ALTA GERNCIA

Em entrevista exclusiva
na recente passagem
pelo Brasil, Jim Collins
repassa as mais
valiosas descobertas
de suas pesquisas,
destaca a importncia
do questionamento
permanente para as
empresas e identifica nos
gestores brasileiros a
qualidade de saber correr
em areia movedia

O homem que faz

perguntas
28 HSMManagement 84 Janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br
A
ssim como todo nor-
te-americano de
alguma maneira in-
fluenciado pela cultu-
ra do winner-loser
(vencedorperdedor),
todo gestor acaba obcecado por duas
questes: como vencer e como no fra-
cassar. Foi esse o assunto, complexo e
abrangente, ao qual Jim Collins resol-
veu dedicar sua vida: por que algumas
empresas vencem e outras perdem?
Collins um pesquisador rigoro-
so: seus estudos duram anos, tm
amostras gigantescas e contam com
grandes equipes de pesquisadores (o
que explica seu nmero reduzido de
livros). Ele define vencer e fracassar
com preciso. Por exemplo, vencer
embute, para ele, a noo de longe-
vidade, o que remete, por sua vez, ao
conceito de sustentabilidade.
Em sua recente vinda ao Brasil, Jim
Collins concedeu entrevista exclusiva
a Jos Salibi Neto, chief knowledge
officer (CKO) da HSM, em que discor-
reu sobre as mais importantes lies
sobre vitrias e fracassos que vem
aprendendo com suas pesquisas, en-
fatizou a importncia das perguntas
e fez uma anlise de duas vantagens
competitivas dos gestores do Brasil:
lidar com a incerteza e a mistura de
emoo e razo.
Marcel Telles, que entrevistamos para
esta edio da revista [veja pgina 20],
diz que, muito mais que dar respostas,
voc o homem que faz as perguntas
certas algo que bem mais til. A ex-
plicao para isso curiosidade? Uma
pessoa nasce curiosa ou torna-se?
A curiosidade natural em mim. Ado-
ro garimpar para entender as coisas.
Como James Bond tinha licena para
matar, eu me dei licena para pergun-
tar. E assim a vida nunca fica chata,
porque sempre h algo para aprender.
Acredito que a curiosidade seja um
ativo estratgico poderoso. Se voc
A entrevista de Jos Salibi Neto, chief
knowledge officer da HSM.
observa os melhores lderes que es-
tudamos, eles esto sempre cavando,
perguntando por qu. Eles no dizem
simplesmente isso funciona, mas
querem saber por que funciona. Ento,
buscam uma compreenso mais pro-
funda do mundo.
Veja o caso da fundao de Bill Gates,
que lida com doenas e educao. Ele
no aborda essas reas e diz Sou bem-
-sucedido nos negcios, portanto tenho
as respostas para a educao ou Sou
bem-sucedido nos negcios, portanto
sei como erradicar essa doena. Ele
diz Estou curioso sobre o fosfato e sua
relao com certos aspectos dessa do-
ena e capaz de analisar os dados.
A curiosidade vale para questes emi-
nentemente tcnicas?
No! H uma histria tima de Sam
Walton, quando esteve no Brasil es-
tava muito curioso sobre este pas. Ele
foi pego em flagrante e teve de explicar
uma pergunta vlida como isso funciona?
ou como isso diferente? ou ainda voc me
ajuda a desconstruir e ver isso em partes?
por que estava em uma loja da concor-
rncia, de joelhos atrs do balco com
uma fita mtrica, de um modo muito
suspeito. Sam queria saber como as
lojas no Brasil eram organizadas. Ele
no veio para o Brasil dizendo sou o guntador, voc evita esse zoom e con-
varejista mais famoso da histria da
humanidade; deixe-me dizer aos bra-
sileiros como fazer as coisas.
Lidere perguntando, no responden-
do. Use perguntas para entender, no
para manipular. Faa perguntas aber-
tas e reunies sem pauta.
Como se transforma uma organizao
em uma mquina de curiosidade? Como
voc faz isso em seu caso?
Na microeletrnica, o nmero de
componentes em um chip dobra cada
18 meses ou dois anos. Olhando para
esse exemplo, podemos dizer que voc
precisa dobrar o nmero de perguntas
que faz, o nmero de perguntas com as
HSMManagement 84 Janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br
quais voc opera, cada dois anos, pelos
prximos 20 anos. Qual seu ndice de
questionamento? Digamos que seja
10% este ano. Daqui a dois anos, deve
ser 20%; em quatro anos, 40%.
Para isso, preciso ter claro o que
uma pergunta. Voc no concorda co-
migo nisso? no , por exemplo.
Ento, o que uma pergunta?
Uma pergunta vlida Como isso
funciona? ou Como isso diferen-
te? ou ainda Eu no entendo. Voc
me ajuda a desconstruir e ver isso em
partes?.
Em Good to great voc utilizou uma
expresso para descrever o compor-
tamento dos grandes CEOs: Eles su-
gam seu crebro. isso? Sugam com
perguntas?
Exatamente. Essa curiosidade o que
ajuda voc a enxergar as coisas que de-
veria realmente temer.
Funciona assim: quando voc est
ameaado ou pego em uma situao
em que est com medo, tende a estrei-
tar seu foco, dar um zoom na situao.
J quando usa a curiosidade de per-
segue ter uma viso mais abrangente
da situao.
Porque o que mata, Jos, quando
no se enxerga a ameaa mais ampla
que est se aproximando, e ela o atinge
de repente. Um grande general sempre
observa o campo de batalha do alto.
H tcnicos de futebol que tambm vo
observar seu time da arquibancada...
Isso. E a curiosidade, traduzida em fa-
zer perguntas, uma forma de estar
na arquibancada do estdio ou acima
do campo de batalha, de no estar no
meio do conflito. A maioria de ns
tende a fazer o oposto quando est
com medo.
29
 ALTA GERncia O homem que faz
perguntas

Na dvida, no contrate. Continue

Anatomia do declnio procurando. Quando precisa controlar

excessivamente algum, pergunte-se:
Se tivesse de recontrat-lo, eu o faria?
Os estgios 1 e 2 correspondem s razes do declnio; os estgios 3, 4 e 5,
Se ele dissesse que est deixando a em-
resposta equivocada dos gestores a tais razes. At o estgio 4, o declnio
presa, me sentiria aliviado?. Deixar
pode ser revertido, mas ainda no bastante visvel.
pessoas erradas continuar na empresa
Etapa de declnio Indicadores injusto com as certas, que acabam
tendo de compensar as inadequaes
Arrogncia, sentir-se com direito ao sucesso. geradas e se frustrando.
1 Excesso Distrao com ameaas irrelevantes e aventuras, que Tambm diria que cortes de pessoal
de confiana leva a negligenciar algo potencial.
na primeira ameaa de crise, de im-
proveniente do O o qu substitui o por qu
sucesso Queda na orientao para o aprendizado proviso, vo contra a essncia de peo-
Minimizao do papel da sorte no sucesso obtido ple first. Outro aspecto que gastar
energia tentando motivar em geral
Busca insustentvel pelo crescimento, confundindo perda de tempo, porque o importan-
grande com excelente te como no desmotivar. Tambm
Saltos descontnuos indisciplinados preciso acabar com essa cultura de
Proporo cada vez menor de pessoas certas em
2 Busca buscar culpados; necessrio buscar
posies-chave
indisciplinada a verdade, no culpados.
Um caixa fcil desgasta a disciplina de custos
por mais
A burocracia subverte a disciplina
Sucesso problemtica de poder Isso bem de mdia gerncia... Voc
Interesses pessoais acima dos interesses acha que, com a onda da inovao, mui-
organizacionais tas empresas tm priorizado a tecnolo-
gia sobre as pessoas?
Enfatizar o positivo, minimizar o negativo Eu diria que algumas empresas tm
Grandes apostas e metas ousadas sem validao
usado a tecnologia como o meio princi-
emprica
3 Negao de Correr enorme risco com base em dados ambguos pal da transformao, quando ela deve-
riscos e perigos Desgaste da dinmica saudvel da equipe ria ser apenas um acelerador. Isso atra-
Eternalizao da culpa palha o foco em pessoas, sem dvida.
Reorganizaes obsessivas
Desapego arrogante E o que explica o insucesso?
O sucesso. O xito empresarial ali-
Uma srie de balas de prata
mentado pela criatividade, pelos movi-
Agarrar-se a um salvador
4 Luta Pnico e afobao mentos ousados em guas inexploradas
desesperada Mudana radical e revoluo com grande alarde e pelo zelo visionrio.
pela salvao Badalao precede os resultados medida que a empresa cresce e se
Uma melhora inicial seguida de decepes torna mais complexa, o que antes era
Confuso e ceticismo um ambiente igualitrio agora apre-
senta uma hierarquia. Relaes de
5 Entrega
Muitos gestores desistem da luta autoridade, privilgios, segmentaes,
irrelevncia ou
Opes vo se esgotando organizao colocam ordem no caos de
morte
muita gente nova, mas matam o espri-
Fonte: Como as gigantes caem, de Jim Collins (ed. Campus/Elsevier) to empreendedor.
Porm o declnio no abrupto. Ela
tem pelo menos cinco estgios [veja
isso que faz uma empresa vencer? de falar, mas difcil de aplicar. Como se quadro ao lado]. Enquanto no cair no
Vrias coisas levam as empresas a ven- priorizam as pessoas no dia a dia? estgio 5, a recuperao possvel.
cer. Essa uma das mais importantes, Gosto da frmula da Nucor que descre-
ao lado da prioridade s pessoas. vi em meu primeiro livro, Feitas para Uma de suas palavras prediletas dis-
durar: Contratvamos cinco pessoas, ciplina, mas, no Brasil ao menos, pas
Um de seus slogans mais poderosos que de to eficazes equivaliam a dez que viveu uma ditadura militar, dis-
first who, then what, ou primeiro pessoas e as remunervamos como se ciplina lembra ordem unida, pessoas
quem, depois o qu, algo muito bom fossem oito. marchando, desfiles da Independncia.

30 HSMManagement 84 Janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br

 ALTA GERncia O homem que faz
perguntas

O que voc quer dizer com disciplina?

Essa imagem a que voc se refere tem
relao com aes disciplinadas e com
burocracia, no? Como eu j escrevi,
a burocracia subverte a disciplina, ten-
tando se fazer passar por esta. Na ver-
dade, um sistema de regras burocrtico
subverte a tica da liberdade e respon-
sabilidade, que a marca de uma cul-
tura de disciplina; nesse caso, cada vez
mais as pessoas pensam em cargos em
vez de pensarem em responsabilidades
o que est completamente errado.
Aes disciplinadas sem pensamen- Collins descreve
to disciplinado simplesmente so um os cinco estgios
roteiro perfeito para o desastre. do declnio
plateia da HSM
ExpoManagement
Saber dizer no pensar disciplina- 2010
damente?
Saber quando dizer no importan-
tssimo, vivo repetindo isso. As empre- fazem deixar informaes importantes disciplina se nota principalmente nas
sas excelentes se preocupam igual- cair no vazio. Empresas disciplinadas decises sobre as pessoas que cabem
mente com o que fazer e com o que raramente morrem por excesso de alta gerncia, first who, then what,
no fazer. Por exemplo, no que em- oportunidades que no podemos per- como j falamos.
presas disciplinadas tm acesso a mais der, como tantas outras.
informaes que as demais; elas s no Mais do que tudo isso, no entanto, a Seus livros venderam milhes de exem-
plares. Como explicar que as pessoas
sejam to apaixonadas por suas ideias?
Porco-espinho o gerente Tambm um mistrio para mim, no
esperava que isso acontecesse. Tive
eficaz de Collins muita sorte com o timing do lana-
mento, mas, ao mesmo tempo, verda-
Peter Drucker elencou o que leva um gestor a ser eficaz e, mesmo nos dias de que o trabalho est profundamente
atuais, parece ter deixado pouco espao para acrscimos. Mas Jim Collins tam- baseado em pesquisa e vem de projetos
bm deu sua contribuio a essa rea de autodesenvolvimento com sua ideia de de cinco a sete anos de durao. Fize-
porco-espinho, apresentada em seu best-seller Good to great empresas fei- mos perguntas realmente importantes
tas para vencer (ed. Campus/Elsevier). e, mais importante, no comeamos o
Segundo ele, algumas pessoas so como raposas e outras se parecem com livro com noes preconcebidas sobre
porcos-espinhos. Raposas so imprecisas, inconsistentes; elas se espalham e se o que vamos encontrar. Os leitores per-
movem em muitos nveis. Porcos-espinhos focam o essencial e ignoram o resto. cebem isso e gostam, e veem que dei-
Para Collins, todo gestor deve ser um porco-espinho, focando a(s) atividade(s) xamos os dados falar por si.
em que pode ser o melhor e abandonando as outras, na medida do possvel. Alm disso, minha esposa, Joanne,
Para descobrir em que voc melhor, faa o exerccio dos trs crculos de tem um conceito interessante sobre
Collins: um rene o que lhe inspira paixo; o outro, em que voc considerado embrulhar e desembrulhar uma ideia.
melhor; e o terceiro, o que o remunera melhor. na interseco dos trs crculos Se quero envolv-lo numa ideia, devo
que voc encontrar a(s) atividade(s) que merece(m) seu foco, aquilo que o con- permitir que voc supere suas posies
verter de raposa em porco-espinho. preconcebidas sobre ela. Ento, pre-
Outra medida de eficcia gerencial proposta por Collins a elaborao de ciso embrulhar a ideia de modo que,
listas. A maioria de ns tem uma vida ocupada e indisciplinada. Ele f espe- depois, voc possa desembrulh-la, ti-
cialmente das listas do que se deve deixar de fazer (stop doing lists). Vale dizer rar o papel. Se eu pergunto Voc tem
que recentemente foi lanado The checklist manifesto: how to get things right, lderes? ou O que voc pensa sobre li-
de Atul Gawande, professaor de medicina de Harvard, prescrevendo listas como derana?, voc tende a responder Eu
soluo para a vida [veja pgina 158]. sei o que e como so os lderes. Agora,
se eu pergunto: Voc tem cinco lderes

