Estrategia en Mineria

Estrategia en Accin
Industria Minera
Enrique Jofr Rojas Julio 2011
Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 1

Contenido
El Objetivo Principal
Las Promesas: Creacin de Valor Ampliada
Cadena de Valor
Creacin de Valor en la Minera
Gestin del Valor
Estrategias de Gestin
Estrategia Operacional
Estrategia Gestin Contratistas
Estrategia Desarrollo de las Personas
Estrategia Gestin Sustentabilidad
Estrategia Gestin Seguridad
Estrategia Excelencia Operacional
Estrategia Estructura Organizacional
Planificacin estratgica
Control y Seguimiento

Maximizar:
Cu = PCu* Qcu (*L + PMp*XMp + PSum*XSum + PServ*XServ + PSoc*XSoc + r*K)
s.a.
Operacin sin accidentes
Operacin sin incidentes ambientales
Operacin con licencia social para operar
Donde:
PCu : Precio del Cobre
QCu : Cantidad de Cobre Producido PServ : Precio Servicios
: Costo Unitario Mano de Obra XServ : Cantidad de Servicios
L : Cantidad Mano de Obra Psoc : Precio (Costo) Unitario de las Actividades
PMp : Precio Materias Primas Sociales
XMp : Cantidad de Materias Primas Xsoc : Cantidad de Actividades Sociales
PSum : Precio Suministros R : Costo del Capital
XSum : Cantidad Suministros K : Capital Invertido

El objetivo principal se traduce en maximizar el Valor Presente Neto (VPN)

del proyecto para su horizonte de vida:
FCt : Flujo de Caja en el periodo t

ro : Tasa de descuento
N : Horizonte del proyecto
Este objetivo se fundamenta en la creacin de valor ampliada, que permite la

sustentabilidad de la empresa a travs del compromiso con sus stakeholders :
Resultado econmico
Desarrollo de las comunidades locales
Proteccin del medio ambiente
Desarrollo de las personas (seguridad, calidad de vida)
Licencia social para operar (desarrollo del pas)

Las Promesas: Creacin de Valor Ampliada
STAKEHOLDER PROMESA INDICADOR

Rentabilidad superior a la media de la
DUEO Retornos sobre activos/Ebitda
industria
Producto de acuerdo a especificacin, Satisfaccin de los clientes por el producto
CLIENTES
oportuno y de calidad entregado
Encuestas de clima laboral, sobre el 90% alto
Ambiente de trabajo seguro con Sistemticamente dentro de las tres mejores
posibilidades de desarrollo compaas en donde las personas desearan
TRABAJADORES
profesional, con calidad de vida y trabajar
relaciones laborales gratas ndice de accidentes bajo los niveles de la
industria
Sin conflictos con colaboradoras ni
Amplias posibilidades de negocios discriminacin entre trabajadores
PROVEEDORES transparentes y de crecimiento Contratos con las mejores compaas
conjunto proveedoras del mundo
Mayora de contratos a ms de cinco aos
Ser un miembro ms y colaborar en el Cero incidente ambiental
COMUNIDAD desarrollo econmico y social de la Sobre 90 % de percepcin de imagen buena o
comunidad relevante muy buena
Contribucin al desarrollo socio -
ESTADO Licencia social para operar
econmico del pas

Cadena de Valor

La minera tiene cinco macro procesos creadores de

valor:
1. Proceso de Exploracin (Recurso minero y agua)
2. Proceso de Planificacin Minera (Corto, mediano y
largo plazo)
3. Proceso de Gestin de Inversiones y de Desarrollo de
Proyectos
4. Proceso de Explotacin y Operacin
5. Proceso de Comercializacin

1. Proceso de Exploracin (Recurso minero y agua)

Desarrollo de modelos predictivos
Capacidad analtica y de interpretacin
2. Proceso de Planificacin Minera
Desarrollo de modelo de optimizacin
Capacidad de ajuste a condiciones de incertidumbre
Capacidad de coordinar con la operacin
3. Proceso de Gestin de Inversiones y de Desarrollo de Proyectos
Sistemas de evaluacin y asignacin de recursos
Capacidad ingeniera y de instalacin
Capacidad de control de proyectos complejos
Capacidad de coordinacin con la operacin

4. Proceso de Explotacin y de Operacin

Alta productividad laboral
Alta utilizacin (rendimiento) de equipos e instalaciones
Bajo costo unitario de operacin (Primer cuartil)
Baja frecuencia de accidentabilidad
Optimizacin de uso de recursos
Mnima variabilidad del proceso
Minimizar tiempos de flujo
Automatizacin y control remoto de las instalaciones
Licencia Social para Operar
5. Proceso de Comercializacin
Definir estrategia de ventas para el corto y mediano plazo en
funcin de mercados, volmenes, condiciones, tratados
comerciales, instrumentos financieros, etc.
Establecer relaciones comerciales de largo plazo
Clientes altamente satisfechos (Contacto permanente con el
cliente)
Producto de primera calidad
Entrega a tiempo
Revisin costos de Ventas (Fletes y otros)
Gestin del Valor
Maximizar:
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Optimizacin

Gestionar Qcu Gestionar costos unitarios
Exploracin: Encontrar nuevos Gestionar volmenes de consumo
yacimientos (greenfield)
Expandir lo actual: Para aumentar
o mantener el volumen
Adquirir: Nuevo (junior) o en
operacin (brownfield)

Gestin del Valor
Maximizar:
Variable Alternativas de Gestin (Capacidad de Decisin)

Ninguna: El precio lo fija el mercado
Precio
Colusin
(PCu)
Disminuir la produccin
Exploracin
Cantidad Adquisicin
(QCu ) Expansin
Optimizacin (Eficiencia)
Aumento de la Productividad (Disminucin de ausentismo, capacitacin, incentivos, beneficios por
Costo Laboral desempeo, automatizacin)
(*L) Anticipacin de conflictos laborales (negociacin colectiva)
Polticas de captacin y retencin de talentos
Innovacin tecnolgica para mayor eficiencia y menores requerimientos
Desarrollo de tecnologa para maximizar reutilizacin
Costo Materias Primas
Asegurar con anticipacin la disponibilidad de agua y energa (contratos y/o proyectos propios)
(PMp*XMp)
Alinearse con el marco regulatorio. Evitar conflictos
Alianzas estratgicas con proveedores y otros consumidores
Contratos de largo plazo con proveedores
Mejora en la eficiencia de las operaciones
Costos Suministros
(PSum*XSum) Mejora en la gestin e suministros: Inventarios, almacenamiento, tiempos de suministro (Lead Time),
calidad y transporte
Seguimiento permanente del mercado

Gestin del Valor
Maximizar:
Variable Alternativas de Gestin (Capacidad de Decisin)

Instalacin de Servicios Compartidos
Relacin de largo plazo basada en la confianza con los proveedores
Costo Servicios Relacin Cliente - Servidor
(PServ*XServ) Coordinacin e informacin en lnea con el cliente
Acompaamiento y anticipacin a las necesidades del cliente
Cultura de relaciones colaborativas y trabajo en equipo
Mantener informada a la comunidad de las operaciones de la empresa
Permitir que la comunidad tenga la oportunidad de participar en las decisiones que la afectan
Reducir, restaurar y/o remediar los impactos ambientales negativos
Costos Sociales Contribuir a acrecentar el bienestar econmico de la comunidad
(PSoc*XSoc) Promover los impactos sociales positivos y resolver los impactos sociales negativos (en lo posible
anticipadamente)
Gestin bajo sistema integrado HSEC
Irrenunciable sentido tico y moral en la gestin del negocio
Evaluacin rigurosa de los proyectos asegurando su rentabilidad econmica
Costo Capital
Mantener amplia cartera de alternativas de financiamiento
(r*K)
Dosificar el proceso de inversiones

