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Estratgia de Compras
ObjetivosdoCurso
Estecursosepropeadiscutir:
Comprascomoagentedeaceleraodoresultado;
Ferramentasprticasparaentenderocontextodomercadoe
Ferramentas prticas para entender o contexto do mercado e
desenharaestratgiadecompras;
Estimularaprticadainovaovisandoodesenvolvimentode
novas solues
novassolues;
Tticasdeabordagensaplicadasamercadosimportantes;
Identificaodasrelaesdecustobenefcioatravsdo
desenvolvimentodeumaestratgiadeaquisio;
Modelosaplicados:Porter,Swot,MatrizEstratgica
Strategic
g
Sourcing
nosprimrdiosdos
nos primrdios dos
Suprimentos
Economiafechadaepoucocompetitiva:Proteodaindstria
E i f h d titi P t d i d t i
Hiperinflaonosanos80
A partir daAbertura
Apartir da Abertura Comercialdosanos
Comercial dos anos 90eda
90 e da
estabilidade daeconomia
Globalizao=Competio
1994:PlanoReal(fimdainflaode2.500%a.a.)
Consumidoresexigeminovao
Novasdemandas:CustosXTecnologiaXCustomizaodaNecessidade
Novosplayersascendemnocenriointernacional:BRICs
l l
Osltimos5anosnosmostram:
FlexibilidadeePresenacompetitividade
Antecipao superou responsividade: consumidor quer ser surpreendido
Antecipaosuperouresponsividade:consumidorquersersurpreendido.
Nohmaisgrandesplayers:hgrandessoluesegrandesidias.
MultinacionaisBrasileiras(Vale,Imbev)
Crise de 08: eficincia real volta primeira pgina
Crisede08:eficinciarealvoltaprimeirapgina
CiclodoNegcio
Necessidades e
Oportunidades do
Mercado
Feedbacke Desenvol//to
Desenvol//to
Controle
l Estratgia
Negociao Abordagens
12
O Processo de Suprimentos
Necessidade
Feedbacke Desenvolviment
Controle
l o Estratgia
Gesto da
Medir
Relao com
com
Performance
Fornecedores
Filme
14
Que tal
um cafezinho?
Estratgia:OMtodo
Estratgia: O Mtodo
AsFasesdaEstratgia
Ametodologiamaiscomumutilizada
possuibasicamente3PilaresEstratgicos
PilaresEstratgicos
18
PrimeiroPasso:Aelaboraodaestratgiacomea
g
comoentendimentodomercado
Ferramenta: Anlise das 5 Foras (Porter)
Ferramenta:Anlisedas5Foras(Porter)
As5ForasdePorter
s 5 o as de o te
Novos
Novos
Entrantes BarreirasdeEntrada
Atividade
Atividade
Fornecedores Compradores
(poderdebarganha Econmica (poderdebarganha
dosfornecedores) (rivalidadeentre dosclientes)
concorrentes)
rgoRegulador
(Governo)
Produtos
Substitutos
20
SegundoPorter,todaindstriadeveseranalisadasoba
ticadas5foras
Ameaa representada por novos entrantes
NOVOS Adio de capacidade instalada da indstria
ENTRANTES Agressividade na busca por market-share
Recursos financeiros trazidos para financiar o ramp-up
Ameaa representada por concorrentes
COMPETIO Grau de competio (monoplio <- - -> competio perfeita)
INTERNA Tipo de competio (preo, marca, regio, outro...)
Perfil de ao e reao (perfil competitivo)
ExemplodeaplicaodaFerramenta
Anlisedas5Foras(Porter)
N ovos entrantes
Os equipamentos da indstria so simples e baratos
Os custos de mudana so baixos para os clientes
O mercado
d considerado
id d d de b
baixa
i llucratividade
ti id d
H pouca tecnologia embarcada
Fornecedores Clientes
Competio
p interna
Os insumos de maior Produtores conseguem facilmente aumentar o range
representatividade so o ferrite, o fio de produtos fornecidos devido baixa complexidade O volume adquirido pode
de cobre esmaltado e peas injetadas representar mais de 15% das
e alto grau de customizao na produo dos wire vendas dos principais
Existe apenas um fornecedor de ferrite wounds
no Brasil, a Thornton fornecedores nacionais
A indstria de fios de cobre esmaltado Mercado com alta capacidade ociosa (40%)
H a possibilidade
ibilid d d
de
controlada por poucos fornecedores No h diferenciao percebida entre as empresas verticalizao
A indstria de peas injetadas possui pelos compradores
diversos pequenos fabricantes Baixos custos de mudana
A capacidade pode ser aumentada / reduzida de fornecedor
Os fornecedores podem verticalizar,
apesar de no haver indicaes gradativamente, sem grandes investimentos
Substitutos
No existe substituto
Segundopasso:
g p
Reconhecimentodasforase
fraquezas
fraquezasnomercado
no mercado
Ferramenta:AnliseSWOT
R
Reconhecendo
h d estes
t aspectos,
t torna-se
t
possvel segmentar os mercados
AAnliseSWOT
AJUDA ATRAPALHA
(orrganizao))
S W
INTERNA
I
emdoFatorr
FORAS FRAQUEZAS
Orige
OPORTUNIDADES AMEAAS
biente)
EXTERNA
O T
(amb
24
ContruindoaMatrixSWOT 2questes
relevantes
l t
QuaissoasForaseFraquezasInternas?
