MANUAL

Liderana
e
Organizao do Trabalho
(Parte Terica T1)

Formador
Fernando Torre
(Ft.solver@gmail.com)

Fevereiro 2011
ndice:

1. Introduo 3

2. A Comunicao 6
2.1 - A sua importncia na Liderana de equipas 6
2.2 - A escuta activa 8
2.3 - As perguntas abertas 9

3. O que a Liderana 10
3.1 Definies 10
3.2 Os dons naturais 11
3.2.1 Liberdade e poder de opo 11
3.2.2 Leis Naturais 12
3.2.3 As 4 formas de inteligncia/capacidades 13
3.2.3.1 Inteligncia racional 13
3.2.3.2 Inteligncia fsica 14
3.2.3.3 Inteligncia emocional 15
3.2.3.4 Inteligncia espiritual 15
3.3 Viso, Misso e Valores 16

4. O auto-conhecimento e a inteligncia emocional 21

4.1 A Janela de Johari 21
4.2 Feedback 360 23
4.3 A inteligncia emocional 25
4.3.1 As competncias pessoais 25
4.3.2 As competncias sociais 28
4.4 Tipos de atitude 30

2
5. O que o Coaching 37

5.1 Nveis de aprendizagem e mudana 38

5.2 Fases de aprendizagem 40

5.3 As competncias crticas do processo de coaching 43

5.4. - O Coach 46

5.4.1 As principais responsabilidades de um coach 46

5.4.2 A escolha de um coach 47

5.4.3 A interaco com o coachee 49

5.5. Os benefcios do Coaching 51

5.6. Utilizar o Coaching de uma forma estratgica e 52

rentvel

5.6.1 Rentabilizar o coaching 52

5.7. Concluso: 54

6. Gerir versus Liderar 55

6.1 As diferenas entre gerir e liderar 55

6.2 Estilos de liderana 58

6.3 Competncias e Gesto 59

6.3.1 Empowerment 59

6.3.2 Coaching 60

6.4 A conciliao entre os dois papis 60

6.5 As qualidades apreciadas num lder 61

6.6 Factores de credibilidade de um lder 62

7. Bibliografia 62

3
1. Introduo

Este manual tem como funo base servir de apoio aos formandos da iniciativa
Formao para empresrios, cujo objectivo central o de facultar aos
empresrios de micro e pequenas e mdias empresas a elevao dos seus
conhecimentos, oferecendo-lhe formao relevante para que possam
melhorar as suas capacidades de gesto e liderana.

Muito mais do que tentar algo, esta formao pretende facilitar o despertar
de algumas temticas ligadas liderana e gesto, incentivando os
empresrios a aprofundar o conhecimento, a aprendizagem e a melhoria
contnua.

No mdulo de Liderana e Organizao do Trabalho ser dado o enfoque a

algumas reas consideradas como fulcrais para que, em tempos cada vez mais
acelerados, o exerccio da liderana seja mais uma paixo e um desgnio e
menos uma dor de cabea permanente.

Nesse sentido a formao comear por realar a importncia da comunicao

no exerccio da liderana e da gesto. Aproveitando-se a habitual
apresentao no inicio de cada formao, os formandos tero a oportunidade
de exercitar as suas capacidades de comunicao e as suas capacidades de
avaliao dos comunicadores. Um especial nfase ser dado escuta activa,
pertinncia da qualidade das perguntas que se fazem aos colaboradores e
importncia do feedback construtivo.

Se estamos a falar de liderana primordial sabermos do que estamos a

falar Sero abordadas vrias perspectivas, os diversos tipos de
inteligncia/capacidade que devero ser desenvolvidas, bem como a
importncia da definio da Viso, Misso e Valores de cada Organizao.

De entre as vrias Inteligncias ser dado um enfoque especial

Inteligncia Emocional, capacidade necessria para enfrentar um mundo em
mudana permanente. Para tal fundamental elevar os nveis de auto-
conhecimento, a disponibilidade para a mudana, a atitude e a predisposio

4
para ser no s avaliador mas tambm avaliado sob vrias perspectivas. Neste
captulo ser dado um nfase especial ao feedback a 360.

Uma das questes fulcrais no exerccio da liderana de uma organizao o

dilema da gesto versus liderana. Este tema ser aprofundado atravs da
anlise das caractersticas inerentes a cada papel. Dada a estrutura habitual
das nossas empresas sero apontados caminhos para que ambos os papeis
possam ser exercidos pela mesma pessoa, ou seja, pelo gestor/lder da sua
organizao.

A capacidade de gesto ser analisada por dois prismas essenciais: o

empowerment e o coaching. Haver uma sesso inteiramente dedicada ao
coaching que, hoje em dia e cada vez mais, um tema muito em voga e
altamente potenciador das capacidades humanas, quer ao nvel pessoal, quer
ao nvel profissional.

Estando o mundo em permanente mudana, a gesto do tempo tambm um

aspecto essencial para aumentar os nveis de eficcia de uma organizao.
Assim, sero abordados temas ligados gesto do stress, delegao de
responsabilidades e gesto de reunies, de modo a que estas sejam tambm
elas eficazes.

Nas ltimas sesses sero abordados temas mais ligados gesto

propriamente ditos e cujo desenvolvimento far parte do Manuel Terico T2.
Falar-se- de gesto de reunies, gesto de tempo e motivao de pessoas e
equipas.

A estrutura das sesses passar igualmente pela resoluo de questionrios

que permitiro aos formandos melhorar o seu auto-conhecimento, o
conhecimento das suas equipas e as reas onde devero investir na sua
aprendizagem. A colaborao e participao de todos, entregando-se de livre
e espontnea vontade a esta aco de formao ser uma mais valia
fundamental para o sucesso desta iniciativa.

Bem vindos. Sucesso para todos!

5
2. Comunicao

2.1 A sua importncia na Liderana de equipas

No livro O 8 hbito Da eficcia grandeza , Stephen R. Covey define

liderana como: comunicar s pessoas o seu valor e o seu potencial, com tal
clareza que elas consigam v-los em si prprias.

Se considerarmos que o exerccio da liderana passa por extrair das pessoas

o melhor que elas possuem, ser necessrio ento convenc-las do seu valor
e potencial e deixar, permitir, facilitar o seu desenvolvimento pessoal e
profissional.

Conclui-se ento que sem uma eficaz comunicao ser difcil liderar pessoas,
pois estas tero dificuldade em entender as suas prprias capacidades, o seu
potencial, o seu valor e compreender para onde o lder os quer levar

Como veremos mais adiante um dos aspectos fulcrais do exerccio da

liderana e da gesto a prossecuo de objectivos, o alinhamento de uma
mesma viso e a partilha da misso a que uma determinada organizao se
prope. Ser isso possvel sem uma eficaz comunicao? Obviamente que no.

Nesta formao iremos utilizar uma dinmica muito simples, onde testaremos
no s as capacidades de comunicao dos formandos como tambm as suas
capacidades de avaliador.

Como usual nas aces de formao, os formandos apresentam-se. Isso

permite quebrar algum gelo inicial, que o formador conhea melhor o nvel de
conhecimento dos seus formandos e que possa direccionar as sesses de modo
a que estas sejam o mais produtivas possvel.

A comunicao para ser eficaz ter de conseguir atingir os seus objectivos que
, essencialmente, conseguir que a mensagem que o comunicador transmite
chegue ao receptor o mais clara possvel. Assim existem alguns aspectos a
considerar e muitas vezes ignorados, como sejam:

A movimentao

Os gestos que comunicador faz com os braos e as pernas

6
 O contacto visual com o(s) receptor(es)

A utilizao da voz

A clareza do discurso

A naturalidade

O impacto que o seu discurso tem.

O tipo de linguagem, que dever ser sempre positiva.

O consagrado especialista em comunicao empresarial Carmine Gallo no seu

livro 10 segredos simples dos melhores comunicadores do mundo dos
negcios desvenda no 10 mas sim os seguintes 11 segredos para uma boa
comunicao:

Paixo

Inspirao

Preparao

Comear em fora

Clareza

Brevidade

Estilo

Presena de comando

Vista-se bem

Reinvente-se a si mesmo

E por fim, o tal 11 segredo: Acredite que de facto um excelente

comunicador.

Apesar de estas dicas serem essencialmente dirigidas aos empresrios que tm

de fazer apresentaes pblicas, se analisarmos aqueles aspectos ao detalhe
verificaremos que so tambm importantes para a comunicao diria com os
colaboradores, clientes, fornecedores, entidades financeiras, etc

Mas

7
2.2 A escuta activa

Comunicar no s falar! tambm escutar, essencialmente escutar

activamente. Juan Fernando Bou Prez refere no seu livro Coaching para
Docentes que A finalidade de escutar consiste em compreender o ponto de
vista da pessoa que comunica connosco, qual a sua interpretao da
realidade, quais os seus pensamentos e emoes, o que a preocupa e motiva,
os seus medos e desejos..

Como referem OConnor e Lages no seu livro Coaching com PNL :

escutar parece algo simples. No entanto, prestar verdadeiramente ateno
ao seu cliente e escutar com ateno, evitando qualquer juzo de valor,
interpretao ou distoro, constitui na realidade uma experincia muito
profunda.

Tambm segundo aqueles autores, existem 4 nveis de escuta:

I OUVIR

Percebemos as ondas sonoras mas ignoramos o contedo.

II ESCUTAR O OUTRO

Atendemos ao contedo mas fazemo-lo com base no nosso ponto de vista, na

nossa experincia e no com base na viso de que comunica connosco.

III ESCUTAR PARA

Prximo j de uma boa escuta mas sem a atingir, pois continuamos a manter
um dilogo interno perante a mensagem que nos transmitida.

IV ESCUTA CONSCIENTE OU ACTIVA

Escutamos profundamente as palavras que nos so transmitidas, evitando

formular juzos de valor.

Em suma, para praticarmos uma escuta activa de qualidade devemos:

a) Reduzir ao mnimo o dilogo interno.

b) Aliviar a tenso muscular.

8
 c) Relaxar ao mximo para facilitar a ateno prestada

d) Ampliar o campo de viso para que a mente esteja aberta e

receptiva.