Estrategia Gestin
Contratistas
Estrategia Desarrollo de
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Gestin del Estrategia Gestin
Valor Seguridad
Estrategia Excelencia
Operacional
Promesas Estrategia Estructura
Organizacional
Planificacin Estratgica

Red de Valor
Estado
Recurso Proveedores
Humano
Perforacin Geologa
Clientes
Finales
Mina Planificacin
Comunidad
Planta
Comercia-
lizacin
Inversionistas

Red de Valor
Establecer relaciones colaborativas: Trabajo en equipo y compartir
experiencias y conocimientos y ponerlos al servicio de toda la organizacin,
de modo de capturar las sinergias
Absoluta transparencia entre los involucrados en todos los mbitos de la
relacin
Confianza, lealtad y solidaridad entre los involucrados
Full conectividad
Cada nodo alineado con la Visin, Misin y Objetivos finales
Conciencia de que el xito o fracaso de un nodo implica el xito o fracaso de
toda la red
Establecer un sistema coordinado de operacin mediante la planificacin
integral
Aprovechar al mximo el potencial de la gente a travs de la delegacin,
capacitacin, reconocimiento, etc.
Crear un sentido de comunidad, compromiso y pertenencia

Gestin Integrada
Soporte Tcnico
Conocimiento
Informacin
Personalizada
Sentido de
Comunidad
Operacin
Servicios
de Apoyo
(Business Partner)
Lealtad
Retroalimentacin
Costo del Servicio

Gestin Integrada
Dato nico
Eliminacin de procesos e informacin duplicada
Mejor efectividad en la toma de decisiones y en la credibilidad de los
empleados
Aumento de la capacidad de respuesta, que permite la reaccin inmediata
ante desajustes en los procesos
Conectividad total con la informacin relevante al alcance de todos los
usuarios y aumento de la confianza de stos en la informacin recibida
Mejoramiento de la imagen de la empresa respecto a los trabajadores,
clientes, proveedores, etc.
Disminucin de la burocracia y aceleramiento de los procesos, generando un
aumento de la productividad en base a mejoras en los rendimientos y
capacidades de los procesos internos

Gestin Integrada
Trabajo en equipo como factor determinante para un eficiente esfuerzo

colectivo de la empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos
planificados
Mejor utilizacin de los recursos, a travs del aseguramiento de
competencias tcnicas, el enfoque en procesos y la distribucin de cargas de
trabajo
Motivacin interna efectiva, a travs de la participacin e implicacin del
personal, que permite identificar constantemente oportunidades de mejora
Todo lo anterior se debe reflejar en mejoras de los indicadores operacionales

(por ej. utilizacin de equipos, % mantencin programada, continuidad de la
planta, etc.) y en la cobertura y uso de los sistemas.

Estructura Operacional (Externalizar Internalizar)
Fundamentos Conceptuales:
Se externaliza cundo los costos de producir internamente el bien o
servicio son mayores que los costos de utilizar el mercado para sus
transacciones (precio del bien o servicio + costos de transaccin +
costo de falla)
Los costos de transaccin incluyen los costos de: investigacin de
mercado (bsqueda de la empresa proveedora), negociacin del
contrato, costos de administracin del contrato y costos de
coordinacin de las transacciones
Estos costos estn influidos en gran parte por la incertidumbre, la
frecuencia de recurrencia y cuestiones especficas del bien o servicio
Los costos y factores anteriores son diametralmente distinto si se trata
de una provisin de bienes o de una contratacin de servicios

Externalizacin de Bienes:
Es obvio que se externaliza por las claras ventajas de los
proveedores (Economas de escala, especializacin, eficiencia, etc.).
En general los mercados existen y son maduros (mayor intensidad de
competencia)
Los procesos de ejecucin son bsicamente de logstica
Luego no existe el dilema de hacer o compra
Se compra y se optimiza el proceso

Externalizacin de Servicios:
La contratacin de servicios se realizar en aquellos procesos donde
un tercero pueda agregar mayor valor que la operacin interna en su
realizacin
La agregacin de valor deber provenir de una ventaja sustentable de
costos, de calidad o de flexibilidad, basada en mayor especializacin,
escala, exposicin a la competencia del mercado y otros, sin
desmedro de las condiciones laborales, seguridad y ambientales de los
trabajadores
La contratacin de actividades se har donde el contratista tenga una
ventaja intrnseca respecto a una actividad interna optimizada, es
decir, con procesos internos ordenados y eficientes
La evaluacin de contratacin considerar los riesgos inherentes que
dependen del desarrollo del mercado proveedor, del enlace de la
actividad dentro de los procesos y de la irreversibilidad de la decisin

Optimizar Costos de Provisin de Bienes (CPB):
P= Precio del Bien
Costos Provisin = P*Q + CT + CF Q = Cantidad del Bien
de Bienes CT= Costos de Transaccin
CF= Costo de Falla
Optimizar los
Costos de
Provisin de La externalizacin de provisin de
Bienes bienes (comprar y no hacer) es
obvia como filosofa de negocio
Minimizar los costos de Minimizar los costos

transaccin (acotados y de falla (poco
Minimizar P*Q probable)
estandarizados)
Capturar las eficiencias en el Minimizar los riesgos para la

Capturar las eficiencias del produccin por falta de stock
mercado proceso logstico
Proveer de normas , o de especificacin
Consolidar poder de compra
de la empresa procedimientos, roles,
Racionalizacin de responsabilidades y
requerimientos (Matrices de herramientas que faciliten la
insumo/producto) provisin del bien
Asegurar la calidad del Asegurar la oportunidad de la
producto (estndares y provisin
especificados)
Optimizar Costos de Contratacin de Servicios (CCS):
P= Precio del Bien
Costo de Contratacin = P*Q + CT + CF Q = Cantidad del Bien
de Servicio CT= Costos de Transaccin
CF= Costo de Falla
Optimizar los
costos de
contratacin se Conceptualizar la externalizacin
servicios de la provisin de servicios como
filosofa de negocio no es trivial
Minimizar los costos de Minimizar los costos

Minimizar P*Q transaccin (altos y de falla
complejos)
Capturar las eficiencias en el proceso Minimizar los riesgos para la

Capturar las eficiencias del produccin . Conflictos,
mercado de contratacin y ejecucin de
terceros calidad de la mano de obra,
Consolidar poder de negociacin solvencia contratista,
de la empresa Proveer de normas , procedimientos,
roles, responsabilidades y seguridad
Racionalizacin de requerimientos
complejos herramientas que faciliten la gestin
Asegurar la calidad de servicio no de terceros
estndar Asegurar la calidad de servicio

Diferencias entre provisin de bienes y de servicios:
Concepto Bienes Servicios
Precio Homogneos Heterogneos
Cantidad Insumo/Producto Requerimientos variables
Calidad Especificaciones Estndares Alta variabilidad
Costo de Coordinacin No especializado/Automatizable Especializado
Costo de Falla Bajo Medio/Alto
Otros.
Ciclo de Provisin y Contratacin:

Concepto Provisin de Bienes Contratacin de Servicios
Gestin de la Demanda Mercados maduros.. Incipientes
Gestin de Abastecimiento Licitaciones estndares Bases tcnicas especficas
Ejecucin Logstica de Entrada Operaciones en faena
Pos Evaluacin Simple y estndar Compleja y especfica

Provisin de Bienes v/s Contratacin de Servicios :
Gestionar la provisin de bienes es de menor complejidad que

gestionar la contratacin de servicios
Luego, la contratacin de servicios requiere un sistema de gestin
distinto (ms complejo) al de provisin de bienes
La contratacin de servicios tiene un potencial mayor de creacin de
valor que la provisin de bienes

Marco para la identificacin de oportunidades de externalizacin:
OPERACIONES
MANTENCIONES
1. Existe valor en que la actividad sea

PROYECTOS realizada por otra empresa?
2. Existen riesgos significativos al externalizar
la actividad?
3. Qu tipo de relacin con el proveedor es
APOYO ptima en este caso?
4. Existe estructura y sistemas adecuados
para administrar eficientemente la relacin?