QuaissoasAmeaaseOportunidadesdemercado?
Q i A O id d d d ?
Umfatoqueprejudicaaposiodocomprador
Vantagemcompetitivadeveserutilizadajunto frenteaofornecedorduranteoprocessode
aosfornecedores negociao
Ex: Crescimento do setor no mercado
Ex:Crescimentodosetornomercado. Ex:Atrasosdepagamentoseprotestosde
d d
fornecedores
AJUDA ATRAPALHA
(organizao)
S W
INTERNA
mdo
FORAS FRAQUEZAS
or
Origem
Fato
OPORTUNIDADES AMEAAS
mbiente)
XTERNA
O T
(am
EX
Novasituaodomercadoondeocomprador Umasituaolimitantenaqualocomprador
pode se beneficiar
podesebeneficiar t
notemao
Ex:FornecedorAlternativocommenorprazo Ex:quedanasvendas,volumes
entregaemenorcustoLogstico
25
TerceiroPasso:Segmentaodosportfolios
Ferramenta:MatrizEstratgicadeSourcing
Alavancados Estratgicos
No Crticos Gargalo
29
Alto
cedor
Crtico
e do
Estratgico
(Gargalo)
o Fornec
exidade
Comple
Mercado
No-crtico Alavancvel
Planejamento Estratgico
necedor
ade do
RFQ
Leilo
Catlogo
Mercad
Standart
Priorizao de Categorias
IL
US
TR
(+)
Transporte e Log
Logstica A TI
Frete A
Areo V O
Marketing
Viagens e Hot
Hotis
Seguros
Energia
Seguran
Segurana
...temos o plano de
s Potenciais
T.I.
Insumos Industriais
Manuten
Primeira Onda
Manuteno Industrial
Telecom
Ganhos
implementao. Manuten
Manuteno Predial
Processamento de Dados
Ferramentaria
(-)
Transporte Internacional
Baixa Prioridade Segunda Onda
ExerccioPrtico:PreparaodeEstratgia
p g
Porter,SWOTeMatrizEstratgica
INTELIGNCIA EMCOMPRAS
quebichoesse?
Informao
InformaoRaciocnioDeciso
Raciocnio Deciso
Ferramentas disponveis e decises
Ferramentasdisponveisedecises
Entendendo os conceitos
Entendendoosconceitos
Inteligncia
IntelignciadeMercadooprocessosistemticoe
de Mercado o processo sistemtico e
contnuodecoleta,
BusinessIntelligence=IntelignciadoNegcioo
B siness Intelligence Inteligncia do Negcio
processointeligentedecoletaeorganizaodos
dados internos q e podem ser analisados e
dadosinternosquepodemseranalisadose
compartilhados,visandogerenciarinformaespara
tomada de deciso
tomadadedeciso
IntelignciaHumanacapacidadedecompreender,
assimilar,desenvolvereutilizarinformaesde
formaadequada,tendocomoprodutoo
conhecimento.
h
O que Inteligncia em Compras?
OqueIntelignciaemCompras?
oresultadodoprocessodecoletare
armazenar um conjunto de informaes
armazenarumconjuntodeinformaes
relativasaonegcioque,apsanlise,
d
devergerarconhecimentosobrealgica
h i t b l i
domercadoalvoedirecionarasnossas
aesestratgicasetticas.
Elementobsicoapartirdoqual
Dados percebemoseregistramosumarealidade,
ou seja um fato especfico sobre algo
ouseja,umfatoespecficosobrealgo.