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 ALTA GERncia O homem que faz
perguntas

collins estuda casos reais

Para esse estudioso, cotado por muitos como o sucessor de Peter Drucker, no h teoria
sem prtica ou vice-versa; por isso, casos reais embasam cada frase, verbo ou vrgula
que ele usa. Sua primeira pesquisa, que resultou no livro Feitas para durar prticas
bem-sucedidas de empresas visionrias (ed. Rocco), focou 18 empresas, entre as quais
3M, American Express, Boeing, Ford, General Electric, Sony, Walmart e Walt Disney.
Na segunda pesquisa, Good to great empresas feitas para vencer (ed. Campus/
Elsevier), Collins citou 11 empresas, como Abbott, Gillette, Kimberly-Clark e Philip
Morris, alm de Circuit City (varejista de eletrnicos), Fannie Mae (financeira), Kro-
ger (varejista de alimentos) e Pitney Bowes (empresa de tecnologia parceira do
Grupo Semco no Brasil). Na terceira pesquisa, que resultou no livro Como as
gigantes caem e por que algumas empresas jamais desistem (ed. Campus/
Elsevier), Collins mencionou, entre outras, Xerox, HP, IBM, Merck, Texas Ins-
truments e Boeing.

preferidos?, voc percebe que precisa
desembrulhar essa pergunta, e isso o
leva a se envolver com a ideia e apren-
der. E depois voc pode reembrulhar
por si mesmo.
Um terceiro aspecto que fui mui-
to influenciado pelo lanamento do
Macintosh. O que Steve Jobs sempre
diz que, por trs da tela, preciso ter
ferramentas muito poderosas, como o
processador e o software. Para ns,
como a pesquisa, que tem de ser boa.
No entanto, para tudo isso valer a pena,
necessrio ter uma boa interface com
o usurio, como o Mac. Um livro uma
interface e precisa ter estrutura muito
boa, com janelas para as ideias.
Sensacionais essas duas imagens, Jim.
Voc pretende manter sua linha de tra-
balho, de livro de extensa pesquisa?
Hoje os best-sellers de negcios so
principalmente livros de insights...
Tento escrever com uma perspectiva
de 50 anos. No sei se qualquer coisa
que escrevo ser lida daqui a 50 anos,
nem parto de pressupostos. Mas escre-
vo pensando que isso ser lido daqui a
50 anos, talvez daqui a 100.
Para isso, preciso que haja algo es-
sencialmente correto sobre essa ideia.
No quero dizer uma Verdade, com
letra maiscula. No acho que existam
verdades imutveis no management,
mas acredito que haja ideias verdadei-
ras, que persistam por muito tempo.
Elas no tm de vir, necessariamente,
de pesquisa. Se voc consegue fazer
isso com um insight, em oposio Segunda Guerra Mundial.
pesquisa, timo. Meu amigo e mentor
Peter Drucker no era exatamente um
pesquisador; ele era um observador
brilhante, capaz de traduzir esse olhar
em insight duradouro.
O que voc leva do Brasil?
Meu ponto de partida foi o que o mun-
do pode aprender com o Brasil, no o
contrrio. Vou embora tendo pergun-
tado e aprendido mais do que fa-
lado, para variar [risos]. Se eu tivesse
de resumir todas as perguntas que fiz,
chegaria a trs pontos, dois em que o
Brasil mestre e o outro, uma pergun-
ta minha a vocs.
Primeiro ponto: com o Brasil todos
podemos aprender a lidar com a in-
certeza. Os brasileiros so muitssimo
competentes nisso; lidar com uma
inflao de 80% por ms para pou-
cos. Pense nos nmeros! Eu pensei e
percebi que como tentar correr em
areia movedia. Fora as mudanas go-
vernamentais constantes, abruptas, as
mudanas nas relaes entre pblico e no determina aonde voc chegar.
privado. Isso incerteza em alto grau.
J nos Estados Unidos, crescemos
com uma sensao artificial de estabi-
lidade nas ltimas quatro dcadas, um
tempo de aparente estabilidade. Havia
duas superpotncias disputando e ns
ganhamos a disputa. Houve prosperi-
dade sem precedentes, paz em grande
parte do mundo com conflitos iso-
lados, sim, mas nada parecido com a
Ns estvamos vivendo em uma
praia ensolarada da Califrnia num
dia de primavera e meus amigos
brasileiros enfrentavam a tempes-
tade. Agora descobrimos que ns
estamos na tempestade e vocs es-
to preparados para um clima mais
duro. Podemos aprender com vocs
sobre como no entrar em pnico
diante da incerteza. Isso o que mais
me chama a ateno.
O segundo ponto simples e pro-
fundo. H uma combinao maravi-
lhosa aqui de emoo ou paixo e
trabalho duro, muito disciplinado e
racional. Essa combinao de emo-
o e razo muito, muito, muito
poderosa para os negcios, um ex-
celente comeo para a construo da
grandeza duradoura.
O terceiro ponto a pergunta ca-
beluda que formulo para vocs. Nos
Estados Unidos temos o que chama-
mos de sonho americano. Trata-se
da crena de que seu ponto de partida
Isso nem inteiramente verdadeiro,
mas o importante a crena nisso.
Minha questo esta: qual o sonho
brasileiro? Falo em um sonho genuno
que seja compartilhado por todas as
classes, no somente pela elite.
HSM Management

34 HSMManagement 84 Janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br

DOSSI

As 5
atividades
bsicas
do lder
Em entrevista exclusiva, Ronald Heifetz, especialista
em liderana da John F. Kennedy School, diz que as
tarefas essenciais de todo lder so diagnosticar os
problemas, fazer as perguntas certas, dar sentido ao
trabalho, conter o conito e entusiasmar as pessoas

No celeiro de lderes que Harvard, mais precisamente na escola de governo John F.

Kennedy, da renomada universidade norte-americana, Ronald Heifetz tem a seu cargo
um dos cursos mais essenciais: Exercising Leadership (literalmente, Exercendo a Lide-
rana). Concebido para oferecer os conhecimentos e as ferramentas necessrios a quem
deseja tornar-se um dirigente ecaz no mbito pblico ou privado, no civil ou militar,
no empresarial ou no terceiro setor, o curso um dos mais concorridos de sua rea, e
Heifetz, seu professor titular h mais de 20 anos, um dos docentes mais procurados e
consultados.
De certa forma, Heifetz complementa tudo que foi escrito neste Dossi at agora.
Em entrevista exclusiva a HSM Management, o especialista pede menos ateno s ca-
ractersticas pessoais dos lderes e mais foco nas cinco atividades que todos eles devem
exercer.

Que caractersticas pessoais distinguem os grandes lderes da massa de executivos no mundo

dos negcios?
Considero a liderana uma atividade, no um conjunto de caractersticas pessoais. Fao
isso porque no me parece necessrio nem justo colocar um limite carreira de ningum.
Alm do mais, se olharmos para os executivos que exerceram forte liderana durante
suas carreiras, por exemplo, perceberemos que o zeram s em determinadas etapas.
Basta lembrar que muitos tiveram grande sucesso na criao de uma empresa, mas no
conseguiram passar o comando gerao seguinte.

HSM Management 52 setembro-outubro 2005 1

 Portanto, mais proveitoso nos perguntarmos quais so as atividades prprias da lide-
rana que podem aumentar a ecincia de um lder. Falo na liderana ideal, que, a meu
ver, a liderana adaptativa.

Ento, quais so essas atividades?

So cinco atividades principais.
Em primeiro lugar, aparece o diagnstico. preciso distinguir entre problemas
tcnicos e problemas de adaptao, porque ambos demandam tratamentos diferentes.
Os tcnicos e rotineiros so resolvidos pela interveno de um perito: se um automvel
quebra, chamamos o mecnico, que um especialista no conserto de veculos; se um
lho ca doente, ns o levamos a um mdico. Entretanto, para muitos problemas, no
se desenvolveu ainda a resposta adequada; no h procedimentos nem experincias que
os resolvam diretamente. Estes so os problemas de adaptao, que nos levam a inovar e
aprender e exigem liderana.
Em tais situaes, o diagnstico inclui trs questes que os lderes tero de identicar
e denir: quais competncias, normas e valores culturais da organizao vale a pena pre-
servar, quais tero de ser descartados e que inovaes so necessrias para que a empresa
possa utilizar o melhor de sua histria e avanar rumo ao futuro.
O segundo passo expor os desaos, o que se deve resolver. No me rero a encontrar
as respostas, mas sim a procurar formular as perguntas apropriadas.
Em terceiro lugar, o lder ter de mobilizar as pessoas para que assumam suas responsabi-
lidades, disponham-se a enfrentar as mudanas que forem necessrias e orientem sua ateno
para os temas difceis em vez de evit-los.
A quarta tarefa crtica regular o nvel de conito e de desordem e control-lo para
que se torne produtivo e gere inovaes.
Por ltimo, o lder ter de lembrar permanentemente s pessoas qual a viso de
longo prazo e lhes explicar por que seu trabalho importante. Chamo isso de imprimir
sentido ao trabalho.

Quais so as capacidades que algum deve desenvolver se quiser cumprir essas cinco tarefas?
Um lder que queira cumprir essas tarefas fatalmente ter de pedir a seus fun-
cionrios que identiquem o essencial e o supruo em sua rotina de trabalho, sua
cultura ou seu estilo de vida, por exemplo. E, assim, ele encontrar resistncias. Por
isso, liderar exige grandes doses de exibilidade e de capacidade de improvisao,
alm de capacidade de anlise para reformular permanentemente o curso e no se
agarrar a um plano.
Tambm muito importante a capacidade de ouvir o que no se diz ou ler nas en-
trelinhas, para entender quais so os valores e os fatores que poderiam gerar resistncia
mudana. Alm disso, precisa-se de estmago para enfrentar os conitos e tolerar a
ambigidade.

O que mais difcil de aprender nesse processo?

Saiba mais sobre Heifetz
Ronald Heifetz professor de liderana pblica e co-fundador do Center
for Public Leadership, da Harvard University. Seu foco, como docente e
pesquisador, encontra-se no desenvolvimento da capacidade adaptativa em
organizaes, com e sem ns lucrativos, e em todo tipo de instituies.
Seu livro Leadership Without Easy Answers, no publicado no Brasil,
tornou-se best-seller e est em sua 12 edio, e Liderana no Fio da
Navalha (ed. Campus/Elsevier), escrito com Marty Linsky, est seguindo o
mesmo caminho.
Conferencista e consultor, Heifetz mdico de formao e exmio intrprete
de violoncelo chegou a estudar com o virtuose russo Gregor Piatigorsky.
O mais difcil entender que o papel do lder
no somente fornecer respostas, mas tambm
formular perguntas-chave. Para muitos executivos,
trata-se de uma mudana muito grande, porque
sempre se orgulharam de ser o paizo que tinha
todas as respostas. Eles devem aprender a sentir-
se vontade em situaes nas quais no sabem o
que o melhor.
Entretanto, as pessoas, em sua maioria, ainda esperam
que os lderes lhes dem respostas. a A mentalidade
dos seguidores tambm ter de mudar, no?
Exatamente. O grande desao, no desen-

HSM Management 52 setembro-outubro 2005 2

 muito volvimento da liderana, educar as pessoas, ensinando-as a estabelecer a diferena
entre problemas tcnicos e adaptativos e fazendo com que se sintam responsveis por
importante a conduzir.
A cpula de uma empresa d a conhecer diretrizes vinculadas a valores e o sentido de
capacidade de misso. Mas, na operao, para adaptar a estratgia s mudanas que, de maneira cons-
tante, registram-se no mercado, convm adotar uma abordagem experimentalista: realizar
ouvir o que no testes, discutir seus resultados e extrair lies. Isso requer uma cultura corporativa na qual
o pessoal possa ensaiar e aprender com liberdade e onde os fracassos sejam aceitos como
se diz ou ler fases do aprendizado e ningum seja punido por isso.
nas entrelinhas, necessrio que os lderes sejam capazes de executar as cinco tarefas ou eles podem especia-
para entender lizar-se em algumas delas?
Os lderes devem ser capazes de envolver-se nos cinco tipos de atividades, embora seja
os fatores que natural que se sintam mais fortes em determinadas reas e mais fracos em outras. Alguns,
por exemplo, tm grande capacidade analtica, podem efetuar um bom diagnstico e
poderiam gerar determinar se um problema tcnico ou adaptativo, mas trabalhoso para eles planejar
estratgias polticas que permitam controlar os conitos.
resistncia s Na verdade, nunca conheci algum que se sobressasse em todas as tarefas. A sada,
mudanas muitas vezes, nos associarmos a colegas que tm capacidades complementares s nossas.
A liderana exige que procuremos pessoas que compensem nossas decincias.

Uma atividade particularmente desaadora entre as cinco mencionadas mobilizar as pessoas e

realmente captar sua ateno nos dias atuais. Que tticas o sr. sugere para isso?
As tticas variam segundo o tipo de organizao e a autoridade que se reconhea no
lder. Se algum vai tentar dirigir sem ter a autoridade necessria, o primeiro passo deve
ser procurar aliados em outros setores. Na poltica, os aliados so fundamentais.
H ainda as diversas situaes que os executivos podem aproveitar para mobili-
zar seu pessoal. Uma crise oramentria, por exemplo, oferece uma oportunidade
excelente para discutir questes estratgicas que se evitaram no passado. o mo-
mento de formular algumas perguntas cruciais, como Quais atividades tm de ser
interrompidas?.

O sr. mencionou a gesto do conito. A palavra conito costuma ter conotao negativa: fala-se
em evit-lo, reduzi-lo. Em seus livros, o sr. sugere, em vez disso, incentiv-lo. Por qu?
O conito o motor da inovao. Se for administrado de maneira produtiva, impulsio-
nar a mudana. A General Motors no teria aprendido a fabricar automveis melhores
sem a concorrncia dos japoneses. As indstrias do Chile se viram obrigadas a empreender
uma mudana adaptativa quando, na dcada de 1970, seu ambiente protecionista desa-
pareceu. Muitas morreram e outras emergiram.
O trabalho adaptativo quase sempre gera conito, porque implica decidir que DNA
ca e qual descartado.

Como se consegue fazer com que um conito seja produtivo?

O processo de incentivar e orquestrar conitos como o de preparar um cozido:
voc ter de ter a panela de presso adequada, adicionar os ingredientes e submet-los
presso. Por isso, o primeiro passo criar um espao continer, no qual se possam
formular perguntas incisivas sem que a relao se quebre. Se o lder tiver autoridade,
poder criar esse ambiente e estabelecer estruturas e processos que incluam cronogramas
de reunies, prazos e atribuio de tarefas.
Ento, necessrio escolher cuidadosamente os indivduos ingredientes que repre-
sentaro as partes interessadas.
O terceiro passo manter superviso constante. Para garantir que o conito seja
produtivo, o lder deve orientar a ateno de todos para as perguntas-chave porque,
freqentemente, no calor da discusso, as pessoas se distraem com temas secundrios e
deve cuidar para segmentar essas perguntas-chave em seqncias digerveis.

