La gestion de projet

Introduction la gestion de projet

On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des
dlais fixs (le projet a un dbut et une fin). Dans la mesure o un projet mobilise des ressources
identifies (humaines et matrielles) durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait
donc l'objet d'une budgtisation de moyens. On appelle " livrables " les rsultats attendus du projet.

La difficult dans la conduite du projet rside en grande partie dans la multiplicit des acteurs qu'il
mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes faible envergure pour
lesquels le besoin et la rponse ce besoin peuvent tre raliss par la mme personne ou par un
nombre limit d'intervenants, dans un projet, au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et
la satisfaction de ce besoin sont ports par des acteurs gnralement distincts.

De cette manire, il est ncessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de
ralisation correspond clairement aux attendus du " client ". Par opposition au modle commerant
traditionnel (" vendeur / acheteur ") o un client achte un produit dj ralis afin de satisfaire un
besoin, le projet vise produire une cration originale rpondant un besoin spcifique qu'il convient
d'exprimer de manire rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet
n'a gnralement pas d'antriorit au sein de l'entreprise tant donn son caractre novateur. A l'inverse,
il est gnralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement
sur les besoins en termes fonctionnels.

Matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage

Matre d'ouvrage
On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note MOA) l'entit porteuse du
besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le
rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les utilisateurs
finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est responsable de l'expression
fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les comptences techniques lies la
ralisation de l'ouvrage.
Matre d'ouvrage dlgu
Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au pilotage du projet,
il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion de projet est le mtier). On
parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue
(note parfois MOAd) est charge de faire l'interface entre le matre d'oeuvre et le matre
d'ouvrage afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs
du matre d'oeuvre si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne
se substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit directe
avec le matre d'oeuvre.
Matre d'oeuvre
Le matre d'oeuvre (ou matrise d'oeuvre, note MOE) est l'entit retenue par le matre
d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par
ce dernier conformment un contrat. La matrise d'oeuvre est donc responsable des choix
techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux exigences de la matrise
d'ouvrage. Le matre d'oeuvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner

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une personne physique charge du bon droulement du projet (on parle gnralement de
matrise du projet), il s'agit du chef de projet.
Sous-traitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en interne les
ressources ncessaires, le matre d'oeuvre peut faire appel une ou plusieurs entreprises
externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appele sous-traitant ou
prestataire). Chaque sous-traitant ralise un sous-ensemble du projet directement avec le
matre d'oeuvre mais n'a aucune responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si
celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de travailler.

Schma rcapitulatif

Relations matre d'ouvrage - matre d'oeuvre

Distinction des rles du matre d'oeuvre et
du matre d'ouvrage
La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'oeuvre est essentielle dans le droulement du
projet, car elle permet de distinguer les responsabilits des deux entits. Il convient ainsi de
s'assurer que la dfinition des besoins reste sous l'entire responsabilit de la matrise
d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise
d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances
techniques (de faon concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote
le projet ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure de
connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles des deux entits
risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le matre d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales du
matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles fonctionnalits au cours
du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre d'oeuvre est cependant charg des choix
techniques pour peu que ceux-ci rpondent fonctionnellement aux exigences de la matrise
d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de
rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise d'oeuvre (le service
informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.
La distinction entre matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque que
les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est
d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles respectifs des deux entits.
Communication entre matrise d'oeuvre et
matrise d'ouvrage
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles de chaque
entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise d'oeuvre un reprsentant.
Un groupe projet associant les chefs de projet de la matrise d'ouvrage, de la matrise d'oeuvre,
ainsi que de la matrise d'ouvrage dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est
ncessaire pour rsoudre les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la
coordination du projet.
Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise d'oeuvre et la
matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une mthode de conduite de
projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.

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La gestion de projet - La ncessit d'une

mthodologie claire

On appelle " gestion de projet " (ventuellement " conduite de projet ") l'organisation
mthodologique mise en uvre pour faire en sorte que l'ouvrage ralis par le matre d'uvre rponde
aux attentes du matre d'ouvrage et qu'il soit livr dans les conditions de cot et de dlai prvus
initialement, indpendamment de sa " fabrication ". Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs
d'assurer la coordination des acteurs et des tches dans un souci d'efficacit et de rentabilit.

C'est la raison pour laquelle, un " chef de projet " est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin
d'tre en relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise d'uvre. En
raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR prconise qu'un terme
alternatif tel que " responsable de projet " soit utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de
projet de la matrise d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
parfois galement employs.

Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est--
dire un quipe projet sous la responsabilit du responsable de projet charge de l'aider dans la gestion
du projet, ainsi que dans les dcisions stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de
projet doit tre dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer la
gestion du projet.

Le terme " management de projet " intgre la notion de gestion de projet laquelle il ajoute une
dimension supplmentaire concernant la dfinition des objectifs stratgiques et politiques de la direction
(il intgre donc la Direction de Projet).

