Sunteți pe pagina 1din 79

AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.

1/S/131990

SUPORT CURS

COMPETENE

ANTREPRENORIALE

1
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Cuprins

ANTREPRENORUL SI INITIEREA AFACERII..................................................................................3

VALORI ANTREPRENORIALE: ROLUL INTREPRINZATORULUI ..................................................................3


APTITUDINI SI COMPORTAMENTE ANTREPRENORIALE: PROFILUL PROFESIONAL, PROFILUL MORAL,
APTITUDINI PERSONALE....................................................................................................................3

PLANIFICAREA SI CONDUCEREA AFACERII..........................................................................................6


CREATIVITATE SI INOVATIE................................................................................................................ 8
COMPETENTELE ANTREPRENORULUI...............................................................................................10
CREEAREA UNEI STRATEGII DE AFACERE.........................................................................................11

MANAGEMENTUL AFACERII.........................................................................................................19

LEGISLATIA AFACERILOR.................................................................................................................19
MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL: EVIDENTA CONTABILA DOCUMENTE, INDICATORI FINANCIARI AI
ACTIVITATII, BALANTA CONTABILA SI BILANT CONTABIL.......................................................................22

INITIERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR..................................................................................... 32


FINANTAREA AFACERILOR DIN CREDITE BANCARE............................................................................36
ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI..............................................................................................37
ORGANIZAREA PROCESELOR SI ACTIVITATILOR:...............................................................................42
MANAGEMENTUL CALITATII..............................................................................................................45

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..................................................................................46

MARKETING....................................................................................................................................57

RELATII PUBLICE SI COMUNICARE.............................................................................................64

2
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

DEZVOLTARE DURABILA..............................................................................................................75

STRATEGII DE DEZVOLTARE............................................................................................................ 75
Evaluarea si gestionarea riscurilor................................................................................................76

Antreprenorul si initierea afacerii


Valori antreprenoriale: rolul intreprinzatorului
Antreprenoriatul nseamn capacitatea de a crea i conduce o organizaie.
Decizia de a deveni ntreprinztor este mai puin complex dect punerea deciziei n practic,
mai ales cnd se refer la activitatea complex de creare i lansare a unei noi ntreprinderi i nu la
cumprarea uneia existente.
Termenul de ntreprinztor provine de la entrepreneur, o persoan ce iniiaz o aciune, o
activitate pe cont propriu.
Activitatea antreprenorial const sintetic n identificarea i valorificarea unor oportuniti
economice. Activitatea antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti
de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care
valorific oportunitile economice crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate.
In consecinta putem defini intreprinzatorul ca fiind persoana care identific oportunitatea
unei afaceri, i asum responsabilitatea iniierii acesteia i obine resursele necesare pentru
nceperea activitii. Persoana care i asum riscurile conducerii unei afaceri, cel care
gestioneaz resursele necesare funcionrii unei afaceri bazate pe inovaie.
Intreprinztorul este o persoan fizic autorizat sau o persoana juridic care, n mod
individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaz
o societate comercial n vederea desfurrii unor fapte i acte de comer n scopul obinerii de
profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe
pia, n condiii de concuren. (Legea 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru
nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii).
El ntreprinde. Aceast caracteristic este esena ntreprinztorului; el inoveaz n funcie
de oportunitile ivite, obine i organizeaz utilizarea resurselor, pentrua produce i a comercializa
produse i/sau servicii cerute pe pia
El organizeaz i coordoneaz activitile fcnd s funcioneze o firm n vederea unui
ctig personal. El pltete materiile prime consumate, terenul pe care-l utilizeaz, angajaii,
asigur tot capitalul necesar. n plus aduce iniiativa personal, talentul, abilitatea sa
planificnd, organiznd i administrnd firma.

Aptitudini si comportamente antreprenoriale: profilul profesional, profilul moral, aptitudini


personale
Dupa John Miner exista patru tipuri de ntreprinztori, n funcie de caracteristicile
psihologice i cunotinele deinute de acetia:

1. ntreprinztorul performant personal


dedic mult timp afacerii;
are ncredere n propria persoan;
3
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

nva ct mai mult despre propria afacere pe care o deruleaz;


folosesc tehnici de planificare;
reacioneaz foarte rapid la schimbrile mediului;
au o mare capacitate de a rezolva problemele n situaii de criz se descurc foarte
bine.
2. ntreprinztorul supervnztor
are mereu preocuparea de a vinde;
se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde;
niciodat nu renun s vnd;
apeleaz la alte persoane pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
pune mare accent pe relaiile umane i pe munca n echip.

3. ntreprinztorul manager
deine caliti i pregtire manageriale apreciabile;
conduce proprii angajai i se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai
mari;
i aloc timpul i resursele pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele
sale;
ncurajeaz angajaii s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei;
pune accent pe eliminarea diferenelor culturale ntre persoane i construirea unei culturi
organizaionale specifice firmei;

4.ntreprinztorul expert, generator de idei


deine cunotine vaste ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert
deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei
acord atenie atragerii de persoane care au caliti complementare lui, pentru a finaliza
noua idee;
i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa o idee nou

Cooper (1981) a realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru explicarea diverilor factori
care conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unei noi ntreprinderi.
Cooper clasific aceti factori n 3 grupe:
a) ntreprinztorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana ntreprinztorului (factori
genetici, familiali, educaionali, precum i experienele anterioare);
b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat. Aceti factori
determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor
dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii
ntreprinderi.
c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai
mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi (accesibilitatea i disponibilitatea
capitalului de lansare, existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii etc.)
Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii
negative i/sau motivaii pozitive.
Motivaiile negative, cuprind factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni
ntreprinztori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier
nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de

4
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfacerii nevoii de siguran a
indivizilor, a realizrii unor venituri.
O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la
obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei
ntreprinderi mici i mijlocii:
Posibilitatea unui ctig nelimitat
Putere i influen
Independena
Autorealizarea
Ieirea din rutin
Aplicarea cunotinelor i abilitilor proprii
Sigurana muncii
Angajarea membrilor familiei
Folosirea independent a capitalului acumulat

n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns legat de
evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de ntreprinztor, a posibilelor dezavantaje
care pot s apar:
Povara responsabilitii total e
Incertitudinea veniturilor
considerabil cantitate de munc i stres
Riscul pierderii capitalului investit
Periclitarea carierei
Apelarea la experi
Frustrarea n caz de suces
Abaterile de la etic
Program de lucru foarte ncrcat
Deteriorarea relaiilor familiale
Afectarea strii de sntate

Calitile necesare ntreprinztorului


Spiritul de iniiativ
Dorina de a face
Capacitate organizatoric
Putere de decizie
Capacitatea de a-i asuma riscuri
Capacitatea de a fi lider
Originalitate
Centrat pe rezultate
Materialism.
Flexibillitate
Creativitate
5
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Perseveren
Viziune i realism

Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes


Lcomia
Necinstea
Aciunile pripite
Nencrederea n oameni
Necunoaterea domeniului i mediului de afaceri

Byron Williamson apreciaz c cea mai mare parte a ntreprinztorilor care au reuit n
afaceri au urmtoarele trsturi comune:
asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team;
o bun opinie despre propria persoan i ncredere n propriile fore;
o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar talent;
ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de acestea;
curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora;
extravertit, bune abiliti comunicaionale cu angajaii, clienii, partenerii de afaceri etc.;
nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis;
raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate serioas, acordndu-i o
importan maxim;
o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale;
energic i sntos, cu o mare capacitate de munc;
dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile produse i servicii;
entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii;
accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale altora i de a o lua de
la capt;
i cunoate atuurile i punctele slabe;
dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie, orientare spre profit i
aptitudini de lider;
spirit de independen;
se bucur de sprijinul familiei;
optimist, dar, n acelai timp, realist;
flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri;
spirit de iniiativ;
se bucur de o bun reputaie;
banii nu constituie motivaia principal;
personalitate puternic;
echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se controla i de a trece
peste evenimentele neplcute

6
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Planificarea si conducerea afacerii


nainte de a ncepe elaborarea oricaror planuri privind afacerea pe care ai dori sa o
desfasori n viitor, trebuie sa ai n vedere cteva elemente care tin att de contextul economic n
care va functiona afacerea ta, ct si de motivatiile proprii si ale familiei tale.
Luarea deciziei definitive de a intra in afaceri comerciale = rezultatul unei auto-analize si
auto-evaluari facute din prisma:
- obiectivelor personale,
- experienta
- pregatire profesionala
- calitati personale
- limite personale
- resurse financiare, etc
Exist multe probleme care-l preocup pe un ntreprinztor. Se pot referi de cele mai multe
ori la lipsa de lichiditi, la reducerea vnzrilor, la incapacitatea de a returna datoriile ctre stat,
creditori sau furnizori i la multe alte aspecte care fac farmecul" vieii cotidiene ale
ntreprinztorului.
Pentru ca aceste probleme s nu existe sau n orice caz s nu devin de necontrolat este
necesar ca viitorul ntreprinztor s gseasc din timp, n faza de ntemeiere a propriei sale firme,
rspunsuri la ntrebrile de mai jos:
CINE este utilizatorul produselor/serviciilor mele?
CINE este clientul pentru produsele/serviciile mele?
CARE este amplasamentul adecvat pentru afacerea mea?
CE pre este dispus s plteasc piaa?
CUM ajung produsele mele la client?
CARE sunt perspectivele pieei pe termen scurt i lung?
CUM pot s-mi extind gama de produse/servicii?
CINE sunt concurenii mei i care sunt punctele lor tari i slabe?
DE CE un client va cumpra un produs de la mine?
CARE este conceptul meu de marketing prin care mi conduc firma ?
CARE este necesarul meu de capital?
CARE este forma juridic cea mai potrivit pentru firma mea

Greeli tipice frecvente la nceputul nfiinrii unei firme

Aptitudinile i calificarea profesional ale ntreprinztorului sunt insuficiente


Nu exist o strategie clar de pia
Insuficient cunoatere a competitorilor
Cunotinele cu privire la organizarea intern a firmei sunt insuficiente
Dependen excesiv de anumii furnizori
Capacitate insuficient de recrutare i selecie a personalului
Necunoaterea reglementrilor legale
Resurse financiare insuficiente
Evaluare greit a cheltuielilor operaionale
Incapacitate de rambursare din profit a creditelor
Supraestimarea capacitii de a realiza profit

7
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Politic imprudent n domeniul investiiilor


Planificare eronat a lichiditilor
Calculaie greit a costurilor
Contabilitate necorespunztoare i incomplet
Necunoaterea obligaiilor fiscale
Alegere neadecvat a partenerilor de afaceri
Alegere necorespunztoare a amplasamentului

Structura activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n


structura ei 10 aciuni distincte:
Caliti
Identificarea oportunitilor de afaceri; Fler Intenie
Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial Imaginaie Independen Pasiune
pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare;
Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i Raiune Pruden
adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei
antreprenoriale;
Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea Capacitate de orientare constan
afacerii; tenacitate
Procurarea echipamentelor; Dexteritate tehnic
Asigurarea forei de munc competente; Acuitate
Aprovizionarea cu materii prime; Difereniere Originalitate
Realizarea marketingului aferent afacerii; Previziune
Vnzarea produselor i serviciilor Flexibilitate
Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi Comunicare
pentru activitile pentru care nu se dispune de
competenele i mijloacele necesare.

Creativitate si inovatie
Deseori, iniierea unei noi afaceri se dovedete a fi soluia cea mai bun. Acesta este, spre
exemplu, cazul realizrii unui produs nou (cnd nu exist practic nici o alternativ) sau atunci este
avut n vedere o pia n cretere (unde exist deja mai multe firme concurente, dar care pot fi
achiziionate, de regul, cu mare dificultate).
n plus, iniierea unei noi afaceri ofer ntreprinztorului satisfacii importante de ordin psihologic.
Avantaje:
- Libertate maxim de aciune pentru ntreprinztor, care i poate pune n aplicare planurile aa
cum dorete. Poate stabili n mod liber modul de organizare a activitii funcie de ritmul de

dezvoltare a firmei i i poate crea o imagine favorabil, funcie de ideea pe care o are despre
propria sa firm.
- Prestan social. Iniierea unei afaceri noi presupune un efort important i solicit foarte mult
abilitile ntreprinztorului. Chiar dac va avea nevoie, probabil, de diveri
experi colaboratori, ntreprinztorul este cel care va primi recunoaterea pentru reuita
afacerii i pentru efectele pozitive asupra comunitii (locuri de munc nou-nfiinate, servicii i
bunuri foarte utile, activiti caritabile).
- Lipsa unor pietre de moar. ntreprinztorul nu este obligat s corecteze greelile fcute de
predecesorii si n cadrul afacerii, nu trebuie s onoreze obligaii contractuale la a cror negociere

8
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

nu a participat, nu trebuie s adapteze structura organizatoric a unei firme vechi la viziunea sa


novatoare, i poate alege mijloacele de producie dorite (echipamente, stocuri).
- Investiia financiar iniial mai redus prin comparaie cu achiziionarea unei afaceri
funcionale, al crei pre include elemente precum poziionarea pe pia, imaginea, funcionalitatea
prezent.
Dezavantaje:
- Interval de timp ndelungat pn la lansarea produsului. Chiar dac ntreprinztorul deine
experiena i informaiile necesare, este necesar un interval de timp variabil pentru nfiinarea noii
firme (atunci cnd este cazul), organizarea activitilor, stabilirea
relaiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea produsului noii afaceri. Acest
dezavantaj este cu att mai important atunci cnd ntreprinztorul vrea s valorifice o oportunitate
imediat de pe pia.
- Riscul implicat, mai ridicat dect n cazul achiziionrii unei afaceri. Deciziile complexe i variate
care trebuie luate pe parcursul procesului de iniiere a noii afaceri reprezint tot attea posibiliti
de eroare.
- Credibilitate mai mic n ochii partenerilor de afaceri, finanatorilor, clienilor, furnizorilor. Relaiile
firmei cu terii sunt cu att mai bune cu ct imaginea sa este mai bun, iar construirea unei imagini
reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp i poate solicita resurse foarte importante.
- Dificulti n atragerea de finanri iniiale. Lipsa situaiilor financiare anterioare mpiedic
utilizarea anumitor instrumente de analiz financiar n evaluarea viitorului afacerii, ceea ce
provoac deseori reticene din partea finanatorilor.
- Obinuinele de consum ale clienilor poteniali. n cazul intrrii pe o pia de a format, va exista
o perioad de reinere din partea cumprtorilor, care vor evita produsul nou oferit n favoarea
produselor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate de productori cunoscui. Aceasta este
una dintre cele mai importante piedici pe care noua firm trebuie s le depeasc la nceputul
funcionrii sale.
- Reacia concurenei. ntreprinztorul trebuie s identifice i s evalueze din timp punctele sale
slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenei.
- Subevaluarea resurselor i a eforturilor necesare. Pentru ntreprinztor, iniierea afacerii
presupune un efort personal foarte mare i, de regul, pe o perioad de civa ani.
nfiinarea unei noi firme este soluia aleas cel mai frecvent de ntreprinztorul care ia decizia de
a iniia o nou afacere.
Cumparare afacere existenta
Uneori, n special n cazul unor afaceri de mari dimensiuni, nfiinarea unei noi firme este mult prea
costisitoare. n astfel de situaii, cumprarea unei afaceri existente poate fi o opiune mai bun,
chiar dac poate fi dificil identificarea unei afaceri de vnzare n domeniul de interes al
ntreprinztorului.
Avantaje:
- Motenirea situaiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achiziionrii unei
firme existente l constituie faptul c se obine un mecanism de afaceri deja constituit.
Firma are deja o imagine format, este cunoscut de clieni, are o reea de relaii stabile cu
furnizorii, dispune de salariai calificai i de un sistem de organizare intern a activitii.

- Credibilitatea. Prin achiziionarea firmei, ntreprinztorul preia efectele pozitive ale rezultatelor
anterioare ale firmei. Acest lucru este n mod particular important n relaiile cu finanatorii.
- Posibilitatea planificrii pe baza unor date reale. ntreprinztorul va utiliza datele financiare ale
activitii anterioare pentru a-i fundamenta strategia de dezvoltare a afacerii. Acest lucru este n
mod particular important n relaiile cu finanatorii. Uneori, afacerile pot fi cumprate la preuri
foarte mici, funcie de motivele care au stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde.
9
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Dezavantaje:
- Imaginea nefavorabil, pentru mbuntirea creia ntreprinztorul trebuie s depun un efort
important.
- Motenirea situaiei anterioare nefavorabile. Deseori, situaia firmei achiziionate se ncadreaz
numai parial n imaginea pe care o are ntreprinztorul despre noua afacere, fiind necesare
investiii semnificative pentru modificare. n plus, de multe ori situaia curent a firmei achiziionate
impune schimbri importante (nlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificri ale politicii de
personal, mbuntirea managementului firmei i a strategiei de marketing).
- Rezistena la schimbare. Deseori, ntreprinztorul ajunge la concluzia c este util modificarea
culturii organizaionale n conformitate cu noua sa viziune.
Pentru achiziionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a putea identifica cea
mai potrivit afacere, ntreprinztorul trebuie s-i stabileasc o serie de criterii de evaluare a
afacerilor disponibile i s desfoare o serie de cercetri.
Concesionarea (franciza)
Aceast modalitate de afaceri se concretizeaz n garantarea de ctre proprietarul
unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive ctre un franciz, n
schimbul plii unor redevene.
Exist dou tipuri principale de franciz:
- Franciza de produs sau marc de comer, care are ca obiect un produs sau o marc
comercial, pe care francizorul vrea s distribuie ntr-o anumit zon geografic prin
distribuitori exclusivi.
- Franciza de afacere, care are ca obiect modul de funcionare al unei afaceri (echipamente de
lucru, proceduri de operare, standarde de calitate dar i management, marketing, instruire pentru
personal etc.).
Aceast metod de intrare n afaceri are o serie de avantaje majore:
- Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este ndelung verificat n
practic, n economia real, fiind astfel organizat nct s faciliteze transferul prin franciz.
Cumprtorul francizei obine metoda de organizare intern a
activitii productive, dar i a relaiilor cu clienii, furnizorii, concurenii sau ali teri. n plus,
francizorul sprijin cumprtorul tehnic, organizatoric, financiar, la nceperea activitii sau dac
exist posibiliti de extindere. Practic, toate aceste lucruri nseamn implicit c francizul are anse
de succes mai ridicate.
- Asisten tehnic i managerial. Deoarece ctigul francizorului depinde de succesul
activitii desfurate de franciz, el l sprijin pe acesta n toate fazele stabilirii noii activiti,
ncepnd cu sugestii privind alegerea locului de desfurare a activitii i amenajarea spaiului i
pn la selectarea i pregtirea personalului i instruirea n management. Activitile de instruire
continu, de regul, pe parcursul derulri activitii funcie de necesiti.
- Investiie iniial mai redus. De regul, experiena posesorului francizei permite stabilirea mai
precis a fondului de rulment i evitarea unor cheltuieli neprevzute.
- Imagine foarte bun. Apartenena la un lan de francize garanteaz ntreprinztorului
recunoaterea extrem de rapid, pe baza prestigiului de care se bucur francizorul. n plus,
cumprtorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de marketing care trebuie utilizate pentru
meninerea acestei imagini favorabile.
Franciza are, totui, cteva dezavantaje importante:
- Libertate redus de micare. Franciza presupune respectarea strict a manualului de
funcionare al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o
ngrdire major pentru ntreprinztorul creativ i dornic s inoveze.
- Costuri ridicate pentru franciz. Nu numai dreptul de a desfura afacerea sub forma
stabilit de proprietarul francizei cost o sum important, dar toate serviciile furnizate
10
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

de acesta (organizare, instruire etc.). Pentru toate acestea, cumprtorul pltete o parte din profit
i efectueaz o serie de cheltuieli de publicitate.
- Dificulti la vnzarea francizei. Atunci cnd, din diferite motive, ntreprinztorul decide s nu mai
continue activitatea luat sub franciz, el o poate vinde numai cu acordul proprietarului francizei
care trebuie s accepte n prealabil cumprtorul.
- Existena unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cnd imaginea
francizorului se deterioreaz, la o nrutire a imaginii francizului; acest lucru se poate produce i
atunci cnd o serie de cumprtori ai francizei aduc, prin activitatea lor, atingere imaginii afacerii
iar proprietarul francizei nu reacioneaz destul de prompt pentru a-i repara imaginea.
Pe de alt parte, uneori cumprtorul nu primete tot sprijinul ateptat din partea proprietarului
francizei, cea mai sigur cale de evitare a unor astfel de situaii fiind redactarea cu maxim atenie
a contractului (acordulu

Competentele antreprenorului
Spiritul de iniiativ de multe ori acest spirit este evident n viaa de zi cu zi. El poate s
nsemne o idee nou n rezolvarea problemelor vechi, un drum mai drept i mai sigur pentru
atingerea ubui obiectiv-
Dorina de a face este complementar spiritului de iniiativ. Ideile valoroase trebuie puse
n practic i valorificate
Capacitate organizatoric o calitate necesar pentru a putea organiza eficient o activitate
i pentru utilizarea eficient a resurselor limitate: bani, for de munc, timp disponibil
Putere de decizie presupune cunoaterea posibilitilor reale de a fi ncreztori n forele
proprii sau n cele ale colaboratorilor,
Capacitatea de a-i asuma riscuri este n strns interdependen cu puterea de decizie
pentru c orice decizie nseamn asumarea unor riscuri. ntreprinztorul are ncredere n
sine i i asum riscuri calculate.
Capacitatea de a fi lider presupune existena unei puteri de a influena oamenii.
Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei noi i personale.
Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv urmrind obinerea rezultatelor
dorite.
Materialism- banii sunt principalul criteriu de msurare a performanelor.
Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii.

Creearea unei strategii de afacere


Intelegerea situatiei curente a firmei si a mediilor ei exterioare faciliteaza descrierea
urmatoarelor elemente:
Misiunea firmei
Obiectivele firmei
Competentele fundamentale
Avantajele concurentiale

O strategie este evaluata pa baza umatoarelor criterii:


Rentabilitatea capitalurilor investite .
Riscul pierderii investigatiilor efectuate .

11
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Proprietate si control asupra afacerilor ( ce activitati trebuie dezvoltate prioritar si la ce active ar


trebui sa se renunte? )
Potentialul de crestere al firmei .
Stabilitatea veniturilor viitoare .
Prestigiul asigurat
Responsabilitatile sociale implicate de strategie.

Totul pleac de la viziune.


Fiecare ntreprinztor are o viziune.
Vreau s produc subansamble auto pe care s le vnd Uzinei Dacia"
Vreau s fabric confecii pentru copii"
Vreau s produc i s comercializez sucuri din fructe de pdure"
Vreau s nfiinez o reea de Internet - cafe"
Vreau, vreau, vreau . . . "
Vreau - iat o viziune. Aceast viziune e de fapt obiectivul final ctre care vrei s te ndrepi
prin afacerea ta. Calea pe care ai hotrt s porneti pentru a atinge i mplini viziunea este
strategia firmei tale
Misiunea firmei reprezint viziunea managerilor asupra ceea ce firma va face pe termen
lung. n esen, n procesul definirii misiunii firmei:
se declar activitile pe care le va ntreprinde firma i orientrile de baz n
management;
se dorete a rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este firma? Ce face ea?
ncotro se ndreapt?
Fr o precizare clar a ceea ce dorete sau nu s fac n domeniul su, fr a defini
sensul pe care l va da activitii sale n viitor, o firm nu poate deveni leader n acel domeniu.
Trebuie avut n vedere condiionarea ce se manifest ntre urmtoarele trei concepte distincte:

MISIUNEA OBIECTIV
FIRMEI E STRATEGII

Ceea ce-i propune ca specific firma s devin pe termen lung sau misiunea constituie
punctul de plecare n definirea obiectivelor, urmnd ca ulterior s se stabileasc anumite ci
pentru a atinge obiectivele (strategii).