2.3 As perguntas abertas

As perguntas abertas originam invariavelmente respostas diversas de um

simples sim ou no A grande vantagem deste tipo de perguntas
permitir ao interlocutor, colaborador, cliente, etc uma resposta que implica
uma reflexo que transmite por si s um conjunto de informao muitssimo
mais rica do que os referidos sim/no.

A ttulo de exemplo imagine-se uma situao em que um colaborador chega

ao p do seu responsvel e lhe diz:

- Chefe o cliente no gosta do modelo X dos nossos sapatos de camura.

O Chefe se optar por uma pergunta fechada, do tipo: e temos mais

opes? arrisca-se a levar com um:

- No Chefe, como sabe em camura s temos o modelo X.

Por outro lado, o responsvel se colocar a questo nos seguintes termos:

- Que alternativas temos para propor ao cliente?

O colaborador assume logo partida a existncia de vrias alternativas.

Mesmo que seja impossvel fabricar um outro modelo em camura, o
colaborador ir procurar instintivamente uma soluo a propor ao cliente a
questo obrigou-o a reflectir.

Sem dvida que a qualidade de comunicao sai reforada quando comparada

com a hiptese anterior.

9
3. O que a Liderana

3.1 Definies

Existem centenas de definies de LIDERANA. Mais importante do que

retermos uma definio ou escolhermos uma que se enquadre na maneira de
pensar e agir de cada um de ns ser a reflexo sobre a mensagem que cada
autor transmite na sua definio.

Com esse propsito deixa-se de seguida algumas dessas definies, propondo-

se ao formando uma reflexo sobre o seu prprio estilo de liderana, a forma
como lidera a sua equipa, os aspectos a melhorar ou as reas em que dever
incrementar as suas aptides de liderana.

No manual prtico encontrar igualmente exerccios que o ajudaro a

descobrir e reflectir sobre o seu estilo de liderana e de gesto.

Liderana a capacidade de lidar bem com a Mudana - John Kotter

Liderana algo que tem a ver com aco, com movimento - Kouzes e Posner

Liderana comunicar s pessoas o seu valor e o seu potencial, com tal

clareza que elas no tenham dvidas de si prprias - Stephen R. Covey

A Liderana focaliza-se na criao de uma VISO comum - George Weathersby

Os lderes so os arquitectos, os gestores so os construtores John Mariotti

Os lderes preocupam-se com o que que as coisas significam para as pessoas,

enquanto os gestores com que as coisas sejam feitas Abraham Zaleznik

Os lderes so pessoas que fazem as coisas certas, os gestores so pessoas que

fazem coisas bem Warren Bennis

10
3.2 Os dons naturais

De acordo com Stephen R. Covey as pessoas tm trs dons deveras

importantes:

a) A Liberdade e poder de aco

b) As Leis Naturais

c) As 4 formas de inteligncia

Vamos dissecar cada um deles:

3.2.1 Liberdade e poder de opo

O poder de optar o poder que (de)temos que nos permite escolher o nosso
caminho que pretendemos para a nossa vida, seja a pessoal, seja a
profissional, seja o caminho que pretendemos para a nossa organizao.

Usar o poder da opo rompe com dois estatutos muito enraizados na nossa
cultura: a vitimizao e a culpabilizao.

Quantas vezes nas discusses familiares ou empresariais no apresentamos

uma lista significativa dos responsveis pelo nosso insucesso

Quantas vezes no nos defendemos argumentando que no temos sorte

nenhuma, que os outros isto, que os outros aquilo Que eu no sou capaz
porque no conheo o fulano nem o sicrano Se no fossem os filhos eu lia
mais Se no fosse casado e no tivesse famlia fazia isto e faria aquilo Se
fosse mais novo Se fosse mais rico Etc Etc Etc

O poder de opo advm do espao entre o estmulo e a resposta. Isso

significa que, apesar da influncia gentica e do ambiente onde crescemos e
vivemos, podemos ser mudar o rumo dos acontecimentos.

Mesmo quando enfrentamos uma situao de desconforto, por exemplo,

perante um credor poderoso que, para alm de poderoso, tambm
intratvel poderemos fazer muito para alterar o rumo dos acontecimentos.

O poder da opo permite abandonar a tese de que no h nada a fazer para

vamos fazer tudo o que estiver ao meu alcance para alterar o sistema

11
De seguida propem-se duas citaes para reflexo:

A amplitude do que pensamos e fazemos est limitada por aquilo que nos
escapa. E, porque no nos damos conta do que nos escapa pouco nos resta
fazer para mudar; at nos apercebermos de como o facto de no nos darmos
conta condiciona os nossos pensamentos e os nossos actos. R.D. Laing

Ruma um navio a ocidente e outro ruma a oriente

Ambos com o mesmo vento que sopra.

So as velas,

E no a tormenta,

Que nos dizem que rumo tomar.

As coisas do destino so como os ventos do mar;

Ao viajar pela vida,

a alma que decide

O rumo que quer tomar,

No a calmaria nem a porfia

Ella Wheeler Wilcox

3.2.2 Leis Naturais ou Princpios

O segundo dom natural de que dispomos o de viver segundo princpios ou

leis naturais.

Esses princpios de que Covey fala so muitas vezes confundidos com valores.
No entanto estamos perante conceitos diferentes. Enquanto os princpios so
universais, intemporais e evidentes os valores so pessoais, emotivos,
subjectivos e questionveis.

A questo que se levanta se os nossos valores se baseiam ou no em

princpios. Como afirma Covey no 8 Hbito:

As consequncias so controladas por princpios e o comportamento

controlado por valores. Respeitemos portanto os princpios!

12
Um exemplo muito concreto do que viver segundo princpios pode ser visto
no you Tube, cuja ligao a seguinte:

http://www.youtube.com/watch?v=38JQoQ-VMao

Tal como a lei da colheita que demonstrada por este vdeo, tambm os
princpios como a lealdade, a respeito, gentileza, integridade, servio ou
sentido de justia so intemporais, universais e bvios

3.2.3. As 4 formas de inteligncia/capacidades

O natureza humana composta por 4 partes que Stephen Covey chama de

magnificentes:

a) A mente

b) O corpo

c) O corao

d) O esprito

A essas partes correspondem 4 capacidades ou inteligncias:

a) Racional

b) Fsica

c) Emocional

d) Espiritual

3.2.3.1 Inteligncia racional

A Inteligncia racional est associada capacidade de anlise, raciocnio,

compreenso, etc

Como desenvolver a inteligncia racional?

13
 QI

3.2.3.2 Inteligncia fsica

A inteligncia fsica est ligada ao funcionamento dos sistemas vitais, como o

respiratrio, circulatrio, nervoso, etc

Experiencias laboratoriais confirmam uma estreita relao entre o corpo

(fsico), a mente (pensamento) e o corao (sentimento).

Como desenvolver a Inteligncia fsica?

QF

14
3.2.3.3 Inteligncia emocional

A inteligncia emocional a capacidade que cada um de ns possui de auto-

conhecimento, sensibilidade social, empatia e poder de comunicao com o
seu semelhante.

Como desenvolver a Inteligncia Emocional?

QE

3.2.3.4 Inteligncia espiritual

A inteligncia espiritual a fonte de orientao das restantes trs. a

capacidade de nos fazer discernir os verdadeiros princpios que fazem parte
da nossa conscincia.

Como desenvolver a inteligncia espiritual?

15
 QS

Para os formandos que queiram desenvolver estes conceitos e aprofundar a

forma como estas competncias podem ser desenvolvidas aconselha-se
vivamente a ler os livros do autor j referenciado neste manual por diversas
vezes: Stephen R. Covey, bem como o seu site:

www.franklincovey.com

3.3 Viso, Misso e Valores

No h site que no refira pelo menos um ou dois destes conceitos. A

proliferao das certificaes de qualidade assim o obrigaram

No entanto, e porque estamos numa aco de formao que aborda os temas

de liderana, termos bem presente nas nossas organizaes qual a Viso, a
Misso e os Valores dessa organizao meio caminho andado para o sucesso.

Ento porque ser que empresas que tm to bem definidos aqueles conceitos
desaparecem do mercado? No tinham com toda a certeza na sua Viso
caminharem para a insolvncia

16
No incomum chegar-se a uma organizao, perguntar a um colaborador
qual a viso da empresa e ele responder uma de duas coisas:

Hip. A) Est escrito na entrada.

Hip. B) A nossa viso ser lder do mercado.

Supondo que a resposta a B, questionamos o colaborador novamente: O que

isso? Ser lder do mercado?

- Isso no sei, mas sei que bom para todos ns

De facto, um dos problemas inerentes a estas questes que os colaboradores

das empresas no so chamados a construir a Viso da sua empresa, qual o
seu esprito de misso, nem to pouco sabem quais os valores que norteiam o
funcionamento da empresa.

Poderamos dizer que o barco navega, todos navegamos, mas para onde no
sabemos. E por vezes questiona-se se, de facto, o barco mesmo o mesmo

Respondendo a algumas questes, criaremos alguma luz sobre este conjunto

de conceitos, retendo para j que sempre que algum na sua organizao
tiver alguma dvida quanto ao que fazer, agir ou decidir dever recorrer a
este conjunto de conceitos

a) Ento, o que so afinal a Viso, Misso e Valores ( podemos substitui-los

por crenas ou mesmo princpios )?

b) Para que servem?

c) Como redigir cada um desses conceitos? Existe algum critrio?

d) Como us-los na prtica para implementar uma cultura organizativa

que ajude a empresa a definir-se e que posio ocupar na cabea dos
seus parceiros sociais, essencialmente clientes e colaboradores?

Vamos ento explorar cada um destes conceitos:

17
VISO:
O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse
enunciado reflecte o alvo a ser procurado pelos esforos individuais, pelos
esforos das equipes e pela alocao dos recursos.

O enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao.

A aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve

merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar
da construo dessa viso. Ou seja, deve ter luz suficiente (inspirao) para
apontar o caminho que leva concretizao da aspirao,

A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ns no alcanamos aquilo que
ns no vemos), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou
propuser resultados inatingveis.

