RESUMO P1 LIVRO

Captulo 3

Foco de MKT atualmente: muda de conquista de cliente para reter os

clientes existentes (MKT de relacionamento)

Tipos de relacionamentos com o cliente:

Desenvolvimento de relacionamento com o cliente , portanto: Abordagem de

reteno de clientes (pauta-se na abordagem de transao enriquecida, que
normalmente enriquecida pela melhor informao sobre as exigncias do cliente,
aqui o provedor concentrasse nos nveis mais elevados de qualidade do servio,
com maior troca de informaes o provedor do servio encontra formas de
fornecer melhor o que o cliente exige e melhora o nvel de lealdade do cliente) e
abordagem de crescimento de relacionamento ( a ideia de desenvolver mais
pontos de contato, ou seja, em um servio prestado por uma empresa a um
cliente, o relacionamento cresce a medida que o cliente compra mais produtos e
servios) .

Em ambos os casos, o relacionamento torna-se mais forte e menos suscetvel

competitividade.

Empresas com poucos cliente s mas com muita variedade de servio tendem a
concentrar sua abordagem em crescimento de relacionamento. Empresas com
muitos clientes mas poucos produtos usam a reteno do cliente.

Clientes (tipos)

-Clientes Externos x Clientes Internos (indivduos ou grupos que fazem parte da

mesma organizao, mas de uma unidade ou operao diferente)
-Intermedirios (so os que vendem um produto ou servio a um cliente final para
um ou mais fornecedores) x Cliente Final

-Stakeholders: pagadores, beneficirios e participantes (uma pessoa em um

restaurante os 3, mas em um priso h conflito entre os 3) aqui importante
pensarmos que pode haver conflitos entre os vnculos, por exemplo, um criminoso
pagador de imposto, apesar de no se beneficiar do servio de polcia.

-Clientes Valiosos x clientes no to valiosos (as vezes vlido calcular quanto o

cliente gasta monetariamente)

Segmentao de clientes Uma viso das operaes

No vale mais a abordagem: um tamanho se ajusta a todos, isto porque o

cliente quer ser tratado como indivduo. Para reteno de clientes: focar na
entrega de servio nos provveis aspectos que constroem a satisfao do cliente.
Para estratgia de crescimento a segmentao pode apontar oportunidades de
melhorar as vendas ou de venda cruzada de outros produtos e servios.

Segmentao de Mercado

Deciso da segmentao de mercado que ser atendido ajuda a definir os clientes-

alvo (famlias ou casais, por exemplo), e orientar algumas decises chave como
gesto da capacidade e do processo.

Tipos de clientes

Esses esto dentro dos grupos de clientes descritos acima. A natureza do cliente
ajuda a compreender o tipo de servio que deve ser fornecido a ele e como precisa
ser tratado o seu impacto sobre os outros clientes

Aliado Cliente de bom humor, d feedbacks, ajuda

Refm Refm por um contrato (leva o carro na concessionria pra
no perder garantia), nem sempre bem humorado e ser
difcil segur-lo se o servio falhar
Anarquista No gosta de regras. Empresa o deixa a vontade para no
seguir o sistema, mas outros clientes veem como injusto.
paciente Similar ao refm, ele est preso ao servio (paciente de
hospital ou aluno de escola), est l forado e pode estar
disposto a ser positivo, porm as restries podem
transform-lo em refm ou anarquista
tolerante Passivos, esperam que os provedores reconheam sua
presena e entreguem o servio
intolerantes Causam problemas e podem se tornar terroristas
vtima Aquele que um mesmo problema recorre sempre sobre ele
terrorista Cliente que monta ataque destruidor quando menos se
espera.
incompetent O novo cliente pode no entender os procedimentos da
e organizao e julgar que a experincia foi ruim.
campeo Apoiam os funcionrios e servios da organizao,
participam do processo e fazem comentrios positivos
Criando aliados: transformar clientes que esto no quadrante superior esquerdo
em aliado fcil, basta torna-los engajados na entrega do servio (para tal prover
informao, melhorar comunicao, solicitar feedback, basta)

As vtimas podem ser aliados depois de aconselhamento e apoio, porm

corre-se o risco de que mesmo depois de muito esforo elas se tornem refns ou
anarquistas.

Anarquistas e terroristas so os mais difceis. Eles podem ser eliminados da

organizao ou ento deve-se torna-los aliados da empresa.

