Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1/S/131990
SUPORT CURS
COMPETENE
ANTREPRENORIALE
1
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Cuprins
MANAGEMENTUL AFACERII.........................................................................................................19
LEGISLATIA AFACERILOR.................................................................................................................19
MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL: EVIDENTA CONTABILA DOCUMENTE, INDICATORI FINANCIARI AI
ACTIVITATII, BALANTA CONTABILA SI BILANT CONTABIL.......................................................................22
MARKETING....................................................................................................................................57
2
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
DEZVOLTARE DURABILA..............................................................................................................75
STRATEGII DE DEZVOLTARE............................................................................................................ 75
Evaluarea si gestionarea riscurilor................................................................................................76
3. ntreprinztorul manager
deine caliti i pregtire manageriale apreciabile;
conduce proprii angajai i se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai
mari;
i aloc timpul i resursele pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele
sale;
ncurajeaz angajaii s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei;
pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei culturi
organizaionale specifice firmei;
Cooper (1981) a realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru explicarea diverilor factori
care conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unei noi ntreprinderi.
Cooper clasific aceti factori n 3 grupe:
a) ntreprinztorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana ntreprinztorului (factori
genetici, familiali, educaionali, precum i experienele anterioare);
b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat. Aceti factori
determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor
dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii
ntreprinderi.
c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai
mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi (accesibilitatea i disponibilitatea
capitalului de lansare, existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii etc.)
Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii
negative i/sau motivaii pozitive.
Motivaiile negative, cuprind factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni
ntreprinztori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier
nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de
4
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfacerii nevoii de siguran a
indivizilor, a realizrii unor venituri.
O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la
obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei
ntreprinderi mici i mijlocii:
Posibilitatea unui ctig nelimitat
Putere i influen
Independena
Autorealizarea
Ieirea din rutin
Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii
Sigurana muncii
Angajarea membrilor familiei
Folosirea independent a capitalului acumulat
n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns legat de
evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de ntreprinztor, a posibilelor dezavantaje
care pot s apar:
Povara responsabilitii total e
Incertitudinea veniturilor
considerabil cantitate de munc i stres
Riscul pierderii capitalului investit
Periclitarea carierei
Apelarea la experi
Frustrarea n caz de suces
Abaterile de la etic
Program de lucru foarte ncrcat
Deteriorarea relaiilor familiale
Afectarea strii de sntate
Perseveren
Viziune i realism
Byron Williamson apreciaz c cea mai mare parte a ntreprinztorilor care au reuit n
afaceri au urmtoarele trsturi comune:
asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team;
o bun opinie despre propria persoan i ncredere n propriile fore;
o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar talent;
ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de acestea;
curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora;
extravertit, bune abiliti comunicaionale cu angajaii, clienii, partenerii de afaceri etc.;
nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis;
raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate serioas, acordndu-i o
importan maxim;
o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale;
energic i sntos, cu o mare capacitate de munc;
dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile produse i servicii;
entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii;
accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale altora i de a o lua de
la capt;
i cunoate atuurile i punctele slabe;
dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie, orientare spre profit i
aptitudini de lider;
spirit de independen;
se bucur de sprijinul familiei;
optimist, dar, n acelai timp, realist;
flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri;
spirit de iniiativ;
se bucur de o bun reputaie;
banii nu constituie motivaia principal;
personalitate puternic;
echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se controla i de a trece
peste evenimentele neplcute
6
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
7
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Creativitate si inovatie
Deseori, iniierea unei noi afaceri se dovedete a fi soluia cea mai bun. Acesta este, spre
exemplu, cazul realizrii unui produs nou (cnd nu exist practic nici o alternativ) sau atunci este
avut n vedere o pia n cretere (unde exist deja mai multe firme concurente, dar care pot fi
achiziionate, de regul, cu mare dificultate).
n plus, iniierea unei noi afaceri ofer ntreprinztorului satisfacii importante de ordin psihologic.
Avantaje:
- Libertate maxim de aciune pentru ntreprinztor, care i poate pune n aplicare planurile aa
cum dorete. Poate stabili n mod liber modul de organizare a activitii funcie de ritmul de
dezvoltare a firmei i i poate crea o imagine favorabil, funcie de ideea pe care o are despre
propria sa firm.
- Prestan social. Iniierea unei afaceri noi presupune un efort important i solicit foarte mult
abilitile ntreprinztorului. Chiar dac va avea nevoie, probabil, de diveri
experi colaboratori, ntreprinztorul este cel care va primi recunoaterea pentru reuita
afacerii i pentru efectele pozitive asupra comunitii (locuri de munc nou-nfiinate, servicii i
bunuri foarte utile, activiti caritabile).
- Lipsa unor pietre de moar. ntreprinztorul nu este obligat s corecteze greelile fcute de
predecesorii si n cadrul afacerii, nu trebuie s onoreze obligaii contractuale la a cror negociere
8
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
- Credibilitatea. Prin achiziionarea firmei, ntreprinztorul preia efectele pozitive ale rezultatelor
anterioare ale firmei. Acest lucru este n mod particular important n relaiile cu finanatorii.
- Posibilitatea planificrii pe baza unor date reale. ntreprinztorul va utiliza datele financiare ale
activitii anterioare pentru a-i fundamenta strategia de dezvoltare a afacerii. Acest lucru este n
mod particular important n relaiile cu finanatorii. Uneori, afacerile pot fi cumprate la preuri
foarte mici, funcie de motivele care au stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde.
9
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Dezavantaje:
- Imaginea nefavorabil, pentru mbuntirea creia ntreprinztorul trebuie s depun un efort
important.
- Motenirea situaiei anterioare nefavorabile. Deseori, situaia firmei achiziionate se ncadreaz
numai parial n imaginea pe care o are ntreprinztorul despre noua afacere, fiind necesare
investiii semnificative pentru modificare. n plus, de multe ori situaia curent a firmei achiziionate
impune schimbri importante (nlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificri ale politicii de
personal, mbuntirea managementului firmei i a strategiei de marketing).
- Rezistena la schimbare. Deseori, ntreprinztorul ajunge la concluzia c este util modificarea
culturii organizaionale n conformitate cu noua sa viziune.
Pentru achiziionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a putea identifica cea
mai potrivit afacere, ntreprinztorul trebuie s-i stabileasc o serie de criterii de evaluare a
afacerilor disponibile i s desfoare o serie de cercetri.
Concesionarea (franciza)
Aceast modalitate de afaceri se concretizeaz n garantarea de ctre proprietarul
unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive ctre un franciz, n
schimbul plii unor redevene.
Exist dou tipuri principale de franciz:
- Franciza de produs sau marc de comer, care are ca obiect un produs sau o marc
comercial, pe care francizorul vrea s distribuie ntr-o anumit zon geografic prin
distribuitori exclusivi.
- Franciza de afacere, care are ca obiect modul de funcionare al unei afaceri (echipamente de
lucru, proceduri de operare, standarde de calitate dar i management, marketing, instruire pentru
personal etc.).
Aceast metod de intrare n afaceri are o serie de avantaje majore:
- Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este ndelung verificat n
practic, n economia real, fiind astfel organizat nct s faciliteze transferul prin franciz.
Cumprtorul francizei obine metoda de organizare intern a
activitii productive, dar i a relaiilor cu clienii, furnizorii, concurenii sau ali teri. n plus,
francizorul sprijin cumprtorul tehnic, organizatoric, financiar, la nceperea activitii sau dac
exist posibiliti de extindere. Practic, toate aceste lucruri nseamn implicit c francizul are anse
de succes mai ridicate.
- Asisten tehnic i managerial. Deoarece ctigul francizorului depinde de succesul
activitii desfurate de franciz, el l sprijin pe acesta n toate fazele stabilirii noii activiti,
ncepnd cu sugestii privind alegerea locului de desfurare a activitii i amenajarea spaiului i
pn la selectarea i pregtirea personalului i instruirea n management. Activitile de instruire
continu, de regul, pe parcursul derulri activitii funcie de necesiti.
- Investiie iniial mai redus. De regul, experiena posesorului francizei permite stabilirea mai
precis a fondului de rulment i evitarea unor cheltuieli neprevzute.
- Imagine foarte bun. Apartenena la un lan de francize garanteaz ntreprinztorului
recunoaterea extrem de rapid, pe baza prestigiului de care se bucur francizorul. n plus,
cumprtorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de marketing care trebuie utilizate pentru
meninerea acestei imagini favorabile.
Franciza are, totui, cteva dezavantaje importante:
- Libertate redus de micare. Franciza presupune respectarea strict a manualului de
funcionare al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o
ngrdire major pentru ntreprinztorul creativ i dornic s inoveze.
- Costuri ridicate pentru franciz. Nu numai dreptul de a desfura afacerea sub forma
stabilit de proprietarul francizei cost o sum important, dar toate serviciile furnizate
10
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
de acesta (organizare, instruire etc.). Pentru toate acestea, cumprtorul pltete o parte din profit
i efectueaz o serie de cheltuieli de publicitate.
- Dificulti la vnzarea francizei. Atunci cnd, din diferite motive, ntreprinztorul decide s nu mai
continue activitatea luat sub franciz, el o poate vinde numai cu acordul proprietarului francizei
care trebuie s accepte n prealabil cumprtorul.
