2012 - ArtigoCientifico Construção de Cenários - Future Studies Research Journal CASTRO, Ana E.

P ROFUTURO : P ROGRAMA DE E STUDOS DO F UTURO
Editor cientfico: James Terence Coulter Wright

Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
CONSTRUO DE CENRIOS: DO CROWDSOURCING CRIAO DE UM

NOVO MODELO DE NEGCIOS NO BRASIL
Ana Elisa Pacheco de Castro

Mestre em Administrao
Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, Brasil
anaelisacastro@hotmail.com
RESUMO
A presente pesquisa analisar a implantao de um novo produto e um

modelo de negcios empreendedor no Brasil, na dcada de 1990 e
buscar traar relaes de causa e efeito por meio da elaborao de
cenrios. Para sua realizao, a metodologia prev a combinao de
mtodos indutivos e dedutivos. Esta escolha foi feita por entender que
a melhor maneira de analisar um ambiente complexo como o brasileiro,
que apesar da unidade lingustica, contempla distines significantes nas
cinco regies. Espera-se trazer maior entendimento sobre os estudos
relacionados implantao de empresas de tecnologia da informao no
territrio brasileiro e ressaltar as peculiaridades deste mercado para
possveis entrantes, independente de sua rea de atuao.
Palavras-Chave: Software livre. Inovao tecnolgica. Crowdsourcing

no Brasil. Cenrios e novos negcios.
Future Studies Research Journal ISSN 2175-5825 So Paulo, v. 3, n. 1, pp. 140-168, Jan./Jul. 2011
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P ROFUTURO : P ROGRAMA DE E STUDOS DO F UTURO
Editor cientfico: James Terence Coulter Wright
Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
CONSTRUCTION OF SCENARIOS: THE CROWDSOURCING TO CREATE A

NEW BUSINESS MODEL IN BRAZIL"
ABSTRACT
This research will examine the implementation of a new product and an

entrepreneurial business model in Brazil in the 1990s and seek to trace
the relations of cause and effect through the elaboration of scenarios. For
its realization, the methodology provides for the combination of inductive
and deductive methods. This choice was made to understand that this is
the best way to analyze a complex environment like the Brazilian, who
despite the linguistic unit, includes significant distinctions in the five
regions. Expected to bring with it greater understanding of the studies
related to the deployment of information technology companies in Brazil,
and emphasize the peculiarities of this market to potential entrants,
regardless of their area.
Key Words: Free software. Technological innovation. Crowdsourcing in

Brazil. Scenarios and new business.
141
1 INTRODUO
A partir da dcada de 1990, a abertura da economia e a mudana no

cenrio tecnolgico mundial trouxeram ao Brasil novos competidores e novas
possibilidades de inovao (PORTER, 1992; 1986). No setor de TI (Tecnologia da
Informao), isto pode ser notado ao analisar o fenmeno do software livre, uma
inovao aberta construda a partir do esforo de comunidades de prtica
(crowdsourcing), e a sua configurao como um modelo de negcio vivel, em
um perodo marcado pela hegemonia proprietria do Windows e o modelo de
negcios da Microsoft.
Neste perodo a venda de produtos atrelados a cdigo aberto era uma

tarefa difcil. O desafiante precisava comprovar no s a eficcia de um produto
livre, gratuito e comunitrio, mas tambm a viabilidade de um modelo de
negcios que encarava o software como um servio, algo que contrariava, em
todos os sentidos, a prtica utilizada pelo lder de mercado. Apesar desta
dificuldade, as perspectivas eram favorveis, j que a procura por aplicaes de
internet a um custo menor crescia. Essa avaliao positiva do ambiente de
negcios, fez com que a proposta de trabalho comunitrio para desenvolvimento
de produto, atrasse a ateno de players como a IBM, HP, Oracle, Novell entre
outros (FRIEDMAN, 2007) em busca de novas oportunidades de atuao no meio
corporativo.
Com base nestas informaes este trabalho busca avaliar a trajetria da

Alphalinuxbrasil (nome fictcio) e os desafios enfrentados por uma empresa
desafiante de mercado para implantao de um novo modo de se fazer negcios
utilizando uma inovao crowdsoursing. As questes sensveis a esta anlise
dizem respeito a trs aspectos: 1) a introduo de um novo conceito de produto,
desenvolvido de modo aberto via crowdsourcing; 2) a viabilidade de implantao
de seu respectivo modelo de negcios; 3) o processo de internacionalizao da
empresa da Alphalinuxbrasil no final da dcada de 1990. O objetivo deste artigo
entender como a anlise de cenrios poderia ter auxiliado a empresa a ser bem
sucedida nesta tarefa.
142
Construction of Scenarios: from Crowdsourcing to the creation of a new business model in Brazil
Construo de Cenrios: do Crowdsourcing criao de um novo modelo de negcios no Brasil
2 REVISO TERICA
2.1 MACROAMBIENTE
A palavra cenrio empregada tanto no mbito militar como no de

negcios com a finalidade de idealizar ambientes futuros, capazes de criar
perspectivas de longo prazo, que auxiliem a tomada de decises em ambientes
incertos (SCHWARTZ, 2003; 2000). Apesar de sua construo envolver,
normalmente, ambientes complexos, dinmicos e no lineares, seu
comportamento tende a apresentar padres, decorrentes do sistema de
autorregulao e auto-organizao do ambiente (BUARQUE, 2003). Um exemplo
clssico na literatura de cenrios (SCHWARTZ, 2003; 2000; VAN DER HEIJDEN,
2004) que ilustra a arte de imaginar o inimaginvel em um ambiente
complexo, foi construo feita pela Shell na dcada de 1970 (SHELL, 1995). Na
ocasio, a equipe de profissionais da Royal Dutch/Shell liderada por Pierre Wack,
tentava descobrir acontecimentos que pudessem impactar no preo do petrleo,
relativamente estvel desde a II Guerra Mundial. Com a elaborao de cenrios,
baseados em acontecimentos polticos e econmicos da poca, a Shell no s
reagiu rapidamente mudana abrupta de cenrio, como ainda consolidou-se no
posto de segunda maior empresa mundial de petrleo por vrios anos. Mais do
que simplesmente prever o futuro, a construo de cenrios permite que os
gestores reconsiderem as possibilidades, a fim de lidar com as incertezas e o
dinamismo do ambiente, questionando de maneira sustentada, os seus
pressupostos (modelos mentais) para entender como o mundo funciona (WACK,
1985; SCHWARTZ, 2000; VAN DER HEIJDEN, 2004; SCHOEMAKER, 1995). Wack
(1985) ressalta que os cenrios trabalham com dois mundos: o mundo dos fatos
e o das percepes. Os construtores de cenrio examinam os fatos, mas visam
s percepes dos tomadores de deciso, com a finalidade de trazer insumos
estratgicos que vo alm do alcance das mentes dos gestores. Ao tratar sobre
os tipos de modelos mentais, Van Der Heijden (2004) destacou trs escolas de
pensamento para interpretar a maneira com que os gestores percebem o seu
negcio: racional, evolucionria e processual. O autor define o gestor racional
como aquele calcado no princpio de prever para controlar (MINTZBERG, 1990
apud HEIJDEN, 2004), seu processo de modelo mental est voltado ao conceito
143
de que existe uma resposta certa a ser seguida, a qual pode ser avaliada
probabilisticamente. O gestor evolucionrio no formula estratgias uma vez que
acredita que o ambiente complexo demais, assim, suas decises acompanham
os acontecimentos e o aprendizado decorre da experincia adquirida com a
experincia, em outras palavras, o gestor est sempre correndo para apagar
incndios. Por fim, ele define o gestor processual como aquele capaz de encarar
a empresa como um organismo vivo, e o alimenta constantemente com
informaes verticais de via dupla, com a finalidade de ampliar o aprendizado
organizacional e abrir-se s sugestes inovadoras. Este tipo de gestor considera
a complexidade do ambiente, projeta o futuro, mas tem flexibilidade para
acompanh-lo e estabelecer laos de aprendizado. Os laos de aprendizado
devem ser cuidadosamente analisados, pois o modelo mental do gestor inclui
todas as situaes vivenciadas que, apesar de no terem relao direta com o
momento atual, influenciam o tomador de deciso, que pode ou no ser
beneficiado por ele. Isto porque, muitas vezes, o gestor se fecha para a realidade
em funo de valores ou experincias pessoais (SCHWARTZ, 2003; 2000).
Outra preocupao do construtor de cenrios a forma como os dados

