%)audreptcauze,,timpuldesoluionareaproblemeii
,,informaiileoferite.Primaaacumulatcelmaimarenumrdeplngeri.
Lundnconsiderarefaptulcemaiuorsreducemofrecvenridicat,
dectunasczut,diagramaaratcarfimaiutilcaameliorareasse
concentrezeasupraprimelordoucauze(puineiimportante)decta
celorsecundare(multeinesemnificative).
Page 7
7
Dupcesevorimplementamsurilenecesarepentrueliminareaacestor
doucauze,sepoateformulaoaltdiagrampentruaverificascderea
numruluideplngericuprivirelaambelecategorii.
Diagrama Pareto
Folosirea
Tabel 8 unei noi reele de distribuie 3 10%
Diversificarea
Nr crt produselor Factori externi 3 Ki Ni 10% Ki * Ni
SporireaOportuniti
A posibilitilorale
de mediului
export 4 1,00 15% 2,50
1ScdereaCreterea
puterii decererii
cumprare
pe piaa intern 3 0,10 3 10% 0,30
2PericolulExtinderea
unor produse dede
pieei substituie
desfacere 3 0,25 3 10% 0,75
3ApariiaFolosirea
unor noi competitori
unei noi reele de distribuie 3 0,15 3 10% 0,45
4Activitatea promoional
Diversificarea a firmelor concurente
produselor 1 0,20 3 5% 0,60
5ScdereaSporirea
preurilor de vnzare de export
posibilitilor 3 0,10 4 10% 0,40
Total
B Ameninri ale mediului 29 1,00 100% 2,60