HSM Management 52 setembro-outubro 2005 3

O que um lder deve fazer quando, em um conito, chega-se a um aparente ponto sem volta?
Ele precisa diminuir a presso da panela, sob pena de ela vir a explodir. Isso pode ser
feito de vrias maneiras.
Um caminho aumentar a estrutura estabelecida do continer, j que a xao de
reunies, cronogramas e funes pode diminuir a tenso.
Outra ttica estender os prazos e outorgar mais tempo para trabalhar sobre o
problema, porque a presso do prazo gera uma sensao de urgncia que pode afetar
negativamente.
Uma terceira forma de lidar com isso transmitir a mensagem de que o conito est
sob controle e ningum deve desesperar-se.
A quarta possibilidade subdividir o problema, de modo que as pessoas possam abordar
partes mais manejveis e menos pesadas.
Outra opo pedir a determinadas pessoas, que representam certos pontos de vista,
que se mantenham margem por algum tempo. s vezes os conitos se intensicam
apenas porque h muitas opinies e difcil integrar todas de uma vez. Nesses casos, a
ttica consiste em incorpor-las paulatinamente.

A entrevista de Viviana Alonso, colaboradora da HSM Management.

HSM Management 52 setembro-outubro 2005 4

 DOSSI NOVAO EM
GESTO

Fotos: lolastudio.com.br/Istockphoto

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Gesto
em tempos de internet
HSMManagement 85 maro-abril 2011 hsmmanagement.com.br
Gary Hamel afirma, nesta entrevista exclusiva, que o manda quem pode,
obedece quem tem juzo pode estar com os dias contados. Com as novas
possibilidades abertas pela internet, a gesto dever contar com mais
ombros para arcar com as responsabilidades

I
magine que um funcionrio de sua empresa tenha Quais seriam essas qualidades?
uma ideia interessante para propor. A quem voc A arquitetura da gesto tradicional parte do centro para a ex-
acha que ele a levaria? Ao chefe? Este com raras tremidade: a autoridade est no centro e, conforme se desce
excees provavelmente responderia: Volte ao tra- na hierarquia, restam os que fazem, no os que pensam. A
balho? Com a web, no entanto, as organizaes tm arquitetura da web bem diferente: construda de uma ex-
novas maneiras de explorar esse tipo de inovao e tremidade outra. Talvez a melhor analogia a que eu possa
inteligncia de cada um de seus membros. Essa uma recorrer sejam os velhos sistemas de telefonia: toda a inteli-
das lies de Gary Hamel, que est criando o primeiro gncia era determinada pela central telefnica. Se voc que-
laboratrio independente de management do mundo na ria agregar novas funes, tinha de reprogramar a central.
Califrnia, o MLab. Em muitos casos, se voc quer mudar a empresa, precisa
Em entrevista exclusiva a HSM Management, Hamel afir- reprogramar a rea central, a maneira como os chefes pen-
ma, por exemplo, que a web, por ser adaptvel, impressio- sam, o que bastante difcil.
nantemente inspiradora e capaz de envolver as pessoas, O que estimulante quando se observa a internet des-
constitui um showroom das cobrir um modo de unir
qualidades necessrias den-
tro das organizaes de ne-
Em muitos casos, se voc quer as pessoas, aproveitar sua
inteligncia e sua criativi-
gcios. No caso acima, se a mudar a empresa, precisa dade, para fazer coisas in-
pessoa deixar sua sugesto crivelmente complexas. Isso
online, a avaliao da ideia reprogramar a maneira como com base em fatores como
no depender do chefe ou os chefes pensam, o que transparncia, flexibilidade,
de questes polticas e ope- abertura, colaborao, me-
racionais; os prprios pares bastante difcil ritocracia e assim por diante.
podero ver a sugesto e per- Acredito que h mais do que
ceber como simples. um novo horizonte de gesto que uma oportunidade de desenvolvermos organizaes basea-
se desenha. das nesses novos princpios, que sejam bem mais capazes
do que as dos ltimos cem anos.
As prticas de gesto da era industrial no so as mesmas
necessrias para o sculo 21. Que princpios e prticas de O que muda no trabalho dirio das pessoas?
gesto so exigidos hoje? O trabalho real de criar valor continua o mesmo em qual-
Para entender isso, podemos observar a web. A gesto era a quer empresa, seja atendendo um cliente, limpando o quarto
tecnologia social mais importante do sculo 20; aprendemos de um hotel ou desenvolvendo um software. Nesse sentido,
a unir as pessoas, produzir em escala e de modo perfeita- muitas funes no mudaro. O que realmente passar por
mente replicvel, com eficincia crescente, disciplina e foco. transformaes a maneira como se realiza a gesto, como
Tudo isso ainda importante. se estabelecem as prioridades, como se faz a coordenao.
Agora, porm, vivemos em um mundo em que as em- Um hotel, por exemplo, um ambiente com muitas opor-
presas precisam ter capacidade de adaptao bem maior, tunidades de inovao, mas elas nunca se concretizam por-
ser inovadoras na nova economia criativa, e os princpios que as pessoas que fazem o trabalho rotineiro no so vistas
e processos centrais que herdamos da era industrial no como inovadoras. Pense nos produtos que os hotis deixam
so suficientes. no boxe ou ao lado da pia. Os rtulos so to pequenos que
A web adaptvel, impressionantemente inspiradora e dificultam a leitura.
capaz de envolver as pessoas. De muitas maneiras, ela ilus-
tra e demonstra as qualidades necessrias dentro das orga-
nizaes. A entrevista de Eduardo Braun, diretor do HSM Group.

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 DOSSI NOVAO EM
Imagine que algum pense consigo mesmo: Por que no
colocamos um grande X para xampu e um C para condicio-
nador?. A quem levaria a ideia? Ao chefe? Ele responderia:
Volte para o trabalho. Com a web, temos maneiras de ex-
plorar esse tipo de inovao e inteligncia de cada funcion-
rio. Se a pessoa deixar sua sugesto online, a avaliao da
ideia no depender do chefe; os prprios pares podero ver
a sugesto e perceber como simples. A web no vai mudar
tudo no modo como trabalhamos, mas dar a cada funcio-
nrio da organizao, independentemente de sua posio, a
oportunidade de contribuir e influenciar de uma forma que
no era possvel antes.
Ento, o gestor de uma unidade de negcios pode comear a
dizer aos funcionrios: Sobre isso, vocs decidem. Mesmo
assim, deve ter seu planejamento de 12 meses, metas indivi-
duais, sistema de bnus...
Essa uma tima observao. Vamos colocar assim:
pense em o qu e como. O qu no muda muito. O sas por meio da motivao, inspirando as pessoas e criando
gestor vai continuar a ter planejamento, metas e algum
mtodo de mensurao e controle. Como, entretanto,
pode mudar bastante. Como lder, continuarei precisan-
do de meu planejamento de 12 meses, mas a questo
como desenvolv-lo. Historicamente, o planejamento, a
estratgia e os padres so criados por poucas pessoas,
geralmente no topo da organizao. Hoje o que alguns
lderes esto fazendo, como na IBM, convidar profis-
sionais de fora para ajud-los na definio da estratgia.
Acredito, portanto, que as mudanas afetem menos o
qu do que como, ou seja, fazer essas coisas de modo
a envolver mais as pessoas e ser mais transparente.
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GESTO
Deixe-me dar pequenos exemplos do que podemos co-
mear a mudar. O Google desenvolvido com base em um
ranking de links de site, dos mais acessados para os menos.
No site da Amazon, h um grupo de top reviewers (resenha-
dores principais). Como voc se torna um deles? Fazendo
muitas resenhas que outras pessoas considerem teis. Isso
acontece de baixo para cima, no o presidente da empresa
que indica voc para participar desse grupo.
Aproveitando essa ideia radical, como construir um sis-
tema na organizao em que todos os que ocupam posio
de liderana sejam pessoas que os outros desejem genui-
namente seguir? O desafio ser revolucionrio e evolucio-
nrio, mudar automaticamente a maneira como as pessoas
conquistam o poder e o usam. Este o desafio quando obser-
vamos como temos de mudar: sermos revolucionrios em
nosso pensamento e evolucionrios na execuo.
E o processo de contratao? H algum novo modo de procu-
rar pessoas adaptadas a esse novo estilo de gesto?
O processo de contratao um campo muito interessante,
no qual se encontra muita inovao. Quando um candida-
to passa pelos testes iniciais, o melhor a fazer coloc-lo
para trabalhar com a equipe por um ou dois meses e pedir
que seus membros decidam, por maioria absoluta de vo-
tos, manter ou no a pessoa. Idealmente, todo mundo em
uma organizao deveria poder dizer Eu contratei voc
ou Voc me contratou, com um senso de responsabilida-
de recproca. O processo de recrutamento tradicional no
fornece uma viso realmente boa sobre quo colaborativo
um indivduo e quanto valor vai agregar. Se eu estivesse
entrevistando algum hoje, provavelmente minha primeira
questo seria: O que voc fez ao longo de sua vida? No que
sente que teve maior impacto, mesmo sem ter autoridade
formal?. No quero que ele diga o que fez em seu ltimo
emprego como vice-presidente ou diretor de uma diviso da
empresa, e sim que identifique uma poca em que no teve
autoridade hierrquica e alcanou algo extraordinrio. O
que me importa : Quando voc foi capaz de mudar as coi-
um ambiente de trabalho melhor?.
Voc e parceiros criaram a iniciativa e o site Management
Innovation eXchange (MIX) com o objetivo de reinventar a
gesto. A que vem esse manifesto?
Essencialmente, acreditamos que a gesto as ferramentas
que utilizamos para mobilizar e coordenar os recursos hu-
manos uma das mais importantes tecnologias sociais que
os seres humanos j inventaram. Muitas pessoas enxergam
a gesto como algo chato. Contudo, trata-se de uma impor-
tante ferramenta social, que eu chamo de tecnologia das
conquistas humanas. O que podemos fazer como espcie, os
problemas que somos capazes de resol-
ver, a diferena que conseguimos fazer,
tudo isso limitado pelas ferramentas Saiba mais sobre
Gary Hamel
de que dispomos para unir as pessoas.
Portanto, nossa viso a de que a ges-
to precisa ser reinventada em funo
dos desafios que enfrentamos atual-
mente. J est ocorrendo uma extraor- Reconhecido como o pensador de negcios mais influente do mundo pelo
dinria inovao da gesto em todo o The Wall Street Journal, Gary Hamel professor de gesto de estratgia
mundo, em empresas nas quais muitas na London Business School e consultor de empresas como Shell, Procter
vezes no se esperaria que acontecesse. & Gamble, Time Warner e Nokia, entre muitas outras. Esteve frente do
No entanto, historicamente, a maneira primeiro laboratrio de inovao em gesto do mundo, na London Business
como documentamos e disseminamos School, e agora lidera o Management Lab (MLab) da Califrnia. Tambm
essa inovao tem sido muito desorde- arquiteto de inovao do Management Innovation eXchange (MIX), site
nada e, com o MIX, criamos uma plata- colaborativo que apresenta questes desafiadoras para gestores de todo
forma para reunir tudo isso, a primei- o mundo e prope uma ruptura com a noo burocrtica e hierrquica da
ra plataforma aberta de inovao em empresa industrial como conhecida hoje.
gesto. No site <www.managementex-
change.com> postamos desafios funda-
mentais, os management moonshots,
e pedimos que pessoas de todo o mundo compartilhem as telectual como de liderana. Os desafios so extremamen-
coisas que fizeram ou que esto em andamento ou simples- te complexos e o mundo est mudando muito rpido. A
mente as ideias que tm. ideia de distribuir as tarefas da gesto para maior nmero
Reinventar a gesto importante demais para que fique de ombros, para mais pessoas, possui certo apelo, porque
s por conta dos especialis- enfrentar esse desafio sozi-
tas, como gurus e presi- Reinventar a gesto importante nho demais para um s
dentes de empresas. Tem de suportar.
ser feito por pessoas ao redor demais para que fique s
do mundo nos dois, trs ou por conta dos especialistas, A gesto a que o sr. se refere
quatro nveis inferiores da inclui a liderana?
hierarquia que esto tentan- como gurus e presidentes de Penso que, muitas vezes, a
do algo novo e que comparti- distino entre liderana e
lhem isso. Portanto, estamos
empresas gesto usada para justificar
usando os poderosos princpios do desenvolvimento de privilgios. No fao mais essa distino entre lder e gestor.
softwares de plataforma aberta para reinventar a maneira O que quero um modelo em que as pessoas assumam po-
como lideramos, gerimos, organizamos e planejamos essas sies de liderana porque outras desejam segui-las assim
tecnologias sociais importantes. como acontece na web.

E a base para criar o MLab na Califrnia similar... Nessa
transformao, quais as barreiras mais significativas?
A maiorbarreiraparafazeressatransformaofundamental
so os vastos interesses do velho modelo. Quem ocupa uma
posio snior na organizao e acumulou poder valendo-
-se da autoridade burocrtica pode se sentir desconfort-
vel com uma gesto diferente, sobretudo em um cenrio
em que aumentar a autoridade depender no do cargo,
mas da habilidade de inspirar e colaborar. Acredito, po-
rm, em formas de coaching e de encorajar as pessoas a
liderar de maneiras novas. Mas vai ser difcil.
Vrios lderes j compreendem que os desafios que en-
frentam ultrapassam sua capacidade individual, tanto in-
A que management moonshots o sr. daria prioridade?
No topo da lista deve estar a confiana. O engajamento dos
funcionrios bem baixo na maioria dos pases e isso ocorre
porque eles no confiam em seus lderes.
O segundo ponto seria como desenvolver organiza-
es que paream comunidades e no burocracias. Por
milhares de anos, vivemos com base na comunidade (a
famlia ampliada, a vila), mas perdemos isso quando
passamos a assumir papis especializados. hora de
nos reconectarmos.
HSM Management

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ESTRATGIA

Nos negcios
como na guerra
A abordagem militar no management est novamente em alta.
Estudo da firma de consultoria Arthur D. Little confirma a tendncia,
recorrendo a imagens militares para advogar a "estratgia do
crescimento inteligente" leia-se "sustentvel". O artigo prope
dez perguntas s quais toda empresa deve responder

A
recesso econmica que assolou boa parte do mundo no incio dos anos
2000 parece j estar revertida e h agora uma renovada confiana de que
possvel esperar um perodo de crescimento sustentvel e lucros slidos. No
entanto, as antigas vias de "crescimento para ser maior" no parecem levar na
direo correta.
Os acionistas e executivos que experimentaram o apogeu e a queda da dcada de 1990
so cticos quanto volta daquela poca de negcios aparentemente colossais, seguidos de
fracasso. Preferem buscar um aumento das receitas menos vertiginoso e mais sustentvel e
resultados financeiros mais estveis. Em outras palavras, hoje mais sensato o "crescimento
inteligente".
Obviamente, no existe frmula para o sucesso. As estratgias direcionadas a um
crescimento inteligente so especficas de cada setor e companhia. Em nossas conversas com
executivos, porm, chegamos a dez perguntas s quais toda empresa deveria encontrar
resposta.
possvel que no sejam novidade para muitos, mas so importantes -talvez mais
importantes hoje do que quando foram propostas pela primeira vez. Ao formular cada uma
delas, apelamos para uma metfora militar e ilustramos nossas idias com conceitos de
conhecidos estrategistas blicos. O crescimento inteligente, afinal, equivale a lutar contra a
concorrncia para ganhar a mente e o corao dos clientes.
A primeira pergunta preliminar, as quatro seguintes esto relacionadas estratgia, as
outras quatro organizao e a ltima s finanas (veja quadro na pgina 3).
Ainda que este artigo enfatize certas aes que podem ser de interesse para lderes
empresariais, bvio que no se trata de traduzir prticas blicas diretamente em princpios
de negcios -afinal, negcios devem criar valor, no destruir.