Ex:Preodaltimacompradeumtubodeaoinox
aorganizaodos
a organizao dos
muitosdadosexistentes
Informao Ex:Evoluomensaldo
preodeumtubodeao
inox
capacidadedeanalisarecriar
p
cenriosparaamelhoriano
Conhecimento processodedeciso,
possibilitandoacriaode
diferenciaiscompetitivosque
agregamvaloraonegcio
l i .
Ex:Comparaodopreodeumtubo
deaoinoxcomopreodomercado,
baseandosenaquebradecustoecost
drivers
NossoDesafio...
Obterinformaesdeformarpida,confiveleamigvel
Decifrar e interpretar variveis rapidamente
Decifrareinterpretarvariveisrapidamente
Experinciacontinuasendorelevante
Tomar decises sem ter todas as variveis conhecidas
Tomardecisessemtertodasasvariveisconhecidas
CiclodaInteligncia
g
2 Passo 3 Passo
Identificao Coleta e
das necessidades armazenamento
de informao de informaes
1 Passo 4 Passo
Identificao das
necessidades de Anlise de
inteligncia informaes
6 Passo 5 Passo
IdentificaodaNecessidadede
Intelignciaedeinformao
Necessidades de inteligncia
Necessidadesdeinteligncia
Visoestratgicadaempresa
d
Necessidadedosdecisores
ecess dade dos dec so es
Direcionamento
Necessidadesdeinformao
Psmapeamento
Identificarquaisinformaesprecisamos
Exemplos de Perguntas chave
ExemplosdePerguntaschave
Qualavisoestratgicadaorganizao?
Quedecisesvoctomaregularmente?
Queinformaesvocobtmregularmente?
Que estudos especiais voc solicita periodicamente ?
Queestudosespeciaisvocsolicitaperiodicamente?
Dequeinformaesvocprecisaparatomaressas
decises ?
decises?
Queinformaesvocquerenoestobtendo
agora?
Comqualperiodicidadevocgostariadeobtera
informao?
3.Passo
COLETA E ARMAZENAMENTO
COLETAEARMAZENAMENTO
Classificao de dados
Classificaodedados
DADOSPRIMRIOSXSECUNDRIOS
Primrios
Definio:sodadosnovosqueserocoletadosdiretodasfontes
desejadasparaumafinalidadeouprojetoespecfico.
j p p j p
FormasdeColeta:observao,focus group,levantamentos,dados
comportamentaisepesquisaexperimental.
Exemplos:Entrevista,Questionrio,Observaoetc.
Secundrios
Definio:sodadosquejforamcoletados,analisados,organizados
emodificadosparaoutrafinalidadeepodemserencontradosem
algumlugar.
l l
FormadeColeta:Busca.
E emplo Notcias de Peridicos Palestras Internet etc.
Exemplo:NotciasdePeridicos,Palestras,Internetetc
DADOSQUALITATIVOSXQUANTITATIVOS
Qualitativos:dadosdescritivosfeitosatravsdainduo,interpretaoe
compreensodosfenmenosobservadospelopesquisador.
Quantitativos:dadosdevariveisobjetivasquevisamenumeraroumedir
eventosnormalmenteatravsdeinstrumentalestatstico.
DADOSINTERNOSXEXTERNOS
Internos:dadosencontradosdentrodaorganizao.
E
Externos:dadosencontradosforadoambienteorganizacional.
d d d f d b l
Por onde comear ?
Porondecomear?
Planejeseusprojetosdecoleta
Oqueosstakeholders desejam?
Quaisdadosvocprecisa?
Pesquisaprimriaousecundria?
Escolhaastcnicaseferramentasparaacoleta.
Determineseusrecursos,prazoseresponsabilidades.
Oestgiodeplanejamentofundamental
O i d l j f d l
paraosucessodoprocessodecoleta!
FontesInternas
Organizao
CRM Board
ERP
Vendas
IM
Compras P&D
Financeiro Jurdico
Logstica RH
FontesExternas
Bases Pagas Consultorias
Clientes Organizao
g Universidade
s
Fornecedores Governo
IM
Associae
Internet
s
Peridicos
Colegas e
Amigos
g
Candidatos Material
M t i l
de Emprego Eventos Publicitrio
Exemplo de armazenamento
Exemplodearmazenamento
4.Passo
Linha Branca,,
Marrom e Portteis
Variao da demanda:
AO Pr-Crise >>> Crise
Automobilstico
Fornecedor Mercado
Brasil Consumidor
Mquinas e
Equipamentos
AO
Naval
Maior Viabilidade
Op
petrleo impacta
p de alguma
g maneira os hotis?