Obiectivele, strns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprim, ntr-o forma
concret i msurabil, scopurile activitii; acestea pot fi:
generale, corespunznd rolului (sau misiunii) ntreprinderii. Ele sunt fixate pentru
perioade lungi de timp;
derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc treptat spre
atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor funciuni ale
ntreprinderii;
specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i sunt fixate pentru
fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii

Resursele necesare desfurrii activitii, care sunt, aa cum am vzut:


- materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.);
12
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

- financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.);


- nevoile, motivaiile, cunotinele, experiena, atitudinile, abilitile, interesele lor);
- umane (ansamblul angajailor, ca numr i structur,)
- informaionale (informaii propriu-zise i tehnologia aferent
Cunoasterea acestor elemente permite documentarea strategiei firmei. In acest scop, se
parcurg urmatoatele etape:
1. Precizarea domeniilor de afaceri ale firmei: segmentele de piata, activitati specifice,produse
unice.
2. Intelegerea fundamentala a avantajelor concurentiale.
3. Prezentarea strategiei firmei .
4. Specificarea obiectivelor .
5. Identificarea beneficiilor viitoare asteptate.
Pentru elaborarea unei strategii si a planului operational se parcurg urmatoare etape :
1. Analiza portofoliului de activitati .
2. Analiza portofoliului de produse .
3. Elaborarea strategiei propriu-zise .
4. Elaborarea strategiilor functionale(de productie, functii financiar-contabile, functii marketing,
functii resurse umane si administrative generale) .
5. Identificarea nevoilor de resurse .
6. Fixarea obiectivelor strategice ( pe termen lung ) .
7. Elaborarea planurilor operationale de activ ( pe termen scurt ) .
8. E laborarea planurilor operationale pe functiile firmei .
9. Estimarea costurilor de implementare a planurilor .

Tipuri de strategii intreprenoriale


Strategiile de crestere
Strategiile de crestere - de concentrare, de integrare verticala si de diversificare
sunt cele mai caracterizate prin urmatoarele: prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru
perioada urmatoare mai mari
dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
orienteaza deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea
semnificativa a performantelor functionale - cheie ale acesteia;
asigura satisfacerea cererilor pietei n aceiasi sfera de produse / servicii ca n perioadele
anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele care le practica
anticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului n directia acestora nainte de a fi nevoite sa
reactioneze la aparitia lor.
Strategia de concentrare
Strategia de concentrare este cea focalizata pe un singur produs / serviciu, pe o gama
restrnsa de produse / servicii strns legate ntre ele, pe o piata, sau care urmareste integrarea n
cadrul firmei a unor activitati identice cu cele ale acesteia.
Strategia de dezvoltare se aplica n trei variante:
Dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu afacerile ei curente.
Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiunea n
noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piata. Armele strategice folosite n
cadrul acestei variante sunt campaniile intense promotionale sau diferentierea produselor/
serviciilor de cele ale firmelor concurente;
13
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Dezvoltarea produsului, care consta n modificarea produsului/ serviciului pe baza sau n


adaugarea de noi produse / servicii, strns legate de cele comercializate pna n prezent pe
canalele de distributie specifice firmei.
Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante strategice
constau n reputatia firmei care o aplica si n interesul pe care l suscita produsele / serviciile
existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea produsului l ofera expansiunea
spectaculoasa a telefoniei mobile n tara noastra, n cadrul careia firmele concurente se ntrec n
oferirea unei game n continua extindere de servicii aditionale la cele de baza.
Integrarea orizontala, care consta n adaugarea de noi afaceri care produc bunuri /
servicii similare cu cele ale firmei si opereaza n aceleasi secvente ale lantului de cercetare -
dezvoltare - productie - vnzari.
Forma cea mai raspndita de integrare orizontala consta n achizitionarea de catre o firma a
unei alte firme de acelasi profil, deci care desfasoara activitatea n acelasi domeniu de afaceri.
Avantajul major al integrarii orizontale este ca ofera firmei achizitoare accesul imediat pe pietele
pe care si comercializa produsele / serviciile firma achizitionata.
Strategia de integrare verticala este cea n care firma patrunde fie n zona de afaceri a
furnizorilor ei ("integrare napoi"), fie n cea a clientilor ei ("integrare nainte"). Altfel spus, strategia
de integrare verticala consta n extinderea sferei de cuprindere a activitatii firmei n cadrul
industriei din care face parte.
Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit careia aceasta si extinde sfera de
cuprindere a activitatii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.
Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza n doua forme:
- diversificarea concentrica, atunci cnd firma penetreaza n domenii diferite de cele ale
afacerilor sale curente dar apropiate de acestea;
- diversificarea conglomerat, atunci cnd atunci cnd firma penetreaza n domenii de afaceri
complet diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa faca acest pas de perspectiva
atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.
Strategia de stabilitate (neutrala)
Strategia de stabilitate este cea urmata de o firma satisfacuta de situatia ei curenta si
dornica de a si-o mentine n continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfasoara n continuare cu aceleasi mecanisme si
metode de desfasurare a operatiilor, pe baza acelorasi standarde si la nivelul acelorasi
performante ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufera putine si nesemnificative schimbari
n privinta produselor / serviciilor, pietelor, metodelor de productie.
Strategii defensive numite adesea si strategii de restrngere aceste strategii sunt adoptate
de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite sa si reduca scara operatiilor pe care le
desfasoara.
Firmele adopta strategii defensive, de regula, pe termen scurt si cnd nu exista
alternativa mai buna de urmat, determinate de urmatoarele ratiuni:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de insuficienta activitatii unor
compartimente;
- proprietarii ntrevad posibilitatea obtinerii unor cstiguri substantiale din vnzarea firmelor
sau a unor parti a acestora;
- perspectivele activitatii sunt sumbre din cauza unor reglementari guvernamentale
anticipate ca defavorabile, a intensificarii concurentei pe piata, a aparitiei unor noi produse /
servicii mai performante etc.
Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare, de lichidare si
de "firma captiva".
14
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Strategia de inversare este cea urmata de o firma n scopul transformarii unei tendinte
negative, manifestate, n ultima perioada, n activitatea ei, ntr-o tendinta pozitiva, si al aducerii
activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor.

Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor fenomene


negative manifestate n activitatea curenta a firmei (cresterea costurilor, reducerea productivitatii,
diminuarea segmentului de piata acoperit etc.) sunt urmatoarele:
a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitatile cu activitate ineficienta sau
cu niveluri modeste ale eficientei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza limitarii costurilor la
cheltuieli, a aprovizionarii cu materii prime mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul
cumpararii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.;
b) Reducerea dimensiunilor activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu eficienta
scazuta, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile, sau cu profitabilitate redusa, aflate n
portofoliul acestor unitati, eliminarea supra- efectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea
de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renuntarea la clientii marginali etc.;
c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare n unitatile slab dezvoltate si
intensificarea eforturilor de crestere a unitatilor performante prin orientarea prioritara a resurselor
spre acestea;
d) Instituirea unui regim strict de economii n toate unitatile firmei, prin extinderea la scara
acesteia a masurilor mentionate la punctele a) si b);
e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vnzarea unitatilor
neperformante sau slab performante ale acesteia si nlocuirea lor cu noi unitati performante
sau n industrii mai atractive;
f) Lansarea la scara ntregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii acesteia si a
unitatilor de afaceri strategice.
Strategia de restrngere propriu-zisa
Strategia de restrngere propriu-zisa este cea adoptata de o firma n scopul reducerii
cheltuielilor si al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fata cu succes unor conditii
nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensiva aplicabila pe termen scurt n conditii de
recesiune economica, instabilitate politica sau economica, restrngeri monetare puternice,
reglementari legislative aspre etc. n acelasi timp, strategia de restrngere este aplicata si de
necesitatea de a mbunatatii situatia ei financiara deteriorata n urma cresterii rapide care i-a
suprasolicitat resursele, precum si de a face fata unor schimbari de anvergura care i-au tulburat
bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe piata a unor noi produse / servicii,
pierderea unui client important etc.).
Ceea ce diferentiaza strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd practic,
obiectivul mbunatatirii, n scurt timp, a eficientei activitatii desfasurate, este ca prima se aplica
cnd conditiile existente de mediu al firmei se schimba, iar cea de a doua cnd conditiile de mediu
se mentin.
Strategia de restructurare a portofoliului
Strategia de restructurare a portofoliului este cea urmata de o firma cnd schimba profund
configuratia acestuia, respectiv ponderile valorice detinute de diverse afaceri pe care le
desfasoara.
Firma este nevoita sa adopte o asemenea strategie n urmatoarele conditii:
- cnd analiza detaliata a portofoliului existent releva perspective pe termen lung pentru
profitabilitatea firmei n ansamblu, data fiind prezenta unor unitati de afaceri slab performante, care
nregistreaza o crestere modesta sau aflate n declin;

15
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

- cnd noul manager general considera ca directiile majore n care este orientata activitatea
de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;
- cnd unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei si nrautatesc simtitor activitatea
sub presiunea conditiilor externe;
- cnd noi inovari de anvergura n domeniul produselor / serviciilor si al proceselor
(tehnologiilor) creeaza oportunitati de intrare profitabila n noile industrii emergente create prin
aceste inovari;

n esenta, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renuntarea la unitati


ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supravietuire,
chiar daca n prezent sunt profitabile, ct si achizitionarea de noi unitati care pot contribui la
realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunzator unei diversificari concentrice.
Strategia de renuntare este cea urmata de o firma cnd vinde sau lichideaza o unitate de
afaceri strategice sau o parte importanta a unei unitati de afaceri strategice.
Strategia de renuntare se adopta, de regula, atunci cnd aplicarea anterioara a unei
strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite.
Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe cai:
- Organizarea unitatii respective ca o firma independenta, n cazul n care este viabila.
n aceasta situatie, firma-mama si poate mentine sau nu drepturile de proprietate partiala
asupra noii firme;
- Vnzarea unitatii respective salariatilor ei, daca ea este viabila si salariatii sunt dornici sa o
achizitioneze;
- Vnzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca atractiva;
- Lichidarea unitatii n cauza si vnzarea activelor acesteia.
Strategia de lichidare este urmata cnd o ntreaga firma este vnduta sau dizolvata,
decizia n acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa.
Acest tip de strategie este, evident, dureros si dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe
o singura afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existentei lor.
Ratiunile determinante ale aplicarii unei asemenea strategii sunt urmatoarele:
- Alternativa este pur si simplu falimentul;
- Actionarii firmei considera ca este preferabila lichidarea firmei dect functionarea n
continuare a acesteia. n situatii extreme, efortul de lichidare facut mai devreme serveste mai bine
interesele actionarilor dect falimentul inevitabil, ntruct prelungirea agoniei diminueaza resursele
acesteia si, implicit, reduce valoarea de lichidare.
Strategia de "firma captiva" este cea n care o firma independenta permite
managementului unei alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n schimbul
garantiei ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din produsele / serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei ntelegeri realizate, ntre o firma
producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de vnzari cu amanuntul, n cadrul
careia prima firma renunta la o serie de decizii privind vnzarile, actiunile de marketing, design-ul
produselor, marimea stocurilor, personalul propriu. O firma poate lua, n mod deliberat, decizia de
a continua afacerea n calitate de captiva, sau poate deveni ca atare n urma faptului ca, o lunga
perioada, a facut afaceri cu o singura alta firma de care a ajuns sa fie, progresiv, dependenta.
Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de cteva ratiuni:
- incapacitatea managementului firmei de a practica n mod adecvat functia de marketing
sau de a o ntari corespunzator realitatilor pietei;
- cerinta de ntarire financiara a firmei, aceasta strategie fiind considerata calea cea mai
eficace de raspuns.

16
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Considerata o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a profitabilitatii


acesteia, ndeosebi n cazurile cnd concureaza cu firme mari capabile sa aloce resurse
apreciabile pentru publicitate si marketing, strategia comporta riscuri serioase ntruct
accentueaza dependenta de firma captoare, de rezultatele activitatii ei.
Strategiile de combinatie constau n aplicarea de catre firma, n diferitele sale unitati, a
unor strategii diverse din cele trecute n revista, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate
diverselor medii de actiune.

Strategii functionale ale firmei


Strategia de marketing :-in functie de acceptul pus fie pe potentialul intern al firmei, fie pe
oportunitatile pietii , strategia de marketing poate fi urmatoarea :
1. Strategia orientata spre oferta :- este determinata de capacitati de operare existente ale
firmei, raspunzand la intrebarea :Ce anume poate produce sau vinde firma ?
Aceasta strategie presupune investitii suplimentare reduse, riscuri mai mici si o perioada de
rentabilizare a investitiilor mai scurta .Neajunsul ei este dat de faptul ca este oarecum
limitativa, bazandu-se in mare masura pe ceea ce firma a realizat deja .
2. Strategia orientata spre cerere este obtinuta de nevoile actuale sau viitoare ale pietei
raspunzand la intrebarea :De ce produse sau servicii , pe care le putem oferi, ar avea
nevoie piata ?
Strategia presupune investitii mai importante dar si riscuri mai mari, iar perioda de
rentabilizare a investitiilor este mai lunga. Avantajele acestei strategii sunt legate de
deschiderea firmei catre noi activitati, domenii de afaceri, produse sau piete .
Strategia de productie
O strategie de productie are in vedere urmatoarele domenii :
1. Calitatea ( controlul calitatii, testarea produselor, respectarea standardelor ISO,
respectarea standarderelor de protectia mediului )
2. Procese de fabricatie ( amplasarea si proiectarea spatiilor de productie, procedeele si
tehnologiile utilizate, starea fizica si morala a utilajelor, gradul de automatizare, logistica
productiei, controlul proceselor, productia muncii )
3. Capacitatile de productie ( capacitatea minima si maxima, gradul de utilidare a
capacitatilor, fluctuatii sezoniere sau ciclice, flexibilitatea sistemului de fabricatie )
4. Stocurile ( nivelul optim al stocurilor, sursele si modalitatile de aprovizionare, natura
relatiilor cu furnizorii, rapiditatea executatii comenzilor ) .
5. Forta de munca ( disponibilitatea personalului calificat sau necalificat, metdele de evaluare
a performantelor, motivarea personalului, instruirea si pregatirea profesionala a acestora ) .
Strategii privind serviciile administrative si auxiliare
Aceste strategii se intereseaza de urmatoarele domenii :
1. Tehnologii informationale (disponibilitatea si gradul de modernizare a sistemelor
informatice, gradul de integrare a sistemelor, gestiunea bazelor de date, securitatea
informatiilor, accesul la internet, competenta personalului in utilizarea IT )
2. Resurse umane ( angajarea si instruirea personalului, conditiile creditelor, conditiile
contractuale, salariile si primele, calitatea comunicarii cu angajatii, valorile si principiile
etice respectate de manager in relatiile cu subordonatii )
3. Finante ( gestiunea trezoreriei, atragerea capitalurilor, capitalurile proprii, conditiile
creditelor contractate, gestiunea creantelor, datorii si obligatii de plata, controlul si auditul
financiar )

Etapele planificrii strategice


17
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Pentru a analiza portofoliul de activ, sunt parcurse urmatoarele etape:


1. Delimitarea fiecarei arii de activitate( productie, comert ) si estimarea atractivitatii
economice a fiecareia dintre ele.
2. Analiza sinergiilor dintre activ ( identificarea domeniilor in care pot fi exploatate cu un efect
maxim competentele si avantajele concurentiale ale firmei).
3. Evoluarea riscurilor si beneficiilor specifice fiecarei activitati .
4. Identificarea fluxurilor de trezorerie generate de domeniul de activitate .
Cateva exemple de criterii privind atractivitatea unei activitati :
1. Amploarea pietei
2. Ritmul de dezvoltare al pietei
3. Intensitatea concurentei
4. Existenta unor bariere de intrare pe piata ( reglementari juridice, marimea minima a
capitalului necesar, detinerea unor marci, brevete sau licente ) .
Dupa estimarea atractivitatii este necesara evaluarea pozitiei competitive a firmei in fiecare
domeniu de activitate pe baza urmatoarelor criterii :
1. Cota de piata
2. Imaginea produselor firmei
3. Nivelul rotativ al costurilor si profiturilor
4. Accesul la resurse cu capacitate de importanta decisiva
Sinergiile dintre activitati sau armonizarea acestora pot sa apara in urmatoarele domenii :
1. Managenent ( administrare generala) : exploatarea aptitudinilor existente pentru gestiunea
punctelor comune sau a sistemelor informatice .
2. Cercetare-dezvoltare-aptitudini in domeniul proiectarii pieselor de schimb sau elaborarea
procedurilor servite urgent la solicitarea clientilor.
3. Integrarea verticala : obtinerea de beneficii prin exerciatrea unui control direct asupra
furnizorilor surselor de aprovizionare, asupra canalelor de distributie.
4. Marci si licente : utilizarea unei marci vechi , celebre, pentru lansarea si promovarea unor
produse noi .
5. Marketing si vanzari : utilizarea sistemului de marketing existent pentru a dezvolta activitati
noi .
6. Gestiunea costurilor : utilizarea acelorasi capacitati de operare penru fabricarea sau
comercializarea unei game diverse de produse .

Planificarea operationala
Etapele planificarii operationale sunt urmatoarele :
1. Divizarea strategiei generale si a strategiilor functionale in componente pe cat posibil mai
mici .
2. Identificarea legaturilor intre aceste componente si a cronologiei realizarii lor .
3. Ierarhizarea activitatilor, programand cat mai aproape de inceput activitati de importanta
critica sau cele care prezinta cele mai mari riscuri .
4. Definirea unor obiective tinta cuantificabile pentru fiecare activitate .
5. Atribuirea responsabilitatilor .
6. Elaborarea unor proceduri de monitorizare si raportare pentru fiecare obiectiv tinta .
7. Executia planului .
8. Elaborarea unor masuri de interventie ori de cate ori un obiectiv tinta nu e realizat sau se
constata aparitia unor probleme majore .

18
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Managementul afacerii

Legislatia afacerilor
Din punct de vedere legal, nfiinarea unei firme presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Pregtirea dosarului de nregistrare i autorizare. ntreprinztorul trebuie s realizeze o serie
de activiti obligatorii
Verificareai/sau rezervarea firmeii/sau emblemei;
Pregtirea actelor doveditoare pentru sediu;
Redactarea declaraiei pe proprie rspundere pentru nregistrare;
Obinerea autorizaiei emise de administraia public local;
Redactarea actului constitutiv;
Depunerea capitalului social;
Acordarea mputernicirii;
Redactarea declaraiei de avere;
Pregtirea actelor privind activitatea comercial anterioar;
Depunerea specimenului de semntur;
Depunerea garaniei de ctre administratori;
Pregtirea copiilor de pe actele constatatoare ale opera iunilor ncheiate n contul societ ii
comerciale;
Redactarea contractului de administrare;
Pregtirea copiilor de pe actele de identitate;
Pregtirea actului de nregistrare a fondatorilor persoane juridice;
Adoptarea hotrrii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea
societii comerciale
Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv n numele si pe seama
fondatorului persoan juridic;
Obinerea certificatului de bonitate;
Certificarea copiilor;
Obinerea avizelor prealabile prevzute de lege.
nregistrarea firmei.
Dup depunerea dosarului, se realizeaz urmtoarele activitii:
Autorizarea constituirii comerciantului de ctre judectorul delegat;
Obinerea, pe cale electronic, a codului unic de nregistrare de la Ministerul Finanelor
Publice;
Redactarea ncheierii judectorului delegat;
nregistrarea comerciantului n registrul comerului;
Editarea certificatului de nregistrare.
Autorizarea funcionrii firmei, respectiv activitile necesare pentru autorizarea funcionrii
unei firme de ctre instituiile publice abilitate
Aceste activiti sunt realizate dup data depunerii dosarului la Biroul Unic i pn la data
eliberrii anexei continnd avizele/ autorizaiile/ acordurile necesare func ionrii: autorizaia
PSI, sanitar, sanitar-veterinar, pentru protecia muncii, pentru protecia mediului etc.

19
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Notificarea ctre instituiile publice, respectiv activitile de notificare a nregistrrii firmei ctre
alte instituii publice cu atribuii legate de publicitatea, nregistrarea sau evidena comercianilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de nregistrare a unei firme sunt:
Semnarea actului constitutiv de ctre asociai reprezint etapa consensual, care produce
efecte ntre prile semnatare.
Autorizarea legalitii constituirii unei societi comerciale revine judectorului delegat. Acesta
autorizeaz constituirea comerciantului persoan juridic idispune nregistrarea n registrul
comerului
nregistrarea (nmatricularea) societtii comerciale n registrul comerului are rol constitutiv. De
la data nregistrrii n registrul comerului societatea a dobndit personalitate juridic.
Publicarea n Monitorul Oficial a ncheierii judectorului delegat produce efecte fa de teri.

Principalele forme juridice sub care se poate desfura activitatea afacerilor particulare sunt:
a. Individuale
b. De grup (asociaii, societi).
- familial;
- societate cu rspundere limitat;
- societate n nume colectiv;
- societate n comandit simpl;
- societate n comandit pe aciuni;
- societate pe aciuni;- societate agricol
- societate cooperatist n domeniul meteugresc.
- cooperativ meteugreasc
- societate cooperativ meteugreasc;
- societate comercial cooperatist pe aciuni-
asociaia organizaiilor cooperatiste.

ntreprinderea individual
-aparine din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane. Este forma cea mai larg
rspndit, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii, este o ntreprindere cu riscuri
nelimitate.
- ntreprinderea de grup prezint drept caracteristic definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului su, din partea a cel puin dou persoane. Capitalul social este constituit prin
contribuiile a cel puin dou persoane (5 n societile pe aciuni), ceea ce pune problema
mpririi ntre ele a contribuiei lor la activul net sau la controlul ntreprinderii.
- asociaia familial
- este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se afl n coproprietatea membrilor unei famili.
Aceast asociaie e format din membrii familiei care posed integral competenele privind
managementul tuturor activitilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt i proprietari i
lucrtori efectivi n cadrul acesteia.
- societatea cu rspundere limitat
este forma de asociere n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
asociaii, n numr limitat, rspund numai cu prile sociale.
- societatea n nume colectiv
toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de datoriile societii, iar prilesociale nu pot
fi reprezentate de titluri negociabile.-
- societatea n comandit simpl

20
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

se caracterizeaz prin faptul c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i


cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari
fiindrspunztori numai pn la nivelul aportului lor.-
-societatea n comandit pe aciuni
capitalul social este mprit pe aciuni, iar obligaiile sociale suntgarantate cu patrimoniul
social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, comanditariifiind obligai
numai la plata aciunilor lor.-
- societatea pe aciuni
este forma de asociare n care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social,acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor.-
- societatea agricol
n acest domeniu se pot constitui asociaii de diverse tipuri: asociaii simple, prin care
nuse creeaz o nou persoan juridic, societi de drept civil i societi comerciale. Asemenea
asociaii potconstizui toi proprietarii de terenuri agricole, care pot folosi n gospodriile proprii sau
n formele de asociere, for de munc salariat. Aceste asocieri se pot constitui prin nelegere
verbal sau scris, fr formalitate juridic, cei n cauz stabilindu-i singuri obiectul de activitate
i condiiile n care-i desfoar activitatea.
- societatea cooperatist
n domeniul meteugresc este o asociaie independent care este constituit pe baza
urmtoarelor principii: asocierea liber consimit, caracterul individual al asocierii, caracterul
personal altitlurilor nominative de valoare, constituirea i dezvoltarea patrimoniului cooperatist,
organizarea imanagementul organizaiei cooperatiste n mod democratic, asigurarea continuitii
micrii cooperatiste. ncadrul cooperaiei meteugreti sunt incluse urmtoarele forme:
- cooperativa meteugreasc
este o asociaie independent, cu caracter economic i social,care este constituit pe
baza consimmntului liber exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, n scopuldesfurrii
activitii n comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau nchiriate.
- societatea cooperativ meteugreasc
este o societate cu personal i capital social variabil.Ea este alctuit din persoane fizice
de diverse categorii sau calificri profesionale, care se asociaz pe bazaconsimmntului liber
exprimat.
- societatea comercial cooperatist pe aciuni
asociaie de persoane fizice care, pe bazaconsimmntului liber exprimat, constituie un
capital social prin aciunile nominative emise de societate.Obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, acionarii fiind obligai doar la plata aciunilor lor,rspunznd fiecare n limita
valorii acestora.
- asociaia organizaiilor cooperatiste
urmrete realizarea unor aciuni de interes comun ct iasigurarea unor servicii i
produse specializate. Se formeaz pe baza liberului consimmnt, asocierea se poateface pe
plan teritorial, profesional sau la nivel naional.
- este forma de asociere n care obligaiile sociale sunt gara
ntreprinztorul trebuie s aleag forma juridic a afacerii innd cont de urmtoarele
elemente:
-Domeniul n care urmeaz s-i desfoare activitatea;
-Mrimea afacerii i posibilitile de dezvoltare;
-Partenerii posibili de viitor n dezvoltarea afacerii;
-Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere n etapa respectiv i n viitor.

