ANALIZA SWOT A COMPANIEI TOYOTA

PUNCTE FORTE
Noi investitii ale companiei Toyota in fabrici din SUA si China au crescut profiturile acesteia in
2005 contrar trendului mondial din industria auto. Profiturile nete au crescut cu 0.8% la 117000
miliarde yeni, in timp ce vanzarile au crescut cu 7.3% la 1855000 miliarde yeni. Comentatorii au
disputat ca motivul este mixul de produse pe care compania il serveste pentru piata auto. Acesta
este un exemplu a unei segmentari foarte concentrate, pozitionand si tintind in diferite tari.

In 2003 Toyota si-a devansat rivalul sau Ford, pentru a deveni al doilea fabricant de masini
mondial cu 6.78 milioane de unitati. Compania se afla in spatele rivalului General Motors care a
vandut 8.59 milioane de unitati in aceeasi perioda. Puternica sa pozitie din industrie este bazata
pe o serie de factori care include o gama diversificata de produse , marketing cu tinte bine
definite, si un angajament catre calitate si procedeul de fabricatie. Toyota tinteste sa ajunga liderul
cu cea mai buna calitate in ceea ce priveste fabricarea de automobile, jucand un rol important in
marketing si in inovarea tehnologiei fapt care duce la cresterea popularitatii ei. Compania produce
o gama larga de vehicule, atat pentru persoane fizice cat si pentru organizatii comerciale, de la
micul Yaris la camioane mari. Compania foloseste tehnici de marketing pentru a identifica si
satisface nevoile consumatorilor.

Toyota este un brand puternic, de incredere cu o tehnologie foarte avansata, cu detalii tehnice
caracteristici si cu o imagine foarte buna. De asemenea compania isi maximizeaza profitul prin
abordari de fabricatie eficiente.

Toyota este momentan fabricantul de masini numarul 1 pe piata din Australia cu o piata de
desfacere de 20%.Tot in Australia compania este foarte bine cotata atat ca incredere cat si ca
imagine, castigand chiar trei prestigioase premii Banksia si un altul pentru cea mai buna prestatie
de la Statele Unite.

PUNCTE SLABE
Fiind o companie mare, isi are propriile probleme. Cererea mondiala pentru automobile se afla
intr-o conditie de exces, prin urmare fabricantii de automobile trebuie sa se asigure ca modele lor
sunt cele pe care le vor consumatorii. Majoritatea produselor Toyota sunt destinate pentru SUA si
Japonia. Prin urmare compania este expusa la fluctuatiile politice si economice din aceste doua
tari. Poate de aceea compania a inceput sa-si indrepte atentia catre noua piata in dezvoltare din
China. Miscarile din cursurile de schimb scot la iveala cum marginile deja reduse din piata
automobilistica, se reduc.

Compania trebuie sa continue sa produca masini pentru a-si mentine eficienta operationala.
Fabricile reprezinta o investitie imensa in costuri costisitoare fixe, precum si costuri mari de
instruire (training) si forta de munca. Prin urmare daca piata automobilistica experimenteaza o
decadere, compania s-ar confrunta cu un surplus de oferta. Pe de alta parte daca piata
automobilistica ar experimenta o crestere, compania ar putea pierde oportunitatea de a incasa
castiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de productie. Aceasta este o problema
specifica fenomenului de fabricare a automobilelor in volume mari.

In ceea ce priveste vehiculele hibride, tehnologia este noua si not tried and true si inca se stiu
putine lucruri despre aceasta manifestare in curs de dezvoltare.Automobilele Toyota pe benzina si
diesel s-au tot fabricat de ani buni si s-au dovedit a fi demne de incredere odata cu trecerea
anilor, insa vehicilele bazate pe puterea electrica/solara sunt noi pe piata marketingului iar
cumparatorii ar putea sa manifeste o indiferenta fata de aceasta schimbare.

OPORTUNITATI
Lexus si Toyota au acum reputatia de fabricanti de automobile ecologice ( nepoluante). Lexus are
hubridul RX 400h, iar Toyota are un Prius, masina avand un desing prietenos ombinat cu puterea
unui motor electric. Amandoua sunt bazate pe tehnologiile avansate create de catre organizatie.
Cresterea alarmanta a pretului petrolului, a crescut vanzarile vehiculelor hibride. Toyota a vandut
de asemenea aceasta tehnologie si altor producatori de automobile; de exemplu Ford a cumparat
tehnologia pentru noul sau SUV Explorer Hybrid. Astfel de lucruri nu pot decat sa mareasca
interesul companiei Toyota pentru a investi in inovatia si cercetarea tehnologiei hibrid.

Toyota tinteste catre noua tendinta urbana. Compania a lansat noul Aygo, care tinteste noua piata
streetwise si capteaza ( sau incearca sa o faca) natura culturii dansului si a DJ-ului, intr-un
segment foarte competitiv. Masina in sine este o decapotabila unica, cu modele extinse.
Segmentul ingust este notoriu pentru marginile sale inguste si dificultatile de brand.