relevantes so coletados (WACK, 1985). A seleo de ser feita de maneira livre,
considerando todas as possibilidades, evitando preconceitos que podem conduzir
o processo (VAN HEIJDEN, 2004). As equipes consultadas devem, de preferncia,
ser multidisciplinares para no privilegiar nenhum tipo de modelo mental,
preservando a iseno do cenrio que ser elaborado. Ainda segundo o autor,
tanto o histrico da empresa, quanto a dinmica de grupo para discusso das
possibilidades devem ser mantidas, reunindo os aspectos positivos de cada
pensamento estratgico (evolucionrio e racional). Aps a definio do ambiente
a ser criado e dos atores que construiro os futuros provveis a metodologia
pode ser aplicada.
Para Buarque (2003, pg.30) cenrios so elaborados a partir de um

conjunto de tcnicas e processos de sistematizao, organizao de informaes
e tratamento das incertezas para elaborao hipteses, o que mostra a
relevncia da hierarquizao das informaes na construo de um cenrio. Isto
acontece porque o comportamento das variveis macro e microeconmicas no
so controlveis, mas apresentam uma lgica causal. Cabe ao planejador a
habilidade para estabelecer e organizar as lgicas trazendo um volume razovel
144
de informaes relevantes para apoiar a tomada de deciso. O autor classifica os

cenrios de acordo com a iseno ou desejo do planejador de influir no futuro
projetado.
No que diz respeito ao planejamento de cenrios para implantao de

negcios no Brasil, as diferenas existentes entre as regies e a influncia que o
pas recebe das demais economias, faz com que seja necessrio considerar suas
microrregies distintamente, observando a sua relao com o ambiente
macroeconmico mundial. Cada microrregio brasileira possui um carter distinto
e a escolha por uma ou outra localidade deve convergir com os objetivos
estratgicos da empresa para busca de sua vantagem competitiva.
2.2 MICRO-AMBIENTE: CRIAO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO EM TI
Prahalad (1990) compara a empresa a uma rvore, que nasce a partir de

sua raiz; alimentada, por suas competncias; estruturada em suas unidades de
negcio e cujos frutos so seus produtos finais. Assim sendo, a verdadeira fonte
de vantagem competitiva est na habilidade do gestor em combinar as tcnicas
corporativas existentes, com aquelas que conferem poder individual aos
negcios, de modo a agilizar sua adaptao mediante as mudanas do ambiente.
Sua metfora serve para ilustrar o sucesso de algumas empresas diante das
mudanas nos cenrios polticos, econmicos e tecnolgicos da dcada de 1990,
perodo posterior a abertura dos mercados. Dentre os fatos relevantes destaca-
se: a liberalizao econmica, a intensificao da competio pela entrada de
novos competidores em mercados protegidos, a intensificao dos sistemas de
comunicao com a disseminao do uso da internet, a facilidade de acesso a
informao e reduo das barreiras de conhecimentos, que agora transpunham
as fronteiras do pas (FRIEDMAN, 2007). Essas alteraes no cenrio mundial
imprimiram vigor economia, provocando uma corrida competitiva, focada em
inovaes e em aes empreendedoras, capazes de capitalizar estas mudanas e
trazer tona novos modelos de negcio (PORTER, 1992). No caso brasileiro,
essa mudana ambiental foi especialmente desafiadora, j que os gestores,
acostumados a operar sobre proteo das reservas de mercado, no estavam
acostumados a pensar seus negcios de maneira estratgica e competitiva.
Dados do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas)
145
mostram que 56% das empresas paulistas encerraram suas atividades antes dos
cinco anos de vida por falta de planejamento adequado (WERLE, 2006). Estes
nmeros reiteram que, para estabelecer negcio inovador dentro ou fora das
fronteiras, essencial que a organizao tenha um claro entendimento da
interrelao entre estratgia, organizao e ambiente.
2.3 VANTAGEM COMPETITIVA TRANSITRIA
Assim como a inovao, a internacionalizao tambm proporcionou

ganhos competitivos, tanto por meio da ocupao geogrfica estratgica, como
pela possibilidade de reduo de custo proporcionado pelo acesso mo de obra
mais barata e o aumento da escala global, ou pela reduo de riscos relacionada
pela diminuio da dependncia local ou ainda pela aproximao de novos tipos
de conhecimento essenciais para o desenvolvimento de novas competncias
tcnicas (DUNNING, 2003, 2001; DAY e REBSTEIN, 1997; AUSTIN, 1990;
PORTER, 1998). Todas estas vantagens so notrias, mas por serem externas e
fugirem ao controle da empresa, no garantem por si, a sustentabilidade do
negcio, j que so variveis e podem ser facilmente copiados por qualquer
outro player do mercado proposto a fazer um benchmarking minucioso.
Para o setor de TI, as mudanas do ambiente e a corrida pela inovao

tecnolgica, possibilitaram a ascenso da rea, a qual passou a receber
tratamento estratgico pelas organizaes. Entretanto, o encurtamento dos
ciclos de vida dos produtos, fruto desta mesma corrida, reduziu a durao das
vantagens competitivas adquiridas (DAY E REBSTEIN, 1997). Esta
transitoriedade da vantagem competitiva em torno da inovao embutia grandes
inseguranas quanto escolha de tecnologia adequada, pois os gerentes de TI
no tinham como justificar os altos e constantes investimentos para atualizao
de sua rea.
2.4 VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL
As vantagens econmicas ligadas s condies do ambiente macro

resolvem apenas parte do desafio de um novo entrante (PORTER, 1986). O
conceito de vantagem competitiva sustentvel (BARNEY, 1997; PETERAF e
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BARNEY, 2003; WERNERFELT, 1995) sugere que a verdadeira vantagem

competitiva de uma empresa surge da organizao e da explorao adequadas
de recursos internos superiores, os quais so capazes de limitar a competio,
gerando maior valor econmico que o seu concorrente marginal (PETERAF E
BARNEY, 2003). Os autores entendem como recursos internos todos os ativos
tangveis e intangveis da empresa, ou seja, suas capacidades internas, seus
conhecimentos, sua formao organizacional e da em diante. Os recursos podem
ser agrupados em quatro categorias distintas de tipo de capital, so eles:
financeiro, fsico, humano e organizacional (BARNEY, 1997), as quais s sero
capazes de gerar valor sustentvel, se puderem ser reconhecidamente: valiosos,
raros, insubstituveis e difceis de copiar, pelo acrnimo, VRIO (BARNEY, 1991).
2.5 ESTRATGIAS
Seja qual for o cenrio vigente, a escolha da estratgia adequada

