ADMINISTRACION GENERAL

NUEVOS CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION

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Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

Universidad Nacional Agraria La

Molina
Facultad de Economa y Planificacin

Curso: Administracin General

Tema: Nuevos conceptos en la

administracin

Profesor: Ph.D. Roberto Cumpn Vidaurre

Grupo: E

Alumnos:
Coronado Ibarra, Diego
Nieto Rojas, Margaret Jennifer
Salvador San Martin, Stefany

La Molina, 2016
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NUEVOS CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION

La administracin al igual que muchas otras ciencias y disciplinas se va

actualizando obteniendo as nuevos conceptos que se usan en la
administracin, estos nuevos conceptos surgen a raz de una necesidad,
pueden ser conceptos que han sido dados por una compaa u organizacin
como tambin pueden ser conceptos que han sido dados por un autor en
especfico. Como se podr ver a continuacin la gran mayora de estos
conceptos son en ingls, muchas de estas palabras no tienen un significado
especfico en espaol es por ello que se han adaptado y en el habla hispana
tambin se usa en ingls.

BENCHMARKING

Segn Silvia Coding benchmarking ha tenido diferentes definiciones por parte de las
compaas o diccionarias. Xerox Corporation es el pionero de esta tcnica y se define
como el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
Imitar lo bueno con el fin de mejorar y lograr ser competitivo.

Tipos de benchmarking

1. Interno: Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen

diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser
ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
2. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores
directos de la empresa y los compara con los propios.
3. Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
4. Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador.

Pasos para el benchmarking

1. Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus

necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito.
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2. Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin

o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo,
capacitarlos.
3. Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionadas con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.
4. Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como
entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones..., organizar la
informacin, analizar la informacin...
5. Aplicacin del benchmarking

Obstculos:
Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
Calendarios poco prcticos
Mala composicin del equipo.

xito del Benchmarking:

Bsqueda del cambio
Orientacin a la accin
Apertura frente a nuevas ideas
Concentracin en la mejora de las prcticas
Disciplina
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

EMPOWERMENT

Traducido al espaol significa empoderamiento que deriva de las palabras potenciar,

poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde
recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
empowerment, la organizacin crea un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.

Caractersticas
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que
la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.

Pasos
Definir los elementos claves de cada trabajo.
Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
Potenciar, ensear, retro-alimentar.
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Resultados
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en
el medio ambiente de una empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.

DOWNSIZING

El downsizing surge en los aos 80 en una empresa de los Estados Unidos como una
necesidad de recortar personal para evitar la desaparicin y posteriormente replantear sus
objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia. De acuerdo con la
definicin proporcionada por Cross y Travaglione (2004) downsizing es la reduccin del
tamao y costos de la organizacin, as como el rediseo de los procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado y con
la necesidad de innovar tecnolgicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis

Disminuir costos de personal
Aumentar el rendimiento del personal

Tipos de downsizing

1. Downsizing reactivo

Aquel que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del mercado.

2. Downsizing proactivo

Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organizacin, enfocada en

mejorar su competitividad. El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo
con algunos estudios que adems sostienen que el downsizing es percibido por las
empresas como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor de
inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
COACHING

Traducido al espaol es entrenador que se refiere a una formacin individualizada.

Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas
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compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos
para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a
estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados
de ellos, sino tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que
recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular
psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.

Diferencia entre Coach y Consultor

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a

aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo
superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un
trato humano y un trabajo psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establecer
las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningn tipo de
motivacin ni de ayuda personal para quien recibe el servicio.
Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar.

Metodologa

1. Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza

el contexto y se definen los objetivos.
2. Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar
la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a
alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un
lanzamiento y una validacin de las acciones.
3. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del
participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite
enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a travs de cuatro
reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.

Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Scorecard como el marco y estructura

central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Balanced
Scorecard, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso
y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin
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embargo, el verdadero poder del Balanced Scorecard aparece cuando se transforma de

un sistema de indicadores en un sistema de gestin.

El Balanced scorecard se usa para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton)

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis

de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores
de desempeo.
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a
travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los
indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto
de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir
con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que
propician el logro del objetivo.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin
de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los
Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los
diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el
resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton)

1. Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades,

orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.
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2. Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos,

modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y
palancas de valor.
3. Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo
causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por
indicador, iniciativas estratgicas.
4. Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin,
automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan
de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la
empresa.

ABC COSTING

Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la

obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen
tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son
generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo.

Para el surgimiento del ABC Costing existieron algunos antecedentes los cuales son:

1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o

menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos
generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del
costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%.

2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace

sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.

3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las

tecnologas disponibles.

Etapas del sistema ABC

1. Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la

empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la
ejecucin contable.
2. Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las
actividades en los diferentes centros es fundamental.
3. Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del cost-
driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-
actividad-producto.
4. Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para obtener
los costos totales por actividad
5. Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos
localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.
6. Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los
costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos.
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7. Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos
producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los
productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades.
8. Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados
por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el
proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.

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