CURS 1

INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL CALITATII

1.1. Calitate si managementul calitatii

Noiunea de calitate s-a conturat pe parcursul istoriei vechi a omenirii, n urm

cu 45 milenii, din necesitatea practic i din preocuparea oamenilor pentru a
realiza i a utiliza unelte, hran, adposturi, mbrcminte i altele, ct mai bune i
ct mai eficiente.
Sfritul secolului al XVIII-lea i nceputul secolului al XIX-lea reprezint
perioada de cristalizare a conceptului de calitate i de perfecionare a
managementului fiind determinat de evoluia industrial, adic de trecerea de la
producia anterioar de tip manufacturier la o producie industrial, realizat n
fabrici n care se utilizau preponderent maini.
Managementul a devenit o activitate bine conturat, distinct i practicat pe
diferite trepte ierarhice existente n unitile de producie. Tot n aceast perioad
apar primele lucrri pe tema managementului.
Evoluia conceptului de calitate i a managementului acesteia a fost influ-
enat, n ultimul secol, de o serie de evenimente notabile cum ar fi:
dezvoltarea tehnologiilor i a produciei industriale care a avut loc dup
primul rzboi mondial, dar mai ales n perioada de pregtire a celui de al doilea
rzboi mondial, care a generat specializarea ntreprinderilor i a personalului
acestora, precum i introducerea inspeciei calitii, adic un control final al
produselor n vederea sortrii;
introducerea, n timpul celui de al doilea rzboi mondial, a controlului
calitii asupra proceselor de prelucrare, cu aplicarea metodelor statisticii
matematice i a dezvoltrii tehnicii de msurare, n scopul reducerii procentului de
produse rebut sau a celor de calitate sczut;
lansarea i utilizarea, n anii 19401945, a unei ramuri noi a tiinei i
anume cercetarea operaional, care a avut aplicaii majore n managementul
calitii;
dezvoltarea, n anii 19441950, a teoriei fiabilitii care extinde noiunea de
calitate prin raportare la timp;
introducerea asigurrii calitii n aceeai perioad de dup rzboi;
extinderea, ncepnd cu anii 1970 a utilizrii, cu bune rezultate, a manage-
mentului calitii i n alte domenii de activitate n afara celor pur economico-
productive, cum ar fi nvmntul, cercetarea tiinific, administaia local i
central, sfera serviciilor .a.
 apariia i utilizarea auditului calitii, mai nti n SUA n industria
nuclear (primele norme de audit apar n 1978) i mai apoi n Canada, Anglia,
Frana .a.m.d.;
dezvoltarea exploziv dup anii 1980 a sistemelor informatice,
perfecionarea i scderea preurilor calculatoarelor personale i dezvoltarea
reelelei Internet;
dezvoltarea, cu ritmuri foarte mari, a unor domenii cum ar fi tehnologia
informaiei, biotehnologiile, micro i nanotehnologiile .a.
n perioada ultimilor 5060 de ani, managementul calitii s-a perfecionat
permanent ca teorie i s-a rspndit n toate sferele de activitate uman, fiind n
prezent instrumentul de nenlocuit pentru obinerea succesului pe pia.
n final, vom meniona principalii artizani ai acestei dezvoltri spectaculoase a
managementului calitii:
Joseph M. Juran (SUA, nscut n Romnia) a publicat numeroase lucrri
de referin i este autorul conceptelor aptitudine de utilizare, spirala calitii
i trilogia calitii. J.M. Juran, prin teoriile sale, a contribuit n mod
semnificativ la dezvoltarea economic nipon, american i internaional de
dup cel de al doilea rzboi mondial, prin mbuntirea calitii produselor i
prin dezvoltarea managementului total al calitii. Fiind un nume sacru n
