Introduction

Les organisations font face aujourdhui un environnement conomique et

institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte,
pour atteindre leurs objectifs de survie, de comptitivit et de dveloppement, les
entreprises doivent sassurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des
domaines dactivits stratgiques et la mobilisation des ressources matrielles et
immatrielles de lentreprise sont des proccupations majeures.

Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les

inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation
Ainsi les outils de pilotage stratgique suscitent un intrt croissant auprs des
chercheurs comme des professionnels du management stratgique moderne.
De ce fait, disposer dun outil de pilotage efficace pour se conformer toutes les
obligations tout en accroissant son niveau de performance est un enjeu majeur pour les
entreprises.

Parmi ces outils de pilotage les plus importants simposent Le Balanced

Scorecard, travers le monde, comme un outil incontournable du pilotage stratgique.
A travers sa logique multidimensionnelle de la performance, il a permis dinclure une
partie immatrielle de lentreprise dans la planification stratgique et dans la mesure de
la performance. Le principe de base consiste faire un classement des lments
stratgiques en quatre axes : financier, clients, processus internes et apprentissage
organisationnel.

Au cours de mon stage de fin dtudes au sein de GPC papier et carton site
dAgadir, jai t amen travailler sur le projet de conception dun tableau de bord
prospectif pour lvaluation de la performance de lentreprise au sein du service
Contrle de Gestion, Cette thse professionnelle me donne l'opportunit de traiter le
thme plus large du pilotage de la performance d'une entreprise et de prsenter les
moyens qui sont la disposition d'un manager pour piloter son activit.
La dmarche que nous prsenterons s'appuie sur la mthode du tableau de bord
prospectif dveloppe par Robert S. Kaplan et David P. Norton

Le mmoire se dcompose en trois chapitres : le premier est consacr au cadre et

lenvironnement gnral de la thse : nous prsenterons le cadre conceptuel du
contrle de gestion o on va tudier le processus, les caractristiques et les outils du
contrle de gestion, ensuite on va entamer la thorie de performance et les diffrentes
mthodologies de construction des tableaux de bord.

Le deuxime chapitre est consacr la prsentation de lentreprise y compris son

historique, son organigramme, son activit ensuite une prsentation gnrale du secteur
industriel et la mthodologie de recherche. Et puis nous continuerons avec un troisime
chapitre qui va aborder la conception du tableau de bord prospectif en passant par la
prsentation de la carte stratgique de lentreprise et par la dtermination des indicateurs
de performance pour chaque perspective du Balanced scorecard, et puis nous allons
conclure par les rsultats prescrits ainsi que des recommandations utiles.

Chapitre I : lEnvironnement gnral

de la thse professionnelle :
 Dans ce chapitre, nous allons prsenter lenvironnement gnral de la thse
professionnelle. Cest ce niveau quon va traiter trois sections diffrentes : la premire est
consacre la prsentation du cadre conceptuel du contrle de gestion en commenant par une
dfinition gnrale du concept, son processus, ses finalits, ses caractristiques et ses diffrents
outils. Ensuite on passera une deuxime section ou on va prsenter la thorie du pilotage de
performance pour conclure par une troisime section qui sera consacre la prsentation des
diffrentes mthodologies de construction du tableau de bord.

Section 1 : cadre conceptuel du contrle de gestion :

Le contrle de gestion est considr comme un ensemble de dispositions prises pour

fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques
caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues
peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures correctives
appropries .

Henri BOUQUIN1 situe le contrle de gestion comme interface entre le contrle

stratgique et le contrle dexcution (ou oprationnel), garant de la cohrence entre la
stratgie et le quotidien . Selon lui, la position cl du contrle de gestion ne rduit pas son
rle une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle lamne, et ce
sont les conditions poses son succs, viser des fonctions de motivation-valuation et
dducation des acteurs concerns .

Enfin, selon Philippe LORINO2, le contrle de gestion:

gre non seulement les cots mais aussi la valeur par la construction dindicateurs de
performance,

gre le changement dans une dynamique de progrs continu, par une pratique
permanente danalyse et de diagnostic,

1 Henri BOUQUIN : le contrle de gestion, PUF, 1986

2 Philippe LORINO : le contrle de gestion stratgique la gestion par les

activits, Dunod Entreprise, 1991
 construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements

1. Dfinition :

Le contrle de gestion ... cest lensemble des actions, procdures et documents

vivant aider les responsables oprationnels matriser leur gestion pour atteindre les
3
objectifs .
Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus par lequel les dirigeants
sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux
objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de
lorganisation .4
Le contrle de gestion est lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants
et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de
lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant,
inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries . 5

2. Le processus du contrle de gestion :

Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose
lenrichissement et lapprentissage progressifs. Il sagit en fait dun cycle compos de quatre
tapes principales du management : Prvision, Action, Evaluation et Apprentissage.

Phase de prvision :

Cette phase est dtermine par la stratgie dfinie par lorganisation. La direction prvoit les
moyens ncessaires pour atteindre les objectifs fixs par la stratgie en fonction de lhorizon
temporel. Les rsultats attendus par la Direction constituent un modle de reprsentation des
objectifs court terme retenus.
3 J.L. Ardouin, M. Michel, J. Schnidt, contrle de gestion, Ed. Publi Union, 1985.

4 Anthony, Dearden, Management contrl systems, Irwins, 1976,

(Traduction).

5 Le plan comptable gnral franais de 1982.

 Phase daction :

Cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation, les responsables des entits
mettent en uvre les moyens qui leur sont allous. Ils disposent dun systme dinformation qui
mesure les rsultats de leurs actions. Ce systme de mesure doit tre compris et accept par les
responsables dentits .Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont t dlgues.

Phase dvaluation :

Cette phase consiste confronter les rsultats obtenus par les entits aux rsultats souhaits par
la direction afin dvaluer leur performance.
Cette tape de contrle met en vidence des carts et en dtermine les causes, elle doit conduire les
responsables prendre des mesures correctives.

Phase dapprentissage :

Cette phase permet, grce lanalyse des carts, de faire progresser lensemble du systme de
prvision par apprentissage. Elle consiste en la prise en considration des expriences
antrieures et den tirer profit pour les annes venir. A cet effet, des facteurs de comptitivit
peuvent tre dcouverts ainsi que dventuelles faiblesses. Une base de donnes est constitue pour
tre utilise en vue des futures prvisions.

3. Les finalits du contrle de gestion :

La notion du contrle est utilise dans le sens de la matrise de la gestion. Cette matrise est
assure par les responsables oprationnels et la direction gnrale. Le contrleur de gestion a pour
mission de les aider obtenir cette matrise, en mettant en uvre les outils ncessaires la
dfinition des objectifs, llaboration des plans daction et le suivi des ralisations.

Donc, le contrle de gestion permet dassurer, tout la fois, le pilotage des services sur la base
dobjectifs et dengagements de service et la connaissance des cots, des activits et des rsultats.

a. Missions :

Dans ce nouveau cadre, les missions du contrle de gestion se prsentent comme suit :
 Analyser la performance des activits afin doptimiser leur pilotage : Dans cette
optique, le contrle de gestion doit essentiellement apporter les outils de connaissance des
cots, des activits et des rsultats permettant damliorer le rapport entre les moyens
engags et lactivit ou les rsultats obtenus

Nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux de responsabilit (responsables

de programmes, responsables de budgets oprationnels de programme, responsables dunit
oprationnels, oprateurs) : favorisant lexpression des acteurs les plus proches du terrain et
la diffusion des bonnes pratiques. Le contrle de gestion vient documenter et objectiver ce
dialogue.

b. Activits :

Gnralement, les activits de la fonction de contrle de gestion se rpartissent en deux

grands domaines diffrents :
laide au pilotage et la prise de dcision ;

la mesure et lanalyse des activits, des cots et des rsultats et au dveloppement

doutils de programmation des activits

Aider au pilotage stratgique et oprationnel, et la prise de dcision :

Formaliser les objectifs et indicateurs de performance des programmes et garantir leur

dclinaison oprationnelle ;

Organiser le dialogue de gestion autour de la recherche de la performance (moyens,

objectifs, rsultats) et contribuer au processus budgtaire (dans ses diffrentes phases :
construction, excution, bilan) ;

Produire les rapports de gestion et les tableaux de bord, partir des donnes provenant des
services gestionnaires, pour aider la prise de dcision et contribuer lefficacit et
lefficience des processus de management.

Assurer la mesure des activits, des produits, des cots et des rsultats

Dfinir les nomenclatures des activits et des produits ;

 Mesurer les activits, les produits, les cots et les rsultats ;

Dfinir et mettre en uvre les mthodes de comparaison entre units et les mthodes
dtalonnage ;

Organiser et animer la fonction de contrle de gestion

Structurer la fonction, dfinir et documenter lorganisation, les outils et les procdures de contrle
de gestion ;

Assurer la matrise douvrage des systmes dinformation ncessaires au contrle de gestion

(collecte de donnes lmentaires, consolidation, analyse) ;

Mutualiser les bonnes pratiques (runions, sminaires..) ;

Dfinir les profils de poste et les rfrentiels de comptence lis la fonction contrle de
gestion ; conduire le changement autour de la mise en uvre de cette fonction ;

Dfinir les besoins de formation en contrle de gestion et valider les contenus pdagogiques
des stages proposs ;

Dfinir et actualiser rgulirement les contenus de la documentation ministrielle en ligne

sur le contrle de gestion ;

Animer les rseaux internes de contrleurs de gestion (administration centrale, services

dconcentrs, oprateurs) ;

Communiquer sur le contrle de gestion (diffuser au sein du ministre les informations en

provenance du rseau interministriel).

4. Caractristiques du contrle de gestion :

Un systme de contrle de gestion est un processus de collecte et dutilisation de linformation.

Il contribue la ralisation et la coordination des prvisions et des prises de dcision dans les
diffrentes sections de lorganisation, il agit sur le comportement des personnels.
Lobjectif du systme est damliorer la prise de dcisions au sein de lorganisation.
Les informations utiles au contrle de gestion sont collectes et communiques diffrents
niveaux :
Niveau du groupe : comme par exemple le cours de laction, rsultat net, taux de rendement
des investissements, flux de trsorerie dexploitation, effectif des salaris du groupe
 Niveau des clients et du march : par exemple la satisfaction des clients, dlai de rponse
aux commandes du client et cot des produits concurrents.
Niveau des facteurs de production : par exemple le cot des matires, cot de la main
duvre, absentisme et accidents du travail au niveau des diffrentes divisions et fonctions
de lentreprise.
Niveau des activits : par exemple la dure et cot des activits de rception, de stockage,
de montage et dexpdition des marchandises dans un entrept ; taux de rebuts, nombre de
malfaons et de retouches sur une chaine de production, nombre de ventes et chiffre
daffaires par vendeur ; nombre dexpditions par employ dun centre de distribution

Comme ces exemples le montrent, la partie structure dun systme de contrle de gestion
runit des donnes financires (ex : rsultat net, cot des matires et cot de stockage) et des
donnes non financires (ex : dlai de rponse au client, absentisme et accidents). Certains des
informations viennent de lintrieur de lentreprise comme le bnfice net et le nombre
dexpditions par employ, dautres proviennent de lextrieur comme le cours de laction et
cot des produits concurrents. Certaines entreprises prsentent lensemble de ces informations,
financires et non financires, dans un seul tableau de bord

5. Les outils de contrle de gestion :

Les entreprises, sont actuellement obsdes, dans leur volution, par un

environnement interne et externe souvent incertain. Cest pour cette raison
quelles doivent se fixent des objectifs de ralisation.

Le contrle de gestion devient alors un service cl de toute

entreprise. Il va sassurer via le systme dinformation dune part de la
vracit des donnes comptables et dautre part de la trajectoire de
lentreprise par rapport lobjectif fix par la direction.

Il existe essentiellement trois outils de contrle de gestion savoir :

a) La comptabilit analytique :
 La comptabilit analytique (comptabilit de gestion) est plus lourde
mettre en place et il peut tre difficile pour un dirigeant den comprendre
limportance au quotidien. Et pourtant, elle recle bien des avantages.

Outil de contrle de gestion Comptabilit analytique

Raliser le calcul et lanalyse des cots qui

sont ncessaires la prvision, la
mesure et au contrle des rsultats
Mission Apporter aux dirigeants des informations
utiles leurs dcisions et contribue
amliorer la performance de lorganisation
Connatre le cot dun produit, dune
fonction ou dun service.
Objectifs Dterminer les montants possiblement
activables (frais de dveloppement par
ex.)
Etablir des prvisions et dexpliquer les
carts avec les objectifs fixs ou le budget
Les cots complets
Les cots partiels
Mthodes Les cots standards
La mthode ABC
La mthode ABM

Figure n1 : tableau reprsentant loutil de la comptabilit analytique

b) Le contrle budgtaire :

La gestion budgtaire conduit la conception dun rseau de budgets

couvrant toutes les activits de lentreprise. Ces programmes dactions
chiffres sont appels servir doutils de pilotage sil leur adjoint un
systme de contrle budgtaire cohrent et rgulier dont le cur est
constitu par la mise en vidence dcart qui doivent permettre la rflexion
sur les causes de ces divergence et initier des actions correctives.