AMENINTARI
Rechemarea vehiculelor este mereu o problema existenta pentru fabricantii de autovehicule. In
2005 compania a trebuit sa recheme 88000 de automobile utilitare si camionete pick up datorita
unor defectiuni la sistemul de suspensie din fata. Toyota nu a furnizat detalii privind costul acestei
operatiuni. Majoritatea vehiculelor afectate au fost vandute in SUA, in timp ce restul au fost
vandute in Japonia, Europa si Australia.

Ca orice producator de masini, Toyota se confrunta cu rivalitate competitiva pe piata

automobilistica. Competitia creste aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piata din China,
Coreea de Sud si noi fabrici din Europa de Est. Compania este de asemenea expusa oricarei
modificari a pretului materialelor brute, precum cauciu, otel, combustibil. Economiile cheie din
Pacific, SUA si Europa experimenteaza de asemenea decaderi. Acesti factori economici
reprezinta posibile amenintari pentru compania Toyota.

Tot amenintare este si presiunea exercitata de companiile cu concurenta directa de pe piata

autovehiculelor ca de exemplu: companiile Hyundai, Honda, Ford etc.

CONCLUZII
In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate
concluziona ca Toyota :

este o companie profitabila;

 are un management modern;

are o structura organizatorica optima;

poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%;

are o cultura organizationala buna;

are produse diversificate si de buna calitate;

are un pret de cost al produselor competitiv;

are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

a obtinut profit constant;

are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se mentine printre liderii de renume ai pietei nationale.

Astfel, analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru
identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea Unde
suntem?, aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general
si specific.

Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea

punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul
amenintarilor.

ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL (1) suport de curs pentru 01.10.2008

1. ANALIZA MACROMEDIULUI

Analiza P.E.S.T. reprezinta o scanare a mediului macro in care opereaza firma si constituie in
fapt evaluarea impactului generat de un sistem de factori:
- factori Politici: care includ reglementarile legislative si juridice ce guverneaza
desfasurarea activitatii economico-financiare. Pot fi mentionati: politica in domeniul
taxelor si impozitelor, politica in domeniul fortei de munca (inclusiv masurile de
protectie sociala, etc.), reglementarile in materie de protectie a mediului inconjurator,
politica in domeniul schimburilor comerciale, etc.;
- factori Economici: care afecteaza puterea de cumparare a potentialilor cumparatori
precum si costul capitalului: ritmul de crestere economica, nivelul ratei dobanzii,
cursul de schimb al monedei nationale (locale) in raport cu principalele valute, rata
inflatiei, s.a.;
- factori Sociali: grupeaza aspectele de ordin demografic si cultural. Aceasta categorie
de factori afecteaza direct necesitatile consumatorilor precum si dimensiunea pietelor
 potentiale. Ca exemple pot fi mentionati: gradul de sanatate, rata de crestere a
populatiei (sporul natural), piramida varstelor, nivelul de siguranta, etc.;
- factori Tehnologici: ce pot influenta in sensul diminuarii barierelor la intrare, al
reducerii pragului minim al rentabilitatii productiei precum si deciziile de
externalizare: activitatea in domeniul cercetarii-dezvoltarii, stimulentele tehnologice,
rata (ritmul) de innoire tehnologica, etc.

Figura 3.1 locul analizei PEST in cadrul componentelor analizei mediului

Factorii analizati in cadrul metodei P.E.S.T. impreuna cu factorii exetrni ai micromediului

constituie oportunitatile si respectiv amenintarile prezentate in analiza de tip puncte tari-
puncte slabe.

2 ANALIZA SECTORULUI DE ACTIVITATE

Modelul M. Porter

Schema de mai jos pune in evidenta determinantele profitabilitatii la nivelul sectorului de

activitate:

Figura Schema de analiza a mediului concurential elaborata de catre M. Porter

Analiza barierelor la intrare

Cele mai frecvente obstacole in calea penetrarii unui sector de activitate pot fi:
1. economiile de scara: sunt sectoare in care pentru a atinge un nivel minim de
rentabilitate este necesar ca o firma sa dispuna de o capacitate minima de productie, astfel
incat cheltuielile fixe unitare sa nu depaseasca substantial pe cele ale concurentilor.
Diferitele firme cu o activitate diversificata pot realiza economii comparabile cu cele de
scara, in masura in care reusesc sa repartizeze operatiile sau functiunile supuse economiilor
de scara intre diferitele sectoare in care opereaza firma. De exemplu, o firma diversificata
poate fabrica motoare electrice de dimensiuni mici pe care le utilizeaza in continuare
 pentru a produce ventilatoare industriale, uscatoare de par si sisteme de racire. Daca
economiile de volum nu se limiteaza numai la fabricarea motoarelor necesare unui sector
anume, atunci firma poate realiza economii de volum mai importante decat o alta care
fabrica un singur produs. Activitatile sau functiunile care pot fi repartizate si care sunt
supuse economiilor de scara pot cuprinde: reteaua de vanzari, aprovizionarile, etc.