Viso tambm no tem nada a ver com projectos ou sistemas, que devem ou
se sonha verem implantados, a viso no deve apontar quaisquer "comos", ou
declaraes de intenes ou ainda de boa vontade.

A viso deve ter o perfil que a empresa deve se tornar quando toda a boa
vontade, intenes, esforos, recursos e projectos, que se tem na cabea e no
corao, passarem pelas mos de todos os colaboradores para se tornarem
realidade, por construo conjunta.

O enunciado da viso, alm dos aspectos de aspirao e inspirao, de ser

prtica, realista e visvel, enfim deve facilitar a resposta s seguintes
perguntas:

- No que que a empresa se quer tornar?

- Qual a direco que apontada?
- Onde estaremos ns?
- O que ser a empresa?
- Em que direco se devem apontar os meus esforos?

18
- Eu estou a ajudar a construir o qu?
- Os recursos investidos esto a levar a empresa para onde?

MISSO:
A misso deve responder ao que a empresa ou a organizao se prope a
fazer, e para quem.

O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das

responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:

- Por que que a empresa existe?

- O que que a empresa faz?
- E para quem?

O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do

que feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da
empresa maior do que a soma das partes do que feito.

VALORES:
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os
comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no
exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objectivos, estejam
executando a Misso, na direco da Viso.

Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou

princpios, que:

- Definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da

Misso, Viso e dos prprios Valores;
- Definem e facilitam a articulao da Misso, Viso e Valores;
- Facilitam a colaborao entre os empregados;
- Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e
- Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a
sociedade.

19
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os
mais perenes de uma empresa.

O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos

e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas s perguntas abaixo:

- Como que os empregados se devem portar individualmente?

- Como que os empregados se relacionam entre si?

- Como que os empregados se relacionam com os seus clientes?

- Como que a empresa trata os seus clientes?
- Como que a empresa faz negcios?
- Como que nos relacionamos com a comunidade?
- Qual a nossa responsabilidade frente sociedade?
- Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa fazer
o que faz, para quem faz, e para o que ela se quer tornar?

Resumidamente, os valores:

- Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de

todos empregados.
- So as regras do jogo para que, executando a Misso, se alcance a Viso.
- So o suporte, o estofo moral e tico da empresa.

A construo de um conjunto de Misso, Viso e Valores, s til se a prtica

do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o
conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa.

Caso contrrio, pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega
diferente do que se faz, a Misso, a Viso e os Valores tornam-se somente um
apanhado de letras, caindo no vazio da rotina.

Por fim, o conjunto Misso, Viso e Valores serve tambm para facilitar e
promover a convergncia dos esforos humanos, materiais e financeiros.

20
4. O auto-conhecimento e a inteligncia emocional

Como vimos anteriormente a Inteligncia emocional a capacidade que cada

um de ns possui de auto-conhecimento, sensibilidade social, empatia e poder
de comunicao com o seu semelhante.

Neste captulo sero realados os aspectos ligados ao auto-conhecimento,

fundamental para que possamos estar preparados para conhecer os outros.
Abordaremos as ferramentas Janela de Johari e feedback 360 muito
utilizadas em processos de coaching executivo ( e no s ), bem como as
competncias associadas Inteligncia emocional, tema desenvolvido por
Daniel Goleman e que, literalmente, mudou a forma de pensar a Inteligncia,
atribuindo-lhe maior preponderncia do que a prpria inteligncia cognitiva,
medida pelo conhecido QI.

4.1 A Janela de Johari

A Janela de Johari uma ferramenta utilizada para recolher informao de

dupla entrada:

a) Por um lado como comunicamos com os outros

b) Por outro, como que os outros comunicam connosco

Ou seja, esta ferramenta pretende ilustrar os processos de dar e receber

feedback.

De seguida indica-se um link onde poder ser observado um vdeo explicativo

desta ferramenta:

http://www.youtube.com/watch?v=3Td6tU9K3-w&feature=related

Na sesso de formao onde este tema abordado, os formandos sero

convidados a realizar um teste, onde aferiro da qualidade da sua
comunicao com a sua organizao. A interpretao do resultado est
transcrita a seguir:

21
22
4.2 Feedback 360

Outra ferramenta muito utilizada para recolha de feedback o Feedback

360. Como o prprio nome indica trata-se de uma ferramenta que pretende
recolher informao das pessoas que rodeiam o alvo desse feedback.

Ao contrrio dos sistemas clssicos de avaliao, em que o superior avalia o

seu colaborador, neste sistema a avaliao feita por colegas, superiores,
colaboradores, clientes, cnjuges, amigos, etc

Indica-se de seguida um exemplo de questionrio publicitado no site:

http://equestiona.com/cliente/P.aspx?SurveyID=96KM7o70

O formando poder, on-line, preencher o questionrio e obter um relatrio

sobre os seus pontos fortes e pontos e melhorar.

23
 Fica, no entanto, transcrito o questionrio, sendo a pontuao de 0 a 4.

Questo Texto
Autoconfiana Acredita no seu potencial
Autoconfiana Supera obstculos com facilidade
Autoconfiana Acredita na sua capacidade de realizao
Autoconfiana Tem equilbrio emocional para lidar com frustraes e conflitos
Autoconfiana otimista e automotivado
Equipe de trabalho Elogia e estimula seus colegas de trabalho
Equipe de trabalho No focado somente para sua funo
Equipe de trabalho Tem parcerias dentro e fora da sua rea de atuao
Equipe de trabalho C ompartilha seus conhecimentos e habilidades
Equipe de trabalho C ontribui para o desenvolvimento de outras pessoas
Equipe de trabalho Trabalha com foco no resultado
Equipe de trabalho Faz crticas construtivas
Equipe de trabalho C ontribui de forma slida em trabalhos de grupo
Equipe de trabalho Entende e aprecia vrios pontos de vistas
Equipe de trabalho Valoriza as idias dos outros colegas
Equipe de trabalho Demonstra sensibilidade para aprender com outras pessoas
Equipe de trabalho Pede contribuies equipe
Poder de C omunicao Atinge resultados extraordinrios para a empresa
Poder de C omunicao Transmite confiana em suas palavras
Poder de C omunicao D suporte no sucesso do Negcio juntamente com suas conquistas pessoais
Poder de C omunicao Sua comunicao clara e transparente
Poder de C omunicao Sabe ouvir os outros e tem empatia
Poder de C omunicao Usa a capacidade de comunicao para influenciar positivamente as pessoas
Poder de C omunicao Busca sempre melhorar sua performance
Poder de C omunicao D exemplo para os colegas da equipe
Integridade/Poder de Transformao Demonstra respeito confidencialidade das informaes da rea e de seus colegas
Integridade/Poder de Transformao Mesmo em situaes de presso faz sempre a coisa certa
Integridade/Poder de Transformao gil e maduro mesmo quando h mudanas radicais
Integridade/Poder de Transformao C onstri relaes de confiana
Integridade/Poder de Transformao Demonstra respeito confidencialidade das informaes sobre a Empresa
Integridade/Poder de Transformao Sempre procura ampliar seus conhecimentos
Integridade/Poder de Transformao Busca sempre alternativas de ao
Integridade/Poder de Transformao Responde sempre de maneira positiva
Integridade/Poder de Transformao Demonstra genuno respeito pelas pessoas
C apacidade de Influncia Ocupa espaos alm do esperado pela funo que exerce
C apacidade de Influncia Mobiliza pessoas para o alcance de resultados
C apacidade de Influncia Destaca-se como uma referncia
C apacidade de Influncia Tem credibilidade com superiores, pares e clientes internos
Viso Sistmica C onsegue ver os diferentes ngulos de uma questo
Viso Sistmica Prope alternativas para situaes complexas
Viso Sistmica C ria cenrios alternativos
Viso Sistmica Demonstra um pensar sistmico e inovador
Viso Sistmica Tem capacidade de compreender a realidade da empresa
Viso Sistmica Tem pensamento analtico e crtico

24
4.3 A inteligncia emocional

A capacidade para reconhecer os nossos prprios sentimentos e os dos outros,

para nos auto motivarmos, para gerir adequadamente as emoes a nvel
pessoal e nas nossas relaes.

O autor deste conceito Daniel Goleman no seu livro Inteligncia

Emocional cita Aristteles:

Em tica e Nicmaco, a investigao filosfica de Aristteles sobre a

virtude, o carcter e a boa vida, o desafio que ele nos faz gerir a nossa vida
emocional com inteligncia. As nossas paixes, quando bem exercidas, tm
sabedoria. Guiam o nosso pensamento, os nossos valores, a nossa
sobrevivncia. Mas podem facilmente desgovernar-se, e fazem-no com
frequncia. Tal como Aristteles bem viu, o problema no a
emocionalidade, mas o sentido da emoo e das suas expresses. A questo
como trazer a inteligncia s nossas emoes, civismo s nossas ruas e
solicitude nossa vida em comunidade?

Afirma tambm no seu livro os novos lderes que Os grandes lderes

emocionam-nos e desenvolve o conceito de Liderar com ressonncia que
mais no que liderar fazendo eco ou prolongando o som atravs da
reflexo, pelo que as pessoas sentem-se na mesma onda.

Deste modo o lder ressonante estabelece uma relao com a sua equipa de
comunho de objectivos, princpios e valores que permite que os
seguidores vibrem com a animao e a energia entusistica do lder.

