Diplomado en Gerencia de

Proyectos
Aplicando el estndar del PMI
LECTURAS

1.Lectura: Auge y cada de la planificacin estratgica por

Henry Mintzberg
2.Lectura: Qu es la estrategia? Por Michael Porter
3. Las Cinco PS de la estrategia
4. Matrices estrategicas
5.Lectura: Lo que realmente funciona, Autores varios
Harvard Business Review.
 QU ES UNA ORGANIZACIN?

Son grupos de personas que colaboran y

coordinan sus actividades para alcanzar una
amplia variedad de metas, es decir, los
resultados establecidos con antelacin (1).
Desafos de la Gerencia Estratgica
Slo 16 de las 100 mayores compaias
que operaban en USA a inicios del siglo 20
siguen hoy en el mercado!

En aos recientes, cientos de miles de

empresas han entrado en quiebra

El xito competitivo es transitorioa

menos que se tenga el cuidado de
preservar la posicin competitiva.
 1.-ENFOQUE TRADICIONAL Y MODERNO

ESTRATEGIA:
The American Heritage:
ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y
conduccin de operaciones de combate en gran escala.
Alfred Chandler (Harvard):
determinacin de las metas y objetivos bsicos a L.P. en una empresa,
junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos
necesarios para lograr este propsito
Michael Porter:
Trabaja con lo que denomina Estrategia Competitiva, la que toda
empresa tiene en forma implcita o explcita. Con ella se garantizan las
acciones de los departamentos funcionales, de modo que sean
coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes.
INTRODUCCION
-Objetivo: Tener buenos negocios:
Rentables y sustentables en el tiempo.
porque algunas empresas fracasan y otras tienen
xito, en el mismo entorno o sector?
La rentabilidad y sustentabilidad de una
empresa de que depende?
-Recursos y capacidades (Estrategia) o contexto,
sector industrial o mercado.
-Que es lo importante o principal?
 Fundamentos de la Administracin Estrategica

Contexto Contexto Recursos

Industrial Nacional Capacidades
y Estrategias

Desempeo
Que es lo importante? de la
Empresa
 2.-LA GERENCIA ESTRATEGICA

Enfoque dos Modelos:

1.-Modelo de organizacin industrial.
2.-Modelo basado en recursos y
capacidades.

Explican los buenos negocios?

Modelo O/I de Retornos Superior

El modelo de Organizacin Industrial

sugiere que para una empresa, los
retornos sobre el promedio estan
determinados principalmente por las
caractersticas externas a la empresa.

Este modelo se focaliza en la estructura

de la industria o en el atractivo del
ambiente externo, ms que en las
caractersticas internas de la empresa.
Modelo basado en Recursos

El modelo Basado en Recursos

sugiere que los retornos sobre el
promedio para una empresa, estan
principalmente determinados por las
caractersticas internas de la
empresa.
Este modelo se focaliza en el desarrollo
y obtencin de recursos y capacidades
valiosas, que son difles o imposibles de
imitar por los competidores.
Modelos alternativos de Retornos Superiores

Modelo Modelo
Organizacin Basado en Recursos
Industrial
Ambiente Externo Recursos

Atractivo de la Industria Capacidades

Formulacin estratgica Ventaja Competitiva

Activos y habilidades Atractivo de la Industria

Implementacin estratgica Implementacin estratgica

Retorno Superior Retorno Superior

Recursos y capacidades que producen la
Ventaja Competitiva cuando los hay:

Permite a la empresa explotar las oportunidades o

Valioso neutralizar las amenazas de su medio externo

Disponible por pocos, si es que hay alguno, de los

Raro competidores actuales o potenciales

Costoso de Cuando otras empresas no lo pueden obtener, o lo

podran obtener a mayor costo
Imitar

La empresa debe organizarse apropiadamente para

Insustituible obtener todos los beneficios de estos recursos, para
lograr la ventaja estratgica
Qu es Estrategia (I/II)?
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y
conduccin general de operaciones de combate en gran escala
(Diccionario American Heritage)
Planeacin y direccin
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en
una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos
(Alfred Chandler/Harvard, 1962)
Planeacin racional
Asignacin de recursos
Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y
cadenas de acciones de una organizacin dentro de una totalidad
coherente (James Quinn/Darmouth College, 1980)
Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organizacin
Qu es Estrategia (II/II)?
La meta central de la estrategia
empresarial, es crear
Ventaja Competitiva
Ciclo Estratgico
Objetivo
Ciclo Estratgico Intuitivo