tiina calitii i a managementului calitii i fiind cel care a afirmat, dup 70 de
ani de activitate tiinific i practic n domeniul calitii, c secolul al XXI-lea
va fi secolul calitii, se impune s menionm cteva elemente semnificative ale
vieii savantului Joseph M. Juran.
Joseph Moses Juran s-a nscut la 24 decembrie 1904 la Brila. A petrecut
primii 8 ani n Romnia, la Gura Humorului i la Brila, dup care a emigrat, cu
familia sa, n SUA. S-a stins din via la vrsta de 93 ani.
n Statele Unite ale Americii a fost liceniat n inginerie electric al Univer-
sitii din Minnesota, doctor n tiine juridice al Universitii din Loyola iar
ulterior, profesor de inginerie industrial la Universitatea din New York.
A fost expert tehnic i consultant pentru economie mondial al Administraiei
Centrale a SUA i a unor mari companii americane sau transnaionale.
A nfiinat ca membru fondator i a fost membru de onoare al recunoscutului
i prestigiosului Institut JURAN din SUA instituie de referin mondial n
instruirea n domeniul calitii.
Cea mai mare realizare practic a fost programul de instruire n domeniul
calitii controlul statistic al calitii pe care Joseph M. Juran l-a ntocmit i
condus, alturi de marele specialist W.E. Deming, n Japonia distrus economic
dup cel de al doilea rzboi mondial.
A fost considerat drept unul dintre autorii i iniiatorii miracolului japonez i
ca recunoatere a acestor merite, mpratul Japoniei i-a acordat Ordinul Sacrei
Comori cel mai nalt ordin acordat strinilor.
 Este autorul a 16 cri n domeniu, traduse n 20 de limbi, o bun parte dintre
ele fiind n prezent cri de referin n ntreaga lume.
Armand Feigenbaum, membru i fost preedinte al Academiei
Internaionale pentru calitate, a identificat, n lucrrile sale, obiectivele fundamen-
tale privind calitatea i este autorul conceptului Total Quality Control (Controlul
total al calitii) TQC, concept care a devenit n anii 1980 Total Quality
Management (Managementul total al calitii) TQM. A. Feigenbaum a definit
costurile calitii i a evideniat importana orientrii ctre costuri n definirea
calitii.
W. Edwards Deming (SUA) a contribuit la utilizarea tehnicilor statistice n
identificarea i rezolvarea problemelor calitii. El a pus un accent deosebit pe
controlul calitii i a dezvoltat instrumente i tehnici specifice acestuia. Este
autorul unui Program n 14 puncte pentru creterea calitii produselor i a
productivitii intreprinderilor.
Philip B. Crosby (SUA) care insist asupra introducerii unei culturi a
calitii n cadrul unei organizaii prin implicarea att a managerilor de vrf ai
organizaiei ct i a ntregului personal, astfel nct aceast cultur s influeneze n
mod pozitiv calitatea produselor i a serviciilor i s completeze aspectele tehnice
i tehnologice de realizare a acestora. P.B. Crosby a elaborat conceptul conform
cruia tot ceea ce facem trebuie s fie bine fcut de prima dat i de fiecare dat
concept denumit zero defecte.
Kaoru Ishikawa (Japonia) este cel care a nfiinat, pentru prima dat
cercurile calitii care identific problemele calitii n cadrul unei organizaii. El
este autorul Diagramei cauze efecte sau Diagrama Ishikawa i al conceptului
client intern n relaiile funcionale dintre compartimentele unei organizaii.
Genichi Taguchi (Japonia) este autorul metodei Planurile de experiene
Taguchi utilizate pentru minimizarea efectului parametrilor care determin
dispersia sau instabilitatea caracteristicilor unui produs.