considera tanto o contexto interno quanto o externo, isto implica na concepo
detalhada do processo, que contempla uma crescente gama de decises
estratgicas. Ainda aproveitando a metfora da rvore utilizada por Prahalad
(1990), a deciso comea com a escolha do local para plantar a rvore -
mercado local ou externo; a seguir, o tipo de rvore capaz de atender aquela
localidade, respeitando a necessidade de diversificao ou ganho de economia de
escala, como acontece ao optar por uma estratgia de mono ou policultura
estratgia multidomstica ou global (PORTER, 1998; BARLETT, GHOSHAL E
BEAMISH, 2000), por fim, se sua atuao acontecer por meio de uma estratgia
competitiva ou colaborativa. As caractersticas destes quatro tipos de estratgias
sero explicadas a seguir.
2.6.1 Estratgias: Global e Multidomstica
Sobre a escolha de atuao global ou multidomstica, Porter (1998)

destaca a questo de maior importncia a ser avaliada na estratgia global que
saber quando e como o todo internacional maior que as partes e, para este
fim, reitera a importncia da decomposio das atividades da empresa pela
cadeia de valor.
147
Somente o desmembramento das atividades em categorias diretamente

relacionadas produo, marketing, entrega e suporte do produto ou servio
possibilitar a deciso sobre as atividades que devem ou no ser centralizadas
na matriz, permitindo que ela desfrute das vantagens de localizao, ganho de
escala e comprometimento local (BARLETT e GHOSHAL, 2000). Essas categorias
so variveis e dependem do ramo do negcio e sua aplicao atende tambm
as empresas domsticas, uma vez que elencam e hierarquizam seus pontos
fortes e fracos. Dentro de uma estratgia global, a empresa definir como ir
configurar suas atividades e de que forma elas se compatibilizaro. As posies
estratgicas envolvem atividades que definem a produo e a variedade de
produtos e servios que sero oferecidos em cada mercado para atender s
necessidades especficas dos clientes.
2.6.2 Estratgias: Colaborativa ou Competitiva
Outra deciso estratgica importante a escolha quanto ao modo de

atuao local, se por meio de competio ou colaborao. As estratgias
competitivas foram explicadas por Porter (1986) ao relacionar a empresa e seu
ambiente, por meio de cinco foras que, segundo ele, dirigem a concorrncia de
uma indstria (entrantes potenciais, substitutos, compradores, fornecedores e
concorrentes). Posteriormente (1992) o autor atualizou seu modelo competitivo
pela proposio do modelo diamante, no qual considera vantagens competitivas
relacionadas ao local. Quanto s estratgias colaborativas, sua tipologia varia de
acordo com a sua finalidade. Se suas atividades nas empresas se
complementarem em uma postura de cooperao e seu objetivo for aumentar a
sua competitividade na indstria, sua aliana recebe o nome de estratgia
complementar, mas quando as firmas cooperam para reduzir a competitividade
de um rival comum, sua estratgia dita de conluio (EIRIZ, 2001). O autor
sugere que as alianas assumem a seguinte classificao: 1) Comercial (grupo de
exportadores, acordos de distribuio, acordos de representao, central de
compras, franquias, assistncia social etc); 2) Tcnica ou de Produo
(consrcio, formao e/ou assistncia tcnica, subcontratao, acordo de
produo conjunta, acordo de investigao, desenvolvimento, licenciamento de
patentes etc; 3) Financeiro (aquisio de empresa, participao minoritria, joint
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venture, fuso etc). Barlett, Ghoshal e Beamish (2000) hierarquizam as alianas

de acordo com o tipo de acordo existente e o nvel de interao entre as partes,
com o objetivo de identificar o grau de competio ou de cooperao existente
entre as partes.
Sobre o seu papel evolutivo, Tanure, Evans e Pucik (2007) salientam que
um padro frequente de evoluo destas operaes o surgimento de redes de
alianas, nas quais as empresas se tornam capazes de oferecer servios e
produtos complementares em sua cadeia de valor - o setor de TI chama isto de
entrega de soluo completa. Os autores acrescentam que, apesar da aliana
ser uma importante forma de garantir o sucesso no mercado, sua manuteno
tem carter transitrio, devido dinmica dos interesses mercadolgicos que faz
com que as empresas sejam parceiras em um momento e concorrentes em
outro. Alm disso, a existncia de interesses comuns e a falta de lealdade entre
parceiros exigem alto grau de tolerncia por parte dos gestores.
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste artigo a anlise de estudo de caso nico e

seu objetivo permitir a observao de situaes reais em uma empresa do
setor de TI, para identificar ameaas e oportunidades pela elaborao de
cenrios, de modo a levantar hipteses capazes de sustentar decises sobre a
implantao de um novo modelo de negcios, baseado em crowdsourcing na
dcada de 1990. Para Yin (2001) a estratgia de estudo de caso pode ser
utilizada para explorar aquelas situaes nas quais as intervenes avaliadas no
apresentam um conjunto simples e claro de resultados (p.34).
A execuo deste estudo traz a associao de dois fatores: um externo e

outro interno. Para avaliao macroambiental foi realizada um corte transversal
do ambiente de negcios brasileiro e mundial na dcada de 1990. Por este corte
buscou-se ressaltar os fatores polticos, econmicos e tecnolgicos considerados
relevantes, capazes de indicar de padres de autorregulao e auto-organizao
do ambiente avaliado (BUARQUE, 2003). Esta anlise do cenrio relacionou o
ambiente de negcios nacional e internacional da poca, combinando mtodos de
lgica indutiva e dedutiva. A estruturao indutiva foi necessria, porque nela os
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eventos seguem uma ordem temporal com relaes de causa e efeito e a

dedutiva, porque nela os cenrios so apresentados por meio de descries
cruciais e manipulao de dados que estabelecem uma relao de se/ento
(VAN DER HEIJDEN, 2004), que possibilitam a criao de hipteses e a
consequente busca da relao de causa e efeito das aes. Buarque (2003)
ratifica esta escolha para elaborao de cenrios ao sugerir que a combinao de
mtodos indutivos e dedutivos, a mais apropriada para a elaborao de
cenrios em ambientes complexos, onde as diferenas regionais e as condies
existentes nos subsistemas do ambiente so peculiares e precisam ser avaliadas
separadamente. Desta forma, a pesquisa seguir a estrutura lgica exposta pelo
modelo (figura 1).
Figura 1: Metodologia para construo de cenrios da Alphalinuxbrasil