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
jan/0 0
jul/0 0
jan/0 1
jul/0 1
jan/0 2
5.Passo
jul/0 2
jan/0 3
jul/0 3
jan/0 4
jul/0 4
jan/0 5
jul/0 5
jan/0 6
jul/0 6
jan/0 7
jul/0 7
jan/0 8
jul/0 8
jan/0 9
DEINTELIGNCIA
jul/0 9
jan/1 0
jul/1 0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
DISSEMINAODOSPRODUTOS
Disseminao
Transmitirparaosclientesinternoso
g
conhecimentogerado
Alinhadocomasnecessidadesidentificadasna
primeira fase
primeirafase.
Disponvelnomomentoadequadoatomada
dedeciso
Organizadoeprocessual
Organizado e processual
Periodicidadeeatualizao
Exemplo de disseminao
Exemplodedisseminao
6.Passo
AVALIAO
Spossvelavaliarosucessodequalquer
p
processosevocmedlo!!!
Definamtricasclarasecoerentes
Conheaoseupblico
C h bli
R
Realizarfeedbackcomosclientes.
li f db k li t
Questionarsobremelhorias
Checarseosresultadossofreramalgumtipodealterao
Ch l d f l i d l
devidoaoesforodeIntelignciadeMercado monitoraros
indicadores
Pesquisadesatisfaoemrelaoareaeprodutos
Dvidas?
Perguntas?
At a prxima aula!
Cristiane Villar
cristianevillar@hotmail.com.br
Apndice
Mini Curriculum
RefernciasBibliogrficas
SSupplyChain
l Ch i
Gesto daCadeia deSuprimentos eLogstica
DonaldJ.Bowersox,DavidJ.Closs,M.BixbyCooper Editora Campus/Elsevier
Gesto daCadeia deSuprimentos :Conceitos,Estratgias,Prticas eCasos (Supply
ChainManagement)
SilvioR.I.Pires Editora Atlas
Estratgia eNegociao
ComoChegar ao Sim (GettingtoYes)
RogerFisher,WilliamUry,BrucePatton Editora Imago
GettingPastNo NegotiatingyourwayfromConfrontationtoCooperation
WilliamUryy Batam DoubledayDellPublishingGroup
y g p
Estratgia Competitiva
MichaelE.Porter Editora Campus
Thinkbeforeyouspeak:ACompleteguidetoStrategicNegotiation
Think before you speak: A Complete guide to Strategic Negotiation
Lewicki,R.J.;Hiam,A.;Olander,K.W.,1996 JohnWiley&Sons
Referncias Bibliogrficas
g
Estratgia eNegociao (cont.)
Howtonegotiateanythingwithanyoneanywherearoundtheworld
F.L.Acuff AmericanManagementAssociation
Thinkingonyourfeetnegotiations
Thinking on your feet negotiations
J.Hogson PitmanPublishing
Em busca deuma Viso Sistmica na Negociao
D P Martinelli tese delivredocncia
D.P.Martinelli de livre docncia apresentada FEA
FEA USP,
USP So
So
Paulo 1999
Negociao Comotransformar confronto em cooperao
D P Martinelli Editora Atlas
D.P.Martinelli Atlas SoPaulo
So Paulo
Negociao eSoluo deConflito DoImpasseao GanhaGanha atravs do
melhor estilo
D P Martinelli Editora Atlas
D.P.Martinelli Atlas SoPaulo
So Paulo
TheArtofNegotiating
G.I.Nierenberg Simon&SchusterInc
Referncias Bibliogrficas
Estratgia eNegociao (cont.)
ONegociador
g p
LeighThompson Editora Pearson
Comakership
GiorgioMerli Editora QualityMark
Negociar Preciso
Preciso
G.RichardShell Editora Negcio
Compras:Princpios eAdministrao
Peter Barly David Farmer David Jessop David Jones Editora Atlas
PeterBarly,DavidFarmer,DavidJessop,DavidJones
EffectiveNegotiating
C.Robinson Clays
V pode
Voc d negociar
i qualquer
l coisa
i
H.Cohen Distribuidora Record
Mdulo 3:
Negociao
O
OqueNegociao?
N i ?
UmProcesso?
U P ?
UmaCompetncia?
UmaHabilidade?
Nato?
Podeserdesenvolvido?
Comovcusanoseudiaadia?
Caminhos e resultados...
Caminhoseresultados...
Alice: O senhor poderia me dizer qual
caminho devo tomar para sair daqui?
Negociao
um processoquevisaobterumcompromissoentre
d
duasoumaispartesautnomas,deformaa
d f
contemplarosinteressesmtuos.