Criterio de Tercerizacin:
Baja
OUTSOURCING
Eficiencia Interna
INSOURCING
Alta
Bsicas No Bsicas
Competencias Internas
1. Existe valor en que la actividad sea realizada
por otra empresa?
2. Existen riesgos significativos al externalizar la
actividad?
ptima en este caso?
4. Existe estructura y sistemas adecuados para
administrar eficientemente la relacin?

Beneficios de la Tercerizacin:
Mano de Obra (Utilizacin, Costo, Especializacin)
Equipos / capital (Utilizacin, Costo de Capital, Poder de Compra)
REDUCCIN Materiales (Poder de Compra, Ventajas Logsticas)
DE COSTOS Otros tems con impacto en costos
Mercado proveedor competitivo que permita capturar parte de las
ventajas adquiridas por el proveedor
Ajuste de la distribucin de costos (variables)

AUMENTO DE Aumento de disponibilidad de fondos para otros proyectos
FLEXIBILIDAD Estructura ms flexible que permita adaptarse a distintas
realidades de mercado

por otra empresa?
actividad?
ptima en este caso?

Riesgos de la Tercerizacin:
Prdida de Know-How
DEPENDENCIA DEL
Interno (Calidad de
PROVEEDOR
Contraparte)
Prdida de ventaja
competitiva COORDINACIN
S
O
Alta variabilidad de inputs/outputs

IC
EG
Dificultad de establecer contratos

AT
claros que faciliten la interaccin

TR

ES
por otra empresa?

actividad?
ptima en este caso?

Tipos de relacin con el Proveedor:
Outsourcing
Estratgico
Alto Subcontratacin
1. Provisin de Mano de Tradicional
Obra
Socio
2. Subcontratacin estratgico
Impacto potencial Tradicional
en el desempeo relacin de cooperacin que
Colaborador
crece conforme aumenta la
de la organizacin interdependencia entre la
funcin externalizada y el
Proveedor resto de los procesos de
negocio
Bajo
Nivel de inversiones Bajo Medio Alto

del proveedor
Plazo Corto Mediano Largo
Esquema de tarifa Fijo ($ / semana) Precio por unidad 100% a resultados
de servicio prestado del negocio
por otra empresa?
($ / hora disponible) ($2./ TMS procesada)
Existen riesgos significativos al externalizar la
Nivel de penalidades / Nulo Bajo Alto actividad?
distribucin del riesgo ptima en este caso?

Existe la estructura y los sistemas para administrar adecuadamente la
relacin?
Organizacin Tipo Trbol Irlands :
La empresa debe reconocer Se requiere una
que la organizacin se administracin adecuada a
constituye por estos tres cada grupo y al
grupos Dotacin Propia comportamiento del
Clave mandante (Infraestructura,
Gestin de Contratos, Clima
Laboral, Rendimiento del
Proveedor, Benchmarking del
Tercero Tercero Proceso, Revisin de Riesgos,
Temporal Permanente Desarrollo de Proveedores,
Eficiencia de Comunicacin
etc.)
Existe un marco valrico y
poltico nico de la
organizacin que traspasa de
la empresa al proveedor por otra empresa?
(Seguridad, Laborales, 2. Existen riesgos significativos al externalizar la
Legales, etc.) actividad?
ptima en este caso?
UNA SOLA ORGANIZACIN administrar eficientemente la relacin?

Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

Incorporar a los colaboradores en la cultura de la empresa

con una Visin y Valores compartidos, tanto al interior de la
organizacin como a todos los stakeholders relevantes
Construir el concepto de una Empresa Ampliada de
manera de aprovechar el know-how, las capacidades, as
como las oportunidades de los contratistas para el
mejoramiento integral del negocio
Promover las relaciones de largo plazo, confianza y
conocimiento mutuo con los proveedores estratgicos
Establecer los espacios e instancias para desarrollar
relaciones abiertas y transparentes, como por ejemplo, el
concepto de libro abierto entre las partes

Compartir en las buenas y en las malas (gain sharing)

Generar en los contratistas una cultura de trabajo en un
ambiente seguro y de riesgos identificados y controlados
Buscar beneficios ms all del precio directo pagado por el
servicio
Prevaleciendo la visin del aporte de valor del
contratista por sobre el precio
Controlando el costo total para el dueo (total cost
ownership -TCO)
Aprovechar las capacidades de los contratistas para el
desarrollo de actividades promoviendo la transferencia de
conocimientos y aprendizajes

Promover una cultura de trato en primer trmino equitativo,

y posteriormente igualitario e integrador a los contratistas y
subcontratistas
Generar los espacios de innovacin y mejoramiento
continuo
Desarrollar acciones para el resguardo y desarrollo del
conocimiento clave para la empresa
Hacer partcipes a los contratistas de los procesos de
planificacin de la empresa, con el propsito de desarrollar
en forma conjunta las oportunidades en el mediano y largo
plazo

Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

Estrategia Desarrollo de las Personas Nivel estratgico
Compaas de Alto Desempeo se destacan por la excelencia en diez

dimensiones
Plataformas Motivacin
Liderazgo
Compromiso
Orgullo, visin y
colectivo con los Comunicacin valores compartidos
objetivos
Clara
asignacin Gestin
Plataformas Reconoci-
de rigurosa Espritu de
para Autonoma miento y
responsabi- del equipo
colaboracin aprecio
lidades desempeo
individuales
Recursos humanos capacitados Caminos para el crecimiento personal
Fuente: Elaborado en conjunto con Boston Consulting Group

Tres niveles en los que la gestin de recursos humanos impacta la Creacin

de Valor
Nivel estratgico Gestin del capital humano
Gestin estratgica del capital humano RR.HH. enfocado en gestionar el cambio
Estrategia de RR.HH. derivada de la
Gestin del cambio organizacional
estrategia corporativa
Medicin del aporte de los empleados usando
mtricas cuantitativas y cualitativas
Nivel funcional
Alto desempeo Fuerte orientacin hacia el desempeo

Alineamiento de los instrumentos y procesos
para asegurar disciplina y motivacin
Gerentes de lnea con fuerte responsabilidad
en la gestin del desarrollo de las personas,
Gerente Empleado con apoyo operativo del rea de RR.HH.
Nivel administrativo Aumento de eficiencia en la funcin de RR.HH

Optimizacin de costos a travs de
Payroll automatizacin y estandarizacin de
Administracin procesos
Servicios de capacitacin Potenciacin de servicios compartidos
cuando sea relevante

Las funciones del rea de RR.HH. estn cambiando de forma radical
Citas seleccionadas:
RR.HH. debe conducir a la compaa a RR.HH. est para ayudar, para guiar a las
travs de las mareas de los cambios y personas en sus decisiones pero no para
movilizar emocionalmente a la gente." hacerlas por ellos. Es un poco como un buffet
Jrgen Weber, CEO de autoservicio: Nosotros proveemos las
herramientas, formacin y desarrollo e
informacin."
Vance Kearney, VP HR
El valor de los recursos humanos debe ser

gestionado con la misma dedicacin que
hoy se aplica a los activos financieros.
Randy McDonald, VP HR
Fuente: Boston Consulting Group