1.2. Standardele ISO 9000 baza pentru realizarea Sistemelor de

Managementul Calitii

Normele i recomandrile standardelor ISO 9000 se refer la sisteme de

management al calitii care pot fi realizate i implementate n orice fel de
organizaie i care faciliteaz nelegerile mutuale n cadrul comerului
internaional sau regional.
Standardele din familia ISO 9000 ca i alte standarde internaionale ISO
(International Standardization Organization) au coresponden i sunt identice cu
standardele Uniunii Europene EN ISO 9000 (EN European Norme) precum i cu
standardele romneti SR EN ISO 9000 (SR Standard Romn).
Din familia ISO 9000, referitoare la sistemele de management al calitii, fac parte
urmtoarele standarde:

ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii Principii fundamen-

tale i vocabular; acest standard stabilete punctele de nceput pentru nelegerea
standardelor din familia ISO 9000, descrie principiile fundamentale ale sistemelor
de management al calitii i specific terminologia pentru acestea;
ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii Cerine; acest
standard reprezint un ghid pentru evaluarea cerinelor clienilor n scopul
satisfacerii cerinelor acestora;
ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii Ghid pentru mbu-
ntirea calitii; acest standard prezint elementele privind mbuntirea
continu a sistemelor de managementul calitii n beneficiul tuturor prilor
interesate i cu scopul satisfacerii cerinelor clienilor;
ISO 10005:1995 Managementul calitii. Ghid pentru elaborarea
planurilor calitii;
ISO 10006:2003 Managementul calitii. Linii directoare pentru calitatea
n managementul proiectului;
ISO 10007:2003 Managementul calitii. Linii directoare pentru
managementul configuraiei;
ISO 10012:2003 Sisteme de managementul msurrii. Cerine pentru
procesele de msurare i echipamentele de msurare;
ISO/TR 10013:2001 Linii directoare pentru documentaia sistemului de
managementul calitii;
ISO/TR 10014:1998 Linii directoare pentru conducerea calitii
economice;
ISO 10015:1999 Managementul calitii. Linii directoare pentru instruire;
ISO 10017:2003 Ghid al tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000;
ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii i de mediu.
Pe baza recomandrilor din aceste standarde, trebuie abordat problematica i
etapele de realizare, implementare i dezvoltare a unui Sistem de Managementul
Calitii (SMC) n cadrul unei organizaii.
Sistemul de Management al Calitii (SMC) este acea parte a sistemului de
management orientat ctre obiectivele calitii, pentru satisfacerea necesitilor,
ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup caz.
 Standardul SR EN ISO 9001:2006 relev faptul c managementul la vrf din
cadrul unei organizaii trebuie s se asigure c obiectivele calitii, incluznd
printre ele i pe cele necesare pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la produs,
sunt stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei.
Obiectivele calitii trebuie s fie msurabile adic s fie cuantificabile i s
fie concordante cu politica calitii pe care o are organizaia respectiv.
Stabilirea, definirea exact, msurarea i urmrirea obiectivelor calitii ntr-o
organizaie reprezint sarcini de mare dificultate pentru managementul la vrf i
pentru managerii organizaiei. Dintre aceste dificulti, cea mai important este
aceea de trecere de la stabilirea unui obiectiv al calitii la modul de msurare al
acestuia. Aceast dificultate major difer n funcie de specificul organizaiei, de
mrimea acesteia, de piaa pe care acioneaz i de ali factori.

Cert este faptul c implicarea i responsabilitatea managerilor la vrf n stabilirea

i urmrirea obiectivelor calitii depind, ntr-o mare msur de mrimea organizaiei
(firmei, companiei .a.m.d.). ntr-un mod se abordeaz problematica obiectivelor
calitii pentru managementul unei ntreprinderi mici sau mijlocii (definit ca fiind o
societate comercial cu pn la 250 de angajai) i ntr-un alt mod se abordeaz n
cazul unei ntreprinderi mari, al unui grup de firme, al unui holding sau al unei mari
companii transnaionale.
Integrarea sistemului de management al calitii n sistemul de management al
organizaiei poate facilita planificarea, alocarea resurselor, definirea obiectivelor i
evaluarea eficacitii sistemului glabal de management al organizaiei.

Abordrile sistemelor de management al calitii prezentate n familia de standarde

ISO 9000 conduce la urmtoarele efecte:

permit unei organizaii s-i identifice punctele tari i punctele slabe;

conin prevederi pentru evaluarea rezultatelor i compararea acestora cu
modelele nominale (prevzute n documentaiile tehnice);
furnizeaz elementele necesare pentru mbuntirea continu;
ajut, prin elementele de coninut, la recunoaterea extern.