- Existena unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cnd imaginea
francizorului se deterioreaz, la o nrutire a imaginii francizului; acest lucru se poate produce i
atunci cnd o serie de cumprtori ai francizei aduc, prin activitatea lor, atingere imaginii afacerii
iar proprietarul francizei nu reacioneaz destul de prompt pentru a-i repara imaginea.
Pe de alt parte, uneori cumprtorul nu primete tot sprijinul ateptat din partea proprietarului
francizei, cea mai sigur cale de evitare a unor astfel de situaii fiind redactarea cu maxim atenie
a contractului (acordulu
Competentele antreprenorului
Spiritul de iniiativ de multe ori acest spirit este evident n viaa de zi cu zi. El poate s
nsemne o idee nou n rezolvarea problemelor vechi, un drum mai drept i mai sigur pentru
atingerea ubui obiectiv-
Dorina de a face este complementar spiritului de iniiativ. Ideile valoroase trebuie puse
n practic i valorificate
Capacitate organizatoric o calitate necesar pentru a putea organiza eficient o activitate
i pentru utilizarea eficient a resurselor limitate: bani, for de munc, timp disponibil
Putere de decizie presupune cunoaterea posibilitilor reale de a fi ncreztori n forele
proprii sau n cele ale colaboratorilor,
Capacitatea de a-i asuma riscuri este n strns interdependen cu puterea de decizie
pentru c orice decizie nseamn asumarea unor riscuri. ntreprinztorul are ncredere n
sine i i asum riscuri calculate.
Capacitatea de a fi lider presupune existena unei puteri de a influena oamenii.
Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale.
Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor
dorite.
Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor.
Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii.
11
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
MISIUNEA OBIECTIV
FIRMEI E STRATEGII
Ceea ce-i propune ca specific firma s devin pe termen lung sau misiunea constituie
punctul de plecare n definirea obiectivelor, urmnd ca ulterior s se stabileasc anumite ci
pentru a atinge obiectivele (strategii).
Obiectivele, strns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprim, ntr-o forma
concret i msurabil, scopurile activitii; acestea pot fi:
generale, corespunznd rolului (sau misiunii) ntreprinderii. Ele sunt fixate pentru
perioade lungi de timp;
derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc treptat spre
atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funciuni ale
ntreprinderii;
specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i sunt fixate pentru
fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii
Strategia de inversare este cea urmata de o firma n scopul transformarii unei tendinte
negative, manifestate, n ultima perioada, n activitatea ei, ntr-o tendinta pozitiva, si al aducerii
activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor.
15
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
- cnd noul manager general considera ca directiile majore n care este orientata activitatea
de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;
- cnd unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei si nrautatesc simtitor activitatea
sub presiunea conditiilor externe;
- cnd noi inovari de anvergura n domeniul produselor / serviciilor si al proceselor
(tehnologiilor) creeaza oportunitati de intrare profitabila n noile industrii emergente create prin
aceste inovari;
16
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Planificarea operationala
Etapele planificarii operationale sunt urmatoarele :
1. Divizarea strategiei generale si a strategiilor functionale in componente pe cat posibil mai
mici .
2. Identificarea legaturilor intre aceste componente si a cronologiei realizarii lor .
3. Ierarhizarea activitatilor, programand cat mai aproape de inceput activitati de importanta
critica sau cele care prezinta cele mai mari riscuri .
4. Definirea unor obiective tinta cuantificabile pentru fiecare activitate .
5. Atribuirea responsabilitatilor .
6. Elaborarea unor proceduri de monitorizare si raportare pentru fiecare obiectiv tinta .
7. Executia planului .
8. Elaborarea unor masuri de interventie ori de cate ori un obiectiv tinta nu e realizat sau se
constata aparitia unor probleme majore .
18
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Managementul afacerii
Legislatia afacerilor
Din punct de vedere legal, nfiinarea unei firme presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Pregtirea dosarului de nregistrare i autorizare. ntreprinztorul trebuie s realizeze o serie
de activiti obligatorii
Verificareai/sau rezervarea firmeii/sau emblemei;
Pregtirea actelor doveditoare pentru sediu;
Redactarea declaraiei pe proprie rspundere pentru nregistrare;
Obinerea autorizaiei emise de administraia public local;
Redactarea actului constitutiv;
Depunerea capitalului social;
Acordarea mputernicirii;
Redactarea declaraiei de avere;
Pregtirea actelor privind activitatea comercial anterioar;
Depunerea specimenului de semntur;
Depunerea garaniei de ctre administratori;
Pregtirea copiilor de pe actele constatatoare ale opera iunilor ncheiate n contul societ ii
comerciale;
Redactarea contractului de administrare;
Pregtirea copiilor de pe actele de identitate;
Pregtirea actului de nregistrare a fondatorilor persoane juridice;
Adoptarea hotrrii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea
societii comerciale
Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv n numele si pe seama
fondatorului persoan juridic;
Obinerea certificatului de bonitate;
Certificarea copiilor;
Obinerea avizelor prealabile prevzute de lege.
nregistrarea firmei.
Dup depunerea dosarului, se realizeaz urmtoarele activitii:
Autorizarea constituirii comerciantului de ctre judectorul delegat;
Obinerea, pe cale electronic, a codului unic de nregistrare de la Ministerul Finanelor
Publice;
Redactarea ncheierii judectorului delegat;
nregistrarea comerciantului n registrul comerului;
Editarea certificatului de nregistrare.
Autorizarea funcionrii firmei, respectiv activitile necesare pentru autorizarea funcionrii
unei firme de ctre instituiile publice abilitate
Aceste activiti sunt realizate dup data depunerii dosarului la Biroul Unic i pn la data
eliberrii anexei continnd avizele/ autorizaiile/ acordurile necesare func ionrii: autorizaia
PSI, sanitar, sanitar-veterinar, pentru protecia muncii, pentru protecia mediului etc.
19
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Notificarea ctre instituiile publice, respectiv activitile de notificare a nregistrrii firmei ctre
alte instituii publice cu atribuii legate de publicitatea, nregistrarea sau evidena comercianilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de nregistrare a unei firme sunt:
Semnarea actului constitutiv de ctre asociai reprezint etapa consensual, care produce
efecte ntre prile semnatare.
Autorizarea legalitii constituirii unei societi comerciale revine judectorului delegat. Acesta
autorizeaz constituirea comerciantului persoan juridic idispune nregistrarea n registrul
comerului
nregistrarea (nmatricularea) societtii comerciale n registrul comerului are rol constitutiv. De
la data nregistrrii n registrul comerului societatea a dobndit personalitate juridic.
Publicarea n Monitorul Oficial a ncheierii judectorului delegat produce efecte fa de teri.
Principalele forme juridice sub care se poate desfura activitatea afacerilor particulare sunt:
a. Individuale
b. De grup (asociaii, societi).
- familial;
- societate cu rspundere limitat;
- societate n nume colectiv;
- societate n comandit simpl;
- societate n comandit pe aciuni;
- societate pe aciuni;- societate agricol
- societate cooperatist n domeniul meteugresc.
- cooperativ meteugreasc
- societate cooperativ meteugreasc;
- societate comercial cooperatist pe aciuni-
asociaia organizaiilor cooperatiste.
ntreprinderea individual
-aparine din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este forma cea mai larg
rspndit, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii, este o ntreprindere cu riscuri
nelimitate.
- ntreprinderea de grup prezint drept caracteristic definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului su, din partea a cel puin dou persoane. Capitalul social este constituit prin
contribuiile a cel puin dou persoane (5 n societile pe aciuni), ceea ce pune problema
mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la controlul ntreprinderii.
- asociaia familial
- este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se afl n coproprietatea membrilor unei famili.
Aceast asociaie e format din membrii familiei care posed integral competenele privind
managementul tuturor activitilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt i proprietari i
lucrtori efectivi n cadrul acesteia.
- societatea cu rspundere limitat
este forma de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile sociale.
- societatea n nume colectiv
toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de datoriile societii, iar prilesociale nu pot
fi reprezentate de titluri negociabile.-
- societatea n comandit simpl
20
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
21
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare este cea a persoanelor fizice
care vor s desfoare activiti comerciale sau care vor s presteze diferite servicii. Se pot
enumera avantajele acestei forme
-Filiera de autorizare este scurt;-Taxele de autorizare sunt mai mici; pe baza evidenei
contabile n partid simp, impozitarea se face pe diferena calculat, dintre veniturilencasate i
cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri.
Dezavantajele acestei forme sunt:
-Posibiliti mai mici de dezvoltare a activitii;
-Posibiliti reduse de finanare i autofinanare;
-Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator.
-Imposibilitatea de a ntocmi ntotdeauna documente justificative pentru consumul de
produse din gospodria proprie.
Actuala ( prezent )
Previziune ( viitor )
Proiectia vanzarilor
Cheltuieli de capital
Cheltuieli de
exploatare
22
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
23
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
24
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
1. FACTURA
Persoana impozabil care efectueaz o livrare de bunuri sau o prestare de servicii, trebuie
s emit o factur ctre fiecare beneficiar, cel trziu pn n cea de-a 15-a zi a lunii urmtoare
celei n care ia natere faptul generator al taxei, cu excepia cazului n care factura a fost deja
emis. De asemenea, persoana impozabil trebuie s emit o factur ctre fiecare beneficiar
pentru suma avansurilor ncasate n legtur cu o livrare de bunuri sau o prestare de servicii, cel
trziu pn n cea de-a 15-a zi a lunii urmtoare celei n care a ncasat avansurile, cu excepia
cazului n care factura a fost deja emis.