Castigurile potentiale ca urmare a repartitiei sunt si mai semnificative in situatia in care

costurile aferente fiecarei activitati au zone de interferenta. Acest fenomen se manifesta atunci
cand o firma care fabrica produsul A (sau o operatie din procesul de productie a lui A) are
capacitatea de a obtine si un alt produs, B. Un bun exemplu in acest sens este dat de catre
transportatorii aerieni de calatori si de marfuri: un avion are o capacitate limitata de locuri
pentru calatori, dar poate transporta in acelasi timp o anumita cantitate de bagaje si respectiv
de marfuri. Sunt costuri importante care nu depind de natura transportului, cum ar fi taxele de
decolare si de survol care in mod evident sunt acoperite mai usor de transportatorii care
efectueaza atat transportul de calatori cat si pe cel de marfuri, fata de cei care se concentreaza
numai pe un anumit segment din cele doua.

Un alt tip de bariera la intrare bazata pe economia de volum se manifesta atunci cand
integrarea verticala reprezinta o sursa potentiala de economie de volum. In acest caz, un nou
concurent are de ales intre a prezenta o structura integrata sau a suporta un dezavantaj in
materie de costuri.

2. diferentierea produselor. Se traduce prin faptul ca firmele care activeaza in cadrul

sectorului respectiv au o imagine de marca bine definita si o clientela fidela, ca rezultat al
activitatii de publicitate-promovare, a sistemului de servicii furnizate clientului sau ca
urmare a simplului fapt ca au fost primii pe piata.

Domenii foarte sensibile in ceea ce priveste diferentierea sunt de exemplu: produsele de

ingrijire pentru sugari, parfumerie, banci de investitii. In alte sectoare, cum ar fi cel al
productiei de bere, diferentierea se cumuleaza cu economiile de scara in fazele de productie,
comercializare, distributie, contribuind impreuna la crearea unor obstacole importante la
intrare.

3. costurile de transfer. Prezenta costurilor de transfer, adica a costurilor imediate pe

care cumparatorul le va suporta in momentul schimbarii furnizorului, creeaza un obstacol
la intrare. Costurile de transfer pot include: cheltuielile de recalificare a fortei de munca, de
achizitionare a unor echipamente auxiliare, necesitatile de asistenta tehnica. Daca marimea
acestor costuri este mare, noii concurenti sunt obligati sa ofere un avantaj considerabil in
materie de costuri sau de rezultate de natura a compensa aparitia costurilor de transfer.

4. marimea capitalului necesar. Capitalurile necesare penetrarii unui sector se pot

dovedi insuficiente, cu precadere in situatia alocarii unor cheltuieli de publicitate riscante
sau greu de recuperat ori a angajarii unor fonduri in domeniul cercetarii-dezvoltarii. Sunt
cazuri cand nu numai instalatiile de productie necesita fonduri, ci si finantari ale creditelor
acordate clientilor, finantari ale stocurilor, etc. In domeniul fotocopiatoarelor firma Xerox a
creat un obstacol major la intrare prin decizia de a inchiria aparatele catre terti in locul
vanzarii efective.

5. accesul la reteaua de distributie a produsului. Faptul ca un nou concurent trebuie

sa-si asigure distributia produsului sau poate reprezenta un obstacol la intrare. De exemplu
 fabricantul unui nou produs alimentar destinat unui supermagazin va trebui sa convinga
proprietarul respectivului supermagazin pentru a ceda spatiu de expunere produsului noii
firme. Concurentii existenti deja in respectivul sectorul respectiv pot avea relatii de traditie
cu circuitele de distributie sau chiar contracte de exclusivitate in masura sa incalce normele
concurentiale stabilite.

6. restrictii de ordin guvernamental. Statul poate limita sau chiar interzice accesul in
unele sectoare. Transporturile rutiere, caile ferate sunt exemple de sectoare riguros
reglementate in privinta accesului. In alte sectoare cum este cel al telefoniei celulare
patrunderea presupune achizitia unei licente de operare al carei cost este adesea important
(1 million de euro in Romania).

7. dezavantajul unor costuri independente de scara productiei. Sunt situatii in care

firmele care activeaza in unele sectoare beneficiaza de avantaje de cost pe care un potential
nou concurent nu le poate surmonta indiferent de talia sa ori de economiile de scara pe care
le va obtine. Avantajele majore in acest sens pot fi generate de factori, ca:
proprietatea asupra unei tehnologii sau a unui produs prin brevete sau marci
inregistrate care asigura detinerea tehnologiei sau a caracteristicilor de conceptie a
produsului;
un acces preferential la materiile prime;
pozitionari geografice favorabile;
curba de experienta: in multe sectoare de activitate se constata o tendinta de diminuare
a costurilor unitare odata cu acumularea experientei in fabricarea respectivului produs.
Diminuarea costurilor este efectul actiunii conjugate a unor factori, cum ar fi: imbunatatirea
metodelor de lucru, dezvoltarea echipamentelor, modificari in conceperea produsului care
sunt de natura a facilita fabricatia acestuia, ameliorarea tehnicilor de masura si control.
Diminuarea costurilor ca rezultat al actiunii experientei este importanta in sectoarele de
activitate in care forta de munca are un rol preponderent. Daca experienta antreneaza o
scadere a costurilor intr-un sector si firmele existente isi pot conserva proprietatea asupra
experientei dobandite, acest efect va conduce la instaurarea unui obstacol la intrare.