Evaluacin Estrategia

Objetivo
Ejecucin

Evaluacin Estrategia

Seguimiento
Plan
y Contol

Ciclo Estratgico Formal

Ejecucin
Gestin Estratgica
Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando
los responsables de su conduccin lo ignoran, o
no tienen claro lo que es una estrategia
Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones
Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes
del grupo
Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas
interpretaciones
Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones gerenciales,
promoviendo una actitud proactiva

Gestin Estratgica Gestin Operacional

Ambigua y Compleja Rutinario
Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo
Atae a toda la organizacin Operacionalmente especfico
Hacer que las cosas CAMBIEN Hacer que las cosas FUNCIONEN
La Ventaja Competitiva
Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus
clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas, Arthur Thompson.
Atributos relacionados a la tecnologa
Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
Atributos relacionados al negocio
Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin
Mercado: dinmica del mercado, estados de la
demanda
Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no
es til si sus consecuencias operacionales no alcanzan
los requerimientos de rentabilidad
Competitividad a travs del tiempo
Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales
Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez
de introduccin de producto), productos inesperados
(sorpresa en el mercado)
 Ventaja Competitiva con Sentido Estratgico

Provenir de una
Brecha
en la Competencia

Ventaja
Competitiva
Ser Ser
Percibido Duradera
por el Cliente en el Tiempo

Gerencia Estratgica de Innovacin

Tecnolgica
Csar Lozano
19
Fuentes de Ventaja
Competitiva
Elaboracin del producto con la ms alta calidad
Proporcionar un servicio superior a los clientes
Lograr menores costos en los rivales
Tener una mejor ubicacin geogrfica
Disear un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La ms importante VC al da de hoy, es la
capacidad de los miembros de la organizacin
para adaptarse a los cambios
En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin

Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Ventaja
Competitiva

Sinergia Foco
En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin

Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Ser distintos respecto
Estrategias
a la competencia,
proveyendo valor
Genricas
agregado para el
cliente

Sinergia Foco
En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin

Movimiento Bajo Costo

Pionero Lograr reducciones
significativas en los
Estrategias
costos, de manera de
Genricas
poder disminuir precios
o aumentar margenes

Sinergia Foco
En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin

Movimiento
Bajo Costo
Pionero
Enfocar el negocio en
Estrategias
un nicho
ya sea de producto o
Genricas
segmento de cliente

Sinergia Foco
En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin

Movimiento
Bajo Costo
Pionero Apalancamiento de
recursos entre distintas
Estrategias
unidades de un mismo
negocio (Ej compartir
Genricas
fuerzas de ventas,
oficinas, almacenes. etc).

Sinergia Foco
En bsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciacin

Movimiento
Bajo Costo
Pionero Ser el primero en un
rea de negocio y
Estrategias
dificultar la entrada de
seguidores al
Genricas
modelar el
segmento

Sinergia Foco
Direccionamiento Estratgico
Objetivos
Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido
Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin
Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de vehculos
familiares antes de fines del ao 2004
Metas:
Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado
Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo
de ejecucin)
Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles diarios
en el 2010
Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25% respecto al
2002
Estrategias:
" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "
Tcticas:
La ejecucin de la estrategia
Estrategia y Tctica
Tctica en la Gestin Estratgica
La estrategia del corto plazo
La puesta en prctica o Tctica
implementacin de la Estrategia
Anualizacin de la Estrategia
Planes Tcticos:
Ligados a los planes Operacionales
Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las
Tcticas ejecutadas
Para que las Estrategias sean
realizables, deben poder ser
ejecutadas desde el punto de vista Estrategia Estrategia
Tctico No Realizada Realizada
Estrategias Intentadas y Estrategias
Emergentes
Intentadas: Las Tcticas se derivan de
la Estrategia
Emergentes: Las Estrategias se
derivan de la Tctica