Goleman divide as competncias da inteligncia emocional em dois grandes

grupos:

4.3.1 As competncias pessoais

As competncias pessoais determinam a AUTOGESTO e so compostas por

duas competncias principais:

a) AUTOCONSCINCIA

a. Autoconscincia emocional

25
 Os lderes com forte capacidade de autoconscincia esto
sintonizados com os sinais internos profundos e sabem como os
sentimentos os afectam e como afectam o seu desempenho
profissional. Esto ligados aos seus valores orientadores e
conseguem frequentemente intuir a melhor atitude a tomar
tendo em considerao a viso global das situaes complexas.
Os lderes emocionalmente autoconscientes so francos e
autnticos, sabem falar sobre as suas emoes de forma aberta e
sobre os valores de forma convicta.

b. Auto-avaliao

Os lderes com elevada capacidade de auto-avaliao conhecem

os seus pontos fortes e as suas fraquezas e tm sentido de humor
a respeito de si prprios. Esto prontos a aceitar que tm de
melhorar em alguns aspectos e recebem bem crticas e
feedback. Uma boa auto-avaliao permite que o lder saiba
quando pedir ajuda e conhea os pontos fortes que deve
cultivar.

c. Autoconfiana

Conhecer bem as capacidades prprias permite que os lderes

utilizem adequadamente as suas qualidades. Para os lderes
dotados de autoconfiana, os desafios colocados por funes
difceis so bem vindos. Os lderes com esta qualidade tm
frequentemente sentido de presena, uma sensao de
segurana que faz com que se distingam no seio dos grupos.

b) AUTOGESTO

a. Autodomnio emocional

Os lderes com autodomnio emocional sabem gerir as suas

prprias emoes perturbadoras e os seus impulsos, canalizando-
os de forma til. Um sinal de autodomnio o lder ser capaz de
ficar calmo e clarividente em situaes de tenso ou de crise e
no de deixar abater em situaes difceis.

26
b. Transparncia

Os lderes transparentes vivem os seus prprios valores. A

transparncia ser franco com os outros sobre sentimentos,
crenas e aces leva integridade. Os lderes com esta
capacidade admitem abertamente os erros ou falhas e encaram
de frente o comportamento pouco tico dos outros, em vez de
fingirem no o ver.

c. Capacidade de adaptao

Os lideres dotados de capacidade de adaptao podem lidar com

mltiplas solicitaes sem perderem energia ou o sentido do que
importante. Alm disso, no so afectados pelas ambiguidades
que existem inevitavelmente nas organizaes. Adaptam-se de
forma flexvel aos novos desafios, so geis perante as mutaes
rpidas e pensam com antecipao sobre os novos dados e
realidades.

d. Capacidade de realizao

Os lderes com forte capacidade de realizao tm padres de

exigncia elevados que os impelem a procurar permanentemente
forma de melhorar - tanto para se melhorarem a si prprios
como para melhorar os outros. So pragmticos, fixando metas
mensurveis, mas ambiciosas, sabem calcular os riscos, para que
os objectivos sejam ambiciosos, mas viveis. Uma marca de
capacidade de realizao a vontade de estar sempre a
aprender e a ensinar formas melhores de fazer as coisas.

e. Capacidade de iniciativa

Os lderes com sentido de eficcia sabem controlar o seu

prprio destino tm grande capacidade de iniciativa.
Aproveitam as oportunidades ou criam-nas -, em vez de
ficarem espera. No hesitam em passar por cima da burocracia
ou das regras sempre que seja necessrio criar melhores
possibilidades para o futuro.

27
 f. Optimismo

Os lderes optimistas aguentam bem os embates, descobrem

oportunidades, em vez de ameaas, nas dificuldades que
enfrentam. Encaram os outros de forma positiva, esperando que
dem o melhor. Tm uma perspectiva de copo meio cheio que
os leva a esperar que o futuro seja melhor.

4.3.2 As competncias sociais

As competncias sociais determinam a GESTO DS RELAES e so compostas

por duas competncias principais:

a) CONSCINCIA SOCIAL

a. Empatia

Os lderes com empatia so capazes de sintonizar com um vasto

leque de sinais emocionais, o que lhes permite captar as
emoes sentidas, mas no expressas, das pessoas e dos grupos.
Escutam atentamente e percebem a perspectiva das outras
pessoas. A empatia permite que o lder se d bem com pessoas
de vrias origens e culturas.

b. Conscincia Organizacional

Os lderes com conscincia organizacional so polticos astutos,

capazes de detectar as redes sociais cruciais e as relaes de
poder importantes. Compreendem as correntes polticas
existentes na organizao, assim como os valores orientadores e
as regras no expressas que regem o relacionamento das
pessoas.

c. Esprito de Servio

Os lderes com elevado esprito de servio estimulam climas

emocionais em que as pessoas que tm contacto directo com os
clientes e os fornecedores cultivam adequadamente essas
relaes. Acompanham cuidadosamente os nveis de satisfao
dos clientes e dos fornecedores para garantir que estes so

28
 servidos adequadamente. Esto pessoalmente disponveis sempre
que seja necessrio.

b) GESTO DAS RELAES

a. Liderana inspiradora

Os lderes inspiradores geram ressonncia e estimulam as

pessoas com uma viso irresistvel e com uma misso
compartilhada. So o smbolo daquilo que pedem aos outros e
apresentam a misso de forma convincente e inspiradora.
Transmitem um sentimento de propsito comum que vai para
alm das tarefas do dia a dia, transformando o trabalho em algo
de estimulante.

b. Influncia

A capacidade de influncia de um lder vai desde a aptido para

encontrar os temas apelativos adequados a cada um dos
interlocutores at capacidade para conquistar a adeso dos
outros e constituir redes que apoiem as iniciativas. Os lderes
com poder de influncia so persuasivos e cativantes quando se
dirigem a grupos de pessoas.

c. Capacidade para desenvolver os outros

Os lderes que apoiam o desenvolvimento dos outros mostram

interesse genuno relativamente s pessoas que orientam e
compreendem os seus objectivos, as suas foras e as suas
fraquezas. Do atempadamente feedback construtivo e so, por
natureza, bons mentores e conselheiros.

d. Catalisador da Mudana

Os lderes que catalisam a mudana so capazes de reconhecer a

necessidade de mudana, desafiam o status quo e defendem
coerentemente a nova ordem. Mesmo face a forte oposio,
defendem convincentemente a mudana e apresentam-na de
forma apelativa.

29
 e. Gesto dos conflitos

Os melhores lderes na gesto de conflitos tm capacidade para

atrair todas as partes envolvidas, para compreender as vrias
perspectivas e para encontrar um ideal comum que todos
apoiem. Trazem os conflitos luz do dia, reconhecem os
sentimentos e as opinies de todas as partes e, depois,
canalizam a energia para um ideal comum.

f. Criar laos

Os lderes com elevada capacidade para criar relaes com os

outros cultivam essas relaes e mantm-nas.

g. Esprito de equipa e colaborao

Os lderes com esprito de equipa geram uma atmosfera de

colegialidade amistosa e so modelos de respeito pelos outros,
de esprito de ajuda e de aptido para a cooperao. Atraem os
outros para uma participao activa, entusistica e empenhada
no esforo colectivo e cimentam a identidade e o esprito de
grupo. Ocupam-se da formao e fortalecimento de relaes
prximas que vo para alm das obrigaes de trabalho.

4.4 Tipos de atitude

De seguida vamos abordar 4 tipos de atitude que so frequentes encontrarmos

nas organizaes:

Personalidade Passiva

Caracteriza-se pela incapacidade de exprimir os seus pensamentos e emoes.

Estas pessoas tm tendncia a no manifestar claramente os seus desejos nem
comunicar as suas necessidades, optando por ficar espera que os outros
faam as coisas por eles. Por exemplo, um funcionrio em vez de pedir um
aumento ao patro fica espera que o patro lhe oferea um aumento.
Quando ocorre um conflito, tendem a ignorar ou a fingir que nada aconteceu.

30
Assim sendo, manter-se na expectativa e a falta de iniciativa so
caractersticas da personalidade passiva.

Sente-se bloqueado e paralisado quando lhe apresentam um problema para

resolver.

Tem medo de avanar e de decidir porque receia a decepo.

Parece que espera alguma catstrofe.

Tem medo de importunar os outros.

Deixa que os outros abusem dele.

A sua cor a cor do ambiente onde est inserido. Ele tende a fundir-se com
o grupo, por medo. Ele chama a isto realismo e adaptao.

Sinais clnicos do passivo:

Roer as unhas;

Mexer os msculos da face, rangendo os dentes;

Bater com os dedos na mesa;

Riso nervoso;

Mexer frequentemente os ps;

Est frequentemente ansioso.

Consequncias nefastas desta atitude:

1. Desenvolve ressentimentos e rancores porque ao longo da sua existncia vai

sentindo que est a ser explorado e diminudo.

2. Estabelece uma m comunicao com os outros porque no se afirma e

raramente se manifesta. Os outros no conhecem os seus desejos, interesses e
necessidades.

3. Utiliza mal a sua energia vital. A sua inteligncia e afectividade so

frequentemente utilizadas para se defender e fugir s situaes. Seria muito
mais produtivo se investisse essas energias em aces e solues construtivas
para si e para os outros.

31
4. Perda do respeito por si prprio, porque frequentemente faz coisas que no
gosta muito e que no consegue recusar.

5. A pessoa sofre.

Concluso,

Comunica uma mensagem de inferioridade: ao sermos passivos permitimos

que os desejos, necessidades e direitos dos outros sejam mais importantes
que os nossos.

Algum que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo que

permite aos outros ganhar.

Seguir este caminho leva a ser-se uma vtima e no um vencedor.

Personalidade Agressiva

oposta personalidade passiva. As suas reaces so extremas e a sua

maneira de chegar aos seus fins o afrontamento, a agresso directa, a
clera e a humilhao.

So pessoas de uma intransigncia excessiva e de uma rigidez desarmante.

O agressivo procura:

Dominar os outros;

Valorizar-se custa dos outros;

Ignorar e desvalorizar sistematicamente o que os outros fazem e dizem.

Atitudes agressivas nas relaes hierrquicas:

Em posio dominante:

Autoritarismo,

Frieza,

Menosprezo,

Intolerncia;

Em posio subordinada:

32
 Contestao sistemtica,

Hostilidade "apriori" contra tudo o que vem de cima.

Sinais clnicos do agressivo:

Falar alto;

Interromper;

Fazer barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem;

No controlar o tempo enquanto est a falar;

Olhar de revs o seu interlocutor;

Sorriso irnico;

Manifestar por mmica o seu desprezo ou a sua desaprovao;

Recorrer a imagens chocantes ou brutais.

Concluso,

Comunica sempre uma impresso de superioridade e de falta de respeito.

Ao sermos agressivos colocmos sempre os nossos desejos e direito acima dos

outros, violando os direitos dos outros.

