EL ESPEJO DEL LIDER

(David Fischman)

RESUMEN DEL QUINTO CAPITULO:

TRABAJO EN EQUIPO

Cuando las personas tienen equilibrio, controlan su ego, enfrentan la vida con
desapego y son responsables, estn listas para trabajar en equipo.
Un riesgo de trabajar en equipo es tener miedo a pensar diferente a como lo
hace un grupo.
Es tener el paradigma equivocado de que el no estar de acuerdo causa
desunin, cuando es justamente lo contrario: pensar diferente enriquece al
equipo y lo ayuda a tomar mejores decisiones.

GERENCIA DE CONFLICTOS

El primer paso resolver un conflicto entre dos personas es aceptar que el

problema no es solo de uno del otro, sino que el problema lo tienen las dos
partes. El segundo paso para resolverlo es entender sus causas ms
importantes.

Prejuicios

Los prejuicios se forman sobre nuestras experiencias y vivencias pasadas,

estos limitan nuestra posibilidad de cambiar y explorar nuevas posibilidades.
Dificultan el trabajo en equipo cuando les negamos a las personas la
posibilidad de contribuir.

Mala Comunicacin

Cuando las personas en conflicto no se comunican, aumenta la tensin y la

posibilidad de escalar el conflicto a ms altos niveles. Para resolver conflictos
tambin es necesario saber soltar, desapegarse de las emociones negativas
generada por nuestras expectativas y deseos incumplidos.

POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS

Metas no claras

Los equipos se establecen cuando existe una meta concreta y compartida, por
lo contrario solo sern un grupo de trabajo.

Falta de soporte de gerencias

Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la
organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en
equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo
territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo en los equipos

El lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar
metas iniciales y capacitar al equipo, tiene que dejar su estilo directivo y
cambiarlo a uno participativo, debe variar su estilo de acuerdo al grado de
madurez del equipo.

Inadecuada asignacin de prioridades de sus miembros

Debe evaluarse a la persona por su desempeo en el equipo y considerar ese

desempeo como un aspecto importante para definir los ascensos y aumentos
de sueldo.

Individualidad

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se

manifiestan, nos concentramos en ser nicos en hacer las cosas a nuestra
manera en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.

Hay que dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
contribuiremos a formar un verdadero un equipo.

RECUERDE: TRABAJA CON PERSONAS Y NO CON ROBOTS

En el trabajo, por costumbre, bloqueamos nuestras emociones, creemos que

las emociones son personales y se dejan en la casa, estamos tan concentrados
en alcanzar nuestras metas que olvidamos la labor ms importante como
lderes o gerentes: formar equipos cohesionados de trabajo.

EL VERDADERO LIDER FORMA LIDERES Y NO SEGUIDORES

CUANDO NO ESCUHAMOS, COMUNICAMOS

A PRESION DE GRUPOS, OIDOS SORDOS