1.3. Principiile managementului calitii

Succesul pe pia al unei organizaii este facilitat, n mod direct de implementarea
i meninerea unui Sistem de Managementul Calitii (SMC).
Realizarea unui SMC are la baz opt principii care conduc la mbuntirea
performanelor :

Orientarea ctre client;

Leadership sau comportamentul de lider;
Implicarea personalului;
Abordarea bazat pe conceptul de proces;
Abordarea sistemic a managementului;
mbuntirea continu;
Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor;
Relaii n beneficiul ambelor pri.
Orientarea ctre client
Un Sistem de Management al Calitii implementat n cadrul unei organizaii poate
ajuta la realizarea scopului fundamental al acesteia i anume creterea satisfaciei
clienilor, prin ndeplinirea cerinelor explicite i implicite ale acestora.
Conceptul de client trebuie s aib o cuprindere ct mai larg, n sensul c
poate fi numit client orice beneficiar al unor activiti desfurate n cadrul
organizaiei att beneficiarii externi ct i cei interni (ca de exemplu: beneficiarii
activitilor de concepie sunt compartimentele de execuie, beneficiarii
activitilor de management sunt toi salariaii organizaiei etc.).
Grija permanent pentru satisfacerea cerinelor clienilor conduce la:
creterea veniturilor, a cotelor de pia i la crearea de noi oportuniti;
creterea eficienei n utilizarea resurselor;
creterea satisfaciei clienilor;
mbuntirea loialitii clienilor.
Organizaia trebuie s fie preocupat n permanen de:
cercetarea i nelegerea necesitilor clienilor i ateptrilor acestora;
garantarea c obiectivele organizaiei sunt n concordan cu cerinele i
ateptrile clienilor;
comunicarea necesitilor i ateptrilor clienilor la toi membrii
organizaiei;
msurarea satisfaciei clienilor;
stabilirea aciunilor ce vor rezulta;
realizarea unui sistem de conducere orientat ctre satisfacia clienilor;
asigurarea unui echilibru ntre satisfacia clienilor i a celorlalte pri
interesate, cum sunt: proprietarii, angajaii, furnizorii, comunitile locale,
oamenii de afaceri etc.
 Leadership
n cadrul unei organizaii liderii sunt aceia care stabilesc unitatea dintre scopul i
orientarea organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin mediul intern n care
personalul s fie motivat pentru a deveni definitiv implicat n realizarea
obiectivelor organizaiei.