21
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare este cea a persoanelor fizice
care vor s desfoare activiti comerciale sau care vor s presteze diferite servicii. Se pot
enumera avantajele acestei forme
-Filiera de autorizare este scurt;-Taxele de autorizare sunt mai mici; pe baza evidenei
contabile n partid simp, impozitarea se face pe diferena calculat, dintre veniturilencasate i
cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri.
Dezavantajele acestei forme sunt:
-Posibiliti mai mici de dezvoltare a activitii;
-Posibiliti reduse de finanare i autofinanare;
-Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator.
-Imposibilitatea de a ntocmi ntotdeauna documente justificative pentru consumul de
produse din gospodria proprie.

Management financiar-contabil: evidenta contabila documente, indicatori financiari ai


activitatii, balanta contabila si bilant contabil
Etapele de urmat pentru pregatirea analizei financiare :
1. Sistematizati informatii privind cele trei tipuri de operatiuni financiare ale firmei : vanzari,
cheltuieli de capital ( investitii ) si cheltuieli de exploatare .
2. Identificati modul in care cele trei tipuri de operatii sunt corelate si se reflecta in principalele
repoarte financiare ale firmei ( bilant, fondul de rezultate ) .
3. Inainte de a realiza analiza vanzarilor si costurilor asigurati-va ca dispuneti de informatii
concrete si ca intelegeti presupusele corelatii contabile .
Principalale relatii financiar-contabile la nivelul firmei sunt urmatoarele :
Rapoarte financiare Perioada de timp
Istorica ( trecutul )

Actuala ( prezent )

Previziune ( viitor )

Proiectia vanzarilor

Cheltuieli de capital

Cheltuieli de
exploatare

Noiunile generale ale contabilitii


De-a lungul timpului au fost formulate mai multe percepii asupra contabilitii.
Exist autori care au considerat contabilitatea o art, ntruct folosirea ei presupune anumite
aptitudini ale persoanelor care o utilizeaz. Dac ne referim la sensul estetic atribuit artei, nu
putem spune c ar exista similitudini ntre cele dou. Dar, dac considerm contabilitatea arta
reprezentrii abstracte a realitii economice, putem vorbi de contabilitate ca de o art.
Exist i opinii potrivit crora contabilitatea este o tehnic de nregistrare n registre a faptelor,
proceselor i operaiunilor economice. Considerarea contabilitii o tehnic este insuficient n

22
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

condiiile progresului economico-social, fiind imperios necesar o teorie bazat pe un sistem de


principii i obiective care s determine tehnica contabil.
n majoritatea opiniilor contabilitatea este considerat o tiin care d nu numai toate mijloacele
pentru a raiona asupra activitii unei ntreprinderi economice, dar procur i mijloacele de a
obine indicaii sigure pentru conducerea n viitor a activitii economice
Contabilitatea este considerat un joc social ntre productorii i utilizatorii de informaii contabile
prin care se urmrete mbuntirea calitativ a acestora.
ntr-o lucrare relativ recent statutul contabilitii este conturat prin comprimarea n timp a trei
atribute, prestare de servicii, tiin analitico-descriptiv, sistem de informare.
Locul ocupat de contabilitate n sistemul informaional economic, i confer acesteia
posibilitatea exercitrii unor funcii importante astfel:
- funcia gestionar, contabilitatea are funcia de a urmri existena i micarea elementelor
patrimoniale i eficiena utilizrii lor.
- funcia de informare, reprezint de fapt funcia de cunoatere a ntregii activiti economice a
agentului economic. Aceasta nseamn c pe baza informaiei contabile agentul economic
cunoate structura i dinamica patrimoniului, calitatea activitii economice desfurate i
rezultatele financiare obinute la ncheierea fiecrei perioade de activitate. Pe aceast baz,
agentul economic poate lua decizii majore privind evoluia pe perioade scurte, medii sau lungi.
Funcia de cunoatere nu se rezum numai la interesele agentului economic ci, interesate n
cunoaterea activitii desfurate sunt i alte verigi externe i anume: Direcia General a
Finanelor Publice ca reprezentant a Ministerului Finanelor (primete periodic i centralizeaz
lucrri contabile de sintez), Administraia Financiar Judeean (are obligaia de a verifica i de a
asigura perceperea la bugetul administraiei de stat a sumelor ce se cuvin acestuia, mai cu seam
din impozite i taxe), Biroul Unic de pe lng Camera de Comer (unde agenii economici trebuie
s comunice calitatea i rezultatele activitii), bncile (acord credite i sunt interesate n
rambursarea lor la termen) etc.
- funcia de control gestionar, se refer la faptul c, pe baza informaiei contabile contabilitatea se
constituie ca un mijloc eficient de control economic i financiar. Controlul intern este asigurat de
ctre: organele de conducere ale agentului economic, (eful compartimentului financiar-contabil i
conductorul unitii), cenzorii societilor comerciale, organele de audit intern. Din afara unitii
survine controlul extern asigurat de ctre Administraia Financiar, Garda Financiar i alte organe
de control specializate. Controlul presupune verificarea de form i fond a actelor patrimoniale
realizate de ntreprindere, a documentelor justificative aferente, prin prisma respectrii principiilor
de realitate, oportunitate, eficien, legalitate i autenticitate a operaiunilor nregistrate n evidena
contabil sau operativ. Pe baza cerinelor legii contabilitii nr. 82/1991, republicat, persoanele
juridice i fizice care au obligaia de a organiza i conduce contabilitatea sunt obligate:
- s ntocmeasc documente justificative pentru orice operaie care afecteaz patrimoniul unitii;
- s nregistreze n contabilitate toate operaiile patrimoniale potrivit planului de conturi elaborat de
Ministerul Finanelor i a instruciunilor de aplicare a lui;
- s efectueze inventarierea patrimoniului;
- s ntocmeasc bilanul contabil;
- s efectueze controlul asupra activitii patrimoniale;
- s pstreze informaiile cu privire la situaia patrimonial i rezultatele obinute de unitate, s
furnizeze i s publice aceste informaii.
Principiile generale ale contabilitii
Potrivit actualei legislaii (OMFP 1752/2005 privind aprobarea reglementrilor contabile
conforme cu Directivele europene), principiile generale ale contabilitii romneti sunt:

23
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Principiul prudenei conform cruia nu se admite supraevaluarea elementelor de activ n bilan i


a veniturilor n contul de profit i pierdere i nici subevaluarea elementelor de pasiv n bilan i a
cheltuielilor n contul de profit i pierdere.
Principiul necompensrii conform cruia este interzis compensarea ntre elementele de activ i
elementele de datorii sau ntre venituri i cheltuieli, asigurndu-se n acest fel transparena
informaiei contabile.
Efectuarea compensrii ntre creane i datorii ale entitii fa de acelai agent economic
este posibil numai dup nregistrarea n contabilitate a veniturilor i cheltuielilor la valoarea
integral a acestora.
Principiul independenei exerciiilor presupune delimitarea n timp a veniturilor i cheltuielilor
aferente fiecrui exerciiu financiar i atribuirea acestuia numai a evenimentelor, fenomenelor sau
operaiunilor care au avut loc efectiv n acel exerciiu. Efectele tranzaciilor i al altor evenimente
se vor lua n considerare din momentul n care acestea se produc i nu din cel al decontrii
(ncasrii/plii) acestora.
Principiul continuitii activitii presupune c entitatea nu este n situaia de a-i nceta sau
reduce semnificativ activitatea cel puin ntr-un viitor apropiat. n caz contrar, continuitatea
exploatrii de ntrerupe, iar setul de documente care formeaz situaiile financiare trebuie s
poarte o meniune special referitoare la ocazia ntocmirii lor (bilan de lichidare, bilan de divizare,
bilan de fuziune etc.).
Principiul permanenei metodelor, conform cruia metodele de evaluare trebuie aplicate n mod
consecvent, fr a se schimba de la un exerciiu financiar la altul. Se asigur astfel
comparabilitatea n timp i spaiu a informaiilor contabile.
Modificarea metodelor i procedurilor contabile se poate face numai prin impunerea celor
noi prin lege sau de ctre o autoritate care are atribuii de normalizare a contabilitii i atunci cnd
se consider c noile metode vor oferi o mai fidel prezentare a situaiei financiare a entitii.
Principiul intangibilitii bilanului de deschidere conform cruia bilanul de deschidere a unui
exerciiu financiar trebuie s coincid cu bilanul de nchidere al exerciiului precedent. Cele dou
bilanuri se refer la acelai moment din viaa entitii i nu pot fi diferite unul de cellalt.
Evaluarea separat a elementelor de activ i de pasiv presupune determinarea separat a
valorii aferente fiecrui element individual de activ sau datorii pentru a stabili valoarea
total corespunztoare unei poziii din bilan.
Persoanele juridice care la data bilanului depesc limitele a dou din criteriile: total active
3.650.000 euro, cifr de afaceri 7.300.000 euro i numrul mediu de salariai n cursul exerciiului
financiar 50, trebuie sa aplice i principiile urmtoare:
Prevalena economicului asupra juridicului presupune ca valorile elementelor din bilan i
contul de profit i pierdere s fie prezentate innd seama de fondul economic al tranzaciilor sau
operaiunilor raportate, nu numai de forma lor juridic.
Pragul de semnificaie presupune prezentarea distinct n cadrul situaiilor financiare a oricrui
element care are o valoare semnificativ, respectiv combinarea elementelor cu valori
nesemnificative sau care ofer un nivel mai mare de claritate. Combinarea este condiionat de
prezentarea distinct a elementelor combinate n notele explicative la situaiile financiare.

Structura activului patrimonial

24
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

necorporale - cheltuieli de constituire


- cheltuieli de dezvoltare
- concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte
drepturi i valori similare
Active - fond comercial
imobilizate - alte active fixe necorporale
- avansuri i imobilizri necorporale n curs de execuie
corporale - terenuri i construcii
- instalaii tehnice i maini
- alte instalaii, utilaje i mobilier
- avansuri i imobilizri corporale n curs de execuie
financiare - aciuni deinute la entitile afiliate
- interese de participare
- creane imobilizate
- alte titluri imobilizate
materiale - materii prime
sau stocuri - materiale consumabile
- materiale de natura obiectelor de inventar
- producie n curs de execuie
- produse
- animale i psri
- mrfuri
Active - ambalaje
circulante n - comerciale
decontare - fiscale
sau creane - sociale
- alte creane
investiii pe - aciuni deinute la entiti afiliate
termen - alte investiii pe termen scurt
scurt
casa i - valori de ncasat
conturi la - disponibiliti bneti
bnci - acreditive i avansuri de trezorerie
- alte valori de trezorerie

Structura pasivului patrimonial


- capital social
- prime de capital
Capitaluri - rezerve din reevaluare
proprii - rezerve
- rezultatul reportat
- rezultatul exerciiului financiar
- provizioane pentru litigii
Provizioane - provizioane pentru garanii
acordate clienilor
- provizioane pentru dezafectare
imobilizri corporale
- provizioane pentru restructurare
25
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

- provizioane pentru pensii i alte


obligaii similare
- provizioane pentru impozite
- alte provizioane
- comerciale
Datorii - fiscale
- financiare
- sociale
- alte datorii

Modele i norme de ntocmire i utilizare a formelor contabile n cadrul activitilor


independente

1. FACTURA
Persoana impozabil care efectueaz o livrare de bunuri sau o prestare de servicii, trebuie
s emit o factur ctre fiecare beneficiar, cel trziu pn n cea de-a 15-a zi a lunii urmtoare
celei n care ia natere faptul generator al taxei, cu excepia cazului n care factura a fost deja
emis. De asemenea, persoana impozabil trebuie s emit o factur ctre fiecare beneficiar
pentru suma avansurilor ncasate n legtur cu o livrare de bunuri sau o prestare de servicii, cel
trziu pn n cea de-a 15-a zi a lunii urmtoare celei n care a ncasat avansurile, cu excepia
cazului n care factura a fost deja emis.

2. CHITANTA
Servete ca: - document justificativ pentru depunerea unei sume n numerar la casieria unitii;
- document justificativ de nregistrare n registrul de cas i n contabilitate.
n condiiile n care sumele nscrise pe chitan sunt aferente livrrilor de bunuri sau prestrilor de
servicii scutite fr drept de deducere conform prevederilor legale, formularul de chitan este
documentul justificativ care st la baza nregistrrii veniturilor n contabilitate.
Se ntocmete n dou exemplare, pentru fiecare sum ncasat, de ctre casierul unitii i
se semneaz de acesta pentru primirea sumei.
Circul la depuntor (exemplarul 1, cu tampila unitii). Exemplarul 2 rmne n carnet,
fiind folosit ca document de verificare a operaiunilor efectuate n registrul de cas.
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil, dup utilizarea complet a carnetului
(exemplarul 2).

3. REGISTRUL-JURNAL DE NCASRI I PLI


Servete ca: - document de nregistrare a ncasrilor i plilor;
- document de stabilire a situaiei financiare a contribuabilului care conduce evidena
contabil n partid simpl;
- prob n litigii.
Se ntocmete ntr-un singur exemplar de ctre contribuabili, fcndu-se nregistrarea
operaiunilor efectuate pe baza documentelor justificative, distinct, pe fiecare operaiune, fr a se
lsa rnduri libere, dup ce a fost numerotat, nuruit, parafat i nregistrat la organul fiscal
teritorial.

26
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Pentru fiecare asociaie fr personalitate juridic se va ntocmi cte un registru-jurnal de ncasri


i pli.
n Registrul-jurnal de ncasri i pli se nregistreaz nu numai operaiunile n numerar, ci i cele
efectuate prin contul curent de la banc.
Contribuabilii pltitori de tax pe valoarea adugat vor nregistra sumele ncasate sau pltite,
exclusiv taxa pe valoarea adugat.
Operaiunile nregistrate n Registrul-jurnal de ncasri i pli se totalizeaz anual.
Numerotarea filelor se va face n ordine cresctoare, iar dup completarea integral se deschide
un nou registru nregistrat i parafat, care va fi numerotat n ordine cresctoare.

4. REGISTRUL-INVENTAR
Servete ca document contabil obligatoriu de nregistrare a rezultatelor inventarierii elementelor de
activ i de pasiv.
Se ntocmete de ctre persoanele prevzute la art. 1 din Legea contabilitii nr. 82/1991,
republicat, ntr-un singur exemplar, dup ce a fost numerotat, nuruit, parafat i nregistrat n
evidena unitii.
Se completeaz la nceputul activitii, la sfritul exerciiului financiar sau cu ocazia ncetrii
activitii, fr tersturi i fr spaii libere, pe baza datelor cuprinse n listele de inventariere i
respectiv n procesele-verbale de inventariere a elementelor de activ i de pasiv, prin gruparea
acestora pe conturi sau grupe de conturi, dup caz.

5. FIA MIJLOCULUI FIX


Servete ca document pentru evidena analitic a mijloacelor fixe.
Se ntocmete ntr-un exemplar, de compartimentul financiar-contabil, pentru fiecare mijloc fix sau
pentru mai multe mijloace fixe de acelai fel i de aceeai valoare, care au aceleai cote de
amortizare i sunt puse n funciune n aceeai lun.

6. BON DE CONSUM
Servete ca: - document de eliberare din magazie a materialelor;
- document justificativ de scdere din gestiune;
- document justificativ de nregistrare n contabilitate.
Se ntocmete n dou exemplare, pe msura lansrii, respectiv eliberrii materialelor din magazie
pentru consum, de ctre compartimentul care efectueaz lansarea, pe baza programului de
producie i a consumurilor normate, sau de ctre alte compartimente ale unitii, care solicit
materiale pentru a fi consumate.

7. FI DE MAGAZIE
Servete ca: - document de eviden la locul de depozitare a intrrilor, ieirilor i stocurilor
bunurilor, cu una sau cu dou uniti de msur, dup caz;
- document de contabilitate analitic n cadrul metodei operativ-contabile (pe solduri).
Se ntocmete ntr-un exemplar, separat pentru fiecare fel de material i se completeaz de ctre:
- compartimentul financiar-contabil la deschiderea fiei (datele din antet) i la verificarea
nregistrrilor (data i semntura de control). n coloana "Data i semntura de control" semneaz
i organul de control financiar cu ocazia verificrii gestiunii;
- gestionar sau persoana desemnat, care completeaz coloanele privitoare la intrri, ieiri i stoc.
Fiele de magazie se in la fiecare loc de depozitare a valorilor materiale, pe feluri de materiale
ordonate pe conturi, grupe, eventual subgrupe sau n ordine alfabetic.

8. LISTA DE INVENTARIERE
27
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Servete ca:
- document pentru inventarierea bunurilor aflate n gestiunile unitii;
- document pentru stabilirea lipsurilor i plusurilor de bunuri (imobilizri, stocuri materiale) i
a altor valori (elemente de trezorerie etc.);
- document justificativ de nregistrare n evidena magaziilor (depozitelor) i n contabilitate
a plusurilor i minusurilor constatate;
- document pentru ntocmirea registrului-inventar;
- document pentru determinarea ajustrilor pentru depreciere/pierdere de valoare;
- document centralizator al operaiunilor de inventariere.
Se ntocmete ntr-un exemplar, la locurile de depozitare, anual sau n situaiile prevzute
de dispoziiile legale, de ctre comisia de inventariere, pe gestiuni, conturi de valori materiale,
eventual grupe sau subgrupe, separat pentru bunurile unitii i separate pentru cele aparinnd
altor uniti, aflate asupra personalului unitii la data inventarierii, primite pentru prelucrare etc. i
se semneaz de ctre membrii comisiei de inventariere i de ctre gestionar.

9. CHITAN PENTRU OPERAIUNI N VALUT


Servete ca: - document justificativ pentru ncasrile i plile n valut efectuate n numerar;
- document justificativ de nregistrare n registrul de cas n valut i n contabilitate.
Se ntocmete la unitile care efectueaz operaiuni n valut, n dou exemplare, pentru
fiecare sum n valut, de ctre casierul unitii i se semneaz de ctre acesta.

10. REGISTRU DE CAS


Servete ca:
- document de nregistrare operativ a ncasrilor i plilor n numerar, efectuate prin
casieria unitii, pe baza actelor justificative;
- document de stabilire, la sfritul fiecrei zile, a soldului de cas;
- document de nregistrare n contabilitate a operaiunilor de cas.
Se ntocmete n dou exemplare, manual sau cu ajutorul tehnicii de calcul, zilnic, de ctre
persoanele care au calitatea de casier, pe baza actelor justificative de ncasri i pli.

11. BORDEROU DE ACHIZIIE


Servete ca:
- document de nregistrare n gestiune a bunurilor cumprate;
- document justificativ de nregistrare n contabilitate a valorii bunurilor cumprate;
- document pentru justificarea sumelor primite ca avans spre decontare pentru achiziii sau
pentru decontarea sumelor pltite pentru achiziii.
Se ntocmete n dou exemplare de ctre persoana care efectueaz aprovizionarea cu
bunuri de pe piaa rneasc, de la productorii individuali sau de la alte persoane fizice, n
momentul achiziiei.

12. STAT DE SALARII


Servete ca: - document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor, precum i al
contribuiilor i al altor sume datorate;
- document justificativ de nregistrare n contabilitate.
Se ntocmete ntr-un exemplar sau n dou exemplare, dup caz, lunar, pe secii, ateliere, servicii
etc., pe baza documentelor de eviden a timpului lucrat efectiv, a documentelor de centralizare a
salariilor individuale pentru muncitorii salarizai n acord etc., a evidenei i a documentelor privind
reinerile legale, a listelor de avans chenzinal, concediilor de odihn, certificatelor medicale.
28
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

13. JURNAL PRIVIND OPERAIUNI DIVERSE


Servete ca jurnal auxiliar pentru nregistrarea veniturilor, respectiv a cheltuielilor.
Se ntocmete trimestrial sau anual, dup caz, pe baza Fielor pentru operaiuni diverse.
Se ntocmesc mai multe jurnale pentru cheltuieli i un jurnal pentru venituri.
- datele din jurnale stau la baza determinrii venitului brut, a totalului cheltuielilor deductibile
fiscal i a venitului net.

14. FIA PENTRU OPERAIUNI DIVERSE


Servete la inerea evidenei contabile n partid simpl a veniturilor i cheltuielilor, n funcie de
natura lor.
Se ntocmete manual sau cu ajutorul tehnicii de calcul, dup caz, ntr-un exemplar.
La sfritul fiecrei luni, n fisele analitice se totalizeaz rulajele pe luna respectiva i cumulat de
la nceputul anului, n vederea ntocmirii Jurnalului privind operaiuni diverse (cod 14-6-17/c).

Indicatori financiari

n faza de plan de afaceri, dup ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii importani
ce trebuie calculai sunt n principal doi:
1. Venitul net actualizat total (VNAT)
2. Rata intern de rentabilitate (RIR)
nainte de prezentarea acestor indicatori trebuie explicat ce importan are elementul timp
ntr-o afacere.
n momentul n care ai ntocmit planul de afaceri, ai stabilit anumite fluxuri de bani (fluxuri
de pli i fluxuri de ncasri). Aceste fluxuri au loc la momente diferite, n timp (faci anumite pli la
nceputul anului, pentru a cumpra un utilaj i ncasezi la mijlocul sau la sfritul anului valoarea
produselor realizate cu acel utilaj). n planul de afaceri, cnd ai calculat aceste fluxuri, le-ai calculat
la valoarea pe care o vor avea atunci (la nceputul, mijlocul, respectiv sfritul anului).
Din punct de vedere economic este foarte util compararea fluxurilor aprute n diferite
momente n timp. Dar, pentru o ca aceast comparaie trebuie s fie util, trebuie ca toate fluxurile
monetare (pli sau ncasri) s fie estimate n acelai moment, n timp. Luarea n calcul a timpului
pentru fluxurile financiare se numete actualizare" (aducerea la momentul actual al fluxurilor
financiare). Actualizarea const n ,,dotarea" fiecrui flux monetar cu un coeficient de actualizare
pentru a se putea ine cont de momentul n care el se execut efectiv. Un flux monetar viitor n
sum ,,f" este depreciat n raport cu un flux precedent de aceeai sum. Deprecierea apare n
virtutea faptului c o ncasare obinut mai trziu priveaz beneficiarul de posibilitatea de utilizare
pe care i le-ar permite o utilizare imediat.
Venitul net actualizat total (VNAT)
Venitul net actualizat total adun matematic toate plile i ncasrile estimate, actualizate la
momentul efecturii investiiei. Pentru calcularea venitului net actualizat total se scade investiia
(mai nti investeti banii) i se adun ncasrile realizate.
Semnificaia economic a VNAT este urmtoarea:
1. n cazul n care VNAT > 0, se reconstituie fondurile iniiale i se degaj un surplus.
Proiectul exercit o influen favorabil asupra societii i trebuie acceptat.
2. n cazul n care VNAT = 0, se reconstituie fondurile iniiale, dar nu se degaj surplus.
3. n cazul n care VNAT < 0, nu se reconstituie fondurile iniiale, i proiectul trebuie respins.