La gestin de RR.HH. debe medirse con mtricas cuantitativas y

cualitativas
EVA
Orientacin estricta al valor:

Mtricas mtricas cuantitativas
Valor agregado Costos
cuantitativas Personas (P) directamente ligadas a la mtrica
(VAP) (ACP) financiera principal
Mtricas de factores blandos,

tales como liderazgo y
Mtricas Habilidades de competencias, recolectadas a
Competencias Motivacin
cualitativas liderazgo travs de una encuesta
estandarizada
Procesos de Calidad y eficiencia de los

RR.HH. Eficiencia y calidad de los procesos de RR.HH. procesos de RR.HH.
monitoreadas regularmente

Estrategia Desarrollo de las Personas Nivel funcional
La lnea tiene un rol clave en la gestin de los Recursos Humanos desde

el punto de vista funcional
Funciones de los Gerentes de Lnea Funciones del rea de RR.HH.
Responsable de ejecutar la gestin del Asegura la estrategia y vela por la

recurso humano en su rea de acuerdo a coherencia en la ejecucin de las polticas
polticas y procedimientos Provee soporte operativo y apoya la gestin
Lidera los procesos de seleccin y de la lnea a travs de herramientas y
contratacin plataformas
Ejecuta los procesos de gestin del Apoyo en Seleccin y contratacin
desempeo y desarrollo de personas Apoyo a procesos de gestin del
Determina necesidades de capacitacin desempeo y desarrollo de las personas
Define los cuadros de reemplazo Gestin de procesos de formacin y
capacitacin
Apoyo al proceso de movilidad interna
Provee las plataformas de gestin de
talento
etc.
La nueva comprensin del rol de la lnea requiere entrenamiento de gerentes

Optimizacin del proceso a travs de automatizacin y estandarizacin
Mejor prctica: Compaa de software basada en EE.UU.
95% de todo el staff est automatizado y

gestiona transacciones simples online Impacto masivo en efectividad y eficiencia
Mayor efectividad y transparencia

Procesos visibles y efectivos
Control automatizado de cumplimiento de
Adm. de Postulacin a los procesos de recursos humanos
beneficios formacin
Razn empleados de RR.HH. : no-RR.HH.
Contab. de
Antes de automatizar: 1:125
remunera- Despus de automatizar: 1:225
Gastos
ciones
Ahorros significativos en costos

Actualizacin
rdenes de
Ej. cero costo de distribucin de las
datos
personales materiales liquidaciones de sueldo
Marcado
de tarjetas
Reduccin radical de los ciclos de tiempo
Gastos por viajes: 6 semanas 1 semana
Postulacin a formacin: 10 ds 2 das
Administracin de beneficios: 45 das 12
das
Actividades Principales del Desarrollo de las Personas:
Gestin del desempeo Compensacin e Desarrollo de

Seleccin y contratacin
y desarrollo de carrera incentivos competencias
Definicin de perfiles y Planificacin del Compensacin fija Identificacin de
necesidades desempeo Compensacin variable necesidades de formacin
Reclutamiento de Revisin peridica, Compensacin por Generacin de diagnstico
candidatos potenciales feedback y coaching condiciones de trabajo y alternativas de
Seleccin de candidatos Definicin de las lneas de Beneficios intervencin
Contratacin e induccin desarrollo Incentivos no monetarios Plan de formacin y
Planificacin del desarrollo capacitacin
Revisin peridica, Ejecucin
feedback y coaching
Revisin anual
Proposicin de ascensos y
promociones
Sistemas de trabajo Administracin

Egreso Relaciones laborales
y calidad de vida de desarrollo humano
Desvinculacin del Gestin participativa Sistema de turnos Procesos administrativos
personal directa Organizacin del trabajo de desarrollo humano
Gestin participativa en terreno
representativa Calidad de vida, salud y
seguridad

Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

Altas expectativas con respecto al desarrollo sustentable de las empresas
mineras:
El pas espera que el desarrollo de la minera impulse un crecimiento

econmico sostenido
Las comunidades locales esperan que la industria genere empleos,
infraestructura y otros beneficios que contrarresten los riesgos e impactos
que experimentan y, en definitiva, quedar en una mejor situacin que al
inicio del proyecto
Los empleados de la industria esperan contar con mejores condiciones de
salud y seguridad laboral, con una mejor vida comunitaria y el ser
considerados al trmino de su fuente laboral
Los ciudadanos locales y los defensores de los derechos humanos esperan
que las empresas respeten y apoyen los derechos bsicos, incluso cuando
estn operando en pases donde el gobierno no coopera en estas materias
Las organizaciones ambientales esperan un mejor desempeo y que la
industria evite operar en zonas delicadas en trminos ecolgicos y culturales
Los inversionistas esperan mayores ingresos y han demostrado una notoria
preocupacin ante los resultados financieros de la industria
Los consumidores esperan contar con productos seguros elaborados en
procesos que cumplan con normas ambientales y sociales aceptables
Fuente: Boston Consulting Group - Universidad de Chile, Ral ORyan

Desafos de las Empresas Mineras:
Viabilidad de la industria de los minerales
Para que la industria de los minerales sea sustentable y prspera, se necesita una fuerza
laboral segura y capacitada; acceso al capital; licencia social para operar; mantener una
administracin de excelente nivel y la posibilidad de obtener rendimiento de la inversin
Control, uso y manejo del territorio

Al no existir, en general, una planificacin o un marco regulador en torno a la utilizacin del
territorio, la industria minera se enfrenta a problemas en torno a temas tales como
compensaciones, reasentamientos, demandas por tierra de parte de pueblos indgenas y reas
protegidas
Minerales y desarrollo econmico

Se espera un aporte a la disminucin de la pobreza y a un mayor desarrollo econmico en el
plano nacional. Adems se debe buscar un equilibrio entre beneficios locales y nacionales
Comunidades locales y minera

La minera debe crear beneficios para las comunidades locales. Sin embargo, procesos con
poco personal y con poca participacin de la comunidad local o regional tiene efectos
negativos en este plano. El descontento de las comunidades puede acarrear tensiones sociales.
Se debe planificar para asegurar beneficios a las comunidades locales
Fuente: Boston Consulting Group - Universidad de Chile

Desafos de las Empresas Mineras (cont.):
Minera, minerales y medio ambiente

Las actividades del ciclo de los minerales generan un significativo impacto en el medio
ambiente. Para abordar estos impactos es necesario manejar los residuos, las evaluaciones de
impacto, los sistemas de gestin ambiental y el cierre de las faenas mineras
Un enfoque integrado para la utilizacin de los minerales
Para enfrentar las inquietudes respecto del uso de productos mineros, las empresas deben
preocuparse -cualquiera sea su ubicacin dentro del ciclo del producto- de trabajar en
conjunto para explorar nuevas formas de reciclar, reutilizar y refabricar productos, as como
en el desarrollo de programas integrados de supervisin de productos y de control de la
cadena de abastecimiento
Acceso a la informacin
El acceso a la informacin es fundamental para lograr mayores niveles de confianza y
cooperacin. Una participacin efectiva en la toma de decisiones, requiere de informacin
disponible para el pblico en formas accesibles sobre: seguridad, ambiente, aportes al
desarrollo local y nacional.
Governance del sector: roles, responsabilidades e instrumentos para el cambio
Como colaboraremos con el logro de los objetivos que el gobierno espera del sector? Se
aportar al desarrollo de proveedores?
Fuente: Boston Consulting Group - Universidad de Chile