Fonte: Elaborado pela autora
A figura indica o modo como os fatores polticos, econmicos e

tecnolgicos do Brasil e do mundo impactam sobre a empresa. Estas influncias,
quando relacionadas s vantagens competitivas nicas da empresa, criam uma
srie de possibilidades que podem ser entendidas de modos diferentes, de
acordo com o modelo mental do gestor, se ele mais conservador ou mais
150
audacioso. A escolha de cada tipo de gestor (audacioso ou conservador) cria trs

possibilidades de cenrio: um otimista, um realista e um pessimista (WACK,
1985). Estas possibilidades foram avaliadas de modo indutivo e sua anlise
serviu de base para avaliar qual o melhor caminho a ser seguido pela empresa
desafiadora de mercado tendo em vista aquele contexto.
A coleta de dados para elaborao de cenrios fez uso de dados

secundrios, oriundos de arquivos contidos nos sites de jornais e revistas de
tecnologia da poca. O esclarecimento sobre as vantagens competitivas da
empresa foi feito por meio de dados primrios, obtidos pelo depoimentos de
quatro ex-funcionrios da empresa: dois gerentes de contas da filial So Paulo,
que forneceram dados sobre o ambiente de negcios; da coordenadora de
marketing desta mesma filial, que trouxe informaes sobre condies
relacionadas a produtos, parcerias e consolidao do nome da empresa e o
diretor geral da filial So Paulo, responsvel por toda a operao no estado, que
por possuir interface direta com a matriz era conhecedor do modelo mental do
CEO da empresa.
4 O CASO DA ALFALINUXBRASIL
A Alfalinuxbrasil iniciou suas atividades no Brasil em 1995, por meio da

iniciativa de sete ex-funcionrios do Banco do Brasil, que comearam o negcio
prestando servios para empresas que desejavam possuir um provedor de
acesso a internet. Era o incio da internet comercial no Brasil e a maioria das
empresas ainda no sabia muito bem como faz-la funcionar, mas necessitavam
do servio e a carncia de pessoas capacitadas para lhes disponibilizar um
acesso seguro, confivel e estvel, criou uma demanda alta para tcnicos
capazes de implantar softwares de acesso. Para os sete tcnicos da
Alphalinuxbrasil, a opo escolhida foi o Linux, por duas razes fundamentais: 1)
Familiaridade dos scios com o ambiente Unix; 2) Gratuidade do sistema
operacional. At este momento nenhum deles possua muitos conhecimentos
sobre Linux.
Por ser uma plataforma flexvel, o Linux atendia bem a necessidade de

customizao de clientes, entretanto com o aumento da demanda, a presso
151
para execuo de instalaes mais rpidas tambm cresceu. Foi assim que surgiu
a idia de lanar a primeira verso brasileira do Linux.
Por no conseguirem estimar a demanda exata para o produto, foram

produzidas 1.000 cpias do produto Linux-BRA, primeira verso de Linux da
empresa. Esta quantidade na poca parecia superestimada, mas o mercado era
favorvel e as cpias se esgotaram em poucos meses. No ano seguinte a
Alfalinuxbrasil lanou uma nova verso, introduzindo novos pacotes e algumas
atualizaes, desta vez a tiragem foi de 5.000 cpias, que tambm se esgotaram
rapidamente.
O interesse por solues em software livre crescia no mundo todo,

atraindo a ateno de desenvolvedores simpatizantes, de empresas e de
investidores de risco (FRIEDMAN, 2007). Em 1998, a IBM anunciou seu plano de
incorporar o Apache (provedor livre e gratuito de acesso a internet) no seu novo
servidor web, o WebSphere, (FRIEDMAN, 2007) o que desenvolvedores livres
consideraram um reconhecimento por parte da Big Blue da eficincia do
software livre e, por conseguinte, ao trabalho que eles desenvolviam. Por outro
lado, investidores de risco, interessados em ampliar seu retorno estavam
motivados pela expanso da internet e todos os negcios correlatos a ela era o
incio da bolha que estouraria nos anos seguintes.
Este cenrio proporcionou a Alfalinuxbrasil um aporte de capital, com o

qual um fundo de penso americano adquiriu 30% da empresa, tornando-se o
acionista majoritrio na empresa (cada scio detinha apenas 10% das aes). As
clusulas contratuais previam expanso rpida, com a abertura de cinco filiais,
situadas nas principais capitais brasileiras, duas na Amrica Latina e outra na
Amrica Central visando o maduro mercado americano. A perspectiva do fundo
era que, em um curto espao de tempo, a empresa pudesse crescer por meio de
um novo aporte de capital, oriundo de uma empresa de tecnologia, interessada
na plataforma ou ainda vend-la aps alguns anos a um novo player interessado
no mercado brasileiro e latino-americano.
4.1 O PRODUTO E DEMAIS DISTRIBUIES
O sistema operacional que deu origem ao Linux foi o Minix, um derivado

do Unix, de propriedade da AT&T. Foi assim que, em 1991, Linus Torvalds, um
152
estudante finlands disposto a desenvolver um sistema operacional acessvel,

livre e adaptado s necessidades individuais de cada usurio, lanou um desafio
via lista de discusso na web (Usenet). Para montar o Linux, Torvalds sustentou
esse ncleo sobre o Minix e o associou a ferramentas do GNU (projeto de
software livre criado com o objetivo de desenvolver um sistema operacional
compatvel com o padro Unix). O sistema de trabalho adotado para
desenvolvimento desta atividade foi o de ajuda coletiva e cabia a Torvalds a
tarefa de coordenar os esforos do grupo para a melhoria do sistema operacional
que ele havia criado. Linus Torvalds, quando desenvolveu o Linux, no tinha a
inteno de ganhar dinheiro com ele, prova disto que o sistema continua sob
licena GPL, ou seja, qualquer um pode usar os programas nele existentes,
desde que assuma o compromisso de no torn-los fechados para fins
comerciais. Esse apelo comunitrio que embutia ideologias altrustas,
anticapitalistas e isonmicas causou alguns reveses s empresas que iniciaram o
processo de explorao comercial do produto, como ser visto posteriormente. O
Unix apresentava uma srie de vantagens sobre seus concorrentes de padro
proprietrios - o Windows ou o Mac OS.
No que diz respeito s desvantagens, destaca-se o seu preo e

obrigatoriedade de uso de plataformas pesadas de hardware, cujo valor era
inacessvel para a maioria dos profissionais. Esta desvantagem foi eliminada pelo
Linux e incorporada como mais um diferencial competitivo para a sua difuso
tanto nas corporaes como dentre os demais usurios.
Apesar de todas as vantagens, o uso do Linux ficou restrito ao ambiente

tcnico por alguns anos, isto porque o Windows j havia firmado sua posio
como padro de mercado, oferecendo aos seus usurios uma interface amigvel
e intuitiva para as estaes de trabalho, enquanto o Linux ainda trabalhava sobre
linhas de comando. Com o aparecimento da internet, aplicativos como o
multiplataforma Apache, que funcionava como servidor de web tornaram o
sistema mais funcional, entretanto, at a metade dos anos 1990, mesmo com a
existncia de vrias interfaces diferentes, conhecidas como gerenciadores de
janelas, nenhuma delas chegava prxima do nvel de funcionalidade e integrao
do Windows.
Posteriormente, a ampliao das funcionalidades do Linux viabilizou a sua
153
comercializao e, no final da dcada de 1990, as principais distribuies

comerciais de Linux no mundo eram: Red Hat (Estados Unidos), SuSE
(Alemanha), Mandrake (Frana) e a recm nascida a Alfalinuxbrasil (Brasil),
haviam ainda os produtos desenvolvidos por comunidades, como Debian,
Slackware, Gentoo e Fedora, que apesar de no visarem fins lucrativos, so de
suma importncia para a viabilizao e para o processo de inovao do software
livre. As distribuies Linux apareceram por meio de algumas pequenas
inovaes e uma das primeiras verses com foco na facilidade de uso foi a Red
Hat, a qual serviu de inspirao para as demais europias e brasileira. O
diferencial trazido pela empresa foi um sistema de gerenciamento de pacotes, no
qual cada programa includo era transformado num pacote compactado, que
poderia ser instalado por meio de um nico comando, de acordo com as
necessidades de cada usurio. Esse sistema guardava as informaes dos
pacotes instalados e sua remoo era fcil e poderia ser feita mesmo com a
mquina em uso. A interface ainda no era to amigvel quanto clicar num
executvel e ter um instalador grfico, alm disso, existiam problemas com
dependncias de pacotes, mas j era muito melhor que compilar tudo
manualmente.
Entretanto, por volta de 1997, j existiam um conjunto de distribuies