2. CHITANTA
Servete ca: - document justificativ pentru depunerea unei sume n numerar la casieria unitii;
- document justificativ de nregistrare n registrul de cas i n contabilitate.
n condiiile n care sumele nscrise pe chitan sunt aferente livrrilor de bunuri sau prestrilor de
servicii scutite fr drept de deducere conform prevederilor legale, formularul de chitan este
documentul justificativ care st la baza nregistrrii veniturilor n contabilitate.
Se ntocmete n dou exemplare, pentru fiecare sum ncasat, de ctre casierul unitii i
se semneaz de acesta pentru primirea sumei.
Circul la depuntor (exemplarul 1, cu tampila unitii). Exemplarul 2 rmne n carnet,
fiind folosit ca document de verificare a operaiunilor efectuate n registrul de cas.
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil, dup utilizarea complet a carnetului
(exemplarul 2).
26
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
4. REGISTRUL-INVENTAR
Servete ca document contabil obligatoriu de nregistrare a rezultatelor inventarierii elementelor de
activ i de pasiv.
Se ntocmete de ctre persoanele prevzute la art. 1 din Legea contabilitii nr. 82/1991,
republicat, ntr-un singur exemplar, dup ce a fost numerotat, nuruit, parafat i nregistrat n
evidena unitii.
Se completeaz la nceputul activitii, la sfritul exerciiului financiar sau cu ocazia ncetrii
activitii, fr tersturi i fr spaii libere, pe baza datelor cuprinse n listele de inventariere i
respectiv n procesele-verbale de inventariere a elementelor de activ i de pasiv, prin gruparea
acestora pe conturi sau grupe de conturi, dup caz.
6. BON DE CONSUM
Servete ca: - document de eliberare din magazie a materialelor;
- document justificativ de scdere din gestiune;
- document justificativ de nregistrare n contabilitate.
Se ntocmete n dou exemplare, pe msura lansrii, respectiv eliberrii materialelor din magazie
pentru consum, de ctre compartimentul care efectueaz lansarea, pe baza programului de
producie i a consumurilor normate, sau de ctre alte compartimente ale unitii, care solicit
materiale pentru a fi consumate.
7. FI DE MAGAZIE
Servete ca: - document de eviden la locul de depozitare a intrrilor, ieirilor i stocurilor
bunurilor, cu una sau cu dou uniti de msur, dup caz;
- document de contabilitate analitic n cadrul metodei operativ-contabile (pe solduri).
Se ntocmete ntr-un exemplar, separat pentru fiecare fel de material i se completeaz de ctre:
- compartimentul financiar-contabil la deschiderea fiei (datele din antet) i la verificarea
nregistrrilor (data i semntura de control). n coloana "Data i semntura de control" semneaz
i organul de control financiar cu ocazia verificrii gestiunii;
- gestionar sau persoana desemnat, care completeaz coloanele privitoare la intrri, ieiri i stoc.
Fiele de magazie se in la fiecare loc de depozitare a valorilor materiale, pe feluri de materiale
ordonate pe conturi, grupe, eventual subgrupe sau n ordine alfabetic.
8. LISTA DE INVENTARIERE
27
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Servete ca:
- document pentru inventarierea bunurilor aflate n gestiunile unitii;
- document pentru stabilirea lipsurilor i plusurilor de bunuri (imobilizri, stocuri materiale) i
a altor valori (elemente de trezorerie etc.);
- document justificativ de nregistrare n evidena magaziilor (depozitelor) i n contabilitate
a plusurilor i minusurilor constatate;
- document pentru ntocmirea registrului-inventar;
- document pentru determinarea ajustrilor pentru depreciere/pierdere de valoare;
- document centralizator al operaiunilor de inventariere.
Se ntocmete ntr-un exemplar, la locurile de depozitare, anual sau n situaiile prevzute
de dispoziiile legale, de ctre comisia de inventariere, pe gestiuni, conturi de valori materiale,
eventual grupe sau subgrupe, separat pentru bunurile unitii i separate pentru cele aparinnd
altor uniti, aflate asupra personalului unitii la data inventarierii, primite pentru prelucrare etc. i
se semneaz de ctre membrii comisiei de inventariere i de ctre gestionar.
Indicatori financiari
n faza de plan de afaceri, dup ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii importani
ce trebuie calculai sunt n principal doi:
1. Venitul net actualizat total (VNAT)
2. Rata intern de rentabilitate (RIR)
nainte de prezentarea acestor indicatori trebuie explicat ce importan are elementul timp
ntr-o afacere.
n momentul n care ai ntocmit planul de afaceri, ai stabilit anumite fluxuri de bani (fluxuri
de pli i fluxuri de ncasri). Aceste fluxuri au loc la momente diferite, n timp (faci anumite pli la
nceputul anului, pentru a cumpra un utilaj i ncasezi la mijlocul sau la sfritul anului valoarea
produselor realizate cu acel utilaj). n planul de afaceri, cnd ai calculat aceste fluxuri, le-ai calculat
la valoarea pe care o vor avea atunci (la nceputul, mijlocul, respectiv sfritul anului).
Din punct de vedere economic este foarte util compararea fluxurilor aprute n diferite
momente n timp. Dar, pentru o ca aceast comparaie trebuie s fie util, trebuie ca toate fluxurile
monetare (pli sau ncasri) s fie estimate n acelai moment, n timp. Luarea n calcul a timpului
pentru fluxurile financiare se numete actualizare" (aducerea la momentul actual al fluxurilor
financiare). Actualizarea const n ,,dotarea" fiecrui flux monetar cu un coeficient de actualizare
pentru a se putea ine cont de momentul n care el se execut efectiv. Un flux monetar viitor n
sum ,,f" este depreciat n raport cu un flux precedent de aceeai sum. Deprecierea apare n
virtutea faptului c o ncasare obinut mai trziu priveaz beneficiarul de posibilitatea de utilizare
pe care i le-ar permite o utilizare imediat.
Venitul net actualizat total (VNAT)
Venitul net actualizat total adun matematic toate plile i ncasrile estimate, actualizate la
momentul efecturii investiiei. Pentru calcularea venitului net actualizat total se scade investiia
(mai nti investeti banii) i se adun ncasrile realizate.
Semnificaia economic a VNAT este urmtoarea:
1. n cazul n care VNAT > 0, se reconstituie fondurile iniiale i se degaj un surplus.
Proiectul exercit o influen favorabil asupra societii i trebuie acceptat.
2. n cazul n care VNAT = 0, se reconstituie fondurile iniiale, dar nu se degaj surplus.
3. n cazul n care VNAT < 0, nu se reconstituie fondurile iniiale, i proiectul trebuie respins.
Dup nceperea investiiei, sunt foarte muli indicatori care trebuie s fie calculai.
Rata de lichiditate total reprezint pur i simplu raportul dintre activele bilaniere lichide
sau uor de transformat n bani i obligaiile de plat pe termen scurt
Cnd calculm lichiditatea total nu se vor lua n calcul urmtoarele active:
1. valoarea materiilor prime, materiale, producia net semnificativ inutilizabil i fr
posibiliti certe de
valorificare (comenzi sistate, contracte reziliate, etc.)
2. valoarea produciei finite fr comenzi sau contracte, care nu au desfacerea asigurat,
servicii, bunuri,
producie facturat, mrfuri cu caracter litigios i fr posibiliti certe de ncasare.
3. debitori litigioi, greu de ncasat.
Lichiditatea total arat capacitatea economic a clientului de a acoperi obligaiile de plat
exigibile sau cu scaden imediat prin mijloacele sale bneti sau/i prin elementele patrimoniale
active care se pot transforma, de regul, pn la 12 luni n mijloace bneti.
Lichiditatea total trebuie s fie de minimum 100 %.
Rata de lichiditate imediat reprezint raportul dintre activele bilaniere lichide i obligaiile
de plat pe termen scurt.
Diferena fa de rata de lichiditate general o reprezint faptul c aici nu se mai iau n
calcul activele ce pot fi transformate n bani.
Pentru firmele care au pierderi, valoarea activelor luate n calcul se va diminua cu valoarea
pierderilor nregistrate.
Valoarea optim a lichiditii imediate trebuie s fie minim 90%, dar trebuie s tind spre
100%.
4. Solvabilitatea patrimonial
Solvabilitatea patrimonial arat gradul n care capitalul social i rezervele firmei asigur
acoperirea creditelor i mprumuturilor.
Valoarea optim a solvabilitii patrimoniale trebuie s fie cuprins ntre 40% i 60%.
5. Rentabilitatea
Acest indicator se va calcula n dou etape: rentabilitatea capitalului social i rentabilitatea
n funcie de cifra de afaceri.
Rentabilitatea capitalului social i rezervelor
Rentabilitatea capitalului social exprim rata profitului net de exploatare n raport cu
capitalul social i rezervele utilizate. Se consider necesar luarea n calcul a profitului net estimat
pe un an.
Rentabilitatea n funcie de cifra de afaceri reprezint capacitatea firmei s obin un anumit
nivel de profit la un anumit nivel de vnzri (marja de profit la vnzri), n funcie de condiiile
concrete de producie (tehnice, organizatorice, management)
Un nivel bun al rentabilitii depete n ambele cazuri valoare de 10 %.