La Gestin de Sustentabilidad debe cubrir las Cinco Dimensiones HSECT:
H S E
Salud Seguridad Medioambiente
Gestin de salud Gestin de los riesgos en Gestin de impacto en el

ocupacional el lugar de trabajo entorno
Desarrollo de las personas Desarrollo de las personas Optimizacin de consumo
en hbitos saludables en seguridad de recursos
C
Comunidad
Relacin con comunidades locales

Contribucin al desarrollo de la regin
T
Gestin Territorial
Anticipacin de impactos del negocio en territorios

Planificacin y gestin del territorio

Aporte del desarrollo sustentable a la creacin de Valor:
Mejorar rendimientos operacionales, aplicando conceptos de eco-rendimiento como ecologa industrial, los
Mejora de la eficiencia costos pueden ser reducidos y el rendimiento incrementado. El riesgo puede ser reducido, mejorando el
operacional y entendimiento de un mayor alcance de temas considerados tradicionalmente solo como un riesgo para el
reduccin de riesgos negocio. La incertidumbre impone amenazas, pero tambin oportunidades. La principal gestin reconoce
ambas, busca reducir la incertidumbre y sacar provecho de las oportunidades.
Creacin de ventajas Hacer perdurar la competitividad es cada vez ms dependiente del ritmo y la calidad de la innovacin.
competitivas a travs Dirigiendo proactivamente nuevos desafos y desarrollando soluciones innovadoras, las compaas pueden
de innovacin obtener un nuevo mercado, nuevos productos/lneas de servicios y atraer empleados motivados y creativos.
Licencia social para Ganar aceptacin y crear confianza con un gran grupo de stakeholders relevantes es de suma importancia para
operar asegurar y mantener la licencia para operar y crecer.
Los empleados talentosos son atrados, motivados y conservados, si los valores personales estn alineados
Alineamiento y con los valores de la empresa, y donde las oportunidades de desarrollo existen y el rendimiento es
atraccin de empleados recompensado. Cada vez ms, los empleados buscan contribuir al progreso del mundo y trabajar para
compaas que estn actuando responsablemente y dirigiendo desafos globales.
Mejoramiento de la Los consumidores reconocen sus valores reflejados en las marcas. El asegurar valores sustentables est
reputacin y imagen asociado con la imagen corporativa e integrado al fortalecimiento de la lealtad de los clientes a los productos y
aumentan lealtad de servicios, lo cual, puede llevar sucesivamente al incremento de los mrgenes de ganancias y de lealtad de los
clientes clientes, y al mismo tiempo, reducir los costos para obtener clientes.
Apertura de nuevos Las oportunidades de negocio en distintos mercados pueden generar significativas fuentes de ganancia a
mercados y futuro para las empresas. Dirigiendo desafos de mercado emergentes, las compaas pueden aumentar su
oportunidades de mercado y resolver desafos de sustentabilidad. Nuevas lneas de productos y servicios, resultan de desafos
negocio sociales y medioambientales.
Fuente: Boston Consulting Group - SAM

El Compromiso con el Desarrollo Sustentable debe crear una situacin Ganar-
Ganar para el Negocio y la Comunidad:
Alta
Ciudadano con
Altruista compromiso
permanente
Valor
para la Socio
comunidad
Paria Parsito
Baja
Baja Alta
Valor para el negocio
Fuente: Boston Consulting Group (Basis) Center for Corporate Citizenship

Caractersticas de Compaas Lderes en la Gestin de Sustentabilidad:
Fortalecen la calidad de la estrategia y el gobierno corporativo a travs de un

liderazgo respetado, fuerte y bien informado.
Fortalecen la capacidad de acceder a recursos financieros al asegurar un modelo de
negocios bien fundamentado y buenas relaciones con los inversionistas.
Generan confianza con la comunidad en la que operan a travs de impulsar relaciones
genuinas y mutuamente ventajosas.
Construyen slidas relaciones con los clientes impulsando la lealtad a travs de
marcas, servicios y productos que entregan soluciones de largo plazo.
Aumentan el alineamiento, la motivacin, la formacin y retencin y el aprendizaje
organizacional logrando un grupo de empleados comprometido, saludable y educado.
Minimizan el impacto medioambiental y mejoran la eficiencia de sus productos y
operaciones hacia una relacin regeneradora con el mundo natural.
Fuente: Boston Consulting Group - SAM

La Gestin de la Sustentabilidad debe abordarse estratgicamente:
La gestin estratgica se caracteriza por:

Desarrollo de competencias de anticipacin y manejo de conflictos
Concentracin en un conjunto de compromisos bien seleccionados
Determinacin de indicadores medibles y que demostrando el beneficio mutuo
Definicin de metas de cumplimiento de objetivos
Efecto
Compromiso permanente
Compromiso creble
Habilidad de comunicar los logros
Motivacin y orgullo

Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

Premisas para el Diseo de la Seguridad:
Es ineludible plantearse la meta del Cero Dao

Las polticas de seguridad afectan directamente a los trabajadores, por lo
tanto stos deben participar plenamente en su generacin, en su
implementacin y en su operacin. Deben estar plenamente informados y ser
escuchados
Se deben minimizar los procedimientos y maximizar la auto responsabilidad
y la responsabilidad con los compaeros. La seguridad debe ser gestionada
por los trabajadores, ellos saben donde estn los problemas
Es posible compatibilizar la eficiencia en los costos y la obtencin de
indicadores de operacin elevados, con un alto estndar de seguridad
La seguridad debe estar en el ADN de la empresa. Debe ser parte de la
cultura
Normalmente hay una fuerte discrepancia respecto al diagnstico del nivel
de la seguridad entre los profesionales (supervisores) y los trabajadores
Capacitacin continua, gestin dinmica, integracin total

La seguridad debe ser instaurada como una dimensin bsica de la Cultura y un

concepto fundamental dentro de los Valores.
La seguridad NO es Transable!
Meta: CERO ACCIDENTE ES POSIBLE
TOLERANCIA CERO
Rigor Disciplina
Normas, Procedimientos, Premios, Castigos, capacitacin, control, prevencin, etc.

Seguridad GRAN ACUERDO
No se aceptarn conductas que atenten contra la seguridad
SEA QUIEN SEA!
... es motivo de desvinculacin inmediata!
Sin Tolerancia Cero ...
NO EXISTE LA ORGANIZACIN!

Acciones:
Cada trabajador debe gestionarse a si mismo y debe gestionar a los dems

Capacitacin y evaluacin continua. Prevencin y correccin de conductas
Estadsticas pblicas. Ranking pblico de la conducta en seguridad de los
trabajadores, evaluados por sus propios compaeros. Autocuidado y
proteccin de los dems
Levantamientos de riesgos (identificacin continua de conductas,
operaciones, zonas, infraestructura, etc., como potenciales generadores de
riesgo)
Liderazgo visible (formacin de lderes, empowerment, coaching. Cada
trabajador debe ser un lder en seguridad)
Protocolos de control de Riesgos Fatales
Investigacin de incidentes
Desarrollos de programas de seguridad por reas
Introducir la cultura de la seguridad incluso ms all de las faenas
Mesas de trabajo frecuentes, integradas por trabajadores y ejecutivos
Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