Donc le contrle budgtaire permet, pour une unit de gestion, de suivre

ses frais de fonctionnement, titre dexemple : les salaires, les frais de
dplacement, les invitations.afin de les comparer au budget et danalyser
les carts.

Outil de contrle de gestion Contrle budgtaire

La mise en place dun rseau de programmes
Mission chiffrs de budgets couvrant toutes les activits
de lentreprise
Suivre les frais de fonctionnement, les
comparer avec les budgets et analyser les
Objectifs carts
Salaires
Frais de dplacements
Invitations
.
Affectations prvisionnelles
quantifies, aux centres de
responsabilit, dobjectifs et/ou de
Mthodes moyens, pour une priode limite au
court terme.
Traduction financire de ladaptation
au court terme des objectifs moyen
terme du plan oprationnel
Instruments de cohsion et de
coordination entre les diffrents
centres de responsabilit.
Maitriser le processus de
 dcentralisation en introduisant la
notion dengagement.

Figure n2 : tableau reprsentant loutil du contrle budgtaire

c) Le Tableau de bord :

Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs de pilotage, construits de faon

priodique, lintention dun responsable, afin de guider ses dcisions et ses actions en vue
datteindre les objectifs de performance. Il permet :

De mettre en avant les objectifs fixs et ltat davancement

de la socit.
De communiquer plus facilement aussi bien en interne
quavec les tiers
Dalerter en cas dcarts significatifs et donc de prvenir le
risque en mettant en place les actions correctives
En termes de prsentation, le tableau de bord doit tre synthtique et
lisible pour le lecteur. Il peut tre mis en place sur des outils en interne
comme Excel ou Access ou alors sur une plateforme externe. Dans tous
les cas, votre tableau de bord doit tre automatis au maximum pour viter
les erreurs dinattention, doubli, de manipulation

Outil de contrle de gestion Tableau de bord

Dterminer un ensemble dindicateurs de pilotage
Mission afin de guider les dcisions et les actions du
responsable dans le but datteindre les objectifs de
performance
permet le contrle de gestion en mettant en vidence
les performances relles et potentielles et les
dysfonctionnements ;
est un support de communication entre responsables ;
favorise la prise de dcision, aprs analyse des
Objectifs valeurs remarquables, et la mise en oeuvre des
actions correctives ;
peut tre un instrument de veille permettant de
dceler les opportunits et risques nouveaux.
 la mthode de Kaplan et Norton du
Mthodes tableau de bord prospectif
la mthode OVAR
la mthode Gimsi dAlain Fernandez

Figure n3 : tableau reprsentant loutil du tableau de bord

6. Le suivi et le reporting :

1. Le suivi et le contrle :

Le contrle de gestion peut tre vu comme un processus, une boucle qui suppose
l'enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitu de quatre
tapes essentielles.

Fixation des objectifs

Planification

Budget
Mise en oeuvre

Suivi des ralisations

Anayse des rsultats

Prise d'actions correctives

Figure n4 : le processus dapprentissage de contrle de gestion

Les tapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prvisionnelle, sont

suivies d'une phase de ralisation dont les rsultats sont soigneusement enregistrs puis
analyss, afin lment essentiel du processus d'apprentissage.

2. Le reporting :
Dfinition :
 Le reporting est un ensemble dindicateurs de rsultat, construit a posteriori, de faon
priodique, afin dinformer la hirarchie des performances dune unit.
Cest le processus de remonte dinformation des diffrentes entits de lorganisation
vers la direction gnrale, il permet aussi de vrifier que les centres de responsabilit respectent
leurs engagements contractuels

Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une

vision comptable et financire :

Le reporting est constitu essentiellement de donnes comptables et financires qui

valorisent l'actif matriel et les profits de l'entreprise. La nature montaire de ces donnes a
l'avantage de permettre leur consolidation. En outre, la vision interne qu'offrent les donnes
comptables risque d'isoler le dcideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des
ralits de l'entreprise comme par exemple l'volution du march, les attentes des parties
prenantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en comptences futures
(composante de l'actif immatriel).
Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est ractif

Le reporting satisfait le besoin d'une analyse exhaustive au dtriment d'une ractivit,

alors que le tableau de bord a pour mission d'alerter au plus tt en cas de drive au dtriment de
la prcision.
Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal :

Le reporting est ddi l'aide d'un pilotage verticale de l'entreprise alors que le tableau de
bord est ddi l'aide d'un pilotage horizontale de l'entreprise.

Section 2 : La thorie du pilotage de la performance :

Le cadre actuel de la gestion est celui de la recherche dune

comptitivit permanente, cest dire dune position concurrentielle forte
tant par les prix que par dautres paramtres. Cependant, pour tre
comptitive, lentreprise est amene tre performante et donc piloter
davantage son devenir .
 Le pilotage de lentreprise consiste donc recueillir toute information
permettant contrler les actions et dcider les modifications porter.
Lentreprise doit donc dvelopper sa propre intelligence pour apprendre
mieux se diriger dans limprvisibilit, le conflictuel, et le non rptitif .Pour
ce faire, elle a besoin dHommes (contrleurs de gestion) qui ont le profil
adquat pour pouvoir concrtiser les missions assignes au contrle de
gestion.

Des lments sont autant de paramtres prendre en compte pour

traduire la vision dentreprise en stratgie : Des marchs de plus en plus
concurrentiels, la mondialisation des conomies, une pression toujours plus
forte des actionnaires, un environnement lgal de plus en plus
contraignant

L'volution du contrle de gestion vers le management de la

performance est caractrise par l'importance croissante d'outils
privilgiant le lien entre stratgie et contrle.

1) Dfinition et objectifs de la performance :

a. Dfinition :

Le pilotage de la performance sappuie sur des mthodes, des outils

et sur lexprience acquise au cours des missions ralises. Dans un
secteur fortement concurrentiel, lamlioration de la performance cre une
valeur ajoute directement mesurable. Limage de lentreprise est
renforce tant en interne quen externe, le pilotage stratgique devient plus
efficient.

b. Objectifs :
 Lobjectif primordial du pilotage est de contribuer lamlioration de
la performance de lentreprise en assurer le contrle.
Le systme de pilotage doit donc donner de la visibilit sur les
objectifs stratgiques et oprationnels et sur le niveau datteinte au fil du
temps pour :
o Eclairer et faciliter la prise de dcision ;
o Rtablir le lien entre le terrain et la vision long terme ;
o Rendre lisible le plan de mobilisation des ressources ;
o Favoriser la progression ;
o Savoir exploiter linformation au sein de lentreprise ;
o Disposer dun dispositif de mesure de la performance du
management.

2) Comment pilote-t-on la performance :

Le systme de pilotage de lentreprise est compos de diffrents supports dinformation,

nous distinguons gnralement trois catgories doutils de pilotage :
Les outils prvisionnels : ils permettent dtudier le futur et sy intresser en
fonction des opportunits et de son savoir-faire ;
Les outils comparant les rsultats aux objectifs : ils permettent dinterprter les
carts et prendre les dcisions correctives ;
Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent fournir des
explications ;

a. Les systmes prvisionnels :

Il existe trois grandes catgories de systmes prvisionnels :

Le plan stratgique : il a pour objectif de dfinir long terme (5 _a 10 ans) de faon

concise et confidentielle, l'objectif global de la socit, ses mtiers, les stratgies qu'elle
a adoptes vis vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).

Le plan oprationnel : ce document une vision moyen terme et comprend :

 o Une valorisation de faon dtaille du programme des investissements
techniques et financiers
o Les modes de financement retenus pour complter lautofinancement
o Des comptes de rsultats prvisionnels

Le budget : constitue la liste des objectifs, court terme, retenus pour lexercice
suivant au travers des investissements et de lexploitation.

b. Les outils de suivi de ralisation :

Afin de constater et danalyser a posteriori les performances de lorganisation, il existe

diffrents moyens :

La comptabilit gnrale : elle rend compte globalement du rsultat dune priode

grce au compte rsultat et de la situation du patrimoine en fin de priode par
lintermdiaire du bilan. Dun point de vue du pilotage de la performance, on peut
reprocher cet outil quil est lourd et souvent peu comprhensible pour les
oprationnels.

La comptabilit analytique : chaque responsable suit ainsi ses cots de revient, ses
charges, son chiffre daffaires, sa marge, sa rentabilit.

Le contrle budgtaire : il permet, pour une unit de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de dplacement, invitations) afin de les comparer au
budget et danalyser les carts.

Le reporting : cest un systme de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et
stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables dune priode
lautre.

Le tableau de bord : cest un systme ddi laction en orientant les comportements

collectifs et individuels.

c. Les outils dappui :

 Benchmarking : ceci consiste comparer les rsultats de son unit de gestion ceux
qui sont obtenues par d'autres responsables l'intrieur de la mme entreprise ou dans
d'autres socits.
Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d'amliorer la qualit du service rendu au client.

Ces diffrents outils participent tous au pilotage de la performance mais des niveaux ou
des stades diffrents. Avant de revenir sur l'outil de pilotage que l'on nomme tableau de bord,
attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et
B. Espinasse dfinisse le pilotage de la performance en trois phases :
La dfinition de la stratgie ;
La mise en uvre de la stratgie ;

Le contrle et l'valuation de l'entreprise.

Section 3 : les mthodologies de construction dun tableau de

bord :

Lapproche franaise : le tableau de bord de gestion ou la mthode OVAR:

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de matriser, au sens large, la gestion
d'une entreprise. Cette matrise passe, comme nous l'avons vu, par la fixation d'objectifs prcis
et par la dfinition de plans d'actions adaptes ces objectifs. Afin de contrler le bon
droulement des plans d'actions et de s'assurer de leur pertinence, il est ncessaire de disposer
d'un systme d'indicateurs de pilotage. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens
de gestion pour contrler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fix.

1. Historique du tableau de bord:

Le tableau de bord Franais prend ses origines au dbut du vingtime sicle,

essentiellement l'avnement de l're industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement
orients production sont ns de la ncessit oprationnelle de contrler les activits d'usine.
Dans les annes 50, la diffusion des mthodes de gestion amricaines, introduisant entre autres
la notion de centre de responsabilit, a engendr la multiplication des tableaux de bord. Pour
chaque centre on voit alors un tableau de bord auquel sont intgres des donnes budgtaires.

Jusqu'aux annes 80 le tableau de bord est prsent comme un outil de reporting mais
les annes 90 font voluer le tableau de bord vers une approche plus oriente plan d'actions qui
a abouti la mthode OVAR.

Dans la mthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche ((top-
down)) c'est--dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des
objectifs stratgiques : Objectifs et Variables d'Action. Les Responsabilits sont ensuite
dclines et descendues aux niveaux infrieurs de la hirarchie en cascade. Ainsi, chaque
manager oprationnel devient responsable du choix et de la dfinition de ses variables d'action :
ce qui reprsente un grand degr de dlgation et de dcentralisation. Pour chaque objectif et
variable d'action, au moins un indicateur de performance existe.

Dans ce paragraphe nous allons prsenter la mthode de construction du tableau de bord

de gestion ou la mthode OVAR

2. Dfinition de la dmarche OVAR :

OVAR est une dmarche de management de la performance

intgratrice.
Elle permet de dployer la stratgie au quotidien , de sassurer que
les axes stratgiques dfinis sont en concordance avec les plans daction
mis en uvre pour y parvenir, travers une analyse des leviers daction,
du petit nombre de causes qui contribuent essentiellement au rsultat. La
dmarche va induire une rflexion et une discussion, chaque niveau de
responsabilit dans lentreprise, sur les objectifs poursuivis et les processus
ou activits sur lesquels se concentrent les efforts. Cest donc une mthode
qui intgre les approches dites horizontale et verticale de lorganisation.

Lapproche horizontale (gestion de processus, de projet) est

incluse dans la formulation des objectifs, qui peuvent tre des cibles
transversales lorganisation.
Par exemple, la qualit sera certainement un objectif partag, qui loin
dtre dlgu une seule entit au sein de lorganisation, donnera lieu
un travail et une responsabilit inter fonctionnels. Il en est de mme de tout
objectif damlioration de processus (dachats, de stockage, dinformation,
de traitement de commande, de lancement de produit, etc.) qui implique
une vision dcloisonne de lorganisation. Lapproche horizontale est
galement perceptible dans la dmarche de recherche des variables
daction, qui peut tre rapproche de (sans tre assimile ) une analyse
des causes, libre de tout schma organisationnel ou de toute structure
hirarchique.

3. Etapes de la dmarche OVAR :

La mise en place d'un tableau de bord se rsume en trois tapes. Tout d'abord, il faut
dfinir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on identifie les
variables dont la matrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on procde une analyse des
responsabilits (dlgation des grilles).

a. Prsentation de la dmarche et des objectifs :

Pour y parvenir, il faut laborer un organigramme de gestion prcisant les responsabilits et

les domaines d'intervention de chaque manager. Pour dfinir la mission d'un service, il nous
faut rpondre aux questions suivantes :
Que fait le service?
Pour qui travaille-t-il?
Pourquoi travaille-t-il?
 A l'aide de ces lments, nous pourrons dduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d'une tude de satisfaction
qui sera distribue au sein d'un chantillon reprsentatif des clients.