1. Estamos preparados para a luta?

Antes de embarcar em uma guerra, conveniente perguntar se estamos preparados para
lutar. As companhias que tiveram pior resultado na dcada de 1990 foram aquelas com altos
nveis de dvida e/ou excesso de capacidade.
As grandes perdas no foram por lucros operacionais fracos, mas por itens
extraordinrios, como a deteriorao da reputao, dvidas incobrveis (inclusive o

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ESTRATGIA

financiamento de fornecedores), encargos por fechamento de fbricas, gastos com reduo

de pessoal, desinvestimentos por preos abaixo do custo de compra e coisas similares.
Assim, a primeira pergunta : fizemos a anlise necessria para ter condies de lutar?
Como enfatizava o general prussiano Carl von Clausewitz (1780-1831), sumamente
importante que um comandante conhea os pontos fortes e as capacidades das pessoas, como
tambm os recursos de que dispem. Apenas assim poder saber que desempenho tero em
diferentes situaes.
Do ponto de vista dos negcios, isso est relacionado a fatores tais como a sade do
balano, o uso eficiente do capital, a limitao dos gastos gerais e a complexidade da carteira
de produtos e marcas. Nas empresas modernas, assim como na guerra, existem momentos
para lutar e momentos para consolidar.

2. Estamos lutando na arena correta?

Essa pergunta fundamental. Apenas quando estiver definida a arena da batalha
poderemos saber se estamos lutando contra o inimigo correto, pela causa correta e com a
estratgia correta.
Esse princpio, que to vlido para os negcios como para a guerra, foi entendido em
toda sua magnitude por Alexandre o Grande (356-323 a.C.), que demonstrou ter um
conhecimento notvel dos dois elementos crticos do sucesso, pois sempre tratava de
determinar o local e o momento das batalhas que tinha de enfrentar e, com isso, fazia pender
a balana a seu favor muito antes de entrar em combate.
Nos negcios atuais, por exemplo, a Nike no se coloca somente como fabricante de
calados esportivos, tambm acredita que sua misso "levar inspirao e inovao a todos os
atletas do mundo". Isso mais do que um simples jogo de palavras ou argumento de
marketing. Atinge, fundamentalmente, a escolha dos grupos de clientes pelos quais essa
organizao compete e a maneira como vence seus concorrentes.
Mudanas de arena, inclusive as mais fundamentais, se produzem quando a empresa
modifica totalmente o campo de ao de seu negcio. Nos ltimos sete anos, por exemplo, a
alem TUI AG se tornou a maior empresa de turismo do mundo devido a uma
transformao radical da ex-companhia siderrgica Preussag AG. Da mesma maneira, a
Mannesmann deixou de ser fabricante de tubos de ao para converter-se em uma das
principais companhias de telecomunicao mvel, antes de ser adquirida pela Vodafone.

3. Que novas frentes abriremos?

A imobilidade no costuma ser uma opo vivel para empresa alguma, pois os
concorrentes esto ansiosos para invadir seu terreno. Embora uma companhia tenha obtido
um sucesso importante em sua rea, no deve render-se tentao de supor que j enfrentou
a batalha final.
atribuda a Napoleo Bonaparte (1769-1821) a seguinte frase: "O momento mais
perigoso chega com a vitria". Para ganhar a guerra, fundamental sair para conquistar
novos territrios. nesse momento que entra em jogo a estratgia da inovao, que implica
ser mais inteligente e movimentar-se com mais rapidez que os concorrentes em determinadas
reas, assim como usar as armas apropriadas para acertar o alvo, repetidamente.
Os inovadores de sucesso encontram a maneira de combinar diferentes matizes do que
o mercado pede. Isso lhes permite oferecer tecnologia para agregar valor, por exemplo, que a
abordagem da Arthur D. Little. Em outras palavras, sabem como:
Apelar para progressos da tecnologia de maneira gradual para melhorar uma proposio
de valor existente em seu mercado.
Utilizar desenvolvimentos tecnolgicos inovadores para conseguir significativa reduo

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 ESTRATGIA

As empresas de custos e assim ampliar o mercado, sem alterar a proposio de valor de modo radical.
Explorar uma tecnologia que j existe para lanar uma nova proposio de valor de
esto forma desestabilizadora no mercado.
E, finalmente, estender uma tecnologia inovadora para uma nova e desestabilizadora
evoluindo do proposio de valor.
estabelecimento A pergunta-chave : "Como conseguir que essas medidas gerem rentabilidade?". O
importante entender de que maneira as demandas dos clientes poderiam evoluir ao longo
de alianas da cadeia de valor ou se possvel influir sobre elas; definir um caminho de desenvolvimento
estratgicas para plataformas tecnolgicas e produtos dos quais se possam extrair muitas novas
proposies de valor, viveis economicamente; e delinear um plano que sincronize, de forma
para o dinmica, potenciais desenvolvimentos tecnolgicos com oportunidades emergentes no
mercado.
desenvolvimento
de uma poltica 4. Com quais aliados entraremos no combate?
As parcerias so to antigas quanto as guerras. Desde os tempos remotos, a formao de
de parcerias coalizes teve poderosa influncia no desenvolvimento das guerras.
Certamente, como ilustram as coligaes de Atenas e Esparta no 460 a.C., muitas vezes
o conflito no foi entre dois grupos, mas um combate entre alianas. E os coligados uniam
foras por vrios motivos: combinar efetivos militares, aproveitar a infra-estrutura do outro,
desencorajar o ataque de um terceiro, desestimular a possibilidade de que um deles juntasse
suas foras com as do inimigo, financiar em conjunto a iniciativa, obter acesso privilegiado
aos cidados do inimigo, demonstrar a boa causa da guerra, estabelecer um programa de
armamento conjunto etc.
Nos negcios, as parcerias tambm existem h muito tempo. As influncias de algumas,
como a Liga Hansetica (confederao de cidades alems para segurana e fomento de seu
comrcio, criada no sculo 12) e as agremiaes (que datam do sculo 8), ainda perduram.
Hoje possvel encontrar parcerias de todo tipo, que abarcam desde a fuso direta at o
investimento de risco. A indstria farmacutica, por exemplo, caracteriza-se por parcerias em
toda a cadeia de valor.
Em pesquisa e desenvolvimento (P&D), as grandes companhias farmacuticas
costumam fazer parcerias com empresas menores para estudar novos medicamentos, no
perdem de vista tecnologias
promissoras por meio de seus
Figura 1. Crescimento inteligente empreendimentos de risco e, s vezes,
1 estabelecem acordos com fabricantes.
Antes de Estamos Quanto distribuio, as organizaes
Comear preparados para
a luta? de mdio porte costumam apoiar-se na
2 3 4 5
fora de vendas de um concorrente
Estamos Que Com quais Como para comercializar um novo frmaco
Estratgia lutando na arena novas frentes aliados entraremos conquistaremos em certos mercados geogrficos.
correta? abriremos? no combate? a paz?
Entretanto, a novidade est no
6 7 8 9 fato de as empresas estarem evoluindo
Temos a Temos o controle do Temos Temos processos
Organizao inteligncia campo de batalha tropas bem de manuteno do anncio de alianas estratgicas
apropriada? em tempo real? organizadas? eficazes? para a busca de uma estratgia de
10
parcerias. A parceria, por si s, tem-se
Podemos convertido em uma capacidade.
Recursos financiar o
esforo?
A Eli Lilly, por exemplo,
institucionalizou o denominado
"Processo de Gesto de Parcerias

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 ESTRATGIA

O domnio Lilly", baseado em trs propsitos: encontrar a parceria, concretiz-la e criar valor. Dado que
as companhias lderes podem fazer centenas de alianas, a gesto da carteira de parcerias se
do campo transforma em uma capacidade crtica. A Siebel Systems tem uma carteira de 750 alianas, e
seu andamento acompanhado de perto com um grfico de controle.
de batalha Particularmente, esto crescendo as parcerias destinadas inovao. Um exemplo
depende, recente o BeerTender, uma inovadora soluo que permite que os consumidores tenham o
prazer de tomar chope de alta qualidade na prpria residncia. O Grupo SEB a empresa
em grande responsvel pela produo, marketing e futuro desenvolvimento dos produtos BeerTender; a
parte, da Heineken, por sua vez, concentra-se em produzir e distribuir os barris.

informao 5. Como conquistaremos a paz?

Ganhar a guerra uma coisa. Outra conquistar a paz depois da guerra, que ,
correta e definitivamente, o que importa. Uma vez mais, Alexandre o Grande ilustra esse ponto em
oportuna sobre um contexto histrico.
Graas aos ensinamentos de Aristteles, ele entendeu com clareza que, para construir
o estado das um imprio, era necessrio evidenciar que respeitava seus inimigos e convencer a populao
aes exigidas de que o novo reino era justo, demonstrando nobreza e no mpeto de vingana. Os
macednios que lutavam sob suas ordens, por exemplo, eram proibidos de realizar saques.
Afinal, a paz duradoura s pode ser atingida quando o soberano respeitado.
No que diz respeito aos negcios, trata-se de estratgia e gesto de clientes. Trata-se de
convenc-los a abandonar antigas lealdades e comprar nosso produto ou servio; de conhec-
los, para entender seus desejos e frustraes; estabelecer vnculos afetivos que os faam
espalhar a notcia e levar os outros a fazer o mesmo que eles fizeram: comprar nossos
produtos. Trata-se tambm de difundir mensagens coerentes e fazer-se ouvir o mximo
possvel; de atingir uma combinao nica de funcionalidade e preo, de forma tal que nosso
produto seja irresistvel e sua venda rentvel.
O setor de msica fornece um bom exemplo. A Apple, fundamentalmente fabricante
de computadores, entreviu a oportunidade de oferecer uma soluo pirataria, ao download
ilegal e ao declnio das vendas que atinge as gravadoras. Seu iTunes um servio de download
de msica digital pelo qual as pessoas podem comprar msicas, legalmente, a um preo
razoavelmente baixo e gravar CDs todas as vezes que desejarem. Com a combinao do
iTunes com o reprodutor de msicas digital iPod, com capacidade de armazenar 4 mil
msicas, a Apple parece ter encontrado uma proposio de valor muito lucrativa, graas
qual est "ganhando a paz", literalmente, entre os apaixonados por msica e as gravadoras.

6. Temos a inteligncia apropriada?

A utilizao de agentes de inteligncia, antes e depois das hostilidades, uma prtica
sempre vigente, que consiste em reunir as peas, identificar padres, interpretar sinais e atuar
em funo disso. O domnio do campo de batalha depende, em grande parte, da informao
correta e oportuna sobre o estado das aes exigidas e tambm de seu nvel de execuo. A
maioria dos estrategistas blicos, entre eles Napoleo, entendeu que o sucesso de um
deslocamento ttico est diretamente relacionado correta e oportuna execuo das aes
que foram previamente ordenadas.
Nos negcios, fala-se no apenas de prticas conhecidas, como a inteligncia de
mercado e do concorrente, mas tambm da identificao oportuna de temas que tm
importncia estratgica para a empresa e de um apoio adequado da gesto do conhecimento.
O valor estratgico da gesto do conhecimento est na capacidade de responder a fatos
futuros, por dispor do conhecimento apropriado. Uma viso eficaz da gesto do
conhecimento inclui quatro dimenses:

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 ESTRATGIA

Para as 1. Estabelecer o que fundamental saber para o negcio e definir uma estrutura
significativa para o conhecimento.
empresas, o 2. Colocar em marcha um processo sistemtico para gerar, captar, codificar, armazenar,
distribuir e usar o conhecimento.
desafio consiste 3. Superar as barreiras de comportamento para transferir o conhecimento.
em conciliar 4. Fornecer meios e tecnologia da informao eficazes para transferir o conhecimento.
Se feito de maneira consistente, um processo desse tipo permite identificar tendncias
dois objetivos importantes assim que aparecem, desenvolver planos de contingncia e tomar medidas antes
potencialmente da concorrncia.

conflitantes: 7. Temos o controle do campo de batalha em tempo real?

Nas guerras no se usam mais pombos-correio para enviar e receber informaes. O que
"inovar e crescer" permanece constante so alguns meios de controle mais sutis, como: influenciar o nimo das
e "melhorar a pessoas que no esto na frente de batalha; manter sob controle os grupos de presso anti-
blica; contar com jornalistas que possam dar forma s coberturas na mdia; detectar e
eficincia e o neutralizar o risco de desero; prevenir e castigar os abusos e crimes de guerra pelos soldados
desempenho e oficiais; estimular a expectativa de receber medalhas, promoes etc.
Na linguagem dos negcios, o pargrafo anterior se traduz da seguinte maneira:
governana corporativa e acionistas satisfeitos; responsabilidade social corporativa; assuntos
pblicos; impedir que a concorrncia recrute os melhores funcionrios; prevenir prticas de
vendas desonestas e fraude corporativa; implantar quadros de comando integral e sistemas de
gesto de desempenho etc.
A guerra, assim como os negcios, parece simples se for executada com sucesso. Mas o
episdio mais insignificante -a transmisso incompleta de uma mensagem ou uma demora
maior que a prevista no remanejamento das tropas- pode criar um atrito que, com seu carter
fortuito, acarrete conseqncias incalculveis. Em vez de ficar esperando que as operaes
reais se desenvolvam da forma como foram planejadas, aconselhvel aceitar que daro lugar
aos mais diversos riscos. Em um ambiente to dinmico como o atual, as companhias no
podem limitar-se a reagir. necessrio um conceito de controle de gesto e administrao do
risco que permita prever, agir e aprender.
Consideremos, por exemplo, o caso de uma empresa da Inglaterra que tem a licena de
uma usina nuclear e operadora de vrias instalaes onde, no passado, realizava P&D sobre
fisso nuclear. A companhia se preocupou em fortalecer seus controles de segurana e riscos
por muitos anos e atingiu alto padro de desempenho. Um aspecto de seu controle incluiu
um sistema para manejar os riscos da publicidade contrria e errnea. As menes que
aparecem nos meios de comunicao so monitoradas com ateno e, no caso de dados
incorretos, a resposta quase imediata. A empresa faz questo de comunicar enfaticamente as
notcias positivas, apoiadas por um forte programa comunitrio e por um excelente
relacionamento com a imprensa local e com outros grupos de interesse. As menes positivas
na mdia tm alta prioridade nos objetivos corporativos. Graas a isso, a companhia pode
evitar a perda de tempo e recursos por parte do pblico.