Tctica
Objetivos

Si no vale la pena medirlo, no vale la pena

hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence

Todos los objetivos organizacionales deben ser:

Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebound
 Plazo y Flexibilidad para
Modificacin
Misin

Visin

Objetivo
Plazo

Meta

Estrategia

Tctica

Mayor Menor
Flexibilidad para Modificacin
Visin Estratgica
La estrategia comienza con una visin estratgica que define a donde
quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa

La estrategia es como un mapa de carreteras: es til solamente si

uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir

Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria, fueron

la obra de hombres con excepcional visin

La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la

organizacin en una direccin especfica

El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de capacidad de

concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese
futuro
 Tipos de Visin
Visiones Viciadas
Visin de Tnel: exceso de focalizacin que impide darse cuenta de
oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visin perimetral
Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en
formas muy distintas dentro de la organizacin, o porque van hacia el
futuro dejndose llevar por la inercia de lo actual
Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace
llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin tctica
Alucinacin: se ve el futuro en funcin de oportunidades que son
excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
tecnologa
Visiones Efectivas:
Visin 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver
suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las
oportunidades y tendencias del mercado y la tecnologa
Visin Perifrica: ver oportunidades para apalancar las tecnologas y
capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, as como los riesgos
de tecnologas entrantes para sus productos
Visin Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver,
permitindole dar saltos sobre los competidores con productos que
satisfarn necesidades futuras
Qu debe tener una Visin Estratgica?
Debe tener los siguientes atributos:
Foco: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una Misin, y en
consecuencia no proveer de una direccin clara a la estrategia
Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma
distinta por cada uno de los miembros de la organizacin
Completa: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar all?,
Porqu seremos exitosos?
Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla
Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:
Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea ms claramente
entendida por la corporacin
Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o
de la empresa. No significa cambio abrupto
Cambio por obsolescencia: La visin debe ser cambiada cuando la
misma se vuelve obsoleta

Muchas empresas que un da fueron exitosas, luego se han convertido

en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visin
cuando esto ha sido necesario
Como la Visin gua a la
Estrategia?
Establece un marco de trabajo para definir la estrategia:
Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos productos o
la eliminacin de los existentes
Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables
de la identificacin de nuevas oportunidades de negocio:
Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de
oportunidades de negocio. Evita la dispersin de recursos
Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:
La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica. Esta
alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla
Sirve de gua a la estrategia tecnolgica:
La visin sugiere cuales son las competencias medulares que
permitirn alcanzar el xito
Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e
inversionistas:
La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia
donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visin, la apoyarn,
ya que la visin puede motivar a las personas
Anlisis Interno de la
organizacin
ANLISIS INTERNO

Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin.

Cada organizacin determina el enfoque y la profundidad con
la que es requerida este auditaje.
Es importante analizar cambios externos e internos que
imposibilitan el cumplimiento de las metas de la organizacin,
es por esto que se requiere un redefinicin de la estrategia
para alcanzarlas.
La auditoria organizacional es una evaluacin del desempeo
de la empresa comparado con el de la competencia.
Existen varios procedimientos bsicos que pueden aplicarse
para DIAGNOSTICAR el estado actual de la organizacin
qu es el pci (Perfil de
capacidad interna)?
Es un medio para FACTORES EXTERNOS
evaluar las fortalezas
y debilidades de la
empresa en relacin
con las oportunidades
y amenazas que le OPORTUNIDADES AMENAZAS
presenta el medio
externo. DEBILIDADES
FORTALEZAS
Es un manera de
hacer un diagnstico
estratgico de la
empresa. FACTORES INTERNOS
Como se construye un
PCI?
Prepare informacin sobre cada una de las capacidades
objeto de anlisis:
El PCI examina 5 categoras:
1. Capacidad Directiva
2. Capacidad Competitiva (o de mercado)
3. Capacidad Financiera
4. Capacidad Tecnolgica (Produccin)
5. Capacidad de Talento Humano
 Como se construye un
PCI?
Integre los grupos estratgicos (Existen varias formas):
De acuerdo con la estructura organizacional:
Se hace el diagnstico por cada rea o subrea funcional y
luego se integra un diagnstico directivo.
Por grupos estratgicos:
Participacin aleatoria de colaboradores de diferentes niveles
organizacionales para integrar luego un diagnstico directivo
Participacin Total:
Elaborar una encuesta general que involucre a todos los
miembros de la organizacin
Identifique Fortalezas y Debilidades con tormenta de ideas:
Hacer uso de los grupos estratgicos y la informacin que salga de
este primer diagnstico debe complementarse con la informacin
que debe poseer la empresa sobre su desempeo en las diferentes
reas.
Como se construye un
PCI?
Agrupe por capacidades:
Directiva
Competitiva
Financiera
Tcnica o Tecnolgica
Talento Humano
Califique y dele prioridad a la fortaleza o Debilidad en la
escala: Alta, Media o Baja
Pondere el Impacto de la Fortaleza y Debilidad en el xito
actual del negocio.
Se considera la calificacin actual de este impacto, en la escala:
Alto, Medio o Bajo
Interprete la Matriz
Identificando sus Fortalezas y Debilidades de acuerdo con su
impacto en el negocio.
 PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA)
GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS

Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
1. DIRECTIVA

2. COMPETITIVA

3. FINANCIERA

4. TECNOLGICA

5. TALENTO
HUMANO
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
1. CAPACIDAD
DIRECTIVA
- Imagen
corporativa
- Evaluacin y
pronstico del
medio.
- Velocidad de
respuesta a
condiciones
cambiantes
- Flexibilidad de la
estructura
organz.
- Comunicacin y
control gerencial.
- Orientacin
Empresarial
- Habilidad para
responder a la
tecnologa
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
2. CAPACIDAD
COMPETITIVA
-Fuerza de producto,
calidad, exclusividad
-Lealtad y
satisfaccin del
cliente
- Participacin del
mercado
- Bajos costos de
distribucin y ventas
-Uso de la curva de
experiencia
-Uso del ciclo de vida
del producto
-Fortaleza de los
proveedores y
disponibilidad de
insumos
-Administracin de
clientes
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
3. CAPACIDAD
FINANCIERA
-Rotacin de
inventarios
-Nivel de
endeudamiento
-Activos y pasivos de
la empresa.
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
4. CAPACIDAD
TECNOLGICA
-Habilidad tcnica y
de manufactura
-Nivel tecnolgico
-Capacidad de
innovacin
-Nivel de tecnologa
utilizado en los
productos
-Fuerza de patentes
y procesos
-Efectividad de la
produccin y
programas de
entrega
-Valor agregado del
producto
-Intensidad de mano
de obra del producto
-Economa de escala
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
5. CAPACIDAD DE
TALENTO HUMANO
- Nivel acadmico del
talento
-Experiencia tcnica
-Estabilidad
-Rotacin
-Absentismo
-Pertenencia
-Motivacin
-Nivel de
remuneracin
-Accidentalidad
-Retiros
-ndices de
desempeo
Anlisis Externo de la
organizacin
 Anlisis externo

El Gerente Estratgico debe:

Entender el medio en que se mueve la
organizacin, es decir, observar su
entorno.
Comprender que el entorno de la
organizacin es cambiante (Ej: Gustos,
hbitos del consumidor) y su capacidad
de reaccin (Toma de decisiones)
oportunamente ante estos desafos es un
factor determinante para el xito y
fracaso de la organizacin.
El medio de una organizacin es la fuente
de oportunidades y amenazas.
industrias y empresas
Colombianas frente a la
Apertura.
Aos 90
Proteccionismo
Falta de competencia (Baja Calidad, falta de
innovacin, precios altos)
Liberalizacin de la economa
Desaparicin de empresas por su
incapacidad de reaccin ante el cambio y la
entrada de nuevas empresas al mercado.
 MTODOS PARA TOMAR DECISIONES
ESTRATGICAS
1) Examen del medio: Auditoria Externa
 EXMEN DEL MEDIO: AUDITORIA
EXTERNA
SOCIALES
Educacin TECNOLGIC
Salud Empleo OS Mquinas
Seguridad Procesos
Creencias Materiales
POLTICO Cultura
COMPETITIV
S Sistemas OS
de Gobierno Competencia
Normativida Calidad,
d Leyes Servicio