As pessoas agressivas podem ganhar, ao assegurar-se que os outros

perdem.

Personalidade Manipulativa

Este tipo de personalidade organiza-se para satisfazer as suas necessidades de

forma muito indirecta e mal dirigida. Utilizam uma comunicao pouco clara
e com segundas intenes. A arte de manipular o outro pode ser exercida de
mltiplas maneiras. Assim sendo, as principais formas de comportamento
manipulativo so:

Comportamentos tpicos do manipulador:

Apresenta uma relao tctica com os outros.

33
 Tende a desvalorizar o outro atravs de frases que pretende que sejam
humorsticas e que denotem inteligncia e cultura.

Exagera e caricatura algumas partes da informao emitida pelos

outros.

Repete a informao desfigurada e manipula-a.

Utiliza a simulao como instrumento.

Nega factos e inventa histrias para mostrar que as coisas no so da

sua responsabilidade.

Fala por meias palavras;

especialista em rumores e diz-que-disse.

mais hbil em criar conflitos no momento oportuno do que reduzir as

tenses existentes.

Tira partido do sistema (das leis e das regras), adapta-o aos seus
interesses e considera que, quem no o faz estpido.

A sua arma preferida a culpabilidade. Ele explora as tradies,

convices e os escrpulos de cada um;

Faz chantagem moral.

Emprega frequentemente o ns e no o eu; falemos francamente

confiemos um no outro ...

Apresenta-se sempre cheio de boas intenes.

Consequncias da atitude de manipulao:

O manipulador perde a sua credibilidade medida que os seus

truques forem descobertos.

Uma vez descoberto, o manipulador tende a vingar-se dos outros e, se

tem poder, utiliza-o para isso.

Dificilmente recupera a confiana dos outros.

34
 Personalidade Afirmativa ou de Assertividade

Exprime claramente e sem equvocos as suas necessidades, os seus

pensamentos e as suas emoes. Sem fazer um juzo de valor e sem atentar
contra a integridade do outro, ela exprime aquilo que se pretende e a sua
viso das coisas.

Como diz o que pensa e no faz jogos onde muitos se divertem a enganar os
outros, tm geralmente muito boa auto-estima. Dizer o que pensa sem que o
outro reaja mal sua atitude.

Trata-se de um tipo de personalidade que permite um desenvolvimento scio-

grupal eficaz, que se ir repercutir em grande escala ao nvel das aquisies
individuais.

O que se afirma:

Est vontade na relao face a face;

verdadeiro consigo mesmo e com os outros, no dissimulando os seus

sentimentos;

Coloca as coisas muito claramente s outras pessoas, negoceia na base

de objectivos precisos e claramente determinados;

Procura compromissos realistas, em caso de desacordo;

Negoceia na base de interesses mtuos e no mediante ameaas;

No deixa que o pisem;

Estabelece com os outros uma relao fundada na confiana e no na

dominao nem no calculismo.

medida que o sujeito for agindo no seu meio de forma assertiva, ele
apercebe-se que vai conquistando pequenas vitrias, ficando mais
satisfeito consigo prprio e com os outros.

O indivduo que age de forma afirmativa mantm o seu equilbrio psicolgico

e favorece o bom clima, quer no trabalho quer na famlia. Ser que o sistema
educativo favorece a atitude auto-afirmativa? Na maioria dos casos o sistema

35
educativo no permite que as pessoas exprimam livremente os seus
sentimentos porque considerado perigoso para si e para os outros.

O sujeito que se auto-afirma um indivduo autntico.

Ser autntico e expressar os seus sentimentos na vida social implica:

1. Abster-se de julgar e fazer juzos de valor sobre os outros.

2. No utilizar mmica ou uma entoao opostas ao que se diz por

palavras.

3. Descrever as suas reaces, mais do que as reaces dos outros.

4. Facilitar a expresso dos sentimentos dos outros e no os bloquear.

A assertividade facilita a negociao e amplia a expressividade do indivduo

porque o deixa seguro e vontade com os outros.

Concluso,

Comunica uma impresso de respeito prprio e respeito pelos outros

Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e direitos

como iguais aos dos outros

Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal forma

que os outros escolhem cooperar de livre vontade

Este comportamento leva ao sucesso e encoraja relacionamentos

honestos e abertos

O importante que sejamos assertivos o maior nmero de vezes.

Desenvolvimento interpessoal

A assertividade a chave para o sucesso!!!

36
5. O QUE O COACHING

O termo coach significa carruagem na lngua inglesa e alguns autores referem

que a origem est numa cidade hngara chamada Kocs, onde foi criada uma
carruagem de luxo entre os sculos XV e XVI que era caracterizada por ser a
nica a dispor de um sistema de suspenso e, dessa forma, era conhecida por
ser muito cmoda. O coche era um meio de transporte essencial e bastante
utilizado. Assim, o coaching poder ser considerado um processo que
transporta as pessoas de um lugar para o outro

Actualmente encontramos milhares de definies. Aqui ficam algumas:

- Processo que leva a pr em prtica as potencialidades e desenvolvimento

das capacidades profissionais. - Elorza

- Processo atravs do qual uma pessoa ajuda outra para que aprenda por si
mesma a potenciar as aptides pessoais e profissionais. Ruiz

Ou seja, o coaching uma forma de estimular as pessoas a ter o melhor

desempenho possvel, de acordo com as suas aptides.

O coaching assume um papel cada vez mais importante e abrangente dentro

das organizaes medida que o desenvolvimento pessoal se torna um
elemento indispensvel para o sucesso.

Actualmente, assiste-se a uma preocupao crescente em identificar as

necessidades de formao de cada indivduo, de modo a permitir o
desenvolvimento e o aperfeioamento do seu desempenho dentro da
organizao.

A importncia assumida pelo coaching no contexto organizacional

particularmente visvel atravs das influncias por si geradas. Deste modo, o
coaching :

Uma forma de estimular as pessoas a ter o melhor desempenho possvel,

tendo como base as aptides de cada indivduo e as funes desempenhadas

na organizao;

Um processo pelo qual se identificam e usam as oportunidades, nas funes

37
profissionais, como veculo para a aprendizagem;

Um meio para melhorar os conhecimentos e aptides de modo formal e

informal.

Assim, quando se fala de coaching est-se a falar de melhoria de desempenho

ao nvel da gesto de competncias e aptides, uma vez que o coaching um

processo contnuo de aprendizagem e um direccionamento de cada indivduo

de acordo com as suas competncias e aptides. Deste modo, este processo

tem como objectivo melhorar a eficcia das funes desempenhadas na

organizao, podendo a sua abordagem ser de carcter formal ou informal.

5.1 Nveis de aprendizagem e mudana

Uma forma de compreender a aplicao do processo de coaching atravs da

forte relao existente entre a aprendizagem e a mudana, uma vez que a

aprendizagem efectiva implica sempre uma mudana a nvel pessoal. Este
facto pode ser observado atravs da anlise da Figura seguinte onde so
ilustrados os quatro nveis ascendentes da aprendizagem.

38
Verificamos, ento, que no nvel inferior est localizado

o conhecimento adquirido, uma vez que este o factor base para que todo o

processo de aprendizagem e mudana se verifique.

No estdio seguinte de aprendizagem, o segundo nvel, esto presentes as

aptides e competncias teis para a implementao do conhecimento j

adquirido.

A partir do terceiro nvel, a aprendizagem e a mudana tornam-se

especialmente estimulantes, uma vez que este nvel abrange o factor
motivao. Os indivduos, embora adquiram novos conhecimentos e
desenvolvam novas competncias, no tm, obrigatoriamente, a inteno de
fazerem uso dessas novas capacidades. necessrio que estejam motivados.
Mas mesmo que essa motivao se verifique, indispensvel ainda verificar-se
a transio para o ltimo nvel, a implementao que determina o sucesso
de todo o processo de aprendizagem e mudana.

Assim, a aprendizagem efectiva s garantida quando um indivduo ou

organizao aplica o seu conhecimento, competncias e motivaes ao
processo de mudana. Por esta razo, a fim de permitir um progresso bem
sucedido dos indivduos at ao nvel da implementao, existe a necessidade
de a organizao fornecer aos seus colaboradores mais do que formaes
profissionais ou outros cursos, de abordagem formal, nas reas da
administrao e gesto. necessria a utilizao de mtodos mais eficazes.

Um dos mtodos mais activos e eficientes no processo de aprendizagem o

da aplicao prtica de factos reais, presentes no quotidiano das organizaes

e no exerccio das funes desempenhadas pelos seus colaboradores. Ou seja,

uma abordagem estruturada ao coaching.

O mtodo de funcionamento do coaching baseia-se, essencialmente, em

reconhecer a condio mais adequada que permita maximizar o desempenho

do indivduo na execuo da sua tarefa e perceber a forma de estimular e

apoiar a sua aprendizagem. Os benefcios, quando se verificarem estes factos,

39
sero substanciais, pois a origem da vantagem competitiva no contexto
organizacional surge a partir da capacidade de aprendizagem que cada
organizao possui .

Para ajudar a organizao a maximizar o potencial dos seus colaboradores,

atravs do coaching, essencial perceber o modo de aprendizagem de cada

indivduo. O coach tem de estar informado dos conhecimentos anteriores e da

capacidade de compreenso dos coachees, que se mostram elementos

fundamentais para que o resultado final seja positivo.

Alguns formandos tm j um vasto conhecimento prvio, que por vezes

visto como uma vantagem. Contudo, muitas vezes tal conhecimento no

vantajoso uma vez que, quando confrontados com novos desafios como

efectuar tarefas de determinada forma os formandos resistem ou ficam

retrados devido aos anos de experincia em que realizaram as suas funes

de forma diferente daquela proposta pelo coach.

Um exemplo evidente dessa resistncia resultante da inovao que visa a

implementao de novos mtodos de trabalho e a utilizao de novas

ferramentas, normalmente associadas s novas tecnologias. Este facto ocorre

porque muitos indivduos desempenharam desde sempre as suas funes sem

o auxilio de tcnicas e instrumentos inovadores, sendo, portanto, provvel

que sintam um certo desconforto.