Pour revenir la dtermination des objectifs de l'organisation il est ncessaire que la

clarification des missions et des objectifs se fait au travers d'une dmarche interactive ou la
personne en charge de l'laboration du tableau de bord doit rencontrer les oprationnelles. Ces
rencontres permettront de dterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les
diffrentes dlgations d'autorit.
La mise en place d'un tableau de bord n'est pas synonyme de remise en cause de
l'organisation. Nanmoins le systme de tableaux de bord pourra mettre en exergue des dfauts
dans l'organisation et pourra, dans un second temps, mener des changements.

b. Identification des variables daction/les grilles objectifs :

Les variables daction sont les lments critiques de la gestion dont lvolution conditionne
le succs ou lchec et est dterminante sur le rsultat. Ce sont les principaux chemins qui
mnent au rsultat, les principaux leviers daction dont dispose le responsable pour atteindre
ses objectifs.
Les variables daction prsentent deux caractristiques principales :
Elles doivent tre peu nombreuses, car laction du responsable doit se concentrer sur le
petit nombre de causes qui provoquent leffet le plus important ; cette caractristique
est issue du respect, dans un environnement gestionnaire, dun principe defficience.
Elles doivent tre matrisables par le responsable, cest--dire que celui-ci doit avoir la
possibilit dexercer son action pour influer sur la variable. Certaines causes ont
parfois une influence prpondrante sur le rsultat, mais sont hors de porte, hors du
champ daction du responsable : elles ne constituent pas alors des variables daction

Le terme de variable insiste la fois sur le caractre causal de celle-ci par rapport
lobjectif et sur son importance dterminante pour le succs ; le complment daction
souligne le caractre concret et oprationnellement transposable de la variable, sur laquelle le
responsable doit pouvoir agir.

c. Analyse des responsabilits (dlgation des grilles) :

Construire une grille isole est un bel outil danalyse mais sans grande
influence sur lorganisation. Pour faire bouger celle-ci, le travail de
conception des grilles doit tre entrepris plusieurs niveaux et un travail
complmentaire danalyse de la dlgation ralis pour chaque grille. Ce
processus doit aller de pair avec le processus de dtermination des objectifs
des responsables. La dlgation et lattribution des responsabilits vont se
matrialiser dans lextension de la grille et la transformation des grilles
Objectifs-Variables dAction en grille OVAR (pour responsabilits).

d. La mise en place des rfrences :

Etant donn que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les dcideurs d'ventuelles
drives de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs
l'information du tableau de bord doit tre dynamique et parlante.
Pour raliser ceci il faut ncessairement que les rsultats de l'organisation soient compars des
rfrences qui peuvent provenir de trois sources :
Les valeurs cibles, c'est dire les objectifs chiffrs viss qui figurent dans les lettre
d'orientations ;
Les donnes passes : les valeurs du mois ou des annes passes ;
Les normes externes : on compare les units de gestion (usine, services, agences,...)
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents

Enfin la finalisation d'un tableau de bord est essentielle afin de mettre en place des clignotants
et une prsentation qui permettent d'acclrer l'analyse.

Lapproche Amricaine : Le tableau de bord prospectif (balanced scorcard) :

 Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans
l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre lie la notion de pilotage
stratgique.
Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction de l'entreprise d'un
nombre d'indicateurs varis (financiers et non financiers, court terme et long terme),
regroups sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les dirigeants dans leurs prises
de dcisions stratgiques.

Les entreprises qui ont adopt le tableau de bord prospectif avec succs suivent toutes, dans
un ordre diffrent, cinq principes dans leur stratgie :

Traduire la stratgie en termes oprationnels. Pour cela, une description trs claire de la
stratgie de l'entreprise doit tre dj dfinie. Les relations de causalit sont ncessaires
pour justifier la valeur de l'actif immatriel et sa contribution la valeur de l'actif
matriel et de l'organisation ;
Mettre l'organisation en adquation avec la stratgie ;
Faire que la stratgie soit l'affaire quotidienne de tous ;
Transformer la stratgie en un processus continu ;
Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.

Dans cette partie, nous allons tout d'abord dfinir le tableau de bord prospectif, ses
fondements et ses indicateurs de performance puis nous dtaillerons les liens de causalit qui
existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la
valeur des biens immatriels, il fournit un nouveau cadre pour dcrire la stratgie d'une
organisation en reliant les actifs immatriels et matriels dans les activits cratrices de valeur.
Voyons le concept de cadre (ou carte) stratgique qui est une structure logique qui dfinit la
stratgie en prcisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les
comptences des salaris.

1. Dfinition du BSC :

Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif a t

prsent par Kaplan et Norton ds leurs premiers articles et livres comme
un outil prospectif et quilibr entre, il est dvelopp partir de 1990 et
devenu dans les quinze dernires annes un outil de plus en plus diffus
dans les entreprises.
Le BSC est donc une dmarche de direction gnrale qui cherche
dployer sa stratgie tout au long des lignes hirarchiques, du haut vers
le bas

Prsent initialement par ses concepteurs comme un outil

dvaluation de la stratgie et de mesure de la performance, le BSC est
devenu dans la pratique un instrument, voire un systme de management,
en tous cas un outil de contrle de gestion part entire. Il permet de
communiquer et de dployer la stratgie, de fixer des objectifs
oprationnels chacun, bref dorienter les comportements travers la
responsabilisation, la motivation et lvaluation des individus, et daider au
pilotage.

Le BSC se veut un support permettant de dfinir des objectifs dats et

quantifis appartenant quatre blocs ou piliers diffrents. La qualit
finale de loutil est garantie par lexistence dindicateurs relatifs chacune
des quatre dimensions : financires, commerciales, processus internes,
apprentissages organisationnel

2. Mthodologie dlaboration du tableau de bord prospectif :

 Stratgie

Objectifs stratgiques

Identification des facteurs cls de

succs relevant du chamos d'action du
responsable

Dfinir les critres de performance

Dfinition des indicateurs de

performance partir de ses critres

Mise en forme du tableau de bord

Figure n5 mthodologie dlaboration du tableau de bord stratgique

Source : contrle de gestion en 20 fiches 5me dition

3. Les fondements du Balanced Scorecard : llaboration dun cadre

stratgique selon les quatre perspectives :

L'laboration de la carte stratgique se fait de haut en bas, c'est--dire, dans l'approche

amricaine, de l'axe financier l'axe d'apprentissage. La cration de la valeur pour l'actionnaire
est un rsultat que toute entreprise cherche accomplir. Nous allons prsenter les quatre axes
et la carte stratgique du tableau de bord.

a. Laxe financier :
 Les entreprises utilisent diffrents indicateurs comme le ROI ou l'EVA comme objectif
financier dominant, on isole en pratique deux stratgies de base pour parvenir la performance
financire :
La croissance
La productivit
La stratgie de croissance comporte gnralement deux volets :
1) Crer la franchise. Il faut crer de nouvelles sources de revenus provenant de
nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet aspect de la
stratgie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps excuter.
2) Accrotre la valeur pour le client. Il s'agit de travailler avec les clients acquis pour
resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe gnralement moyen
terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croises et le dveloppement
de solutions pour approfondir ses relations avec le client.

La stratgie de productivit recouvre deux volets :

1) Amliorer la structure de cot. Il s'agit d'abaisser les cots directs des produits et
services, rduire les cots indirects et partager les ressources communes avec d'autres
units.
2) Amliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste rduire le capital fixe et le fond de
roulement ncessaires pour entretenir un certain niveau d'activit grce une plus
grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux
circulants et des immobilisations.

b. Laxe client :

Au cur de toute stratgie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec de
meilleurs rsultats pour le client se trouve la ((proposition de valeur)) faite aux clients. A partir
d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratgies pour se
diffrencier du march :
La supriorit produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de
l'inexprimente, de l'inconnu.
L'intimit client : l'entreprise connat les clients qui elle vend et les produits et les
services dont elle a besoin.
L'excellence oprationnelle : l'entreprise cherche atteindre une combinaison de
qualit, prix et facilit d'achat que nul ne peut galer.
 La thorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui russissent
sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. L'axe
client choisi est relie par sa partie suprieure l'axe financier et par sa partie infrieure l'axe
des processus internes de la carte stratgique.

c. Laxe Processus internes :

Les activits de l'organisation sont inscrites dans les processus internes qui composent
sa chane de valeur. L'objectif de cet axe est de prendre en compte l'ensemble, des processus
internes et en particulier l'innovation, la production et le service aprs-vente.

L'analyse du processus d'innovation s'effectue en deux tapes :

La premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins
nouveaux ou latents des clients.
La seconde tape consiste quantifier la performance et la rentabilit de la
((Recherche et Dveloppement)).

Le processus aprs-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoute pour le client
et peut tre suivi par des indicateurs de respect des dlais, des cots et de la qualit. Enfin les
processus de production ont un pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les
((anciens)) outils.

d. Laxe apprentissage organisationnel :

Nous avons vu comment la carte stratgique organisait les objectifs concernant les axes
financiers, client et processus interne, nous allons dsormais aborder le dernier axe.
Pour les auteurs, les stratgies d'apprentissage et de dveloppement sont le point de dpart
de tout changement durable long terme. En pratique nous distinguons trois types d'objectifs :

Les comptences stratgiques : les capacits et la connaissance ncessaires pour que le

personnel soutienne la stratgie.
 Les technologies stratgiques : les systmes d'information, les bases de donnes, les
outils et le rseau ncessaires pour promouvoir la stratgie.
L'ambiance favorable l'action : les modifications culturelles ncessaires pour
motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratgie.

Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l'axe
d'apprentissage tout en bas de la carte stratgique du tableau de bord prospectif afin de signifier
que c'est le fondement de toute organisation. Enfin, il est noter que la gestion du savoir
constitue un cadre complmentaire pour rflchir aux stratgies d'apprentissage et de
Dveloppement.
e. Chaine de causalit liant les quatre perspectives :

Nous venons de prsenter les quatre perspectives du BSC. Cependant ce dernier n'est
pas une collection d'indicateurs rpartis selon ces quatre axes :
En fait il existe une interdpendance entre les quatre perspectives :

figure n6 : la chaine de causalit reliant les quatre perspectives du BSC

Source : le contrle de gestion, organisation outils et pratiques 3me dition
 4. Choix dindicateurs :

Le rle d'un indicateur est de rendre compte de l'volution d'un facteur cl de gestion. Pour
un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement envisageables. En aucun cas, il ne
faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir trop d'informations non hirarchises et de ne
plus tre en mesure de cerner les phnomnes majeurs. Les caractristiques d'un bon indicateur
sont :
La fidlit: il doit reflter le sens et l'importance du phnomne observ.
La clart : il doit tre bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des raisons de
l'implication des responsables oprationnels dans le processus d'laboration de tableaux
de bord.
L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable.
La prdictivit : l'indicateur doit alerter le dcideur sur l'mergence d'un problme et
ne pas tre seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un traitement curatif du
problme.

Il existe une typologie des indicateurs, la littrature en distingue trois types :

Les indicateurs de rsultat : ces indicateurs mesurent les rsultats produits par
l'organisation (niveau d'activit, dlais, cot etc.)
Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les rsultats au regard
des moyens dploys.
Les indicateurs denvironnement : ces types dindicateurs permettent au dcideur de
se situer par rapport son environnement et lui permettre ainsi dorienter correctement
son action.
 5. Avantages et difficults du Balanced scorecard :
Avantages Difficults

Il fait connaitre la stratgie tous les
membres de lorganisation en lexprimant
sous la forme dun ensemble cohrent
dobjectifs oprationnels coordonns,
comprhensibles et mesurables.
Il ne faut pas se fixer comme objectif de
maximiser tous les indicateurs tout moment. Il
faut en effet arbitrer entre les diffrents objectifs
stratgiques.

Il insiste sur les objectifs et les indicateurs Le tableau de bord ne doit pas seulement
financiers (sauf dans les organisations sans comprendre des indicateurs objectifs (rsultat
but lucratif). les indicateurs non financiers ne dexploitation, la part de march), mais aussi
figurent dans le tableau quen tant des indicateurs subjectifs (lindice de satisfaction
qulments dun projet devant aboutir la des clients et des salaris).
ralisation de profits

Il se borne prsenter les indicateurs
essentiels pour ne pas disperser lattention
des dirigeants
Il ne faut pas oublier de prendre en compte aussi
bien les cots que les avantages dactions
concrtes comme la dpense en techniques de
linformation et en recherche et dveloppement,
avant de faire figurer ces objectifs dans le tableau.
Le BSC met en lumire les choix non
optimaux que pourraient faire des dirigeants
qui ne tiendraient pas compte de lensemble
des conditions oprationnelles et financires
de la performance.
Exclure les indicateurs non financiers de
lvaluation de la performance diminuerait la
signification et lintrt quaccordent les dirigeants
ces indicateurs.