8. Temos tropas bem organizadas?

Na Idade Mdia, a disciplina e a lealdade de ferro podem ter sido suficientes para
manter os soldados marchando no mesmo ritmo. Mas, como apontou Nicolau Maquiavel
(1469-1527), quando existe um nmero importante de mercenrios que integram as foras
por questes monetrias, conseguir essa marcha uniforme no tarefa que possa ser
subestimada.
Nos dias de hoje, organizar e estimular as tropas um problema ainda maior. Para as

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 ESTRATGIA

Para garantir empresas, o desafio consiste em conciliar dois objetivos potencialmente conflitantes: "inovar
e crescer" e "melhorar a eficincia e o desempenho". Uma organizao estruturada com
um crescimento inteligncia pode atingir esses objetivos.
O projeto inteligente de uma organizao leva em conta quatro elementos:
inteligente, 1. A gesto, que se encarrega da arquitetura organizacional geral, dos conselhos
preciso diretores, dos processos-chave de deciso e da alta direo.
2. As estruturas estveis: o organograma hierrquico (organizado por produto, por
propor-se segmento de clientes, por funo ou por geografia) e o centro corporativo.
as dez perguntas 3. Os vnculos laterais para integrar as ramificaes das estruturas estveis e torn-las
mais flexveis (centros de servios compartilhados, comunidades de prtica etc.), seja dentro
simultaneamente. da companhia, seja com parceiros externos.
4. A sustentabilidade da empresa, que responde a caractersticas de seu pessoal, suas
As respostas a capacidades e seu comportamento.
uma podem Um bom exemplo de organizao de P&D projetada com inteligncia a Tetra Pak, a
maior companhia de embalagens estreis do mundo. Desde a implantao de uma nova
ajudar outras estrutura organizacional voltada para a inovao, cinco anos atrs, o nmero de novos
produtos que chegam ao mercado triplicou, enquanto a porcentagem de projetos lanados
pontualmente passou de 13 para 80.
Primeiro, a Tetra Pak revisou a gesto de sua rea de P&D, incluindo a funo do diretor
de tecnologia, a do comit de processos de inovao e a do comit de estratgia. Segundo,
examinou as estruturas estveis em P&D -ou seja, a organizao de P&D corporativa e dos
departamentos de P&D das cinco reas de negcios, 14 centros em todo o mundo e quase
mil engenheiros.
Depois, a empresa ocupou-se dos vnculos laterais em toda a empresa, mediante a
implantao de um processo comum de inovao. Por ltimo, mas no menos importante,
consolidou a nova maneira de trabalhar com a criao da Academia Tetra Pak para
Capacitao e da Rede de Inovao Tetra Pak, ferramenta baseada na web que d respaldo ao
processo de inovao.

9. Temos processos de manuteno eficazes?

Um aspecto da guerra que talvez no seja espetacular, mas que pode decidir seu
desfecho, a eficcia dos processos de manuteno: alimentar os soldados, fornecer
combustvel, cuidar dos feridos etc. Em geral, esses processos acontecem nos bastidores" e,
s vezes, so delegados a terceiros, porm constituem um requisito fundamental para manter
o organismo em funcionamento. Como disse Frederico o Grande (1712-1786) a seus
generais: "Sem provises, nenhum exrcito valente". Poucos exemplos histricos falam
melhor da importncia de processos de apoio adequados que a invaso francesa da Rssia, em
1812. Os franceses no foram derrotados somente no campo de batalha, como tambm pela
falta de capacidade de sobreviver longe de sua terra e pela escassez de provises suficientes
para abastecer as tropas.
O mesmo se aplica s empresas. A visita aos clientes, a reposio de mercadorias ou o
retorno s queixas dos compradores podem ser tarefas de rotina, mas fundamental que
sejam realizadas sem erro. Quando tudo funciona como deve, ningum percebe; no entanto,
o menor dos erros torna-se evidente.

10. Podemos financiar o esforo?

O financiamento das campanhas blicas demonstrou sempre ser de vital importncia
para as possibilidades de sucesso. Como comprovam diversos casos, o pas que possui maior
capacidade de levantar fundos para pagar seu exrcito tem mais chances de triunfar. Da

HSM Management 51 julho-agosto 2005

ESTRATGIA

mesma maneira, observa-se que inteligente levar em conta os imprevistos no processo de

planejamento: como aprenderam muitas tropas sitiantes, o exrcito que se defende durante
um cerco necessita menos recursos que aquele que ataca.
Como obvio, nos negcios, no se trata somente de administrar o fluxo de fundos,
mas tambm de criar valor. Isso nos leva primeira pergunta -"Estamos preparados para a
luta?"- e s seguintes, sobre estratgia e organizao. Para garantir um crescimento
inteligente, preciso propor-se as dez perguntas simultaneamente. Algumas das respostas a
uma delas podem ser aplicadas s outras.

Mais algumas idias para os executivos

O crescimento inteligente tem a ver com estratgia. Implica selecionar corretamente o
terreno no qual voc vai competir e encontrar as inovaes que faro a diferena. Trata-se de
administrar a carteira de parcerias apropriada e, fundamentalmente, de seduzir os clientes.
Entretanto, o crescimento inteligente tambm diz respeito organizao: certificar-se
de que h a inteligncia, os controles, a organizao e os processos necessrios para gerar
lucros sustentveis.
possvel que voc queira voltar a examinar com profundidade cada uma das dez
perguntas enumeradas neste artigo com os membros de sua equipe. Vale a pena. Depois,
talvez seja til fazer uma pesquisa para determinar quo satisfatrias so as respostas a cada
uma das questes, em uma escala de 1 a 5. Se obtiver 5 em todas as respostas, voc no ter de
se perguntar por que o crescimento inteligente, sustentvel, realmente o mais sensato.

Arthur D. Little
Artigo reproduzido da Prism,
publicao da Arthur D. Little, com a
correspondente autorizao.

Este artigo foi escrito por vrios consultores

da firma de consultoria Arthur D. Little.
Herman Vantrappen diretor do escritrio da
empresa em Bruxelas, Blgica. Hubertus M.
Mhlhuser diretor executivo da filial sua,
sediada em Zurique, e membro da equipe
executiva mundial. Nils Bohlin diretor do
escritrio de Estocolmo, Sucia. Andreas G.
Weishaar gerente operacional de estratgia
e organizao do escritrio suo.

HSM Management 51 julho-agosto 2005

 A ARTE DA VISO DO LONGO PRAZO

Texto extrado de:

SCHWARTZ, Peter. A arte da viso de longo prazo. So Paulo: Best Seller, 2006.
 A ARTE DA VISO DE LONGO PRAZO
Peter Schwartz
Editora Best Seller

Este um livro sobre CENRIOS.

Cenrios so uma ferramenta para nos ajudar a adotar uma viso de longo prazo
num mundo de grandes incertezas. O nome deriva do termo teatral cenrio, o roteiro
para uma pea de teatro ou filme.
Cenrios so histrias sobre a forma que o mundo pode assumir amanh, capazes
de nos ajudar a reconhecer mudanas e a nos preparar para elas. Formam um mtodo
para articular os diferentes caminhos que possam existir para o amanh e descobrir os
movimentos mais apropriados em cada um desses caminhos. O planejamento por
cenrios diz respeito a fazer escolhas, hoje, com uma compreenso sobre o que pode
acontecer com elas no futuro.
Definindo: cenrio uma ferramenta para ordenar as percepes de uma pessoa
ou de uma organizao sobre ambientes futuros alternativos ou, colocado de outro modo,
um conjunto de formas organizadas para sonharmos eficazmente sobre nosso futuro.
Cenrios no so previses porque no possvel prever o futuro com um
razovel grau de certeza. Em vez disso, so veculos que ajudam pessoas a aprender.
Cenrios permitem que um administrador esteja preparado para o que der e vier.
O estudo de cenrios foi usado pela primeira vez logo aps a segunda guerra
mundial, como um mtodo de planejamento militar. Nos anos 1960, Herman Kahn, que
fizera parte do grupo da fora area, aprimorou os cenrios como ferramenta para uso
comercial.
Eles atingiram uma nova dimenso no incio da dcada de 1970, com o trabalho
de Pierre Wack, um planejador da Royal Dutch/Shell que, com seu Grupo de
Planejamento, estava procurando eventos que pudessem afetar o preo do petrleo, que
se mantinha aproximadamente o mesmo desde a segunda guerra mundial. O petrleo
era considerado um bem estratgico, pois a prosperidade da economia das naes que o
consumiam dependia de que seu preo se mantivesse baixo. Pierre Wack e,
notavelmente, seu colega Ted Newland, elaboraram dois conjuntos completos de
cenrios, com histrias sobre o futuro, projetando preos.
Uma das histrias apresentava a sabedoria convencional da Royal Dutch/Shell: o
preo do petrleo ficaria estvel . A outra histria apresentava a alternativa de que o
preo do petrleo aumentaria, disparado pela POPOE - Organizao dos Pases
Exportadores de Petrleo.
Pierre aguardou, mas nenhuma mudana aconteceu na Royal Dutch/Shell. Isso
o levou a compreender que, para serem realmente efetivos, os cenrios precisavam
mudar a viso dos gestores a respeito da realidade.
Nesse novo tipo de cenrios no havia mais histrias simples sobre possveis
futuros. Em vez disso, descreveu todas as implicaes possveis de choques em relao
ao preo do petrleo. E tentou fazer com que as pessoas sentissem aqueles choques.
Preparem-se! Vocs esto a ponto de se tornar uma indstria de baixo crescimento,
avisou.
Foi bem a tempo. Em outubro de 1973, houve uma alta no preo do petrleo. A
crise de energia abateu-se sobre o mundo. Das maiores companhias de petrleo,
apenas a Shell estava preparada para a mudana e seus executivos responderam com
rapidez. Nos anos seguintes, ela cresceu, tornando-se uma das duas maiores
companhias de petrleo do mundo e, possivelmente, a mais lucrativa.
 Em um artigo publicado em 1985, na Harvard Business Review, intitulado A
Suave Arte de Reperceber, Pierre Wack dizia que para operar num mundo incerto, as
pessoas precisavam ser capazes de REPERCEBER, questionar suas suposies sobre a
forma como o mundo funciona. E que o propsito dos cenrios ajudar as pessoas a
mudar sua viso da realidade e que o resultado final, entretanto, no uma fotografia
precisa do amanh, mas melhores decises sobre o futuro.

O PROCESSO DE CENRIOS

Como redigir boas histrias? Parece que no existe uma receita infalvel, mas,
apesar disso, um cenrio possui um processo reconhecvel.
Isolar a deciso a ser tomada: H uma necessidade a preencher, o que pode levar
a um negcio ou resultado bem-sucedido? Investigar esse assunto requer um
investimento em tempo e pesquisa, revises no trabalho j feito e no que est sendo feito.
Um constante aprimoramento de nossas perguntas e questionamentos.
Nesse meio tempo preciso pensar nos FATORES-CHAVE capazes de afetar as
decises a serem tomadas. Alguns deles so denominados elementos
predeterminados, sobre os quais podemos operar com um grande grau de certeza.
Outros so incertezas crticas. Alm disso, preciso decidir quais fatores so realmente
crticos. Desse processo surgem vrias histrias possveis.
O trabalho crtico , agora, ensaiar as implicaes do negcio nesses cenrios
possveis. a parte mais interessante do processo.
O trabalho com cenrios mais uma arte do que uma cincia. Os passos
bsicos so os mesmos, seja para um pequeno negcio, para uma grande empresa ou
mesmo para um indivduo. A ordem dos passos pode ser misturada: voc pode comear
com uma linha de enredo e perguntar a si mesmo: Se esse enredo acontecer, que
decises terei de tomar?
Cenrios no so concebidos um de cada vez. Desenvolvem-se dois ou trs
futuros potenciais que permitem tratar de uma srie de possibilidades e ensaiar respostas
para cada um deles. De modo geral, mais do que quatro cenrios tendem a ser
complexos demais e no se consegue seguir todas as ramificaes possveis.
Usar cenrios uma forma de treinamento para pensar em como as coisas
poderiam acontecer para se ter a mo a resposta pergunta: E SE...?

O CONSTRUTOR DE CENRIOS

Pessoas, segundo os neurobilogos Willian Calvin e David Ingvar, possuem uma

habilidade inata para construir cenrios. Segundo suas teorias, o impulso de contar
histrias sobre o futuro pode estar fortemente arraigado no crebro humano.
A parte do crebro que controla a fala tambm envolvida em balstica de projetil
- a habilidade de atingir animais atirando pedras sendo uma caracterstica importante
para a sobrevivncia. Willian Calvin sustenta que as habilidades de pensar frente e de
realizar pequenas conversaes eram benefcios colaterais da percia em acertar em
alvos - o pr-planejamento.
Qualquer um pode criar cenrios, mas isso se tornar mais fcil se voc estiver
disposto a encorajar a sua prpria imaginao, a novidade e at mesmo o senso de
absurdo, junto com seu senso de realismo.
 David Ingvar descreveu os cenrios como memrias do futuro. Em seu trabalho
com pacientes apresentando danos cerebrais, observou que a incapacidade deles em
perceber o fluxo e a interconexo dos acontecimentos era em funo da inabilidade em
imaginar microcenrios do futuro, e que por isso perdiam a conexo entre imaginao e
ao.
preciso considerar a capacidade de imaginao. A historiadora Barbara
Tuchman diz: Os homens no acreditaro no que no se encaixa em seus planos ou em
seus pr-arranjos.

CENRIOS SO OS MITOS DO FUTURO

Mitos so um tipo particular de histria. Segundo James Robertson , mitos so a

forma como as coisas so, como as pessoas numa determinada sociedade acreditam que
sejam; e so os modelos aos quais as pessoas se referem quando tentam entender seu
mundo e seu comportamento.
Mitos so os padres - de comportamento, de crena e de percepo - que as
pessoas possuem em comum. "Os mitos no so deliberada ou necessria e
conscientemente fictcios.
As organizaes tambm possuem mitos histrias universalmente aceitas sobre
seu passado e seu futuro. Contar histrias sobre a forma de mitos pode revelar algo sobre
o que sentimos, desejamos, esperamos ou tememos em relao ao futuro.

