Una Nueva Gerencia Publica Para La Modernizacin Del Estado Y Afrontar Los

Desafos De La Integracin
Bernardo Kliksberg
El sector pblico requiere institucionalizar un "enfoque de integracin" orientado a
explorar potencialidades; facilitar y resolver rpida y eficazmente los problemas de
gestin que aparezcan; fortalecer la capacidad gerencial de los organismos de integracin
nacionales y pensar frmulas creativas y diseos organizacionales originales para los
organismos subregionales y regionales.
1. Un contexto en mutacin acelerada
Actualmente la buena gerencia es uno de los recursos ms codiciados que hay en el
planeta. Se trata de un recurso estratgico y, por otra parte, escaso. Gerencia es "la
capacidad de obtener los resultados deseados mediante organizaciones".
No hay ninguna actividad significativa de la vida de las sociedades modernas que no se
desarrolle mediante organizaciones. Gerenciar es tratar de lograr las metas previstas
mediante ese modo de aglutinacin de esfuerzos, caracterstico de las sociedades
humanas en esta poca histrica. Gerenciar en el campo pblico implica interrogantes
ms complejas que los que significa en el campo econmico en general. Implica
interrogantes que son particulares a las caractersticas y objetivos de las organizaciones
pblicas.
Gerenciar en los aos '90 es distinto de gerenciar en los '80 porque estamos en un
entorno histrico global modificado radicalmente y en proceso acelerado de modificacin.
El impacto de las revoluciones tecnolgicas en curso est est modificando el paisaje de
las organizaciones industriales y de servicios de toda ndole a lo largo del planeta.
Por otra parte, se est gestando un proceso de transformaciones geopolticas de enorme
magnitud, profundidad, y celeridad que est reordenando los modos bsicos en los que se
desarroll toda la historia del siglo XX.
Estas transformaciones que afectan a estratos muy profundos en planos econmico,
poltico y tecnolgico, de lo que constitua hasta hace poco el modo de organizacin social
bsico, se estn produciendo en el marco de lo que hoy llamamos, al referirnos al planeta,
la Gran Aldea. Una Gran Aldea en donde se estn produciendo cambios a velocidad
acelerada y con la mayor profundidad. Un mundo absolutamente interrelacionado con
cambios de esta magnitud y a esta velocidad genera niveles de complejidad en un sinfn
de aspectos. Por otra parte, un signo fundamental de esta complejidad de fines de siglo es
la incertidumbre.
Prigogine plantea que la mayor parte de las estructuras, sean stas fsicas, qumicas,
sociales u organizacionales, no tienen un desenlace predeterminado y lo que va a suceder
no est prescrito de antemano.
Edgar Morin, ha refutado las tesis de Fukiyama, que propugnan que la historia se ha
"terminado" tras el primado de la hegemona por una superpotencia. Morin dice que, la
incertidumbre se ha apoderado de la historia y que de aqu en adelante el mundo que
veremos no ser el "del fin de la historia" sino el de una historia muy abierta, con
desenlaces que dependern de la accin humana y con signos de complejidad e
incertidumbre permanentes.
Este es, en lneas absolutamente esquemticas y generales, el entorno en el que se va a
desarrollar la accin concreta de la gerencia de organizaciones, en lo que resta de la
dcada y en las prximas a venir. En el campo de la gerencia, como en muchas otras
ramas del saber humano, la realidad es que se est abriendo una brecha entre la marcha
de los acontecimientos, la generacin de estos cambios y la percepcin que tenemos de
esos acontecimientos.
2. Nuevas demandas hacia la gerencia pblica
Las nuevas demandas gerenciales hacia el sector pblico son muy amplias y cubren un
variado espectro. Tienen que ver con el entorno al que hicimos referencia anteriormente:
la nueva tecnologa, los desarrollos en el campo geopoltico, los cambios en el campo
geoeconmico y con las necesidades prioritarias de los pases de Amrica Latina como son
la estabilizacin, la democracia, el desarrollo econmico, la competitividad y el enfrentar
la gravsima situacin social ampliando la integracin econmica.
Un primer grupo de demandas son las que tienen que ver con el perfil del Estado. Hacia
qu tipo de Estado vamos? Las tesis polares sobre el Estado, o sea aquella tesis que
antiguamente propugnaba que el Estado interviniese como protagonista absolutamente
central, y la tesis opuesta que preconiza la absoluta prescindencia de toda actividad
estatal, parecen estar en crisis.