Figure n7 : tableau reprsentant les avantages et les difficults du BSC

Comparaison entre les deux approches :

Les deux approches se fondent sur l'ide que le pilotage d'une entreprise ne se fonde
plus sur les seuls indicateurs financiers mais dsormais le systme de pilotage doit prendre en
compte des indicateurs relevant des diffrents axes stratgiques de l'entreprise : Relation client,
Qualit, excellence oprationnelle (amlioration des processus internes ...).

Bien qu'ayant la mme finalit, nous constatons que les deux approches prsentent des
diffrences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher mettre en exergue les
caractristiques des deux mthodologies.

1. Les points communs :

Dans les deux mthodologies nous constatons que la stratgie occupe la place centrale lors
du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les quipes
charges de la construction du tableau de bord sont censes se poser les questions suivantes :
Quelles sont les priorits stratgiques?
Quels sont les leviers de la performance?

Donc les deux approches obligent clarifier la stratgie et tablir une liste d'indicateurs qui
sont en adquation avec celle-ci. De la mme manire, les deux mthodologies contribuent
mettre en place des indicateurs prdictifs. A l'aide de ces deux approches nous mettons en place
des indicateurs de rsultats et de pilotage.

2. Les diffrences :
L'approche Franaise du tableau de bord s'appuie sur une analyse fine des responsabilits.
Elle organise le dploiement des objectifs stratgiques aux diffrents niveaux de la hirarchie
grce aux grilles objectifs-variables d'action-responsabilits.
Cette dmarche permet de fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont relis
les uns aux autres et connects aux objectifs globaux de l'organisation.
Ainsi elle permet d'apprhender facilement la notion d'agrgation des tableaux de bord
(c'est--dire la notion de systme de tableaux de bord) et permet de construire aisment
des tableaux de bord qui s'embotent les uns aux autres.

L'approche Amricaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi

facilement des indicateurs selon la ligne hirarchique.
La dmarche du BSC oblige le responsable qui l'utilise passer en revue les quatre
perspectives et en plus elle lui fournit un cadre d'tude.

Pour rsumer nous pouvons dire que l'approche Amricaine aide davantage promouvoir
la vision multidimensionnelle de la performance tandis que l'approche franaise met en avant
la notion d'embotement des tableaux de bord (la communication).

Nous venant de prsenter lenvironnement gnral de la thse

professionnelle, on a essay ce niveau de dvelopper les diffrents
concepts qui nous seront utiles afin de mettre en place notre mission de
stage. En effet on a prsent le cadre gnral du contrle de gestion, le rle
de la thorie de performance et les diffrentes mthodologies de
construction du tableau de bord.
Le chapitre suivant sera consacr ltude du secteur dactivit sur lequel
opre notre entreprise daccueil. Il sagit essentiellement du secteur
demballage en papier et carton.
Chapitre II : aperu gnral du
secteur demballage en papier et
carton :

Dans ce chapitre, nous allons prsenter le cadre gnral du secteur demballage en

papier et carton. Cest ce niveau quon va traiter trois sections diffrentes : la premire sera
consacre la prsentation gnrale de lentreprise daccueil GPC papier et carton o on
va traiter son historique, sa fiche signaltique, son organigramme et sa stratgie. Ensuite on
passera une deuxime section o on va prsenter le secteur demballage en papier et carton au
Maroc et son volution pour conclure par une troisime section qui sera consacre la
prsentation de lapport du thme avec le secteur dactivit o on va traiter la problmatique
choisie pour notre projet, ainsi lapport du thme et la mthodologie de recherche adopte tout
au long du travail.

Section 1 : Prsentation gnrale de lentreprise daccueil

1. Prsentation du groupe Ynna :

 YNNA est une socit holding prive dont lactionnariat comprend exclusivement des
personnes physiques (Famille CHAABI).
YNNA Holding, Groupe Miloud CHAABI, opre dans les principaux secteurs travers
des investissements dans des activits prioritaires, en phase avec lvolution du march
marocain ou tendances mergentes : BTP, Promotion immobilire, Industrie des matriaux
de constructions, Tourisme et Distribution moderne.

Le groupe Miloud CHAABI investi galement dans la construction de logements sociaux,

de grands ouvrages dart, des rseaux dadduction deau et dassainissement. Partant dune
petite entreprise familiale spcialise dans le BTP et la promotion immobilire. Ynna Holding
est, aujourdhui, une Firme Multinationale dont leffectif est de 18 000 collaborateurs
(environ), bnficie actuellement dune notorit tant au Maroc que dans plusieurs pays
trangers.

figure n7 : Groupe Ynna travers le mon

 figure n8 : filiales du groupe YNNA holding

2. Historique et dates cls :

1948: Naissance de la premire entreprise du groupe spcialise en promotion immobilire

cre par M. Miloud CHAABI et deux autres co-fondateurs.

1964: Premire exprience du Groupe dans lindustrie : lancement de la premire entit de

carreaux en cramique au Maroc dnomme aujourdhui Super Crame .

1966: Cration de la Fondation Miloud CHAABI pour accompagner le dveloppement par

lducation et la solidarit sociale.

1967:Diversification du groupe vers des mtiers indispensables au dveloppement du

pays, tels que lindustrie de lhydraulique et du btiment via la cration de la socit
APCO (Application de Procds de Construction).

1992: Dans le cadre de la stratgie de diversification dYNNA HOLDING :

Cration de G.P.C : Socit spcialise dans lindustrie du papier et du carton

ondul.
1996: Certification ISO 9000 de la premire entit du groupe.

2000: Lancement de la nouvelle stratgie de consolidation Une Socit / Un mtier .

2005: Linauguration de la plus grande unit de fabrication de carton ondul en Afrique, et

qui utilise, toutes les tapes de la production, des quipements la pointe de la
technologie, lchelle mondiale

Introduction en bourse de la premire entit du groupe. Il sagit de la Socit

Nationale dElectrolyse et de Ptrochimie (SNEP).

3. Fiche signaltique de GPC :

Depuis sa cration en 1992 Kenitra, la socit GPC s'est consacre la fabrication de tous
les types d'emballages en carton ondul. Elle est le fruit de la politique de diversification
dYNNA HOLDING. On compte actuellement 3 units de production implantes
respectivement dans les rgions du Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca.

Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC rpond aux besoins des
secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, cramique, textile et cuir,
lectromnager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. En 2005, GPC devient la plus
grande unit de fabrication de carton ondul en Afrique grce sa nouvelle unit. GPC s'est
galement engage dans une dmarche de qualit et d'innovation qui lui a valu d'tre certifie
ISO 9001 en dcembre 2003.

a. GPC Papier et carton :

Raison sociale GPC Carton (Gharb Papier et Carton)

Usines/Dates de Station Kenitra : site mre, cr en 1993
cration Station Mohammedia : le site le plus automatis, cr en
2005
Station Agadir : fonde en 2002

Statut juridique Socit Anonyme (S.A)

Siges Mekns Route AGOURAY Km.2300.

Casablanca 8, Rue Kamal Mohammed.
Capital social 36.000.000 DH
 Effectif entre 500 et 1000 Dont 50 cadres

Chiffre daffaires 500/1000 Mdh

Investissements 700 millions de dh

Activits Conception, fabrication, commercialisation de solutions

d'emballages en carton ondul (caisses, plateaux, dcoupes).
Chiffres 150 000 Tonnes de capacit de production annuelle ;
1/2 Million d'emballages transforms chaque jour la
sortie de l'onduleuse ;
3 trains onduleurs de laize 2500 mm ;
3 lignes dcoupe rotative allant jusqu 15000 units par
heure ;
9 lignes dimpression et de dcoupe ;
5 presses platines ;
44 machines de montage ;
Plusieurs dpts travers toutes les villes du Royaume.

Logo

e-mail : contact@gpccarton.com

Site http://www.gpccarton.com
Figure n9 : fiche signaltique de GPC papier et carton
Source : document officiel de lentreprise

b. Unit de Production AGADIR :

Cration 19 avril 2003

Mission Complter la gamme de produits et services

que fournissent les filiales dYnna Holding
aux producteurs et exportateurs agricoles de
la rgion du Souss.
Servir au mieux les industries ainsi que les
entreprises du secteur de la pche de la
rgion en rponse une stratgie de
proximit.
 Adresse de la Agadir, BP 1763 Q.I Ait Melloul
caisserie
Investissement 100 millions de dirham

Capacit de
production 30.000 tonnes de carton/an

Effectif ~100 personnes

Principaux Il sagit principalement de stations de

Clients conditionnement et de coopratives
dagriculteurs :
Derdour , Azrou , Agri-SOUSS , Agri-
Toubkal , Banane SOUSS , Copag .
Principaux Papeterie GPC
Fournisseurs ONDUMAR
RECUPAP
REDEPA
Concurrents PAPELERA
CMCP
SONACAR

Figure n10 : fiche signaltique de lunit production AGADIR

Source : document officiel de lentreprise

4. Organigramme :
 Figure n11 : organigramme de GPC carton usine Agadir
Source : document officiel de lentreprise

5. Stratgie de lentreprise :
Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, GPC rpond aux besoins des
secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, cramique, textile et cuir,
lectromnager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. Afin de se diffrencier de la
concurrence, GPC axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins
spcifiques de ses clients. La socit propose au client une solution d'emballage dveloppe
par le centre de Recherche & dveloppement selon son usage spcifique (type de produit
emball, conditions de manutention & de transport, stockage). Cette tude personnalise, en
partenariat avec le client, permet d'aboutir une solution d'emballage. Cette dmarche
concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de
dvelopper l'utilisation du carton ondul sur de nouveaux marchs. GPC s'est galement
engage dans une dmarche de qualit et d'innovation qui lui a valu d'tre certifie ISO 9001
en dcembre 2003.

Depuis plus d'une dcennie, GPC met sa stratgie pionnire au service de ses clients et leur
propose, par son approche intgre, une solution demballage constamment adapte leurs
besoins, quelles que soient les volutions du march.
 S'appuyant sur un solide rseau de fournisseurs et d'troits partenariats, GPC propose
aujourd'hui un ensemble large et homogne de produits, de services et de conseils. Quel que
soit le domaine d'activit industriel ou agricole, GPC est mme de fournir une rponse
adapte une varit de demande. GPC assure ainsi une couverture nationale et dessert
l'ensemble des secteurs d'activit du pays avec 70% de sa production destine au domaine
industriel et 30% au domaine agricole. La solution d'emballage sur-mesure reprsente une
norme chez GPC afin de satisfaire sa clientle diversifie et de rpondre ses exigences
propres. En dehors de la vaste palette de couleurs et de gabarits dont dispose la clientle, une
option de sries spciales, hors normes est propose le cas chant, intgrant quelques
spcificits propres chaque catgorie de produit. Une rflexion technique importante et
permanente nous permet ainsi de rpondre aux besoins spcifiques de chacun de nos clients.

Disponible toutes les tapes de la conception la fabrication des emballages, l'quipe

technique de GPC accompagne sa clientle du prototype jusqu'au produit fini.

Section 2 : prsentation du secteur dactivit :

1. March demballage au Maroc :

Avec une consommation estime moins de 20 kg par an et par habitant, contre plus de
200 kg dans les pays de lUnion europenne, le Maroc apparat comme un march
faiblement utilisateur demballages .Lemballage se veut la fois tre fonctionnel et esthtique,
il a la double fonction logistique et protectrice, et il constitue lapoge du cycle de production
dun produit puisquil lidentifie; valorise son image et facilite sa reconnaissance vis--vis du
consommateur. Cest pourquoi la conception et la fabrication des emballages font lobjet
dexigences rglements spcifiques lies lenvironnement. Au Maroc, les agro-industriels et
les distributeurs ont relev leur niveau dexigence. Ce qui a port les units demballage
monter leur niveau de qualit et leur service. Ceci est dit les caractristiques de lemballage
sont comme suite linnocuit, la rsistance lhumidit, aux chocs thermiques et au gerbage. Et
avant tout un emballage ne doit pas tre nocif pour le produit quil contient. Lindustrie
marocaine de lemballage est caractrise par une trs forte concentration. Dans le cas du
carton ondul destin aux exportateurs des fruits & lgumes, les deux principaux groupes qui
partagent le march sont GPC (Gharb Papier Carton) avec ses trois units de production de
Mohammedia, Agadir et Kenitra, le groupe CMCP (Compagnie Marocaine du Carton et du
Papier) avec ses units de Casa et dAgadir.

Le march mondial de lemballage est un march important qui reprsente un chiffre

daffaires de 423 milliards deuros pour lanne 2004. Ces chiffres cachent cependant de
grandes disparits selon les rgions du monde, lEurope et lAmrique du Nord se partageant
62 % de ce march pour 17% de la population mondiale.