5.2 Fases de aprendizagem

Um aspecto bastante importante que ocorre aquando da mudana a

necessidade de as organizaes auxiliarem os seus colaboradores a esquecer
os mtodos de trabalho antigos e ineficazes, e afast-los da zona de conforto

onde esto acomodados. Para isso necessrio promover a adopo de meto-

dos diferentes e eficazes. Este , provavelmente, o maior desafio para atingir

a melhoria de desempenho.

40
Na Figura seguinte esto representadas as fases percorridas por um coachee
no processo de aprendizagem, que o conduzem naturalmente a uma mudana
de comportamento, que se reflectir no seu desempenho.

As fases de aprendizagem demonstram que numa primeira etapa, antes de o

processo de aprendizagem comear, o indivduo est num estado de

incompetncia inconsciente, ou seja, est numa condio em que no tem a
conscincia de que no sabe.

O estado que se segue o da conscincia da incompetncia, da qual resulta

um desconforto. neste estado que o indivduo comea a perceber o quanto
no sabe. Trata-se de uma necessidade assustadora, pois pode pr em causa a
sua permanncia na organizao. Nesta fase muito importante o apoio e a
motivao, de forma a aumentar a confiana do coachee.

Se a perseverana do formando for bem sucedida, o nvel que se segue ser

marcado pela ocorrncia de um aumento da competncia, acompanhada por
uma ligeira conscincia de que tem de agir de forma diferente. nesta fase
que as novas competncias e comportamentos so aplicados de uma forma
autoconsciente.

Mas medida que o nvel de aprendizagem aumenta e as novas competncias

41
se tornam mais consolidadas no seu comportamento, este j aceite

pelo coachee de forma inconsciente. Quando esta condio alcanada, a

ltima fase da aprendizagem a chamada competncia inconsciente foi
atingida, pois a meta em termos de aprendizagem.

Embora o ciclo esteja completo, quando as pessoas executam determinada

tarefa durante um longo perodo de tempo, por vezes so adoptados maus
hbitos que ficam a fazer parte da rotina. Por esta razo, o modelo
apresentado sugere que a aprendizagem deve ser vista como um processo
contnuo ao longo do tempo.

O coaching vai encaminhar os coachees para um amadurecimento pessoal,

tornando-os mais capazes, uma vez que a sua capacidade de aprendizagem
ser reforada, pois todos aqueles que participam neste processo iro mudar:

Da dependncia para a independncia;

Da ignorncia para a compreenso;

Da utilizao de competncias superficiais para a utilizao de

competncias mais profundas e exaustivas;

Da previsibilidade para a aceitao da ambiguidade e do risco.

A partir desta transio de comportamentos, cada um dos elementos

pertencentes organizao sentir uma maior motivao para desenvolver as
suas habilidades e competncias de modo contnuo. Embora o coaching se
foque no presente, tem essencialmente uma orientao para o futuro.
Procurando potenciar mais do que o desempenho individual, o coaching
pretende conduzir o coachee a novos limites, para que este estabelea metas
reais, mas cada vez mais exigentes.

Estas trs caractersticas reflectem, de uma forma genrica, o processo de

aprendizagem implementado por um programa de coaching numa organizao.
Mas para aprofundar o desenvolvimento deste processo sero descritas, de
seguida, as oito competncias crticas.

42
5.3 As competncias crticas do processo de coaching

O coaching tem como objectivo central atingir a excelncia de resultados, no

s no contexto pessoal como tambm no contexto organizacional. Isso

possvel atravs da utilizao eficaz do potencial e das capacidades que cada
indivduo possui, permitindo assim um desenvolvimento do seu conhecimento
e da sua experincia.

De uma forma geral o coaching um processo que abrange

trs caractersticas genricas:

Uma aprendizagem focalizada;

Uma orientao para os resultados;

Um aperfeioamento das competncias, atitudes e aptides.

O processo de coaching deve ser elaborado de uma forma individual,

intencional e planeada, sendo fundamental a identificao das
particularidades de cada um dos elementos submetidos a coaching, para que
tudo esteja de acordo com o ambiente e funes por si desempenhadas.
Atravs deste reconhecimento de competncias sero desenvolvidas tarefas,
devidamente auxiliadas e acompanhadas de frequentes estmulos,
fomentando assim a autoconfiana, para que seja atingida a referida
excelncia de resultados.

Com o aumento da competitividade a nvel organizacional, o coaching torna-

-se cada vez mais necessrio, uma vez que o sucesso das organizaes est

fortemente dependente dos conhecimentos e da formao dos seus

colaboradores.

Por esta razo, essencial que estes estejam dispostos a aprender.

Porque o coaching no aprender O QU mas aprender COMO, o que

assume cada vez mais uma especial relevncia na eficcia a nvel individual e,

consequentemente, a nvel organizacional. No suficiente possuir a

informao certa, necessrio saber execut-la e isso passa,
necessariamente, por quem tem aptides e competncias para tal.

43
De forma a demonstrar a abrangncia do processo de coaching nas
organizaes, sero descritas as oito competncias crticas que este processo
deve incluir:

1. Desenvolvimento de empatia

De acordo com as caractersticas pessoais, o coach dever, desde o incio,

transmitir uma sensao de confiana, respeito e credibilidade, demonstrando

conhecimento e segurana no seu comportamento. A primeira aproximao

dever gerar um ambiente relacional prximo, mas ponderado, de modo a que
seja desenvolvida uma empatia adequada.

2. Compreenso

O coach dever possuir uma boa capacidade de observao e praticar uma

escuta activa, o que lhe permitir reconhecer e identificar sentimentos,

atitudes, valores e emoes dos coachees, de forma a poder percepcionar

a influncia dessas caractersticas individuais no desempenho e

comportamento em grupo.

3. Delegao e empowerment

O coach, ao distinguir as diferentes competncias e aptides individuais,

delega tarefas de uma forma clara, adequada e objectiva. Desta forma,

ir transmitir aos coachees confiana no alcance dos objectivos. A transmisso

de responsabilidades e a autoridade necessrias para a realizao

das tarefas propostas so sustentadas e orientadas de uma forma atenta

e prtica.

4. Estabelecimento de objectivos

Os objectivos estabelecidos pelo coach so arrojados e apresentados de

uma forma mensurvel. As indicaes e a audcia desses objectivos tm

de ser atingveis de uma forma realista e comunicadas de um modo eficaz

e compreensvel. O coach, ao longo de todo o processo, faz a monitorizao

44
dos progressos e a adequao dos meios, tendo em conta as propostas

inicialmente definidas.

5. Resoluo de problemas

Detentor de um esprito crtico e analtico, o coach indica as solues

adequadas e, juntamente com o coachee, procede ao desenvolvimento de

planos de aco que permitam a aplicao dos mtodos mais eficazes

para a resoluo das dificuldades.

6. Feedback focalizado

O coach d o feedback atempadamente, de uma forma coerente e adequada

aos comportamentos desenvolvidos e aos resultados esperados. O principal

objectivo do feedback com caractersticas to especficas o de orientar e
direccionar o coachee de uma forma precisa e individual.

7. Afirmao

O coach possui a capacidade de expressar com clareza e convico a sua

opinio relativamente a determinado assunto e a resultados pretendidos,

assim como tem a percepo dos interesses globais, procurando solues

ganhadoras para todas as partes intervenientes.

8. Autodesenvolvimento e aprendizagem prtica

A aprendizagem deve ser desenvolvida de modo contnuo, uma vez que,

quando partilhada, um factor essencial para o sucesso individual e
colectivo. Assim sendo, o coach deve possuir uma abordagem alargada da
aprendizagem e um estmulo permanente na busca de conhecimento como
forma de melhorar as funes desempenhadas.

O desenvolvimento e a aplicabilidade destas competncias so indispensveis

para o sucesso dos resultados, mas para isso fundamental a implementao
de um conjunto de estratgias durante todo processo, por um orientador de
aprendizagem eficaz e competente, ou seja, por um coach.

45
5.4. - O COACH

O coach o orientador de aprendizagem e co-responsvel pelo

desenvolvimento e aperfeioamento dos seus coachees. Todo este processo de
aprendizagem e transformao deve ser elaborado de uma forma planeada e
intencional, visando tirar o mximo partido das capacidades dos participantes

(coachees).

Para que seja gerado um programa de coaching adequado e capaz

necessrio que o coach possua determinadas caractersticas.

5.4.1 As principais responsabilidades de um coach

Um coach tem de demostrar grande empenho e interesse no desenvolvimento

e na aprendizagem dos seus coachees, pois a sua performance ser

determinante para melhorar e aumentar a eficcia dos indivduos. Para um
coach produzir os resultados desejados tem de pr em prtica toda a sua
capacidade interpessoal, desenvolvendo assim relaes de confiana.
Consequentemente, sero estabelecidos comportamentos e atitudes
adequados a cada indivduo, dando origem a um crescimento e melhoria no
exerccio das suas funes.

Um coach dever reunir um determinado nmero de responsabilidades, que,

de resto, so reconhecidas como essenciais no desenvolvimento de uma

actividade de coaching eficaz. Essas responsabilidades crticas, determinantes
para definir a qualidade de um coach, so seis e podem ser verificadas na
Figura
seguinte:

46
URA 1.3. RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE

COMPETNCIAS E APTIDES (COACH)

Um coach eficiente e responsvel deve possuir a capacidade de:

Questionar sem causar constrangimento;

Interpretar as respostas sem ignorar a linguagem corporal;

Comunicar regularmente de modo a identificar determinadas questes

relacionadas com os coachees;

Dar um feedback de forma atempada e adequado a cada situao;

Criar expectativas claras e reais;

Demonstrar a importncia do contributo dos colaboradores para a

organizao;

Assegurar uma correcta associao entre as funes desempenhadas,

a misso e a estratgia da organizao.

5.4.2 A escolha de um coach

Como foi exposto anteriormente, nem todos os coaches so qualificados e,

por isso, as organizaes necessitam de se preparar para a escolha de um

coach. Para que o coach escolhido possua experincia e formao adequada

47
que aquilo que a organizao pretende podem utilizar-se seis questes, de

forma a auxiliar a tarefa de seleco e identificao das qualificaes e

potencialidades de um coach.