Diez Principios Fundamentales para la Excelencia del Negocio:
Mejores prcticas
1 La CALIDAD del producto es la primera prioridad y no es negociable
Los PRODUCTOS son diseados para cubrir los intereses y necesidades de los
2 clientes, y la efectividad productiva
Se establecen ESTNDARES para las tareas y los equipos de produccin
3 y se hace seguimiento de brechas para mejora
El FLUJO de productos se empuja desde los procesos aguas abajo
4 Se produce una pieza a la vez segn necesidades de los clientes internos
Las plantas son organizadas hacia lneas de productos multiprocesos, no por
5 etapas de procesos
6 La LOGSTICA es una funcin tan crtica como la Produccin y la Calidad
7 El MEJORAMIENTO es CONTINUO Kaizen
8 La COMUNICACIN es transparente y permanente
General
9 La gente es empoderada para total ACCOUNTABILITY Electric
Se controla el desempeo respecto a BENCHMARKS EXTERNOS General

10 Porque no hay ms alternativa que ser el mejor Electric
Fuente: Estudios Globales BCG

Tres Elementos del Sistema de Excelencia del Negocio :
Estrategia y marco de gestin
Explica los principios

generales que permitirn a la
empresa ser un referente de
Excelencia en la industria
Cultura de Excelencia
Estructura Mtodos y herramientas
Define los roles y Establece los procesos de control de

responsabilidades de las reas de gestin, las metodologas y
la organizacin, la distribucin de herramientas para la mejora continua
recursos financieros y de y la gestin del conocimiento, que
deben ser aplicados
personal, que asegurarn el
establecimiento de competencias
y de una cultura de excelencia

Tres Elementos del Sistema de Excelencia del Negocio :
Elementos Clave Rasgos Principales

El establecimiento y promocin de la excelencia en todos los niveles organizacionales ser clave
para la creacin de valor
Estrategia y Se promovern las mejoras incrementales y las mejoras sustantivas, y tambin las mejoras de
Marco de
Gestin quiebre a travs de la innovacin
Se exigir a las empresas contratistas prcticas de mejora continua, coordinando los aspectos
necesarios y buscando las oportunidades de proyectos conjuntos
La gestin y mejora continua ser responsabilidad de cada rea, las cuales contarn con el apoyo
de recursos especializados
La lnea y los jefes de rea sern responsables y dueos de los proyectos de mejora
Los recursos dedicados debern financiarse por s solos a travs de los proyectos de mejora
Estructura Se disearn los mecanismos e instancias de revisin y coordinacin para los proyectos de
mejora, los cuales debern promover la realizacin de proyectos sinrgicos entre reas
Para asegurar el compromiso de la lnea se deber capacitar e involucrar a todo el personal de la
organizacin en los proyectos de mejora
Se gestionar en forma permanente un portafolio de proyectos de mejora tomando en cuenta
las distintas etapas del ciclo de vida de estos
Se aprovecharn todas las fuentes de ideas y proyectos disponibles
Mtodos y Se incorporarn los proyectos de mejora en la planificacin anual, a travs de metas exigentes a
Herramientas cumplir en base a una mejora continua de la productividad
Se asegurar la implementacin de los proyectos de mejora y su persistencia en el tiempo
Existir un proceso bottom up, formal y sistemtico para capturar el potencial innovador del
personal
Existir un proceso top down, mediante el cual se impulsarn iniciativas de mejora

Metodologa DMAIC para el Planteamiento de los Proyectos de Mejora:
El crculo DMAIC... ...se descompone en cinco etapas
Define (definir): Definicin de los requerimientos del

cliente interno, definicin los temas crticos para la
calidad, definicin del proceso a mejorar y seleccin del
proyecto de mejora de gestin
Measure (medir): Medicin del desempeo actual del

proceso involucrado que ser mejorado, seleccin de
indicadores clave para la calidad (KPIs) y recoleccin de
datos, definicin de estndares para realizacin del
proceso y validacin del sistema de medicin
Analyze (analizar): Capacidad del producto o servicio,

definicin de los objetivos de realizacin de los
proyectos de mejora, identificacin de fuentes de
variacin
Improve (mejorar): Identificacin de relaciones entre

variables y causas potenciales de brechas,
determinacin de tolerancias de operacin que llevarn a
mejorar el proceso y diseo del proceso modificado
Control (controlar): Validacin de sistemas de medicin,

implementacin de controles de proceso, control de las
mejoras para asegurar que se realicen de la nueva forma,
documentacin y auditora de los resultados y procesos
Fuente: BCG
Capacitacin de todos los niveles organizacionales, tanto en herramientas
tcnicas como en competencias interpersonales
Ejemplos de Herramientas Tcnicas Ejemplos de Competencias Interpersonales
Fishbone Diagram
(Diagrama Espina de Trabajo en equipo
Pescado)
DI S P O S I C I N
C O N F I AN Z A
Gestin del cambio
Control Estadstico de
Procesos
Y
T I E M P O
Toma de decisiones
Grficos de Pareto
Conciencia calidad

Gestin del Portafolio de Proyectos de Mejora, tomando en cuenta las
distintas etapas de sus Ciclos de Vida
Inicio
La iniciativa est 1
implementada, Identificacin de
comprometida en los oportunidades de mejora
convenios y presupuestos para cumplir compromisos
futuros
Cumplimiento de
acciones que llevan al 4 Idea capturada en el
Control
ahorro
Control
sistema (incluye lder,
Certificacin de valor, fecha entrega
planificacin y 2 caso de negocios)
control
Implementacin de las El lder y su equipo de

actividades definidas y trabajo, evalan la
control de los hitos iniciativa y definen los
asociados a estas 3 hitos de la implementacin
Control
Control de calidad de
caso de negocios
Fuente: Elaborado en conjunto con Boston Consulting Group Firmas del lder
Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

La Estructura Organizacional es la forma como la empresa se ordena para

coordinar el trabajo en orientacin al logro de los objetivos. Existen varias
maneras de hacerlo pero lo importante es la coherencia con el Modelo de
Negocios. La Estructura Organizacional debe facilitar la autonoma y permitir
el liderazgo.
Independiente de la forma adoptada, existen algunas caractersticas relevantes

a considerar:
Cuntos niveles jerrquicos existen?

Existe facilidad para que los trabajadores expresen sus ideas de
mejoras?
Cmo se distribuye el poder?
Estn claramente definidas y delimitadas las responsabilidades en la
toma de decisiones?
Existen feudos o se facilita la creacin de feudos?

Estructuras Clsicas:
Por Funciones
Las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo y corresponden a las
funciones bsicas que constituyen la organizacin. A su vez, estas funciones bsicas se pueden
subdividir segn sea necesario
Territorial
Firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersas fsica o geogrficamente. Se
usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente
est concentrada en las oficinas centrales
Productos/Servicios
Las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador
Por Cliente
El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando lo que una
empresa hace para l es administrado por un jefe de departamento. Los clientes pueden ser
clasificados sobre bases tales como edad, sexo, ingreso, etc.
Por Proceso o Equipo
Empresas manufactureras en los niveles inferiores. Se toman en cuenta los trabajadores y los
materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin
Matricial/Proyecto
Enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para
que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto

Estructura Organizacional de Alto Desempeo:
Organizacin plana, con un equipo liviano, flexible y

adaptable
Orientada a clientes internos y externos
Polifuncionalidad en todos los miembros de la organizacin
Poder descentralizado
Toma colectiva de decisiones
Autonoma de los empleados y un sentido de propiedad
Liderazgo de los ejecutivos en todos los niveles

Principales Aprendizajes del Benchmarking:

Aerolneas
Estructura hbrida entre funcional y portafolio
Planificacin de la red centralizada, al mismo nivel jerrquico que la operacin
Los negocios de apoyo pueden ser propios o subcontratados
El mbito de control del gerente general de 10
Exploracin y produccin de petrleo