2. Le carton ondul :

Au Maroc o la consommation par habitant du carton ondul s'est tablie 4 kg en 2003,

l'emballage en carton ondul, matriau biodgradable et totalement recyclable, est en train de se
substituer aux emballages base d'autres matriaux notamment le plastique. Compte tenu de la
croissance industrielle et agricole et des exigences normatives en matire d'emballage, les
besoins du march local devront connatre une volution acclre estime 10% par an.

Consommation par habitant et par an en 2003 :

Maroc : 4 Kg
Tunisie : 8 Kg
Espagne : 52 Kg
France : 60 Kg
USA : 150 K

3. Evolution du march Marocain :

Le carton ondul est un matriau biodgradable et totalement recyclable, donc non

polluant pour lenvironnement. Lemballage en carton ondul est entrain de se substituer aux
emballages base dautres matriaux notamment le plastique.

En outre, compte-tenu de la croissance industrielle et agricole et des exigences normatives

en matire demballage, les besoins du march local connatront une volution acclre
estime 10 % par an. Afin de satisfaire ces besoins, le groupe a dcid dinvestir dans une
troisime usine Mohammedia en plus des deux usines oprationnelles actuellement Kenitra
et Agadir. Cette nouvelle usine est dote dun quipement moderne utilisant les dernires
technologies dans le domaine de la production du carton ondul et des emballages.
Section 3 : rapport du thme avec le secteur dactivit :

1. Problmatique :

Le thme de la conception des tableaux de bord prospectifs tend occuper une place
prdominante aussi reprsentative des attentes insatisfaites des entreprises en matire de
pilotage.

La question de laide au pilotage tait en effet moins prsente auparavant. Lorsque le

contexte tait stable et la concurrence particulirement faible, rechercher laugmentation
continue de la productivit, ainsi que la diminution des cots de revient, tait la meilleure des
stratgies.

Aujourdhui le contexte a fortement chang. Pour garantir une relle rentabilit des
capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes. Suivre uniquement les
mesures financires nest pas suffisant. Il faut donc suivre plus prcisment le progrs
continu selon les diffrents axes de lentreprise.

On va traiter au niveau de ce projet de fin dtudes la problmatique

suivante :

Comment peut-on concevoir un tableau de bord prospectif

qui rpond aux besoins stratgiques, permet de piloter et
dvaluer la performance de lentreprise ?

Pour ce faire, on va rpondre tout au long de notre rapport aux questions

suivantes :

1. Quest ce quun tableau de bord prospectif ?

2. Comment peut-on piloter la performance de lentreprise ?
3. Quelle carte stratgique peut-on laborer pour GPC papier et carton ?
4. Quels sont les indicateurs de performance adapts GPC ?

2. Lapport du thme :
 Le choix de la conception du tableau de bord stratgique (Balanced Scorecard) au sein de
GPC papier et carton a pour objectif :

Aider les diffrentes entits comprendre la stratgie et les objectifs qui en dcoulent
Aider prparer leurs engagements de performances en salignant sur les objectifs
stratgiques
Mesure multidimensionnelle de la performance (plus exhaustive) prenant en compte des
aspects autres que financiers
Mettre la disposition de la direction gnrale un systme intgr de management pour
mieux suivre la mise en uvre de la stratgie

3. Mthodologie de recherche :

Pour la ralisation du projet de la conception dun tableau de bord

prospectif, il est ncessaire de passer par les tapes suivantes :

Notre mission sest droule au sein du dpartement Contrle de

Gestion de GPC papier et carton site dAgadir, lobjectif tait dtablir une
liste dindicateurs de performance afin de concevoir un tableau de bord
stratgique (balanced scorecard) au sein de lusine. Et par la suite,
poursuivre son fonctionnement aprs son implantation.

Avant dentamer le sujet il est ncessaire de dfinir la dmarche de notre travail qui va
assurer le bon droulement du projet. Cette dmarche se divise en trois phases :

a. La phase de collecte de donnes :

Cette phase est primordiale pour llaboration de notre rapport. Aprs avoir intgr le
service contrle de gestion de GPC carton dAgadir, jai suivi la dmarche suivante :

i. Lobservation :

Cette tape a t adopte au niveau du service de contrle de gestion en observant les

diffrentes tches du contrleur de gestion de lentreprise et ensuite on a pass la lecture des
diffrents documents officiels de lentreprise : le manuel de procdure, les documents
comptables

ii. Visite des locaux :

Cette tape repose principalement sur la visite des ateliers et des sites de production, le
principal but est davoir une ide claire sur les activits et les articles produits par chacun,
comprendre les processus de fabrication et examiner de prs la chane de production et les
diffrents flux sortants et entrants.

Les locaux visits :

Usine GPC carton site Agadir
Service production (onduleuse et transformation)
Unit de montage
Magasins de stockage des matires premires et pices de rechange
Service expdition

Dpartements visits :
Dpartement comptabilit-finance
Dpartement risque client
Dpartement achats
Direction commerciale
Dpartement bureau dtudes

iii. Recherche documentaire :

Cette tape nous permettra de rassembler le maximum dinformation relatives

lentreprise, le secteur dans lequel opre, les activits exerces par lentrepriseetc. ou encore
concernant notre thme savoir le tableau de bord prospectif qui est lun des outils permettant
le pilotage de la performance des entreprises.

Cette recherche sest base essentiellement sur les bouquins et ouvrages de contrle de
gestion et tableau de bord prospectif, documents officiels de lentreprise, sites internet,
scholarvox

b. Phase de ralisation de la mission :

i. Identification des objectifs stratgiques :

 Il sagit de la dfinition des objectifs stratgiques de lentreprise laide dune carte
stratgique qui dcompose la vision de lentreprise en stratgies oprationnelles.

Cette tape reprsente la base de notre travail. En effet, cela nous permettra de tracer la
finalit de notre projet.

ii. Rsultat de la recherche :

Le rsultat de notre recherche est le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) et les
indicateurs de performance que nous allons laborer pour lentreprise GPC papier et carton
dAgadir,

Pour cela, nous avons choisi des indicateurs performants qui rpondent aux besoins
stratgiques pour chaque perspective (les quatre axes) du tableau de bord prospectif.

iii. Solutions :

Cette phase va comporter les initiatives stratgiques que nous allons proposer pour raliser
les objectifs fixs et pour raliser lefficacit et lefficience.

Nous venons de traiter au niveau de ce chapitre le cadre gnral du secteur demballage en

papier et carton ainsi la prsentation de lentreprise GPC papier et carton qui nous a accueilli
lors de notre stage de fin dtudes et sans oublier la mthodologie de recherche adopte pour la
ralisation de la mission

Le dernier chapitre qui va suivre va traiter la conception du tableau de bord prospectif

labor pour la direction de contrle de gestion de lentreprise en dterminant une liste des
indicateurs performants qui doit tre bien adapte aux objectifs stratgiques de lentreprise afin
dvaluer la performance de lentreprise.
Chapitre III : Conception dun
tableau de bord prospectif
Balanced Scorecard au sein du
service Contrle de gestion de GPC
carton :

Dans ce chapitre, nous allons concevoir le tableau de bord prospectif choisi pour le
dpartement contrle de gestion de GPC papier et carton. Cest ce niveau quon va traiter
deux sections diffrentes : la premire sera consacre la prsentation gnrale du processus de
fabrication de GPC papier et carton dAgadir o on va entamer le processus de fabrication de
GPC en traitant sa chaine dexploitation et son processus de fabrication. Ensuite on passera
une deuxime section o on va contribuer la ralisation de la conception du tableau de bord
prospectif : pour ce faire nous allons commencer par la dtermination des raisons de la mise en
place du tableau de bord prospectif, la prsentation de la carte stratgique adopte pour GPC
carton pour ensuite dterminer la liste des indicateurs de performance pertinents et enfin
prsenter le canevas ralis avec les rsultats et recommandations.

Section 1 : Le processus de fabrication de GPC carton :

1. Chane dexploitation :

Le processus dexploitation de GPC Agadir est trs moderne si lon compare celui-ci au
processus initialement mis en uvre dans les stations moins rcentes.

Au cur du processus, se trouve le Bureau dEtude, composante principale du circuit

dexploitation. Cest travers celui-ci que la liaison entre le commercial et la technique est
assure.

a. Circuit dexploitation :
 Figure n11 le circuit dexploitation de GPC carton
Source : manuel de lentreprise

b. Fonctions du bureau dtudes :

Analyse les besoins du client et les spcificits de lemballage pourvu. Du fait de la

divergence dun emballage dun produit un autre, la prsence du client au bureau
dtude afin de concevoir unanimement un emballage qui rpond aux mesures du
produit et aux conditions dutilisation et de livraison est indispensable.

De ce fait, la solution d'emballage sur-mesure reprsente une norme chez GPC afin de
satisfaire sa clientle diversifie et de rpondre ses exigences propres.

Effectue des chantillons sur dimensions : table traante lie au logiciel EMPACT
designer. Celui-ci prvoit un chantillon complet sur systme puis le matrialise en
limprimant sur la table traante.
Effectue un chantillon adapt aux dimensions du produit ;
Prpare des emballages standards comme par exemple ceux des fruits et lgumes, sinon
le client doit apporter le produit quil compte emballer afin de le mesurer et den sortir
une solution parfaitement adapte au besoin du client.
 Le bureau dtude effectue galement des tests sur les matires et substances
susceptibles dtre emballes, et soumet le carton ondul une srie de tests
normaliss au laboratoire du bureau pour tudier les ventuelles ractions entre la
matire emballe et le carton conditionnant :
Dtermination du grammage ;
Dtermination de l'paisseur ;
Dtermination de la rsistance au dchirement ;
Dtermination de la rsistance la perforation ;
Dtermination de la rsistance la compression plat ;
Dtermination de labsorption deau ;
Dtermination de la valeur de compression sur chant ;
Dtermination par immersion de la rsistance l'eau des lignes de collage) ;
Dtermination du grammage des papiers composants aprs leur sparation ;
Dtermination de la force dadhsion entre les cannelures et les couvertures ;
Dtermination de la rsistance la compression verticale.

2. Processus de Fabrication :

Deux tapes principales sont distinguer du processus de fabrication. Ces dites tapes
reposent sur 3 modules conscutifs. Dabord les bobines sont transportes jusqu londuleuse,
qui les transforme ensuite en plaques brutes de carton ondul.

Les plaques en carton ondul produites sur londuleuse seront transformes en emballages
et customises sur les machines dites de transformation pour enfin tre conditionnes et
convoyes.

Dans cette partie, nous allons explorer la chane de production de lemballage en carton
ondul. Nous avons procd dans une mesure de clart la prsentation des diffrentes tapes
de la fabrication au conditionnement suivant la logique et lordre de la visite guide au sein de
GPC Carton Agadir.

En ce qui concerne les diffrentes tapes de la fabrication au conditionnement, elles sont

comme suit :

a. Etape 1 : Zone de stockage :

 Les stocks emmagasins au local de GPC Carton Agadir concernent principalement les
bobines en papier et en deuxime lieu les pices de rechange et les autres matires premires.
Deux chambres de stockage sont rserves aux bobines.

Bobines

Deux grandes catgories de papier sont distinguer:

papiers de couverture (liners)

papiers de cannelure (fluting medium)

Quant aux autres matires premires qui sont disposes dans laire de stockage avoisinante,
il sagit de :

Amidon de mas pour la fabrication de la colle utilise sur londuleuse.

Encre base deau pour imprimer le carton ondul selon le procd
flexographique.
Paraffine, alcool

Ces matires ne prsentent aucun risque ni pour lenvironnement ni pour la sant du

consommateur, elles sont biodgradables

b. Etape 2 : Onduleuse :

Londuleuse est une machine combine qui admet comme lment dentre le papier sous
forme de bobines et les transforme en plaques. Elle fabrique le carton ondul en thermoformant
un papier cannelure qu'elle colle face une couverture (une feuille de papier plane). Le carton
simple face ainsi obtenu coll une couverture extrieure donne un carton double face.
 Londuleuse neuve rcemment procure par GPC Carton Agadir est trs sophistique, elle
permet de travailler une vitesse leve et peut produire jusqu la cadence de 300 m linaire
par heure.

La machine est compose de 2 parties :

une partie humide ralisant l'ondulation de papier cannelure et le collage de la

couverture, et assure la liaison des groupes simple-face avec la couverture par des
tables chauffantes qui finalisent les diffrents collages.
L'autre partie sche comporte une mitrailleuse qui assure la coupe longitudinale de
la plaque en carton, et subit des oprations de dcoupe et de refoulage selon les laizes
et les coupes demandes.

Figure n12 : schma reprsentant les

diffrentes parties de londuleuse

Source : document officiel de lentreprise

En sortie de londuleuse le carton est coup longueur et empil dans la foule

destination des oprations ultrieures.
 Les piles de cartons sont distribues dans toute lusine par des chariots automatiques qui
desservent les diffrentes zones. GPC Carton est dote du systme Dcker.

Ce systme de chariots de transfert assure le relai entre londuleuse et la zone de stockage

des plaques sur les palettes Dcker.

c. Etape 3 : Transformation

i. L'impression flexographique :

La prpresse et les clichs : Travail de l'image pour passage en process flexo.