Le choix d'une mthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paratre, est un atout
permettant tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organise selon des rgles
clairement exprimes. Cette mthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du
projet sont parfois amens changer en partie au cours du projet !

Le Schma Directeur

Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise gnralement du
personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison pour laquelle il est ncessaire pour une
organisation, avant mme de se lancer dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un
trois ans).

Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratgiques de
manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de la ralisation des principaux objectifs
dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des priorits en terme de ralisation des objectifs et de donner
une visibilit sur les ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma Directeur Gnral)
fdrant plusieurs schmas directeurs distincts.

Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit stratgique) regroupant les
reprsentants de la direction gnrale de l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction
gnrale de l'entreprise pour l'ensemble des projets.

L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la ralisation de l'ouvrage
associ. En effet, la terminologie du mot " projet " recouvre celle de l'intention , ce qui implique la notion
de faisabilit, qui est une des tapes intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et le
commencement du projet.

Comit de pilotage

Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables organisationnels de la

matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la matrise d'ouvrage
(directeur de projet) est alors dsign et une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le
chef de projet est alors charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des
diffrentes directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est--dire des
intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point ncessitant des comptences
techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne possde pas.

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Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet
de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie permanente de la socit. Le Comit
de pilotage est cependant charg de rendre compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au
cours du projet lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet. A la fin du
projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.

Les tapes du projet

Pour qu'il soit gr dans un contexte de qualit, un projet doit suivre diffrentes phases au terme
desquelles des points de contrle doivent tre dfinis. Chaque tape fait l'objet d'un livrable et d'une
validation partir d'un document spcifique. Cela permet de matriser la conformit des livrables la
dfinition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adquation aux objectifs de cots et de dlai.

Ces tapes de validation, constituant une des tches de la gestion de projet, permettent de dceler les
non conformits au plus tt et de s'adapter aux nouvelles contraintes dues aux alas non prvus
initialement. La matrise du temps allou chaque tche est primordiale et l'analyse des risques est
indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure o les
caractristiques ne sont pas encore formalises. Cela reprsente autant de risques pour le projet, qu'il
faut essayer d'identifier afin de les anticiper. De cette manire, des moyens doivent tre prvus d'une
part pour prvenir l'apparition de ces risques mais galement pour les corriger le cas chant

A chaque tape, il peut tre dcid d'arrter le projet si la matrise d'ouvrage estime que les objectifs ne
pourront pas tre tenus.

Le terme de jalon est utilis pour dsigner les vnements sensibles de la ralisation du projet
ncessitant un contrle. Chaque jalon permet de vrifier que les conditions ncessaires la poursuite du
projet sont runies. On dsigne par le terme d'chancier (ventuellement jalonnement) l'enchanement
des dates des jalons.

On appelle " cycle de vie du projet " l'enchanement dans le temps des tapes et des validations entre
l'mergence du besoin et la livraison du produit. Le " cycle de vie de l'ouvrage " correspond aux
tapes et aux livrables ncessaires la ralisation de l'ouvrage.

Le projet peut tre dcoup de faon basique de la manire suivante :

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Phase prparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'tudier
l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en uvre est pertinente et qu'il entre dans la
stratgie de l'entreprise. Cette phase, gnralement qualifie d'Avant-Projet, doit se conclure par
la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles
de droulement du projet.
Phase de ralisation : Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est
mene par la matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence
par la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.
Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer
que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation "
et son utilisation se droule correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre connat le
produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer

Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer, conduire, conclure. Chacune
de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en tapes. La dcomposition propose provient de la
mthode MERISE. Il s'agit d'une des mthodes les plus utilises, mais il en existe bien d'autres.

L'essentiel lors du dmarrage de projet est de faire en sorte que matrise d'ouvrage et matrise d'uvre
s'entendent sur une mthode commune et sur leurs responsabilits respectives (cycle de dcision).

La phase prparatoire

On utilise gnralement le terme d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires
ncessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin
d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager
la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la
dcision de commencer le projet.

L'tude d'opportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le concept est
viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux
objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte), notamment
dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est destin (on parle de ciblage ou
profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage doivent tre
identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent une attente de
l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les volutions probables des
besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de cadrage ", valide
par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les instances dcisionnelles selon l'enjeu
du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'tude d'opportunit qui officialise
l'intention de projet.
Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la mission du
responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission (ventuellement note de
mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.