Reteno de clientes

Uma tarefa importante a reteno de clientes valorizados (os aliados e

campees) e os valiosos. Clientes leais so aliados dispostos a apoiar a
organizao e sempre procura-la. Esse tipo de cliente ainda fornece como
benefcio:

- gerao de fluxos de faturamento a longo prazo; tendem a comprar mais do que

os novos clientes; tendem a aumentar os gastos no decorrer do tempo; podem
estar dispostos a pagar preos mais altos e proporcionam reduo de custos
(afinal reter mais barato do que conquistar clientes novos) | podemos ainda ter
associado o efeito cascata de lealdade, que est ligado a questo da comunicao
positiva boca a boca. | Outros efeitos adicionais desses clientes so: fornecer
novas oportunidades agindo como advogados das organizaes mediante
propaganda boca a boca e de baixo custo (campees); e esto preocupados com a
organizao e seus servios e ajudam a manter e melhorar seus servios (aliado)

Tanto crescimento de relacionamento e abordagem de transao enriquecida

(em que estreita-se mais a relao e melhora a experincia do cliente) esto
ligadas a reteno do cliente.

Mensurando a reteno de clientes

Por meio de rastreamento histrico (clientes que se mostraram ativos naquele

ano), cuidado s para no esbarrar na participao do bolso do cliente em que o
cliente as vezes demanda de outra empresa por preo, mas ainda leal.

Calculando o valor de um cliente

O valor de manter o cliente para a vida toda (durao de um cliente)

importante por:

- pode fornecer um grau de motivao para o pessoal, que pode lidar

diariamente com grande nmero de clientes com pequenas transaes (vendo
quanto ele pode atingir anualmente)

-calcular o valor de durao d foco s atividades de marketing

 -Pode-se citar ainda que d insumos para saber se uma promoo tem sido
eficiente ou no (questo dos aparelhos grtis e servios de linhas telefnicas)

Ao pensar sobre o valor do cliente ltil pensar: os gastos atuais e

potenciais dos segmentos de clientes, reconhecendo que podem usar mais de um
fornecedor de servio; a durao e consistncia dos relacionamentos com os
clientes e quantos clientes permanecem leais e se h potencial para essa lealdade
ser estendida; o nmero de pontos de contato com os clientes e quantos produtos
do servio diferentes ele compram, bem como se h potencial de venda cruzada; e
qual a rentabilidade atual do cliente e os custos para mant-los so maiores do
que ganhamos dele?

CRM

Destinado s abordagens de reteno de cliente e de crescimento de

relacionamento.

Termo atribudo a gesto dos relacionamentos com os clientes.

A ideia coletar dados de todas as partes da organizao para possibilitar o

rastreamento e anlise de um nico relacionamento com o cliente, bem como
identificar tendncias mais gerais. O CRM tenta integrar os muitos canais de
comunicao entre as unidades de uma organizao e seus clientes (por exemplo,
registrar informaes sobre as preferncias dos clientes e us-las para
desenvolver e fortalecer o relacionamento e a lucratividade desses clientes.

(Data warehoude, e-commerce, data marts)

Gesto de contas-chaves

Relacionamentos com clients B2B tendem a ser mais intensos, j que alguns
chegam a representar 100% do negcio.

A GCC reconhece que h relacionamentos mais estratgicos e mais complexos.

Na abordagem tradicional as transaes so canalizadas por meio de um ponto de

contato (um gerente de contrato, por exemplo) , porm nesse tipo de abordagem
o relacionamento muito vulnervel porque fica submetido a mudana de
pessoal, por exemplo
J o GCC prope transformar o relacionamento gravata borboleta em diamante
(muito mais forte), a ideia que o gerente de contrato no seja s mais um
condutor de comunicao mas sim um facilitador de relacionamento. Se o cliente
tem uma necessidade especfica, o GCC foca na criao do dilogo entre as partes
apropriadas. Dificulta-se o rompimento do contato.

Essa abordagem til para empresas de servios que mantm indivduos ou

grupos estimulados a vender, fazendo muitas vezes um mesmo cliente ser
abordado por vrios vendedores da mesma organizao dando a ideia de falta de
comunicao.

Relacionamentos

Os clientes leais so criados pela prestao de um nvel de servio que os satisfaz

ou encanta. Sua lealdade pode ser potencializada pelo desenvolvimento de
relacionamentos mais primos. (Para algumas organizaos os clientes podem
ser leais, mas no tem relacionamento CIA DE TREM).

Fatores emocionais ou inconscientes so levados em conta na hora da compra.

vlido saber que em transaes de commodities o fator de relacionamento
pouco levado em considerao, leva-se mais o preo.