Le clich est un outil en relief pour impression sur carton.
La machine d'impression : Reproduction d'un graphisme haute qualit sur une
plaque de carton ondul (aprs onduleuse : post print) utilisant la flexographie
(encre eau) avec 6 couleurs maxi.

GPC Carton Agadir omet en fait une tape de la transformation. Cette tape est celle du
combin qui consiste au pliage et montage des caisses. Cette opration est compense dans une
tape ultrieure, qui sopre chez le client. Ayant quip ses clients dune machine de montage
sur place, GPC se permet donc de livrer plus demballages et de rduire par consquent ses
charges de transport en amont.

ii. La dcoupe :

La prochaine tape consiste en la transformation de plaques brutes en emballages

conus suivant un plan donn. Aprs l'impression des graphismes sur les diffrentes facettes de
carton plat, s'opre la dcoupe et le retrait des dchets issus du dcoupage, ces
dchets(poussires, bouts de carton) sont emmagasins dans des rservoirs o ils sont
synthtiss et expdis lusine de recyclage de papier Mekns pour en faire des bobines
de carton recycl et finalement des emballages pour produits sans conditions prcises.

Les dchets solides en provenance du processus de fabrication sont constitus

exclusivement de chutes de papier et carton ondul, ces chutes sont collectes et
compactes automatiquement sous forme de balles par une machine approprie.
Les balles ainsi produites sont vendues aux Fabricants de papiers.
 Les rejets liquides issus du processus de fabrication sont constitus des eaux de
lavage des bacs de colle amidon et des bacs dencre aqueuse. Ces eaux de lavages sont
rcupres dans des fosses de dcantation.
Les rejets gazeux issus du processus de fabrication sont constitus uniquement par
des gaz non toxiques manant de la chaudire de production de vapeur deau.

iii. La plieuse colleuse :

La plieuse colleuse est une machine de finition qui permet le pliage, le collage et la
rception des emballages ainsi que leur mise en colis.

d. Etape 4 : Stockage et Conditionnement :

Il sagit bien entendu de la finalisation de la palettisation des emballages,

conditionnement et stockage avant expdition des palettes de produits finis. GPC possde un
service de gestion de stock qui utilise de loutil informatique et elle value ses sorties
travers le CMUP (Cot moyen unitaire pondr) en optimisant la valeur du stock.

Les problmes quelle rencontre en la gestion de stock sont au niveau de la logistique, et du

cot lev du stockage. Elle adopte le systme mixte pour sa gestion de stock base sur la
nature de produit et les quantits commandes et elle pratique linventaire tournant pour
valuer les systmes dinformation.

Section 2 : la conception du tableau de bord prospectif

Lvaluation de la performance dune grande entreprise est souvent ralise grce au

Tableau de Bord Prospectif de Kaplan et Norton TBP. Usuellement, partir des indicateurs
quantitatifs dfinis dans les TBP, le dcideur synthtise empiriquement la performance globale
atteinte. Or souvent, dans une dmarche damlioration, le besoin du dcideur est de disposer
dune information qui renseigne du progrs ralis, i.e. de la variation de la performance. Dans
ce sens, une information de type - la performance est meilleure ou pire - est suffisante.
 FINANCE
comment devons-
nous apparatre
devant nos
actionnaires??

Vision &
CLIENT Processus
Stratgie interne
comment A quoi doit
devons nous comment
ressembler devons nous
appratre notre
devant nos mettre en place
organisation les processus
clients?? dans le critiques??
futur??

apprentissage
organisationnel
dans quelle mesure
sommes-nous
capables de
changer, de
s'amlioreret
d'innover??

Figure n13 : Les quatre perspectives du tableau de bord stratgique

1. Les raisons de la mise en place du tableau de bord prospectif

La dcision de mettre en place un tableau de bord prospectif pour la direction gnrale

et pour le manager de CPC papier et carton provient tout simplement du cheminement du
dploiement de la stratgie. Cest--dire quaprs avoir dploy les plans daction, il est
important de disposer dun outil de pilotage de la performance. Le tableau de bord prospectif a
t choisi afin de quantifier la performance des activits de ralises de faon plus globale,
cest--dire selon les diffrentes perspectives. Dun autre ct, cet outil permet dcarter la
possibilit quun critre cache limpact dun autre critre aussi important. Nanmoins, on a pu
remarquer lexistence dun certain nombre dindicateurs de mesure de la performance qui
avaient t labors lors du dveloppement des processus de production. Cependant, ces
indicateurs ont deux principaux dfauts :
 Les indicateurs ne sont plus souvent que des indicateurs de rsultats ou de suivi et qui
sont dvelopps par les managers selon leurs propres besoins. Ces derniers ne sont donc
pas des indicateurs de pilotage de la performance.
Certains axes tels que la perspective client ou bien laxe dapprentissage ne sont pas pris
en compte, donc pas mesurs.

En principe, llaboration des tableaux de bord prospectifs repose entirement sur les
dirigeants, puisquils sont porteurs de la vision de la structure quils dirigent et sont donc les
mieux mme de traduire cette vision en stratgie; Cet outil requiert nanmoins une motivation
et une mobilisation de tout le personnel dont ladhsion la stratgie de lorganisation est
essentielle pour lamlioration des processus internes et lapprentissage organisationnel.

Dun ct, le fait que chaque dpartement ait dvelopp ses propres indicateurs est un
avantage ; dabord, cela signifie que la dclinaison de la stratgie en termes oprationnels a t
initie est que la stratgie est devenue laffaire quotidienne de tout le monde. Mais, dun autre
ct, la notion de performance est changeante selon le contexte conomique ou selon
lentreprise elle-mme. Cest pour cette raison quil est ncessaire dintroduire dautres
indicateurs concernant laxe apprentissage ou laxe client.

2. La carte stratgique de GPC papier et carton :

La carte stratgique est une structure logique et dtaille pour dcrire la stratgie. Selon les
auteurs du TBP, la stratgie est un ensemble dhypothses. Par des relations de cause effet, la
carte stratgique explicite ces hypothses travers les quatre axes : financier, client, processus
interne et apprentissage organisationnel

La carte stratgique permet :

Davoir une vue cohrente, intgre et systmique de la stratgie,
Dexpliciter la stratgie
Daccompagner la mise en uvre du Balanced ScoreCard

Sa construction est un processus qui commence par la fixation des objectifs financiers

(Axe financier). Ensuite il convient de rpondre aux questions suivantes :

 Quels sont les clients cibles qui gnreront une croissance du chiffre daffaires ? et
quels sont leurs objectifs et comment mesure t-on leur satisfaction ? (Axe client)
Comment atteindre les rsultats souhaits ? (Axe processus internes)
Comment atteindre les performances dans latteinte des objectifs ? (Axe
apprentissage et dveloppement

a. La perspective financire : Comment nous peroivent les actionnaires?

Laxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du
TBP. Chaque indicateur slectionn doit faire partie dune chane de relations de cause effet
dont le but ultime est damliorer la performance financire.
Pour GPC papier et carton dAgadir, trois objectifs stratgiques financiers :
i. croissance du Chiffre daffaires :
ii. Rduction des cots/ amlioration de la productivit
iii. Stratgie dutilisation de lactif et de linvestissement

i. Croissance du Chiffre daffaires :

La stratgie de GPC papier et carton consiste atteindre une croissance optimale du chiffre
daffaires par :
La mise en uvre dune politique commerciale moderne et innovatrice
La poursuite du processus de rduction des cots ;
Cette stratgie nous permet dattirer lattention sur les facteurs contribuant la croissance
financire de lentreprise, savoir la croissance du Chiffre dAffaire par le maintien de la part
de march du secteur primeur agricole (plateaux) et lamlioration de cette dernire pour les
autres secteurs dactivits industriels. En outre, cet objectif stratgique peut tre ralis par
laugmentation du rsultat dexploitation.

ii. Rduction des cots/ amlioration de la productivit

La prosprit du secteur demballage en carton devient tributaire de nombreux facteurs

conomiques, politiques et stratgiques. Ainsi, la performance, la qualit du service et surtout le
prix sont autant d'aspects dterminants de la russite.
La rduction des cots est lune des actions que doit placer GPC papier et carton parmi ses
premires proccupations.

Rduire les cots unitaires:

Lobjectif de rduction des cots le plus simple et le plus clair peut consister diminuer le
cot de production. La stratgie de rduction des cots est une condition pour mieux rsister.
La mise en uvre de cette stratgie passe par une matrise permanente du processus de
production en termes des besoins, des moyens physiques (machines) et en terme de charges
relatives au personnel.
Rduire les frais dexploitation:
Cela peut tre mesur par le montant en termes absolus des dpenses de :
- Frais commerciaux ;
- Frais gnraux ;
- Frais administratifs.

iii. Stratgie dutilisation de lactif et de linvestissement

Le cycle de trsorerie reprsente le temps quil faut pour convertir les paiements aux
fournisseurs en encaissements provenant des clients. La rduction de ce cycle peut tre un
excellent objectif pour amliorer la rentabilit du fond de roulement

En effet, Loptimisation de lutilisation des actifs se base sur la matrise du besoin en

fond de roulement et du flux de trsorerie optimal.
 Axe du BSC objectif stratgique Mesures stratgiques

Stratgie de
croissance du chiffre
Axe financier Cration de la daffaire
valeur pour
lactionnaire Stratgie de
rduction des cots

Stratgie
doptimisation de
lutilisation de lactif
Figure n14 la carte stratgique de laxe financier du tableau de bord prospectif
Source : moi-mme

b. La perspective client :
Laxe client du tableau de bord prospectif identifie les segments de march sur lesquels
lentreprise souhaite se positionner. Les indicateurs de cet axe permettent GPC carton
dtablir des mesures-cls de la performance concernant les clients
Les objectifs stratgiques de cet axe se dfinissent comme suit :
i. Part de march
ii. Acquisition des nouveaux clients
iii. La satisfaction clients

i. Part de march :
Elle permet de prciser limportance dun produit, dune marque ou dune socit sur
son march pour une priode donne.
Cest la comparaison entre le chiffre daffaire de lentreprise par rapport au mme critre
calcul sur un segment donn.

ii. Acquisition des nouveaux clients :

Lacquisition de nouveaux clients peut tre mesure par le nombre de clients gagns ou
par le total du chiffre daffaires ralis avec de nouveaux clients sur ces segments.
GPC papier et carton peut prospecter une nouvelle clientle par des compagnes marketing
large diffusion dans le but daccrotre son volume dactivits.
 iii. Satisfaction des clients :
Pour conserver ses clients et en conqurir de nouveaux clients, GPC papier et carton
doit tre capable de rpondre leurs besoins
Lentreprise peut procder plusieurs moyens et mthodes dvaluation de la satisfaction des
clients, savoir :
Sondages par courrier ;
Des entretiens tlphoniques ;
Des entretiens tte--tte ;
Des enqutes par questionnaire rempli par les clients

On peut galement mesurer la satisfaction des clients par le nombre des rclamations
constates auprs des clients qui peuvent toucher la nature des produits livrs, la qualit, la
conformit dimpression, le prix

Axe du BSC objectif stratgique Mesures stratgiques

Augmenter la
part de
march
Rester le
leader du
march
Axe client
Conservation
et
Satisfaction
Promouvoir
des clients
les relations
avec les
clients
Acquisition
des nouveaux
clients

Figure n 15 la carte stratgique de laxe client du tableau de bord prospectif

Source : moi-mme
 c. La perspective processus internes :

Pour crer laxe Processus interne, il faut identifier les processus essentiels la ralisation
des objectifs concernant les clients. Les objectifs et les indicateurs de cet axe sont dvelopps
gnralement aprs ceux des axes Financiers et clients .
Des indicateurs ont t choisis pour suivre la performance tout au long de la chane de
processus interne de GPC Agadir

Lobjectif de cet axe est damliorer lensemble des processus, depuis linnovation
jusquau service aprs-vente. Ses indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus
forte incidence sur la satisfaction des clients et la ralisation des objectifs financiers de
lentreprise.

Procder dans cet ordre permet de se concentrer sur les indicateurs correspondant aux
processus vritablement essentiels.
Les objectifs stratgiques de cet axe se dfinissent comme suit :
i. Bonne gestion de la logistique
ii. Efficacit oprationnelle
iii. Bonne gestion de la clientle

i. Bonne gestion de la logistique :

Cette stratgie met laccent sur la maitrise le la chane logistique des approvisionnements,
conditionnement, transport et gestion de stock

ii. Efficacit oprationnelle :

Lefficacit oprationnelle repose sur la rduction des cots, amlioration des dlais de
livraison, flexibilit dans le processus de production, gestion de la qualit, prvision des ventes,
gestion de la capacit, fabrication demballages spciaux

iii. Bonne gestion de la clientle :

 Axe BSC Objectif stratgique Mesures stratgiques

Bonne
gestion de la
logistique

Dvelopper
Axe processus les processus Efficacit
internes internes de oprationnell
lentreprise e

Bonne
gestion de la
clientle

Figure n16 la carte stratgique de laxe processus internes du tableau de bord prospectif
Source : moi mme
Il sagit essentiellement du service aprs-vente de lentreprise qui doit rpondre aux
diffrentes prestations des clients savoir : rclamations clients, conseils, renseignements.

d. La perspective apprentissage organisationnel :

Le dernier axe du tableau de bord prospectif est celui de lapprentissage organisationnel.