EsteprocessodemandadeterminadosConhecimentos
Este processo demanda determinados Conhecimentos
eCompetncias(atitudes),quequantomais
aperfeioados maior a eficincia do resultado final
aperfeioados,maioraeficinciadoresultadofinal.
Buscaatravsdeumadecisoracional,maximizarteu
interesse.
Negociao
Quando,quem,emquecircunstncias,ela
setornacrtica,fundamental?
t ti f d t l?
Negociao
um processo chaveemambientesde:
umprocesso chave em ambientes de:
M d
Mudana
Interdependncia
Competio
g
DiferenciaoTecnolgica
Informao
Diversidade
Diversidade
Negociao
Anegociaoumprocessodinmicoe
A negociao um processo dinmico e
complexo,quecomportaoutrosaspectosalm
dascaractersticascontextuais.Estamosnos
f j
referindojustia,emoo,criatividadee
flexibilidade
81
Negociao
COMPORTAMENTOS AES
(PERFIL) (MTODO)
RESULTADO
82
Negociao
Negociao
Escolas,TeoriaeConceitos
83
Negociao
AteoriadaAdministraonoapresentauma
preocupao explcita com a negociao em sua literatura Mas
preocupaoexplcitacomanegociaoemsualiteratura.Mas
hmuitascontribuiesisoladas.Destacamse:
1.Mintzberg(1973):negociaesforadopadro.Escola
1 Mintzberg (1973): negociaes fora do padro Escola
Tradicional.
2.Kinston&Algie
2 Kinston & Algiess(1989):os7passosparadecisoeaes.
(1989): os 7 passos para deciso e aes
Tipologia/PerfisPsicolgicosdenegociadores.
3.OsperfispsicolgicosdeAckoff(1996)
3 Os perfis psicolgicos de Ackoff (1996) baseadonomodelo
baseado no modelo
deJung(introverso/extroverso)
84
Negociao
1 Mintzberg(1973) EscolaTradicional(visointerna)
As4fasesdanegociaorelatadasporMintzbergso:
f d i l d i b
a) Identificaradeciso
b) Especificarobjetivos
c) Buscar Alternativas
BuscarAlternativas
d) AvaliarAlternativas
85
Negociao
Mintzbergtambmdescreveuos10PapisdoAdministrador:
Controlador de
Ligao Monitor
Distrbios
Alocador de
Lder Disseminador
Recursos
Negociador
86
Negociao
2 Kinston&Algies(1989):InciodaVisoSistmica
Fases:
a) Incio
b) Explorao do Problema
ExploraodoProblema
c) LevantamentodasPossibilidadesdeAo
d) Soluo
e) Reiteraoeventualdociclo
f) I l
Implementao
g) Revisoduranteaao
h) SuperaodeeventualInsucesso
87
Negociao
2 Kinston&Algies(1989):cont.
2 Ki t & Al i (1989) t
Tipologia:
a)Racional(planejamento,objetivos)
) p ( p )
b)Emprico(estruturao,resoluodeproblemas)
c)Pragmtico(ao,convenincia)
d)Dialtico (busca de acordo; poltico poder do grupo)
d)Dialtico(buscadeacordo;poltico,poderdogrupo)
e)Sistmico(modelagemdecenrios;visointegrada,estratgia)
f)Estruturalista(organizaesepapis)
g)Intuitivo(crescimentoprofissional)
88
Negociao
EEntreosanos80efinal90muitosautoresderamsua
t 80 fi l 90 it t d
contribuio,comdiferentesabordagens.Naprximapgina,
alguns destaques e suas vises:
algunsdestaques,esuasvises:
89
Tese:Importncia daFlexibilidade
Gibbons&Mc Govern
1994
Tese:Instrumento
Tese: Instrumento daSatisfao
da Satisfao dasNecessidades
das Necessidades
Hogson
1996
Tese:Negociao Estratgica
Lewicki
1996
90
Negociao
Avisomodernaincluialeituradasrelaesentreaspartes,asforase
A viso moderna inclui a leitura das relaes entre as partes as foras e
oportunidades.
Umaformadevisualizarestanovaescolaatravsdamatrizde
interesses:
Alto
Alt
Empenho pelos
interesses deles Conciliao Ganhos
(proteger as Riscos
Mtuos
Necessidades)
Evaso
(focar nos At
Ataque
interesses) Empenho pelos
Baixo nossos interesses
Alt
Alto
91
Negociao
AVisoSistmica
Transformaodeestmuloemrespostas;aabordagem
p ; g
deentradas/sadasouvisosistmicadeprocesso
, ,
Oconceitodevisosistmica,vindodasCinciasExatas,
aplicadosCinciasEconmicas/Sociais,trazopensamentode:
Conjuntodeaescriadasparaumconjuntode
Conjunto de aes criadas para um conjunto de
finalidades.