Relacionamento de produto (comum em alto volume):

conquistar o cliente oferecendo uma variedade de produtos. (muito benfico pra o
cliente, porque um nico ponto de contato para seu portflio, porm negativo
quando o cliente quer trocar o fornecedor e fica difcil desvincular os produtos ou
mobilizar todos eles). Os benefcio para a organizao so: clientes de maior valor,
oportunidade de venda cruzada, receitas mais altas. D tambm para comprar a
lealdade ao invs de relacionamento (milhas areas e bnus), mas o
relacionamento pode ser desenvolvido se voc por exemplo usa as informaes do
cliente para agrad-lo (newslatter, quartos e preos em hotis, linhas areas
oferecerem reservas grtis ou salas especiais), essas ltimas so formas de
abordagem transacional enriquecida

Relacionamentos pessoais: obtidos de 4 formas: oferecendo algo a mais

(nveis melhores de servio do que os esperados); aumentando o grau de contato
com os clientes (visitas ou ligaes telefnicas, oferecer oportunidade de contato
e feedback); construindo relacionamento da empresa (criando seminrios
especiais para clientes, assistncia de benchmarking; enviar artigos teis);
construir um relacionamento social (lembrar data de aniversrio, promover
atividades sociais e eventos)

Atributos dos relacionamentos (elementos chave entre fornecedor

de servio e o cliente)

Comunicao: deve-se transmitir a mensagem claramente e ouvir atentamente

Confiana: o parceiros deve confiar no trabalhou do outro sem precisar de

justificativa.

Intimidade: extenso em que cada parceiro compartilha seus planos, estratgias

Regras: aceitao mtuca de como esse relacionamento opera, o que aceitvel e

o que no .
A medida que nos baseamos na ampliao do relacionamento entre cliente e
provedor, temos algumas implicaes como: os processos e as atividades tornam-
se bem menos definidos e mais difceis de prever.; A gesto da capacidade
menos precisa, as metas de eficincia tornam-se mais difceis de atingir; os
processos devem ser mais flexveis para atender s exigncias mal definidas no
incio do relacionamento; funcionrios precisaro desenvolver muitas
competncias.

Comparao entre B2B e B2C

Risco e relacionamentos

H um vnculo entre o risco percebido pelo cliente na compra de um produto ou

servio e seu desejo de um tipo de relacionamento com o fornecedor, quando no
h risco ao fazer a compra ou receber o servio, pode haver oportunidade limitada
para construir relacionamento. (Supermercado um exemplo)

Quando tudo est indo bem, h uma resistncia ao relacionamento. Mas, havendo
falha, os clientes podem passar para o alto risco percebido (e quando o
relacionamento baseado na transao ainda fraco) h oportunidade para criar
vnculos mais fortes. Quando h fortes relacionamentos em que o cliente percebe
que h risco significativo, seus custos emocionais so altos. Podem existir fortes
relacionamentos onde houver baixo risco percebido (podem ser relacionamentos
laterais em que o cliente tem um vnculo emocional muito forte com a empresa,
mas no recebe reciprocidade de sues funcionrios, gerando, em caso de falha,
decepo no cliente)

Parcerias e alianas

Muitos dos desafios dos relacionamentos com os clientes so espelhados pelos

relacionamentos com o fornecedor. Tem sido cada vez mais difcil ter uma parceria
plena. O que tem acontecido so alianas temporrias e para manter o nvel de
servio muitas empresas incluem medidas nos acordos de servio

A vantagem dos acordos de servio: serve de base para anlise de como o

relacionamento est funcionando.

Desvantagem: no possvel descrever todas as facetas da proviso do servio

mediante a acordo. Se o relacionamento deteriora quando feita uma anlise de
desempenho dos detalhes sem importncia em relao a uma extensa lista de
medidas, certamente ele no ir continuar. Ainda, as vezes, o acordo de servio
usado para exercer presso indevida sobre fornecedor (pra reduzir preo por
exemplo)

Relacionamentos temporrios

Alguns servios prestados ao consumidor exigem a formao de um

relacionamento temporrio. Muitos processos de venda, dependem da habilidade
de o vendedor estabelecer reas comuns com o cliente, e quando o cliente est
comprando algo que no pode ser facilmente avaliado (como um carro usado, por
exemplo) parte do processo de compra inclui uma avaliao consciente ou
inconsciente da competncia e honestidade do representante da empresa.

OU seja, uma combinao do risco percebido com a falta de conhecimento por

parte do cliente significa que a possibilidade de relacionamento aumentar.

Como a operaes de servio pode trabalhar isso? Se a operaes de servio

reconhecer o valor disso, pode-se desenvolver um sistema de informao que
fornecem o histrico do cliente, treinar pessoal de contato e tempo alocado em
transaes. (alguns call centers relaxam suas metas de tempo, justamente para
dar mais espao para os relacionamentos temporrios - tem dado resultado!)