Datorit activitilor desfurate de acetia, personalul va nelege i va fi motivat

n permanen, pentru ndeplinirea scopului i obiectivelor organizaiei, astfel
nct:
activitile s fie planificare, evaluate i implementate ntr-un mod unificat;
comunicarea dintre diferitele nivele ale organizaiei s fie ct mai dezvoltat
i operativ.
Liderii din cadrul organizaiei sunt aceia care, prin exemplul personal i prin
activitile proprii ajut la:
determinarea necesitilor tuturor prilor interesate (proprietari, angajai,
colaboratori, furnizori, instituii financiare, autoriti locale i centrale);
stabilirea unei viziuni clare pentru viitorul organizaiei;
atingerea obiectivelor i depirea situaiilor dificile;
crearea i susinerea valorilor, a obiectivitii i a rolului etic al modelelor la
toate nivelurile organizaiei;
stabilirea adevrului i eliminarea falsurilor;
stabilirea unei concordane reale ntre personal i resursele necesare,
precum i ntre personalul necesar i instruirea acestuia n acord cu
responsabilitile;
stimularea i recunoaterea contribuiilor personalului.
Implicarea personalului
Personalul, de la toate nivelurile, reprezint esena succesului unei organizaii.
Implicarea total a fiecrui angajat permite ca abilitile pe care acesta le are s fie
utilizate n beneficiul organizaiei.
Este necesar s se atribuie angajailor o valoare ridicat care are drept scop
participarea acestora, n mod activ i direct, la administrarea organizaiei i la
mbuntirea funcionrii acesteia. Este necesar, de asemenea, ca sarcinile de
serviciu s le fie clare, s fie corelate cu ansamblul activitilor, s fie posibil de
realizat, iar dispoziiile s nu fie redundante.
Definirea corect i clar a sarcinilor de serviciu ajut la motivarea
angajatului pentru ndeplinirea cantitativ, dar mai ales calitativ a acestora,
contribuind astfel la realizarea calitii.
 Angajaii trebuie s acioneze motivat i n deplin cunotin de cauz la
realizarea obiectivelor. Calitatea trebuie neleas independent, de ctre fiecare
angajat i nu ca ceva ce se realizeaz n afara activitilor sale.
Respectnd cele menionate anterior se vor obine urmtoarele efecte:
motivarea, angajarea i implicarea personalului din interiorul organizaiei;
inovare i creativitate suplimentar pentru atingerea obiectivelor
organizaiei;
personalul va fi rspunztor pentru performanele sale i va dori s participe
i s contribuie la dezvoltarea i mbuntirea continu a organizaiei.
personalul va accepta problemele proprietarilor i chiar responsabilitile
sale pentru rezolvarea lor;
personalul va cerceta, n mod activ, oportunitile de cretere a
competenelor, a cunoaterii i a experienelor sale;
personalul i va dezvolta, n mod independent, cunotinele i experiena;
personalul i va prezenta, n mod deschis, problemele.