92
Negociao
AVisoSistmica
AplicadoaouniversodeNegociao,formacriadosos
conceitosde:
AdministraoSistmico Evolutiva
AdministraoIntegrada
AdministraoHolstica
93
Negociao
AVisoSistmica
Porfim,vamosentorefletirsobre3questes:
1 Emummundocomplexoglobalizado,qualomodelomais
u u do co p e o g oba ado, qua o ode o a s
adequado?
2 Seainovaoanicaformademanter
2 Se a inovao a nica forma de manterse
senonegcio,
no negcio,
comonegociarestefuturo?
3 Seacompetitividadedacadeia(TCO)areal
3 Se a competitividade da cadeia (TCO) a real
competitividade,comoestarnafrente?
94
Negociao
OMtododeHarvard(Fisher&Ury)
95
NegociaoeStrategic
Negociao e Strategic
Sourcingg
UtilizaremosoMtododeFisher&Ury(Harvard),associado
Utilizaremos o Mtodo de Fisher & Ury (Harvard) associado
aplicaocompletadaEstratgiaeGesto(aulas1e2)
EEstaaplicaoassociadacompletaoprocessoreconhecido
t li i d l t h id
comoStrategicSourcing.
96
Negociao
g
Anegociaoumprocessodinmicoe
A negociao um processo dinmico e
complexo,quecomportaoutrosaspectosalm
dascaractersticascontextuais.Estamosnos
f j
referindojustia,emoo,criatividadee
flexibilidade
97
Negociao
Mtodo:NegociaoporFases
98
EtapasdoprocessodeNegociao
Planejamento
Abordagem
g
Explorao
Proposta
Avaliao
Superao de Feedback e
Obstculos Controle:
Compromissos com
t parte
a outra t
O Acordo
Registro e
Comunicao dos
Resultados
99
1 EtapadePlanejamento
Estudarcuidadosamentetodoocaminhoaser
percorrido:
coletandoinformaes
li d i
realizandoassociaese
identificandotticas
100
1.1 Histricodasnegociaesanteriores
g
Aotrminodecadanegociaorealizaranotaesassociadasaosfatoresmais
importantesepassveisdeutilizao:
Interessesdonossolado
Interessesdofornecedor
Vantagenspornsoferecidas
Vantagensrecebidas
V bid
Conflitosverificados
Termosgeraisdoacordo
Termos gerais do acordo
Caractersticasdosnegociadoresrepresentantesdofornecedor(agressivos,
egostas,moderados,retrados)
Dadosgeraisdosltimosfornecimentos,inclusivedeperformancedofornecedor
emtodosossentidos(qualidadedosmateriais,cumprimentodeprazosdeentrega,
consultacomercial,etc...)
, )
101
1.2 BATNAeMAANAN
BATNA BestAlternativetoaNegotiatedAgreement
MAANAN MelhorAlternativaANenhumAcordo
Negociado
g
ZAP ZonadeAcordoPossvel
102
2 Abordagem
Faseanterior: capacitaoparaojogo
Abordagem: ojogopropriamentedito
Abordagem: o jogo propriamente dito
103
2.1 Contatoinicial:estabelecimentodoclimade
negociao
Perseguireestimularestabelecimentodeambiente
P i ti l t b l i t d bi t
cooperativo
Cordialidade:apartirdoprimeiroapertodemo,ser
C di lid d i d i i d
atenciososcomosdemaisparticipantes dareunio,
preocupao com o conforto dos visitantes lugar para
preocupaocomoconfortodosvisitantes,lugarpara
sentar,papis,lpis,gua,cafououtroproduto
Iniciarconversacomassuntosamenos
Iniciar conversa com assuntos amenos
Transmitirsegurana=confiana
104
3 Explorao:Investigandoos
interessesenecessidadesdo
outrolado
Momentodeconfirmaraveracidadedas
Momento de confirmar a veracidade das
hipteseseosobjetivosdosoutrosnegociadores
Sugestes:cautelaparanorevelaraofornecedornadaalm
Sugestes: cautela para no revelar ao fornecedor nada alm
doindispensvel,fazerperguntaspertinentesconfirmao
daspremissasdonossoplanejamento
Escutarmaisefalarmenos
Estabelecercorrelaoentreosinteressesdofornecedore
Estabelecer correlao entre os interesses do fornecedor e
nossasprioridades
105
3.1 Reavaliandoatticaplanejada
Apartirdasnovasinformaesdisponveisreorganizara
f lh d i
folhadosinteressesharmnicoseconflitantes
h i fli
Seasmudanasnosinteressesforemrelevantes buscar
novasalternativas
106
4 AProposta
Exporumbreveresumodas
nossasconclusesquantos
razes e os objetivos por ns
razeseosobjetivosporns
consideradosrepresentativos
paraele
Apresentaoclaraeconcisa
g j
Usodeargumentosobjetivos
Apresentaodeargumentos
subjetivoscoerentescomo
pontodevistadooutro
Audioatentadasobjeesdo
outro
107
4.1 Demonstraodosbenefciosevantagens
g
Enfatizarospontosprincipais,somaisimportantes
p p p p
paraaaceitaodaproposta.