In mod similar si iesirea dintr-un sector de activitate implica cateodata depasirea unor
obstacole, cum ar fi:
bariere de natura economica: gradul de specializare al activelor; costurile fixe de iesire;
bariere strategice: complementaritatea intre sectorul respectiv cu cel al altor firme;
bariere de natura politica sau sociala: interventii guvernamentale;
bariere de ordin psihologic: comportamentul unor conducatori de firme care nu vor sa
recunoasca esecul inregistrat de firma in sectorul respectiv.

Chiar daca obstacolele la iesire si cele la intrare sunt concepte diferite, nivelul lor de
ansamblu este un aspect important al analizei sectorului. Ostacolele la iesire si la intrare sunt
de multe ori corelate. Sunt de exemplu cazuri in care obtinerea unor economii de scara
importante necesita utilizarea unor active cu un grad inalt de specializare.

Tabel
Obstacole la intrare Obstacole la iesire
Nesemnificative Ridicate
Nesemnificative Randamente slabe dar stabile Randamente slabe si riscante
Ridicate Randamente ridicate si Randamente ridicate dar
 stabile riscante

Analiza puterii de negociere in relatia cu furnizorii

Se face precizare ca notiunea data furnizorilor este generica, aici incluzand: furnizorii de
materii prime si materiale, furnizorii de utilitati (energie electrica, apa, abur, etc.), dar si
furnizorii de capital (banci, investitori, fonduri de investitii), si furnizorii de forta de munca
(sindicate).

Un grup de furnizori este puternic daca:

grupul de furnizori este dominat de cateva firme si este mai concentrat decat sectorul
caruia vinde. Furnizorii care vand unor clienti dispersati au in general posibilitatea de a
exercita o influenta considerabila asupra pretului, a calitatii si a conditiilor de cumparare;
furnizorii nu trebuie sa lupte impotriva unor produse de substitutie pentru sectorul-
client;
sectorul-client nu este important pentru grupul de furnizori;
produsul livrat de catre furnizori este un mijloc important de productie pentru client.

In opinia noastra, se poate utiliza metoda Paretto in vederea evaluarii puterii de negociere a
firmei atat in raport cu furnizorii sai, cat si cu portofoliul de clienti.
Metoda Pareto presupune delimitarea a trei zone distincte astfel:
- zona A in care sunt grupati furnizorii/clientii cei mai importanti, respectiv cei care
detin o pondere ridicata in valoarea totala a cumpararilor/vanzarilor (cca. 65-70%) si o
pondere numerica redusa (10 15%);
- zona B grupeaza furnizorii/clientii care au un impact mediu atat sub aspect numeric
cat si valoric (cca. 20-25%);
- zona C cuprinde furnizorii/clientii numerosi (60-65%) dar relativ neinsemnati sub
aspect valoric (10-15%).

Figura 3.4 - Profilul teoretic al curbei ABC

Analiza puterii de negociere in relatia cu clientii

Un grup de clienti este important daca prevaleaza conditiile urmatoare:

grupul este concentrat sau cumpara o parte semnificativa in raport cu cifra de afaceri a
vanzatorului;
produsele cumparate detin o pondere mare in cadrul costurilor respectivului client. In
general daca produsul cumparat reprezinta numai o fractiune redusa din costul total, atunci
clientul este putin sensibil la pret;
produsele cumparate din sectorul-furnizor au un grad redus de diferentiere sau sunt
normalizate;
costurile de transfer cu care s-ar putea confrunta clientii sunt reduse;
grupurile de clienti inregistreaza profituri minime;
clientii reprezinta un pericol considerabil de integrare in amonte;
produsul cumparat de catre clienti nu influenteaza asupra calitatii sau serviciilor realizate
de clienti.

Un aspect deosebit de important care se impune a fi tratat il reprezinta elasticitatea cererii la

variatiile pretului de vanzare. Fenomenul de elasticitate se masoara cu ajutorul coeficientului
de elasticitate, determinat pe baza relatiei urmatoare:
h = - (DQ / Q ) / (DP / P ), (1)
x x x x x
in care:
Q cantitatea vanduta;
x

P - pretul de vanzare.
x

Valoarea coeficientului de elasticitate este pozitiva deoarece variatiile cererii (ale cantitatii) -
DQ si cele ale pretului de vanzare - DP sunt in marea majoritate a cazurilor contrare ca semn.
x x