DESCOBRINDO A DECISO

A fim de que as decises assumam significado, importante que elas se tornem

tangveis. A escolha de uma carreira, de uma esposa, de um lugar para morar so feitas
casualmente, muitas vezes, porque no sabemos articular as opes de escolha. Para
tomar decises eficazes, preciso saber articul-las, torn-las claras.
Considere a escolha de uma carreira em biotecnologia. Um planejador de cenrios
construiria um conjunto de perguntas do tipo: Qual o futuro da indstria de biotecnologia?
Isso, por sua vez depende de: Qual o caminho de desenvolvimento da indstria
biotcnica? Que habilidades tero valor duradouro? Onde ser um bom lugar para
comear?

PRECISO ARTICULAR NOSSOS MODELOS MENTAIS.

Cada um de ns responde, no ao mundo, mas nossa imagem do mundo. Esse

modelo mental inclui atitudes a respeito de todas as situaes em nossas vidas e de
cada pessoa que encontramos. Na maioria dos casos, esses modelos mentais foram
construdos durante toda a nossa vida e podem no ter muito a ver com a realidade atual.
Modelos mentais tendem a impedir que saibamos fazer as perguntas adequadas
sobre uma deciso. Assim, o esforo para construir cenrios inicia-se olhando para dentro
de ns. preciso examinar os modelos mentais que geralmente usamos - consciente
ou inconscientemente para fazer julgamentos sobre o futuro. Em vez de coletar
informaes no mundo exterior, precisamos buscar informaes sobre nosso mundo
interior.
 Um exerccio til para considerar nossos modelos mentais em relao a uma
deciso em particular pode ser v-la atravs de diferentes lentes. Uma lente otimista,
que nos mostra que tudo vai melhorar; uma lente pessimista, que nos leva a pensar que
tudo vai piorar; e uma terceira lente, que nos leva a visualizar o amanh como mais ou
menos igual a hoje. til examinar as decises de todos os trs pontos de vista.
preciso ainda lembrar que nossos modelos mentais mudam sem que nos
demos conta. Uma abordagem eficaz comparar nosso conjunto de modelos mentais
atual com atitudes que tivemos no passado, seja no ltimo ano ou na ltima dcada.
O processo de tomada de decises com cenrios til tanto em questes
relativas a perguntas especficas como em relao a perguntas muito amplas, relativas ao
mundo em geral. Freqentemente cenrios para uma pequena situao nos levam a
descobrir que ela afetada por questes muito maiores.
tudo um processo de auto-reflexo: compreender a ns mesmos e as nossas
inclinaes, identificar o que importante para ns e perceber para onde dirigir a
ateno. preciso um trabalho persistente e honestidade para penetrar nossas defesas
mentais internas. Precisamos ter um entendimento claro do relacionamento entre nossas
preocupaes e o mundo ao nosso redor. Um fluxo constante se informaes ricas,
diferentes e instigadoras so de muita ajuda. A chave real para o sucesso do
planejamento por cenrios a qualidade das pessoas, a sua habilidade em redescobrir o
mundo em que vivemos.

INFORMAES

O processo de cenrios exige pesquisa uma competente caa e coleta de

informaes. um processo de busca, um garimpar atento e constante de fatos e
percepes que desafiem suas premissas ou as confirmem.
A flexibilidade de perspectiva crtica. Focalizamos questes que nos interessam
e nos mantemos abertos para o inesperado. Ser um planejador de cenrios implica que
nos tornemos conscientes dos filtros que utilizamos em nossa tentativa de visualizar a
realidade. Os futurlogos s vezes falam sobre acionar o seu radar. Quando aparece
alguma coisa incomum na tela, prestam cuidadosa ateno. Na coleta de informaes
acontece algo semelhante. um material extremamente variado que precisamos
selecionar de forma eficaz. muito difcil organiz-lo de forma a ser consultado
ordenadamente, talvez a melhor soluo - que o autor prescreve - concentrar-se em
educar a si mesmo; em passar a informao atravs de nossa mente, de forma que afete
nossa perspectiva. um processo que varia de pessoa a pessoa.

O QUE PROCURAR

Cada cenrio requer uma pesquisa especfica. Alguns assuntos aparecem

repetidamente e devem ser objeto de constante ateno.

- Cincia e Tecnologia: uma das mais poderosas foras motrizes de eventos futuros.
Literalmente molda o futuro. Assim, manter-se atualizado com os progressos da
Fsica, da Biotecnologia, da Informtica, da Ecologia, da Microbiologia, da Engenharia
e de outras reas-chave fundamental.
- Eventos que moldam a percepo: a elevao dos nveis de dixido de carbono na
atmosfera tem sido detectada desde o inicio dos anos 1970. Mas foi ignorada, at
que em 1988, um meteorologista da NASA chamou a ateno sobre alteraes
climticas de longo prazo, resultantes da poluio. De repente, a perspectiva do
aquecimento global comeou a ser objeto de ateno de milhes de pessoas.
preciso estar interessado em percepes pblicas sobretudo em sinais de que a
percepo pblica est mudando. A TV reflete crenas sobre o que est acontecendo,
mas tambm ajuda a moldar essas crenas. preciso conversar com as pessoas a
respeito de percepes, sejam altos executivos ou pessoas mais simples. Como se
pode saber de antemo se alguma coisa ser um evento capaz de moldar a
percepo? Observando as primeiras reaes da sociedade como um todo.

- Msica: as msicas tendem a mostrar o que as pessoas esto sentindo. Talvez

acreditemos que a msica popular s afeta os jovens, mas esses jovens esto pelo
planeta inteiro e os seus efeitos duram por toda a vida. Existe uma tendncia de
aceitao cada vez maior da msica tnica por parte da mdia dos brancos. Culturas as
mais variadas podem tornar-se parte de uma nova cultura global, influenciando com seus
valores. Se a msica de rap sugere desnimo, a world music e a msica new age
sugerem uma unidade emergente.

- Periferia: pessoas enxergam o centro focado e a periferia, objetos nos cantos dos
olhos, distorcidos. Cavalos enxergam a periferia com bastante preciso. preciso
entender que, freqentemente, os novos conhecimentos se desenvolvem na periferia.
A inovao parece ser a fraqueza do centro, pois a estrutura, o poder e a inrcia
institucional tendem a inibir os inovadores e for-los para a periferia. Os grandes
inovadores comeam na periferia, mas devemos entender que a periferia muda
constantemente. preciso ter habilidade para distinguir quem mesmo maluco de quem
realmente um pioneiro. Planejadores de cenrios precisam ter viso de cavalo.

- Filtros: extensa a relao de onde procurar informaes relevantes. Ela inclui

pessoas notveis, leituras fora de nossa especialidade imediata, que nos surpreendam.
Filtros so representados por revistas as mais variadas, pois os bons editores so
pessoas que perambulam num emaranhado de novas idias e que as moldam numa
forma coerente, filtrada para que leitores as possam usar. Talvez os melhores filtros
sejam s vezes amigos com os quais nos reunimos informalmente para trocar idias.
Existe, ainda, um filtro no nosso interior. Quando um livro ou uma matria de revistas nos
fizer sentir um pouco ameaados, preciso ir at o fim e descobrir porque nos perturba.

- Imerso em ambientes desafiadores: viajar a melhor forma de expor-se a um

ambiente no familiar fora-nos a adotar um ponto de vista estranho, ainda que
temporariamente. Isso nos obriga a fazer perguntas: O que estas pessoas esto tentando
realizar? Quais so seus valores?

- Sensibilidades trabalhadas em rede: o conhecimento o nico tipo de riqueza que se

multiplica quando o compartilhamos. Ao navegar na rede, podemos encontrar
especialistas em qualquer campo, trocar idias, fazer e ouvir crticas. uma forma muito
positiva de contatar as pessoas.
CRIANDO OS BLOCOS CONSTRUTIVOS DOS CENRIOS

O processo de construir cenrios inicia-se procurando as FORAS MOTRIZES,

as foras que influenciam o resultado dos eventos.
As foras motrizes so os elementos que acionam o mapa dos cenrios, que
determinam o desenrolar da histria. Sem foras motrizes no h forma de comear a
pensar num cenrio. Como executivo pensando o futuro de sua empresa, voc sabe que
as taxas de juros, o preo da energia, as novas tecnologias, o comportamento do
mercado e as aes dos concorrentes so fatores externos que podem afetar o seu
negcio. Mas como descobrir entre eles as foras motrizes e suas foras subjacentes?
preciso comear a examinar as decises que devero ser tomadas e, ento,
voc perceber quais foras motrizes so crticas e quais no requerem maior ateno.
Foras motrizes podem parecer bvias para alguns e ocultas para outros. Por isso
compomos cenrios em grupos. Na busca de foras motrizes, til passar pelo seguinte
grupo de categorias:

Sociedade / tecnologia / economia / poltica / ambiente

Em praticamente todas as situaes encontramos foras de cada uma dessas

reas que fazem diferena na histria.
Aps identificar e explorar as foras motrizes, precisamos descobrir os
ELEMENTOS PREDETERMINADOS e as INCERTEZAS CRTICAS. Embora possa
parecer, no so categorias separadas. H talvez sobreposies entre elas. Mas voc as
examina por diferentes propsitos, de formas diversas. Ao definir esses blocos
conceituais, voc estar aprofundando seu conhecimento do mundo ao considerar os
elementos de seus cenrios.
Se voc tem problemas para distinguir as foras motrizes dos elementos
predeterminados e das incertezas crticas, pense numa histria importante para a sua
vida e o seu trabalho. Crie uma imagem dos elementos nessa histria.

ELEMENTOS PREDETERMINADOS

No dependem de nenhuma cadeia particular de eventos. Se parece certo, ento

se trata de um elemento predeterminado. Identificar tais elementos uma tremenda
construo de confiana. Existem vrias estratgias teis para procur-los:

- fenmenos de progresso lenta, como o crescimento populacional, a construo de

infra-estrutura fsica e o desenvolvimento de recursos.

- situaes restritivas, como a necessidade dos japoneses de manter um saldo positivo na

balana comercial, pelo fato de viverem em quatro ilhas que no contm recursos para
alimentar, vestir e aquecer toda a sua populao.

- o que j foi disparado, como a previso do nmero de adolescentes num certo futuro,
dado que todos eles j nasceram quando estamos elaborando o cenrio.

- Colises inevitveis, devido a certos impasses como quando o dficit pblico no

pode ser sanado pela coliso entre a recusa da populao em permitir aumento de
impostos e, ao mesmo tempo, no permitir abrir mo de benefcios pblicos.
INCERTEZAS CRTICAS

Esto relacionadas com elementos predeterminados. Voc as encontra

questionando suas suposies sobre os elementos predeterminados. Algumas vezes a
relao entre eles parece uma dana coreografada. Consideremos a indstria de
publicaes. A populao de leitores predeterminada depende da demografia. O
aumento da competio das mdias eletrnicas tambm predeterminado. O
analfabetismo um fator crucial mas est longe de ser predeterminado. Depende de
decises tomadas sobre a educao nos anos futuros. Podemos criar dois cenrios para
a indstria de publicaes, dependendo do grau de analfabetismo. No cenrio A, um
grande nmero de pessoas letradas gasta mais tempo lendo. O cenrio B o oposto;
as pessoas se tornam mais orientadas para a televiso e o rdio, porque ler no
consegue prender-lhes a ateno.
Foras motrizes, elementos predeterminados e incertezas crticas do estrutura a
nossa explorao do futuro.

COMPONDO UM ENREDO

Como descobrir um enredo? Em quase todas as situaes de cenrios, rene-se

um grupo que esteja consciente da deciso a ser considerada, cada membro tendo feita
sua prpria pesquisa. O grupo conversa por um dia, desenvolvendo idias em resposta
s seguintes questes: Quais so as foras motrizes? O que se acredita ser incerto? O
que inevitvel? O que parece este ou aquele cenrio?
Atingido um ponto em que as idias esto fervilhando se faz uma pausa para
dormir. As pessoas vo para casa. Na manh seguinte, quase sempre algum entra e
diz: Sabe, enquanto eu estava tomando banho ontem noite, tive uma idia para esse
cenrio. E a pessoa descreve tudo, quase completo. Algum do outro lado da mesa
diz: E aqui est o que falta!. Isso acontece com tanta freqncia que muitos
planejadores por cenrios aprenderam a incluir um pernoite no seu trabalho.
Existem poucos enredos relevantes para escrever cenrios. A maior parte
derivada do comportamento da economia, da vida real, do sistema poltico, das
tecnologias e percepes sociais. Na maioria dos bons cenrios, vrias linhas do enredo
se cruzam. O planejador olha para as foras convergentes e tenta compreender como e
por que devem interagir - depois amplia a imaginao em figuras coerentes de futuros
alternativos. Isso o que confere textura aos cenrios. Como regra, construmos trs
enredos ou lgicas, s vezes quatro. Um nmero maior de opes em geral produz
confuso.
Existe uma armadilha em trs cenrios: fcil termos uma variao que
representa a tendncia otimista; outra, a pessimista e a terceira, uma mdia das outras
duas. preciso estar atento e evitar a armadilha.
Existem trs enredos que aparecem constantemente e que devemos consider-
los com ateno:

- VENCEDORES E PERDEDORES
Neste enredo, o conflito inevitvel: algum deve vencer e algum deve perder.
Apenas um pas pode dominar a economia; logo, os outros devem ser sobreviventes.
Qualquer cenrio com Vencedores e Perdedores deve considerar a possibilidade da
perpetuao do conflito. o jogo de soma zero: se um lado fica mais rico, o outro
deve ficar mais pobre.
- DESAFIO E RESPOSTA
A expresso desafio e resposta vem do historiador Arnold Toynbee, referindo-se a
situaes nas quais uma civilizao enfrenta um teste crtico, responde de forma
adequada ao mesmo e emerge diferente e, como regra, mais forte do que era antes.
O ambientalismo um exemplo: poderamos ter crescimento econmico ou proteo
ambiental, ambos no. Hoje, a lgica do desenvolvimento sustentvel sugere que
ambos so possveis se as pessoas enfrentarem o desafio. Isso significa
desenvolver novas tecnologias que cortem desperdcio e economizam energia.

- EVOLUO
O enredo evolucionrio considera que sempre ocorrem mudanas lentas para uma
direo geralmente crescimento ou declnio. So difceis de enxergar se no
estamos muito sintonizados com ela, devido a sua lentido. A tecnologia um enredo
evolucionrio comum. Os empresrios em tecnologias freqentemente falham ao
prever o prprio crescimento porque no levam em conta o tempo de aprendizado;
no enxergam o crescimento tecnolgico como um processo evolutivo.