L'tude de faisabilit
L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique, organisationnelle et technique de
projet.
o Analyse des besoins : partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une
estimation grossire du cot d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme
de moyens humains et matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur
investissement. En fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de
continuer le projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour
celui-ci.
o L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii (" tudes
de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet d'valuer les
risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prvisionnel prsentant le
cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet d'un livrable, le dossier de
faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque scnario soit tudi.
L'tude dtaille
L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les
processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus approfondie des besoins

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pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre puissent s'entendre sur un document
contractuel, il s'agit de l'tude pralable, appele galement " conception gnrale ". Il est
essentiel lors de l'tude pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de
manire fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet
ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant fonctionnellement le
besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce document est appel cahier des
charges fonctionnel (gnralement abrg sous la forme CdCf) ou dossier de conception. Le
Cahier des charges permet la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire
fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des
charges fonctionnelles constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le
matre d'ouvrage.
L'tude technique
L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture technique retenue,
tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque unit du logiciel. Le livrable de
l'tude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des
charges dtaill. L'tude dtaille peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une
maquette, ou prototype, permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution
retenue rpond bien leurs attentes.

La phase de ralisation
La prparation
Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le temps de
dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et de dfinir les
ressources mobiliser. Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utilises :
o L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet (OTP),
permettant de dcouper les projet en tches lmentaires (itemisation)
o La mthode Pert
o Le tableau GANTT

Il revient au matre d'oeuvre de mettre en place des procdures

La ralisation
Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est de la
responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de la ralisation de
l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de pouvoir prendre les dcisions au
plus vite en cas de problme. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet
d'animer le projet, par exemple au travers :
o de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement les rsultats
du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions d'arbitrage en cas de
dviations.
o d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre inform des
actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont dsignes sous le terme de
reporting l'ensemble des actions de prparation et de prsentation de rapports
d'activit.

De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de prfrence)

afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur l'avancement du projet et
fixer les priorits pour les semaines suivantes.

Documentation
Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La
documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une des facettes
essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base concernant l'ouvrage aprs
ralisation.
Validation
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond au cahier
des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le matre d'uvre de la
conformit du produit chacune des clauses du cahier des charges.

Phase de mise en oeuvre

Recette
On appelle " recette " (ou essais de rception) la vrification de la conformit de l'ouvrage
la demande formule dans le dossier valid de conception gnrale. La recette est un processus

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rigoureux et mthodologique effectu ds la rception de la commande. Elle est ralise

conformment au dossier de contrle tabli par la matrise d'ouvrage, rassemblant les
documents dfinissant la faon de laquelle l'ouvrage doit tre contrl. La recette est parfois dite
provisoire pendant une priode de temps appele dlai de garantie.
Cette tape se conclue lors de l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un dossier de
recette (procs-verbal de rception dfinitive) cosign par le matre d'uvre et le matre
d'ouvrage contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement le refus de l'ouvrage
s'il n'est pas conforme au cahier des charges.
Qualification
La qualification consiste vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux spcifications
techniques du matre d'ouvrage.

Mise en production

Sites pilotes
o La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension
technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des utilisateurs.
L'exprience des sites pilotes permet de prparer le dploiement, de mieux en apprcier
la charge, et d'en identifier les difficults a priori.
Gnralisation
o La gnralisation est le dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs
finaux. Un dploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas systmatiquement que
le dploiement gnralis va russir. En effet, lors de l'exprimentation, les utilisateurs
ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque
dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'exprimentation. La
gnralisation implique gnralement des changements dans la faon de travailler des
utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs. En effet, les
utilisateurs finaux recherchent gnralement dans leur vie professionnelle une
motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut hirarchique) et une
scurit de l'emploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein
ces objectifs.
o On dsigne ainsi par " conduite du changement " tous les lments permettant de faire
en sorte que les utilisateurs finaux utilisent rellement le produit, et donc changent leurs
habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs l'utilisation du
produit ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line).
o D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux trs important, il
n'est souvent pas envisageable de passer directement d'une exprimentation une
gnralisation. Selon l'ouvrage il peut tre ncessaire de faire des tests de monte en
charge (on trouve parfois le terme de monte en cadence), c'est--dire simuler un
nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin d'estimer si le produit est
potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultane par le
nombre d'utilisateurs prvu dans le cahier des charges).
Capitalisation
La phase de capitalisation consiste faire un bilan du projet en capitalisant, c'est--dire en
archivant, l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet afin d'amliorer l'efficacit de
la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable la fin d'un projet d'organiser la "
mise en mmoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre.
Cette organisation prend le nom de " gestion de la connaissance " (ou en anglais " knowledge
management ", abrg gnralement sous la notation " KM ").
Une runion de bilan sur le projet (debriefing) est bnfique pour les acteurs du projet car elle
permet de passer en revue toutes les dviations du projet et les mesures correctives entreprises.
Maintenance
On dsigne par maintenance l'ensemble des oprations de modification d'un logiciel oprationnel
laissant intactes ses fonctionnalits de base. La maintenance permet donc de maintenir un
systme en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les
demandes d'volution des utilisateurs.

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