Las actividades de ingeniera y planificacin estn separadas y al mismo nivel jerrquico
que la produccin
No hay una clara definicin respecto a la existencia de un gerente de operaciones
Minera
Las actividades de planificacin estn separadas de la operacin y al mismo nivel
jerrquico
En general se utiliza un gerente de operaciones para coordinar las actividades operativas
de extraccin y procesamiento
El mbito de control del gerente general de 7

En Aerolneas y Petroleras la Planificacin est separada de la
Operacin:
CEO
COO
Director de Director de Director de Director de Director de Director de

Director Director de Director de
desarrollo operaciones servicios de ventas y planificacin geston de
Financiero Ingeniera personal
corporativo de vuelo envo marketing corporativa informacin
Planificacin Operacin Empresa Petrolera Asitica

Country Head
Director
Exploracin Proyectos Gerente de distrito Coordinacin
RR.HH.
Marketing Finanzas
Finanzas TIC RR.HH. Estudios, Geociencia Operacin Servicios Abaste- Sefuridad y Security
ingeniera, y produccin de apoyo cimeinto medio-
construccin planificacin operacin ambiente

En la Gran Minera la Planificacin est separada la Operacin y se
utiliza un Gerente de Operaciones :
Gerente
General
Gerente
Operaciones
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Sub-gerente

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
Planif. y medio- seguridad/ Asuntos de planif.
Mina Planta RR.HH. Servicios
Desarrollo ambiente calidad Externos estratgica
CEO
VP
Operaciones
VP de
Gerente de Gerente de VP de Plan. VP de Gerente de VP Gerente de
Asuntos
Mina Planta y Desarrollo RR.HH. Servicios Comerc. Finanzas
Externos
Planificacin Operacin

Principales caractersticas de la Estructura Organizacional

de una empresa minera:
Organizada por procesos centrales y de apoyo de acuerdo a la

cadena del valor
Estructura jerrquica de pocos niveles (plana) que facilite la
delegacin efectiva
Flexible basada en la polifuncionalidad de sus integrantes
Coherente con las capacidades clave

Un caso de Excelencia: Nucor Corporation (principal

fabricante de productos siderrgicos EE.UU.)
La segunda innovacin de Nucor:

Organizacin y Recursos Humanos
Remuneracin variable
Descentralizacin y autonoma
Cultura igualitaria
Existen slo 3 niveles entre gerentes y trabajadores


Remuneracin Variable:
Empleados con una porcin significativa de su compensacin
dependiendo de indicadores bajo su control:
A travs de todos los niveles: desde ejecutivos a trabajadores
Indicadores de gestin directamente vinculados al desempeo:
Retorno sobre activos empleados para ejecutivos snior y
gerentes de planta
Volumen de produccin para trabajadores y supervisores

Un caso de Excelencia: Nucor Corporation (principal fabricante de
productos siderrgicos EE.UU.)
1 gerente de Fijo Retorno

planta para cada sobre activos
una de las 20 Anual
plantas Bonus
Variable 0300%
Retorno
3 gerentes Fijo sobre activos
operativos Anual
Bonus
Variable 0150%
Volumen de
Fijo
produccin
30 supervisores Semanal
Bonus
Variable 0sin lmite
Fijo
Volumen de
300 trabajadores produccin
Semanal
Bonus
Variable 0sin lmite
80150% rango tpico


Descentralizacin y Autonoma :
Enfoque hands-off del centro corporativo permite que los gerentes
experimenten para maximizar la rentabilidad del negocio que manejan:
Gerentes de planta tambin son responsables por ventas,

marketing y finanzas
El centro corporativo no penaliza intentos de innovacin que no
terminan siendo exitosos


Cultura Igualitaria:
La cultura pone nfasis en el trabajo en equipo y la responsabilidad
directa por resultados:
Trabajadores, supervisores y gerentes colaboran para seleccionar
nuevos equipos
Programa Compartir el dolor establece recortes de
compensacin para gerentes para evitar despidos
No existen privilegios diferenciales para altos ejecutivos

Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

La Mejor Prctica de Planificacin: Proceso Top-down, Bottom-up
Proceso de planificacin top-down, bottom-up de alto

Principios clave
nivel
Proceso de mejores prcticas
Alinea los objetivos corporativos,
divisionales y de las reas de
Asignacin de
negocio, despliegue de recursos y Revisin, recursos para
Se disea el
mecanismos de apoyo Gerente proceso, se
desafo, apoyar
General consolidacin y planes,
Se establece un dilogo constructivo determinan
aprobacin de
las metas medicin,
entre las reas y el Gerente General planes anuales monitoreo y
recompensa
Elementos Top down Gerente
General
Es el dueo del proceso Estrategia
Fija las metas y aprueba los planes se congela
Alinea recursos y compensacin
Elementos Bottom-up reas de

negocio Resolucin Desarrollo
Desarrollo de del presu-
Son dueas del proceso y Gerencia conflictos,
del plan puesto y
desarrollan el plan anual anual se itera si planes
Alinean los planes operativos es detallados
necesario
detallados
La estrategia es desarrollada fuera del

proceso anual y es un input del
Planificacin Ejecucin
proceso

Cuatro Etapas: Desde el Desarrollo hasta la Ejecucin
Desarrollo de la Planificacin Planificacin Seguimiento de

estrategia de largo plazo de corto plazo resultados
El desarrollo de la Las herramientas de Se definen las iniciativas Existe un ciclo

estrategia es un proceso planificacin de largo generales y se determinan estructurado y
separado de la plazo estn claramente las metas de las unidades de disciplinado de revisin
planificacin conectadas con las del negocio en base a las metas que involucra todos los
El centro corporativo corto plazo corporativas niveles
entrega lineamientos El Presupuesto es El control se hace de
estratgicos claros y consistente con el primer ao forma peridica,
metas a alcanzar al de la planificacin de largo demanda acciones ante
principio del ciclo de plazo desviaciones y
planificacin Se tiene un proceso de retroalimenta la
revisin/desafo donde se planificacin
discute de forma constructiva
Existe una clara asignacin
de responsabilidades de las
distintas unidades y las
consecuencias de las
desviaciones son claras y
conocidas

Desarrollo de la estrategia
Corresponde al conjunto de escenarios de desarrollo posibles que, para distintos
niveles de riesgos y restricciones mnimas, permitiran capturar el mximo valor
posible de los recursos mineros y de otra ndole disponibles.
Centro Estrategia
Directorio
Corporativo corporativa
Anlisis Lineamientos Impulsos Visin y

Externo Estratgicos Estratgicos Misin
Horizonte de
Anlisis Planificacin y
Objetivos Estratgicos
Interno Factores Crticos
de xito
Proceso de planificacin:
Determina iniciativas
especficas a abordar

Planificacin de largo plazo
Contiene los flujos de ingresos, gastos, inversiones y financiamiento que se generan
durante todo el perodo que se requiere para explotar todos los recursos y reservas
mineras que sustentan el negocio. Clarificar y consensuar los criterios de proyeccin
para cada una de las variables.

Planificacin de corto plazo
Contiene la definicin de objetivos estratgicos para los prximos 3 aos y especficos para el
ao siguiente, la identificacin de brechas a cerrar para cumplir los objetivos y la definicin de
los planes generales a seguir para cada rea y su impacto esperado.