OUTROS ENREDOS COMUNS

- Revoluo: de vez em quando ocorrem mudanas dramticas, descontinuidades

segundo Peter Drucker. Um terremoto, uma revoluo poltica, o aparecimento de
uma OPEP no mundo do petrleo. As revolues so importantes pelo que acontece
depois, pois percebemos as possibilidades de forma diferente.

- Ciclos: assuntos econmicos freqentemente ocorrem de forma cclica, e por este

motivo bom que um construtor de cenrios se familiarize com a teoria econmica.
O tempo de durao dos ciclos importante mas bastante imprevisvel.

- Possibilidades Infinitas: O mundo ir se expandir e melhorar indefinidamente. As

pessoas gastam em vez de poupar para o futuro, afinal, tudo vai ser sempre
melhor. A Xerox no acreditou neste enredo para os computadores pessoais:
ningum vai querer essas coisas em cima da escrivaninha.

- O Cavaleiro Solitrio: principalmente uma lgica social. Afirma que os princpios

ordenadores da poltica, dos negcios e da tecnologia no podem alcanar a
individualidade bsica em nossa alma. A Apple Computer um exemplo desse
enredo, enfrentando a poderosa IBM.

- Minha Gerao: Em 1963, o futurlogo Don Michael previu que o mundo seria
diferente quando examinou a populao do incio dos anos 1960. Ele reparou que a
juventude da era ps-guerra no era apenas numerosa, mas estava crescendo com
experincias muito diferentes das anteriores: abundncia, paz e liberdade. Com isso
satisfeitos, podiam pensar em auto-expresso, status e no significado da vida. Ao
perceber isso, Don Michael pode antecipar a rebelio e as generalizadas experincias
sociais que acabaram entrando em cena. A exploso populacional que nos levou,
hoje, a termos um mundo com um nmero de mais de 2 bilhes de adolescentes,
que comps um cenrio de imensas repercusses denominado Adolescente Global
um exemplo deste tipo de enredo.
 preciso treinamento para reconhecer enredos, para no cairmos na armadilha
de imaginar que estamos num enredo, enquanto o sistema segue outro. Uma boa opo
utilizar a percepo tardia, que um cenrio retroativo. Imaginar que est tentando
escrever um cenrio 10 anos atrs. O que voc poderia ter visto e no viu?

O MUNDO EM 2005: TRS CENRIOS

Cenrios de larga escala servem como uma espcie de modelo: voc pode us-los
como base para cenrios mais especficos. Ns os usamos para evitar que reinventemos
a roda cada vez que consideramos uma deciso, e eles nos ajudam a continuar nossa
educao tambm.

FORAS MOTRIZES NO MUNDO DE HOJE

- Embaralhando os Alinhamentos Polticos: as foras econmicas so cada vez mais

importantes que as militares. Alianas novas esto surgindo.

- Exploso Tecnolgica: continuar o rpido desenvolvimento da tecnologia e seu

impacto no pode ser subestimado.

- Pragmatismo Global: quem se importa com a cor do gato... desde que ele cace
ratos?.

- Demografia: enquanto a populao global aumenta, os pases industrializados

enfrentam um declnio de crescimento populacional. Como iro lidar com a
migrao?

- Energia: haver um aumento da demanda de energia, pelo rpido crescimento da

populao.

- Ambiente: crises ameaadoras como a mudana do clima global so elementos

predeterminados, mas seus resultados so incertos.

- A Economia de Informao Global: a tecnologia da informao ir criar novas formas

de organizao. O movimento em direo a uma economia global inevitvel e
sugere moedas regionais. Ser uma poca de incertezas e transies turbulentas.

TRS CENRIOS POSSVEIS

- Novos Imprios: Surgem blocos de poder multinacionais, como resultado de tenso

entre isolacionismo e cultura global so as alianas fiis. Federados e todo-
poderosos, esses super blocos de pases e corporaes crescem para dominar o
mundo. um mundo cheio de conflitos antigos, com freqncia ocorrem guerras
econmicas, em vez de militares. Existe prosperidade, mas no universal.
- Um Mundo de Comrcio: O mundo e empresarial, multicultural. to capitalista
quanto um mercado aberto, mas com uma forma inteligente de capitalismo. As
maiores instituies internacionais so associaes. Inteligncia econmica o
princpio organizador. Os governos esto promovendo o objetivo de tornarem-se uma
sociedade que aprende, como a nica vantagem competitiva sustentvel num
ambiente de inovaes e mudanas rpidas. O poder do computador de simular se
torna uma ferramenta comum para lidar com a dinmica de um sistema social
complexo. Muitas mudanas de empregos entre os profissionais e aumento do
trabalhar em casa. Ciclos rpidos de surgimento e morte no mundo empresarial.
um mundo altamente materialista, mas h uma nsia de significado e identidade. O
ambiente sofre um pouco, mas no tanto quanto se temia. Quase tudo reciclado. A
populao comea a decrescer na maioria dos pases. Nesse cenrio a separao
entre ricos e pobres aumenta, embora aja mais oportunidades de sair da pobreza.

- Mudana sem Progresso: o lado negro do mundo do comrcio, um futuro de caos e

crises. A corrupo corre solta. Conflitos sociais e decomposio ambiental se tornam
comuns. O princpio de que o inimigo do meu inimigo meu amigo domina a
poltica internacional. Em vez de alianas slidas, so realizados casamentos de
convenincia. A economia uma montanha-russa: alta inflao, alto desemprego,
altas taxas de juros. A inovao um jogo de risco. A nica aposta certa so os
armamentos. A estrutura da competio internacional irrestrita, as regras do jogo
mudam constante e imprevisivelmente. O mundo desperdia suas pessoas, seus
recursos, seu tempo e, pior ainda, sua alma. Os tempos so propcios para a
demagogia e os cultos. Acidentes tecnolgicos so comuns. As catstrofes
climticas tambm.

ENSAIANDO O FUTURO

Usar cenrios ensaiar o futuro. Quanto mais complexo e maior um negcio, mais
necessrio o planejamento de cenrios. Cenrios precisam ser simples, dramticos e
ousados, para atravessar a complexidade e apontar diretamente para o cerne de uma
deciso.

PARA CONSTRUIR BONS CENRIOS

- Suspenda a descrena: o objetivo do planejamento por cenrios nos ajudar a examinar

nossas descrenas em todos os futuros, mesmo os impossveis.

- Procure sinais de alerta: Os sinais de alerta podem parecer pequenos, podem no estar
diretamente relacionados com o seu negcio. No use seus medos ou confianas ao
procur-los. So importantes para ampliar nossa sensibilidade mudana.

- Crie uma linguagem compartilhada: o nome de um cenrio muito importante,

deve condensar a essncia da histria. Um nome poderoso Futuro Oficial, pois pode
nos levar a acreditar que as coisas vo funcionar bem, acontea o que acontecer.
importante extrair a verso de cada organizao sobre o seu Futuro Oficial, pois revela
muitas vezes um futuro impossvel ou indesejvel. preciso brincar com nossos modelos
mentais, pois assim criamos uma linguagem compartilhada. A aprendizagem
organizacional um processo de desenvolvimento de linguagem.
- Voc fez a coisa certa? Como se julga se um cenrio foi eficiente? O verdadeiro teste
se algum alterou o seu comportamento porque viu o futuro de forma diferente.
Assim, adquirimos a compreenso de como o mundo pode mudar, reconhecemos
quando est mudando e sabemos o que fazer.

O VALOR DA CONVERSAO ESTRATGICA.

Por terem uma viso parcial da situao, os gestores esto tomando decises
que, no final, aumentam o problema original. O crtico que, freqentemente, sabiam o
que estava acontecendo ou tinham as informaes necessrias. Talvez essa
compreenso representasse uma viso que se afastava da poltica convencional ou da
cultura da organizao. Talvez esses profetas no fossem levados em conta porque
eram novos. Eles no esto na empresa o tempo suficiente para enxergar as coisas
como ns. preciso estimular conversaes estratgicas a respeito do futuro.
Sem rigidez, informais, explcitas, relevantes, divertidas, mas com continuidade,
sempre. Estabelecidas simultaneamente com o processo de planejamento formal. Isso
encoraja o aprendizado estratgico, que a forte vantagem competitiva da organizao.
Por incrvel que parea os gerentes no acham, realmente, que mudanas sejam
necessrias, por isso no estimulam conversaes estratgicas. preciso continuamente
fazer perguntas relevantes e (aparentemente) no relevantes. E isso durante
conversaes estratgicas.

Como mant-las?

- Crie um clima hospitaleiro que propicie debates vigorosos mas que as pessoas saiam
como amigos.

- Estabelea um grupo inicial, incluindo os principais responsveis pelas decises , por

pessoas de fora e pessoas de campos diferentes. Sem uma agenda imediata que no
seja um interesse partilhado por todos.

- Olhe para frente, pois conversaes estratgicas no precisam ser orientadas para
resolver crises, mas para negcios futuros.

- Comece examinando o presente e o passado. Onde estamos agora? Onde

estvamos?

- Fuja do Futuro Oficial, desafie o conceito inicial do negcio. Mesmo que o Futuro
Oficial acabe ocorrendo, a organizao estar mais forte e mais flexvel.

PASSOS PARA DESENVOLVER CENRIOS

1. Identifique claramente a questo ou deciso central;

2. Liste os fatores chave que influenciam o sucesso ou fracasso dessa deciso;
3. Liste as foras-motrizes no macroambiente capazes de influenciar os fatoreschave
j identificados. Veja quais so elementos predeterminados, quais so incertezas
crticas;
4. Ordene os fatores chave e foras motrizes tendo por base dois critrios:
- O grau de importncia para o sucesso da questo ou deciso central.
 - O grau de incerteza em torno desses fatores e tendncias. Identifique os dois ou
trs fatores ou tendncias mais importantes e incertos. Os cenrios no podem
diferir sobre elementos predeterminados.
5. Selecione a lgica dos cenrios. O exerccio de ordenao tem como resultado
determinar os eixos por intermdio dos quais os cenrios vo se diferenciar. A
determinao desses eixos crtica no processo gerador de cenrios. Para
funcionarem como ferramentas teis, precisam ser baseadas nos itens
fundamentais ao sucesso da questo ou deciso central. Essas diferenas
fundamentais ou orientadoras de cenrios - precisam ser poucas. Muitas coisas
podem acontecer, mas apenas poucos cenrios podem ser desenvolvidos em
detalhes. Os eixos podem ser apresentados como um espectro (ao longo do eixo),
como uma matriz (dois eixos) ou um volume (trs eixos) , nos quais diferentes
cenrios podem ser identificados. A lgica de um dado cenrio ser caracterizada por
sua posio na matriz formada pelas foras motrizes mais significativas. um
desafio tentar identificar o enredo que melhor captura a dinmica da situao e
comunica a questo de forma mais eficiente.
6. Encorpe os cenrios, enriquea-os com outros fatoreschave e tendncias j
identificados e que sejam pertinentes a eles. Organize cada cenrio em forma de uma
narrativa.
7. Implicaes: retorne questo ou deciso central. Como est a deciso em cada
cenrio? Quais vulnerabilidades sero reveladas? A deciso ou estratgia funcionam
bem em todos os cenrios ou parece em algum uma ao de alto risco?
8. Selecione os indicadores iniciais e sinais de aviso. importante saber, o mais cedo
possvel, qual dos vrios cenrios se encontra mais prximo do curso da histria
que est se desdobrando. Vale a pena usar a imaginao para identificar alguns
indicadores e monitor-los.

Consideraes adicionais:
- Cuidado ao terminar com trs cenrios. Existe a tendncia de considerar o do meio
mais provvel e o escolher como alternativa nica.
- Evite atribuir probabilidades aos diversos cenrios, porque existe o risco de considerar
apenas o mais provvel.
- Cuide ao batizar seus cenrios. Os nomes devem ser eficazes para transmitir a lgica
do cenrio.
- Escolha com cuidado o grupo de desenvolvimento de cenrios. A participao dos
nveis mais elevados da organizao essencial. Um amplo espectro de funes e
divises deve estar representado e, finalmente, busque pessoas criativas, com
mentes abertas, que saibam trabalhar em equipe.
- Bons cenrios devem ser tanto plausveis como surpreendentes; se tiverem o poder
de derrubar velhos conceitos. Seus autores devem assumir sua autoria e coloc-los
em funcionamento.

PARA TERMINAR

Para meu filho recm-nascido: O futuro ter surpresas. Precisamos ser capazes de errar.
Em vez de confiar em nossos planos devemos confiar em ns mesmos e tambm nos
outros. Pense frente, portanto, planeje por cenrios. A qualidade da mente
fundamental.
Para todos: possvel imaginar um futuro onde as pessoas se sintam mais inclinadas a
construir e planejar - por elas mesmas e por seus filhos. Acredito que essa seja a
fora motriz escondida em nosso tempo - a capacidade de sonhar um amanh melhor
e a confiana de que esse amanh chegar.
CADERNOS
RUMO EXCELNCIA

ESTRATGIAS E PL ANOS
SRIE CADERNOS RUMO EXCELNCIA

RESPONSABILIDADE COLABORAO
Antnio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Carla Marina Soriano
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e C. Adriano Silva
Aplicaes do MEG Christiane Rodrigues Correia

REDAO PROJETO E PRODUO GRFICA

COORDENAO GERAL Inah de Paula Comunicaes
Caio Mrcio Becker Soares

REVISOR TCNICO
DIREITOS RESERVADOS
Ronaldo Darwich Camillo
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao
EQUIPE sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
Critrio 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critrio 3 - Gnia Porto. Publicado por
Critrio 4 - Jos Neci Corra Oliveira Junior e Nicole Orfali.
Critrio 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critrio 6 - Roberta Aquino.
Critrio 7 - Joo Gilberto Andrade.
Critrio 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL

Mnica Silva

MISSO VISO

Disseminar os fundamentos da excelncia em Ser um dos principais centros mundiais de

gesto para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiao de conhecimento
organizaes e do Brasil. sobre excelncia em gesto.

Fundao Nacional da Qualidade

Cadernos Rumo Excelncia: Estratgias e Planos / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo: Fundao Nacional da Qua-
lidade, 2008. (Srie Cadernos Rumo Excelncia)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-70-7

1. Rumo Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial.

CDD 658.562

2 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

APRESENTAO

Este Caderno compe a srie Cadernos Rumo Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia
da Gesto (MEG) da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade nos seus nveis de maturidade da gesto. Desti-
na-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro
da Banca Examinadora dos Prmios Regionais, aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura
aos Prmios Regionais ou Setoriais.

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Rumo Excelncia Critrios para
a avaliao do desempenho e diagnstico organizacional, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais
eficaz dos cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os fundamentos da excelncia e
os critrios Rumo Excelncia.