GEOGRFIC
OS Clima
ECONMICO ,Espacio
S Bs y Ss FACTORES Plantas,
Nacionales e Animales
Internacionales Recursos
Naturales
 Entendidos estos Factores es posible
desarrollar una estrategia que permita
reaccionar antes estos factores e
identificar decisiones que puedan afectar
a la empresa de forma anticipada.
POAM (Perfil de oportunidades y
amenazas en el medio)
Ya conociendo el ENTORNO se procede a
realizar el POAM.
En el POAM:
Se determina si un FACTOR del ENTORNO
constituye una AMENAZA o OPORTUNIDAD
para la Empresa.
OPORTUNIDAD Y
AMENAZA

Los trminos oportunidad y amenaza hace

referencia a aquellas condiciones
favorables o desfavorables para la
empresa que derivan de los cambios que
se dan en el medio ambiente; entre tales
cambios se incluyen tanto las nuevas
situaciones que de alguna manera ya
estn presentes, como los hechos que al
futuro pueden verificarse.
 CMO ELABORAR UN POAM?
1. Organizar un Grupo Estratgico
2. Obtener informacin de cada Factor objeto de anlisis.
3. Identificacin de oportunidades y amenazas (Diferentes
reas de la organizacin) por medio de lluvia de ideas.
4. Agrupar las oportunidades y amenazas en:
1. Factores econmicos
2. Factores polticos
3. Factores sociales
4. Factores tecnolgicos
5. Factores Geogrficos
6. Factores Competitivos
 CMO ELABORAR UN
POAM?
5. Calificar y darle prioridad a la oportunidad y la amenaza en la
escala: Alta-Media-baja
6. Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el xito del
negocio
7. Interpretar la matriz identificando las oportunidades y amenazas,
de acuerdo con su impacto en el negocio.

Permitir realizar el anlisis

del entorno corporativo
Presentar la posicin de la
ELABORACIN compaa frente al medio en el
DEL POAM que se desenvuelve
Designar el grado e impacto
de cada factor sobre el negocio
 Calificacin OPORTUNIDADE AMENAZAS IMPACTO
S
Factores
Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
Econmicos
Inflacin
Devaluacin
PIB
Inversin Poltica
Preferencias
Arancel.
Poltica Laboral
Pocas
exportaciones
Creacin de
Impuest.

Polticos
Constitucin
Normas
Estabilidad Poltica

Sociales
Tasas de Natalidad
Ingreso
Desempleo
 Calificacin OPORTUNIDADE AMENAZAS IMPACTO
S
Factores
Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
Geogrficos
Ubicacin
Clima
Vas de acceso

Competitivos
Alianzas
Estratgicas
Nuevos
competidores
Rotacin talento
humano
 Anlisis Interno de la
organizacin
PCI de la empresa,
identificacin de fortalezas y
debilidades
ANLISIS INTERNO

Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin.