Aplicarea acestui indicator are dou dificulti:


29
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

1. Previzionarea cash-flow-rilor n viitor este foarte dificil n lipsa contractelor ferme de


desfacere. Sunt necesare atunci, studii tehnice i comerciale.
2. Alegerea ratei de actualizare i (costul capitalurilor) este foarte dificil i se modific la
rndul ei, iar VNAT este foarte sensibil la actualizare. n cazul n care avem dou proiecte, fiecare
poate fi mai bun dect cellalt, pentru dou rate de actualizare diferite. Este posibil s ajungem
chiar la rezultate contradictorii.
Rata de actualizare care se constituie n costul resurselor apare sub form de dividende
pltite acionarilor, n cazul resurselor proprii, i ca dobnd pltit creditorilor, n cazul resurselor
mprumutate.
VNAT se poate calcula pentru perioade indiferent ct de mari sau scurte, dar alegerea i
este foarte dificil, pentru c i se poate modifica de-a lungul timpului, influennd n mod decisiv
valoarea VNAT.
Rata intern de rentabilitate (RIR)
Rata intern de rentabilitate este acea valoare a lui i pentru care VNAT este 0. Altfel spus,
rata intern de rentabilitate este costul maxim pe care ntreprinderea ar putea s-l suporte pentru
finanarea unei investiii. Pentru aflarea ratei interne de rentabilitate se vor calcula dou valori ale
valorii nete actualizate totale n funcie de dou rate de actualizare astfel nct cele dou valori ale
valorii nete actualizate totale s fie de semn opus i la o diferen de cel mult 5%. Apoi se va
aplica urmtoarea formul de calcul:
RIR = i min + (i - i )=
max m i n
VNAT
VNAT - VNAT
(+) ( -)
Aceast formul de calcul este prezentat doar cu titlu informativ, pentru c exist foarte
multe programe informatice care calculeaz aceast rat foarte rapid, oferind datele necesare
pentru calculul VNAT.
Rata intern de rentabilitate trebuie s fie comparat cu costul mediu ponderat al resurselor
de finanare ale investiiei (dobnzi, comisioane bancare, etc.) - CMPR.
Rata intern de rentabilitate are urmtoarele semnificaii:
n cazul n care RIR > CMPR nseamn c investiia este justificat ntruct se
compenseaz costurile de finanare.
n cazul n care RIR < CMPR nseamn c investiia este dezavantajoas pentru societate,
pentru c nu permite costuri de finanare.
Este util, avnd n vedere incertitudinea din mediul economic, s calculezi att VNAT ct i
RIR folosind diferite rate de actualizare i diferii timpi de efectuare a investiiilor i de realizare a
ncasrilor.
Att rata de actualizare ct i timpii de plat sau ncasare influeneaz VNAT, care, la rndul
ei, influeneaz RIR.
Valoarea net actualizat total i rata intern de rentabilitate aduc informaii foarte precise,
dar pariale. Concluziile evalurii financiare nu decid singure oportunitatea investiiei, sunt
necesare studii de pia, studii tehnice, etc.

Dup nceperea investiiei, sunt foarte muli indicatori care trebuie s fie calculai.

Cei mai importani sunt indicatorii de


3. Lichiditate
4. Solvabilitate
5. Rentabilitate.
30
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

3. Rata de lichiditate total i rata de lichiditate imediat

Rata de lichiditate total reprezint pur i simplu raportul dintre activele bilaniere lichide
sau uor de transformat n bani i obligaiile de plat pe termen scurt
Cnd calculm lichiditatea total nu se vor lua n calcul urmtoarele active:
1. valoarea materiilor prime, materiale, producia net semnificativ inutilizabil i fr
posibiliti certe de
valorificare (comenzi sistate, contracte reziliate, etc.)
2. valoarea produciei finite fr comenzi sau contracte, care nu au desfacerea asigurat,
servicii, bunuri,
producie facturat, mrfuri cu caracter litigios i fr posibiliti certe de ncasare.
3. debitori litigioi, greu de ncasat.
Lichiditatea total arat capacitatea economic a clientului de a acoperi obligaiile de plat
exigibile sau cu scaden imediat prin mijloacele sale bneti sau/i prin elementele patrimoniale
active care se pot transforma, de regul, pn la 12 luni n mijloace bneti.
Lichiditatea total trebuie s fie de minimum 100 %.
Rata de lichiditate imediat reprezint raportul dintre activele bilaniere lichide i obligaiile
de plat pe termen scurt.
Diferena fa de rata de lichiditate general o reprezint faptul c aici nu se mai iau n
calcul activele ce pot fi transformate n bani.
Pentru firmele care au pierderi, valoarea activelor luate n calcul se va diminua cu valoarea
pierderilor nregistrate.
Valoarea optim a lichiditii imediate trebuie s fie minim 90%, dar trebuie s tind spre
100%.
4. Solvabilitatea patrimonial
Solvabilitatea patrimonial arat gradul n care capitalul social i rezervele firmei asigur
acoperirea creditelor i mprumuturilor.
Valoarea optim a solvabilitii patrimoniale trebuie s fie cuprins ntre 40% i 60%.
5. Rentabilitatea
Acest indicator se va calcula n dou etape: rentabilitatea capitalului social i rentabilitatea
n funcie de cifra de afaceri.
Rentabilitatea capitalului social i rezervelor
Rentabilitatea capitalului social exprim rata profitului net de exploatare n raport cu
capitalul social i rezervele utilizate. Se consider necesar luarea n calcul a profitului net estimat
pe un an.
Rentabilitatea n funcie de cifra de afaceri reprezint capacitatea firmei s obin un anumit
nivel de profit la un anumit nivel de vnzri (marja de profit la vnzri), n funcie de condiiile
concrete de producie (tehnice, organizatorice, management)
Un nivel bun al rentabilitii depete n ambele cazuri valoare de 10 %.
Nivelul diferit al rentabilitii clienilor n cadrul aceleiai ramuri impune cunoaterea poziiei
lor n cadrul ramurii, se face util compararea rezultatelor obinute cu indicatorul mediu pe ramur,
dac acesta se cunoate.
Indicatorii prezentai sunt cei mai frecvent utilizai, dar trebuie aplicai ntr-o manier
selectiv i nu automat. Folosirea acestor indicatori nu are dect o utilizare limitat dac nu este
nsoit de interpretri iobservaii asupra lor. Administratorul firmei, care reprezint decidentul ntr-
o afacere, trebuie s tie c aceti indicatori trebuie analizai i evaluai n lumina caracteristicilor
sectorului de activitate n care firma lucreaz, tipul proiectului analizat i conjuncturii economice la
momentul respectiv.

31
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Evident, c toi indicatorii sunt foarte sensibili la micile greeli; de aceea, este foarte util ca
pentru calcularea acestor indicatori, s apelai la specialiti. Aceste firme, pot realiza pentru
afacerea ta i diferite analize de sensibilitate, care arat cum se va comporta firma ta, n cazul n
care apar schimbri n mediul economic (schimbri inerente i independente de voina noastr).
Aadar, astfel vei putea fi pregtit pentru orice.

Initiere in managementul proiectelor


Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat n mod stiintific, care
organizeaza si foloseste resursele corespunzatoare pentru a realiza obiectivele stabilite, avnd ca
obiectiv generic reducerea deficientelor la zero prin cresterea eficientei activitatilor si organizarea
echipelor de management si implementarea proiectului. n managementul proiectelor o parte din
personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, lipsind astfel permanenta
rolurilor. Personalul implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la momente diferite.
Planificarea n cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baza, care
sunt precizate la momentul structurarii proiectului prezinta o importanta fundamentala.
Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii, care asigura succesul
proiectelor. Una dintre trasaturile principale este multilateralitatea deoarece implica, pe lnga
cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama
larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel nct sa coordoneze n paralel organizarea
optima a timpului n scopul terminarii proiectului la timpul prevazut, conducerea echipei conform
celor mai avansate tehnici manageriale prin mbinarea utilizarii optime a capacitatii profesionale a
fiecarui membru cu asigurarea unor relatii interumane de colaborare la nivelul echipei, precum si
administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o conditie esentiala
consta n concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra ndeplinirii obiectivelor
propuse, si , deci, a schimbarii ntr-un mod organizat a situatiei existente n vederea realizarii
situatiei dorite.
Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezinta sinteza a cel
putin patru activitati tehnico-economice:
- pregatirea si lansarea proiectul;
- organizarea si dezvoltarea si implementarea proiectului;
- asigurarea coerentei actiunilor;
- monitorizare si evaluarii.
Managementul proiectelor este un sistem complex, n permanenta modificare, de activitati
interconectate, care trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificari, opinii
si interese, actionnd n cadrul unei echipe. n centrul acestui sistem trebuie sa se afle un proces
de rezolvare a problemelor, axat pe o activitate constructiva n vederea gasirii unor solutii.
Trebuie precizat legtura ntre conceptele program i de proiect. Relaia este cea dintre
ntreg i parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul, astfel
nct s se obin avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Proiectele
sunt subcomponente ale programelor, deci i managementul proiectelor se situeaz sub directa
subordonare a managementului programelor.
Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i se transpune n
realitate prin proiecte.
Managementul programelor, asemntor managementului proiectelor este un mod de lucru
integrativ de obicei, o aciune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative n
domeniile conexe. Aceste interaciuni, directe, bine cunoscute sau subtile i nesigure, determin
32
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

adesea schimbri n obiectivele i structura programului, influennd performana acestuia (o


schimbare a obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).
Inainte de lansarea n managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivele
acestuia. Nu exist proiecte fr obiectiv! Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din
obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s o pun n aplicare. Tema proiectului sau misiunea
acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic tocmai raiunea de a exista a
proiectului. In aceste sens, se prezinta mai jos arborele problemelor identificate de forurile /
agentiile finantatoare si respectiv arborele obiectivelor. Prin aceasta metoda, se transforma
problemele / necesitatile identificate in obiectivele generale / specifice ale unui proiect care trebuie
sa conduca la eliminarea lor.
Fig. 1 - Arborele problemelor

Efect Efect
Efect Efect
secundar secundar
secundar secundar

EFECT EFECT
EFECT EFECT EFECT
E
PROBLEM
PROBLEM
A
A

CAUZ CAUZA CAUZA CAUZA


CAUZA CAUZA CAUZA
E

Cauza Cauza
Cauza Cauza
indirecta indirecta
indirecta indirecta

Fig. 2 - Arborele obiectivelor:

33
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Obiectiv specific Obiectiv specific


Obiectiv specific Obiectiv specific

OBIECTIV GENERAL OBIECTIV GENERAL


OBIECTIV GENERAL OBIECTIV GENERAL

SCOP
SCOP

REZULTAT REZULTAT REZULTAT


REZULTAT REZULTAT REZULTAT

Mijloace Mijloace
Mijloace Mijloace
Arborele problemelor este o procedura care permite:
analiza unei situatii existente
identificarea problemelor cheie
vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect )
Generarea ideii de proiect este procesul prin care problemele se transforma in obiective de
indeplinit. Este demn de mentionat ca NU orice problema se rezolva printr-un proiect. De multe ori,
efectuarea unor operatiuni impreuna cu alocarea unor resurse suficiente, pot rezolva nevoia
identificata.

Structura de conducere a proiectului si procedurile aplicate


A) Structura de conducere
In functie de complexitatea proiectului, trebuiesc stabiliti coordonatorii de pachete de activitati,
(WP leaders), responsabili de activiti (task leaders) si mecanismele de conducere si comunicare
intre parteneri (echipe).
Structura de conducere nu are o forma standard ci depinde de dimensiunea, dificultatea i durata
proiectului. Procedurile de conducere depind de natura proiectului, cultura organizationala,
numarul de parteneri si modul de organizare al proiectului.
Prezentam mai jos un exemplu de descriere a responsabilitilor unui coordonator de proiect,
coordonator de pachet de activiti si ale unui responsabil de activiti.
Coordonatorul de proiect (PC):
a. Planifica strategic si general activitile;
b. Asigura ca proiectul respecta termenele estimate si rezultatele (inclusiv cele
intermediare) sunt cele promise;
c. Asigura ca rapoartele si rezultatele intermediare sunt transmise la timp persoanelor
rspunztoare de monitorizarea proiectului;
d. Comunica regulat cu reprezentantul finanatorului in numele consoriului;
e. Asigura integrarea activitilor intre parteneri;
f. Acioneaz n mod corespunztor in caz de evenimente neprevzute sau de criza;
g. Identifica soluiile necesare pentru diminuarea / eliminarea riscurilor ce pot pune in
pericol buna derulare a proiectului;

34
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Coordonatorii de pachete de activiti (WPL):


a) Asigura implementarea corecta si la timp tuturor activitilor prevzut a se efectua n acel
pachet;
b) Asigura integrarea intre parteneri si munca acestora;
c) Asigura ca rapoartele i rezultatele intermediare sunt livrate la timp i n condiiile prevzute
(calitative i cantitative)
d) Comunica regulat cu responsabilii de pachete de activiti,
Responsabilii de activiti (TL): Fiecare responsabil de activiti va asigura ca activitile
derulate vor fi la standardul calitativ specificat. De asemenea, va comunica regulat cu responsabilii
de pachete de activiti pentru a corela activitile derulate n acest pachet de activiti cu cele
derulate n alt pachet de activiti.
Coordonatorul financiar: (FC)
a) asigur corecta executare a bugetului proiectului
b) asigur sprijin tuturor organizaiilor implicate n proiect n ceea ce privete cheltuirea
corect (n conformitate cu regulile financiare specificate) a sumelor aferente lor;
c) solicit partenerilor documentele financiare necesar a fi transmise ageniei (organizaiei)
finanatoare;
d) transmite ageniei (organizaiei) finanatoare documentele justificative pentru fondurile
cheltuite;
e) Este n contact permanent cu omologii din instituiile participante n vederea unei bune
corelri a tuturor aspectelor financiare ale proiectului.
Secretariatul Proiectului (PS) este in general alctuit din cel puin 3 persoane, dup cum
urmeaz: Coordonatorul de proiect, Coordonatorul proiectului, coordonatorul financiar si asistentul
coordonatorului proiectului. Secretariatul va asigura un contact permanent cu organizaiile
participante din consoriu.
Comitetul director (SC) este alctuit din coordonatorul proiectului, coordonatorul financiar i
responsabilii de pachete de activiti. Responsabilitile acestora sunt:
1. Asigur buna derulare a activitilor prevzute a se derula n proiect
2. Asigur integrarea rezultatelor intermediare obinute n diverse pachete de activiti care
sunt utilizate ca materie prima pentru alte pachete de activiti.
3. Decide asupra msurile necesar a fi luate pentru diminuarea unor riscuri sau crize
poteniale sau reale.
4. Propune i decide asupra unor msuri de diminuare a efectelor unor evenimente
neprevzute
5. Decide asupra re-alocrii de resurse, n cazul n care acest lucru este necesar.
External Advisory Board (EAB): grup de persoane ce acioneaz independent de proiect si
finanator si acorda sprijin independent si de orientare generala pentru proiect.
In ceea ce privete procedurile de lucru, si acestea depind de complexitatea proiectului, durata sa,
domeniul de cercetare, inclusiv tipul de cercetare, etc.
B) Proceduri:
Deoarece fiecare proiect este o asociere unica de activitati, resurse si personal, structurile de
conducere sunt individualizate. Cu toate acestea, exista o serie de proceduri ce se aplica la fiecare
proiect, particularizarea fiind data de proiectul in sine, dupa cum urmeaza:
a) Raportare: Responsabilii de activtati vor raporta coordonatorului de pachet de activitati iar
acestia vor raporta coordonatorului de proiect. Toate rapoartele vor fi discutate in cadrul
Comitetului de Conducere.
Aspecte financiare: Toate chestiunile financiare vor fi de competenta coordonatorului finnaciar. De
asemenea, spersoane special desemnate din departamentele economice ale fiecarui participant

35
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

vor raporta coordonatorului financiar. Declaratiile de costuri (raportarile financiare) vor fi de


asemenea subiectul aprobarii coordonatorului si al comitetului de conducere.
b) Monitorizare: Coodonatorii de pachete de activitati vor monitoriza indeaproape activitatile
derulate de in cadrul pachetelor de activitati pe care le coordoneaza. Coordonatorul de proiect va
monitoriza toate activitatile derulate in cadrul pachetelor, dar la nivelul sau de copetenta.
c) Integrare: Coordonatorul de proiect va fi sprijinit de coordonatorii de pachete de activitati pentru
a asigura integrarea acvitivatilor si a rezultatelor intermediare in contextul general.
d) Proceduri de lucru: Pesonalul proiectului va asigura ca obiectivele (generale / specifice) sa fie
indeplinite in timp si la calitatea specificata in contractul de finantare. In cazul in care sunt
necesare activitati suplimentare sau resurse aditionale, alocarea acestora va fi decisa conform
regulilor interne ale organizatiilor participante si necesitatilor proiectului. Deciziile de alocare vor fi
luate de membrii comitetului de condicere de comun acord.
Managementul unui portofoliu de proiecte:
Enterprise Resource Planning (ERP):
Un ERP reprezinta o infrastructura software ce ofera suport de gestiune si coordonare a diferitelor
structuri si procese din companie, in vederea realizarii obiectivelor
Scopul ERP :
Sistem de gestiune integrata a proceselor de afaceri - este realizarea unei mai bune comunicari in
companie, imbunatatirea cooperarii si interactiunii dintre diverse departamente precum cele de
planificare resurselor alocate pe anumite proiecte dar si a productiei, achizitii, productie, vanzari si
relatii cu clientii. Schimbarile radicale din domeniul afacerilor si cresterea activitatilor din cadrul
unei companii necesita adaptarea permanenta, adaptare ce pune la incercare capacitatile de efort
si analiza ale resurselor companiei. Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) au fost create
ca solutie la aceste provocari, din simplul fapt ca sunt capabile sa proceseze un volum foarte mare
de date si informatii agregate n scopul optimizarii si eficientizarii proceselor.
Sistemul ERP :
Prin definitie, un sistem de tip ERP este o solutie software complexa, ale carei elemente sunt
integrate intr-o platforma comuna, pentru gestionare resurselor companiei. Sistemele de gestiune
a afacerilor au evoluat de-a lungul timpului, incepand cu simple programe de planificare a
materialelor si apoi a productiei, fiind concentrate in special pe gestionarea proceselor de
productie si a activitatilor financiar contabile.
Sistemele ERP actuale realizeaza integrarea tuturor functiilor de conducere ale unei companii,
plecand de la planificare, asigurarea stocului de materii prime si materiale, definirea tehnologiilor,
coordonarea proceselor de productie si, nu in ultimul rand, la realizarea gestiunii financiar
contabile, a resurselor umane, a stocurilor de produse finite si terminand cu dezvoltarea si
mentinerea relatiilor cu clientii si partenerii de afaceri. Un astfel de sistem ERP permite factorilor
de decizie realizarea unor analize complete asupra realizarii planului de afaceri. Prin optiunile de
simulare a activitatilor si prin caracterul flexibil si dinamic al aplicatiilor se pot realiza planuri de
previziune, evaluari si predefiniri ale tendintelor de evolutie ale industriei din care face parte
compania, analize calitative, integrarea cu noile tehnologii e-business si comunicare on-line.
Beneficiile unui sistem ERP:
informatii online / in timp real pentru toate ariile functionale ale unei organizatii
standardizarea datelor si acuratete la nivel de intreprindere
aplicatiile includ "cele mai bune practici" din industria respectiva
eficienta pe care o inregistreaza compania
analizele si rapoartele ce pot fi folosite la planificari pe termen lung
Avantajele furnizate de un sistem ERP:
Informatia este introdusa in sistem o singura data

36
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Obliga la folosirea "celor mai bune practici" din industrie Permite personalizari.
Furnizeaza functionalitati pentru interactiunea cu alte module
Furnizeaza instrumente de raportare manageriala diversificate.

Finantarea afacerilor din credite bancare


Pentru firmele nou nfiinate, bncile sunt reticente n a acorda credite. Banca are nevoie de
sigurana c va primi napoi banii acordai drept credit, i firmele nou-nfiinate nu ofer aceast
garanie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experien, nu au foarte multe elemente care s
fac din aceste firme elemente stabile n cadrul economiei).
Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv) prezentarea unei firme nou-nfiinate la
o banc trebuie s se fac astfel nct firma s fie pus n cea mai bun lumin posibil n faa
bncii.
Pregtirea pentru accesarea unui credit bancar:
1. Informarea aspra liniilor de finanare existente la instituiile financiare (bnci, agenii de
microcredite, organizaii non-guvernamentale, etc.) AIPPIMM pune la dispoziia celor interesai
broururi cu programele de finanare.
2. Alegerea instituiei i liniei de credit n funcie de condiiile de finanare
3. Elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la servicii de consultan.
4. Pregtirea documentelor solicitate la banc
5. Evaluarea corect a garaniilor disponibile
Greeli frecvente la solicitarea unui credit
De foarte multe ori, la prezentarea firmei n faa bncii, ntreprinztorii fac foarte multe
greeli, unele uor de evitat. O scurt
list a acestor greeli este urmtoarea:
1. Supradimensionarea creditului fa de necesitile afacerii
2. Supradimensionarea creditului fa de posibilitile firmei
3. Lipsa documentaiei necesare pentru acordarea creditului
4. Lipsa garaniilor necesare pentru acordarea creditului
Garanii
Evident, pentru obinerea de la banc a unei finanri, ntreprinztorul trebuie s ofere
bncii anumite garanii reale pentru rambursarea creditului.
Garaniile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele pe care
ntreprinztorul sau firma sa le au n posesie i pe care sunt dispuse s le ipotecheze sau gajeze
n favoarea bncii n vederea acordrii creditului.
Prin normele legale n vigoare, bncile nu pot oferi credite rambursabile fr a-i securiza
investiiile. Aadar, bncile solicit garanii (de preferin imobiliare) care s acopere aproximativ
120% din valoarea creditului plus dobnda.
Gsirea acestor garanii, n special pentru firmele tinere, aflate pe pia de doi - trei ani este
practic imposibil, dac firma nu are n patrimoniul su astfel de garanii.
Pe de alt parte, bncile doresc o garanie ct mai lichid i exigibil, pentru c nu doresc
s se transforme n agenii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanii dect cele imobiliare exist diverse formule (fonduri de
garantare, re- garantare, scrisori de garanie din partea altor bnci, etc.).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri garanteaz
prin scrisori de garanie firmele care doresc s obin un credit rambursabil.
n Romnia, exist trei fonduri de garantare:
Fondul Naional de Garantare a Creditelor pentru IMM
Fondul Romn de Garantare a Creditului

37
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Fondul de Garantare a Creditului Rural.

Elaborarea unui plan de afaceri


Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective.
Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice
identificate.
Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate celelalte scopuri cad de la
sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i
riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a
nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior
greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur
economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de fapt
afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de
marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportunitatea
economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de
concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dup obinerea resurselor
necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate.
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv n elaborarea
planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii necesari pentru a
derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3 persoane implicate. n
consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un plan de afaceri, chiar
dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific
ansele de a obine condiii superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model
standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze c afacerea
este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele convenite.
Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate de pia i n mrime suficient
de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participrii
ntreprinztorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este
un element cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre
banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att sunt
mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari, poate fi
facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regul, atunci
cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea obinerii unui contract
important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul i a ctiga ncrederea
partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor avute n vedere
poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se
demonstreaz capacitatea firmei mici de a preluai valorifica cantitile de produse contractate, n
condiii de siguran i profitabilitate pentru ambii parteneri implicai.
Avantajele si utilitatea planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si
ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care intenioneaz s le aloce
respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul rnd, profit.
Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri realist i
echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de performane pentru
firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.