relativamente fceis de usar, com sistemas simples de instalao e
documentao compatvel, para que uma pessoa com algum conhecimento
tcnico pudesse instal-lo. Havia uma oportunidade latente para o
desenvolvimento do Linux, uma vez que o ambiente era favorvel ao surgimento
de inovaes e a bolha tecnolgica crescia com a avidez dos investidores por
novos negcios. Mas qual seria a aplicabilidade comercial de um software
gratuito dentro do ambiente corporativo e que tipo de oportunidades ele poderia
criar? A resposta estava na prestao de servios atrelados ao novo sistema, um
conceito novo para venda de software que agora passara a ser entregue em
forma de servio agregado, o que implicava na formao de um ambiente
favorvel para suport-lo.
O caso da expanso do Linux no Brasil embutia uma srie de desafios aos

scios, todos originrios da rea tcnica. Dentre as dificuldades a serem
superadas, podemos citar: 1) Tratava-se de uma nova concepo de negcios,
envolvendo um produto fsico gratuito, agregado a um servio, cuja prestao
154
estava a encargo de um pequeno nmero de pessoas capacitadas, em Linux,

mas maioria delas desconhecia tanto o ambiente como as necessidades
corporativas; 2) Era necessrio desenvolver um ecossistema forte no que diz
respeito a: i) produto (fornecedores, documentao compatvel, etc.), ii)
mercadologia (formas de divulgao e construo de imagem corporativa), iii)
aos clientes (corporativos e domsticos), iv) canais de distribuio (revendas,
distribuidores e parceiros de treinamento), v) parceiros tecnolgicos (empresas,
instituies de ensino e comunidades), vi) capacitao profissional
(treinamento); 3) A empresa precisava estruturar cargos, funes, traar
objetivos comuns e estabelecer polticas de contrataes; 4) Entender como
trabalhar com as atualizaes (inovaes) desenvolvidas comunitariamente e
desenvolver formas de controle sobre a inovao aberta; 5) O processo de
internacionalizao rpido no previa nem a necessidade de conhecimento local
(ambiente de negcios, polticas internas, relaes com governo, noes de
localidades apropriadas etc.) nem a duplicao do desafio apresentado no item 2
(desenvolvimento total do mercado) para cada nova localidade.
Com base nestes desafios, este artigo se prope a entender como a

construo de cenrios poderia ter auxiliado a empresa a descobrir o caminho
para o desenvolvimento de um negcio sustentvel no ambiente tecnolgico,
tanto no mercado brasileiro como em seu projeto de insero no mercado
externo.
5 ANLISE
5.1 VARIVEIS INTERNAS CADEIA DE VALOR E VRIO
A cadeia de valor da empresa em 1999 fundamenta-se em quatro

pontos: demanda existente, necessidade do cliente, competncia interna da
empresa e variveis externas de influncia e o encadeamento lgico destes
fatores ser descrito a seguir.
Como fora mencionado anteriormente, naquela ocasio, havia um grande

interesse das empresas por portais e aplicaes para internet. O mundo estava
na era da informtica e a utilizao destes portais como ferramenta de apoio,
155
impactava diretamente na sua competitividade. Esse interesse crescente por

recursos tecnolgicos e o pouco domnio da maioria das pessoas para entender o
funcionamento desta rea e, com isto, tomar as corretas decises para aumentar
a competitividade da empresa, provocou uma ascenso da rea de TI, a qual
deixou de ser vista como rea de apoio e passou a assumir posio estratgica
dentro das empresas. Como muitas tecnologias ainda no estavam consolidadas,
muitos gestores de TI se sentiam inseguros sobre as melhores solues a serem
implantadas, seja por sua aceitao no mercado, seja pela disponibilidade de
suporte tcnico. Ainda havia outra questo no menos importante a considerar:
o custo. No final da dcada de 1990 e incio da dcada seguinte, a Microsoft
modificou sua estratgia de comercializao de produtos e anunciou a cobrana
de licenas de uso para utilizao de seu software proprietrio, o qual, anos
antes, se consolidara como padro de mercado ao ser embarcado, via OEM, nos
hardwares da maioria dos fabricantes. Com isto, o movimento antipirataria,
existente no Brasil desde 1989, ganhou um aliado de peso. A Microsoft, em seu
discurso corporativo, justificava essa cobrana com o argumento de que toda
inovao precisa ser recompensada, uma vez que envolvia pesados
investimentos em P&D, segundo a empresa, essa seria a nica maneira de
manter a competitividade da empresa e agregar valor a sociedade por meio da
inovao tecnolgica. A campanha foi vista como uma oportunidade para um
sistema operacional desafiante: o Linux. Isto porque o desenvolvimento do
Linux, a partir da ao de um grande grupo de desenvolvedores espalhados pelo
mundo, alm de possibilitar a inovao contnua e a rapidez na correo de
possveis falhas do produto, era gratuito e protegia os seus usurios de incorrer
no crime de pirataria previsto pela lei brasileira. Como as falhas eram
rapidamente identificadas e corrigidas, o sistema era considerado mais seguro e
menos vulnervel a ataque de vrus que o Windows.
Apesar de todas as caractersticas positivas relacionadas ao produto, o

grande desafio dos distribuidores Linux era lutar contra o padro de mercado
estabelecido por seu concorrente. Os usurios do Windows, j estavam
habituados sua interface amigvel e os seus defeitos relacionados
estabilidade, travamentos etc, j haviam sido incorporados pelos usurios. Estes
fatores aumentavam a insegurana dos gestores de TI em mudar de sistema
operacional. Isto fica evidente por uma declarao feita por um gerente de
156
contas da Alphalinuxbrasil que afirmou que: a maior dificuldade enfrentada pelo

Linux era o fato de que, no se conhecia nenhum gestor de TI que tivesse
perdido o emprego por colocar um Windows em seus servidores, mas se a opo
por Linux no se mostrar 100% eficiente.... A nica maneira de neutralizar esta
vantagem competitiva do Windows seria por meio da criao de ambiente
favorvel, composto por diversos fabricantes, capazes de sustentar as
necessidades de aplicao dos clientes. Um fator que colaborou para solucionar
este entrave foi o fato de players, de diferentes partes da cadeia de valor do
Linux, interessados tanto na reduo dos gastos com P&D interno quanto na
possibilidade de inovao contnua, passaram a apoiar o desenvolvimento do
software livre, iniciando a concepo deste ambiente. Quanto ao ambiente
externo, abertura de mercado e a corrida tecnolgica das empresas rumo
competitividade, fez crescer tambm o interesse de investidores diretos, atrados
pelas possibilidades de lucro contidas neste setor. Estes investimentos
financiaram a ao de empreendedores e de empresas inovadoras em diversas
partes do mundo. A relao de causa e efeito dos fatores descritos indica a
existncia de dois fatores crticos de sucesso para a Alphalinuxbrasil: 1) Eliminar
a insegurana dos gestores de TI com a criao de um ecossistema favorvel ao
desenvolvimento do mercado em Linux; 2) Aproveitar a demanda por inovaes
tecnolgicas e dominar sua vantagem competitiva relacionada inovao
contnua, alto valor agregado e baixo custo.
5.2 VARIVEIS EXTERNAS OPORTUNIDADES DAS MACRO E MICRORREGIES
A observao da macro e das microrregies apontou para oportunidades