Abordarea bazat pe conceptul de proces

Un alt element important recomandat de standardul ISO 9000:2000 este abordarea
bazat pe proces a oricrei activiti din cadrul organizaiei.
Experiena i studiile specialitilor n problemele calitii au demonstrat c
rezultatele cele mai bune sunt realizate, ntr-un mod mai eficient, atunci cnd
activitile i resursele corespunztoare sunt conduse i organizate ca un proces.
Abordarea managementului calitii activitilor unei organizaii prin definirea
activitilor ca i procese, permite conducerea i mbuntirea permanent att a
activitilor concrete i bine definite din cadrul compartimentelor dar i a acelor
activiti ample, complexe i cu intercorelri i interdependene n diverse
departamente i compartimente ale organizaiei.
Abordarea n acest fel a managementului calitii activitilor necesit o
schimbare fundamental, conceptual i anume trecerea de la o orientare ierarhic
la o orientare transfuncional, care s cuprind concentrarea pe procesele majore
ale organizaiei n corelare cu obiectivele strategice. Rezolvarea practic a acestei
abordri presupune formarea de echipe compuse din persoane responsabile de
realizarea proceselor transfuncionale i care s asigure capacitatea, eficiena,
stabilitatea i adaptabilitatea procesului respectiv.
Dintre activitile complexe i extinse care pot fi conduse ca i procese se pot
exemplifica:
 activitile de aprovizionare i relaii cu furnizorii;
activitile de marketing i de desfacere;
activitile de planificare a produselor;
activitatea de urmrire a ncasrilor la produsele livrate prin diferite forme
de vnzare etc.
Organizarea i conducerea activitilor privite ca procese presupun luarea n
considerare a necesarului de persoane, responsabiliti, materii prime i surse de
energie, infrastructur, utilaje i echipamente, logistic .a., astfel nct, avnd n
permanen n fa cerinele clientului, s se obin eficacitatea i eficiena
procesului.
Eficacitatea unui proces este realizat atunci cnd sunt atinse cerinele i
ateptrile clientului.
Eficiena unui proces reprezint realizarea eficacitii acelui proces la cele mai
mici costuri posibile.
Un proces bine conceput, bine organizat i bine condus trebuie s fie stabil i
adaptabil.
Stabilitatea i adaptabilitatea unui proces sunt acele caliti asigurate
procesului astfel nct acesta s rmn eficace i eficient n condiiile n care
exist i acioneaz asupra sa o multitudine de factori perturbatori.
Realizarea unui sistem de management al calitii unui proces presupune trei
etape principale:
identificarea i definirea procesului;
conceperea procesului cu stabilirea intrrilor, a subproceselor componente
i a parametrilor care trebuie msurai, controlai i a limitelor de variaie a
lor;
identificarea cerinelor i ateptrilor clienilor privitoare la proces i
stabilirea ieirilor;
proiectarea propriu-zis a procesului.
Dup implementarea proiectului procesului urmeaz etapa de conducere
efectiv a acestuia, adic de aplicare a sistemului de management al calitii
procesului.
Din multitudinea de procese complexe i extinse pe care le are o organizaie,
aceasta selecioneaz pe cele mai importante i relevante pentru ansamblul
activitii. Procesele selecionate sunt denumite i procese cheie ale organizaiei.
Pentru procesele cheie se realizeaz sisteme specifice de management al calitii
care sunt proiectate i implementate prin parcurgerea etapelor descrise foarte pe
scurt mai nainte.
 Realizarea, implementarea i succesul unui sistem de management al calitii
unui proces sunt influenate de o serie de factori importani [27] referitori la:
atitudinea i comportamentul de leadership al managerului la vrf al
organizaiei;
conducerea care face cunoscut tuturor angajailor att viziunea privind
calitatea ct i intele strategice i obiectivele cheie ale proceselor;
acceptarea de ctre angajai a viziunii conducerii i participarea fiecruia la
atingerea obiectivelor;
mbuntirea continu;
obligaia managerilor de a permite, de a stimula i de a promova:
concentrarea pe client, orientarea ctre proces i responsabiliti i
mputerniciri ale angajailor de la toate nivelurile.
Utilizarea resurselor i organizarea activitilor pe procese conduc la rezultate
globale cum sunt:
cele mai mici cicluri de timp pentru utilizarea resurselor i costuri reduse;
obinerea unor rezultate previzibile i mbuntirea consistent;
utilizarea oportunitilor de mbuntire n ordinea prioritilor.
Abordarea bazat pe procese are urmtoarele efecte asupra obiectivelor calitii din
cadrul organizaiei:
stabilirea clar a responsabilitilor i a termenelor pentru conducerea
activitilor complexe i extinse (transfuncionale) adic a proceselor
cheie sau a activitilor cheie;
definirea corect i permanent a activitilor necesare pentru obinerea
rezultatelor planificate;
analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie;
identificarea interfeelor dintre activitile cheie i funciile organizaiei;
concentrarea resurselor, a metodelor i a materialelor pe elementele, care
mbuntesc activitile cheie;
evaluarea riscurilor, a consecinelor i a impactului activitilor la clieni,
furnizori i la alte pri interesate.

Abordarea sistemic a managementului

Procesele din cadrul unei organizaii sunt n permanent interaciune i
intercondiionare. Din aceast cauz identificarea, nelegerea i conducerea
acestora trebuie abordate ntr-o viziune n care ansamblul proceselor reprezint un
sistem. Acest mod de abordare, care contribuie la eficacitatea i eficiena
activitilor de ansamblu ale organizaiei necesit:
integrarea proceselor i armonizarea acestora pentru obinerea rezultatelor
planificate;
creterea abilitii de a concentra eforturile pe activitile cheie;
participarea efectiv i eficient a prilor interesate la activitile
organizaiei.
Un proces este eficace atunci cnd rezultatele acestuia satisfac nevoile clientului i
este eficient atunci cnd este eficace la cele mai sczute costuri posibile.
Efectele ce se obin n cadrul organizaiei n cazul abordrii managementul ca un
sistem sunt:
realizarea obiectivelor organizaiei;
organizarea sistemului n cel mai efectiv i eficient mod;
nelegerea interdependenei dintre procesele sistemului;
formarea de structuri care armonizeaz i integreaz procesele;
obinerea unei mai bune nelegeri a rolurilor i responsabilitilor necesare
pentru atingerea obiectivelor;
stabilirea resurselor i a aciunilor prioritare;
definirea sarcinilor i activitilor specifice din interiorul sistemului;
mbuntirea continu sistemului prin msurare i evaluare.