38
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s proiecteze afaceri
viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate, concomitent cu
diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c conin o bun
afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i dificulti personale
majore.
Structura planului de afaceri
Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se constat c
profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial diferit, dei, de
regul, cuprind aceleai elemente eseniale.
Componente
Sinteza planului de afaceri
Prezentarea ntreprinderii
Produsele i serviciile firmei
Programul de marketing i de vnzri
Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor
Programarea activitilor operaionale
Managementul activitilor
Planul financiar
Anexele
Sinteza planului de afaceri cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor
- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept
coninut:
- prezentarea naturii i destinaiei lor
- descrierea proceselor de fabricaie implicate
- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate,
- performane etc.)
- indicarea licenelor i patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile
- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora
39
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac concurenii i


de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu
Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n acest
capitol se refer la:
- segmentul de pia intit
- concurenii firmei
- strategia de marketing
- situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor
- politica de preuri
- politica de distribuie
- condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora
- programul de reclam i promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale de
asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor este
determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitol
se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere:
- preuri
- caracteristici tehnice i tehnologice
- viitoarea generaie de produse
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute pentru
perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta segmentul de
pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe
relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.
Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant
asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:
- programarea produciei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecrui
produs, innd cont de cerinele clienilor
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i
- ealonarea fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i
perioadele aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de
producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n
vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei

40
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata,


concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului
de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare
posibile
- bilanul contabil
- analiza break-even1 pentru ansamblul firmei i principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele firmei, de
natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului
planului de afaceri:
- contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau
serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.
Exemple de domenii in care pot fi identificate puncte forte si slabe :
1. Productia
Puncte forte : productivitatea inalta, calitatea productivitatii, fiabilitatea si flexibilitatea
fluxurilor tehnologice ;
Puncte slabe : uzura morala a utilajelor, dificultati de aprovizionare cu materii prime si
materiale de calitate.
2. Managementul general al firmei
Puncte forte :buna gestiune a stocurilor, o structura organizatorica care imbina simplitatea
cu rigoarea, proceduri de control simple si clare, criterii decizionale bine definite ;
Puncte slabe : proasta gestiune a resurselor umane, un sistem de remunerare nestimulativ,
lipsa unui sistem coerent de bugete.
3. Marketing si vanzari
Puncte forte : programe performante de marketing direct , formarea adecvata a personalului
de marketing :
Puncte slabe :lipsa unor cercetari de piata recente , un buget insuficient al publicitatii.
4. Experienta
Puncte forte : succes obtinut in strainatate
Puncte slabe : o serie de esecuri in lansarea unor produse noi.
5. Proprietate intelectuala
Puncte forte: detinerea unor marci comerciale recunoscute
Puncte slabe : patente sau brevete care expira
6. Cladiri si terenuri
Puncte forte :amplasare excelenta, cu vad comercial
1
break-even sau punctul critic desemneaz acel nivel al volumului de activitate la care cheltuielile
(constante i variabile) se acoper integral din veniturile obinute.

41
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Puncte slabe : contract de inchiriere prea costisitor


7. Tehnologii informatice
Puncte forte : existenta unor baze de date diversificate si complexe, gestiunea informatizata
a operatiunilor firmei
Puncte slabe : slaba calificare a personalului in domeniul utilizarii calculatorului, lipsa soft-
urilor performante
8. Finante-contabilitate
Puncte forte; Cash-flowuri pozitive, o contabilitate bine organizata
Puncte slabe: grad de indatorare ridicat
9. Alte competente
Puncte forte: o eficienta activitate de cercetare-dezvoltare
Puncte slabe : proasta intretinere a utilajelor, decorul necorespunzator al spatiilor.
Domenii in care pot aparea oportunitati si amenintari:
1.Piata
Oportunitati:-un ritm dinamic de dezvoltare a pietei.
Amenintari:-piata de desfacere a atins faza de maturitate.
2.Ramura/sector
Oportunitate: o concurenta fragmentata.
Amenintare: concurenti cu competente dezvoltate in domeniul cercetare-dezvoltare sau a
sistemului de distributie puse bine la punct.
3.Reglementari ale domeniului
Oportunitate-respectarea standardelor avantajeaza produsul firmei.
Amenintare-introducerea unor noi standarde va creste costurile activitatii.
4.Piata fortei de munca
Oportunitate-resurse umane calificate disponibile pe plan local.
Amenintare-un sindicalism agresiv care ameninta cu greve.
5.Piata financiara
Oportunitate-acces la capitaluri in conditiile unor dobanzi preferentiale.
Amenintare:introducerea unor restrictii privind creditul de consum.
6.Cursul de schimb valutar
Oportunitate:-materii prime din import mai ieftine.
Amenintare:-aprecierea leului face mai scumpe produsele autohtone.
7.Asociatii ecologice
Oportunitati:-posibilitatea de a comercializa produse ecologice sau sisteme tehnologice ecologice.
Amenintare:-costuri suplimentare legate de respectarea standardelor ecologice.
8.Conjunctura si tendinte economice generale
Oportunitati:-cresterea economiei va duce la imbunatatirea veniturilor populatiei .
Amenintare:-restructurarea in anumite ramuri poate duce la aparitia somajului.
9.Politica guvernamentala
Oportunitate:-relaxarea fiscala.
Amenintare:-acordarea de privilegii financiare a unor companii straine.
10.Calamitatile naturale
Oportunitate:-comercializarea de echipamente speciale, produse pentru ajutorul umanitar.
Amenintare:-distrugerea infrastructurii de activitat

Organizarea proceselor si activitatilor:


Prin intermediul proceselor se exercita de fapt atributele sau functiile managementului:

42
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

1.Functia de previziune reprezinta ansamblul deciziilor si actiunilor prin care se determina


obiectivele org, se identifica modalitaile de atingere ale acestor obiective, se stabilesc resursele si
se determina termenele finale si intermediare de atingere a obiectivelor
Aceasta functie se concretizeaza in prognoze, planuri si programme :
Prognoze sunt imagini ale viitorului org pe un orizont de timp mai mare de de 5 ani, in general.
Prognozele la nivelul organizatiei se inspira in mare masura din cele elaborate de institutii de
specialitate cu privire la evolutia unor domenii de activitate.
Planurile se elaboreaza pe o perioada cuprinsa intre 1-5 luni si au un grad mai mare de detalieri
decat prognozele
Programele sunt detalieri in timp si spatiu ale planurilor pe o preioada de pana la o luna.
2.Functia de organizare
Functia de organizare reprezinta delimitarea proceselor de munca in sarcini, gruparea
sacrcinilor pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre execitare membrilor organizatiei. Se
concretizeaza in activitatea de organizare care are doua dimensiuni:
a)organizarea de ansamblu
b)organizarea la nivelul principalelor componente ale organizatiei
3.Functia de coordonare
Functia de coordonare presupune armonizarea deciziilor si actiunilor membrilor org si orientarea
lor spre realizarea in conditii de efectuare a obiectivelor org. La baza exercitarii functiei de
coordonare se afla sistemul de comunicare conceput la nivelul fiecarei org.
4.Functia de antrenare
Functia de antrenare reprezinta ansamblul deciziilor si actiunilor prin care de determina
participarea membrilor org. la realitatea obiectivele org. La baza acestei functii se afla sistemmul
de motivare prin care oamenii pot sa perceapa compatibilitatea dintre obiectivele personale si cele
organizationale
5.Functia de control
Functia de control reprezinta evaluarea la incheierea unui ciclu manegerial si presupune evaluarea
rezultatelor, compararea lor cu obiectivele, indentificarea abaterilor, stabilirea cauzelor acestor
abateri si eventual luarea masurilor de corectie a abaterilor.
Pentru o buna desfasurare a actiunii este necesara exercitarea controlului nu numai la finalul
activitatii ci si pe parcurs ( controlul preventiv), astfel incat sa se poata sesiza din timp eventualul
curs gresit al actiunii si sa se ia decizia de corectie.
Elementele care caracterizeaz o organizaie sunt:
Planul sau programul de activitate necesar realizrii obiectivelor propuse;
Conducerea (managementul), reprezentat prin angajai abilitai s ia decizii ce
vizeaz fixarea i realizarea obiectivelor.
Sistemul ntreprinderii poate fi caracterizat de urmtoarele trsturi:
este un sistem social, cuprinznd un ansamblu de activiti umane cu ofinalitate
bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur; sub
acest aspect, ntreprinderea reprezint uncomplex de relaii interpersonale, n care indivizii
difereniai n funcie deautoritate, status, rol se constituie n grupuri distincte, pe baza crora este
cldit n mod efectiv ntreprinderea;
este un sistem tehnico-productiv, avnd la baz o serie de activiti care auca scop
obinerea unor bunuri i/sau servicii, folosind n acest scop unansamblu de mijloace materiale,
tehnice i tehnologice;
este un sistem economic care, prin natura activitilor desfurate:
aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe i impozite etc., i atingescopul
de a oferi bunuri i servicii pe care societatea le cere, ntr-o anumitcantitate i de o anume
calitate, i de a obine profit.
43
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Rolul organizaiilor n societate este foarte complex: de la realizarea funciei


economice a societii pn la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor care o compun.
Astfel, ntreprinderea poate fi perceput:
ca o unitate de producie de bunuri sau servicii;
ca o unitate de repartiie, dac se are n vedere faptul c ea creeaz valoare
adugat, care se repartizeaz angajailor sub form de recompense bneti, acionarilor sub
form de dividende, statului sub form de impozite
ca o celul social, fiind un ansamblu de persoane i grupuri, cu aspiraii adesea
divergente, dar care particip la realizarea unor obiective comune;
ca un centru de decizie, ca urmare a competenei de a lua decizii i de a-i asuma
riscuri

Criteriile care stau la baza gruprii activitilor pe funcii sunt:


de identitate - se grupeaz activiti identice ca factur (de exemplu: cumprri i
vnzri n cadrul funciei comerciale);
de complementaritate - se grupeaz activitile care se completeaz reciproc
de convergen - se grupeaz activiti diferite ca factur, care folosesc tehnici foarte
diferite, dar care converg spre realizarea acelorai obiective derivate (de exemplu, evaluarea
performanelor, remunerarea, instruirea i dezvoltarea, ca activiti ale funciei de personal.

Responsabilitatea organizaiei
responsabilitatea economic
responsabilitatea social a firmei
Beneficii. Pentru indivizi, ntreprinderea ofer locuri de munc, venituri, sntate,
beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experien, satisfacie, identitate personal,
securitate
Pentru comunitate, ntreprinderea furnizeaz venituri (taxele pe care le pltete)
pentru finanarea serviciilor publice, asigurrilor sociale, a activitilor menite s duc la creterea
calitii vieii i chiar contribuie la creterea prestigiului comunitii ntr-o societate mai ampl
Pentru o naiune ntreprinderea produce aceleai beneficii ca la nivelul comunitii,
contribuind la stabilitatea i creterea economic
Prejudicii. Activitatea ntreprinderilor nu este n totalitate benefic societii.
Printre rezultatele mai puin dorite se numr poluarea aerului, apelor i solului,
produsele riscante, condiiile de lucru nesigure, publicitatea fals, discriminrile, tehnicile
de marketing neadecvate clientelei etc
Chiar dac o ntreprindere nu produce la un moment dat astfel de prejudicii, exist
oricnd riscul s o fac i deci conductorii trebuie avertizai n aceast privin prin diferite
modaliti legi, reglementri diverse, propagand etc.

Structura organizatoric
Complexitatea i rapiditatea schimbrilor din mediul extern influeneaz structura
organizatoric intern. Structurile organizatorice devin din ce n ce mai aplatizate, cu mai putine
niveluri, pentru a rspunde mai rapid schimbrilor mediului. Tendina este vizibil mai ales n
organizaiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite organizaiei s se adapteze
mai usor schimbrii.
Cultura
Pentru angajaii care opereaz ntr-un mediu n schimbare, comunicarea pe
orizontal sau pe vertical este absolut necesar. Accentul se pune mai mult pe furnizarea
sfaturilor i informaiilor relevante dect pe instruciuni i decizii. Cultura influeneaz luarea
44
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

deciziilor n condiii de risc i inovare. n orice organizaie trebuie s existe respect pentru i ntre
oameni. Indivizii sunt apreciai i recompensati mai ales pentru performante i inovare. Frecvent
sunt oferite facilitti de autoperfectionare. Important este i capacitatea de a realiza expertize,
contacte i legturi cu exteriorul organizatiei. Deoarece sarcinile sunt ntr-o permanent
schimbare, un mare accent se pune pe valori organizationale precum: ncrederea, deschiderea,
capacitatea individual de a realiza legturi n organizatie.
Stilul managerial
Managerii cu cel mai mare succes n meninerea competitivitii n condiii de
schimbare sunt cei care au o viziune clar asupra viitorului. Acetia colaboreaz cu angajaii i se
bucur de sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile stilului participativ. Adic luarea deciziilor
n grup. n aceast situaie exist o structur de control cu un nalt grad de comunicare n ambele
sensuri. Informaia este liber pentru toi cei implicai n procesul decizional, iar accentul se pune
pe expertize personale.
Comunicarea
Comunicarea trebuie s fie deschis i liber. Indivizii au acces la orice informaii
necesare lurii deciziilor. De asemenea, accesul la informaie ntr-un mediu bazat pe ncredere
este permis i stakeholder-ilor.
Tehnologia
Tehnologia este privit ca un mecanism de sprijin al comunicrii n organizaie i cu stakeholder-ii.
Ea este folosit pentru obinerea avantajului competitiv prin cstigarea ncrederii clienilor, prin
abilitatea de a oferi beneficii i servicii specifice pe care alii nu le pot oferi. De asemenea,
tehnologia este suport pentru comunicarea deschis i acces la informaii pentru angajai. Tendinta
de lucru n reea si acces la informaia electronic din afara organizaiei este vizibil i mult mai
eficient dect controlul centralizat ntr-o singur baz de date. Aplicaiile sunt realizate prin
sisteme inter-organizationale si inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea
serviciilor i integrare si mai putin pe proiectarea unor sisteme informationale izolate care permit
numai realizarea unor funcii singulare cum ar fi statele de salarii, fr ns a oferi acces i la alte
informaii privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaionale

Managementul calitatii
Calitatea este reprezentata de totalitatea proprietatilor si caracteristicilor unui produs sau serviciu
care influenteaza capacitatea acestora de a satisface necesitatile explicite sau implicite
Managementul calitii include procesele necesare pentru asigurarea c produsul va satisface
cerinele pentru care a fost lansat.
Managementul calitaii include toate funciile de management care determin politica de calitate,
obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin:
- planificarea calitii,
- asigurarea calitii,
- controlul calitii,
- creterea calitii,
cuprinse in sistemul calitii.
Obiectivele calitatii:
- Satisfactia clientului. Atentie insa, satisfacerea clientului nu implica oferirea de
suplimente clientului (gold-plating)!
- Conformarea produsului la cerintele pe care trebuie sa le satisfaca (Fitness for use) -
functionalitate
- Adecvarea la scopul in care a fost realizat produsul (Fitness for purpose) satisfacerea
unor cerinte reale
45
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Managementul calitii, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate
pe:
- date de intrare,
- instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective
- rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire.
Planificarea calitii identific standardele de calitate relevante (de referin) i determin
modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri
1. Politica de calitate
2. Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese

B. Instrumente i tehnici
1. Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei
3. Diagrame de flux
4. Simulri
5. Costul calitii

C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrari pentru alte procese

Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru


asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
A. Intrri
1 Planul de management al calitii
2 Rezultatele controlului calitii
3 Definirea specificaiilor de calitate

B. Instrumente i tehnici
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2 Audituri ale calitii

C. Ieiri
1 Creterea calitii

Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru


asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A. Intrri
1.Rezultatele activitilor
2.Planul de management al calitii
3.Definirea specificaiilor de calitate
4.Liste de control
46
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

B. Instrumente i tehnici
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor
C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare

Managementul resurselor umane


Asemenea concurenilor si (ntreprinderile mari), o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s-
i determine nevoile de personal i s identifice sursele de la care acesta poate fi recrutat. Aceste
sarcini sunt dificil de realizat ntruct multe ntreprinderi mici i mijlocii se confrunt cu o lips de
for de munc.
n anumite perioade poate exista un declin numeric al forei de munc disponibile, fapt pentru
care aceste ntreprinderi trebuie s-i modifice modalitile lor de aciune n urmtoarele direcii:
s acorde atenie mai mare atragerii personalului;
s foloseasc noi metode pentru a atrage mai muli solicitani individuali;
s fac ambiana de munc mult mai plcut;
s foloseasc stimulente n munc pentru a menine angajaii foarte buni;
s introduc automatizarea proceselor sau s subcontracteze anumite repere
(subansamble), prin aceasta diminundu-se necesarul de for de munc.

Organizarea
Datorita importanei fundamentale a resurselor umane n succesul oricarei afaceri, este
necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.
n faza de nceput a unei afaceri, muli ntreprinzatori considera nejustificata realizarea unei
structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitaile au dimensiuni reduse si pot fi
realizate de mai muli membri ai echipei pe care ntreprinzatorul a angajat-o n afacere.
O astfel de situaie creeaza, n fapt, friciuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea ce are de
facut si care i sunt responsabilitaile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un
plan de activitai de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la ntrzieri si rezultate de
calitate redusa.
Gestiunea personalului se bazeaza pe:
- Realizarea fiselor de post, cuprinznd descrierea activitailor specifice fiecarui loc de
munca si a relaiilor ierarhice si funcionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea interna, cele mai ntlnite metode fiind compartimentarea funcionala
(funcie de natura activitaii: producie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariaii desfasoara
activitai similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta n vedere si compartimentarea
informala care poate aparea n diferite situaii (existena unor relaii anterioare ntre unii angajai,

47
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

dezacord faa de unele decizii ale conducerii etc.). n masura n care este posibila, structurile
informale trebuie transformate n structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla n
subordinea ierarhica a fiecarui post. Cu ct marimea afacerii si a resurselor umane implicate este
mai mare, este din ce n ce mai importanta delegarea sarcinilor si responsabilitailor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajailor sai, ntreprinzatorul trebuie sa recruteze,
sa selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel nct sa
existe permanent motivaia pentru a lucra cu maxima eficiena.

Recrutarea
Recrutarea are drept scop identificarea potenialilor candidai pentru diferite posturi n
cadrul firmei.
n cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea salariatului
si a deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor deprinderi
necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara ntreruperea
activitaii, precum si crearea motivaiei salariailor de a munci mai bine pentru a fi promovai
la rndul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, n principal, de experiena superioara si de ideile noi
pe care le poate avea un specialist adus din afara organizaiei.
Recrutarea din exteriorul firmei
n scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate s
se elaboreze "descrierea postului" (sau a activitii), care s cuprind precizarea sarcinilor care
trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a relaiilor dintre activitatea
respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz descrierea postului se
trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare desfurrii activitii
respective, acestea constituind de fapt "specificaiile postului" (sau cerinele activitii) i reprezint
baza recrutrii i selectrii noilor angajai.
n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil pentru a
oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune. n
acest sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor, n
sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc salarii mai mari.
n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajailor din
ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi:
1). Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti folosind
angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau
seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt mai puin
costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc ale persoanelor respective au fost
observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce confer stabilitate
ntreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc
sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs de pregtire
pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor;
transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr
ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul;

48
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce
presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu mai mare.
2). Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea i
are deci nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri noi, diferite
de cele ale angajailor actuali. Aceste surse constau n:
Fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c
dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un motiv ntemeiat
poate solicita ulterior reangajarea;
Prietenii i rudele actualilor angajai;
Solicitri de angajare primite din partea unor persoane;
Atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n
anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i schimbe
frecvent locurile de munc;
Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai facultilor
sau fac parte din anumite organizaii profesionale;
Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm ntreag.
De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate ntreprinderii i
constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul ntreprinderii
mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate face astfel:
prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radio-TV;
prin oficiile forei de munc;
prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine, modalitate
care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai
n msur s aprecieze cerinele fa de persoanele care vor trebui s efectueze anumite sarcini;
prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul ntreprinderii,
ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti.

SELECIA
n continuare urmeaz selecia personalului, adic procesul prin care se stabilete dac un
candidat are calitile personale necesare s satisfac specificaiile postului respectiv. Niciodat nu
poate fi gsit un angajat "perfect", care s aib toate calitile necesare activitilor care urmeaz a fi
prestate. De aceea managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s gseasc persoane ale
cror aptitudini i calificri le completeaz armonios pe cele ale angajailor actuali.
n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale
candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaie
care trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilorse poate baza pe prietenii
sau cunostinele ntreprinzatorului, informaiile furnizate de A.J.O.F.M. sau instituii de nvaamnt,
fostii salariai, recomandari din partea unor angajai, furnizori sau clieni, anunuri n mass-media
O sursa cu o importana particulara o reprezinta concurenii, ai caror fosti angajai pot
aduce ntreprinzatorului nu numai experiena ci si informaii privind fostul angajator.
Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape:
Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare
Prin aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale,
pregtirea profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute, motivele
prsirii locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra
candidatului.

49
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Interviul preliminar al candidatului care d posibilitatea


managerului s-i fac o imagine general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor
candidatului referitoare la munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli candidai sunt eliminai
nc din aceast etap pentru c nu corespund sub aspectul pregtirii sau experienei.
Testarea care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii de munc i de
performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la noile sarcini de
munc.
Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri referitoare la candidai
Dac candidatul are sau a avut anterior un loc de munc, atunci cu permisiunea
acestuia se poate consulta managerul de la ntreprinderea respectiv asupra rezultatelor i
comportamentului n munc a candidatului.
Interviul de selecie prin care managerul urmrete s cunoasc n detaliu candidatul.
Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Dar un manager i poate mbunti
aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele recomandri:
- ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin schiate) n prealabil;
- s acorde ntreaga atenie candidatului;
- atmosfera s fie calm;
- candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea verbal a afirmaiilor
acestuia;
- nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului;
- s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului, vestimentaia
acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce urmeaz a fi prestat.
Examenul medical prin care se constat dac starea sntii candidatului este
adecvat muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali angajai.
Stabilirea ofertei de munc, care se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu
succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i nivelul
salariului.
ntreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva problemele
specifice locului de munca vizat.
Pentru aceasta, informaiile obinute n momentul recrutarii trebuie completate cu informaii
mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experiena n munca, deprinderi aplicabile
n munca, istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta, experiena manageriala. Sunt importante si
referinele profesionale sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informaii suplimentare foarte
utile.
Pot fi utilizate teste de performana n realizarea diferitelor tipuri de activitai specifice
postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligena. Decizia finala se ia, de
regula, numai dupa ce solicitanii au fost si intervievai.