mundiais que impactam em cada uma das cidades analisadas para abertura das
subsidirias. Cada uma destas delas, por sua vez, recebe influncias diferentes
tanto do cenrio mundial quanto de seus respectivos pases e converte os
acontecimentos em oportunidades, a partir da suas polticas microrregionais. A
complexidade do cenrio (BUARQUE, 2003) sugere que caractersticas diferentes
podem favorecer ou dificultar o desenvolvimento de uma empresa dependendo
da regio escolhida (PORTER, 1992; DUNNING, 2001; 2003). Considerando que
o desafio proposto pelos investidores financeiros era a abertura de oito
subsidirias, torna-se fundamental estabelecer uma hierarquizao destas
157
localidades para otimizar os investimentos com a abertura destas subsidirias.
5.3 HIERARQUIZAO PARA ABERTURA DE SUBSIDIRIAS
A anlise das oportunidades das macrorregies relacionada s vantagens

competitivas de cada microrregio e com os fatores crticos de sucesso de
realizao de parcerias e inovao constante nos leva seguinte sequncia para
abertura de subsidirias: 1) Matriz Curitiba cidade natal dos scios,
considerada como plo tecnolgico para TI; 2) So Paulo cidade brasileira de
maior concentrao de renda, voltada prestao de servios e com maior
concentrao de empresas de tecnologia, potenciais parceiras; 3) Porto Alegre
a presena de grande nmero de entusiastas do uso do Linux pode indicar
grande nmero de pessoas aptas a trabalhar com o sistema operacional, o que
fundamental para auxiliar o desenvolvimento comunitrio do software; 4) Mxico
- cidade prxima ao maior mercado consumidor internacional. Por conhecerem o
mindset americano e pela facilidade de penetrao em demais mercados
hispnicos, fortalecer posio estratgica nesta localidade poderia ser bastante
til para a Alphalinux; 5) Rio de Janeiro - a presena de grandes empresas do
setor de telecomunicaes e as duas principais empresas internacionalizadas do
pas (Petrobrs e Vale) justificariam a presena local para prestao de servios;
6) Distrito Federal- surgimento de leis de incentivo ao uso de software livre cria
boas oportunidades de negcios com o governo e demais rgos
governamentais. Isto justificaria a presena da empresa nesta regio com a
finalidade de apoiar as implantaes nestas reparties e apoiar a criao destas
leis de incentivo; 7) Argentina o bom nvel de escolaridade dos argentinos
poderia trazer maiores vantagens para obteno de mo de obra qualificada,
entretanto, a economia dolarizada poderia ser uma ameaa para a subsidiria,
enquanto ela ainda no atingisse o breakeven, aps este perodo, o cmbio
poderia ser utilizado a favor da Alphalinuxbrasil; 8) Colmbia - a diminuio da
dependncia econmica do pas das fontes ilegais pode trazer boas
oportunidades empresa.
Estas caractersticas macro e microrregionais, quando relacionadas s

caractersticas internas da Alfalinuxbrasil, indicaram que o sucesso do desafio
proposto pelos investidores estrangeiros, dependia da resposta a duas questes:
158
1) H condies para trabalhar com a inovao garantindo o sucesso do negcio?

2) H como desenvolver um ambiente sustentvel ao Linux em um curto espao
de tempo? Assim sendo, a tomada de decises se apoia em uma das duas
escolhas: crescer de modo sustentvel ou aproveitar a oportunidade oferecida
pelo momento. Isto levou a construo de seis cenrios distintos, relacionados a
dois tipos de modelos mentais: conservador e desafiador como indica a figura 2.
A escolha do cenrio mais adequado depende do modelo metal de cada

gestor, entretanto, cabe ao planejador salientar as caractersticas de cada um
deles a fim de sustentar a tomada de deciso do gestor. O detalhamento de cada
cenrio ser apresentado a seguir:
Figura 2: Planejamento estratgico baseado em cenrios para a

Alphalinuxbrasil
Fonte: Elaborado pela autora
5.3.1 Crescimento Sustentvel
Cenrio A Crescimento Sustentvel d certo: Sobre a perspectiva

deste cenrio, se a Alphalinuxbrasil optasse por um perfil conservador, tomando
como base os fatores crticos de sucesso do negcio, a empresa perceberia que
no haveria como desenvolver um ambiente sustentvel, que viabilizasse a
159
realizao de parcerias fortes em um curto espao de tempo. Teria avaliado

ainda que, como no possua clareza quanto ao modelo de negcios a ser
oferecido ao mercado, precisaria negociar mais tempo com os investidores
estrangeiros, optando por crescer de modo sustentvel. O processo de escolha
para abertura de subsidirias obedeceria anlise do ambiente mais favorvel ao
desenvolvimento de suas competncias. Em sua instncia inicial, definiria cargos,
funes, estabeleceria hierarquias para reporte de informaes, avaliaria as
caractersticas locais e elegeria atividades a serem centralizadas na matriz e
delegaria poder de atuao local a cada filial, aproveitando o potencial de cada
regio e agilizando o processo de tomada de deciso, como sugere a estratgia
multilocal (PORTER, 1992). Esta medida auxiliaria tambm na definio do perfil
de profissional a ser contratado por cada subsidiria. Posteriormente, a
Alphalinuxbrasil, baseada nas anlises das microrregies, escolheria a praa para
abertura da primeira unidade, a qual deveria atender ao pr-requisito de facilitar
alianas colaborativas com parceiros tecnolgicos e comerciais que suportassem
a sua operao. A observao da forma de atuao de outros players de sua
cadeia de valor poderia apresentar algumas pistas de como estruturar o modelo
de negcios na regio. Para capacitao de mo de obra, a empresa poderia criar
um sistema de treinamento, com certificao prpria, que possibilitasse a
disseminao para outros centros de treinamento, co-responsveis pela
disseminao deste conhecimento, que ampliaria o nmero de pessoas
qualificadas para operar o sistema, ao mesmo tempo aumentariam a receita da
Alphalinuxbrasil. Iniciaria, com isto, a criao do ambiente favorvel prestao
de servios em Linux. A abertura de filiais aconteceria paulatinamente, medida
que a empresa fosse adquirindo conhecimento do negcio e identificasse a
necessidade de expanso para outras localidades. Se esta opo fosse a mais
adequada, o processo de expanso da Aplhalinuxbrasil seria bem sucedido e a
empresa consolidaria sua presena no mercado, ocupando pontos estratgicos na
Amrica Latina.
Cenrio B Crescimento Sustentvel d parcialmente certo: Este

cenrio considera que, apesar do preparo descrito anteriormente, a
Alphalinuxbrasil, no teria tido tempo para efetuar a sua consolidao no
mercado, uma vez que a lentido para abertura das filiais faria com que ela
perdesse a oportunidade do momento. Assim, outras distribuidoras observariam
160
as oportunidades de negcios e adentrariam no mercado latino-americano. Com

isto, o mercado seria fracionado e parte dos investimentos realizados pela
empresa para desenvolver o mercado como qualificao de mo de obra,
divulgao do sistema operacional e sensibilizao de clientes poderiam ser
absorvidos pelo desafiante a um menor custo. Ocorria, assim, uma seleo
natural e a Alphalinuxbrasil no conseguiria resistir, ou ainda, teria bastante
dificuldade para manter a sua vantagem competitiva. Entretanto, como parte dos
recursos dos investidores fora preservada, pela abertura de poucas filiais
estabelecidas, os scios, ainda capitalizados, teriam a possibilidade de escolher
se permaneceriam ou no no setor.
Cenrio C Crescimento Sustentvel no d certo: Neste cenrio, a