Nivelul diferit al rentabilitii clienilor n cadrul aceleiai ramuri impune cunoaterea poziiei
lor n cadrul ramurii, se face util compararea rezultatelor obinute cu indicatorul mediu pe ramur,
dac acesta se cunoate.
Indicatorii prezentai sunt cei mai frecvent utilizai, dar trebuie aplicai ntr-o manier
selectiv i nu automat. Folosirea acestor indicatori nu are dect o utilizare limitat dac nu este
nsoit de interpretri iobservaii asupra lor. Administratorul firmei, care reprezint decidentul ntr-
o afacere, trebuie s tie c aceti indicatori trebuie analizai i evaluai n lumina caracteristicilor
sectorului de activitate n care firma lucreaz, tipul proiectului analizat i conjuncturii economice la
momentul respectiv.
31
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Evident, c toi indicatorii sunt foarte sensibili la micile greeli; de aceea, este foarte util ca
pentru calcularea acestor indicatori, s apelai la specialiti. Aceste firme, pot realiza pentru
afacerea ta i diferite analize de sensibilitate, care arat cum se va comporta firma ta, n cazul n
care apar schimbri n mediul economic (schimbri inerente i independente de voina noastr).
Aadar, astfel vei putea fi pregtit pentru orice.
Efect Efect
Efect Efect
secundar secundar
secundar secundar
EFECT EFECT
EFECT EFECT EFECT
E
PROBLEM
PROBLEM
A
A
Cauza Cauza
Cauza Cauza
indirecta indirecta
indirecta indirecta
33
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
SCOP
SCOP
Mijloace Mijloace
Mijloace Mijloace
Arborele problemelor este o procedura care permite:
analiza unei situatii existente
identificarea problemelor cheie
vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect )
Generarea ideii de proiect este procesul prin care problemele se transforma in obiective de
indeplinit. Este demn de mentionat ca NU orice problema se rezolva printr-un proiect. De multe ori,
efectuarea unor operatiuni impreuna cu alocarea unor resurse suficiente, pot rezolva nevoia
identificata.
34
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
35
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
36
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Obliga la folosirea "celor mai bune practici" din industrie Permite personalizari.
Furnizeaza functionalitati pentru interactiunea cu alte module
Furnizeaza instrumente de raportare manageriala diversificate.
37
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
38
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s proiecteze afaceri
viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate, concomitent cu
diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c conin o bun
afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i dificulti personale
majore.
Structura planului de afaceri
Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se constat c
profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial diferit, dei, de
regul, cuprind aceleai elemente eseniale.
Componente
Sinteza planului de afaceri
Prezentarea ntreprinderii
Produsele i serviciile firmei
Programul de marketing i de vnzri
Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor
Programarea activitilor operaionale
Managementul activitilor
Planul financiar
Anexele
Sinteza planului de afaceri cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor
- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept
coninut:
- prezentarea naturii i destinaiei lor
- descrierea proceselor de fabricaie implicate
- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate,
- performane etc.)
- indicarea licenelor i patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile
- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora
39
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
40
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
41
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
42
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Responsabilitatea organizaiei
responsabilitatea economic
responsabilitatea social a firmei
Beneficii. Pentru indivizi, ntreprinderea ofer locuri de munc, venituri, sntate,
beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experien, satisfacie, identitate personal,
securitate
Pentru comunitate, ntreprinderea furnizeaz venituri (taxele pe care le pltete)
pentru finanarea serviciilor publice, asigurrilor sociale, a activitilor menite s duc la creterea
calitii vieii i chiar contribuie la creterea prestigiului comunitii ntr-o societate mai ampl
Pentru o naiune ntreprinderea produce aceleai beneficii ca la nivelul comunitii,
contribuind la stabilitatea i creterea economic
Prejudicii. Activitatea ntreprinderilor nu este n totalitate benefic societii.
Printre rezultatele mai puin dorite se numr poluarea aerului, apelor i solului,
produsele riscante, condiiile de lucru nesigure, publicitatea fals, discriminrile, tehnicile
de marketing neadecvate clientelei etc
Chiar dac o ntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii, exist
oricnd riscul s o fac i deci conductorii trebuie avertizai n aceast privin prin diferite
modaliti legi, reglementri diverse, propagand etc.
Structura organizatoric
Complexitatea i rapiditatea schimbrilor din mediul extern influeneaz structura
organizatoric intern. Structurile organizatorice devin din ce n ce mai aplatizate, cu mai putine
niveluri, pentru a rspunde mai rapid schimbrilor mediului. Tendina este vizibil mai ales n
organizaiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite organizaiei s se adapteze
mai usor schimbrii.
Cultura
Pentru angajaii care opereaz ntr-un mediu n schimbare, comunicarea pe
orizontal sau pe vertical este absolut necesar. Accentul se pune mai mult pe furnizarea
sfaturilor i informaiilor relevante dect pe instruciuni i decizii. Cultura influeneaz luarea
44
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
deciziilor n condiii de risc i inovare. n orice organizaie trebuie s existe respect pentru i ntre
oameni. Indivizii sunt apreciai i recompensati mai ales pentru performante i inovare. Frecvent
sunt oferite facilitti de autoperfectionare. Important este i capacitatea de a realiza expertize,
contacte i legturi cu exteriorul organizatiei. Deoarece sarcinile sunt ntr-o permanent
schimbare, un mare accent se pune pe valori organizationale precum: ncrederea, deschiderea,
capacitatea individual de a realiza legturi n organizatie.
Stilul managerial
Managerii cu cel mai mare succes n meninerea competitivitii n condiii de
schimbare sunt cei care au o viziune clar asupra viitorului. Acetia colaboreaz cu angajaii i se
bucur de sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adic luarea deciziilor
n grup. n aceast situaie exist o structur de control cu un nalt grad de comunicare n ambele
sensuri. Informaia este liber pentru toi cei implicai n procesul decizional, iar accentul se pune
pe expertize personale.
Comunicarea
Comunicarea trebuie s fie deschis i liber. Indivizii au acces la orice informaii
necesare lurii deciziilor. De asemenea, accesul la informaie ntr-un mediu bazat pe ncredere
este permis i stakeholder-ilor.
Tehnologia
Tehnologia este privit ca un mecanism de sprijin al comunicrii n organizaie i cu stakeholder-ii.
Ea este folosit pentru obinerea avantajului competitiv prin cstigarea ncrederii clienilor, prin
abilitatea de a oferi beneficii i servicii specifice pe care alii nu le pot oferi. De asemenea,
tehnologia este suport pentru comunicarea deschis i acces la informaii pentru angajai. Tendinta
de lucru n reea si acces la informaia electronic din afara organizaiei este vizibil i mult mai
eficient dect controlul centralizat ntr-o singur baz de date. Aplicaiile sunt realizate prin
sisteme inter-organizationale si inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea
serviciilor i integrare si mai putin pe proiectarea unor sisteme informationale izolate care permit
numai realizarea unor funcii singulare cum ar fi statele de salarii, fr ns a oferi acces i la alte
informaii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaionale
Managementul calitatii
Calitatea este reprezentata de totalitatea proprietatilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu
care influenteaza capacitatea acestora de a satisface necesitatile explicite sau implicite
Managementul calitii include procesele necesare pentru asigurarea c produsul va satisface
cerinele pentru care a fost lansat.
Managementul calitaii include toate funciile de management care determin politica de calitate,
obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin:
- planificarea calitii,
- asigurarea calitii,
- controlul calitii,
- creterea calitii,
cuprinse in sistemul calitii.
Obiectivele calitatii:
- Satisfactia clientului. Atentie insa, satisfacerea clientului nu implica oferirea de
suplimente clientului (gold-plating)!
- Conformarea produsului la cerintele pe care trebuie sa le satisfaca (Fitness for use) -
functionalitate
- Adecvarea la scopul in care a fost realizat produsul (Fitness for purpose) satisfacerea
unor cerinte reale
45
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Managementul calitii, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate
pe:
- date de intrare,
- instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective
- rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire.
Planificarea calitii identific standardele de calitate relevante (de referin) i determin
modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri
1. Politica de calitate
2. Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese
B. Instrumente i tehnici
1. Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei
3. Diagrame de flux
4. Simulri
5. Costul calitii
C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrari pentru alte procese
B. Instrumente i tehnici
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2 Audituri ale calitii
C. Ieiri
1 Creterea calitii
B. Instrumente i tehnici
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor
C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Organizarea
Datorita importanei fundamentale a resurselor umane n succesul oricarei afaceri, este
necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.
n faza de nceput a unei afaceri, muli ntreprinzatori considera nejustificata realizarea unei
structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitaile au dimensiuni reduse si pot fi
realizate de mai muli membri ai echipei pe care ntreprinzatorul a angajat-o n afacere.
O astfel de situaie creeaza, n fapt, friciuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea ce are de
facut si care i sunt responsabilitaile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un
plan de activitai de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la ntrzieri si rezultate de
calitate redusa.
Gestiunea personalului se bazeaza pe:
- Realizarea fiselor de post, cuprinznd descrierea activitailor specifice fiecarui loc de
munca si a relaiilor ierarhice si funcionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea interna, cele mai ntlnite metode fiind compartimentarea funcionala
(funcie de natura activitaii: producie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariaii desfasoara
activitai similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta n vedere si compartimentarea
informala care poate aparea n diferite situaii (existena unor relaii anterioare ntre unii angajai,
47
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
dezacord faa de unele decizii ale conducerii etc.). n masura n care este posibila, structurile
informale trebuie transformate n structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla n
subordinea ierarhica a fiecarui post. Cu ct marimea afacerii si a resurselor umane implicate este
mai mare, este din ce n ce mai importanta delegarea sarcinilor si responsabilitailor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajailor sai, ntreprinzatorul trebuie sa recruteze,
sa selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel nct sa
existe permanent motivaia pentru a lucra cu maxima eficiena.