Se poate demonstra ca o firma isi maximizeaza profitul prin stabilirea nivelului pretului de
vanzare pe baza ecuatiei:
1/h = (P-CM)/P, (2)
x

unde CM costul marginal. Relatia de mai sus presupune constant nivelul acestuia.
O valoare ridicata a coeficientului de elasticitate indica faptul un nivel ridicat de senzitivitate
al clientilor la modificarea pretului de vanzare. Se impune determinarea cu regularitate a
elasticitatii pentru fundamentarea marimii pretului de vanzare si indeplinirea pe aceasta baza a
obiectivelor in domeniul profitului.
Elasticitatea cererii se poate determina si pentru un grup de firme sau chiar la nivelul pietei in
ansamblul sau, fiind notata cu h . Daca nivelul elasticitatii pietei - h este mai mic de cat
Grup Grup

cel al firmei X - h atunci toate firmele active pe piata respectiva vor cauta sa stabileasca de o
x,

maniera colectiva dimensiunea pretului. Astfel, o majorare a pretului de vanzare de catre toate
firmele din sector nu va genera la nivel individual o diminuare importanta a cantitatii vandute
si implicit a profitului. Legislatia in domeniul protectiei concurentei urmareste si protejarea
consumatorilor in fata potentialelor coordonari in materie de preturi intre firmele concurente.
Elasticitatea cererii comensureaza in fapt si existenta produselor de substitutie. Cu cat
nivelul coeficientului de elasticitate este mai mare, cu atat acest fapt semnifica existenta
unor produse de substitutie, ceea ce ii face pe cumparatori mai sensibili la pret.
Elasticitatea incrucisata a cererii este folosita in vederea masurarii elasticitatii intre doua
produse: X si Y si exprima modificarea cererii unui produs ca efect al modificarii pretului de
vanzare al celuilalt produs.
= (Q / Q ) / (P / P ), (3)
xy y y x x

unde:
Q cantitatea comercializata aferenta produsului Y,
y

si P - pretul de vanzare al produsului X.

x

Valoarea coeficientului va fi pozitiva daca cele doua produse sunt substituibile.

xy

Analiza produselor de substitutie

Toate firmele unui sector, in sens larg, se afla in concurenta cu sectoarele care produc produse
de substitutie. Acestea limiteaza profiturile sectorului nu numai in perioade normale de
evolutie, ci chiar in perioade de expansiune. Identificarea produselor de substitutie consta in a
cauta toate produsele care indeplinesc aceleasi functii ca si produsul realizat de sector.

In opinia noastra o atentie ridicata trebuie acordata acelor produse de substitutie al caror
raport calitate-pret evolueaza favorabil in comparatie cu produsele fabricate de catre sector
precum si cu produsele sau serviciile fabricate in sectoare in care marjele de profit sunt
ridicate.

Se impune a preciza ca fortele prezentate anterior nu actioneaza izolat, in mod independent, ci

in stransa corelatie unele cu celelalte. Sunt frecvente cazurile in care un furnizor care detinea
o materie prima rara sau greu accesibila a valorificat acest avantaj devenind concurent direct
in sectorul-client.

Este evident ca intensitatea fortelor de presiune difera de la un sector la altul si, mai mult
decat atat, se modifica pe masura ce un sector evolueaza. In sectoare in care structura fortelor
este optimala, ca de exemplu produse farmaceutice, bauturi nealcoolizate, multi concurenti
pot obtine niveluri ridicate de rentabilitate. In alte sectoare in care presiunea exercitata de una
sau mai multe din aceste forte este mare (ca de exemplu, in siderurgie, cauciuc, etc.), numai
cateva firme ajung sa obtina o rentabilitate interesanta. Demn de mentionat este faptul ca
rentabilitatea unui sector nu depinde atat de mult de aparenta produsului sau de tehnologia
utilizata cat de structura sectorului respectiv. Multe sectoare banale, cum ar fi de exemplu
comertul cu cereale, sunt foarte rentabile, in timp ce altele ca televiziunea prin cablu,
computere personale nu sunt cu adevarat rentabile decat pentru un numar redus de firme.

Factorii anterior prezentati determina, in opinia noastra, nivelul de rentabilitate din

cadrul sectorului pentru ca ei influenteaza pretul, costul si nivelul investitiilor pentru
firmele din cadrul sectorului, cu alte cuvinte influenteaza elementele de rentabilitate a
investitiilor. Vigoarea fiecareia din cele cinci forte depinde de structura sectorului. Aceasta
este relativ stabila, dar se poate modifica pe masura ce sectorul evolueaza. O schimbare
structurala influenteaza intensitatea celor cinci forte si poate avea prin urmare o influenta
asupra nivelului de rentabilitate al sectorului in ansamblul sau.

Strategiile care modifica structura sectorului se pot dovedi o arma cu dublu tais deoarece o
firma poate la fel de bine sa distruga structura si rentabilitatea sectorului tot asa cum poate sa
le fortifice. De exemplu o conceptie noua a produsului este in masura sa reduca costul de
acces in sectorul respectiv, dar in acelasi timp sa intensifice concurenta si sa deterioreze
nivelul rentabilitatii, chiar daca, pe moment, firma respectiva beneficiaza de profituri mai
ridicate.