mbuntirea continu
Pentru ndeplinirea principiului referitor la mbuntirea continu, ntreaga
organizaie trebuie s fie preocupat de creterea continu a performanelor. Acest
lucru ajut organizaia s obin:
performane ridicate i mbuntirea capabilitilor organizaiei;
mbuntirea activitilor la toate nivelurile;
flexibilitate i reacii rapide la oportuniti.
O asemenea implicare a ntregului personal din cadrul organizaiei conduce pe
termen scurt, mediu i lung la o serie de efecte favorabile dezvoltrii organizaiei i
mbuntirii performanelor cum sunt:
dezvoltarea unor forme de organizare care conduc la mbuntirea continu
a performanelor organizaiei;
instruirea furnizorilor prin metode i mijloace continuu mbuntite;
mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor;
 msurarea corect a metodelor de mbuntire continu;
recunoaterea i confirmarea mbuntirilor.

Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziilor

Un element de mare importan n bunul mers al unei organizaii este modul
cum se iau deciziile de ctre manageri. Deciziile efective trebuie luate numai dup
ce s-a efectuat o analiz responsabil a datelor i informaiilor existente, att la
nivelul organizaiei ct i n afara acesteia.
Deciziile care se iau trebuie s fie:
decizii informate pe baza de dovezi i de fapte;
decizii cu o capacitate crescut de realizare faptic, efectiv n avantajul
calitii i care s se bazeze pe experienele deciziilor anterioare.
Acest mod de luare a deciziilor are urmtoarele efecte:
o mare siguran c datele i informaiile sunt suficient documentate i
demne de ncredere;
creterea accesibilitii datelor n sprijinul tuturor celor care au nevoie de
ele;
analiza datelor i informaiilor cu utilizarea de metode de validare a
acestora;
luarea deciziilor i iniierea de aciuni pentru realizarea unui echilibru ntre
experien i intuiie.