Alphalinuxbrasil se prepararia como descrito nas situaes anteriores, iniciaria
seu processo de desenvolvimento de mercado, mas assim como no cenrio B, a
lentido desta deciso conservadora impediria a consolidao eficiente da
empresa. Outras distribuidoras observariam as oportunidades de negcios e
adentrariam no mercado latino-americano. Esta distribuidora, por ter iniciado o
modelo de negcios em um pas mais maduro e exigente, j conheceria o modelo
de negcios a ser implantado e seu modelo de parcerias tecnolgicas poderia ser
facilmente ampliado para a Amrica Latina. Neste caso, o desafiante de mercado
poderia aproveitar os investimentos realizados pela Alphalinuxbrasil, no que diz
respeito qualificao de mo de obra, divulgao do sistema operacional e
sensibilizao de clientes e, como j dominava tanto o know how quanto o how
to, se estabeleceria rapidamente no mercado, causando grandes transtornos a
empresa. Nesta perspectiva, a Alphalinuxbrasil sucumbiria, mas como parte dos
recursos dos investidores fora preservada, pela abertura de poucas filiais os
scios, ainda capitalizados, podem escolher se permanecem ou no no setor.
5.3.2 Aproveitar Oportunidade de mercado
Cenrio D Aproveitar Oportunidade de mercado d certo: Sobre

essa perspectiva, se a Alphalinuxbrasil optasse por um perfil mais arrojado,
avaliando as oportunidades do momento como: a) Carncia das empresas por
solues baratas; b) Alta demanda por inovaes tecnolgicas; c) Necessidade
de aquisio de plataformas seguras, escalveis e maduras; d) Surgimento de
161
leis no Brasil que exigiam o uso preferencial de software livre por instituies
governamentais; e) Movimento antipirataria; f) Interesse dos demais fabricantes
que compunham a cadeia de valor do Linux em desenvolver solues apoiadas
em plataformas abertas etc.
Teriam avaliado que o custo de perder a oportunidade do momento

poderia ser alto e suas concorrentes, ao identificar estas possibilidades,
poderiam entrar para disputar a mesma fatia de mercado, o que diluiria as
chances da empresa de se fixar na Amrica Latina. Assim sendo, os scios
analisariam as suas capacidades internas e, por prestarem servios em Linux h
alguns anos, teriam base suficiente para sistematizar este processo. O
conhecimento que haviam adquirido sobre clientes e de padro de qualidade de
servios poderia ser replicado a agentes multiplicadores, internos e externos. Os
scios considerariam tambm que, como j haviam comeado a desenvolver sua
prpria distribuio Linux, isto poderia ser utilizado como vantagem competitiva,
uma vez que o seu produto rodava em idioma local. O perfil arrojado de gesto
dos scios faria com que eles aproveitassem a oportunidade do ambiente
brasileiro e do contexto mundial para estabelecerem as oito subsidirias em um
curto espao de tempo, como previa o acordo com os investidores estrangeiros.
Essa estratgia de obteno de vantagens competitivas locais (DUNNING, 2003;
2001) era semelhante estratgia seguida pelas demais distribuies, as quais
se estabeleceram nos mercados americano e europeu. Para ampliar esta
vantagem, as subsidirias deveriam estar localizadas em pontos estratgicos
para a Alphalinuxbrasil, como Brasil, Mxico, Colmbia e Argentina. As
subsidirias brasileiras deveriam estar concentradas nos principais polos
econmicos do pas: So Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Porto Alegre e a
matriz em Curitiba, cidade de origem dos scios. A proximidade cultural e
geogrfica dos pases e das cidades (todas brasileiras) facilitaria o processo de
adaptao do negcio e dos funcionrios alocados para trabalhar nestas regies.
As necessidades de captao e qualificao de mo de obra ocorriam
tranquilamente e, a Alphalinuxbrasil, por estar simultaneamente em vrios
pases, teria maior facilidade para realizar parcerias globais. Estes fatores fariam
com que as oportunidades locais fossem devidamente aproveitadas e criariam
uma forte barreira para qualquer concorrente.
Cenrio E Aproveitar Oportunidade de mercado d parcialmente
162
certo: Neste cenrio, assim como no cenrio anterior, Alphalinuxbrasil cumpriria

a risca o desafio dos investidores, mas apesar das semelhanas culturais e da
proximidade geogrfica, a empresa no conseguiria coordenar harmonicamente
os seus processos internos. Mesmo com esta dificuldade, a empresa seguiria
adiante e iniciaria o processo de desenvolvimento de mercados locais. Para
facilitar a coordenao das filiais, manter o controle da operao e padronizar os
servios oferecidos, a matriz deveria centralizar as decises sobre abordagem de
mercado. Considerando que os scios, oriundos da rea tcnica, desconheciam
as particularidades de negcios das regies, sobre formas de captao de mo
de obra, legislaes, mindset dos gestores locais etc., grandes somas seriam
despendidas na tentativa de sua consolidao no mercado. Com a falta de
prtica, poderiam ocorrer muitos erros, e haveria um risco maior de
enfraquecimento do caixa. Se esta possibilidade se apresentasse verdadeira, os
scios seriam obrigados a se desfazer de suas cotas de participao. Nesta fase
de poucos recursos para investimento, caso surgisse algum concorrente externo,
que enxergasse as boas oportunidades no mercado latino-americano, este
poderia aproveitar dos investimentos feitos pela Alphalinuxbrasil, como:
qualificao de mo de obra, divulgao do produto e sensibilizao de clientes.
Se isso acontecesse, a empresa, fragilizada pela falta de capital financeiro
sucumbiria ou teria dificuldades para manter suas vantagens competitivas, o que
induziria os scios a abrirem mo das cotas que lhes restavam e abandonassem
a rea de deciso da empresa, aps o recebimento do ltimo aporte de capital
possvel. Assim, sob nova gesto, a empresa poderia sobreviver e manter ou no
alguns scios como colaboradores. Os scios, que no ocupassem reas tcnicas
chave, abandonariam o negcio descapitalizados.
Cenrio F Aproveitar Oportunidade de mercado no d certo:

Este cenrio previa que a Alphalinuxbrasil, cumpriria a risca o desafio feito pelos
investidores estrangeiros, mas os erros de avaliao de mercado provocariam
um grande enfraquecimento do caixa da empresa. Assim, os scios, aps se
desfazerem de todas as suas cotas de participao, seriam obrigados a fechar as
subsidirias com grande prejuzo. Como os scios j no teriam mais o controle
da operao e os demais investidores externos no conheceriam o setor, a
empresa, aps algum tempo, poderia ser adquirida por uma distribuio Linux
concorrente, interessada no mercado latino-americano. Como a ao local da
163
Alphalinuxbrasil, criara um ambiente favorvel para o desenvolvimento do

produto e de servios relacionados a Linux, a concorrente no encontraria
dificuldades em se estabelecer no local. Nesta ltima perspectiva, nenhum dos
scios originais permaneceria na empresa.
6 CONSIDERAES FINAIS E LIMITAES DE PESQUISA
A introduo do Linux no Brasil, no final da dcada de 1990, foi marcada

por uma srie de percalos que poderiam ser amenizados pela anlise adequada
de cenrios e das vantagens competitivas da empresa, tanto para implantao
do produto como para o modelo de negcios desafiante de mercado.
Pela caracterstica do negcio, que prev a venda de valor agregado ao

produto, a empresa deveria ter adotado uma estratgia multidomstica
(PORTER, 1992), capaz de dar maior flexibilidade s subsidirias ao
descentralizar suas operaes. Esta medida daria autonomia s subsidirias para
aproveitar as oportunidades locais, ampliar a sua rentabilidade e garantir posio
estratgica sem engessamentos da matriz. Os fatos que falam a favor desta
escolha so: o carter adaptvel da prestao de servios, o qual pode, e deve
variar de acordo com as necessidades internas do cliente e de seu setor de
atuao e a caracterstica escalvel do produto. Os centros de lucro tambm
deveriam ser distintos, uma vez que no h como atribuir o mesmo peso para
mercados como o gacho e o paulista. Sobre a sua forma de atuao,
considerando que um de seus fatores crticos de sucesso era a criao de um
ecossistema favorvel a operao, a utilizao de uma estratgia colaborativa
(TANURE, EVANS E PUCIK, 2007) com fabricantes e demais atores da cadeia de
valor de TI era vital para a empresa.
Com isto, dentro dos cenrios apresentados, entende-se que o cenrio

