UNIVERSIDAD LIBRE

FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL
DISEO DE PLANTAS

TRABAJO
SISTEMAS PRODUCTIVOS DE BIENES Y SERVICIOS
PROSPECTIVA

PRESENTADO POR:
YESSIKA JULIETH SANTOS COLLAZOS CD: 062102091

PRESENTADO AL INGENIERO
MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

BOGOT COLOMBIA
21 DE AGOSTO DE 2015
 INFORME TCNICO

Para: Ing. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

Docente
Diseo de Plantas (02108)
UNIVERSIDAD LIBRE

De: Yessika Julieth Santos Collazos

Cdigo: 062102091

Fecha : 21 de agosto de 2015

Asunto: Gua N. 5309105 Prospectiva

OBJETIVO
Relacionar tcnicas y herramientas, que han incursionado nuevos conocimientos
para la solucin de problemas en los sistemas productivos de bienes y servicios.

ANTECEDENTES

PROSPECTIVAS

Teora General de los Sistemas T.G.S

Surge del mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y sociales y ser al
mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin de
cientficos.
Alcance: Se presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y
representacin de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una
prctica estimulante para formas de trabajo transdisciplinarias.
Se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante
son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto prctica,
la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin fecunda
entre especialistas y especialidades.
Proponentes: Arnold & Rodrguez, 1990 Bilogo Ludwig von Bertalanffy
(1901-1972) La Ciberntica (N. Wiener) La teora de la informacin (C.Shannon y
W.Weaver), Dinmica de sistemas (J.Forrester). etc
Otros Aspectos: En el mundo organizacional, la TGS y su enfoque sistmico
permiti entenderlas como un conjunto de subsistemas interactuantes y
dependientes unos de los otros que se relacionan formando un todo unitario y
complejo. Cada componente del sistema desarrolla una serie de eventos que
inician con una entrada y finalizan con una salida conectada al inicio de otra
actividad.
Las entradas son los ingresos del sistema y pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o informacin. stas corresponden a la fuerza de arranque de
cada subsistema ya que alimentan las necesidades operativas del proceso. El
proceso es la transformacin de una entrada en salida y puede ser realizado por
una mquina, un individuo, un programa o una tarea.
Las salidas de los sistemas son los resultados de procesar las entradas, que
pueden tomar la forma de productos, servicios o informacin que a su vez se
convierten en la entrada de otro subsistema.
La gran caracterstica de la TGS y su enfoque sistmico es que se trata de
sistema abiertos procesadores de insumos de entrada que originan resultados y
que en ste proceso sufren cambios y auto transformaciones. El proceso es
constante y promueve la retroalimentacin entre los involucrados para generar
mejoramiento continuo.

Planeacin Estratgica
Tuvo sus primeras contribuciones dentro de la evolucion administrativa.
Otros Aspectos: Es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo
en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general
a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de
tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan
slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia
variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones
deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la
planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede
ser aplicado a cualquiera de estas reas.
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia.
Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados
inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados
exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos
los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos
indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a
menudo se denominan objetivos.

Justo a Tiempo JIT

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa
Toyota por el ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles
como respuesta al descenso del crecimiento econmico de esos aos debido a la
segunda crisis mundial del petrleo en 1976.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya
que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de
negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos
fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento
econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero
que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en
1976.
Alcance:
El JIT (Just in Time) est orientado hacia la mejora de los procesos fundamentales
de la fabricacin con el fin de mejorar el funcionamiento global de la empresa
manufacturera.
El JIT no es una metodologa estricta que se pueda definir como una serie de
ecuaciones o relaciones de datos. Se trata ms bien de una filosofa que lleva a
cambios importantes de la forma en que funciona la gestin de la fabricacin.
Busca una mejora continua y para ser eficaz debe funcionar en el ncleo de las
operaciones de la empresa. Por tanto, el personal de la empresa debe haber
asimilado los diversos aspectos de la filosofa.

Otros Aspectos:
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:
La reduccin del desperdicio.
La calidad de los productos o servicios.
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin.
Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo).
 Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
Los inventarios reducidos.
Mejoramiento en el control de calidad.
La fiabilidad del producto.

Planeacin de los Recursos de Distribucin D.R.P

Planificacin de los Recursos de Distribucin o Distribution Resource Planning
(DRP) es un mtodo usado en la administracin de negocios para planificar la
emisin de rdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP
habilita al usuario para establecer ciertos parmetros para el control del inventario
(como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los
requerimientos del inventario.

Alcance:
El DRP usa diferentes variables:

inventario "on-hand" al final de un periodo.

la demanda de pedidos al final de un periodo.

la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un

periodo.

la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.

el tamao de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente informacin:

la demanda en un futuro periodo.

los recibos (notas) al comienzo de un periodo.

el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.

el inventario "on-hand" al comienzo de un periodo.

Proponentes:
El DRP integra la informacin de inventarios y actividades de la cadena de
suministros (CS) y del sistema de planeacin y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronsticos y con el plan maestro de produccin (PMP) y el MRP
Otros Aspectos:
El DRP integra la informacin de inventarios y actividades de la cadena de
suministros (CS) y del sistema de planeacin y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronsticos y no en puntos de re-orden que los relaciona con
posiciones actuales de inventario de campo y con el plan maestro de produccin
(PMP) y el MRP.