As trs primeiras questes possibilitam o conhecimento j adquirido

(background) e a experincia do coach, enquanto que as restantes ajudam a
avaliar a capacidade e a compreenso do processo de aprendizagem.

1. Com que tipo de pessoas que j trabalhou e quais os resultados

alcanados?

Esta questo permite saber se o coach est familiarizado com a realidade da

organizao e se j resolveu questes semelhantes s que se colocam.

Permite ainda ter conhecimento de quais as qualificaes que possui e se
estas ajudaro a resolver a questo particular da organizao.

2. Onde desempenhou o seu melhor trabalho e com que tipo de pessoas

e assuntos trabalha melhor?

Esta questo vai indicar a facilidade de o coach identificar prontamente as

questes e de as adaptar indstria ou negcio em causa. Os bons coaches

compreendem a forma de operar do negcio e so capazes de entender

rapidamente os desafios.

3. O que que o faria desistir e porqu?

A resposta questo permite ter a certeza de que o coach reconhece os seus

limites.

4. Como que determina aquilo que necessrio para um melhor

funcionamento?

importante avaliar a reflexo e a estratgia dos indivduos em focar a

ateno em assuntos essenciais. fundamental ter em considerao a forma
como os coaches planeiam o processo de desenvolvimento aplicado
organizao.

5. Como que me vai ajudar a aprender novas formas de agir?

48
 necessrio escolher coaches que percebam como que podem ajudar as
pessoas a aprender, pois no suficiente ouvir ou ser perito num tpico e dar

feedback e conselhos. Os melhores coaches traduzem sentimentos e boas

ideias, transformando-os em aces com aplicao prtica que possibilitem a

aquisio de novas competncias e de um melhor desempenho.

6. Como assegura que se conseguiro resultados?

Esta questo objectiva determinar a forma como o coach vai ajudar a eliminar
hbitos antigos e accionar a mudana, transformando-a numa mudana
sustentvel.

5.4.3 A interaco com o coachee

Para alm da eficincia e das capacidades do coach, essencial que exista

uma disponibilidade por parte do coachee, pois tem de existir uma
reciprocidade entre os dois elementos intervenientes no processo de
coaching. Isto , o coachee tambm tem de deter algumas condies ao longo
do processo para que os resultados da aprendizagem sejam bem sucedidos.

A disponibilidade do coachee pode ser apreciada segundo os seguintes

critrios:

Disponibilidade intelectual

Abrange todo o conhecimento que o coachee possui at sua entrada no

processo de coaching, tais como as experincias j vividas, as aptides, as

atitudes e a capacidade de aprendizagem.

Disponibilidade motivacional

A motivao um elemento facilitador da aprendizagem, podendo ser

influenciada por diversos factores, entre os quais as recompensas e incentivos
e as necessidades afectivas, intelectuais, de auto-realizao e de segurana.

Disponibilidade emocional

O estado de esprito do coachee um factor influente no desempenho das

actividades deste processo de aprendizagem. Se o formando no estiver

49
emocionalmente capaz no poder desenvolver da melhor forma as suas
competncias.

Disponibilidade fsica

O discernimento, a determinao, o poder de concentrao e a capacidade

visual e auditiva so questes fundamentais, do ponto de vista fsico, para que
o coachee desenvolva da melhor forma os seus atributos intelectuais.

O sucesso do coaching nas organizaes essencialmente o resultado:

Da sinergia criada entre o coach e o coachee de uma forma contnua;

Da definio de objectivos atingveis adequados s funes

desempenhadas;

Do desenvolvimento de novas competncias que se traduzem num

melhor desempenho.

Ao longo de todo o processo essencial que o contacto entre o coach e o

coachee no se transforme numa relao demasiadamente formal e
fiscalizadora de eventuais progressos ou retrocessos evolutivos. O coach
controla, no para fiscalizar, mas para assegurar que todo o processo est a
ser cumprido, podendo o prprio coachee participar nesse controlo de forma a
no se sentir avaliado. Ou seja, a ligao entre os dois elementos ser numa
forma conjunta de acompanhamento e de assistncia, de modo a que o
potencial do coachee seja explorado correctamente, com o objectivo de
melhorar as suas capacidades e respectivos resultados profissionais.

A definio de coaching e a importncia assumida pelo coach, tendo em conta

as suas competncias e responsabilidades, demonstraram que este mtodo de
aprendizagem, quando planeado e delimitado por profissionais competentes,
produz resultados bastante positivos no s no contexto individual como
tambm organizacional. Por este motivo, importa distinguir os benefcios de
uma gesto de competncias e aptides bem sucedida.

50
5.5. - OS BENEFCIOS DO COACHING

O coaching, como foi demonstrado, criar uma mudana no comportamento,

tanto a nvel individual como organizacional. Essa mudana o resultado de
uma orientao planeada e adequada que criar uma alterao no
comportamento e nas atitudes dos colaboradores da organizao. Isto, por sua
vez, conduzir motivao do prprio indivduo para avanar da condio em
que se encontra at quela que se pretende que ele atinja. No decurso deste
processo, os resultados alcanados tm implicaes bastante benficas para
todas as partes envolvidas, designadamente:
A organizao onde so aplicadas as actividades de coaching;
O gestor da organizao que tomou a deciso de adoptar o processo de
gesto de competncias e aptides;
O indivduo, ou seja, o colaborador da organizao que est sujeito s
tcnicas deste processo.
Atravs da Figura seguinte, a seguir representada, podem ser verificados os
benefcios que resultam de um processo de coaching bem sucedido.

BENEFCIOS DA GESTO DE COMPETNCIAS E APTIDES

(COACHING)

51
5.6. - UTILIZAR O COACHING DE UMA FORMA ESTRATGICA E RENTVEL

O coaching, quando usado eficientemente, apoia os executivos a proferir a

misso, a enfrentar novos desafios e a influenciar a direco da organizao.

O coaching pode ter, assim, uma influncia bastante positiva para a

organizao e para os seus colaboradores. Por esta razo, so implementadas
estratgias com a finalidade de o tornar cada vez mais rentvel.

5.6.1 Rentabilizar o coaching

Existem cinco formas de as organizaes obterem maior valor dos

investimentos que efectuam em coaching. Estas so apresentadas de seguida:

1. Disponibilizar coaching onde o retorno sobre o investimento maior .

Grande parte das organizaes oferece um processo de coaching numa base
de caso a caso, e no onde este pode providenciar maior valor para o negcio.

Assim, de forma a providenciar um desenvolvimento rpido, efectivo e

focalizado, existem algumas situaes em que o coaching pode ser aplicado:

Quando necessrio incrementar o desenvolvimento dos indivduos em

tarefas crticas;

Quando existe um aumento significativo da complexidade no desempenho

da funo;

Quando o tempo de um executivo precioso e cada minuto conta;

Quando os riscos so elevados e os custos de uma falha no so

suportveis.

2. Construir uma equipa de coaches na qual a organizao possa confiar

O aumento da procura de coaches atrai candidatos com as mais diversas

qualificaes para a actividade de coaching. Infelizmente, muitas das pessoas
que se intitulam de coaches no so qualificadas. Por isso, existe a
necessidade de recolher informaes acerca dos coaches para que a
organizao possa salvaguardar que esses profissionais podem satisfazer
efectivamente as necessidades do negcio.

52
Aps a identificao de bons profissionais necessrio familiariz-los com a
cultura e as prioridades estratgicas da organizao, para que eles possam
desenvolver uma agenda de aprendizagem abrangente. Estando os coaches a
trabalhar na organizao necessrio continuar a recolher feedback
relativamente sua eficincia.

3. Avaliar a capacidade do coach em ajudar as pessoas a aprender

Um especialista em finanas no est necessariamente preparado para ajudar

pessoas a aumentarem as suas competncias de gesto financeira. Da mesma
forma, profissionais com boas competncias e um desejo genuno de ajudar
podem no ser coaches eficientes.

Os coaches talentosos possuem a capacidade de transmitir ideias e de ver e

compreender a realidade das situaes, transformando-as em novas
capacidades e num melhor desempenho. O que se pretende que os coaches
acabem com os velhos hbitos dos executivos e aprendam novas formas de
fazer as coisas.

4. Ajustar o coach s necessidades

O mais importante encontrar um coach capaz de lanar desafios individuais

especficos. Um bom coach tem que ser capaz de transmitir credibilidade,
sustentar um relacionamento eficiente no trabalho e compreender as
questes do negcio enfrentadas pelos indivduos na organizao.

5. Definir objectivos e avaliar resultados

As organizaes podem definir claramente o propsito do coaching e avaliar

o processo e os resultados. O coaching j no s o providenciar o apoio, mas

devendo, antes, fornecer aquilo de que o negcio necessita resultados reais.

53
5.7. - CONCLUSO:

O coaching um processo de aprendizagem com uma orientao prtica de

actividades especficas, que tem como objectivo estimular o indivduo a
desenvolver as suas capacidades. O resultado deste processo vai conduzir a
um aperfeioamento do desempenho das funes.

Devido constante alterao dos hbitos e do estilo de vida das pessoas, a

motivao e a mudana de comportamentos e de mtodos de trabalho
apresentam-se como factores essenciais no sucesso das organizaes. Por essa
razo, o coaching, como forma de gesto de competncias e aptides,
apresenta-se como um elemento determinante na melhoria do desempenho
dos indivduos e das organizaes que adoptam este processo de
aprendizagem.

Para que o coaching seja gerado de uma forma capaz, fundamental que o

coach adopte um conjunto de tcnicas e atitudes adequadas realidade. A

ligao estabelecida com o coachee tem de ser de confiana, para que este
desenvolva as suas aptides e competncias, aumentando assim a capacidade
de aco no desempenho das funes.

54
6. GERIR vs LIDERAR:

Uma questo por vezes controversa o binmio gesto-liderana. Discutem-se

as diferenas entre cada um dos papeis e se a mesma pessoa pode exercer
ambas as funes.