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

Principiul beneficiului pentru ambele pri trebuie s guverneze orice relaie dintre
organizaie i oricare alt parte. O atenie special trebuie acordat relaiei
organizaiei cu furnizorii si, adic cu partenerii din amonte de activitile
organizaiei.
Activitatea care se refer la relaia organizaiei cu furnizorii se numete apro-
vizionare. Activitatea de aprovizionare i-a mrit importana pe msura dezvoltrii
economice a societii i a accenturii caracterului concurenial al pieei.
Prin definiie, prin aprovizionare se nelege totalitatea sarcinilor, activitilor i
aciunilor ntreprinse de o organizaie pentru a realiza achiziionarea de bunuri i
servicii solicitate de un beneficiar.
Bunurile i serviciile solicitate pot fi:
 materii prime i materiale;
energie electric, termic sau orice alt fel de energie;
subansamble i piese;
produse imateriale (de exemplu, software)
servicii propriu-zise.
Aprovizionarea trebuie abordat ca un proces complex, extins i de importan
strategic pentru organizaie. Din aceast cauz, dei pn nu demult aprovi-
zionarea era privit ca o activitate i o funcie fr valoare adugat, n prezent
aceasta este considerat, pe drept cuvnt, o funcie strategic a managementului
care poate contribui la mbuntirea proceselor i a calitii fiind un instrument de
creare de valoare adugat i de obinere de avantaje i profit.
La succesul procesului de aprovizionare contribuie doi factori eseniali care in
de managementul calitii i de managementul general:
o atent i corect selectare a furnizorilor;
o corect i reciproc avantajoas colaborare cu furnizorii selectai.
n condiiile concurenei existente pe pia, este de maxim importan selectarea
furnizorilor astfel nct acetia s contribuie la realizarea unor produse finale, cu un
nivel calitativ ct mai ridicat ceea ce contribuie la asigurarea succesului de lung
durat a organizaiei.
O colaborare ct mai corect i bazat pe ncredere reciproc conduce la efecte de
tip win win (ctig ctig) att pentru organizaie n calitatea sa de beneficiar
ct i pentru furnizor, fapt care mbuntete capacitatea ambelor pri de a crea
valoare.
Relaiile dintre organizaie, n calitatea sa de client i furnizori, n calitatea lor de
productori sau comerciani ai bunurilor livrate, trebuie s se bazeze pe o serie de
reguli printre care cele mai importante sunt urmtoarele:
recunoterea aprovizionrii ca funcie strategic a organizaiei, adic o
funcie care asigur relaii excelente i continue cu furnizorii, genernd n
acest fel, n mod continuu, valoare;
acordarea unei atenii speciale procesului de aprovizionare ca proces cheie,
prin angajarea la compartimentul de aprovizionare de persoane bine
pregtite profesional, dinamice, dornice de succes i care s beneficieze,
prin calitile lor, de sprijinul total al managerilor i de credibilitate din
partea colaboratorilor interni i ai furnizorilor;
dezvoltarea i mbuntirea unei strategii privind procesul cheie de
aprovizionare n concordan cu strategia general a organizaiei;
 responsabilizarea managerilor procesului de aprovizionare pentru
performanele, eficacitatea, eficiena, adaptabilitatea i mbuntirea
continu a ansamblului activitii de aprovizionare i a relaiilor cu
furnizorii;
stabilirea i asigurarea funcionrii echipelor transfuncionale care au sarcini
trasate privind achiziionarea bunurilor i serviciilor necesare organizaiei;
ntreinerea unui climat de ncredere reciproc, a unei comunicri deschise,
corecte i permanente ntre organizaie i furnizori, precum i ntre
organizaie i clienii acesteia n calitatea lor de utilizatori finali.
Utilizarea unei asemenea politici din partea unei organizaii are pentru aceasta
urmtoarele avantaje:
conduce, pentru ambele pri, la creterea capacitii de a crea valoare;
creeaz o flexibilitate mare i vitez crescut a reaciilor la schimbarea
cerinelor pieei sau a necesitilor i ateptrilor clienilor;
optimizeaz costurile i resursele;
cumuleaz experienele beneficiarilor i partenerilor;
contribuie la mbuntirea activitilor;
ncurajeaz mbuntirile i realizrile furnizorilor.

1.4. Documentaii i documente utilizate

Un alt element important recomandat de familia de standarde ISO 9000 este cel
referitor la documentaiile i documentele utilizate n sisteme de management al
calitii i care faciliteaz comunicarea general ntre prile implicate i, n
special, comunicarea inteniei i consecina acesteia.
Utilizarea documentaiei conduce la efecte favorabile necesare calitii i
anume:
obinerea conformitii cu cerinele clientului i mbuntirea calitii;
asigurarea unei instruiri adecvate;
repetabilitatea i trasabilitatea;
furnizarea de dovezi obiective;
evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a sistemului de management al
calitii.
Elaborarea documentaiei nu este un scop n sine, dar aceasta este o activitate care
adaug valoare n sisteme de management al calitii.

n sistemele de management al calitii sunt utilizate urmtoarele tipuri principale

de documente:
 manuale ale calitii care sunt documente care furnizeaz informaii
consecvente, att pentru scopuri interne ct i pentru scopuri externe, referitoare la
sistemul de management al calitii;
planurile calitii care sunt documente care descriu cum se aplic sistemul
de management al calitii unui anumit produs, proiect sau contract;
specificaiile care sunt documente care stabilesc cerinele;
ghidurile care sunt documente care stabilesc recomandri sau sugestii;
proceduri documentate, instruciuni de lucru i desene care sunt documente
care furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven
activiti i procese;
nregistrri care sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale
activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute.
Volumul documentaiei necesare i a suportului utilizat depinde de:

tipul i mrimea organizaiei;

complexitatea i interaciunile proceselor;
complexitatea produselor;
cerinele clientului;
cerinele reglementrilor aplicabile;
abilitile demonstrate ale personalului;
msura n care este necesar s se demonstreze ndeplinirea cerinelor
sistemului de management al calitii.