Recrutarea
Recrutarea are drept scop identificarea potenialilor candidai pentru diferite posturi n
cadrul firmei.
n cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea salariatului
si a deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor deprinderi
necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara ntreruperea
activitaii, precum si crearea motivaiei salariailor de a munci mai bine pentru a fi promovai
la rndul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, n principal, de experiena superioara si de ideile noi
pe care le poate avea un specialist adus din afara organizaiei.
Recrutarea din exteriorul firmei
n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate s
se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea sarcinilor care
trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a relaiilor dintre activitatea
respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz descrierea postului se
trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare desfurrii activitii
respective, acestea constituind de fapt "specificaiile postului" (sau cerinele activitii) i reprezint
baza recrutrii i selectrii noilor angajai.
n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil pentru a
oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune. n
acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor, n
sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc salarii mai mari.
n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajailor din
ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi:
1). Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti folosind
angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau
seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt mai puin
costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc ale persoanelor respective au fost
observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce confer stabilitate
ntreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc
sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregtire
pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor;
transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr
ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul;
48
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce
presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu mai mare.
2). Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea i
are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri noi, diferite
de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n:
Fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c
dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un motiv ntemeiat
poate solicita ulterior reangajarea;
Prietenii i rudele actualilor angajai;
Solicitri de angajare primite din partea unor persoane;
Atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n
anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i schimbe
frecvent locurile de munc;
Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai facultilor
sau fac parte din anumite organizaii profesionale;
Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag.
De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate ntreprinderii i
constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul ntreprinderii
mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate face astfel:
prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radio-TV;
prin oficiile forei de munc;
prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine, modalitate
care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai
n msur s aprecieze cerinele fa de persoanele care vor trebui s efectueze anumite sarcini;
prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul ntreprinderii,
ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti.
SELECIA
n continuare urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete dac un
candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului respectiv. Niciodat nu
poate fi gsit un angajat "perfect", care s aib toate calitile necesare activitilor care urmeaz a fi
prestate. De aceea managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s gseasc persoane ale
cror aptitudini i calificri le completeaz armonios pe cele ale angajailor actuali.
n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale
candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaie
care trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilorse poate baza pe prietenii
sau cunostinele ntreprinzatorului, informaiile furnizate de A.J.O.F.M. sau instituii de nvaamnt,
fostii salariai, recomandari din partea unor angajai, furnizori sau clieni, anunuri n mass-media
O sursa cu o importana particulara o reprezinta concurenii, ai caror fosti angajai pot
aduce ntreprinzatorului nu numai experiena ci si informaii privind fostul angajator.
Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape:
Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare
Prin aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale,
pregtirea profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute, motivele
prsirii locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra
candidatului.
49
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Pregatirea angajailor
Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid n mediul de lucru al activitaii ce se va
desfasura.
ntreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariai cu firma si cu munca pe care o vor
desfasura. n primele zile vor avea loc ntlniri cu ceilali salariai, vor fi prezentate facilitaile fizice,
procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul n care este prezentat noul
venit celorlali salariai, pentru ca acestia sa nu-l respinga.
Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de
instruire este probabil necesar. ntr-o firma mica este deosebit de important ca salariaii sa poata
50
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
realiza mai multe activitai. Ei reprezinta un activ important pentru ntreprinzator, n lipsa altora, ei i
pot suplini pe cei abseni, asigurnd continuitatea activitaii. De asemenea, salariaii bine instruii
nu trebuie supravegheai permanent, asa ca ntreprinzatorul va avea mai mult timp disponibil
pentru alte activitai.
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotaia
posturilor, cursuri de calificare.
Perfecionarea profesionala are drept consecina imediata o munca mai eficienta si o
crestere a productivitai. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investiie ca
oricare alta.
Pregatirea angajailor poate fi realizata la locul de munca si n afara locului de munca.
Micile ntreprinderi folosesc n special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare
impact asupra angajailor, ntruct este legata direct de performane.
Pregatirea n afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul n
afara locului de munca.
Ca o regula generala, impulsul principal al perfecionarii profesionale ptrebuie sa l dea
ntreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilali l vor urma.
Motivarea
Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i
mijlocii sunt:
Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta.
Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane
Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii,
n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac
stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i
recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus
celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv.
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea
ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora
Aceste aspecte reprezint forme de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a
angajailor, a ataamentului lor fa de ntreprindere.
Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a rezultatelor
muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n soluionarea problemelor i s-i
manifeste creativitatea.
mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite
angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai bun
cale de a motiva angajaii.
Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea
comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale ntreprinderii n
obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor angajailor.
Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt
structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei
dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le desfoar.
Aplicarea sistemului de munc zero defecte care const n stimularea angajailor
pentru a-i realiza corect, de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea
51
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe stimularea mndriei lor
profesionale.
Evaluarea angajatilor se realizeaza intern Asemanator, procesul de evaluare a personalului
si de stabilire a cuantumului de crestere salariala anuala revine in sarcina managerilor sau a sefilor
de departament, care pe baza criteriilor de performanta stabilite la nivel individual sau in echipa de
conducere apreciaza evolutia salariatului.
54
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
2
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1955
55
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
3
P. Nica, coord. Op. cit.
4
I. Ursachi Op. cit.
5
D. Lock (editor) Op. cit.
6
P. Nica, coord. Op. cit.
56
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Stilul autocrat
Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc s fie condui
astfel i cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai
adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un
mediu familial dificil precum i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Acetia, de
regul, nu doresc s-i asume responsabilitatea, trebuind s li se explice detaliat sarcinile i
procedurile de lucru.
Folosirea acestui stil nu trebuie generalizat. n condiiile n care nu este justificat de calitatea
salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea conflictelor interne din cadrul organizaiei,
diminuarea iniiativei personale, scderea performanei n munc. n cadrul ntreprinderilor mici i
mijlocii acest stil este des ntlnit. ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale i,
chiar n condiiile n care ntreprinderea va crete, vor cuta s pstreze managementul unipersonal.
Stilul democrat
Acesta ofer o viziune mai complet asupra rolului de lider. n acest caz ntreprinztorul
realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale distincte i c, prin metode adecvate
se poate obine creterea participrii lor n cadrul ntreprinderii. Pentru aceasta ntreprinztorul trebuie
s ofere informaii continue asupra strii organizaiei i a schimbrilor intenionate. Stilul managerial
se deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense i sanciuni, spre cel de respect
fa de angajat.
Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii, aptitudini, atitudini, personalitate,
temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai
sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar n condiiile recunoaterii necesitii schimbrii,
practicile i comportamentele existente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului i al ntreprinderii
sunt cu greu nlocuite. De exemplu, s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care
ntreprinztorul exercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntr-un mediu n care
accept i chiar consider normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activitii
ntreprinderii. Odat cu creterea firmei i apariia managementului profesionist, poate fi dificil pentru
angajai s schimbe structurile de dependen total fa de manageri i, n acelai timp, s realizeze
o implicare i o responsabilitate mai mari.
Marketing
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie ca nc de la nceputul activitii acestora s
fundamenteze o strategie de marketing, care n principal s se axeze pe urmtoarele probleme:
Stabilirea obiectivelor de marketing care s fie corelate cu avantajul concurenial
urmrit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bun a concurenilor, la preuri
comparabile).
Identificarea segmentului de pia cruia i se adreseaz ntreprinderea, adic a acelor
consumatori care este cel mai probabil c vor cumpra i utiliza produsele ntreprinderii. Numai dup
ce un segment de pia a fost identificat poate fi apoi fundamentat mixul de marketing.
Mixul de marketing al afacerii: Politica de produs - Politica de pret - Politica de distributie -
Politica de promovare
57
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
1 Politica de produs
Cea mai importanta idee a politicii de produs este orientarea catre client. Produsul trebuie
astfel conceput nct sa satisfaca ct mai bine necesitaile clientului. nainte de a concepe orice
produs este esenial sa stim daca exista o cerere pentru acest produs. Apoi, este important sa
aflam daca produsul respecta cerinele existente din punct de vedere tehnic, al siguranei n
exploatare sau cerinele legale.
Tehnicile cele mai utilizate n cadrul politici de produs sunt:
-analiza ciclului de viaa al produsului
-analiza gamei de produse
-marca / numele produsului
-ambalarea produsului
2 Politica de promovare
Este totalitatea acelor aciuni prin care mesajele noastre, referitoare la propriul produs, sunt
transmise pieei inta.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare: Totul ncepe cu numele firmei.
Numele firmei este prima informaie pe care potenialul nostru client o aude despre firma noastra.
Pentru ca aceasta prima impresie s fie i una favorabila, numele firmei trebuie ales cu grij i cu
mult discernmnt.
Unele recomandri pot fi avute n vedere:
Utilizarea unor expresii strine poate constitui uneori un dezavantaj, prin dificultile de
pronunare a numelui firmei mai ales n cazul comunicarii prin telefon.