Pregatirea angajailor
Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid n mediul de lucru al activitaii ce se va
desfasura.
ntreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariai cu firma si cu munca pe care o vor
desfasura. n primele zile vor avea loc ntlniri cu ceilali salariai, vor fi prezentate facilitaile fizice,
procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul n care este prezentat noul
venit celorlali salariai, pentru ca acestia sa nu-l respinga.
Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de
instruire este probabil necesar. ntr-o firma mica este deosebit de important ca salariaii sa poata
50
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

realiza mai multe activitai. Ei reprezinta un activ important pentru ntreprinzator, n lipsa altora, ei i
pot suplini pe cei abseni, asigurnd continuitatea activitaii. De asemenea, salariaii bine instruii
nu trebuie supravegheai permanent, asa ca ntreprinzatorul va avea mai mult timp disponibil
pentru alte activitai.
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotaia
posturilor, cursuri de calificare.
Perfecionarea profesionala are drept consecina imediata o munca mai eficienta si o
crestere a productivitai. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investiie ca
oricare alta.
Pregatirea angajailor poate fi realizata la locul de munca si n afara locului de munca.
Micile ntreprinderi folosesc n special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare
impact asupra angajailor, ntruct este legata direct de performane.
Pregatirea n afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul n
afara locului de munca.
Ca o regula generala, impulsul principal al perfecionarii profesionale ptrebuie sa l dea
ntreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilali l vor urma.

Motivarea
Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i
mijlocii sunt:
Stimularea bneasc constituie un element motivator principal pentru orice angajat
indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl acesta.
Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare angajat i stabilirea
recompenselor care i se acord n funcie de aceste performane
Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii,
n recunoaterea contribuiei reale a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor ntreprinderii provoac
stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist concordan ntre rezultatele muncii i
recompensele acordate unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare psihic opus
celei de frustrare) i va crete gradul de integrare a lui n colectiv.
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante privind activitatea
ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor acestora
Aceste aspecte reprezint forme de recunoatere i preuire a capacitii profesionale a
angajailor, a ataamentului lor fa de ntreprindere.
Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai care se ntlnesc
periodic pentru a identifica cele mai bune modaliti privind mbuntirea calitii i a rezultatelor
muncii. Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n soluionarea problemelor i s-i
manifeste creativitatea.
mbogirea coninutului muncii, adic acordarea unor responsabiliti sporite
angajailor i a autoritii corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind cea mai bun
cale de a motiva angajaii.
Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe ideea c participarea
comun a subordonailor i managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale ntreprinderii n
obiective individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor angajailor.
Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s lucreze cu o alt
structur a zilei de munc dect cea normal (adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei
dobndind un control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le desfoar.
Aplicarea sistemului de munc zero defecte care const n stimularea angajailor
pentru a-i realiza corect, de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea
51
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc specializate i pe stimularea mndriei lor
profesionale.
Evaluarea angajatilor se realizeaza intern Asemanator, procesul de evaluare a personalului
si de stabilire a cuantumului de crestere salariala anuala revine in sarcina managerilor sau a sefilor
de departament, care pe baza criteriilor de performanta stabilite la nivel individual sau in echipa de
conducere apreciaza evolutia salariatului.

Managementul conflictelor i managementul echipei


Sintagma de "management al conflictelor" sugereaz o atitudine mai deschis ctre conflict,
ceea ce implic, n anumite momente necesitatea provocrii i stimulrii unor conflicte. Astfel vor fi
prezentate dou strategii organizaionale de gestionare a conflictelor: evitarea i stimularea.
Utilizarea acestor strategii determin nivelul potenialului pentru declanarea conflictului
ntr-o organizaie.
n acelai timp vor fi sugerate i dou tactici comunicaionale de gestionare a conflictelor
care rezult n urma alegerii uneia saua alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezint
rezolvarea conflictului ntr-o manier constructiv, prin colaborare.
n situaia n care prin colaborare nu se obin rezultate, se va apela la cea de-a doua tactic,
negocierea prin tratative.
Cele dou strategii reprezint abordrile macro ale conflictului.
Din punct de vedere al orientrii, tacticile reprezint abordarea micro. n practic, att
strategiile ct i tacticile trebuie luate n calcul n managementul conflictelor.
Potenialul pentru declanarea conflictelor poate fi controlat prin structura adoptat n cadrul
firmei. Factorii care contribuie la declanarea conflictelor(difereniere, interdependen i utilizarea
comun a resurselor) pot fi modificai astfel nct potenialul pentru conflict s fie diminuat.
Stimularea conflictelor implic modificri n sens invers direciei prin care conflictele pot fi
diminuate, crescnd astfel potenialul pentru conflict.
Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, exist trei modaliti de evitare a
conflictelor.
-Prima modalitate se refer la reducerea diferenierii prin transformarea departamentelor
astfel nct s fie asemntoare ntre ele. Reducerea diferenelor interdepartamentale poate
conduce cu destul uurin la evitarea conflictelor n situaiile n care nu este necesar o
specializare intens a personalului implicat.
Concluzia logic este c unul dintre dezavantajele evitrii conflictelor prin aceast cale l
reprezint reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie poate fi considerat inadecvat
n situaiile n care specializarea nalt reprezint o necesitate competitiv
O a doua abordare n evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de
interdependen dintre grupuri. n majoritatea cazurilor, organizaiile ncearc s evite
interdependenele de echip i reciproce prin organizarea fluxului de activiti n forma concentrat
sau secvenial.
Aceast afirmaie nu este ntmpltoare sau gratuit, chiar dac n realitate majoritatea
firmelor susin c activitile se desfoar prin munc n echip. Primele dou
interdependeneamintite implic un grad mai ridicat de comunicare intern i extern, n diferite
direcii, iar cu ct acest grad este mai ridicat, cu att pot aprea mai multe nenelegeri care, la
rndul lor, pot determina conflic te.
Una dintre modalitile de reducere a interdependenei este de a asigura o autarhie relativ
a subunitilor sau departamentelor.
ntruct utilizarea n comun a resurselor contribuie la determinarea unui potenial pentru
apariia i manifestarea conflictelor, acestea pot fi totui evitate n situaia n care cantitatea de
resurse alocat tuturor subunitilor este modificat n sensul creterii acesteia.
52
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

De exemplu, dac fiecare departament posed propriile calculatoare, fotocopiatoare,


imprimante etc., atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse vor disprea poate fi
extins, i se poate apela la stimularea conflictelor. La o prim vedere, noiunea de stimulare a
conflictelor poate prea contrar manierei clasice de nelegere i tratatare a managementului,
comunicrii, organizrii i eficienei. Cu toate acestea, n momentul n care lum n calcul efectele
productive ale conflictelor i nu numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a cpta un
anumit sens.
n mod normal, o prim aciune care se impune este reprezentat de evaluarea corect a
performanelor generale ale organizaiei.
Activitile caracterizate printr-un grad ridicat de rutin i mediile stabile se pot ntlni n
foarte multe domenii, iar meninerea strilor existente este profitabil. Conflictul ar trebui introdus
numai atunci cnd este ntr-adevr necesitat: acolo unde i atunci cnd lipsa de inovare i
schimbare determin probleme n desfurarea activitilor organizaiilor.
Metodele de creare sau stimulare sunt n mod firesc opuse celor prin carese evit
conflictele. Creterea diferenierii i interdependenei dintre departamente creeaz presiuni asupra
fluxurilor de activiti, presiuni care pot activa probleme latente, aducndu-le la suprafa, unde pot
fi rezolvate. Reducerile de buget pot fora alocarea i utilizarea n comun a resurselor. De
asemenea, pot fi manipulai i anumii factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu
avea un loc fix n organizaie ntr-un mediu stabil, transmiterea deliberat de informaii ambigue i
false sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci cnd un conflict este neaprat
necesar, trebuie utilizate orice metod sau tehnic care poate precipita situaia i declana un
conflict.
Tactici comunicaionale pentru managementul conflictelor O dat manifestat, un conflict
trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.
Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implic transformarea unui
potenial conflict negativ ntr-unul pozitiv. n loc s evite conflictul, organizaia va beneficia de
efectele acestuia prin ncurajarea cooperrii i nelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi
folosit pentru aceast strategie l reprezint confruntarea.
Confruntarea permite acceptarea diferenelor legitime dintre subuniti i percepe conflictul
ca pe un proces natural n majoritatea organizaiilor. Soluia rezolvrii nu o reprezint suprimarea
conflictelor simite sau percepute, ci recunoaterea deschis a diferenelor.
Managerii sunt sau ar trebui s fie contieni c diferenele normale dintre activitile
desfurate n cadrul organizaiei interdependenele i utilizarea n comun a resurselor pot
determina declanarea conflictelor, ei trebuind astfel s utilizeze aceast nelegere pentru
"arbitrarea" prilor conflictuale.
Colaborarea i confruntarea deschis necesit un nivel ridicat de ncredere ntre pri.
Aceast ncredere poate fi atins cel mai adesea printr-un comportament deschis al angajailor,
evitarea apelrii la brfe sau zvonur, sau prin edine de pregtire moderate de consultani neutri.
Toate acestea au la baz ideea ca angajaii vor lucra mai bine atunci cnd exist o
ncredere i nelegere reciproc ntre ei.
Dezvoltarea organizaiei ca echip implic examinarea relaiilor de munc, a i a aspectelor
informale din organizaie pentru soluionarea problemelor organizaionale ntr-o manier mai
eficient.
Ca beneficiu colateral poate fi reinut faptul c membrii pot ajunge s se cunoasc mai bine
din punct de vedere personal.
Pentru realizarea colaborrii au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de
alctuire a echipelor.
Alte abordri au la baz testarea psihologic n rndul anagajailor, examinarea stilurilor de
management practicate i sesiuni de pregtire a membrilor organizaiei.
53
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Cu ct grupurile dezvolt o anumit ncredere proprie, membrii acestora i pot mprti


sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive.
Prin colaborare se urmrete astfel crearea unui climat n care criticile i aprecierile s fie
manifestate ntr-o manier constructiv, i fr s fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele
altor persoane.
n aceast situaie, colaborarea devine o tactic dezirabil atunci cnd evitarea conflictelor
poate fi considerat inadecvat sau cnd conflictul a fost stimulat n mod deliberat.
Negocierea prin tratative
Atunci cnd prile conflictuale nu sunt capabile s i transmit i s utilizeze informaiile
de care dispun sau nu au ncredere n ceilali membri, se poate apela la negocieri pentru
soluionarea conflictului. n mod contrar colaborrii, negocierea i tratativele implic o atitudine
mult mai rezervat n ceea privete manifestarea ncrederii i vehicularea informaiilor deinute de
ctre membrii grupurilor sau organizaiilor. Exist totui unele diferene fa de colaborare: prile
se consider adversare, colabornd numai atunci cnd propriile interese sunt atinse la un nivel
optim n condiiile date de negociere.
Dac un individ consider c atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilali indivizi s
i ating la rndul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca pe o sum cu rezultat
nul, rezultatele reale fiind distribuite ntre ctigtori i perdani.
Negocierile reprezint cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluionare a conflictelor.
Cu toate acestea, daca plecm de la ipoteza c prile i pot atinge obiectivele personale
n mod simultan cu acceptarea i realizarea unei cooperri cu cealalt sau celelalte pri, atunci
exist clar un potenial pentru colaborare. n situaia n care nu exist ncredere sau cooperare din
partea prilor, atunci acestea evit conflictul, ignorndu-l.
Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizat prin utilizarea celor trei cauze
structurale n funcie de obiectivul urmrit.
Ulterior se poate face o alegere ntre colaborare sau negociere, depinznd de msura n
care prile au ncredere unele n celelalte i se decid s utilizeze n comun informaiile deinute.

Managerul i echipa managerial


Prin manageri desemnm persoanele chemate s materializeze actul de conducere,
respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizional i responsabilitate privind
folosirea cu eficien maxim a resurselor disponibile ale firmei
Activiti ce revin unui manager:
managerul lucreaz cu i prin ali oameni, rspunznd pentru activitatea lor proprie
dar i pentru cea a subordonailor lui;
managerul asigur creterea i expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologic i
creterea performanelor ei n timp;
managerul asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile existente n contextul
alocrii resurselor disponibile;
o mare parte din activitatea managerilor const n ADOPTAREA DE DECIZII curente
i de perspectiv, pe baza unui ansamblu de informaii;
managerul asigur satisfacerea salariailor (salarii, premii, promovare, participare la
decizii etc.), acionnd inclusiv ca mediator ntre diferite grupuri, cu sindicatele etc.;
managerii reprezint un simbol, att n relaiile cu proprii salariai ai firmei, ct i-n
relaiile cu persoane din afara ei; trebuie s-i dezvolte un stil de management performant, trebuie
s direcioneze corect firma etc.

Abiliti manageriale i de conducere

54
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Capacitatea sau dispozitia oamenilor de a depune o activitate de conducere poate fi


influentata de factori psihologici puternici legati de personalitatea fiecaruia. Unii oameni ravnesc la
puterea pe care o confera autoritatea manageriala, indiferent daca au sau nu competenta
necesara de a exercita cu intelepciune acea autoritate. Aceasta nu inseamna ca nu exista si
motive intemeiate ca oamenii sa aspire la pozitii cu responsabilitati mai mari.
Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor
colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se
defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul
muncii.
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru
transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si
cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.
Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.
Cerinte referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
constitutia si temperamentul subiectului;
mediul fizic (climat, hrana);
mediul social (tara, familie, educatie);
obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata,
igiena alimentara).

Personalitatea comporta doua laturi


1. Latura instrumentala data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea
competentei profesionale;
aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea
de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.
2. Latura actionala data de:
temperament si resursele energetice - aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea,
indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse de necesitatea
animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins.
caracter - acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu
mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social
istorice.

Cerinte referitoare la calitatile intelectuale


Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de
a gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea practica (pentru rezolvarea
problemelor curente), gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
Managerii, alturi de ceilali salariai ai firmei, au un rol decisiv n atingerea obiectivelor de
ctre firm i obinerea eficienei firmei. Rolul managerilor ca factor activ, dinamizator al activitii
ntreprinderii este subliniat pregnant de Drucker n The Practice of Management 1954: 2
fr manageri resursele firmei ar rmne resurse i nu ar deveni niciodat bunuri sau
servicii;
astzi, accentul se pune i pe personalul de execuie.
n comportamentul manifestat n cadrul firmei, managerii adopt modaliti diferite de
realizare a funciilor de conducere i atitudini diferite cu subordonaii sau colaboratorii.

2
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1955
55
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Particularitile de comportament ntlnite de la un manager la altul se caracterizeaz prin stilul


propriu de management al fiecruia.

Stilul de = modalitatea prin care un manager i va exercita


managem atribuiile ce-i revin n planificare, organizare,
ent: antrenare i coordonare a activitii de care
rspunde;
= se definete mai ales prin atitudinea fa de
subordonai;
= reflect modul de a gndi i a aciona al
managerului.

Stilul de management este legat direct de echipa de lucru (grup).


Un stil eficient de management implic:3
planificarea n relaia cu grupul;
iniierea de contacte, transmiterea sarcinilor, elaborarea de standarde de performane;
controlul privind ndeplinirea standardelor, progreselor obinute etc.;
sprijin n dezvoltarea spiritului de echip;
informare de la grup i ctre grup.
Dou atitudini fundamentale se mbin pentru a contura un anumit stil managerial:
responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei;
cooperarea dintre manageri i ceilali salariai pentru obinerea rezultatelor globale.
Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaii concrete, de a
deduce elementele eseniale ale situaiei i de a trata difereniat probleme aparent similare.
Remarcm c survine diferena dintre:
MANAGER LIDER
Printr-un stil adecvat adoptat, managerul i extinde rolul su dincolo de limita de autoritate
formal conferit de poziia lui n ierarhia firmei i devine un lider.4
Liderul = face ceea ce situaia o impune a fi fcut la un moment dat i capt, prin aceasta,
autoritate informal.5
Factorii ce influeneaz stilul de management sunt, n principal: 6
calitile, caracteristicile i structura psihologic a managerilor, inclusiv personalitatea
lor, experiena, instruirea etc.;
poziia ierarhic ocupat de manager i modul de exercitare a puterii n cadrul fiecrei
firmei;
autonomia, ca perioad de timp n care un manager i exercit atribuiile ce-i revin fr
a apela la eful ierarhic;
legtura i sistemul de informare dintre grupuri de manageri i grupuri de subordonai;
motivaia ce revine managerilor.
Clasificarea principal a stilurilor de conducere, din care deriv celelalte, este cea n raport cu
manifestarea autoritii, distingndu-se la extreme stilul autocrat i cel democrat.

3
P. Nica, coord. Op. cit.
4
I. Ursachi Op. cit.
5
D. Lock (editor) Op. cit.
6
P. Nica, coord. Op. cit.
56
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Stilul autocrat
Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc s fie condui
astfel i cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai
adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un
mediu familial dificil precum i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Acetia, de
regul, nu doresc s-i asume responsabilitatea, trebuind s li se explice detaliat sarcinile i
procedurile de lucru.
Folosirea acestui stil nu trebuie generalizat. n condiiile n care nu este justificat de calitatea
salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea conflictelor interne din cadrul organizaiei,
diminuarea iniiativei personale, scderea performanei n munc. n cadrul ntreprinderilor mici i
mijlocii acest stil este des ntlnit. ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale i,
chiar n condiiile n care ntreprinderea va crete, vor cuta s pstreze managementul unipersonal.

Stilul democrat
Acesta ofer o viziune mai complet asupra rolului de lider. n acest caz ntreprinztorul
realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale distincte i c, prin metode adecvate
se poate obine creterea participrii lor n cadrul ntreprinderii. Pentru aceasta ntreprinztorul trebuie
s ofere informaii continue asupra strii organizaiei i a schimbrilor intenionate. Stilul managerial
se deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense i sanciuni, spre cel de respect
fa de angajat.
Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii, aptitudini, atitudini, personalitate,
temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai
sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar n condiiile recunoaterii necesitii schimbrii,
practicile i comportamentele existente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului i al ntreprinderii
sunt cu greu nlocuite. De exemplu, s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care
ntreprinztorul exercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntr-un mediu n care
accept i chiar consider normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activitii
ntreprinderii. Odat cu creterea firmei i apariia managementului profesionist, poate fi dificil pentru
angajai s schimbe structurile de dependen total fa de manageri i, n acelai timp, s realizeze
o implicare i o responsabilitate mai mari.

Marketing
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie ca nc de la nceputul activitii acestora s
fundamenteze o strategie de marketing, care n principal s se axeze pe urmtoarele probleme:
Stabilirea obiectivelor de marketing care s fie corelate cu avantajul concurenial
urmrit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bun a concurenilor, la preuri
comparabile).
Identificarea segmentului de pia cruia i se adreseaz ntreprinderea, adic a acelor
consumatori care este cel mai probabil c vor cumpra i utiliza produsele ntreprinderii. Numai dup
ce un segment de pia a fost identificat poate fi apoi fundamentat mixul de marketing.
Mixul de marketing al afacerii: Politica de produs - Politica de pret - Politica de distributie -
Politica de promovare

n cadrul activitaii de marketing, cel mai uzual se constata combinarea a 4 politici


principale:
1 Politica de produs
2 Politica de promovare

57
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

3 Politica de pre si condiii de pre


4 Politica de distribuie

1 Politica de produs
Cea mai importanta idee a politicii de produs este orientarea catre client. Produsul trebuie
astfel conceput nct sa satisfaca ct mai bine necesitaile clientului. nainte de a concepe orice
produs este esenial sa stim daca exista o cerere pentru acest produs. Apoi, este important sa
aflam daca produsul respecta cerinele existente din punct de vedere tehnic, al siguranei n
exploatare sau cerinele legale.
Tehnicile cele mai utilizate n cadrul politici de produs sunt:
-analiza ciclului de viaa al produsului
-analiza gamei de produse
-marca / numele produsului
-ambalarea produsului
2 Politica de promovare
Este totalitatea acelor aciuni prin care mesajele noastre, referitoare la propriul produs, sunt
transmise pieei inta.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare: Totul ncepe cu numele firmei.
Numele firmei este prima informaie pe care potenialul nostru client o aude despre firma noastra.
Pentru ca aceasta prima impresie s fie i una favorabila, numele firmei trebuie ales cu grij i cu
mult discernmnt.
Unele recomandri pot fi avute n vedere:
Utilizarea unor expresii strine poate constitui uneori un dezavantaj, prin dificultile de
pronunare a numelui firmei mai ales n cazul comunicarii prin telefon.
Numele firmei trebuie sa fie pe ct posibil concis, sugestiv, usor de inut minte si mai ales
original.
Este important sa alegem un nume cu identitate proprie, usor de scris sau pronunat n
limba romna dar si usor de scris si pronunat n limbi straine daca anticipm ca vom avea relaii
de afaceri cu strinii. n acest sens este bine de evitat prezena diacriticelor n nume caractere
dificil de citit sau scris pentru un strain.
Este bine sa alegem 2 sau 3 variante de nume, pentru a avea o rezerva n caz ca numele
ales de noi este deja nmatriculat sau rezervat la Registrul Comerului.
Dup ce ntreprinderea i-a ales strategia de marketing este necesar s foloseasc
promovarea pentru a asigura vnzarea efectiv a produselor sale. n acest sens trebuie conceput un
program de comunicaii, bine planificat i cu caracter continuu, care s corespund unui anumit
segment de pia, n scopul obinerii unor avantaje concureniale. O asemenea comunicare dezvolt
contiina privind utilitatea pentru consumator a unui produs, interesul fa de acesta i dorina de a-l
cumpra.
Managerul unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s includ n strategie promoional a
acesteia urmtoarele:
reclama;
promovarea vnzrii;
publicitatea;
vnzarea personal.
Promovarea are ca obiective:
atenionarea consumatorilor, care este absolut necesar dac consumatorii poteniali
urmeaz a fi contientizai asupra produselor i serviciilor oferite de ntreprinderea respectiv;
58
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera n rndul


consumatorilor un interes fa de un anumit produs i o plcere pentru acesta;
generarea dorinei consumatorilor de a cumpra un anumit produs, ceea ce afecteaz
favorabil procesul de evaluare a produsului i determin preferina pentru acesta;
aciunea consumatorilor, adic manifestarea dorinei acestora de a cumpra produsul,
concretizat n faptul c solicit ncercarea produsului, ceea ce poate duce apoi la cumprarea
acestuia.
Nu exist un model unic pentru programele promoionale, n sensul c segmente diferite de
pia necesit programe promoionale diferite.
Pentru a-i promova vnzrile, o ntreprindere mic sau mijlocie trebuie s nceap prin
alegerea canalului de distribuie. Un canal de distribuie acioneaz ca o "conduct" prin care trece
un produs. Dei alegerea canalului de distribuie este destul de important, aceasta nu este simpl
datorit multiplelor variabile pe care le implic.
Canalele tradiionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:

(1) Productor Consumator

(2) Productor ntreprindere Consumator


de comer
cu amnuntul

(3) Productor ntreprindere ntreprindere Consumator


cu ridicata de comer
cu amnuntul

( 4) Productor Broker sau agent ntreprindere


de comer
cu ridicata

ntreprindere Consumator
de comer
cu amnuntul

Avnd n vedere aceste canale, ntreprinderile mici i mijlocii au de fapt dou alternative
pentru vnzarea produselor i anume:
s vnd produsele direct la consumatori;
s vnd produsele apelnd la unul sau mai muli intermediari.
Decizia privind alegerea uneia dintre cele dou alternative menionate se ia o dat cu alegerea
domeniului de activitate n care va aciona ntreprinderea respectiv. Cel mai frecvent ntreprinderile
mici i mijlocii adopt prima dintre alternativele menionate (adic vnzarea direct ctre
consumatori) datorit caracterului simplu al acesteia
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s-i proiecteze propriile canale de distribuie
pentru a asigura obinerea unui profit maxim. n acest sens ei trebuie s asigure un echilibru ntre
59
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

meninerea controlului asupra drumului urmat de produs i minimizarea costurilor implicate. Principalii
factori care trebuie considerai sunt:
pieele de desfacere (pe zone geografice) i tipurile de consumatori ierarhizai dup
importan;
felul i mrimea efortului de marketing pe care productorul intenioneaz s-l exercite;
modalitatea n care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin cteva sau
exclusiv prin distribuitori;
nevoia de a obine un feedback despre produs;
necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vnztorii.
n general, produsele noi necesit canale de distribuie diferite de cele folosite pentru
produsele cunoscute deja i acceptate de consumatori. Astfel, o ntreprindere mic sau mijlocie poate
lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuie, urmnd a se orienta spre alt canal, dac
produsul nu se vinde corespunztor. De asemenea este nevoie de un nou canal de distribuie dac
ntreprinderea caut noi piee de desfacere pentru produsele sale.
O problem cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii cu profil de producie este de a
livra produsele de la ntreprinderi direct la un intermediar sau de a folosi depozite zonale, acest ultim
caz ofer un serviciu mai rapid, dar genereaz costuri mai mari de depozitare.
Folosirea unor canale de distribuie multiple poate genera conflicte cu efecte nefavorabile
asupra distribuiei, n afar de cazul cnd aceste conflicte se rezolv.
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilitii i a folosirii unui produs
sau serviciu, ncercnd s conving consumatorii c produsele sau serviciile respective sunt mai
bune dect ale concurenilor.
Pentru a avea succes, reclama trebuie s se bazeze pe caracteristicile produselor sau
serviciilor, ntruct reclama poate aduce numai un succes temporar unor produse sau servicii
necorespunztoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclam un restaurant poate determina
consumatorii s vin o dat, dar acetia vor mai reveni numai dac au fost mulumii, adic dac
hrana, preurile i nivelul servirii au fost corespunztoare.
Reclama poate s accentueze anumite tendine privind vnzarea unui produs sau al unei
grupe de produse i trebuie s fie strns legat de schimbrile n nevoile i preferinele
consumatorilor.
Principalele tipuri de reclam sunt:
reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe consumatori
contieni de existena acestora;
reclama ntreprinderii care se refer la crearea unei imagini corespunztoare a
ntreprinderii respective n rndul consumatorilor.
Majoritatea reclamei fcut de o ntreprindere mic sau mijlocie este o combinaie a tipurilor
menionate.
Reclama ncearc s menin ntre consumatori o bun reputaie a ntreprinderii i s
genereze vnzarea produselor. Pentru ca aceasta s fie eficient se impune ca orice ntreprindere
mic sau mijlocie s-i elaboreze un program pentru reclam care s fie valabil i posibil de utilizat
pe o perioad de timp viitoare mai mare. Reclama prevzut n acest program trebuie s se refere la:
pregtirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;
sugerarea unor ntrebuinri noi pentru produsele existente;
atragerea ateniei consumatorilor asupra efecturii unor vnzri speciale.
Elaborarea unui program eficient pentru reclam trebuie s aib la baz
urmtoarele decizii:
resursele financiare alocate de ntreprinderea respectiv pentru reclam;
mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclam;
60
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

coninutul reclamei;
rezultatele care se preconizeaz a se obine prin aplicarea programului pentru reclam.
De obicei costurile privind reclama (adic resursele financiare alocate n acest scop) se
cuprind ntr-un buget pentru reclam, iar sumele respective se pot stabili prin urmtoarele
modaliti:

Politica de comunicare
ncepe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce nseamna identitate grafica a
firmei (logo, hrtie cu antet, cari de vizita, oferte ale firmei) si continua cu materialele de
prezentare a firmei si cu modul de ambalare al produselor. Desigur n funcie de posibilitaile
financiare ale firmei pot fi realizate si diverse materiale de reclama sau obiecte promoionale.
Totodata, participarea la trguri, seminare sau prezentari, implicarea n diferite manifestari
stiinifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor aciuni cu caracter cultural, social, sportiv, etc
pot constitui modalitai subtile dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piaa inta.
Ce este important de reinut este ca mesajul coninut de materialele de promovare trebuie
sa sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea produsului / serviciului Dvs. si, poate
si mai important, prin ce va difereniai Dvs. faa de concurena.

3 Politica de pre si de condiii de plata


Exista trei mari categorii de metode de stabilire a preului unui produs:
A Preul n funcie de costuri: exista mai multe metode de a calcula costul unui produs
sau global, a unei game de produse. Peste acest cost se adauga o marja de profit si acesta este
preul pieei
B Preul n funcie de cerere
O alta metoda este de a fixa preul produsului la o valoare pe care eu consider ca
piaa(cererea) o va accepta. Evident lucrul acesta necesita o buna cunoastere a pieei si a
preurilor acceptabile pentru diferitele segmente ale pieei. Aceasta nu nseamna neaparat ca
preul trebuie sa fie mic comercianii de produse de lux stabilesc preuri mari pentru ca se
adreseaza unei piee care este dispusa (si chiar vrea) sa plateasca preuri foarte mari, aceste
preuri dndu-le clienilor sentimentul ca au achiziionat produse de foarte buna calitate, la care nu
oricine are acces (accesul fiind restricionat prin preul prohibitiv).
O alta strategie de fixare a preului care are la baza comportamentul psihologic al cererii
este cea n care preurile se stabilesc de genul 199.000 lei, dnd psihologic senzaia ca preul se
ncadreaza ntr-o categorie de preuri sub 200.000 lei.
O alta strategie psihologica este si cea n care un discount de 20% este prezentat sub
forma: la patru produse cumparate primii unul gratuit !

C Preul n funcie de concurena


Categoric ca este important sa inem seama si de aciunile concurenei. Astfel, putem
aborda preuri similare sau usor mai mari ca ale concurenei (stim deja ca pe acestea piaa le
accepta) si sa comunicam pieei avantajele competitive ale produsului nostru. Putem totodata, mai
ales n fazele de nceput ale afacerii, sa oferim reduceri semnificative (mai mici cu 30% dect
concurena) pentru a atrage cote de piaa.
Este recomandabil ca acest lucru sa se realizeze nsa numai pentru perioade limitate,
pentru a nu periclita echilibru financiar al firmei si pentru a nu da pieei percepia ca produsul
nostru este ieftin si deci probabil slab calitativ si cu utilitate redusa.

Condiiile de plata

61
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Acestea reprezinta o alta latura fundamentala a politici de pre. Un termen de plata


ndelungat poate echivala cu un reducere semnificativa, pentru ca numerarul costa. Si la Dvs n
organizaie, lipsa numerarului la un moment dat poate necesitata apelarea la un credit pe termen
scurt, operaie care diminueaza categoric profitul. Pot fi imaginate diferite modalitai de plata care
pot stimula piaa sa apeleze la produsele/serviciile noastre.

4 Politica de distribuie
Reprezinta locul si modalitatea fizica prin care produsul este vndut, de exemplu prin
vnzare directa, prin comerul en-gros sau prin comerul en-detail. Specificul produsului, respectiv
bun de larg consum, bun de investiii, serviciu, etc. determina foarte mult alegerea canalului de
distribuie
De exemplu, bunurile de larg consum cu difereniere redusa se preteaza comerului engros;
pe masura ce specializarea bunurilor creste ne vom ndrepta catre comerul en-detail iar cnd
produsul este extrem de specializat clientului (de exemplu un soft dedicat, sau un produs de
consultana n management sau o polia de asigurari) atunci canalul de distribuie este de cele mai
multe ori vnzarea directa
La stabilirea preului produselor i serviciilor trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte:
Preul trebuie stabilit la un asemenea nivel nct produsul (serviciul) s fie acceptat de
consumatori, adic acetia s doreasc i s aib posibilitatea s-l plteasc.
ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i stabileasc preurile produselor (serviciilor)
oferite aa nct s-i menin sau s-i consolideze poziia pe pia. Motivul principal este c
intensificarea concurenei impulsioneaz ntreprinderile s lanseze pe pia produse sau servicii de
calitate mai bun i la un pre mai mic.
Nivelul preurilor trebuie s asigure acoperirea tuturor cheltuielilor ntreprinderii i
obinerea unui profit.
Evaluarea produselor trebuie s se bazeze pe obiectivele generale ale ntreprinderii
(nivelul vnzrilor, imaginea n rndul consumatorilor, profitul etc.).
ntreprinderile au la dispoziie o varietate de politici de evaluare a produselor, i anume:
Politica ciclului de via a produselor, care are n vedere dou alternative n
stabilirea preului, astfel:
Stabilirea unui pre de cucerire a celui mai bun segment de pia, pre care de obicei
este mare.
Stabilirea unui pre de penetrare care s fie suficient de mic pentru a obine o poziie ct
mai bun pe pia. Uneori ntreprinderile folosesc o abordare combinat pentru un produs nou prin
stabilirea unui pre realist, dar ncurajnd consumatorii s cumpere noul produs emind "cupoane de
reducere" care fac preul mult mai atrgtor.
Politica de a face fa concurenei, adic de a lua n considerare politicile de evaluare
folosite de concureni i n consecin a stabili preuri la produsele proprii sub preul pieei, la nivelul
pieei i peste nivelul pieei. Aceast politic poate duce la pierderi substaniale dac nu se iau n
considerare costurile de producie i volumul vnzrilor.
Politica orientat spre cost care se refer la faptul c, costurile de producie constituie
un prag sau o limit sub care nu se admite ca preurile s coboare, mai ales pe perioade lungi de
timp. Aceast politic are dou variante:
"Markup" care se refer la mrimea care se adaug la costul produsului sau serviciului
pentru a obine preul de vnzare. Aceast mrime este determinat de tipul produsului respectiv, de
serviciul prestat de ntreprinderea comercial cu amnuntul, de mrimea profitului planificat.
Presupunnd c celelalte elemente sunt constante, cu ct este mai mare varietatea serviciilor oferite
de ntreprinderea care realizeaz desfacerea cu amnuntul i cu ct este mai lent vnzarea
62
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

produsului, cu att este mai mare mrimea "markup" necesar acoperirii costurilor. Dac aceast
mrime nu este corespunztoare, ea poate s nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi
costurile de fabricaie, genernd pierderi. Dac dimpotriv, aceast mrime este excesiv, atunci
ntreprinderea este n pericol s piard o parte din consumatorii actuali sau s nu mai atrag alii noi.
"Markon" reprezint o mrime care se adaug preului de vnzare al produselor i care
ulterior dac produsele nu se vnd va permite diminuarea (n limita acestei mrimi) a preului de
vnzare, stimulnd astfel consumatorii s cumpere produsele respective.
Managerii ntreprinderilor mici i mijlocii fac n general dou greeli n stabilirea preului
produselor i anume:
1). Ei se consider "leaderi" n domeniul preului i n consecin stabilesc pentru produsele lor
preuri mai mici dect preurile acelorai produse fabricate n ntreprinderile mari. n realitate ns,
datorit volumului mic al vnzrilor nregistrate ntr-o ntreprindere mic sau mijlocie comparativ cu
cel dintr-o ntreprindere mare, costurile de producie unitare au tendina de a fi mai mari. De
asemenea, o ntreprindere mic sau mijlocie nu are ansa de a beneficia de reduceri mari ale preului
de aprovizionare al materiilor prime, fapt posibil n situaia unor cantiti mari de materii prime
aprovizionate.
2). n cazul ntreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la nceputul activitii lor, managerii
au tendina de a stabili preuri mai mici pentru a atrage consumatori, n sperana c ele vor putea fi
mrite ulterior, pe msura atragerii consumatorilor.
Practica a dovedit faptul c este mai uor a micora preurile, dect a le mri ntruct orice
tentativ de mrire a preului genereaz insatisfacia consumatorilor.

Procesul de cercetare de marketing variaz n funcie de natura problemei studiate, de


resursele financiare alocate, de instrumentarul utilizat i de calitatea rezultatelor ce se asteapt a
se obine. Reuita investigaiilor depinde de numeroi factori, cum sunt: definirea corect a
obiectivelor, folosirea adecvat a metodelor i tehnicilor de investigare, existena unui sistem
informaional de marketing corespunztor.
Un sistem informaional de marketing este o reea complex de relaii structurate n care
intervin oameni, aparatur de calcul i procedee de prelucrare, care au drept obiect provocarea
unui flux de informaii clare, provenind din surse interne i externe firmei i destinat a servii la
fundamentarea deciziilor de marketing.
Cercetarea de marketing reprezint activitatea prin intermediul creia, cu ajutorul unor
concepte, metode i tehnici tiinifice de investigare se realizeaz specificarea, msurarea,
culegerea, analiza i interpretarea informaiilor de marketing, destinate conducerii firmei pentru
cunoaterea mediului n care funcioneaz identificarea oportunitilor, evaluarea alternativelor
aciunilor de marketing i a efectelor acestora.
Sfera i coninutul cercetrilor de marketing se structureaz astfel:
1. Studierea nevoilor de consum i utilizare, care se poate face:
a) din punctul de vedere al mecanismului de formare a acestora;
b) din punctul de vedere al materializrii lor n cerere;
2. Cercetarea comportamentului consumatorului (utilizatorului), ce cuprinde:
a) dimensiunile comportamentului consumatorului;
b) posibiliti i mijloace de modelare a comportamentului.
3. Studierea pieei sub urmtoarele aspecte:
a) aspecte generale ale pieei: - dimensiunea pieei;
- aria (localizarea) pieei;
- structura pieei;
- tipuri de piee;
- dinamica pieei;
63
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

- elasticitatea pieei la diveri factori de influen;


- conjunctura pieei;
b) cele dou componente corelative ale pieei (cererea i oferta):
- identificarea unor unghiuri sau nie de pia;
- identificarea segmentelor int;
4. Cercetarea produsului care const din:
a) cercetarea calitii produselor;
b) studierea nvechirii economice a produselor;
c) analiza circulaiei produselor;
d) urmrirea comportrii produselor n consum (la utilizator);
e) poziionarea produselor pe pia.
5. Studierea mecanismului preurilor, care cuprinde:
a) cercetarea dinamicii preurilor;
b) studierea corelaiilor ntre preuri;
c) determinarea elasticitii cererii i/sau ofertei de pre;
6. Cercetarea mecanismului distribuiei, n urmtoarele dou direcii:
a) cercetarea canalelor de distribuie;
b) studierea mecanismului micrii fizice a mrfurilor (logistica economic);
7. Cercetarea mecanismului comunicaional:
a) cercetarea mecanismului comunicaional al firmei;
b) studierea audienei diferitelor componente ale activitii promoionale;
8. Studierea resurselor i a capacitii sale de adaptare la pia:
a) cercetarea potenialului uman, materil i financiar al firmei comparativ cu cel al concurenilor;
b) testarea capacitii firmei de adaptare la cerinele pieii.
Cercetarea de marketing, indiferent de obiectul, natura sau frecvena sa trebuie s parcurg
anumite etape organizatorice, ordonate cronologic. Fiecare etap const dintr-o serie de activiti
care se pot desfura concomitent sau ntr-o anumit succesiune. Se parcurg, de regul, 9 etape
grupate n 3 faze: preliminar (n care intr primele trei etape), de proiectarea cercetrii (include
etapele patru i cinci) i implementarea (n care intr etapele ase, apte, opt i nou).
Fazele sau etapele procesului cercetrii de marketing privesc, n ordine cronologic,
urmtoarele activiti:
1. Identificarea problemei i definirea scopului cercetrii de marketing.
2. Elaborarea obiectivelor i ipotezelor, respectiv anticiparea rspunsurilor la problema
investigat.
3. Estimarea prealabil a valorii ce va fi obinut prin cercetare.
4. Alegerea surselor de informaii, faza sau etapa n care se ia decizii privitoare la tipul,
sursa, natura i forma informaiilor, cnd i cum va realiza acest lucru.
5. Selectarea modalitilor de culegere i sistematizare efectiv a informaiilor.
6. Recoltarea informaiilor, se refer la aspectul organizatoric i metodic: cine va prelua
datele sau informaiile, cnd i cum va realiza acest lucru.
7. Prelucrarea informaiilor, aducerea acestora n forma n care se poate trece la analiza i
interpretarea lor.
8. Analiza i interpretarea informaiilor, este un proces complex care se poate realiza
apelndu-se la un numr nsemnat de metode cantitative i calitative.
9. Redactarea studiului sau cercetrii de marketing i elaborarea , printr-o prezentare
sintetic, a concluziilor ce subliniaz relevana acestor rezultate asupra procesului
decizional.

64
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Relatii publice si comunicare


Tipologia comunicrii
Privit din punct de vedere stiintific, actul de comunicare este procesul de transmitere a
informatiilor si sentimentelor (idei, pareri, atitudini, opinii) de la un individ catre un alt individ sau de
la un grup social catre un alt grup social.
Fascinanta si omniprezenta, comunicarea este insa, prin excelenta, o dimensiune
fundamentala a existentei si dezvoltarii umane din cele mai vechi timpuri.
Cuvntul comunicare provine din limba latina si termenul a circulat in vocabularul vremii
cu sensul de a impartasi ceva celorlalti.
Astazi, a comunica, a informa si a fi informati reprezinta trasatura definitorie a existentei
fiecaruia dintre noi, devenita intr-att de pregnanta inct nici macar nu mai este perceputa in mod
constient ca fiind o activitate distincta. Impartasind in permanenta ceva celorlalti sau noua insine,
traim intr-o continua stare de comunicare
Niciun fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene si pna la cele mai
complexe activitati desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor sau culturilor, nu mai pot fi
imaginate in afara procesului de comunicare.
Exista o diversitate de criterii pentru clasificarea comunicarii.
La nivelul unei organizatii comunicarea poate fi privita din doua perspective: comunicarea
intre indivizi numita si comunicare interpersonala; comunicarea intre diferite subdiviziuni si
grupuri ale organizatiei, numita comunicare organizationala. Aceste doua forme de comunicare
sunt interdependente, comunicarea interpersonala fiind aproape intotdeauna parte componenta a
comunicarii organizationale.

Comunicarea organizationala
Comunicarea, la nivel de firma dupa sursa emitentului, este de doua tipuri: externa si
interna.
Comunicarea externa cuprinde relatiile firmei cu piata, cu furnizorii, clienti, foruri
ierarhice, dupa cum reiese si din schema de mai jos. Organizatia actioneaza intr-un mediu
economic, social si politic, stabileste relatii si comunica permanent cu partenerii sai exteriori.
Formele de comunicare cu acesti parteneri externi sunt variate: comunicarea financiara,
comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii, relatiile publice, vanzarea sau
negocierea.
Partenerii externi ai organizatiei pot fi grupati astfel:
Parteneri economici furnizori, cumparatori si concurenti.. Cu furnizorii poti negocia
urmarind incheierea unor acorduri pe termen scurt sau lung etc. Cu clientii, actiuni de cercetare a
pietei, reclama si publicitate, actiuni de relatii publice, vanzare, negociere, comunicare cu ocazia
derularii contractelor cu concurentii.
Partenerii financiari sunt cei de la care organizatia isi procura fonduri sau alte servicii
financiare, actionarii, bancile, bursa, societati de asigurari, alte instuitutii financiare.
Partenerii sociali sunt reprezentati de comunitatea locala, opinia publica, asociatiile si
sindicatele.
Partenerii politici sunt autoritatile publice locale sau puterea publica centrala.
Comunicarea interna are in principal rolul de a prezenta rezultatele tehnice, economice
organizatorice; de a transmite informatii, cunostinte si decizii; de a explica o noua orientare, o
noua metoda, o noua tehnologie etc.
Comunicarea formala (oficiala) face parte integranta din structura organizatorica
formala a organizatiei, reprezentata prin organigrama, si are ca scop sa faciliteze indeplinirea
sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in randul personalului angajat.
65
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Comunicarea formala este de mai mute feluri: comunicarea verticala de sus in jos;
comunicare verticala de jos in sus; comunicarea pe orizontala.
Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent daca este
vorba de superiorul direct sau nu).
Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna comunicare se
poate realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice, permisiva.
Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele personale,
sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in organizatie isi pune
amprenta asupra comunicarii orizontale.
Comunicarea neformala (neoficiala) Orice comunicare ce are loc in afara canalelor
formale de comunicare, se incadreaza in comunicarea neformala.

Comunicarea interpersonala
Relatia de la om la om ce ia nastere in dialogul dintre doi interlocutori poarta denumirea
de comunicare interpersonala. In cadrul firmei aceasta comunicare este dictata de atributiile
postului si obiectivele grupului.
Atunci cand un individ transmite o idee, opinie sau o informatie unui alt individ sau unui grup
de indivizi, are loc o comunicare interpersonala.
Comunicarea interpersonala reprezinta acea trainica relatie in care o persoana asculta
propria voce interioara si poarta un dialog cu sine. Astfel omul se consiliaza pe sine, chestionandu-
se asupra trebuintelor si aspiratiilor sale, fata cu propria sa constiinta morala.

Dupa modalitatea de exprimare, pot fi puse in evidenta mai multe tipuri de comunicare orala,
scrisa si nonverbala.

66
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Sistemul de comunicare externa al organizatiei

PARTENERI relaii PARTENERI


negocire publice
ECONOMICI SOCIALI
O
fuzionare
R
FURNIZORI cercetarea
pieei COMUNIT
G I LOCALE
reclam i I OPINIA
publicitate relaii
A publice PUBLIC

CLINEI vnzare
i negociere N ASOCIAII

fuzionare I
CONCUREN negociere
I nelegeri SNDICATE
ilicite
Z

PARTENERI A PARTENERI
relaii publice
FINANCIARI POLITICI
negociere
T
BANCA AUTORIT
I I LOCALE
PUTEREA
BURSA CENTRAL
comunicare
financiar comunicare
ASIGURRI financiar

Reprezentarea grafica a comunicarii formale

67
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

MANAGER

SUBALTERN SUBALTERN

Comunicarea orala transmiterea ideilor cuvantul rostit: conversatie directa, discutie in


grup, teleconferinta.
- In functie de numarul participantilor, se poate face distinctie intre ipostazele
comunicarii de la persoana la persoana, in grup sau de la o persoana catre un public larg, care
presupun reguli si fac apel la tehnici diferite:
Comunicare de la persoana la persoana (interpersonala) in care sunt angajati
doi indivizi poate avea un grad diferit de formalizare.
Comunicare in cadrul grupului functioneaza grupuri si echipe pe structura si
durata de functionare permanente sau temporare.
Comunicare in fata publicului adesea angajatul este pus in situatia sa
vorbeasca in fata unui auditoriu, fie ca acesta este format din persoane din interiorul organizatiei
sau din afara acesteia.
Cele mai utilizate forme ale comunicarii orale sunt:
- Monologul
- Conferinta - conferinta clasica
- Conferinta cu preopinenti
- Expunerea
- Discursul
- Predica
- Interpelarea
- Dialogul
- Dezbaterea
- Interviul
Comunicarea scrisa include rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente bazate pe
cuvantul scris. Ea are un grad mai mare de exactitate decat comunicarea orala, avand plus
avantajul pastrarii facile a informatiilor vehiculate.
1.Comunicarea nonverbala
Aceasta consta in transmiterea unui gand sau a unei idei fara cuvinte sau, daca sunt
utilizate si cuvinte, se transmite mai mult decat simplul lor inteles literal. Stilul de exprimare,
limbajul corpului si ambianta spatiala sunt formele principale de comunicare nonverbala.
Comunicarea nonverbala are un impact deosebit in transmiterea mesajelor.
2.Comunicarea organizata
Pentru a fi caracterizata drept organizata, comunicarea dintr-o organizatie trebuie sa
prezinte urmatoarele caracteristici:
- sa fie orientata spre finalitate (scop);
- sa fie multidirectionala sa se realizele de sus in jos, pe orizontala, verticala etc.
- sa fie instrumentala sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv;
- sa fie adaptata se foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui sector de
activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata;

68
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

- sa fie flexibila pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea structura


care o favorizeaza.
Drept urmare, comunicarea organizationala nu este un process spontan si natural. Ea
trebuie proiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea, amortizarea.
Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de
ansamblu ale activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista, comunicarea se
desfasoara aleatoriu.