In sectorul tigaretelor de exemplu aparitia produselor fara marca constituie o amenintare

potentiala serioasa pentru structura sectorului respectiv. In general, produsele fara marca pot
mari considerabil sensibilitatea cumparatorului la pret, declansand astfel un razboi al
preturilor si simultan intarind o bariera la intrarea in cadrul sectorului in cauza, bariera
reprezentata de bugetul alocat publicitatii.

In mod logic, capacitatea firmelor de a influenta structura sectorului are efecte cu atat mai
mari cu cat pozitia firmei este mai importanta. De multe ori este de preferat ca un leader din
sector sa caute sa protejeze structura sectorului mai curand decat sa incerce gasirea unui
avantaj concurential mai mare. Evident din punct de vedere al protejarii practicilor
concurentiale acest lucru este discutabil.
Se spune adesea ca satisfacerea nevoilor clientului este pilonul central al reusitei unei
intreprinderi. Aceasta conditie se dovedeste a fi necesara dar nu si suficienta in garantarea
rentabilitatii unui sector. O importanta cruciala o are in acest caz repartitia valorii create in
cadrul sectorului. Amenintarea reprezentata de potentiali noi concurenti se poate traduce sub
forma unor reduceri de pret.

Puterea de negociere a clientilor determina masura in care acestia conserva in folos propriu o
parte din valoarea creata, cedand firmelor din sector un nivel minim de rentabilitate. In
sectoare cum ar fi: automobile, industria grea, firmele creaza o valoare imensa pentru clienti,
dar ele nu beneficiaza in medie decat de o parte foarte mica din aceasta valoare sub forma de
profit. In alte sectoare: echipament medical, servicii si echipamente petroliere, firmele creaza
de asemenea o valoare ridicata pentru client, dar in acelasi timp, isi preleva o parte insemnata
din aceasta valoare. In domeniul echipamentelor petroliere multe produse fabricate pot reduce
substantial costul operatiunii de foraj. Cum structura sectorului este favorabila, multe firme si-
au retinut o parte din aceasta diminuare a costului sub forma de profit. Evolutiile recente insa
concretizate in reducerea cererii, intrarea unor noi concurenti pe piata si o sensibilitate ridicata
a clientilor la factorul pret au fost cauzele ce au determinat ca marjele de profit sa se
diminueze considerabil.

O alta idee general admisa este cea potrivit careia profiturile depind de echilibrul dintre cerere
si oferta. Acesta insa evolueaza in mod constant, structura sectorului determinand rapiditatea
cu care oferta creste sau se diminueaza. Consecintele unui dezechilibru intre cerere si oferta
variaza in functie de structura sectorului. In multe dintre sectoare, capacitatile de productie
excedentare determina un razboi al preturilor si reducerea rentabilitatii. Sunt sectoarele in care
intensitatea concurentiala este ridicata.

Page 1
1

ANALIZAPARETO
Categorie:Instrumentedeanaliz
REZUMAT
AnalizaPareto(G)esteotehnicstatisticdeclasificareasarcinilorreduse
canumr,darcuefectsemnificativ.SebazeazpeprincipiulPareto
(cunoscutisubdenumireaderegula80/20),carestabiletec20%din
resursegenereaz80%dinntreagamunc,sau,ntermenide
ameliorareacalitii,majoritateaproblemelor(80%)auctevacauze
cheie(20%).
CUVINTECHEIE
AnalizPareto,paradigmaPareto,graficulPareto(G),pricipiulPareto,
controlulcalitii,organizareainformaiilor,frecvenaproblemelor,
ameliorareaprocesului.
OBIECTIV
UngraficParetoareurmtoareleobiective:
Ssepareproblemeleimportantedeceleposibile,astfelnctsv
puteiconcentraasupraameliorriiacestora.
Saranjezeinformaiilenfunciedeprioritatesauimportan.
Svajutesrealizaiceproblemesuntmaiimportante,pebaza
informaiilorinuaprerilor.
APLICABILITATE
DiagrameleParetopotfifolositen:
Proiectareaproceselormedicalepentruaidentificaerorilesaun
redactareaunuisistemcereducerisculngrijiriimedicale.
Analizainformaiilorncadrulorganizaiilordesntate.
INSTRUMENTEASEMNTOARE
Diagramaosdepete(fishbone),diagramademprtiere(scatter),
diagrameledecursaexecuiei(runcharts),diagrameledeflux(flow
charts).