Les objectifs tablis sur les axes financiers , clients et processus internes identifient
les domaines dans lesquels lentreprise doit exceller pour amliorer sa performance. Les
objectifs de laxe apprentissage organisationnel sont les moyens, les facteurs qui permettent
datteindre ceux des trois autres axes.

On peut cerner trois objectifs stratgiques dans cet axe savoir :

Amliorer les comptences des salaris
Assurer La satisfaction des salaris
Amliorer la capacit des systmes dinformation
 Rsultats

Fidlit des Productivit

salaris des salaris

Satisfaction
des salaris

Comptences Capacit du Climat social

du personnel systme

Figure n17 les objectifs stratgiques de laxe apprentissage organisationnel

Pour raliser ces objectifs, lentreprise doit mettre en place les stratgies suivantes :

i. Promouvoir le potentiel des salaris

ii. La motivation et responsabilisation des salaris
iii. Capacit des systmes dinformation

i. Promouvoir le potentiel des salaris

La mise en uvre de cette stratgie ncessite la combinaison entre plusieurs facteurs
importants savoir :
Satisfaction des salaris :

La satisfaction des salaris doit tre mesure par une enqute annuelle ou par un sondage
mensuel auprs dun chantillon reprsentatif des salaris. Les paramtres retenus de lenqute
de satisfaction comprennent :
La participation aux dcisions ;
La reconnaissance des bons rsultats ;
Laccs linformation permettant deffectuer un travail de qualit ;
Des encouragements actifs la crativit et linitiative ;
 La satisfaction globale lgard de lentreprise

La fidlit des employs :

Elle permet de mesurer la capacit de lentreprise fidliser les salaris.

Le taux de rotation du personnel est lindicateur gnralement retenu pour mesurer la fidlit
des employs.

ii. La motivation et responsabilisation des salaris :

Les effets de la motivation et la responsabilisation des salaris peuvent tre mesurer par le
nombre de suggestions par salari qui traduit la contribution des salaris dans lamlioration
des performances de lentreprise.

iii. La capacit des systmes dinformation :

EmaPack est un ERP mtier ddi aux professionnels de lemballage en Carton Ondul
(fabricants, transformateurs ou ngociants). Ce Progiciel de Gestion Intgre couvre lensemble
des processus mtier : vente, fabrication (par Rhapso PC-Topp.NET), stocks et logistique.
Nous pouvons rsumer ses apports comme suit :
Productivit administrative optimise :
Aucune ressaisie du devis jusqu' la facture ;
Situation en temps rel des en cours ;
Envoi automatique d'informations et d'alertes ;

Dialogues complets avec OMP, la Comptabilit, la CAO, ...

CRM : le Client au cur du systme :

Suivi des Offres, des commandes en cours, des visites, ... ;
Communication intgre : Mail, Fax, Documents PDF ;

Historique complet client accessible suivant autorisation.

Architecture Centralise :
 Analyse complte des prix de revient ;
Contrle sur les accs et les exploitations des donnes ;

Nous apprcions ici la capacit du systme dinformation assurer un retour

dinformation sur le travail des salaris.
Il sagit de mettre la disposition du personnel toutes les informations permettant daccrotre la
performance dans les processus internes en mesurant par exemple le taux dinformatisation des
salaris.
Axe du BSC objectif stratgique Mesures stratgiques

Promouvoir le
potentiel des
Axe Un personnel
salaris
apprentissage motiv et
organisationn prpar Motivation et
el responsabilisation
des salaris

Capacit des
systmes
dinformation

Figure n18 la carte stratgique de laxe apprentissage organisationnel du tableau de bord

prospectif
Source : moi mme

3. Choix des indicateurs de performance :

A partir des intentions stratgiques de la direction de GPC papier et carton dAgadir et

de ltablissement de la carte stratgique de lentreprise, nous avons dfinis des indicateurs
pour chaque axe du tableau de bord prospectif.
Chacun de ces indicateurs ont t par la suite valid par la direction.

a. Les indicateurs de laxe financier :

Nous avons choisis cinq (5) mesures-cls de la performance concernant la perspective

financire. Elles se repartissent entre les objectifs Financiers suivants :
 Cration de la valeur pour lactionnaire :taux de croissance du CA, Rsultat
dexploitation, Ratio de rentabilit financire
Rduction des cots : taux de variation du cot de production
Utilisation de lactif de lentreprise : le besoin en fond de roulement

i. Indicateurs de la cration de la valeur pour lactionnaire :

Taux de croissance du chiffre daffaire :

Cet indicateur exprime le taux de progression ou de diminution du chiffre daffaires entre

deux priodes donnes, cest un indicateur pertinent pour suivre lobjectif de croissance de
lentreprise.
Maintenir la part de march de GPC papier et carton suppose avoir un taux de croissance
soutenue au moins gale celui du secteur
Cest pour cela le suivi de cet indicateur est dsormais primordial.
Il se calcule de la manire suivante :

Taux de croissance du CA = CA n CA n-1 / CA n-1

Rsultat dexploitation :

Exprime le rsultat ralis par une entreprise travers l'exploitation habituelle de ses seuls
facteurs de production.

Cet indicateur est frquemment employ pour apprcier la performance conomique

intrinsque d'une entreprise puisqu'il n'est influenc ni par les modalits de financement de
l'entreprise, ni par les vnements exceptionnels, tels que des cots lis une restructuration ou
des produits rsultants de la vente d'actifs, qui ont pu affecter son rsultat net comptable.

Il se calcule de la manire suivante :

Rsultat dexploitation = Produits dexploitation Charges dexploitation

Pour le calcul du rsultat dexploitation de GPC carton, jai procd ltablissement dun
CPC pour dterminer lensemble des produits et charges dexploitation.
 Le taux de rendement des capitaux investis (ROI)

Le taux de rendement des capitaux investis ou le ROI (return on investment) est le rapport
entre une volution comptable du rsultat et une valuation comptable des capitaux investis

Cest la mthode la plus utilis pour incorporer les capitaux investis dans un indicateur de
performance. Il est conceptuellement sduisant car on y trouve en une seule valeur numrique,
les principaux ingrdients de la rentabilit (chiffre daffaires, cots et capitaux investis).

R.O.I = Rsultat net comptable / capitaux investis

Les informations sur le rsultat net comptable et les capitaux propres seront utilises partir
du Compte de rsultat et du bilan de lentreprise.

ii. Indicateurs de la rduction des cots :

Le taux de rduction des cots de production :

Dans une concurrence par les prix, la stratgie de domination par les cots est une
condition sine qua non pour mieux rsister. La mise en uvre de cette stratgie passe par une
recherche permanente des cots faibles. De ce fait, le taux de rduction des cots est un
indicateur de performance pertinent.
Il sera calcul partir des cots de production unitaires

Cot de production unitaire = cot de production / quantit produite

La comptabilit analytique permettra de dterminer le cot de production

iii. Indicateurs de loptimisation de lutilisation de lactif :

Le Besoin en Fond de Roulement dexploitation (BFRE) :

 Le volume du besoin en fonds de roulement dexploitation est un indicateur pour suivre les
dcisions oprationnelles de gestion en matire de la gestion des stocks, de la politique
commerciale et de la ngociation des dlais de paiement. Sa dtrioration peut entraner des
difficults de trsorerie. Il renvoie lutilisation des actifs par lintermdiaire de sa couverture
par le fonds de roulement.

BFRE = (Actif circulant dexploitation Passif circulant

dexploitation)*360/ CA
Il sera calcul de la sorte :

Ces informations figurent au niveau du bilan de la socit.

Objectifs stratgiques Indicateurs de performance Mthode de calcul

Cration de la valeur pour
lactionnaire
de laxe financier
Taux de croissance du chiffre
daffaires
Rsultat dexploitation
Taux de rendement des
capitaux investis (ROI)
CA n CA n-1 / CA n-1
Produits dexploitation
Charges dexploitation
Rsultat net comptable /
capitaux investis

Rduction des cots Taux de rduction des cots cot de production / quantit
de production produite

Optimisation de lutilisation de Besoin en fond de roulement (Actif circulant

lactif dexploitation dexploitation Passif
circulant
dexploitation)*360/ CA

Figure n19 : tableau relevant les indicateurs de performance de laxe financier du BSC
 b. Les indicateurs de laxe client :

Nous avons choisis trois (3) mesures-cls de la performance concernant les clients. Elles se
repartissent entre les objectifs suivants :

Part de march
Acquisitions de nouveaux clients
Satisfaction des clients

i. Indicateurs pour promouvoir la part de march :

Part de march :

La part de march sera calcule sur les deux segments principaux de GPC Agadir : il sagit
du segment agricole et su segment industriel :

segment agricole :

Part de march = CA agricole / CA de GPC Agadir

segment industriel :

Part de march = CA industriel / CA de GPC Agadir

ii. indicateurs de conservation et de satisfaction des clients :

Conservation des clients :

Lidentification des clients tant chose acquise, on peut mesurer la fidlit des clients dune
priode lautre. Cette fidlit sera mesure par le nombre de clients toujours actifs.
Autrement dit, les clients qui gardent GPC papier et carton comme fournisseur dune priode
une autre. On rapportera ce nombre au nombre total des clients.
Le systme dinformation est capable de dterminer les informations et donnes ncessaires
pour cet indicateur
 Nombre de rclamations :

Pour assurer la satisfaction des clients, lindicateur de performance sera le nombre de

rclamations des clients de GPC Agadir.
Partant du fait quun client satisfait fera moins de rclamation, nous utilisons le nombre de
rclamations faites par les clients.

Les rclamations peuvent concerner : le dlai de livraison, la conformit des

emballages, les interventions sur site et la qualit.
Le recensement des rclamations permettra de quantifier cet indicateur.

iii. Indicateurs dacquisition de nouveaux clients

Nouveaux clients gagns :

Nous mesurons ici le chiffre daffaires ralis avec les clients gagns par lentreprise. Cette
mesure informera sur llargissement de la base de clientle de GPC carton Agadir.

Ce Chiffre dAffaires est connu directement partir de la base de donnes sur les clients.
Un client gagn est un client qui achte pour une premire fois ou aprs une priode
dinterruption, un des produits de GPC Agadir.

Objectifs stratgiques Indicateurs de performance Mthode de calcul

de laxe Client

Promouvoir la part de Part de march CA du segment/ CA global

march

Conservation et satisfaction Conservation des clients Nombre de clients actifs et

des clients fidles
Enumrer lensemble des
Nombre de rclamations rclamations constates
 Le chiffre daffaire ralis
Acquisition de nouveaux Nouveaux clients gagns avec les nouveaux clients
clients
Figure n20 : tableau relevant les indicateurs de performance de laxe client du BSC

c. Indicateurs de laxe processus internes :

Pour rpondre aux attentes des actionnaires et des clients, des indicateurs ont t choisis
pour suivre la performance tout au long de la chane de processus interne de GPC Agadir.

i. Indicateurs de la gestion de la chane logistique :

Rotation de stock :

La rotation de stock correspond la frquence moyenne de renouvellement du stock au

cours d'une priode donne. Elle s'obtient en divisant la consommation constate durant une
priode donne (obtenue au travers de ventes, d'expditions...), par la valeur du stock moyen
constat durant cette mme priode.

Lobjectif de cet indicateur est de baisser au maximum la dure de rotation

Rotation de stock = ventes en valeur / stock moyen de produits finis

Avec Stock moyen = (stock initial + stock final)/ 2

ii. Indicateurs de lefficacit oprationnelle :

Dlai de livraison:

Il est primordial de respecter les dlais de livraison par l'entreprise afin d'viter des retards
inattendus qui peuvent nuire l'augmentation des taux de rclamations auprs des clients.

A partir de cet indicateur on peut calculer le taux de livraisons ponctuelles, son suivi permet
lentreprise de contrler ses livraisons et de respecter les dlais

Taux de livraisons ponctuelles :

 Il se calcule on subdivisant lensemble des livraisons ponctuelles par rapport aux livraisons
totales de GPC Agadir.

Le suivi de cet indicateur est important dans la mesure o il permet lentreprise de

contrler les retards de livraisons afin de les minimiser dune part, et damliorer le niveau de
satisfaction de ses clients dautre part.

Taux de livraisons ponctuelles = livraisons ponctuelles/ livraisons totales

Taux de dfaut :

Le taux de dfaut reprsente le rapport entre les produits dfectueux et les produits non
dfectueux.