La idea es que tiene que haber un Estado, con funciones distintas a las dcadas
anteriores, alejado de posturas paternalistas, no desplegado en reas de la economa que
le son ajenas totalmente, pero un Estado "inteligente" mucho ms fuerte en funciones
estratgicas sin las cuales no hay competitividad, ni se solucionan problemas
fundamentales en el conjunto de la sociedad.
Un segundo tipo de demandas hacia la gerencia pblica, es el de cmo lidiar con la
complejidad y con la incertidumbre. La gerencia cotidiana debe trabajar en el entorno
donde todo se interrelaciona con todo, lo que se llama gerenciar en un "mundo de
entrometidos. El gerente pblico que no tiene en cuenta cuidadosamente el contexto va
a ser sorprendido en cualquier momento y se puede equivocar de una manera muy grave.
Por otra parte, cmo gerenciar en un mundo, en donde las caractersticas del entorno
determinan que se nos haya virtualmente cado en su integridad el marco de referencia
con el que los gerentes manejaban el problema del tiempo? tanto en las organizaciones
privadas como pblicas se acostumbra a utilizar el pasado como una gua. Actualmente,
una idea fundamental en gerencia es que el pasado es una mala gua porque, dado el
cambio acelerado, el presente difiere del pasado y el futuro va a diferir todava ms del
presente.
Se necesita que las organizaciones pblicas sofistiquen mucho ms sus mecanismos de
interpretacin de la realidad y sus capacidades de ajuste adaptativo a la misma. Una
tendencia muy importante es la idea de que uno de los trabajos centrales del gerente
aplicable a cualquier tipo de organizaciones es el de "legitimador" de la realidad. El
gerente le da a su organizacin una visin de lo que est sucediendo en el entorno y, por
lo tanto, de cmo se debera orientar la organizacin, teniendo en cuenta las tendencias
en curso. Para ello, se necesita reforzar su formacin en instrumentos de economa,
sociologa, antropologa, demografa, historia y filosofa, para entender lo que est
sucediendo en el entorno.
Tambin hay demandas en direccin hacia la mejora radical de la calidad de los servicios
que se prestan al ciudadano. El nfasis de los ciudadanos, su agenda de lo que es mejorar
su vida, es distinta de la de los otros sectores. Las demandas hacia la gerencia pblica
seran, en este caso, tener en cuenta lo que los ciudadanos piensan que se debe mejorar.
Lo que los ciudadanos quieren como mejoramiento de la calidad de los servicios resulta
distinto a las percepciones de lderes polticos, el alto nivel de grandes organizaciones
pblicas y los profesionales que prestan servicios.
Un cuarto tipo de demandas hacia la gerencia pblica tienen que ver con la
democratizacin de nuestras sociedades. Las sociedades exigen cambios organizacionales
que concreten la democratizacin en los hechos. Ninguna sociedad en nuestro tiempo se
conforma actualmente solo con votar, sino que se reivindica una participacin mucho ms
cotidiana y en asuntos relevantes. Ello implica descentralizar el Estado en espacios
muchsimos ms acotados y cercanos al ciudadano que le permitan controlar la gestin de
un modo directo.

Hay un quinto grupo de demandas que tienen que ver con un objetivo que las Naciones
Unidas ha denominado el progreso de las sociedades en trminos de desarrollo humano.
Las Naciones Unidas han publicado para ello los Informes sobre el Desarrollo Humano.
En ellos, se cuestiona la visin puramente economicista del desarrollo. Un pas puede
alcanzar progresos econmicos y al mismo tiempo puede estar retrocediendo en el campo
del desarrollo humano.
De este tipo de anlisis, surgen nuevas demandas hacia la gerencia del sector pblico. Si
el objetivo ltimo se plantea en trminos de desarrollo humano de las sociedades, la
cuestin es cmo lograr orientar la gerencia en esa direccin, lo que implica propiciar la
auto organizacin de las comunidades, la participacin activa de las mismas, la
descentralizacin de los programas sociales, el apoyo a las organizaciones no
gubernamentales, etc. Ello involucra la asuncin de roles complejos para la gerencia
pblica.