Page 2
2
DESCRIERE
DiagramaParetoafostnumitdupVilfredoPareto,uneconomistitalian
dinsecolulXIX,carearealizatunstudiudesprebogieisrcien
Europa,lanceputulsecoluluiXX.Acestaadescoperitcceibogaisunt
puinilanumr,iarceisracisuntmajoritari.Acestprincipiusebazeaz
pedistribuiainegalalucrurilornunivers.Aceastaestelegea,,puinului
semnificativnfaaabundentuluilipsitdesubstan.PrincipiulPareto
estelegeanescris,conformcreia,,20%dintreproblemeau80%din
impact.20%dinproblemereprezint,,puinulsemnificativ,iarrestul
alctuiesc,,abundentullipsitdesubstan.
Dinpunctuldevederealcalitii,diagramaafostintrodusdeprofesorul
J.M.Juran,pentruafacedistinciantre:
Problemeleeseniale,caresuntpuinelanumr,darcareaurezultate
importantei
Problemelesecundare,caresuntmultelanumr,darcareaupuine
rezultate.
DiagramaParetoesteuninstrumentfolositatuncicndcercetmun
procesceoferinformaiimpritepecategorii,pentruaputeanumra
repetiiauneianumitecategorii.Informaiilesuntaranjatenordinei,de
aceea,problemeleesenialepotfiindentificateicorectatemainti.
Aceasttehnicsefolosetenprimulrndnidentificareaievaluarea
discordanelor,deipoatefiutilizatpentruarezumaoricefelde
informaii.Esteprobabildiagramacelmaidesfolositnprezentrilede
management.
AnalizauneidiagrameParetovaartac:
80%dintretoatereparaiiledingaraniealeunuiprodussereferla
20%dincomponenteleacestuia.
75%dindefecteledecalitate(G)rezultdin15%dinoperaiilecareau
locncadrulunuianumitproces.
10%dinproduseleinventariatereprezint70%dincostultotalal
inventarului.
CUMSEFOLOSETE:
DiagramaParetoajutmembriiuneiechipesseconcentrezeasupra
unuinumrredusdeproblemeimportantesaudecauzealeunor
probleme.Acestinstrumentesteutilnstabilireaprioritilor,fiindcarat
caresuntcelemaiurgenteproblemesaucauze.Deasemenea,
comparareadealungultimpuluiadiagramelorParetoaleuneianumite
situaiipoateajutamembriiuneiechipesideaseamadacsoluia
pusnpracticaredusfrecvenasaucostulaceleiproblemesaucauze.

Page 3
3
Dacncercmsrezolvmoproblem,bazndunepecauzeleacesteia,
eindicatsneconcentrmateniaasupracelormaifrecventecauze.
Dacneocupmdecele,,uoare,probabilnuvomaveabeneficii.
CUMSECONSTRUIETE
GraficulParetoseamncuhistogramasaugraficulsubformdebare,
doarcbarelesuntaranjatenordinedescresctoare,delastngala
dreapta,dealungulaxeiabsciselor.Fiecarebarreprezintocategorie
deerori.Barelesuntaranjatenordinedesresctoareimportaneidela
stngaladreapta.
IatpaiinecesarintocmiriiuneidiagramePareto:
Pasul1nregistrareadatelorneprelucrate.Formulaitoate
categoriileiinformaiilelegatedeacestea.
Pasul2Aranjareainformaiilor.Pregtiiofoaiededateiaranjai
categoriilenordineafrecvenei.
Pasul3Divizareaaxeiverticaledinparteastng.Axasemparte
nfragmenteegalesaupuinmaimaridectnumrulcategoriilorde
erori.Notaiunitateademsurfolosit.
Pasul4Divizareaaxeiorizontale.Faceitoatebareledeaceeai
limeiaranjaicategoriilenordinedescresctoare.Lasfritputei
includeocategorienumit,,altele,carescuprindcelemaipuine
entiti.Oferiiodescriereaacestora.Dacexplicaiilesuntprealungi,
marcaiaxaA,B,Cioferiiinterpretareanaltparte.
Pasul5Trasareabareindreptulfiecreicategorii.nlimea
fiecreibareestecorespunztoarefrecveneiaceleicategorii.Toate
barelevoraveaaceeailime.
Pasul6Identificareafrecvenelorcumulate.Frecvenacumulata
fiecreicategoriireprezintfrecvenaaceleicategoriiadugat
frecvenelortuturorcategoriilorsuperioare.
Pasul7Construirealinieifrecvenelorcumulate.Esteopional.
Marcaiaxadinparteadreaptdela0%la100%,astfelnct100%sse
aflendreptultotaluluicumulatdepeaxastng.Pentrufiecare
categorie,faceiunpunctlanlimeatotaluluicumulatilanivelul
coluluidreptalbareicategorieirespective.Uniitoatepuncteleprinlinii
drepte.
PrincipalulavantajaldiagrameiParetoestefaptulcnepermites
vedemmaiuorcelemaiimportantegreeli.Pricipaluldezavantajeste
sistemulierarhicalgreelilorineconformitilor,cedepindeadeseade
persoanacarelrealizeaz.

Page 4
4
AVANTAJE
DiagramaPareto:
Rezolveficientoproblemprinidentificareaiierarhizarea
principalelorcauzenordineaimportaneiacestora.
Stabileteprioritateamultoraplicaiipractice,cumarfi:eforturilede
ameliorarealeunuiproces,nevoileclienilor,alefurnizorilor,
oportunitiledeinvestiii.
Aratncedirecietrebuiendreptateeforturile.
Amelioreazutilizarearesurselorlimitate .
CONDIII
Personalcalificat.
Eforturindreptatesprecauzelecelemaifrecvente.
Analizaunuiintervalprecisalrezultatelorcearatperformana.
Oechipformatdinpersoanecarecunoscprocedeulsaucarecunosc
metodeleitehnicileutilizatenprocedeulrespectiv.
Accesullainformaii.