Numele firmei trebuie sa fie pe ct posibil concis, sugestiv, usor de inut minte si mai ales
original.
Este important sa alegem un nume cu identitate proprie, usor de scris sau pronunat n
limba romna dar si usor de scris si pronunat n limbi straine daca anticipm ca vom avea relaii
de afaceri cu strinii. n acest sens este bine de evitat prezena diacriticelor n nume caractere
dificil de citit sau scris pentru un strain.
Este bine sa alegem 2 sau 3 variante de nume, pentru a avea o rezerva n caz ca numele
ales de noi este deja nmatriculat sau rezervat la Registrul Comerului.
Dup ce ntreprinderea i-a ales strategia de marketing este necesar s foloseasc
promovarea pentru a asigura vnzarea efectiv a produselor sale. n acest sens trebuie conceput un
program de comunicaii, bine planificat i cu caracter continuu, care s corespund unui anumit
segment de pia, n scopul obinerii unor avantaje concureniale. O asemenea comunicare dezvolt
contiina privind utilitatea pentru consumator a unui produs, interesul fa de acesta i dorina de a-l
cumpra.
Managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s includ n strategie promoional a
acesteia urmtoarele:
reclama;
promovarea vnzrii;
publicitatea;
vnzarea personal.
Promovarea are ca obiective:
atenionarea consumatorilor, care este absolut necesar dac consumatorii poteniali
urmeaz a fi contientizai asupra produselor i serviciilor oferite de ntreprinderea respectiv;
58
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
ntreprindere Consumator
de comer
cu amnuntul
Avnd n vedere aceste canale, ntreprinderile mici i mijlocii au de fapt dou alternative
pentru vnzarea produselor i anume:
s vnd produsele direct la consumatori;
s vnd produsele apelnd la unul sau mai muli intermediari.
Decizia privind alegerea uneia dintre cele dou alternative menionate se ia o dat cu alegerea
domeniului de activitate n care va aciona ntreprinderea respectiv. Cel mai frecvent ntreprinderile
mici i mijlocii adopt prima dintre alternativele menionate (adic vnzarea direct ctre
consumatori) datorit caracterului simplu al acesteia
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s-i proiecteze propriile canale de distribuie
pentru a asigura obinerea unui profit maxim. n acest sens ei trebuie s asigure un echilibru ntre
59
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
meninerea controlului asupra drumului urmat de produs i minimizarea costurilor implicate. Principalii
factori care trebuie considerai sunt:
pieele de desfacere (pe zone geografice) i tipurile de consumatori ierarhizai dup
importan;
felul i mrimea efortului de marketing pe care productorul intenioneaz s-l exercite;
modalitatea n care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin cteva sau
exclusiv prin distribuitori;
nevoia de a obine un feedback despre produs;
necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vnztorii.
n general, produsele noi necesit canale de distribuie diferite de cele folosite pentru
produsele cunoscute deja i acceptate de consumatori. Astfel, o ntreprindere mic sau mijlocie poate
lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuie, urmnd a se orienta spre alt canal, dac
produsul nu se vinde corespunztor. De asemenea este nevoie de un nou canal de distribuie dac
ntreprinderea caut noi piee de desfacere pentru produsele sale.
O problem cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii cu profil de producie este de a
livra produsele de la ntreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite zonale, acest ultim
caz ofer un serviciu mai rapid, dar genereaz costuri mai mari de depozitare.
Folosirea unor canale de distribuie multiple poate genera conflicte cu efecte nefavorabile
asupra distribuiei, n afar de cazul cnd aceste conflicte se rezolv.
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilitii i a folosirii unui produs
sau serviciu, ncercnd s conving consumatorii c produsele sau serviciile respective sunt mai
bune dect ale concurenilor.
Pentru a avea succes, reclama trebuie s se bazeze pe caracteristicile produselor sau
serviciilor, ntruct reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau servicii
necorespunztoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclam un restaurant poate determina
consumatorii s vin o dat, dar acetia vor mai reveni numai dac au fost mulumii, adic dac
hrana, preurile i nivelul servirii au fost corespunztoare.
Reclama poate s accentueze anumite tendine privind vnzarea unui produs sau al unei
grupe de produse i trebuie s fie strns legat de schimbrile n nevoile i preferinele
consumatorilor.
Principalele tipuri de reclam sunt:
reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori
contieni de existena acestora;
reclama ntreprinderii care se refer la crearea unei imagini corespunztoare a
ntreprinderii respective n rndul consumatorilor.
Majoritatea reclamei fcut de o ntreprindere mic sau mijlocie este o combinaie a tipurilor
menionate.
Reclama ncearc s menin ntre consumatori o bun reputaie a ntreprinderii i s
genereze vnzarea produselor. Pentru ca aceasta s fie eficient se impune ca orice ntreprindere
mic sau mijlocie s-i elaboreze un program pentru reclam care s fie valabil i posibil de utilizat
pe o perioad de timp viitoare mai mare. Reclama prevzut n acest program trebuie s se refere la:
pregtirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;
sugerarea unor ntrebuinri noi pentru produsele existente;
atragerea ateniei consumatorilor asupra efecturii unor vnzri speciale.
Elaborarea unui program eficient pentru reclam trebuie s aib la baz
urmtoarele decizii:
resursele financiare alocate de ntreprinderea respectiv pentru reclam;
mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclam;
60
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
coninutul reclamei;
rezultatele care se preconizeaz a se obine prin aplicarea programului pentru reclam.
De obicei costurile privind reclama (adic resursele financiare alocate n acest scop) se
cuprind ntr-un buget pentru reclam, iar sumele respective se pot stabili prin urmtoarele
modaliti:
Politica de comunicare
ncepe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce nseamna identitate grafica a
firmei (logo, hrtie cu antet, cari de vizita, oferte ale firmei) si continua cu materialele de
prezentare a firmei si cu modul de ambalare al produselor. Desigur n funcie de posibilitaile
financiare ale firmei pot fi realizate si diverse materiale de reclama sau obiecte promoionale.
Totodata, participarea la trguri, seminare sau prezentari, implicarea n diferite manifestari
stiinifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor aciuni cu caracter cultural, social, sportiv, etc
pot constitui modalitai subtile dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piaa inta.
Ce este important de reinut este ca mesajul coninut de materialele de promovare trebuie
sa sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea produsului / serviciului Dvs. si, poate
si mai important, prin ce va difereniai Dvs. faa de concurena.
Condiiile de plata
61
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
4 Politica de distribuie
Reprezinta locul si modalitatea fizica prin care produsul este vndut, de exemplu prin
vnzare directa, prin comerul en-gros sau prin comerul en-detail. Specificul produsului, respectiv
bun de larg consum, bun de investiii, serviciu, etc. determina foarte mult alegerea canalului de
distribuie
De exemplu, bunurile de larg consum cu difereniere redusa se preteaza comerului engros;
pe masura ce specializarea bunurilor creste ne vom ndrepta catre comerul en-detail iar cnd
produsul este extrem de specializat clientului (de exemplu un soft dedicat, sau un produs de
consultana n management sau o polia de asigurari) atunci canalul de distribuie este de cele mai
multe ori vnzarea directa
La stabilirea preului produselor i serviciilor trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte:
Preul trebuie stabilit la un asemenea nivel nct produsul (serviciul) s fie acceptat de
consumatori, adic acetia s doreasc i s aib posibilitatea s-l plteasc.
ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc preurile produselor (serviciilor)
oferite aa nct s-i menin sau s-i consolideze poziia pe pia. Motivul principal este c
intensificarea concurenei impulsioneaz ntreprinderile s lanseze pe pia produse sau servicii de
calitate mai bun i la un pre mai mic.
Nivelul preurilor trebuie s asigure acoperirea tuturor cheltuielilor ntreprinderii i
obinerea unui profit.
Evaluarea produselor trebuie s se bazeze pe obiectivele generale ale ntreprinderii
(nivelul vnzrilor, imaginea n rndul consumatorilor, profitul etc.).
ntreprinderile au la dispoziie o varietate de politici de evaluare a produselor, i anume:
Politica ciclului de via a produselor, care are n vedere dou alternative n
stabilirea preului, astfel:
Stabilirea unui pre de cucerire a celui mai bun segment de pia, pre care de obicei
este mare.
Stabilirea unui pre de penetrare care s fie suficient de mic pentru a obine o poziie ct
mai bun pe pia. Uneori ntreprinderile folosesc o abordare combinat pentru un produs nou prin
stabilirea unui pre realist, dar ncurajnd consumatorii s cumpere noul produs emind "cupoane de
reducere" care fac preul mult mai atrgtor.
Politica de a face fa concurenei, adic de a lua n considerare politicile de evaluare
folosite de concureni i n consecin a stabili preuri la produsele proprii sub preul pieei, la nivelul
pieei i peste nivelul pieei. Aceast politic poate duce la pierderi substaniale dac nu se iau n
considerare costurile de producie i volumul vnzrilor.
Politica orientat spre cost care se refer la faptul c, costurile de producie constituie
un prag sau o limit sub care nu se admite ca preurile s coboare, mai ales pe perioade lungi de
timp. Aceast politic are dou variante:
"Markup" care se refer la mrimea care se adaug la costul produsului sau serviciului
pentru a obine preul de vnzare. Aceast mrime este determinat de tipul produsului respectiv, de
serviciul prestat de ntreprinderea comercial cu amnuntul, de mrimea profitului planificat.