No caso das PMEs, alvo deste curso, parece evidente que os nossos
empresrios no se podem dar ao luxo de eleger um lder, por um lado, e
um gestor pelo outro.

certo que, em muitas situaes, verifica-se que o detentor ou um dos

detentores do capital exerce a efectiva liderana da organizao com o seu
carisma, viso e eventualmente inspirao e deixam a gesto a cargo de
quadros de confiana a quem deixam o planeamento, os procedimentos, o
controlo, etc

6.1. As diferenas entre Gerir e Liderar:

A seguir indicam-se algumas diferenas entre os papeis que so atribudos por

alguns autores aos lderes e aos gestores:

Segundo Kets de Vries:

LDERES GESTORES

Interessam-se pelo Futuro Interessam-se pelo Presente

Respiram a Mudana Preferem a Estabilidade

Pensam no longo-prazo Actuam no Curto-Prazo

So cativados por uma Viso Preferem a execuo

Tratam do Porqu Tratam do Como

Sabem como empoderar os

Propendem para o controlo
subordinados

Sabem como simplificar Apreciam a complexidade

Confiam na Intuio Prezam a lgica

Perspectiva societal, alargada Preocupam-se com a Organizao

55
Segundo Fayol a funo Administrativa ( gesto ) consiste em 4 grandes reas,
nas quais se destacam as seguintes actividades, de acordo com A essncia da
liderana de Armnio Rego e Miguel Pina e Cunha:

Definir objectivos

PLANEAR Identificar o modo de alcance dos

objectivos

Agrupar actividades em processos de

trabalho

ORGANIZAR Coordenar

Delegar o poder necessrio para a

execuo do traabalho

Influenciar os subordinados

DIRIGIR Motivar

Ajudar a criar esprito de equipa

Estabelecer critrios de controlo

relevantes

Medir o desempenho

Comparar resultados reais com os

CONTROLAR
previstos

Iniciar aces correctivas

Estabelecer processos de controlo

sensatos ( aceitveis, compreensveis )

Tendo como base a recolha de dados junto de gestores que frequentaram

cursos de formao ministrados por um dos autores supra referidos, verifica-
se a existncia de um conjunto de pontos fracos no exerccio da funo
administrativa, a saber:

56
 Decises surpresa

Gerir por impulso

PLANEAR
No ter tempo

Objectivos pouco claros

Centralizador

Duplicar o trabalho dos colaboradores

ORGANIZAR
No clarificar responsabilidades

Querer estar em todas

Influenciar os subordinados

Autoritarismo

Criar falsas expectativas

Criticar em pblico

Desconfiar

Falta de transparncia

Ignorar

Implicar com os outros ( para mostrar poder )

DIRIGIR
Colocar interesses pessoais acima dos da equipa

Isolamento face equipa

Fugir responsabilidade

No contribuir para a mudana

No decidir; No gerir a equipa; no motivar, no escutar, no

partilhar, no reconhecer, no respeitar, no ter resposta ou
no querer responder

One man show

Porta fechada; Sabe tudo

57
 Avaliar por impulsp

CONTROLAR No proporcionar feedback

S criticar

6.2. Os diferentes estilos de liderana:

De acordo com Daniel Goleman no seu livro j referenciado ( Os novos

lderes A inteligncia emocional nas organizaes ) vamos analisar alguns
estilos de liderana, de que modo podem gerar ressonncia, qual o efeito
sobre o clima de trabalho e em que situaes se adequam:

ESTILOS RESSONNCIA CLIMA SITUAES

Canaliza as pessoas para MUITO Quando ocorrem mudanas que

VISIONRIO vises e sonhos FORTEMENTE exigem uma nova Viso ou quando
partilhados POSITIVO necessria uma orientao clara

Relaciona os desejos das MUITO POSITIVO Ajudar um colaborador a ser mais

CONSELHEIRO pessoas com os objectivos eficiente, melhorando as suas
da organizao capacidades a longo prazo

Cria harmonia POSITIVO Resolver e sarar conflitos num

melhorando o grupo; dar motivao em perodos
RELACIONAL
relacionamento entre as difceis; melhorar o relacionamento
pessoas entre as pessoas

Valoriza o contributo de POSITIVO Conseguir adeso ou consenso;

cada um e obtm o obter o contributo dos empregados
DEMOCRTICO
empenho das pessoas
atravs da participao

Atinge objectivos difceis Por vezes MUITO Para levar uma equipa competente
e estimulantes NEGATIVO, porque e motivada a produzir resultados de
PRESSIONADOR
frequentemente elevada qualidade
mal executado

Acalma os receios dando MUITO NEGATIVO, Em situaes de crise; para

DIRIGISTA instrues claras em por ser muitas desencadear uma reviravolta na
situaes de emergncia vezes mal utilizado situao, com subordinados difceis

58
6.3. Competncias de gesto

De seguida vamos analisar duas dimenses da gesto, muito em voga hoje em

dia em grandes organizaes mas que, sem dvida, podero e devero ser
aplicadas nas organizaes de menor dimenso:

a) O empowerment

b) O coaching

6.3.1 Empowerment ( Empoderamento ):

Como podemos ler em Coaching para Executivos de Rgo e outros:

o contedo conceptual diversificado consiste em considerar a existncia

de duas grandes categorias:

a) A mera partilha de poder, delegao de autoridade, descentralizao

da tomada de deciso e participao No se focaliza na auto-eficcia
e no auto-valor dos indivduos.

b) O empowerment genuno: Dirige-se para a auto-eficcia e o auto-valor

dos colaboradores. Est consubstanciada nas prticas de gesto que
almejam induzir as pessoas a sentirem que podem lidar
adequadamente com os eventos, as situaes e/ou as pessoas com que
se deparam. O seu desenvolvimento ocorre ao longo de cinco
estdios:

a. Os lderes identificam as condies organizacionais que impedem

as pessoas de nutrirem tal sentimento

b. Os lderes recorrem a estratgias de empowerment como a

gesto participativa, a definio de objectivos, a modelao de
papeis.

c. Os lderes expressam confiana nas pessoas, encorajam-nas,

projectam sobre elas elevadas expectativas de desempenho,
proporcionam-lhes autonomia

d. Na decorrncia destes procedimentos e politicas, os membros

organizacionais adquirem e reforam os seus sentimentos de

59
 auto-eficcia e auto-valor, acreditam nas suas prprias
capacidades.

e. Concomitantemente, experimentam maior qualidade de vida no

trabalho, sentem-se mais satisfeitos e realizados, so mais
produtivos e contribuem mais vincadamente para a organizao
e a sociedade em geral.

6.3.2 - Coaching:

Como vimos anteriormente o coaching um processo extremamente rico para

potenciar as pessoais, desde o seu lder at s funes mais executivas de
uma organizao.

Como podemos ler em Coaching para Executivos de Rgo e outros:

Lderes, gestores, mentores, conselheiros e professores utilizam

competncias e tcnicas de coaching, mas no so coaches

Frise-se, ademais, que o executivo que utiliza competncias e tcnicas de

coaching pode recorrentemente transitar para outros tipos de interveno
(gesto, formao, liderana, etc e, de volta, para o coaching..

Na sesso dedicada a esta temtica ser proposto um inqurito onde o

formando poder analisar o nvel das suas competncias quer ao nvel do
coaching, quer do empowerment. As questes de reflexo que se seguem
serviro para o formando (no exerccio das suas funes de gestor) ter a noo
dos aspectos e reas a melhorar.

6.4 A conciliao entre os dois papis

De acordo com uma adaptao feita por Armnio Rgo e Miguel Pina e Cunha
de uma obra de Rowe, veremos de seguida um diagrama onde este autor
espelha a defesa da conciliao entre o papel do lder visionrio com o lder
gestionrio no LDER ESTRATGICO:

60
6.5 As qualidades apreciadas num lder

Por ltimo uma referncia ao ponto de vista do colaborador. As qualidades

mais apreciadas so ento:

Capacidade de tomar decises

Iniciativa
Sinceridade e justia na critica e elogio
Iseno e no favoritismos
Facilita a relao entre membros da equipa
Valoriza cada membro da equipa
Bom domnio da componente tcnica
Capacidade de influncia dentro da Empresa
Entusiasmo
D o exemplo
Est no mesmo barco

61
6.6 Factores de credibilidade de um lder

E os factores que credibilizam um lder:

Viso

Competncia (capacidade+conhecimento)

Inteligncia

Honestidade/Integridade/Imparcialidade

Coragem

Abertura/Tolerncia

Capacidade de avaliar/criticar/reconhecer

Capacidade de apoiar

7. BIBLIOGRAFIA:

Bou Prez, Juan Fernando (2009), Coaching para Docentes, Porto

Editora

Gallo, Carmine (2007), 10 Segredos simples dos melhores

comunicadores do mundo dos negcios, Pltano Editora

Covey, Stephen R. (2005), O 8 Hbito Da eficcia grandeza,

Dinalivro

Goleman, Daniel (1995), Inteligncia Emocional, Crculo de Leitores

Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard e Mckee, Annie (2002), Os novos

lderes A inteligncia emocional nas organizaes, Gradiva

Sequeira, Jos (2007), Desenvolvimento Pessoal, Monitor

OConnor, Joseph e Lages, Andrea (2004), Coaching con PNL, Urano

Rgo, Armnio; Pina e Cunha, Miguel; Oliveira, Carlos Miguel e

Marcelino, Ana Regina (2004), Coaching para Executivos, Escolar
Editora

62
 Rgo, Armnio e Pina e Cunha, Miguel (2007), A essncia da
liderana, Editora RH

Sites a consultar:

o www.apcoaching.pt
o http://equestiona.com/cliente/P.aspx?SurveyID=96KM7o70

o www.franklincovey.com

o www.youtube.com/watch?v=38JQoQ-VMao

o www.youtube.com/watch?v=3Td6tU9K3-w&feature=related

Contactos do formador:

o fernandoftorre@gmail.com

o http://www.facebook.com/FFTORRE

o http://pt.linkedin.com/in/fernandofreitastorre

o http://www.solver.pt.vu/

o http://empresasabeiradeumataquedenervos.blogspot.com/

o http://www.apcoaching.pt/

o 916113449 / 962938857

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