EXEMPLESTUDIUDECAZ
PentruailustramoduldefolosirealdiagrameiPareto,vomdaurmtorul
exemplu.
Spitalultrebuiesrezolvesituaiaplngerilordepusedepacieni.Vom
folosidiagramaParetopentruaanalizaacesteplngeriisugestii.
ncazuldefa,vomluanconsiderare845deplngeri,clasatepe
categorii.Acesteplngeriaufostdepusedeceiceaubeneficiatde
serviciulmedical.
Tabelul1:Plngerilepecategorii
Categorie
Numaruldeplngeri
Informaiifurnizate
210
Programdelucru
60
Tratamentulprimit
92
Lipsaformularelor
13
Timpulderezolvarea
problemelor
320
Preamulteformaliti
75
Pricepereapersonalului
18

Page 5
5
Timpuldeasteptare
53
Altele
4
Tabelul2:Categoriidedate
No
Categoria
Frecvena
absolut
Frecvena
absolut
cumulat
Frecvena
relativ
Frecvena
relativ
cumulat
[%]
1Timpulderezolvarea
problemelor
320
320
37,9
37,9
2Informaiifurnizate
210
530
24,9
62,8
3Tratamentulprimit
92
622
10,9
73,7
4Toomanyformalities
75
697
8,9
82,6
5Programdelucru
60
757
7,1
89,7
6Timpuldeasteptare
53
810
6,3
96
7Personnelskill
18
828
2,1
98,1
8Lipsaformularelor
13
841
1,5
99,6
9Altele
4
845
0,4
100
Figura1:Construireadiagramei

Page 6
6
Figura2:Creareagraficuluidetipbar
Figura3:Construireacurbeicumulative
Analizadiagramei.Laprimavedereeuorstragemconcluziipebaza
principalelorcauzealeplngerilor.Putemobservacaproapedoutreimi
dintreele(68%)audreptcauze,,timpuldesoluionareaproblemeii
,,informaiileoferite.Primaaacumulatcelmaimarenumrdeplngeri.
Lundnconsiderarefaptulcemaiuorsreducemofrecvenridicat,
dectunasczut,diagramaaratcarfimaiutilcaameliorareasse
concentrezeasupraprimelordoucauze(puineiimportante)decta
celorsecundare(multeinesemnificative).

Page 7
7
Dupcesevorimplementamsurilenecesarepentrueliminareaacestor
doucauze,sepoateformulaoaltdiagrampentruaverificascderea
numruluideplngericuprivirelaambelecategorii.
Diagrama Pareto

Analiza diagramei Pareto permite separarea problemelor importante de cele posibile,

aranjrii
Denumireinformaiilor n funcie de prioritate sau importan sau determinarea
Importanta Procent din total
problemelor cu adevarat importante, pe baza informaiilor i nu a prerilor, astfel nct
Creterea
firma s secererii
poat pe piaa intern
concentra asupra ameliorrii acestora. 3 10%

Extinderea pieei de desfacere 3 10%

Folosirea
Tabel 8 unei noi reele de distribuie 3 10%

Diversificarea
Nr crt produselor Factori externi 3 Ki Ni 10% Ki * Ni
SporireaOportuniti
A posibilitilorale
de mediului
export 4 1,00 15% 2,50

1ScdereaCreterea
puterii decererii
cumprare
pe piaa intern 3 0,10 3 10% 0,30

2PericolulExtinderea
unor produse dede
pieei substituie
desfacere 3 0,25 3 10% 0,75

3ApariiaFolosirea
unor noi competitori
unei noi reele de distribuie 3 0,15 3 10% 0,45

4Activitatea promoional
Diversificarea a firmelor concurente
produselor 1 0,20 3 5% 0,60

5ScdereaSporirea
preurilor de vnzare de export
posibilitilor 3 0,10 4 10% 0,40
Total
B Ameninri ale mediului 29 1,00 100% 2,60

1 Scderea puterii de cumprare 0,10 3 0,30 Se

2 Pericolul unor produse de substituie 0,30 3 0,90

3 Apariia unor noi competitori 0,10 3 0,30

4 Activitatea promoional a firmelor concurente 0,20 1 0,20

5 Scderea preurilor de vnzare 0,30 3 0,90

ANSAMBLUL SISTEMULUI 1,00 2,55

A Oportuniti ale mediului 0,50 2,50 1,25

B Ameninri ale mediului 0,50 2,60 1,30

ordoneaz valorile din coloana (2) n ordine descresctoare (4,3,3,3,3,3,3,3,3,1) i se traseaz
diagrama de bare. Apoi se traseaz graficul cumulativ al valorilor procentuale din coloana (3).
(15). n Fig. 1 se observ c acolo unde graficul cumulativ sufer o schimbare brusc este
limita celor 80%. Cu alte cuvinte prin eliminarea problemelor cauzate de factorii 1, 3 i 4 se
elimin 80% din totalul problemelor aprute.