Procesul de comunicare presupune existenta urmatoarelor componente:


-emitentul (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii, idei, intentii si
obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege limbajul, receptorul
(destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important rol in initierea comunicarii, nu
poate controla pe deplin ansamblul procesului.
-receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizatiei, cadru de conducere sau
executant si lui ii este destinat mesajul. Importanta receptorului intr-o comunicare nu este mai mica
dect a emitentului. Cu toate acestea, in practica functioneaza o serie de prejudecati referitoare la
actul receptiei si la statutul receptorului in comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate sa
considere receptarea mesajelor ca fiind automata si inferioara; sarcina acestora este de a
transmite si nu de a primi. In realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu
este cu nimic mai prejos dect a scrie
Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formele de exprimare a mesajului
cu capacitatea de perceptie, intelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasca. Mesajele trebuie
prezentate diferit fata de receptorii lipsiti de prejudecati sau intr-o stare de spirit echilibrata.
-mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitator receptorului.
Acesta reprezinta forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi, etc.) in care emitatorul
codifica informatia de intelesuri.
-mediul sau contextul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult calitatea
comunicarii. El se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor, temperaturilor,
imaginilor vizuale care pot distrage atentia, provoaca intreruperi, confuzii.
- Canalele de comunicare. Acestea sunt traseele pe care circula mesajele.
Dupa gradul lor de formalizare pot fi:
- canale oficiale sau formale. Ele vehiculeaza informatii intre posturi, compartimente si
niveluri ierarhice
- canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea neformala.
- Mijloacele de comunicare. Acestea alcatuiesc suportul tehnic al procesului. Contributia lor
este vizibila in directia vitezei de vehiculare, acuratetei, costului comunicarii. Exista o varietate de
mijloace ce pot fi utilizate: discutii fata in fata", conversatii telefonice, scrisori/memorii, documente
scrise, documente numerice, posta voice" (voice-mail), posta electronica (e-mail), telexul si
telefaxul, combinarea aparaturii audio si video pentru teleconferinte, retele de computere, video si
televiziunea prin circuit inchis.

Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale acestuia sunt:


Codificarea intelesului consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa exprime
semnificatia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fetei, sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie in simboluri ale comunicarii. In cadrul organizatiei, forma cea mai importanta
de codificare ramne, totusi cea a limbajului.
Transmiterea mesajului consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor
prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajului
este determinat, astfel incat el devine o parte a mesajului.
69
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Decodificarea si interpretarea se refera la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv,


explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului. Aceste doua procese care
compun receptia sunt puternic influentate de experienta trecuta a receptorului, de asteptarile si
abilitatile acestuia de a descifra si interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constata
daca s-a produs sau nu comunicarea, daca emitentul si receptorul au inteles in acelasi mod
mesajul.
Filtrarea consta in deformarea sensului unui mesaj datorat unor limite fiziologice sau
psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau partiale (lipsa sau scaderea
acuitatii vazului, auzului, mirosului etc.) limiteaza capacitatea de a percepe stimuli.
si deci, de a intelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaza ca urmare a unor experiente
trecute ori, a unor sensibilitati, predispozitii. Ele pot afecta perceptia si modul de interpretare a
mesajelor, dndu-le o semnificatie total sau partial diferita fata de cea a emitentului.
Feedback-ul. Acesta incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau emitentul
verifica in ce masura mesajul a fost inteles ori a suferit filtrari.
Pentru cadrele de conducere, feedbackul comunicarii se poate produce in diverse
moduri. Astfel, poate exista un feedback direct si imediat prin care raspunsul receptorului este
verificat in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri cuvinte, gesturi, mimica fetei
se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect. Feedbackul indirect, propagat si
intrziat prin declinul rezultatelor, calitatea slaba a activitatilor, cresterea absenteismului, conflicte
de munca etc., poate indica dificultati vechi si profunde ale comunicarii, ignorate sistematic.
In functie de traseul parcurs si de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate
imbraca urmatoarele forme:
Proces de comunicare unilaterala. Se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la
receptor. Aceasta forma este lipsita de ultima etapa a procesului, feedbackul. Din anumite
motive, emitentul nu considera necesara verificarea raspunsului. Printre caracteristicile comunicarii
unilaterale se numara:
-plasarea sub controlul exclusiv al emitentului;
-desfasurarea rapida;
-bazarea pe presupunerea concordantei mesajelor transmise si a acelor receptate.
Procesul comunicarii unilaterale isi dovedeste eficienta in anumite situatii cnd discutiile,
dezbaterile si chiar simple explicatii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.
Proces de comunicare bilaterala. Se desfasoara in doua sensuri: emitentreceptor si
receptoremitent.
Aceasta forma a comunicarii, prezinta urmatoarele caracteristici:
-iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenetia receptorului;
-in comparatie cu procesul precedent, pare mai dezorganizat, deorece receptorii au
posibilitatea interventiilor prin intrebari, sugestii, comentarii;
-cere mai mult timp intruct transmiterea si receptia se pot transforma in discutii;
-semnificatia mesajului poate fi verificata si la nevoie, clarificata si redefinita. Desi poarta
dezavantajul consumului de timp, aceasta forma se dovedeste mult mai propice si eficienta in
cazul comunicarii organizationale.

Elementele esentiale caracteristice procesului de comunicare:


-cel putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabilesc anumite relatii;
-capacitatea partenerilor de a emite si de a receptiona semnale intr-un anumit cod,
cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rnd, emitator si receptor;
-existenta unui mesaj;
-existenta unui mijloc de transmitere a mesajului;

70
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

-mesajul specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anume raspuns cu privire la
mesajul comunicat initial (feed-back);
-existenta unor canale de comunicare, sau a unor drumuri urmate de mesaje (canale
formale sau informale);
-prezenta unor bariere de comunicare, perturbatii ce pot interveni in procesul de
comunicare(zgomote, filtre).

Tipuri de comunicari organizationale


Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiei solicita
incadrarea lor in anumite clasificari.
a. In functie de directie:
Comunicarea descendenta. Acest tip urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic,
derulnduse de la nivelul cadrelor de conducere, catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat
de ordine, decizii, reglementari, instructtiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatii.
Problema principala a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca
mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel
interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective.
Comunicarea ascendanta. Consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor
directi si succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte,
cereri, opinii, nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente este esential pentru eficienta procesului
de comunicare deoarece atesta receptia mesajelor transmise de cadrele de conducere. Faptul ca
mesajul circula de la executanti la conducatori nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. In
asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a
procesului de comunicare.
Comunicarea orizontala sau laterala. Se stabileste intre persoane sau compartimente
situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitatilor ce
vizeaza obiective comune, excluznd interventtia cadrelor de conducere de nivel superior.
Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot
comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta
avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a potentarii unui climat
bazat pe apreciere reciproca.
b. Dupa modul de transmitere:
Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru solicitarea sau
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din
interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care comunicarea scrisa este absolut
necesara, in practica se inregistreaza asa-numitul mit al hrtiei". Studii efectuate in acest sens
arata ca aproximativ 75% din documentele care circula sunt adresate unei singure persoane, 10%
vizeaza doua persoane, iar restul unui numar mai mare de persoane.
Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place sa scrie),
comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta sunt cele ale claritatii,
conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in avantaje ale acestui tip de
comunicare.
Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei. Acest tip de
comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de parerile personale
valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci cnd transmit si recepteaza mesaje.
Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a
emite semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca ascultarea este marcata de o
serie de deficiente. Specialistii au identificat ca numai 28% din adulti asculta ceea ce li se spune.
In ceea ce-i priveste pe conducatori, se considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de
71
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

ascultare, pentru executarea aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa
scada cu pna la 30%.
Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mnuit cu abilitate,
faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare consta in
concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce
partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala Gesturile, mimica,
pozitia capului reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii
interpersonale.
c. Dupa modul de desfasurare:
Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai eficient
mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite
emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile
receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata.
Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care antreneaza
sensibilitatile si susceptibilitatile personalului.
Comunicarea fata in fata ramne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi
relatii interpersonale sanatoase si durabile.
Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce mai mult
prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante, comunicarea
telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.
Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje care nu cer
raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni sedintele de informare.
Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor, inscrisurilor,
filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hrtia folosita de
secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, in era
comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.
d. Dupa gradul de oficializare:
Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si descendente
care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbita
sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala. Chiar daca atributul de formal include
semnificatia unei ordini dusa pna la rigiditate crend un soi de refuz, acest tip de comunicare
ramne necesar pentru reglementarea functionarii organizatiei.
Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si brfele. Cauzata de lipsa de informatii
sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea
sau anxietatea unor persoane.
Factori de influenta
Fiecare organizatie are o retea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea,
amprentele culturale ale organizatiei se regasesc in compozitia subtila a mesajelor vehiculate
Aceste particularitati sunt efectul unor influente exercitate de factorii interni si externi organizatiei.
a. Factori externi ce influenteaza comunicarea organizationala.
Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul inmulteste volumul si sporeste
viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenta structura
comunicarii organizationale. Astfel un mediu linistit, poate incuraja in special comunicarile scrise
caci ele ramn valabile mult timp. Un mediu agitat si reactiv ori turbulent in care schimbarile se
succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par
sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata.
Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai ales in mijloacele
tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil. Ele raspund nevoilor

72
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul din marile atribute ale comunicarii
personalizarea.
Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea,
interpretarea si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie ignoranta,
rezistenta la nou.
b. Factori interni cu influente mai directe si mai vizibile asupra structurii comunicarii.
Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare a
autoritatii, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura si procesul de
comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si rigid se vor reflecta in
predominanta comunicarilor descendente, formale si impersonale.
Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente, plasarea si
conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri ierarhice conduce la
multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la ingreunarea si aparitia numeroaselor
filtre, la multiplicarea comunicarii informale.
Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul informational poate
interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare. Existenta unor deficiente la nivelul
acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de
circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a anumitor tipuri de comunicari.
Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a
comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca, cadrul de conducere poate
fi adeptul:
Ascultarii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de
incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil promoveaza comunicarea
descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este considerata, in general, o pierdere de timp,
fiind evitata;
dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea si folosindui
competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea nonverbala decodificnd
sentimentele si reactiile celor din jur.
Tipul de cultura organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine traditii,
reguli nescrise dar puternic inradacinate care se esimt in individualizarea procesului de
comunicare al organizatiei.
Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate mesajele culturale continute in mituri, legende,
sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural.

Funciile comunicrii
Scopurile concrete pentru care comunica managerul rezulta din rolurile pe care acesta le
are in organizatie. Pentru indeplinirea rolurilor sale, managerul se bazeaza pe urmatoarele
functiuni ale comunicarii:
-de informare pentru ca organizatiile presupun ca au nevoie de interactiuni cu mediul
exterior si interior intre partile lor componente si intre oameni.
-de comanda si instruire prin care se asigura ca oamenii si compartimentele sa actioneze
in mod continuu in directia realizarii obiectivelor organizatiei.
-de influentare si convingere.
-de indrumare si sfatuire prin care se realizeaza feluri specifice de control asupra
informatiei si comportarii membrilor organizatiei.
-de integrare si mentinere.
Ca urmare, comunicarea este calea prin care subordonatii pot fi motivati si li se poate
influenta comportamentul si atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea
libera a informatiei adica informatia corecta si utila ajunge la locul potrivit in momentul potrivit
73
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

pentru ca eforturile tuturor sa se coordoneze intre ele. Procesul de comunicare presupune


existenta urmatoarelor componente:
-emitentul (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii, idei, intentii si
obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege limbajul, receptorul
(destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important rol in initierea comunicarii, nu
poate controla pe deplin ansamblul procesului.

Negocierea n afaceri
Negocierea n afaceri reprezint un proces de planificare, examinare i analiz folosit de un
cumprtor (beneficiar) i de un vnztor (furnizor) pentru a ajunge la o nelegere acceptabil, care
include toate aspectele tranzaciei. Negocierea conduce la avantaje pentru ambele pri implicate,
chiar dac ele sunt mprite inegal.
Obiectivele urmrite prin negociere sunt:
obinerea unui pre echitabil i rezonabil pentru calitatea cerut;
impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;
executarea unui control asupra modului n care se realizeaz (deruleaz) contractul;
convingerea furnizorului asupra necesitii de a colabora ct mai bine cu beneficiarul;
crearea i meninerea unor relaii continue i trainice cu cei mai serioi furnizori.
Negocierea este absolut necesar n urmtoarele situaii:
cnd riscurile afacerii i costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;
cnd beneficiarul contracteaz numai o parte a produciei furnizorului, fapt pentru care
beneficiarul este interesat att s obin materiile prime necesare, ct i s exercite un control asupra
activitii furnizorului;
cnd durata ciclului de producie a materiilor prime care fac obiectul aprovizionrii este
mare, situaie n care trebuie negociate clauze pentru ajustarea preului;
cnd cererea fa de produsele oferite de beneficiar se schimb frecvent, fapt pentru
care contractele trebuie s cuprind clauze privind posibilitatea modificrii sau anulrii unor comenzi
lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit i negociator) poate s acioneze n procesul negocierii ca o persoan
individual sau ca leader al unei echipe formate din mai muli specialiti, aceste dou ipostaze
depinznd de complexitatea materiilor prime care urmeaz a fi aprovizionate.
n procesul de negociere este foarte important cunoaterea poziiilor relative n afaceri ale
furnizorului i beneficiarului.
Puterea de afaceri a furnizorului depinde de urmtorii factori:
ct de puternic dorete furnizorul ncheierea contractului respectiv cu beneficiarul;
ct timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o nelegere cu furnizorul;
ct de sigur i se pare furnizorului reuita ncheierii contractului.
Cu ct un furnizor dorete mai puternic ncheierea unui contract, cu att el dovedete c
puterea lui de afaceri s-a mbuntit. Dac furnizorul acioneaz ntr-o ramur aflat n progres,
atunci el se afl ntr-o poziie puternic, iar dac ramura respectiv este n recesiune, atunci puterea
de afaceri a furnizorului slbete.
Dac furnizorul afl c preurile sale sunt mai mici dect ale concurenilor si sau c este
preferat de ctre beneficiari, atunci el deduce c ncheierea contractului este aproape sigur. n
asemenea situaii este dificil pentru beneficiar s negocieze, ntruct furnizorul nu este dispus s fac
concesii, astfel c beneficiarul are o singur alternativ, i anume de a accepta condiiile puse de
furnizor. Pentru a face totui fa acestei situaii, beneficiarul poate "amenina" cu amnarea ncheierii

74
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

contractului pentru a cuta alte surse de aprovizionare. Asemenea "ameninri" devin ineficiente, n
afara cazului n care furnizorul tie c exist surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rmas pn la momentul n care beneficiarul are efectiv nevoie de materiile
prime respective i diminueaz puterea de afaceri i n consecin mrete puterea de afaceri a
furnizorului.
Puterea de afaceri a beneficiarului depinde de urmtorii factori:
amploarea concurenei ntre furnizorii poteniali;
caracterul adecvat al analizei costului de producie sau a preului;
contiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregtit pentru negociere.
O concuren intens ntre furnizori duce ntotdeauna la ntrirea puterii de negociere a
beneficiarului, datorit posibilitii sale de a alege ntre mai multe surse de aprovizionare. De
asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenei prin identificarea unor furnizori
noi, prin fabricarea intern a unor repere n locul cumprrii lor, prin acordarea unui ajutor material i
financiar unor furnizori cu o situaie financiar mai dificil etc.
Cu ct beneficiarul acumuleaz mai multe cunotine despre teoria i practica negocierii, cu
att va fi mai puternic poziia lui n negociere.
naintea ntlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie s evalueze toate elementele relevante
i s identifice punctele forte i lipsurile propriei activiti, ct i ale furnizorilor. Dintr-o asemenea
evaluare se pot desprinde elementele necesare formulrii strategiei i tacticii de negociere.

Comportament etic in afaceri


n ultimii ani, ndeosebi la nivelul marilor corporaii occidentale, se discut cu insisten
despre necesitatea ca managerii s adopte o conduit etic n administrarea afacerilor nseamn
c obinerea de profit i creterea economic de ctre firme nu poate avea loc pe seama
manevrelor oneroase, incorecte i care produc prejudicii actuale sau viitoare unor grupuri de
interes (proprietari, salariai, clieni, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, agresivitatea unor
organizaii de afaceri fa de mediul nconjurtor, poluarea contient a acestuia, nu pot fi
justificate i acceptate indiferent de profitul obinut sau poziia unor firme pe ansamblul sistemului
economic naional.7 n general spus, conduita managerilor n afaceri ca parte component a
stilurilor de management ar trebui s nu abdice de la respectarea unor anumite reguli de joc.
Etica n afaceri, deci i comportamentul etic al managerilor, sunt influenate de anumii factori:
caracteristicile personale, educaia i pregtirea managerilor;
legi i alte acte normative impuse n materie de afaceri;
cutume formate de-a lungul timpului i care tind a deveni reflexe condiionate ale
comportamentului unei comuniti de afaceri;
coduri de etic, regulamentele de organizare a firmelor etc.;
perioada pe care o parcurge firma n evoluia propriului ciclu al afacerilor.
Pentru firmele romneti, managerii nu au realizat nc ca fiind o problem
comportamental etica n afaceri (obinerea de succes pe termen lung va implica luarea n analiz
i a acestui aspect).
Firma este responsabil moral i etic fa de:
proprietari;
salariai;
clieni (consumatori);
comunitate (protecia mediului, sprijin pentru educaie, cultur etc.).

7
E. Sasson, C. Sasson Management delambiente la nouva priorita strategica per gli anni novanti, Ed. Il sole 24 ore, Milano,
1993
75
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

ntr-o abordare mai analitic, etica n afaceri este determinat de urmtorii factori: 8
Reglementrile guvernamentale, prin care se contureaz cadrul general al
comportamentului ce trebuie manifestat n afaceri. Acestea cuprind:
acte normative;
practici comerciale;
procedee i uzane;
norme de protecie i de fabricare etc.
Codurile de etic, prin care se definesc regulile i principiile specifice firmei dup
care se orienteaz ea n afaceri. Toate firmele de renume, din ntreaga lume, au elaborat astfel de
coduri de etic: se adreseaz salariailor i partenerilor de afaceri ca o carte de vizit prin care se
creeaz o imagine despre modul n care firma nelege s fac afaceri.
Regulamentele firmei, care se adreseaz doar salariailor i includ: regulamentul de
organizare i funcionare (n baza organigramei), regulamentul de ordine interioar, alte norme.
Caracteristicile individuale ale fiecrui salariat (setul de valori la care se raporteaz
individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariailor, implicit al firmei.
Presiunea social i gradul de profitabilitate al firmei influeneaz, n practic,
comportamentul concret pe care-l manifest firma la un moment dat, astfel:
dac profitul este acceptabil sau spre cretere:
sunt resurse i se pot acorda fonduri pentru protecia mediului, premierea salariailor,
bonificaii pentru clieni etc.;
este mai mic tendina de a se implica n afaceri neclare i/sau situate la limita legalitii
i eticii;
dac profitul este n scdere sau firma este ntr-o perioad de criz:
se reduc fondurile pe diverse destinaii;
crete tendina de a angaja anumite afaceri mai puin etice sau dubioase (ndoielnice din punct de
vedere al prevederilor legale etc.)

Dezvoltare durabila
Obiectivul general al promovrii dezvoltrii durabile este de a avea oameni mai bine
pregtii pentru a face faprovocrilor prezente i viitoare i pentru a aciona cu
responsabilitate fa de generaiile viitoare.
Dezvoltarea durabil nseamn:
dezvoltare economic echilibrat
i echitabil; nivele nalte de ocupare, coeziune sociali incluziune;
un nalt nivel de protecie a mediului i o utilizare responsabil a resurselor
naturale; o politic coerent care genereaz un sistem politic deschis,
transparent i justificabil.

Strategii de dezvoltare
Dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu afacerile ei curente.
Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiunea n
noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de piata. Armele strategice folosite n
cadrul acestei variante sunt campaniile intense promotionale sau diferentierea produselor/
serviciilor de cele ale firmelor concurente;

8
P. Nica, coord. Op. cit., pp. 93-98
76
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

Dezvoltarea produsului, care consta n modificarea produsului/ serviciului pe baza sau n


adaugarea de noi produse / servicii, strns legate de cele comercializate pna n prezent pe
canalele de distributie specifice firmei.
Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante strategice
constau n reputatia firmei care o aplica si n interesul pe care l suscita produsele / serviciile
existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea produsului l ofera expansiunea
spectaculoasa a telefoniei mobile n tara noastra, n cadrul careia firmele concurente se ntrec n
oferirea unei game n continua extindere de servicii aditionale la cele de baza.
Integrarea orizontala, care consta n adaugarea de noi afaceri care produc bunuri /
servicii similare cu cele ale firmei si opereaza n aceleasi secvente ale lantului de cercetare -
dezvoltare - productie - vnzari.
Forma cea mai raspndita de integrare orizontala consta n achizitionarea de catre o firma a
unei alte firme de acelasi profil, deci care desfasoara activitatea n acelasi domeniu de afaceri.
Avantajul major al integrarii orizontale este ca ofera firmei achizitoare accesul imediat pe pietele
pe care si comercializa produsele / serviciile firma achizitionata.

Evaluarea si gestionarea riscurilor


Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor
implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite
afaceri este un pas foarte important.
RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra realizarii
obiectivelor.
COMPONENTELE RISCULUI:
un eveniment (o schimbare nedorita)
probabilitatea de realizare a acelui eveniment
impactul evenimentului
Definitia managementului riscului:
Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza riscurilor.
Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:
Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare
Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica
Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare
Managementu riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii, analizarii si
reactiei la factorii de risc,pe toata durata unei firme si in interesul realizarii optime a obiectivelor.

SURSE DE RISC:
finante
- buget necesar vs. buget disponibil
- buget planificat vs. executie bugetara
management
- credibilitate, expertiza echipa manageriala,
- abilitati, experienta individuala,
- delegare autoritate, lucru in echipa
politica firmei
- variabilele mediului extern,
- politica si strategia firmei.
Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:
A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se
disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe
77
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

care nu le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei;
nivelul si evolutia ratei dobanzii; existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul
legislativ privind antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a
intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele
dobandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane,
precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate
construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari
aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul
este, cel mai adesea, falimentul.
- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata si
evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauzate de o
crestere prea rapida).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta
financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita
subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit.
- Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul trebuie sa
aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere
permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se
intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si
coordonare a personalului.
- Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de un
efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si
pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea
clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.
Tipuri de risc in cadrul managementului
Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.
Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al producerii
nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul,
inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte
importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. In masura in care aceste riscuri pot fi
analizate statistic, el pot fi asigurate.
Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre
riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia
favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind
piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct
capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea
cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum
si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii
etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor
insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in
conditii mai speciale.
Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de
teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative
majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea. Incendiile
reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de
78
AgriCons-AgriTin : Centrul pilot de dezvoltare a specialistilor in domeniul agricol POSDRU/125/5.1/S/131990

prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora
se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles,
asigurarea.
Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa
plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit
sau serviciile conexe prestate.
Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii
angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor
angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica
salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor
situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.
Strategii de gestionare a riscului
In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:
A. Evitarea situatiilor de risc inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea
proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de
utilizarea numerarului.
B. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile
pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate,
intreprinzatorul trebuie sa incerc incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de
situatii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii asigurarea.
Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile
daca s-ar materializa.
Produsul asigurarea afacerii este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga
protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs
acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi.
Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari. Avem
aici spre exemplu asigurarea de bunuri. Iar in acest caz prima de asigurare costa in jur de 0,1-
0,5% din valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere cauzata de
faptul ca bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare prin care in cazul
dezastrului angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de asigurari pana in
momentul in care societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului asigurarea afacerii
plata creditelor bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia de catre firma de
asigurari.
D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul isi
constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor
pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi facut
nimic dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp. Aceste metode sunt aplicate, de regula,
impreuna.

79