Cada organizacin determina el enfoque y la profundidad con
la que es requerida este auditaje.
Es importante analizar cambios externos e internos que
imposibilitan el cumplimiento de las metas de la organizacin,
es por esto que se requiere un redefinicin de la estrategia
para alcanzarlas.
La auditoria organizacional es una evaluacin del desempeo
de la empresa comparado con el de la competencia.
Existen varios procedimientos bsicos que pueden aplicarse
para DIAGNOSTICAR el estado actual de la organizacin
qu es el pci (Perfil de
capacidad interna)?
Es un medio para FACTORES EXTERNOS
evaluar las fortalezas
y debilidades de la
empresa en relacin
con las oportunidades
y amenazas que le OPORTUNIDADES AMENAZAS
presenta el medio
externo.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Es un manera de
hacer un diagnstico
estratgico de la
empresa.
FACTORES INTERNOS
Como se construye un
PCI?
Prepare informacin sobre cada una de las capacidades
objeto de anlisis:
El PCI examina 5 categoras:
1. Capacidad Directiva
2. Capacidad Competitiva (o de mercado)
3. Capacidad Financiera
4. Capacidad Tecnolgica (Produccin)
5. Capacidad de Talento Humano
 Como se construye un
PCI?
Integre los grupos estratgicos (Existen varias formas):
De acuerdo con la estructura organizacional:
Se hace el diagnstico por cada rea o subrea funcional y
luego se integra un diagnstico directivo.
Por grupos estratgicos:
Participacin aleatoria de colaboradores de diferentes niveles
organizacionales para integrar luego un diagnstico directivo
Participacin Total:
Elaborar una encuesta general que involucre a todos los
miembros de la organizacin
Identifique Fortalezas y Debilidades con tormenta de ideas:
Hacer uso de los grupos estratgicos y la informacin que salga de
este primer diagnstico debe complementarse con la informacin
que debe poseer la empresa sobre su desempeo en las diferentes
reas.
Como se construye un
PCI?
Agrupe por capacidades:
Directiva
Competitiva
Financiera
Tcnica o Tecnolgica
Talento Humano
Califique y dele prioridad a la fortaleza o Debilidad en la
escala: Alta, Media o Baja
Pondere el Impacto de la Fortaleza y Debilidad en el xito
actual del negocio.
Se considera la calificacin actual de este impacto, en la escala:
Alto, Medio o Bajo
Interprete la Matriz
Identificando sus Fortalezas y Debilidades de acuerdo con su
impacto en el negocio.
 PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA)
GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS

Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
1. DIRECTIVA

2. COMPETITIVA

3. FINANCIERA

4. TECNOLGICA

5. TALENTO
HUMANO
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
1. CAPACIDAD
DIRECTIVA
- Imagen
corporativa
- Evaluacin y
pronstico del
medio.
- Velocidad de
respuesta a
condiciones
cambiantes
- Flexibilidad de la
estructura
organz.
- Comunicacin y
control gerencial.
- Orientacin
Empresarial
- Habilidad para
responder a la
tecnologa
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
2. CAPACIDAD
COMPETITIVA
-Fuerza de producto,
calidad, exclusividad
-Lealtad y
satisfaccin del
cliente
- Participacin del
mercado
- Bajos costos de
distribucin y ventas
-Uso de la curva de
experiencia
-Uso del ciclo de vida
del producto
-Fortaleza de los
proveedores y
disponibilidad de
insumos
-Administracin de
clientes
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
3. CAPACIDAD
FINANCIERA
-Rotacin de
inventarios
-Nivel de
endeudamiento
-Activos y pasivos de
la empresa.
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
4. CAPACIDAD
TECNOLGICA
-Habilidad tcnica y
de manufactura
-Nivel tecnolgico
-Capacidad de
innovacin
-Nivel de tecnologa
utilizado en los
productos
-Fuerza de patentes
y procesos
-Efectividad de la
produccin y
programas de
entrega
-Valor agregado del
producto
-Intensidad de mano
de obra del producto
-Economa de escala
 GRADO GRADO IMPACTO
Calificacin
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
5. CAPACIDAD DE
TALENTO HUMANO
- Nivel acadmico del
talento
-Experiencia tcnica
-Estabilidad
-Rotacin
-Absentismo
-Pertenencia
-Motivacin
-Nivel de
remuneracin
-Accidentalidad
-Retiros
-ndices de
desempeo
Objetivos Corporativos
RECORDEMOS.