3. La especificidad de la gerencia pblica
Estas demandas delinean la gerencia pblica actual como un campo de alta especificidad
tcnica. Se trata de gerenciar organizaciones pblicas que tienen que forjar un "Estado
Inteligente", hacer frente a la complejidad y a la incertidumbre, mejorar la calidad de los
servicios a los ciudadanos, procurar el desarrollo humano al mismo tiempo que el
econmico y favorecer la integracin econmica. Realizar todo ello al tiempo que se
coopera con la profundizacin de los mecanismos democrticos, para que todo se haga
con ms transparencia, ms control social, ms participacin ciudadana, implica una
problemtica gerencial que en su conjunto es distinta de las problemticas gerenciales de
otros sectores de la economa.
4. Crisis del paradigma gerencial tradicional
En el modelo dominante, la idea bsica es que gerenciar bien es modelar una organizacin
siguiendo las lneas del modelo weberiano o de los fundadores de la Ciencia de la
Administracin, Taylor y Fayol, y sus continuadores modernos. Se supone que, si se arma
todo el andamiaje formal de la organizacin, todo va a funcionar ptimamente. Pero como
se ha visto en la prctica ello no garantiza el rendimiento efectivo.
Eso no quiere decir que se est sealando que hay que renunciar a la organizacin formal.
Se trata de un instrumento de alcances limitados y que hay que ir mucho ms all para
poder tener resultados efectivos. En contextos de cambio permanente, una
recomendacin elemental es maximizar la flexibilidad de la organizacin a fin de dotarla
de las mejores condiciones de adaptabilidad.
Merton seal que las organizaciones que tendan a cumplir estrictamente el modelo de
Weber producan un fenmeno que llam de "incapacidad disciplinada", al transferir todo
el valor al cumplimiento de las normas en lugar de a las metas.
Mintzberg, considera que un error bsico es disociar la planificacin de la accin. Si
alguien se sienta, planifica y despus viene el proceso de implementacin, la realidad es
tan fluida y tan rpida, que fracasar. Lo nico que vale es acercar estrechamente
planificacin y accin y llevar adelante un proceso continuo de aprendizaje,
retroalimentando en "tiempo real" lo que est sucediendo. No se trata de dejar de
planificar, sino de acelerar la planificacin.
Una gerencia pblica regida por el paradigma tradicional ser necesariamente impotente
para responder con eficiencia a las nuevas demandas antes planteadas.
5. Nuevas fronteras tecnolgicas en gerencia
5.1 El concepto renovado de gerencia de excelencia
Cmo ser un gerente de excelencia? John Kotter seala que el gerente de excelencia es
un eximio conversador que conversa con todo tipo de gente, de todas las lneas de la
organizacin y de fuera de ella y que sale permanentemente de la oficina. No tiene su
agenda preplanificada por meses, ni por aos, sino que su agenda es profundamente
reactiva. Si se analizan las citas concretas que hace, se advierte que surgen a instancias
de la realidad inmediata. Segn Kotter, con esto hace bien las dos cosas que son cruciales
para que un gerente funcione bien en el mundo actual:
Primero, logra armar la agenda estratgica de decisiones. Logra identificar los problemas
que son realmente cruciales para el futuro de la organizacin. Esos datos no se obtienen a
travs de la informacin de la lnea burocrtica
Segundo, logra armar lo que se llama la red de contactos. El gerente desarrolla, a travs
de esas conversaciones, los procesos de negociacin con protagonistas muy variados, lo
que le permite armar la red de contactos en la que se apoyar la ejecucin de sus
decisiones.
La directora de la Harvard Business Review, llev a cabo una investigacin sobre gerentes
de excelencia, precisando que en la prctica la tarea de un gerente de excelencia consiste
en hacer bien lo que se denomina "las cuatro efes"
En primer lugar, "focus", esto es focalizar lo que es la agenda estratgica, lograr
identificar lo que realmente son los problemas crticos, evitando dispersarse en la maraa
de datos que le facilita la informtica.
En segundo lugar, "fast", lo cual quiere decir que la decisin tiene que ser rpida, pues no
hay tiempo que perder. Hay que terminar, seala, con las organizaciones tipo "elevador",
donde hay un "ascensor jerrquico" como estructura bsica. No se puede actuar
rpidamente, no se puede responder a las necesidades de adaptabilidad que demanda el
tiempo en el que vivimos: hay que buscar otros modelos organizacionales.
La tercera efe es "flexibility", esto es, maximizar la flexibilidad de la organizacin para
responder. Ello implica entre otros aspectos fluidificar los contactos horizontales en las
organizaciones que son los que permiten diagnosticar y resolver los problemas con
rapidez.
La ltima efe es "friendly", que quiere decir predisposicin a la negociacin y a la
interrelacin, no operando a travs de la mera imposicin autocrtica.