Exposioclaradosbenefcioscomquantificao,
concentrarnelesaapresentaodaproposta,fixando
l d f d
osnasmentesdosouvintes.
108
4 2 Superarobstculoscomserenidade
4.2 Superar obstculos com serenidade
Considerarlegtimaserelevantesasobjeesdosoutrose
procuraradministrlascuidadosamente,paranoinviabilizaro
d i i l id d i i bili
negcio
Seoimpassecomearacomprometerorestanteda
negociao>mudarofocodadiscussoparaoutrostpicos,
voltandoaoproblemaatualemmomentomaisoportuno
Notransferirparaaspessoasapressoeorigorquedeveser
exercidoexclusivamentesobreopontodedivergncia
109
4.3 Efetuandooacordo
Asuperaobemsucedidadasetapasanteriores,propicia,como
consequncialgicadoprocessoaseleodeumadasalternativasj
apresentadas
Indagarsetodoscompreenderamperfeitamenteapropostaapresentada,
as e e ua s adap aes e a e e uadas, os be e c os e a age s, ass
aseventuaisadaptaesnelaefetuadas,osbenefciosevantagens,assim
comoasresponsabilidadesassumidas
Convidarosparticipantescelebraodoacordo,perguntarsetodosesto
concordescomasoluoadotada
Nessahorapoderosurgireventuaisreivindicaesdepequenamonta
Demonstrarresistncia paraquefornecedorvalorizeasolicitao
efetuada
b f buscarcomocontrapartidaalgumavantagem
Soliciteumbenefcio
l b d l
adicional
110
5 Avaliao
Muitosnegociadoresjulgamaobtenodoacordosero
fi l d
finaldoprocesso>erroquepodeocasionargrande
d i d
prejuzosemrazododescumprimentodecompromissos
assumidos
Deveserexecutadaporcadaumadaspartes
Ofollowupdopedidodonegociador,porexemplo,uma
das fases mais importantes do pro esso
dasfasesmaisimportantesdoprocesso
111
5.1 Controledosnossoscompromissosnonegcio
Tudooquepropusemosrealizarnoacordodeveser
concretizado
Acompanhartodasasprovidncias,taiscomo,fornecimentode
especificaes,desenhos,plantasememoriaisdescritivos,
entregadeamostras,disponibilizaodeferramental,dolocal
d t b lh d i t l d
detrabalho,dasinstalaes,dosequipamentosdenossa
i t d
responsabilidade,efetivaodepagamentosconforme
previstos em contrato
previstosemcontrato
Entraremcontatoimediatocomosdemaisenvolvidosno
negcio (reas clientes Finanas reas parceiras) se por
negcio(reasclientes,Finanas,reasparceiras),sepor
razesalheiasnossavontadepercebemosaimpossibilidade
decumpriralgumaclusuladoacordo
112
5.2 Controledoscompromissosdosoutros
Valeomesmocritrioparaofornecedor
Fazeracompanhamentosperidicosparadeterminar
se o grau de desenvolvimento compatvel com o que
seograudedesenvolvimentocompatvelcomoque
foiprevisto
Vantagensparaacompanhamentoinlocodopedido
Vantagens para acompanhamento in loco do pedido
Maiorpoderdepresso
Detecodefalhasquandoaindapodemser
corrigidas
Interaoentreaspartes
113
5.3 Registrodosresultadosdoacordo
Efetuaroregistrocorrespondenteparaonossobancode
dados.ClculosdeSavingseCostAvoidance,segundocritrios
acordadoscomFinanas
d d Fi
Comparaoentreascondiesprevistaseasexecuo
Quesitosmaisimportantes:
Cumprimentodosprazospropostos
Q lid d d i l d i d
Qualidadedomaterialentregueoudoservioprestado
Manutenodascondiesprevistas
114
Avaliaodos