1) Se realiz el DOFA en la organizacin

2) Se establecieron los Principios
Corporativos
3) Se defini la Misin y Visin de la
empresa
4) Entonces, la empresa se encuentra lista
para para definir sus
OBJETIVOS GLOBALES
CORPORATIVOS
 Objetivos corporativos
Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el
desarrollo y operacionalizacin concreta de su misin y visin.
Son definidos por el Nivel Directivo de la organizacin.
Se formulan de acuerdo al previo estudio del DOFA en la organizacin.
Son responsabilidad de TODAS las reas de la organizacin.
Dentro de ellos se insertarn las estrategias y los planes de accin
de cada una de las reas de la organizacin.
SE DEBEN INCLUIR FORMULACIONES RELACIONADAS CON:
La rentabilidad y utilidades (en dinero), porcentaje de ventas.
Participacin en el mercado.
Ventas en dinero o en unidades
Productividad / eficiencia: Por hora laboral y tasas de rechazo.
Tecnologa/innovacin, Responsabilidad social
Imagen corporativa, Calidad del producto, Servicio al cliente
Desarrollo del talento humano, Resultados para los accionistas
 CARACTERISTICAS DE
LOS OBJETIVOS
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de
tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son
responsables de participaren su logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente
flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles
en un horizonte de tiempo para poder determinar con
precisin y objetividad su cumplimiento.
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta
que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas
funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no
deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que
se constituyan en elemento motivador, en un reto para las
personas responsables de su cumplimiento.
 TIPOS DE OBJETIVOS
A LARGO PLAZO:
Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los
objetivos estratgicos en una empresa.
Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y
mnimo 3 aos.
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Ejemplo de objetivos generales de una empresa:
Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad entre otros..
 TIPOS DE OBJETIVOS
A MEDIANO PLAZO:
Son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al
objetivo general de la organizacin.
Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos
formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr
su propsito.
Estos objetivos se hacen en un periodo de 1 - 3 aos.
A CORTO PLAZO:
Son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao.
Tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales
de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar
con su actividad dentro de la empresa.
As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un PLAN para
cumplir con cada objetivo.
 IMPORTANCIA DE LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Gua para la toma de decisiones: Una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen
en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del
personal de la misma.
Gua para la eficiencia de la organizacin: La eficiencia se
define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos.
Gua para la coherencia de una organizacin: El personal de
una organizacin necesita una orientacin relacionada con su
trabajo.
Gua para la evaluacin de desempeo: El DESEMPEO de
todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la
PRODUCTIVIDAD individual y determinar lo que se puede hacer
para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros
o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.
EJEMPLO DE OBJETIVO
COPRPORATIVO
Paper Ink Corp. Tiene como Objetivos Corporativos
para los prximos 3 aos:
Consolidacin en le mercado actual: Mediante la
actualizacin tecnolgica y la diferenciacin de su servicio
tcnico, con estrictos estndares de calidad.
Crecimiento de Nuevas lneas de producto,
especialmente en recubrimiento para envases, adhesivos,
resinas, bases de estampacin textil, lacas, productos
complementarios para impresin como planchas y
pelculas.
Diversificacin Geogrfica, mediante el establecimiento
de unidades productivas en Chile, en primera instancia,
posteriormente en Per. Se dar preferencia a la compra
de compaas ya existentes, como medio para lograr una
participacin en los mercados de cada pas
FORMULACIN ESTRATGICA
RECORDEMOS..
Concluido el Anlisis estratgico y el
Direccionamiento estratgico..
se inicia la Formulacin estratgica.
 PROYECTOS
ESTRATGICOS
Son el resultado de analizar las opciones estratgicas en donde se
selecciona la mejor acorde con los Objetivos, su Misin y Visin.
CARACTERSTICAS:
Explcitos:
Consolidacin de fortalezas
Aprovechar oportunidades y
Anticipar el efecto de las amenazas.
Consientes: Con los objetivos globales y la Misin
Pocos y Vitales: Se aconsejan no mas de 5 proyectos para facilitar
su monitoria.
Dinmicos: Comenzar con las palabras Debemos, Necesitamos
Ej: Debemos innovar y lanzar nuevos productos.
CONTINUACIN DE
PROYECTOS
EJEMPLOS DE PROYECTOS:
Modernizacin tecnolgica
Reingeniera Industrial, Plan global de mercado
Calidad Total, Servicio al cliente.
PARA SELECCIONAR LOS PROYECTOS:
Se debe tener en cuenta la Misin y Visin
Objetivos Corporativos
Orientados hacia las reas en las cuales la empresa debe tener un
desempeo excepcional para asegurar su xito en el mercado.
MATRIZ CORRELACIN

Permite un anlisis de consistencia entre los proyectos estratgicos

y los Objetivos Globales.