5.2 Hacia una renovacin de los modelos organizacionales
La London School of Business Administration hizo una investigacin sobre modelos
organizacionales actuales, concluyendo que hay cuatro modelos prevalentes.
El primero es el modelo Zeus, en el que hay un "caudillo" que centraliza todo en la
organizacin, tiene todo el poder y lo ejerce de forma autocrtica. El segundo es el Apolo,
donde se excita al mximo la competitividad entre los niveles directivos de la organizacin
y la lucha interna para que emerjan los triunfadores, los Apolos. El tercero es el modelo
Dionisius, donde se exalta el narcicismo personal en las organizaciones y todo tipo de
gratificaciones individuales, la bsqueda del xito individual por todas las vas.
El modelo de avanzada es el Atenas. Es la idea de organizaciones altamente
descentralizadas, indicacin generalizada actualmente, en lugar de las
macroorganizaciones. Estimula la autofijacin de metas por parte de grupos
descentralizados e incentiva el trabajo a partir de condiciones autonmicas de cada uno
de los grupos en un marco de alta deliberacin que permita entender lo que pasa en la
realidad.
Willis Harman, sostiene que la gerencia no es la direccin hacia determinados objetivos,
sino que es facilitar las condiciones para que los recursos humanos de la organizacin
respondan individualmente, creativamente, a un medio que requiere adaptaciones
permanentes y facilitar espacios. Esta es la idea del modelo Atenas, donde los grupos
puedan reaccionar a las condiciones particulares del contexto en que trabajan.
5.3 La revalorizacin del personal
Las evidencias de todo orden indican que, en este mundo de complejidad e incertidumbre,
la organizacin no puede progresar sin una buena dotacin en recursos humanos. La clave
est ms que nunca en el personal, en su motivacin, en su capacidad de entender la
realidad y en su aptitud de adaptarse, crear e innovar.
Korn Ferry International determin el perfil del gerente del ao 2000 y seleccionar
personal en base a ese perfil: El gerente deber gerenciar en la complejidad, ser un muy
buen negociador y tener un desarrollo muy importante en liderazgo y orientacin de
recursos humanos.
Price Waterhouse detect que el punto central era el cambio absolutamente fundamental
en el manejo de los recursos humanos. El trabajo concluye que "toda organizacin
empresarial que descuida las relaciones humanas est condenada al fracaso o a la
mediocridad. Se advierte la necesidad de nuevos tipos de liderazgo de personal cuya base
principal ha de ser la participacin.
La frmula milenaria de LAO TZE parece tener plena aplicacin en nuestro tiempo:
El dirigente malvado es aquel a quien la gente desprecia.
El buen dirigente es aquel a quien la gente reverencia.
El gran dirigente es aquel que hace decir a la gente: "lo hicimos nosotros mismos".
5.4 Renovacin en la formacin de gerentes
6. En torno al gerente pblico necesario
En un mundo de incertidumbre, se va a requerir una intervencin estatal mucho ms
afinada, mucho ms inteligente, mucho ms estratgica, diferente totalmente a la de
otros tiempos. Un Estado no paternalista, pero, ms inteligente en lo estratgico en
campos como el de la integracin.
Ello no podr llevarse adelante sin una gerencia de primera calidad. En definitiva, a travs
de la gerencia, se lograrn implementar o se frustrarn las polticas mejor diseadas y los
ensayos ms audaces tanto en el campo de la poltica econmica como en el de la poltica
social.
El desafo est en lograr adecuar las organizaciones pblicas para lograr excelencia. Para
obtenerlo se requiere, junto a los avances tecnolgicos, rescatar la nocin de servicio
pblico con sus consiguientes implicaciones en trminos de honestidad en la funcin.
Actuar en el sector pblico es servir a la sociedad y tratar de contribuir al bienestar
colectivo.
Es la vocacin de servicio la que tendra que enmarcar todo lo que se haga sobre gerencia
en el sector pblico. Es en la vocacin de servicio apoyada en un instrumental moderno
adaptado a las especialidades de la gerencia pblica y a las nuevas demandas donde
estn las posibilidades de excelencia para mejor servir a nuestros ciudadanos.
El desafo de la integracin, complejo y difcil camino, requiere necesariamente de una
gerencia pblica de este tipo, moderna, renovada, abierta y preocupada profundamente
por coadyuvar a la consolidacin en la regin de regmenes democrticos productivos,
activos y equitativos.