Reingeniera
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafos de un mercado altamente competitivo.
El mundo se enfrentaba por primera vez a un escenario relativamente abierto,
caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y
Competencia. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo
permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.

CAMBIOS RADICALES
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales
dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y
forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden
mencionar:
- Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,
horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo,
disminucin de errores y de costos.
- Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.
- Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que
hacen el trabajo.
- Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo,
deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se
pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de
habilidades.
- Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y
despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas
tareas pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no
tienen por qu ser compatibles o secuenciales con el anterior-.
- Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la
responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona,
eliminando as gran parte de la burocracia y procesos administrativos, y,
como consecuencia lgica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo
del proceso y se mejora el control.
- Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es
responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte
de ste.
- Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica
asumir que no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las
situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
- Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es
posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan
las diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales.
Por otra parte, se eliminan los trabajadores ponepiezas y se desarrollan
trabajadores con multihabilidades, capaces de desempear varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se
requiere capacitacin y entrenamiento)
- Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado
a un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su
esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que
trabajan en el mismo.
- Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la
posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El
criterio para las promociones no es la antigedad, las horas que pasan en
oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a
resultados.
 - La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que
permite redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que
permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
- Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como
si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen
la capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin
aprovechar economas de escala.
Proponentes:
Michael Hammer y James Champy tributan con su Reingeniera, en 1994, una
nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el
pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares
basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la
satisfaccin del cliente.
Otros Aspectos:
Comprender las necesidades del cliente externo
Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
Comprometerse con el cambio requerido
Redisear los procesos clave, no los subprocesos
Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin y
entrenamiento
BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de
los procesos.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y
del mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo
en las reas crticas y estratgicas del negocio.

LEAN MANUFACTURING
Es una filosofa de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora
y optimizacin de un sistema de produccin focalizndose en identificar y eliminar
todo tipo de desperdicios, definidos estos como aquellos procesos o actividades
que usan ms recursos de los estrictamente necesarios.
Alcance:
Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la produccin,
sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos.
Lean manufacturing mira lo que no deberamos estar haciendo porque no agrega
valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una
aplicacin sistemtica y habitual de un conjunto de tcnicas en las reas
operativas de fabricacin, organizacin de puestos de trabajo, gestin de la
calidad, flujo interno de produccin, mantenimiento, gestin de la cadena de
suministro.
Proponentes:
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en
Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy
inferior a la estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos,
donde estudi los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio
del pas como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por el
nfasis excesivo que los estadounidenses ponan en la produccin en masa de
grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que
generaban las industrias en el pas ms rico de la posguerra.
Otros Aspectos:
5S

La herramienta 5s se refiere a la aplicacin sistemtica de los principios de orden

y limpieza en los puestos de trabajo. All encontramos las iniciales en japons de
las cinco palabras que define esta herramienta: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke, que significan, eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar,
estandarizar y crear hbito.
Es una herramienta sencilla, y efectiva, por ello es la primera herramienta a
implantar en las empresas que abordan el Lean Manufacturing. Tiene un gran
componente visual y de alto impacto en un corto tiempo, as el personal percibe la
importancia de pequeas cosas. Implica asignacin de recursos, adaptacin a la
cultura de la empresa y la consideracin de los aspectos humanos.
6 Sigma

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un
mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio
no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de
los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin
tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Smed

El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que

significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarroll
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
principios y metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase de
mquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se
acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de
defectos de la siguiente serie. Dentro de este periodo, las operaciones que se
realizan con la mquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan
mientras la mquina produce piezas buenas se denominan externas. Ser ms
fcil recordarlo en trminos de la siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de preparacin
externa.
Kaisen

Kaizen significa cambio para mejorar, deriva de las palabras KAI (cambio) y ZEN
(bueno). Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la
mejora, hacia la utilizacin de las capacidades de todo el personal, la que hace
avanzar el sistema hasta llevarlo al xito. Lgicamente este espritu lleva
aparejada una manera de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prcticas, que es a lo que se refiere la
denominacin de mejora continua.

CONCLUSIONES
Despus de estudiar los distintos factores fundamentales de las organizaciones a
travs de los aos y en la actualidad, se evidencia la evolucin del concepto de la
administracin y la variacin de sus enfoques siempre buscando la efectividad y la
mejora de los resultados al final de un proceso.
Los paradigmas ocupan un papel importante para tareas tan vitales como la
toma de decisiones, la formulacin e implantacin de estrategias, proponiendo
soluciones y modelos para las distintas situaciones que se presentan en la
estructura organizacional de una empresa.
Al estudiar las propuestas de cada uno de los paradigmas, se denota que cada
uno establece una visin personalizada de la organizacin, sus componentes, sus
complejidades, modelos y soluciones a situaciones crticas, de esta forma
delimitando las acciones y polticas, en la toma de decisiones, estrategias,
procesos, de una u otra forma creando barreras por lo que en este sentido se hace
necesario el cambio y renovacin de paradigmas vigentes en la administracin,
que le permitan a las organizaciones mantener su posicin en el mercado y
fortaleciendo su competitividad en el contexto actual.

BIBLIOGRAFA

Sallenave, Jean- Paul. La gerencia integral. Ed Norma, 1994, Bogot,

Colombia.
Senge, Peter. La Quinta Disciplina.
Drucker, Peter. La Gerencia del Futuro.