Seguimiento de resultados
Control y seguimiento
El ciclo de control debe ser permanente y ejecutado en forma peridica por todos
los niveles de la organizacin
La discusin debe centrarse en las acciones y planes a seguir frente a las
desviaciones respecto de lo planificado
Sistemas de medicin e informacin

La informacin contenida en los sistemas de informacin debe estar basada en
datos nicos y confiables para cada proceso
La informacin que entreguen los sistemas debe ser de fcil uso para la gestin

Ejemplo: Implementacin de un Proceso "Top-down, Bottom-up"
Best Practice combines Top-down

plus Bottom-up
Month Jan Feb Mar April May June July
Synthesize
GZ Issue Aggregate Publish
3-year plans/
guidelines budgets final plans
guidelines
Key high-level strategic themes

Growth,margin & profit targets Reviews
Collect and
Aggregate
Regional aggregate
plans Refined Regional
Objectives 3-year
Regions and Issues situational
Challenge targets Additional roll-up
targets
analysis I1 Iteration
loop
Reviews/ Reviews/
BTA BTA
Develop Develop
Develop
Countries/ 3-year 3-year Develop budget and cost
budget
Sub- situational strategic out of strategic plan
targets
Regions analysis targets
Address each
strategic theme
Develop business Planning Process Kick-off
strategy
Develop targets
Strategic Planning Budgeting
Quarterly review of deviation from budget (run by area/regional managers)

1
Concept proudly stolen from

Ejemplo en Minera:
Metas
Metas 2000
2010
Objetivos Estrat.\Objetivos Pond. % Mtrica Indicador Inferior Logro Superior Est.
Perspectiva Financiera 40%
Rentabilidad
EVA 15,0% 37,5% % ROCE-Costo de Capital 4,00% 5,00% 8,00% 5,00%
Delta VAN Caso Base 2000 10,0% 25,0% US$MM Delta Van sobre CB2000 90,0 160,0 240,0 161,0
C1
Cash Cost 10,0% 25,0% CUS$/Lb C1 Caja presupuesto Oct.1999
Costo 39,00 38,00 37,00 38,00
EBITDA
Excedente de Caja al 31/12/2000 5,0% 12,5% US$MM Excedente
EBITDA de caja al 31/12/2000 50,00 66,00 86,00 65,90
Proceso Interno de Negocio 40%
Produccin Cu fino cont. concentrado 24,0% 60,0% Miles Ton Plan de Produccin 280 290 300 286
Produccin de Moly 4,8% 12,0% Ton Plan de Produccin 4.181 4.310 4.730 4.310
Seguridad Frecuencia 2,4% 6,0% Indice Frecuencia 2,1 1,6 1,2 1,6
Seguridad Gravedad 2,4% 6,0% Indice Gravedad 144 100 80 100
Compromiso, motivacin y participacin 3,2% 8,0% Calificacin Auditoria clima laboral 94 100 105 100
Cumplimiento Ambiental 3,2% 8,0% Incidentes Nmero incidentes ambientales 14 10 6 10
Perspectiva Cliente 8%
Cumplimiento Programa Venta 4,0% 50,0% Miles ton Plan de Embarque Enero 2000 639 655 692 655
Calidad del Concentrado de Cu 1,2% 15,0% % Impurezas ( Insolubles ) 14% 11% 10% 11%
Calidad del Concentrado de Moly 0,4% 5,0% % % de cobre en concentrado Moly 0,40% 0,39% 0,38% 0,39%
Alianzas Estratgicas Contratistas 0,8% 10,0% Calificacin Se calif icaran los avacen comp. 94 100 105 100
Insercin en la Comunidad 0,8% 10,0% Calificacin Nde Reclamos 5 3 0 3
Innovacin y Desarrollo 12%
Proyecto N 0 1,2% 10,0% Fecha Documento con Planes e Impacto 31-oct 30-sep 31-ago 30-sep
Proyecto N 1 3,6% 30,0% Meses Prop. Expansin Comite Ejecutivo 28-feb 30-ene 31-dic 30-ene
Proyecto N 2 3,6% 30,0% Fecha Adquisicin y aprobacin Direc. 31-dic 30-sep 30-jun 30-sep
Equipos de alto rendimiento 1,2% 10,0% Plan Cumplimiento del Plan 94 100 105 100
Implantancion Sistema 2,4% 20,0% % Puntaje Auditora 35,0% 37,5% 44,0% 37,5%

Estrategia Gestin
Contratistas
las Personas
Objetivos
Estrategia Gestin
Sustentabilidad
Valor Seguridad
Operacional
Organizacional

Premisas Bsicas de Diseo:
Transparencia/Visibilidad
Claridad a travs de toda la organizacin del funcionamiento del sistema
Oportunidad/Frecuencia
Aplicacin de controles y procedimientos con la periodicidad que asegure la
buena gestin del sistema
Coordinacin
Alineamiento y coordinacin adecuada entre las reas y agentes
responsables
Desempeo con Consecuencia
Premios y castigos en funcin del desempeo de los involucrados en la
gestin
Mejoramiento Continuo
Aprovechar la informacin del sistema para introducir mejoras a las
deficiencias detectadas por el sistema

El sistema de seguimiento y control permite una visualizacin

permanente del grado de cumplimiento de la estrategia, que la
organizacin se ha definido para el logro de sus objetivos.

Plan de Accin
La construccin del Plan de Accin implica definir para cada iniciativa las
responsabilidades, objetivos, plazos, indicadores de gestin afectados y las
actividades en que se desglosa.

Ejemplo de indicadores para los procesos de una planta minera:

Ejemplo de indicadores de un sistema de desarrollo humano:

Formato para el registro de Iniciativas y Actividades:

El desafo central de cualquier Operacin
Minera es maximizar el Valor Econmico de
largo plazo, a travs de una gestin de alto
desempeo sustentada en una cultura que
privilegia por sobre todo la seguridad, el
medio ambiente, la relacin con la
comunidad y una operacin basada en las
mejores prcticas de la industria

Estrategia en Mineria

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Estrategia en Mineria

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Estrategia en Accin

Enrique Jofr Rojas Julio 2011

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 1

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 2

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 3

El objetivo principal se traduce en maximizar el Valor Presente Neto (VPN)

FCt : Flujo de Caja en el periodo t

Este objetivo se fundamenta en la creacin de valor ampliada, que permite la

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 4

STAKEHOLDER PROMESA INDICADOR

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 5

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 6

La minera tiene cinco macro procesos creadores de

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 7

1. Proceso de Exploracin (Recurso minero y agua)

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 8

4. Proceso de Explotacin y de Operacin

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Optimizacin

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 10

Variable Alternativas de Gestin (Capacidad de Decisin)

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 11

Variable Alternativas de Gestin (Capacidad de Decisin)

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 12

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 13

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 14

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 15

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 16

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 17

Trabajo en equipo como factor determinante para un eficiente esfuerzo

Todo lo anterior se debe reflejar en mejoras de los indicadores operacionales

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 18

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 19

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 20

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 21

Minimizar los costos de Minimizar los costos

Capturar las eficiencias en el Minimizar los riesgos para la

Minimizar los costos de Minimizar los costos

Capturar las eficiencias en el proceso Minimizar los riesgos para la

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 23

Ciclo de Provisin y Contratacin:

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 24

Provisin de Bienes v/s Contratacin de Servicios :

Gestionar la provisin de bienes es de menor complejidad que

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 25

Marco para la identificacin de oportunidades de externalizacin:

1. Existe valor en que la actividad sea

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 26

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 27

Ajuste de la distribucin de costos (variables)

1. Existe valor en que la actividad sea realizada

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 28

Alta variabilidad de inputs/outputs

Dificultad de establecer contratos

claros que faciliten la interaccin

1. Existe valor en que la actividad sea realizada

por otra empresa?

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 29

Nivel de inversiones Bajo Medio Alto

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 30

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 31

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 32

Incorporar a los colaboradores en la cultura de la empresa

Estrategia en la Minera - 2011 Enrique Jofr Rojas 33

Compartir en las buenas y en las malas (gain sharing)