Presupunnd c celelalte elemente sunt constante, cu ct este mai mare varietatea serviciilor oferite
de ntreprinderea care realizeaz desfacerea cu amnuntul i cu ct este mai lent vnzarea
62
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
produsului, cu att este mai mare mrimea "markup" necesar acoperirii costurilor. Dac aceast
mrime nu este corespunztoare, ea poate s nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi
costurile de fabricaie, genernd pierderi. Dac dimpotriv, aceast mrime este excesiv, atunci
ntreprinderea este n pericol s piard o parte din consumatorii actuali sau s nu mai atrag alii noi.
"Markon" reprezint o mrime care se adaug preului de vnzare al produselor i care
ulterior dac produsele nu se vnd va permite diminuarea (n limita acestei mrimi) a preului de
vnzare, stimulnd astfel consumatorii s cumpere produsele respective.
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii fac n general dou greeli n stabilirea preului
produselor i anume:
1). Ei se consider "leaderi" n domeniul preului i n consecin stabilesc pentru produsele lor
preuri mai mici dect preurile acelorai produse fabricate n ntreprinderile mari. n realitate ns,
datorit volumului mic al vnzrilor nregistrate ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie comparativ cu
cel dintr-o ntreprindere mare, costurile de producie unitare au tendina de a fi mai mari. De
asemenea, o ntreprindere mic sau mijlocie nu are ansa de a beneficia de reduceri mari ale preului
de aprovizionare al materiilor prime, fapt posibil n situaia unor cantiti mari de materii prime
aprovizionate.
2). n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la nceputul activitii lor, managerii
au tendina de a stabili preuri mai mici pentru a atrage consumatori, n sperana c ele vor putea fi
mrite ulterior, pe msura atragerii consumatorilor.
Practica a dovedit faptul c este mai uor a micora preurile, dect a le mri ntruct orice
tentativ de mrire a preului genereaz insatisfacia consumatorilor.
64
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Comunicarea organizationala
Comunicarea, la nivel de firma dupa sursa emitentului, este de doua tipuri: externa si
interna.
Comunicarea externa cuprinde relatiile firmei cu piata, cu furnizorii, clienti, foruri
ierarhice, dupa cum reiese si din schema de mai jos. Organizatia actioneaza intr-un mediu
economic, social si politic, stabileste relatii si comunica permanent cu partenerii sai exteriori.
Formele de comunicare cu acesti parteneri externi sunt variate: comunicarea financiara,
comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii, relatiile publice, vanzarea sau
negocierea.
Partenerii externi ai organizatiei pot fi grupati astfel:
Parteneri economici furnizori, cumparatori si concurenti.. Cu furnizorii poti negocia
urmarind incheierea unor acorduri pe termen scurt sau lung etc. Cu clientii, actiuni de cercetare a
pietei, reclama si publicitate, actiuni de relatii publice, vanzare, negociere, comunicare cu ocazia
derularii contractelor cu concurentii.
Partenerii financiari sunt cei de la care organizatia isi procura fonduri sau alte servicii
financiare, actionarii, bancile, bursa, societati de asigurari, alte instuitutii financiare.
Partenerii sociali sunt reprezentati de comunitatea locala, opinia publica, asociatiile si
sindicatele.
Partenerii politici sunt autoritatile publice locale sau puterea publica centrala.
Comunicarea interna are in principal rolul de a prezenta rezultatele tehnice, economice
organizatorice; de a transmite informatii, cunostinte si decizii; de a explica o noua orientare, o
noua metoda, o noua tehnologie etc.
Comunicarea formala (oficiala) face parte integranta din structura organizatorica
formala a organizatiei, reprezentata prin organigrama, si are ca scop sa faciliteze indeplinirea
sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in randul personalului angajat.
65
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Comunicarea formala este de mai mute feluri: comunicarea verticala de sus in jos;
comunicare verticala de jos in sus; comunicarea pe orizontala.
Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent daca este
vorba de superiorul direct sau nu).
Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna comunicare se
poate realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice, permisiva.
Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele personale,
sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in organizatie isi pune
amprenta asupra comunicarii orizontale.
Comunicarea neformala (neoficiala) Orice comunicare ce are loc in afara canalelor
formale de comunicare, se incadreaza in comunicarea neformala.
Comunicarea interpersonala
Relatia de la om la om ce ia nastere in dialogul dintre doi interlocutori poarta denumirea
de comunicare interpersonala. In cadrul firmei aceasta comunicare este dictata de atributiile
postului si obiectivele grupului.
Atunci cand un individ transmite o idee, opinie sau o informatie unui alt individ sau unui grup
de indivizi, are loc o comunicare interpersonala.
Comunicarea interpersonala reprezinta acea trainica relatie in care o persoana asculta
propria voce interioara si poarta un dialog cu sine. Astfel omul se consiliaza pe sine, chestionandu-
se asupra trebuintelor si aspiratiilor sale, fata cu propria sa constiinta morala.
Dupa modalitatea de exprimare, pot fi puse in evidenta mai multe tipuri de comunicare orala,
scrisa si nonverbala.
66
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
CLINEI vnzare
i negociere N ASOCIAII
fuzionare I
CONCUREN negociere
I nelegeri SNDICATE
ilicite
Z
PARTENERI A PARTENERI
relaii publice
FINANCIARI POLITICI
negociere
T
BANCA AUTORIT
I I LOCALE
PUTEREA
BURSA CENTRAL
comunicare
financiar comunicare
ASIGURRI financiar
67
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
MANAGER
SUBALTERN SUBALTERN
68
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
70
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
-mesajul specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anume raspuns cu privire la
mesajul comunicat initial (feed-back);
-existenta unor canale de comunicare, sau a unor drumuri urmate de mesaje (canale
formale sau informale);
-prezenta unor bariere de comunicare, perturbatii ce pot interveni in procesul de
comunicare(zgomote, filtre).
ascultare, pentru executarea aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa
scada cu pna la 30%.
Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mnuit cu abilitate,
faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare consta in
concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce
partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala Gesturile, mimica,
pozitia capului reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii
interpersonale.
c. Dupa modul de desfasurare:
Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai eficient
mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite
emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile
receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata.
Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care antreneaza
sensibilitatile si susceptibilitatile personalului.
Comunicarea fata in fata ramne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi
relatii interpersonale sanatoase si durabile.
Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce mai mult
prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante, comunicarea
telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.
Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje care nu cer
raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni sedintele de informare.
Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor, inscrisurilor,
filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hrtia folosita de
secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, in era
comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.
d. Dupa gradul de oficializare:
Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si descendente
care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbita
sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala. Chiar daca atributul de formal include
semnificatia unei ordini dusa pna la rigiditate crend un soi de refuz, acest tip de comunicare
ramne necesar pentru reglementarea functionarii organizatiei.
Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si brfele. Cauzata de lipsa de informatii
sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea
sau anxietatea unor persoane.
Factori de influenta
Fiecare organizatie are o retea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea,
amprentele culturale ale organizatiei se regasesc in compozitia subtila a mesajelor vehiculate
Aceste particularitati sunt efectul unor influente exercitate de factorii interni si externi organizatiei.
a. Factori externi ce influenteaza comunicarea organizationala.
Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul inmulteste volumul si sporeste
viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenta structura
comunicarii organizationale. Astfel un mediu linistit, poate incuraja in special comunicarile scrise
caci ele ramn valabile mult timp. Un mediu agitat si reactiv ori turbulent in care schimbarile se
succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par
sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata.
Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai ales in mijloacele
tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil. Ele raspund nevoilor
72
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul din marile atribute ale comunicarii
personalizarea.
Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea,
interpretarea si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie ignoranta,
rezistenta la nou.
b. Factori interni cu influente mai directe si mai vizibile asupra structurii comunicarii.
Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare a
autoritatii, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura si procesul de
comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si rigid se vor reflecta in
predominanta comunicarilor descendente, formale si impersonale.
Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente, plasarea si
conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri ierarhice conduce la
multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la ingreunarea si aparitia numeroaselor
filtre, la multiplicarea comunicarii informale.
Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul informational poate
interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare. Existenta unor deficiente la nivelul
acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de
circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a anumitor tipuri de comunicari.
Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a
comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca, cadrul de conducere poate
fi adeptul:
Ascultarii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de
incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil promoveaza comunicarea
descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este considerata, in general, o pierdere de timp,
fiind evitata;
dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea si folosindui
competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea nonverbala decodificnd
sentimentele si reactiile celor din jur.
Tipul de cultura organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine traditii,
reguli nescrise dar puternic inradacinate care se esimt in individualizarea procesului de
comunicare al organizatiei.
Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate mesajele culturale continute in mituri, legende,
sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural.
Funciile comunicrii
Scopurile concrete pentru care comunica managerul rezulta din rolurile pe care acesta le
are in organizatie. Pentru indeplinirea rolurilor sale, managerul se bazeaza pe urmatoarele
functiuni ale comunicarii:
-de informare pentru ca organizatiile presupun ca au nevoie de interactiuni cu mediul
exterior si interior intre partile lor componente si intre oameni.
-de comanda si instruire prin care se asigura ca oamenii si compartimentele sa actioneze
in mod continuu in directia realizarii obiectivelor organizatiei.
-de influentare si convingere.
-de indrumare si sfatuire prin care se realizeaza feluri specifice de control asupra
informatiei si comportarii membrilor organizatiei.