L'entreprise doit minimiser son taux de dfaut en diminuant le nombre des produits
dfectueux afin d'amliorer la satisfaction des clients et rduire ses charges (cots) de
production

Taux de dfaut = Produits dfectueux / Produits non dfectueux

Taux de rcupration des dchets :

Les Bobines de papiers introduites dans le processus de production ne sont pas

intgralement utilises pour la fabrication des emballages. En effet, il existe des dchets tout au
long du processus.
Le taux de rcupration mesurera la capacit de GPC papier et carton optimiser
lutilisation des matires premires. Il est donn par la formule :

(Quantit rcupre / dchets) * 100

Rentabilit Machine :
 La rentabilit machine se calcule en divisant les heures consommes par les machines tout
au long du processus de production sur le tonnage produit

Le suivi de cet indicateur permet lentreprise dvaluer la rentabilit de ses machines

Rentabilit machine = Heures machines / Tonnage

Nombre de pannes dans lusine :

Il dtermine les temps darrts dans le processus de production. Nous considrons que tout
arrt est une perte pour GPC carton Agadir.
Ce nombre sera connu en enregistrant tous les arrts dus des pannes dans lusine.
L'entreprise doit rduire au maximum le nombre de pannes dans l'usine afin d'viter les retards
de production et de livraison.

iii. Indicateurs de lamlioration du service aprs-vente:

Dlai de rponse des requtes clients :

Cest la capacit rpondre rapidement et prcisment la demande du client.

Nous utiliserons le dlai de rponse aux rclamations des clients. Cest le temps entre
lannonce et la rponse de la rclamation auprs du service aprs vente.

Nombre de clients bnficiant des prestations aprs-vente :

Cet indicateur permet dnumrer le nombre de clients bnficiant des prestations aprs-
vente.

Le service aprs-vente accompagne la vie d'un quipement de production, assurant la mise

en route, de l'entretien prventif, des dpannages et autres rparations, de l'assistance technique
et de la gestion des pices de rechange.

Ainsi le service aprs vente reste une forte valeur ajoute que le service commerciale doit
bien exploiter lors des ngociations commerciales.
 Objectifs stratgiques
La gestion de la chaine
logistique
Efficacit oprationnelle
Amlioration du service
aprs-vente
Figure n21 : tableau relevant les indicateurs de performance de laxe processus interne du
Indicateurs de performance
de laxe processus interne
Rotation de stock
Dlai de livraison
Taux de livraisons ponctuelles
Taux de dfaut
Taux de rcupration des
dchets
Rentabilit machines
Nombre de pannes dans lusine
Dlai de rponse des requtes
clients
Nombre de clients bnficiant
des prestations aprs-vente
BSC
Mthode de calcul
ventes en valeur / stock
moyen de produits finis
Avec Stock moyen =
(stock initial + stock
final)/ 2
Dlai de livraison
livraisons ponctuelles/
livraisons totales
Produits dfectueux /
Produits non dfectueux
(Quantit rcupre /
dchets) * 100
Heures machines /
Tonnage
Nombre de pannes
constates
le dlai de rponse aux
rclamations des clients.
le temps entre lannonce
et la rponse de la
rclamation auprs du
service aprs vente.
Nombre de clients
 d. Indicateurs de laxe apprentissage organisationnel :

Cet axe identifie les domaines dans lesquels lorganisation doit exceller pour que ces
processus internes soient les meilleurs, ceci afin de crer de la valeur pour les clients et pour les
actionnaires.Lensemble des indicateurs qui rpondent la carte stratgique prtablie de cet
axe se prsentent comme suit :

i. Indicateurs de la stratgie de promouvoir le potentiel et la satisfaction des

salaris :

Taux de formation :

La formation du personnel permet lentreprise de :

Mettre les salaris en tat dassurer avec comptence leurs fonctions actuelles
Adapter le personnel aux changements structurels et aux modifications des conditions
de travail impliques par lvolution technologique et lvolution du contexte
conomique.

Le taux de formation se calcule en divisant le nombre de jours de formation sur lensemble

des employs.

Taux de formation = Nombre de jours de formation / Employs

Indice de satisfaction des salaris :

Des salaris satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des clients. Cet indice
mesure le moral du personnel.
Une enqute annuelle par questionnaire au prs des salaris dterminera lindice de
satisfaction.

ii. Indicateurs de motivation et de responsabilisation des salaris :

Taux dabsentisme :

L'absentisme est un indicateur trs souvent utilis dans les entreprises pour mesurer
l'implication et la satisfaction au travail du personnel, il informe sur lassiduit des employs.
 Le taux d'absentisme est le quotient du nombre d'heures d'absence par rapport au nombre
d'heures thoriques de travail (c'est--dire le nombre d'heures qui auraient t travailles sans
absence).

Taux dabsentisme = Heures dabsence / Nombre dheures thoriques du

travail
Taux de rotation du personnel :

Il vise mesurer la capacit de lentreprise fidliser les employs.

Chaque dpart non voulu est une perte de capital intellectuel pour GPC papier et carton. De
plus lanciennet est source dexprience, de partage et de savoir au sein de lentreprise.
Ce taux est gal :

Taux de rotation du personnel = nombre de dparts/ Effectif moyen

Nombre de suggestions par salaris :

Pour que les employs puissent apporter une contribution positive la ralisation des
objectifs de lentreprise.
Cet indicateur mesurera la participation du personnel dans lamlioration de la performance
au sein de GPC papier et carton dAgadir.
Le nombre de suggestion par salari est dfini par :

Nombre de suggestions par salari = nombre de suggestions / Effectif iii.

moyen iii.
iii.
iii.
Indicateurs dOptimisation de lutilisation du systme dinformation

Taux dinformatisation :(feed-back)

Le feed-back sera mesur par un sondage mensuel deux niveaux :

Linformation des employs concerns par les rclamations des clients. Il est quantifi
par :
 (Salaris informs /salaris concerns) * 100

Le nombre de salaris informs est infrieur ou gal celui des salaris concerns. Ces
derniers sont les personnes nayant pas fait leur travail et celles qui pouvaient viter le
mcontentement du client (superviseurs, coquipiers).

Linformation des salaris concerns par les pannes de machine. On lestimera par :

(Salaris informs /salaris concerns) * 100

Les salaris concerns sont les personnes nayant pas fait leur travail et celles qui pouvaient
viter le mcontentement du client (superviseurs, coquipiers).

Nombre dactivits ralises par le SI:

Cest le nombre dactivits ralises avec le systme dinformation utilis par les tous les
dpartements de GPC papier et carton dAgadir.

Ces informations proviennent des dpartements utilisateurs du systme dinformation

EMApack.

Objectifs stratgiques Indicateurs de Mthode de calcul

Promouvoir le potentiel et
la satisfaction des salaris
performance de laxe
apprentissage
organisationnel
Taux de formation Nombre de jours de
formation / Employs
Indice de satisfaction des Enqute de satisfaction
salaris

Taux dabsentisme Heures dabsence / Nombre

Motivation et dheures thoriques du travail
responsabilisation des Taux de rotation du nombre de dparts/ Effectif
salaris personnel moyen
Nombre de suggestions par nombre de suggestions /
salari Effectif moyen

Taux dinformatisation (Salaris informs /salaris

Optimisation de concerns) * 100
lutilisation du systme
dinformation Nombre dactivits ralises Nombre dactivits ralises par
par le SI lERP de lentreprise
Figure n22 : tableau relevant les indicateurs de performance de laxe apprentissage
organisationnel du BSC

4. Rsultat : canevas tableau de bord prospectif

Service concern/remonte
Axe Indicateur Formule de dinformation
calcul
Taux de (CA n CA n-1) Elaboration du CPC pour dterminer :
croissance du /CA n-1
CA
Rsultat Produits Elaboration dun CPC pour dterminer
dexploitation dexploitation lensemble des produits et charges
charges dexploitation
Financier
dexploitation
Taux de Rt net/ capitaux Rt net CPC
rendement du investis Capitaux investis
capital investi
Taux de variation Cot de production Cot de production
des cots de unitaire Quantit produite responsable
production Production
Besoin en fond (actif circulant- Bilan de lentreprise
de roulement passif Contrle de gestion
circulant)*360/ CA
Part de March Chiffre daffaires CA=> ERP+ contrle de gestion
de march / CA du Capacit du march => direction
segment commerciale
Client Conservation des Nombre de clients Service commercial
clients fidles et actifs
Nombre de Nombre de
rclamations rclamation des
clients
mensuellement Direction commerciale
Nouveaux clients Nombre de clients
gagns par
lentreprise
 Taux de rotation Ventes en valeur / Ventes CA (CG, ERP)
des stocks de stock moyen Stock moyen = (Stock initial+ stock
Produits finis final)/ 2 Stock moyen de Produits
industriels et finis (responsables Stocks + CG)
agricoles
Dlai de Dlai par jour
livraison Service commercial
Taux de Livraisons
livraisons ponctuelles/
ponctuelles livraisons totals
Taux de dfaut Produits Responsable Production
Processus dfectueux /
interne Produits non
dfectueux
Taux de Par jour Le taux de rcupration mesurera la
rcupration de capacit de GPC optimiser lutilisation
dchets des matires premires
Rentabilt Heure Contrle de gestion+ responsable usine
machines machines/tonnage
Nbr de pannes Nbr de pannes par
dans lusine machines usine
Dlai de rponse Dlai par jour
des requtes
clients Service commercial
Nbr de clients Nbr de clients
bnficiant du bnficiaires par
service AV mois
Taux de Nbr de jours de
formation formation/ Service des Ressources Humaines :
Employs Les heurs de formation
Apprentissa Taux Nbr des absents/ Le taux dabsentisme
dabsentisme Employs Le taux de dmission
ge
organisatio Taux de rotation Nbr de Dmissions/
nnel du personnel Employs
Nbr de Nbr de La participation du personnel dans
suggestions par suggestions / lamlioration de la performance
salari Effectif moyen
Taux (Salaris informs/ La capacit des systmes dinformation
dinformatisation salaris assurer un retour dinfo sur le travail des
concerns)* 100 salaris
Indice de Enqute de Service commercial
satisfaction des satisfaction des
salaris salaris
Figure n23 : canevas du tableau de bord prospectif
 5. Recommandations :

Nous venons d'exposer les principes de conception dun tableau de bord prospectif
Lutilisation de loutil de pilotage pour valuer les performances individuelles, du moins celles
des managers, prsente de nombreuses perspectives et recommandations aussi bien pour le
manager que pour lentreprise elle-mme :

Actuellement lentreprise utilise un tableau de bord de gestion fond sur la base des
indicateurs techniques permettant dvaluer les diffrentes consommations et sorties de
lusine sans prendre en compte les autres aspects : financier, commercial, ressources
humaines cest pour cette raison on a mis sa disposition un nouveau tableau de bord
prospectif qui rpond aux diffrents besoins stratgiques comme un outil de pilotage de
la performance de lentreprise.
Le systme dvaluation doit tre cohrent avec les objectifs de lorganisation et oriente
le comportement du manager dans le sens de laboutissement de ces objectifs Lors de la
phase de llaboration du tableau de bord, les managers seront dautant plus enclins
participer la dmarche que les indicateurs seront le fondement de leur valuation
Impliquer et faire adhrer les quipes dans le projet de la conception des tableaux de
bord prospectifs
Utiliser loutil de pilotage chaque fois que lon dsire introduire un changement dans
une activit ou en valuer rapidement les rsultats.
Loutil de pilotage doit orienter le comportement des acteurs dans le sens de
laccomplissement des objectifs et par consquent la participation des quipes
(oprationnelles) pour dterminer les indicateurs de performance est obligatoire ainsi
que celle des spcialistes du contrle de gestion
 Conclusion

Notre intervention au sein de la socit GPC papier et carton avait pour objectif la
conception dun tableau de bord prospectif ou stratgique (Balanced Scorecard) en sappuyant
sur la mthodologie dveloppe par Kaplan et Norton.

Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de

lentreprise en sappuyant sur la mise en place dun cadre rigoureux dlaboration et de
dploiement de la stratgie garanti par lquilibre permanent des quatre perspectives de
lentreprise, ceci afin de maitriser les liens de cause effet. La mise en place dun tableau de
bord prospectif est un pas stratgique dans la dtermination des outils permettant de grer tout
le processus dactivit afin damliorer les rsultats et datteindre les objectifs.

Conscients du caractre important et crucial du tableau de bord prospectif et des

changements dans les pratiques managriales que son utilisation implique, nous avons apport
des recommandations pour accompagner GPC papier et carton dans son dploiement. Celle-ci
dispose prsent dun outil de pilotage stratgique moderne comportant les quatre perspectives
du tableau de bord prospectif et qui peut lui assurer un avantage concurrentiel pour faire face
lintensification de la concurrence dans son secteur et aux exigences de comptitivit dans une
conomie mondialise.

De ce fait, ce stage a t loccasion pour nous dapprofondir et de mettre en pratique

nos connaissances acquises tout au long du cursus de formation lENCG dAgadir. Aussi, il
nous a permis de confirmer les comptences personnelles et professionnelles acquises lors de
nos prcdents stages.

Nous avons acquis une relle exprience professionnelle en terme dautonomie dans le
travail, de prise dinitiative et de dcision, dorganisation et de conduite de mission, de travail
en quipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacit de travail et de comptences
stratgiques.