PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE POSTGRADO

GESTIN GLOBAL DE LA CADENA DE APROVISIONAMIENTO

SOSTENIBLES

CASO: CASA FERRAND S.A.C

PRESENTADA POR GRUPO 4:

Castro Sipn, Calixto

Cotacallapa Colquehuanca, Gladys

Cavero Cosar, Marco

Moreno Reyes, Rolando

Profesor: Ricardo Pino

Surco, abril del 2017

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TABLA DE CONTENIDO

1. Contexto y hechos relevantes..........................................................................................3

2. Anlisis..........................................................................................................................43

3. Conclusiones y Recomendaciones...................................................................................5
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1. Contexto y Hechos relevantes

Bisel Arias, recientemente contratada como Gerente de Logstica de la empresa

CASA FERRAND S.A, empresa dedicada a la comercializacin de regalos finos en

cristalera. Brisel Arias reportaba al Sr. Hernndez, Gerente General, director y socio

fundador de la empresa. Pese a sus meses en la empresa aun no conoca a profundidad el

manejo total del negocio.

La gerencia de Logstica haba sido organizada tomando de modelo el antiguo

departamento de compras. Adems, La poltica de compras en la empresa era solo comprar

aquello que era solo necesario comprarlo, de manera que no se tenga efectivo inmovilizado

en inventarios. Por otro lado, los vnculos que cultivo el Sr. Hernndez con sus proveedores

eran muy profundos y de mucha cercana, incluso de ndole familiar.

Mediante sus apuntes estructurados y el levantamiento de informacin de los

ltimos 5 aos Brisel, realiz los siguientes hallazgos:

Estimo que el costo marginal de colocar una orden de compra era de

USD 180,000 y el de mantenimiento de inventarios era de 16% anual.

El producto estrella de la empresa era Rhemos, un juego de 20

copas de cristal tallado en un estuche de lujo, con un costo de USD 3.00 por unidad.

La demanda mensual era de 50 juegos. Slo se compraba este producto a un solo

proveedores en 2 lotes quincenalmente de 25 juegos.

Despus de revisar los datos requera verificar si la cantidad de lotes de compres y

las frecuencias de compras eran las indicadas para mantener costos ptimos, para esto

necesitaba conocer si los costos del proveedor tambin los eran y descubri los siguiente:
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Los costos de arranque de su proveedor por atender un pedido de

Ferrand era de USD 300,00 por lote produccin.

Slo producan estas copas para Ferrand (Cliente exclusivo) y era el

nico proveedor de Ferrand en muchos aos.

Segn la Superintendencia de produccin de Ferrand, la fabricacin

de una unidad de copa era de USD 1.25 con un margen de ms o menos USD 0.25.
Se despachaban las copas a Ferrand dos veces el mes, 500 copas (25

juegos) por orden, con un costo de despacho de USD 50 por orden.

Se descubri que exista otro proveedor que ofreca las siguientes

condiciones:

Tamao de pedido Precio por Unidad $

De 500 a 999 3.00
De 1000 a 2999 2.90
De 3000 a 5999 2.75
De 6000 a 9999 2.50

Ante esto Brisel necesitaba averiguar si su actual proveedor era realmente ventajoso

para la empresa con respecto a los descuentos asignados, por lo que planteo dos

interrogantes:

1. Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como parta ser

considerados en serio por Ferrand?, Eran talvez lo suficientemente atractivos como

para dejar de comprarle al actual proveedor?

2. Debera tener Ferrand dos proveedores de copas, si as conviniera, que cantidad

debera compara a cada uno de ellos?.

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2. Anlisis

La ganancia del proveedor actual est entre 140 % y el 71% de

su costo.

Comparativo entre el proveedor actual y el nuevo proveedor:

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Como se registra en el anlisis con el proveedor alternativo puede ayudar a reducir

costos de manera significativa, dependiendo de la escala de produccin y la demanda

amplificada. Por ejemplo, si opta por la alternativa de producir lotes de ms de 6,000

unidades, con 2 rdenes de compra anual, se reduciran costos de manera significativa, esto

se demuestra con un ahorro de 10,920dlares al ao, que se dara en una reduccin de

costos del proveedor.

3. Alternativas de Solucin

Alternativa 1 - Cambiar de proveedor:

Tomando en consideracin que se pueda garantizar la calidad de los productos con

el nuevo proveedor, la principal ventaja seria la reduccin de sus costos de manera

inmediata. Por otro lado, podra generar el rompiendo de las relaciones familiares que

tendra el Sr. Hernndez con su proveedor principal, lo que generara conflictos directos,

tomando en consideracin el tipo de liderazgo del Sr. Hernndez es muy probable que no

acepte la propuesta.
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Alternativa 2 -Tener dos proveedores con precios similares:

Para lograr esto, primero debemos de negociar con el proveedor actual que se

produzcan descuentos que igualen a la propuesta del nuevo proveedor. Esto se podra lograr

ya que al tener competencia el proveedor actual, se vera obligada a reducir sus costos y

trasladar ese ahorro en la reduccin de sus precios. Por otro lado, existe la posibilidad que

no acepte la propuesta el proveedor actual y se desquebrjese la relacin que tiene con

Ferrand, sin embargo, Ferrand teniendo el poder de negociacin por su nico cliente tendra

que aceptar al final.

Alternativa 3 Tener dos proveedores con precios similares:

Tomando en consideracin la importancia del proveedor y las excelentes relaciones

que se cultivaron en aos, se podra aplicar una estrategia de negociacin win to win, para

esto se puede plantear lograr un joint venture con el proveedor de manera que Ferrand

pasara a ser un socio estratgico y podra invertir en la empresa, de manera que asegure sus

inventarios y mejorar su margen en su proveedor a travs de produccin a grandes escalas.

Asimismo, tomando en consideracin que Ferrand cuenta con experiencia en la produccin

de estas copas, los especialistas e Ferrand podran ayudar a su proveedor en mejorar los

procesos de produccin y optimizar recursos.

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4. Conclusiones y Recomendaciones

Como se registra en el anlisis el proveedor alternativo puede ayudar a reducir costos de

manera significativa, dependiendo de la escala de produccin y la demanda amplificada. Se

recomienda optar por la alternativa de producir lotes de ms de 6,000 unidades y con dos

rdenes de compras para reducir costos, Para esto se tendra que tener inventarios, para esto

se debe se mostrar el ahorro significativo al seor Hernndez para que flexibilice su poltica

de cero inventarios por un mejor provecho para ambas empresas.

Respondiendo a las preguntas del caso, se llega a la conclusin que los

descuento no eran lo suficientemente buenos como para seguir trabajando con el

proveedor, se recomienda cambiar de proveedor que solicitar se mejore la propuesta

para que iguale o mejore al proveedor alternativo.

Recomendamos que se deben mantener no se manejen dos proveedores ya

Ferrand es cliente nico del proveedor actual y una reduccin en su demanda

afectara sus ingresos al punto de peligrar su existencia, esto generara problemas

con el Sr. Hernndez. Ante esto recomendamos la alternativa3 en donde Ferrand

pasa de ser un Cliente importante a un socio estratgico con una poltica de

negociacin Win to Win, de manera que pueda garantizar sus insumos, mejorar los

ingresos del proveedor y las ganancias de Ferrand, por ltimo, las empresas pasaran

a forman un grupo econmicos ms fuerte para hacerle frente a otras empresas que
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venden artculos de cristalera a nivel local o internacional, logrando afianzar las

relacin entre Ferrand y su proveedor.