-de integrare si mentinere.
Ca urmare, comunicarea este calea prin care subordonatii pot fi motivati si li se poate
influenta comportamentul si atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea
libera a informatiei adica informatia corecta si utila ajunge la locul potrivit in momentul potrivit
73
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
Negocierea n afaceri
Negocierea n afaceri reprezint un proces de planificare, examinare i analiz folosit de un
cumprtor (beneficiar) i de un vnztor (furnizor) pentru a ajunge la o nelegere acceptabil, care
include toate aspectele tranzaciei. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele pri implicate,
chiar dac ele sunt mprite inegal.
Obiectivele urmrite prin negociere sunt:
obinerea unui pre echitabil i rezonabil pentru calitatea cerut;
impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;
executarea unui control asupra modului n care se realizeaz (deruleaz) contractul;
convingerea furnizorului asupra necesitii de a colabora ct mai bine cu beneficiarul;
crearea i meninerea unor relaii continue i trainice cu cei mai serioi furnizori.
Negocierea este absolut necesar n urmtoarele situaii:
cnd riscurile afacerii i costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;
cnd beneficiarul contracteaz numai o parte a produciei furnizorului, fapt pentru care
beneficiarul este interesat att s obin materiile prime necesare, ct i s exercite un control asupra
activitii furnizorului;
cnd durata ciclului de producie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionrii este
mare, situaie n care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preului;
cnd cererea fa de produsele oferite de beneficiar se schimb frecvent, fapt pentru
care contractele trebuie s cuprind clauze privind posibilitatea modificrii sau anulrii unor comenzi
lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit i negociator) poate s acioneze n procesul negocierii ca o persoan
individual sau ca leader al unei echipe formate din mai muli specialiti, aceste dou ipostaze
depinznd de complexitatea materiilor prime care urmeaz a fi aprovizionate.
n procesul de negociere este foarte important cunoaterea poziiilor relative n afaceri ale
furnizorului i beneficiarului.
Puterea de afaceri a furnizorului depinde de urmtorii factori:
ct de puternic dorete furnizorul ncheierea contractului respectiv cu beneficiarul;
ct timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o nelegere cu furnizorul;
ct de sigur i se pare furnizorului reuita ncheierii contractului.
Cu ct un furnizor dorete mai puternic ncheierea unui contract, cu att el dovedete c
puterea lui de afaceri s-a mbuntit. Dac furnizorul acioneaz ntr-o ramur aflat n progres,
atunci el se afl ntr-o poziie puternic, iar dac ramura respectiv este n recesiune, atunci puterea
de afaceri a furnizorului slbete.
Dac furnizorul afl c preurile sale sunt mai mici dect ale concurenilor si sau c este
preferat de ctre beneficiari, atunci el deduce c ncheierea contractului este aproape sigur. n
asemenea situaii este dificil pentru beneficiar s negocieze, ntruct furnizorul nu este dispus s fac
concesii, astfel c beneficiarul are o singur alternativ, i anume de a accepta condiiile puse de
furnizor. Pentru a face totui fa acestei situaii, beneficiarul poate "amenina" cu amnarea ncheierii
74
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
contractului pentru a cuta alte surse de aprovizionare. Asemenea "ameninri" devin ineficiente, n
afara cazului n care furnizorul tie c exist surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rmas pn la momentul n care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile
prime respective i diminueaz puterea de afaceri i n consecin mrete puterea de afaceri a
furnizorului.
Puterea de afaceri a beneficiarului depinde de urmtorii factori:
amploarea concurenei ntre furnizorii poteniali;
caracterul adecvat al analizei costului de producie sau a preului;
contiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregtit pentru negociere.
O concuren intens ntre furnizori duce ntotdeauna la ntrirea puterii de negociere a
beneficiarului, datorit posibilitii sale de a alege ntre mai multe surse de aprovizionare. De
asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenei prin identificarea unor furnizori
noi, prin fabricarea intern a unor repere n locul cumprrii lor, prin acordarea unui ajutor material i
financiar unor furnizori cu o situaie financiar mai dificil etc.
Cu ct beneficiarul acumuleaz mai multe cunotine despre teoria i practica negocierii, cu
att va fi mai puternic poziia lui n negociere.
naintea ntlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie s evalueze toate elementele relevante
i s identifice punctele forte i lipsurile propriei activiti, ct i ale furnizorilor. Dintr-o asemenea
evaluare se pot desprinde elementele necesare formulrii strategiei i tacticii de negociere.
7
E. Sasson, C. Sasson Management delambiente la nouva priorita strategica per gli anni novanti, Ed. Il sole 24 ore, Milano,
1993
75
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
ntr-o abordare mai analitic, etica n afaceri este determinat de urmtorii factori: 8
Reglementrile guvernamentale, prin care se contureaz cadrul general al
comportamentului ce trebuie manifestat n afaceri. Acestea cuprind:
acte normative;
practici comerciale;
procedee i uzane;
norme de protecie i de fabricare etc.
Codurile de etic, prin care se definesc regulile i principiile specifice firmei dup
care se orienteaz ea n afaceri. Toate firmele de renume, din ntreaga lume, au elaborat astfel de
coduri de etic: se adreseaz salariailor i partenerilor de afaceri ca o carte de vizit prin care se
creeaz o imagine despre modul n care firma nelege s fac afaceri.
Regulamentele firmei, care se adreseaz doar salariailor i includ: regulamentul de
organizare i funcionare (n baza organigramei), regulamentul de ordine interioar, alte norme.
Caracteristicile individuale ale fiecrui salariat (setul de valori la care se raporteaz
individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariailor, implicit al firmei.
Presiunea social i gradul de profitabilitate al firmei influeneaz, n practic,
comportamentul concret pe care-l manifest firma la un moment dat, astfel:
dac profitul este acceptabil sau spre cretere:
sunt resurse i se pot acorda fonduri pentru protecia mediului, premierea salariailor,
bonificaii pentru clieni etc.;
este mai mic tendina de a se implica n afaceri neclare i/sau situate la limita legalitii
i eticii;
dac profitul este n scdere sau firma este ntr-o perioad de criz:
se reduc fondurile pe diverse destinaii;
crete tendina de a angaja anumite afaceri mai puin etice sau dubioase (ndoielnice din punct de
vedere al prevederilor legale etc.)
Dezvoltare durabila
Obiectivul general al promovrii dezvoltrii durabile este de a avea oameni mai bine
pregtii pentru a face faprovocrilor prezente i viitoare i pentru a aciona cu
responsabilitate fa de generaiile viitoare.
Dezvoltarea durabil nseamn:
dezvoltare economic echilibrat
i echitabil; nivele nalte de ocupare, coeziune sociali incluziune;
un nalt nivel de protecie a mediului i o utilizare responsabil a resurselor
naturale; o politic coerent care genereaz un sistem politic deschis,
transparent i justificabil.
Strategii de dezvoltare
Dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu afacerile ei curente.
Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiunea n
noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piata. Armele strategice folosite n
cadrul acestei variante sunt campaniile intense promotionale sau diferentierea produselor/
serviciilor de cele ale firmelor concurente;
8
P. Nica, coord. Op. cit., pp. 93-98
76
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
SURSE DE RISC:
finante
- buget necesar vs. buget disponibil
- buget planificat vs. executie bugetara
management
- credibilitate, expertiza echipa manageriala,
- abilitati, experienta individuala,
- delegare autoritate, lucru in echipa
politica firmei
- variabilele mediului extern,
- politica si strategia firmei.
Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:
A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se
disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe
77
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
care nu le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei;
nivelul si evolutia ratei dobanzii; existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul
legislativ privind antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a
intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele
dobandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane,
precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate
construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari
aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul
este, cel mai adesea, falimentul.
- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata si
evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauzate de o
crestere prea rapida).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta
financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita
subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit.
- Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul trebuie sa
aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere
permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se
intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si
coordonare a personalului.
- Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de un
efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si
pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea
clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.
Tipuri de risc in cadrul managementului
Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.
Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al producerii
nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul,
inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte
importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. In masura in care aceste riscuri pot fi
analizate statistic, el pot fi asigurate.
Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre
riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia
favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind
piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct
capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea
cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum
si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii
etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor
insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in
conditii mai speciale.
Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de
teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative
majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea. Incendiile
reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de
78
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990
prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora
se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles,
asigurarea.
Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa
plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit
sau serviciile conexe prestate.
Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii
angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor
angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica
salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor
situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.
Strategii de gestionare a riscului
In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:
A. Evitarea situatiilor de risc inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea
proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de
utilizarea numerarului.
B. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile
pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate,
intreprinzatorul trebuie sa incerc incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de
situatii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii asigurarea.
Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile
daca s-ar materializa.
Produsul asigurarea afacerii este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga
protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs
acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi.
Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari. Avem
aici spre exemplu asigurarea de bunuri. Iar in acest caz prima de asigurare costa in jur de 0,1-
0,5% din valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere cauzata de
faptul ca bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare prin care in cazul
dezastrului angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de asigurari pana in
momentul in care societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului asigurarea afacerii
plata creditelor bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia de catre firma de
asigurari.
D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul isi
constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor
pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi facut
nimic dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp. Aceste metode sunt aplicate, de regula,
impreuna.
79