Objetivos Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Proyectos
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Otros.
MATRIZ CORRELACIN

Permite un anlisis de consistencia entre los proyectos estratgicos

y las areas.

Objetivos rea Financiera rea rea Talento Otras.

Proyectos Mercadeo Humano
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Otros.
ESTRATEGIAS
Son el Cmo de los proyectos, son aquellas actividades que permiten
alcanzar o realizar cada proyecto estratgico
Qu debo hacer para lograr la ejecucin del proyecto?
Para cada proyecto deber elaborarse una matriz as:

NOMBRE DE L PROYECTO RESPONSABLE

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5
PLANES DE ACCIN
Plan Operativo: Cada una de las personas o unidades responsable del
proyecto estratgico deben desarrollar el PLAN DE ACCIN.

Proyecto Estratgico Responsable

_____________________
Unidad
estratgica_____________________

Estrategia Bsica 1. Indicador de xito global

Qu hacer? Cundo? Resultados Quin Con qu Posibles

esperados? recursos? Dificultades
2. Tareas 3. Tiempo 4. Metas 5. Recursos Limitacin
Respons. Necesarios
Inicio Final
Presupuestacin
estratgica

Debe elaborarse un presupuesto de 3-5

Aos, dependiendo de la planeacin
estratgica e incorporarlo en las vigencias
presupuestarias anuales a la compaa.
Sin presupuesto NO se pueden llevar a
cabo las estrategias propuestas.
Difusin estratgica
Disear un programa para la VENTA INTERNA DEL PLAN, con el fin de :
Consolidar el proceso de comunicacin interno en la organizacin.
Estimular el compromiso de los colaboradores.
Facilitar y propiciar el trabajo en equipo
Propiciar la participacin de colaboradores en el desarrollo de proyectos
y planes de accin. Presidente

Vicepresidente
RETROALIMENTACIN
ASCENDENTE Supervisores del
Vicepresidente

Supervisados

Operativos

MONITORIA ESTRATGICA
 Perfil del Gerente del Futuro
Negociador, conciliador y
manejador de conflictos.
Alta capacidad de adaptacin.
Ecologista.
Hbil usuario de la informtica.
Multilingue.
Excelente comunicador.

04/04/2014 90
 PARALE LO E NTR E
AYER Y HOY
Tctico. Estratega.
Administrador Administrador
de Objetivos. de Procesos.
Especialista. Interdisciplinario
Primer Emprendedor.
vendedor de la
compaa.
Desarrollista.
Progresista.
Coordinador de
Conductor de
esfuerzos.
comits.
04/04/2014 91
 PARALE LO E NTR E
AYER Y HOY
Status Status personal.
institucional.
Liderazgo de Liderazgo de
empuje. arrastre.
Respeto por su Respeto por su
conocimiento. inteligencia.

Capacitador. Formador.
Multilingue.
Bilinge.

04/04/2014 92
 Disfunciones ms Frecuentes en la
empresa
Comunicacin defectuosa.
Desmotivacin.
Bajo nivel de compromiso.
Carencia o ausencia de sentido de
pertenencia.
Informalidad en el proceso
administrativo.
Falta de empoderamiento.
Ausencia o deficiencia del trabajo
en equipo.
04/04/2014 93
 Disfunciones ms Frecuentes en la
empresa
Predominio del rumor.
Ausencia de una cultura de planeacin.
Duplicidad de tareas y funciones.
Ambigedad en los procedimientos.
Multiplicidad de estilos gerenciales.
Polticas de compensacin indefinidas.
Toma de decisiones centralizada.
Ausencia de polticas de formacin y
desarrollo.

04/04/2014 94
 Disfunciones ms Frecuentes en la
empresa
Inadecuados diseos en Induccin,
Capacitacin y Desarrollo.
Sistemas de control no confiables.
Ausencias de polticas de delegacin y
atribuciones.
Ejecutivos realizando labores
operativas.
Reuniones prolongadas e
improductivas.
Organizaciones no orientadas a las
ventas y al mercadeo.
Sistemas de informacin deficientes.
04/04/2014 95