Resultados
Financeiros
Savings & Cost Avoidance
Savings&CostAvoidance
WorkingCapital
Estratgicos
Curto,mdioelongoprazo
AlinhamentocomestratgiadeSuprimentosedoNegcio
Resultadosparaonegcio
Resultados para o negcio
ImpactosemProduto,CadeiadeValor,Inovao,Qualidade
e Meio Ambiente Cliente etc
eMeioAmbiente,Cliente,etc
115
12Dicasteis
1. Coloquesenaposiodecompreenderaposiodooutro
2 Declareseuinteresse,enosuaposio
2. D l i i
3. Mostreflexibilidade(useoBatna)
4 Norejeite;reformule.CrieOpes
4. N j it f l Ci O
5. Ouamais.Falemenos
6 Useotempo.Faaintervalos
6. U t F i t l
7. Sejacautelosocomconcessesnoincio
8 Nodiganunca;peatempoparapensar
8. N di t
9. Nointerrompa,nemminimizeaoutraparte
10 Estabeleaumlimiteparaareunioterminar
10. Et b l li it i t i
11. Useumparceiro
12 Surpreenda
12. S d
116
As6armadilhas
1 Negligenciarooutroladodoproblema
Ao:
Ao:Compreenderaatitudeemocionaldooutro,eento
Compreender a atitude emocional do outro e ento
suasnecessidadesimplcitas
2 Atenoexclusivaaopreo
Risco:DificultaarealizaodeparceriasWinWin,ondeo
p ,
custototal(TCO)assimcomoatransfernciade
conhecimento,poderiamtrazerbenefciosmaioresede
maior durao
maiordurao
As6armadilhas
3 Desconheceroterrenocomum(ZOPA)
Ao:Abstrairsedosmodelosatuais,buscandozonasdepossveis
acordos.Criaodocompromissodebenefcioscomunsspartes.
4 NegligenciaroBATNA
Ao:Preparaoeficiente,etotaldomniodos
Ao: Preparao eficiente e total domnio dos
objetivos,condiesatuaisenecessidadesdosenvolvidos
As6armadilhas
5 Nocorrigirvisesdistorcidas
Negociaescomplexasouinterculturaispodem
sofrerinterfernciasculturais,crenasevalores
inerentesaosenvolvidos.
6 Ignorarinteresses
Desconheceroqueestportrsdaposies50%
Desconhecer o que est por trs da posies 50%
doproblema.Todaposiovemdeinteresses,que
devemserexploradosANTESdanegociao
propriamentedita
i di
Negociao
COMPORTAMENTOS AES
(PERFIL) (MTODO)
RESULTADO
120
Auto Conhecimento
AutoConhecimento
12
1
Autoconhecimentoeperfildenegociao
PerfildeNecessidades
Perfil de Necessidades
Oqueeuprecisonasrelaes?
EEscaladeInfluncia
l d I fl i
Comoeumerelacionoeinfluenciopessoas?
PlanodeAoeReflexo
Oqueapontuaosugeresobreomeuestilopreferidodeinfluncia?
Quaissomeusganhoseperdassecontinuarneste estilopreferencial?
Seeuqueroumresultadodiferente,oqueprecisomudaremmeuestilopreferencial?
q f , q p p f
Ideias!Ideias!Ideias!
Autoconhecimentoeperfildenegociao
Aquelequenoconheceasimesmo,enemaoinimigo,correrperigoem
l h
todasasbatalhas.
Aquelequenoconheceoinimigo,masconheceasimesmo,svezes
q q g , ,
ganha,svezesperde.
Aquelequeconheceasimesmoeoinimigo,aindaqueemcembatalhas,
jamais correr perigo
jamaiscorrerperigo.
AartedaGuerra,SunTzu
Paraquemnosabeondequerchegar,nuncahaverventoafavor
Provrbiochins
Negociao em Duplas
NegociaoemDuplas
CASE DE NEGOCIAO
CASEDENEGOCIAO
126
DiscussoemPlenrio
127
Dvidas ? Perguntas ?
Dvidas?Perguntas?
128
Obrigada
g e sucesso!
Cristiane Villar
Cristiane.villar@inbrasc.org.br
cristianevillar@hotmail.com
Mini Curriculum