A seria o mais adequado aos scios o qual, por ser mais conservador,
preservava o perfil inexperiente dos scios da empresa, seu desconhecimento
para formulao de um novo modelo de negcios ainda desconhecido no pas.
Soma-se a isto, o desconhecimento do ambiente de negcios no mercado
externo, o que pedia um pouco mais de cautela, a fim de ampliar o
conhecimento da corporao sobre o seu negcio e sua relao com o mercado
externo. Em um processo gradual, as parcerias externas, que dariam
164
sustentao ao negcio, poderiam inclusive ser uma extenso das ocorridas no

Brasil.
A abertura de subsidirias poderia comear pela cidade de So Paulo,

uma vez que esta concentrava boa parte das empresas de cunho tecnolgico, o
segundo fator crtico para criao de um ecossistema seguro para os negcios.
Outro fator era a diversidade do seu ambiente de negcios, que oferecia grandes
possibilidades para prestao de servios. Esta filial, por sua proximidade
geogrfica, teria condies de atender s necessidades corporativas do Rio de
Janeiro e as governamentais de Braslia, esta ltima, em um primeiro estgio.
Para que isto acontecesse de maneira favorvel Alphalinuxbrasil, seu papel
deveria ser claramente definido, como captador de parcerias tanto estratgicas
quanto comerciais e a sua capacidade para gerao de demanda deveria ser
adequadamente explorada. A matriz em Curitiba, cidade natal dos scios e
reconhecido polo tecnolgico (INFOEXAME, 2002), poderia centralizar as
atividades core de P&D, segundo fator crtico de sucesso, aproveitando, com isto,
o seu maior potencial. A matriz poderia ainda, dada a sua proximidade
geogrfica, servir de elo com outro grande fomentador de Linux, Rio Grande do
Sul. Com a centralizao de atividades de marketing, a matriz poderia estimular
iniciativas para ampliar o uso do software neste mercado ao mesmo tempo em
que fortalecia no nome da empresa.
medida que a empresa ganhasse envergadura e as duas unidades

atingissem o breakeven, a possibilidade de abertura de um escritrio no Distrito
Federal, para atender a demanda governamental, a qual tem especificidades e
necessidades diferentes das corporativas poderia ser considerada. O ingresso a
novos mercados aconteceria posteriormente, aps a consolidao no mercado
local e, pela anlise dos dados, o melhor local para implantao desta subsidiria
estrangeira seria o Mxico, pois este o pas que concentra a maior quantidade
de predicados necessrios para a expanso da Alfalinuxbrasil, tanto por sua
facilidade de acesso aos demais pases hispnicos, quanto por sua proximidade
geogrfica e conhecimento mindset do maduro mercado americano (DUNNING,
2003; 2001). A abertura das demais subsidirias, e necessrio, poderia surgir
aps estas quatro consolidaes, respeitando s necessidades da empresa e as
condies macro-econmicas locais.
165
No final dos anos 90, sabia-se que a oportunidade para o

desenvolvimento do software livre era grande, uma vez o cenrio mundial era
favorvel, o que recomendava velocidade para ocupao de espao estratgico.
Soma-se a isso a informao de outras distribuies de Linux que estava
tentando se estabelecer em outras localidades, como EUA e Europa. Um relatrio
elaborado pelo IDC, em 1999, anunciava que a base instalada em Linux
abrangeria 25% dos sistemas operacionais existentes no mercado e avaliava que
a renda mundial deste sistema operacional e de outras plataformas open source
cresceria de 42 milhes dlares, em 2000, para 7,8 bilhes dlares, em 2005.
Dados como este, aliados a modelos mentais mais propensos a risco
(SCHWARTZ, 2000; SCHOEMAKER, 1995; PETERSON, et al., 2003; VAN DER
HEIJDEN, 2004; BUARQUE, 2006) precipitavam a tomada de decises. Foi o que
fez com que os scios da Alphalinuxbrasil optassem pelo cenrio E. Com esta
escolha, a empresa no teve flego financeiro para sustentar a sua
competitividade nem dentro e nem fora do pas e para manter suas operaes
teve que receber aporte de capital de grupos de diferentes segmentos, passando
pela gesto de diversos gestores que descaracterizaram a empresa e eliminaram
a cultura existente. Em 2005 a empresa se fundiu com uma distribuio europia
que permanece competitiva, atuando em um nicho especfico do mercado.
Atualmente nenhum dos scios originais esto na empresa.
No dias de hoje, nenhuma empresa despreza a relevncia do Linux. Sua

importncia para as corporaes cresceu tanto que, em 2007, o sistema
operacional atingiu a sua maioridade reunindo em seu entorno, alm dos
esforos conjuntos de comunidades e desenvolvedores, mais de 70 empresas,
entre elas: AMD, Cisco, EMC, Fujitsu, HP, Hitachi, IBM, Intel, Motorola, NEC,
Nokia, NetApp, Novell, NTT, Oracle, Siemens, Unisys e Sun Microsystems.
Algumas destas, em 2007, uniram em torno da Linux Foundation, instituio que
emprega o seu inventor, Linus Torvals e tem por objetivo desenvolver, proteger
e padronizar o Linux.
A construo de cenrios no uma atividade cientfica, entretanto, sua

aplicao para a interpretao dos movimentos do presente e do desempenho
futuro permite, assim como na cincia, uma explicao do passado. Espera-se
com este trabalho, contribuir para o entendimento da construo de cenrios no
ambiente de tecnologia da informao, entretanto, algumas limitaes deste
166
estudo, relacionadas ao aprofundamento do segundo fator crtico de sucesso,

levantado pela pesquisa: a inovao, que apresenta como diferencial o fato de
ser aberta e ser vital para perenidade do negcio. Este dado no foi contemplado
pelo recorte desta pesquisa, mas que pode servir de inspirao para projetos
futuros como: a) Avaliao da importncia da estrutura organizacional e a
distribuio de funes e cargos em uma empresa de TI, para apoiar o
conhecimento e a inovao; b) Gerenciamento do conhecimento dos atores que
trabalham com inovao aberta; c) Desenvolvimento de mtodos eficientes para
assegurar a inovao constante do produto aberto; d) Criao de valor agregado
pela execuo de parcerias tecnolgicas eficientes em produtos abertos; e)
Mtodos para eleio mercados para atuao e posicionamento estratgico de
tecnologias abertas; f) Escolha do melhor mtodo de atuao para empresas que
operam com tecnologias abertas - global ou multidomstica. g) Anlise detalhada
sobre o controle eficiente sobre a inovao tecnolgica e o modelo de negcios
baseado em valor agregado.
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2012 - ArtigoCientifico Construção de Cenários - Future Studies Research Journal CASTRO, Ana E.

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