COMO NEGOCIAR HONORARIOS

La negociacin es uno de estos procesos. Roger Fisher y William Ury, del

Harvard Negotiation Project definen negociacin de la siguiente manera:

Es una comunicacin de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando t y

aquellos del otro lado tienen algunos intereses en comn y otros opuestos. Es
una manera simple de obtener lo que quieres (de los dems).

Existen tres criterios para juzgar una negociacin: debe producir un acuerdo,
debe ser eficiente y debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no
deteriorarlas.

La negociacin es generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a

una resolucin de un conflicto. A menos que uno viva aislado del mundo la
mayora de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de
negociacin, de ah la importancia de poder negociar con efectividad.

Tipos de negociacin

La negociacin puede ser de dos tipos:

Competitiva: basada en toma de posiciones

Cooperativa: basada en intereses

Algunos ven la negociacin como una competencia, una contienda con un

premio fijo y un nico ganador. En la negociacin competitiva una de las partes
hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de
idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10
trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.

Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro
perdedor, este no querr volver a tratar con el ganador. Las negociaciones
competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco
satisfechas.

En la negociacin competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos.

Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas,
son agresivos, slo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas,
intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.

El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es

amigable y sumiso, su nico objetivo es llegar a un acuerdo, incluso est
dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera
seal negativa, cede ante la presin, hace concesiones y se deja intimidar.

Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las

demostraciones de poder de uno y otro, se podr llegar a un acuerdo, pero este
acuerdo probablemente no ser equitativo, ser difcil de cumplir y no ser
duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus
propios intereses.

Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr

acuerdos ptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de
forma cooperativa. Comnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se
quedar encallado en su posicin, y an siendo consciente de que un acuerdo
determinado va en contra de sus intereses, no le resultar fcil abandonar esta
posicin ya que de hacerlo pondra en riesgo su credibilidad o prestigio.

Un mejor enfoque es basar la negociacin en intereses reales y no en

posiciones iniciales. La posicin es aquello que las partes quieren, el inters
real es el porqu lo quieren.

La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden

satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando.
Aqu est la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia
mutua: un resultado win-win. Este resultado slo puede darse cuando las
partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la
negociacin basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y
cmo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cundo
hacerlas, etc, El foco est en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo
est en tener ms poder que el oponente y en disminuir el poder del ste. La
clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen
alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se
obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se
pasa a la alternativa.

Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo
para realizar su proyecto puede exigir ms que un cliente desesperado, con
poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los
clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos
clientes no se le pueden siquiera ocurrir (no aceptar al cliente! por ejemplo).

En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza

definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que
estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre
las reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua.
Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generacin de
soluciones ideales, jerarquizacin de prioridades) se puede llegar a soluciones
imposibles en el marco de una negociacin competitiva.

Vale la pena aclarar que este tipo de negociacin slo puede llevarse a cabo
cuando viven reas de compatibilidad, si no es as, no queda otra opcin que
llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.

Los elementos de una negociacin

1. Preparacin

2. Discusin
3. Proposicin

4. Bsqueda de beneficios mutuos

Preparacin

Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos

de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los
objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que
realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarqua de importancia para los
objetivos y entender qu objetivos son negociables y cuales no.

Para una empresa consultora seguramente el lmite estar dado por el punto
muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podr facturar
menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si
cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo
a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de
negociacin.

Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora est ms

interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los
costes. Aqu podemos ver como la definicin de prioridades ayuda a no
cometer errores.

Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a

lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de
lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los
objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las
motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer
satisfacer a un jefe si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de
persuasin y capacidad de influencia.

Cuando tenemos una visin global, podemos especular acerca de los posibles
escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y
desventajas de cada opcin (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades,
niveles de urgencia, etc).
Discusin

Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar,

sin volverse demasiado ntimos, temas que ayuden a que todos se sientan ms
cmodos.

Durante la discusin es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las

personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido,
no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno
hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar.
Frases efectivas son Nos gustara, Necesitamos, Para nosotros es importante,
Sugerimos, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por
ejemplo, Estaras dispuesto a, Cmo veras...?.

Las amenazas, el chantaje o frases del tipo Si no haces esto o Tienes que
pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que
obstruyen la cooperacin.

Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando

reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas
soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos
esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir
al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra
parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar
empata, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusin
a un cauce menos emocional.

Proposicin

Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no

intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qu pretenden
obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparacin
empieza a dar resultados, si sabemos qu busca la otra parte implicada,
podremos hacer nuestras propuestas conectndolas a sus objetivos y as
aumentar la aceptabilidad de las mismas.
Es importante no provocar una situacin de desacuerdo explcito. Supongamos
que el cliente comienza con una posicin inicial diciendo: La propuesta me
parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto. Si contradecimos
al cliente acerca de su percepcin acerca del precio por hora (diciendo por
ejemplo Nosotros no somos caros) slo estaremos intensificando su deseo de
demostrar que l est en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones
siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse ms o menos a la
realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en
pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos
discutir acerca de la sensacin de calor.

En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la

otra persona diciendo por ejemplo. Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han
comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez. De
esta manera no se provoca una situacin de beligerancia, se reconoce y se
acepta el parecer de la otra parte. Como se hace cambiar de parecer al
cliente? Explicando el porqu del precio alto y las ventajas del servicio que se
ofrece: Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero
nosotros tenemos 10 aos de experiencia en este campo y nuestras resultados
nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros
precios, terminan dndose cuenta de que la inversin resulta justificada, dada
la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.

El plan B

Tener un plan B o BATNA (en ingles: Best Alternative to a Negotiated

Agreement) es esencial para poder negociar. El plan B es aquello que se puede
obtener sin necesidad de negociar. Supongamos que un trabajador de la
empresa A con un salario de X por mes recibe una o oferta para trabajar en la
empresa B por X+2 por mes. El trabajador puede sentarse a negociar un
aumento de sueldo con empresa A y no conformarse con menos de X+2 por
mes ya que ste el aumento mnimo que tendra al irse a la empresa B. El
trabajador podra pedir X+5, y ver si el empleador acepta o propone otra
alternativa.

Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se pueden obtener
de la negociacin, el plan B sube el listn, aumentando la calidad del peor
resultado. Esto cuenta, por supuesto, para ambas partes, el plan B del
empleador puede ser la existencia de otro empleado que quiere promocionar y
que actualmente cobra X-5

Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una

negociacin, no tiene sentido sentarse a negociar.

De la misma manera que anteriormente veamos la importancia de conocer los

objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte
tambin aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso.

Una situacin complicada que ocurre a menudo en nuestro gremio, es cmo

negociar cuando la otra parte es ms poderosa que nosotros (institucional,
financiera o polticamente). El basarse en argumentos coherentes,
manteniendo una actitud de cooperacin y una buena preparacin pueden
compensar la situacin de desequilibrio de fuerzas.