Os Cadernos Rumo Excelncia so publicados na forma de apostila, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a
facilitar seu manuseio. A srie est organizada em nove volumes:

Introduo ao Modelo de Gesto da Sociedade

Excelncia da Gesto (MEG)
Informaes e Conhecimento
Liderana
Pessoas
Estratgias e Planos
Processos
Clientes
Resultados

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos Rumo Excelncia descrevem como os requisitos do Rumo Excelncia
podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prmios Regionais, revelando o quanto podem ser proativas,
refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Rumo Excelncia sempre que necessrio e que se
beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br.

Equipe de Redao

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 3

 ESTRATGIAS
E PL ANOS

SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................3
INTRODUO ........................................................................................................................5
FORMULAO DAS ESTRATGIAS ................................................................................7
IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS ......................................................................13
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................19

4 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

INTRODUO
As Estratgias representam caminhos escolhidos para
concentrar esforos com o objetivo de tornar real a
viso da organizao, tendo em vista a definio e a
obteno de fins determinados. Compem processos
decisrios de articulao e sistematizao de idias,
recursos e pessoas, de modo abrangente e sensvel s
contingncias ambientais, traduzindo compromissos
de longo prazo com as partes interessadas - clientes,
fora de trabalho, acionistas e proprietrios, fornece-
dores e a sociedade. Essas atividades so geralmente
executadas pela liderana da organizao e, depen-
dendo do porte da mesma, envolvem outros nveis da
estrutura. comum, ainda, a organizao se municiar
de informaes e pareceres de consultorias e especia-
listas para proporcionar uma viso de fora da organiza-
o e facilitar o processo de definio dos rumos para
o futuro. Os planos so elaborados para cada rea da
organizao que tm atribuio de executar as estrat- colocado em prtica considerando que:
gias, detalhando as aes ao longo do tempo e os alvos
a serem atingidos.
Os fatores estratgicos da nossa empresa so os
vnculos que ela estabelece com as partes inte-
ressadas
Jorge A. Mendes Pereira
Cetrel
Os ciclos de gesto estratgica desenvolvidos pela or-
ganizao representam grandes ganhos. Eles podem
nortear pessoas e organizaes que se encontram num
ciclo vicioso, onde se aplica muita energia e tempo
adivinhando o futuro. Pouca coisa feita a respeito
das ameaas e oportunidades, havendo muito tempo
empregado em apagar incndios das falhas que no
foram resolvidas a tempo, tentando resolver proble-
mas recorrentes, sem tempo para o que importante.
As Estratgias e Planos, com liderana e perseverana,
tendero a levar estas pessoas e organizaes ao ciclo
virtuoso, com tempo para viver, inovar, trabalhar de
forma preventiva e proativa e orientada para o futuro.
A melhor forma de prever o futuro cri-lo
Peter Drucker
No Modelo de Excelncia da Gesto o critrio Estra-
tgias e Planos representado na forma de uma seta
integradora dos demais critrios, a qual aponta para o
critrio Resultados. A Liderana com foco nos Clien-
tes e na Sociedade formula Estratgias e Planos que
so implementados pelas Pessoas e pelos Processos
para produzir os Resultados, sendo integrados pelas
Informaes e Conhecimento.
No Modelo de Excelncia da Gesto o critrio Estra-
tgias e Planos est primordialmente relacionado com
o fundamento Viso de Futuro, que preconiza a com-
preenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando a sua perenizao. Este fundamento
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e
aprende estrategicamente, obtendo resultados sus-
tentveis e de alto desempenho em suas atividades
no presente e no futuro;
O planejamento deve estar voltado para o sucesso
no longo prazo e para os resultados no presente,
sem comprometer o futuro em funo de ganhos
no curto prazo;
A organizao se antecipa com agilidade e proativi-
dade aos fatos, alm de se adaptar s novas tendn-
cias do ambiente externo, s novas necessidades
e expectativas das partes interessadas, aos desen-
volvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s
mudanas estratgicas dos concorrentes e s neces-
sidades da sociedade.
Outros fundamentos da Excelncia em Gesto esto
presentes como o Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
em razo da necessria anlise do macroambiente e o
mercado de atuao da organizao. O fundamento Valo-
rizao das Pessoas est presente na anlise do ambiente
interno e pela necessidade de comunicao das estrat-
gias, metas e planos de ao para a fora de trabalho. O
fundamento Orientao por Processos e Informaes se des-
taca visto que as estratgias devem ser resultantes de
anlises de fatos e dados e informaes dos ambientes
interno e externo, e da definio de indicadores/metas e
planos de ao. As medies devem refletir as necessida-
des das estratgias em fornecer informaes confiveis.
O fundamento Gerao de Valor est presente quando h
definio de indicadores e metas e monitoramento da
implementao dos planos de ao. O fundamento Li-
derana e Constncia de Propsitos se destaca em razo da
conduo do processo por parte da liderana.
Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 5
As prticas de gesto utilizadas para a formulao e a
Planejamento estratgico,
implementao das estratgias da organizao entre as
planejamento financeiro e BSC
reas da organizao devem apresentar caractersticas
de adequao, proatividade, disseminao, continui-
dade, refinamento e integrao com os objetivos, com Viso
as reas, com outras prticas de gesto da organizao e
Objetivos
com as partes interessadas. Estas caractersticas, quan- estratgicos
do presentes, demonstram o estgio de maturidade da Direcionamento
gesto da Organizao. Para melhor entendimento do estratgico

Modelo de Excelncia da Gesto recomenda-se a lei-

o
Viso Mapas

En
Plurianual Estratgicos
tura do Caderno de Introduo ao Modelo de Excelncia

vo
ica
Programa de

lvi
un
da Gesto. Investimentos e
Indicadores de

m
Desempenho

m
Despesas

en
Co

to
Oramento Metas e Planos
Como exemplo de prtica, tem destaque a metodologia de Ao
do Balanced Scorecard (BSC) que inclui a construo de Aprendizagem
Finanas Processos Clientes
um mapa estratgico explicitando a inter-relao entre e Crescimento

objetivos estratgicos, demonstrando a consistncia

das estratgias e facilitando sua comunicao e desdo- Figura 1 - Filosofia do Planejamento Estratgico da
bramento em planos de ao. CEMIG Distribuio e sua traduo por meio do BSC
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do
Prmio Mineiro da Qualidade 2005
Uma integrao pode ser adotada por uma organizao
com base em prticas seqenciadas (seqncia con-
trolada de eventos), com definio de etapas bsicas
para o xito, com metodologia que pode ser aplicada a
quaisquer organizaes, considerando o:

ANTES: Decidir implantar Estratgias e Planos e

preparar para implantar Estratgias e Planos;
DURANTE: Formular e implementar Estratgia e
Planos;
DEPOIS: Perenizar as Estratgias e planos na Orga-
nizao.
As Figuras 1 e 2 mostram a experincia da CEMIG
Figura 2 - Com base nesse processo se desenvolvem todos os
Distribuio (PMQ 2005), que d uma viso do todo de
trabalhos dos ciclos de Planejamento Estratgico
uma prtica de planejamento estratgico integrado.
O critrio Estratgias e Planos est estruturado em dois
temas gerenciais complementares, mas, sobretudo in-
tegrados. A Formulao das Estratgias enfatiza o pro-
cesso de elaborar as estratgias com base na anlise dos
ambientes e a Implementao das Estratgias inclu a
definio de indicadores, o desdobramento das metas
e planos para as reas da organizao e o monitoramen-
to da implementao.

6 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos


FORMUL AO
DAS ESTRATGIAS
A anlise do cenrio, considerando o ambiente externo
organizao (Macro ambiente e Mercado de atuao)
e do cenrio considerando tambm o ambiente inter-
no so importantes para a organizao encaminhar a
definio e apresentao das principais estratgias. A
liderana define como as diversas reas da organizao
so envolvidas no processo de Formulao das Estra-
tgias. A Estratgia, segundo o autor Michael Porter,
o modo pelo qual uma organizao procura alcanar
sua viso e misso (uma srie de metas/objetivos; um
mtodo que envolve pessoas, recursos e processos).
As metas so os nveis de desempenho pretendidos
por determinado perodo de tempo.
As idias, informaes e atividades de formulao das
estratgias partem do reconhecimento da viso da or-
ganizao. A viso projeta onde a organizao deseja
estar e deve refletir um sonho desafiador e exeqvel.
Por exemplo, a Viso do Grupo Gerdau Ser uma
empresa siderrgica internacional de Classe Mun-
dial; a misso a Razo de Ser da Organizao; papel
desempenhado pela organizao no seu negcio. Por
exemplo, a Misso do Carrefour Nosso trabalho no
comrcio oferecer uma resposta adaptada evoluo
das expectativas dos clientes em matria de escolha e
de qualidade, garantindo-lhes o melhor preo.
De acordo tambm com Michael Porter a estratgia
definida por um posicionamento nico da organiza-
o; opes e escolhas a partir dos cenrios e propostas
de valor e iniciativas de atingimento. A formulao
das estratgias norteia as decises, definindo o que
a organizao, onde quer chegar e como conduzir os
programas, os projetos, as responsabilidades, os prazos
etc., pois o poder de competitividade de uma empresa
depende principalmente de sua capacidade de perce-
ber a si mesma e ao mercado em que atua.
O processo de formulao das estratgias respeita uma
seqncia controlada de eventos. Esses tm incio
com anlises ambientais e termina com as estratgias
definidas. A anlise do ambiente trata da investigao
e avaliao do conjunto dos diversos fatores, tanto ex-
ternos, como internos, que podem influenciar o suces-
so das organizaes ao longo do tempo. A anlise do
macroambiente, do mercado de atuao e do ambiente
interno se completam, pois retratam a anlise do am-
biente considerando o cenrio em que a organizao
se insere, para possibilitar a identificao dos Aspectos
Impulsores - Foras e Oportunidades; e Aspectos Res-
tritivos - Fraquezas e Ameaas.
ANLISE DO MACROAMBIENTE E DO
MERCADO DE ATUAO
A anlise do macroambiente investiga as questes do
universo social, econmico, poltico/legal e tecnolgi-
co, e sua influncia no setor de atuao analisado, com
o objetivo de identificar Ameaas e Oportunidades do
seu mercado de atuao. So questes que as organiza-
es, individualmente, pouco conseguem influenciar,
mas que influenciam diretamente o seu setor de atu-
ao. Alguns conceitos importantes para anlise dos
ambientes externos so:
Oportunidades - caractersticas oferecidas pelo
ambiente externo que a organizao pode aprovei-
tar de modo a contribuir para o alcance da Viso.
Em analogia com futebol Defesa fraca do adver-
srio. Exemplos: A venda de uma organizao
concorrente por um bom preo; Alianas Estrat-
gicas; Crescimento do Mercado via melhoria das
condies da Sociedade, etc.
Ameaas - situaes determinadas pelo am-
biente externo que precisam ser rechaadas de
modo a no prejudicar o alcance da Viso. Em
analogia com futebol Ataque forte do adver-
srio. Exemplos: Novos entrantes no mercado
em condies competitivas; Inovao tecnolgica
pelos concorrentes etc.
A Figura 3 ilustra a composio dos Ambientes Exter-
no e Interno de uma organizao:
Macroambiente
Econmico Ambiente Operacional Social
(setor de atuao)
Concorrentes
Ambiente
Fornecedores Clientes
Interno
Mercado alvo
Poltico/Legal Tecnolgico
Figura 3: Nveis de anlise ambiental/ Fonte: FNQ, 2007
As organizaes bem sucedidas so aquelas que
podem reconhecer e responder rentavelmente s
necessidades no atendidas e s tendncias do
macroambiente
Kotler, 1998
Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 7
O Quadro 1 a seguir apresenta alguns exemplos de fa- As pessoas que devero participar (pessoas chaves da
tores que tipicamente so parte integrante de estudos organizao e, quando apropriado, demais partes inte-
para o entendimento atual e futuro do comportamento ressadas) devem ser convidadas tendo em mente que
das quatro foras macroambientais citadas. Esses fato- o planejamento participativo tende a ser mais com-
res tambm podem apoiar a confeco da lista de veri- pleto. A organizao define e providencia local a rea-
ficao a ser utilizada no planejamento, para controlar lizar eventos (de preferncia onde as pessoas possam
a abrangncia e profundidade do processo de anlise se dedicar integralmente). A organizao solicita que
do macroambiente. as pessoas se preparem para opinar com propriedade,
pois as informaes ntegras e atualizadas constituem a
Quadro 1: Fatores que compem o macroambiente principal matria prima para o processo de formulao
Foras Macroambientais das estratgias. So exemplos de material para consul-
ta os diagnsticos com base nos critrios Rumo Exce-
Econmicas Tecnolgicas
lncia; Programas e Projetos em andamento; Projetos
Produto Interno Bruto Gastos em pesquisa e nacionais, estaduais, municipais que possam impactar
Taxa de juros desenvolvimento do
a organizao ou serem impactados pela mesma; Pla-
Taxa de inflao governo e do setor
nejamentos Estratgicos e anlises crticas anteriores.
Lucros do setor econ- Tecnologias que afetam
mico os processos e produtos
Renda pessoal disponvel Tecnologias de ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
informao
Disponibilidade e custo
de energia Novos equipamentos e Esta anlise refere-se aos fatores internos da empresa,
solues desde sua estrutura de trabalho at os aspectos finan-
Mercado de trabalho
Outros ceiros. Diferentemente dos componentes do macro-
Nveis de emprego
ambiente e do ambiente operacional, que existem fora
Taxa cambial
da organizao, os componentes do ambiente interno
Produtividade setorial
so os mais facilmente perceptveis e controlveis, por
Polticas de incentivo se encontrarem dentro da organizao. Neste momen-
Outros to, feita uma anlise das condies internas da or-
Social Poltico-Legais ganizao para permitir uma avaliao das principais
Taxa de crescimento Tipo de governo foras e fraquezas. As foras facilitam o alcance dos ob-
demogrfico Progresso na aprovao jetivos organizacionais, as quais devem ser reforadas,
Distribuio etria de leis enquanto as fraquezas dificultam ou impedem o seu
Mudanas no estilo de Estrutura dos partidos alcance, as quais devem ser superadas.
vida polticos
Nveis educacionais Barreiras de importao
Costumes Leis tributrias Foras - caractersticas internas que permitiro
Crenas Leis de proteo ambiental tornar os sonhos realidade facilitando, assim,
Expectativa de vida Leis trabalhistas o alcance da Viso. Em analogia com futebol
Outros Leis do consumidor
O ataque forte da organizao. Exemplos:
Quadro tcnico experiente; colaboradores mo-
Regulamentaes com-
pulsrias e voluntrias tivados, infra-estrutura adequada etc.
Outros

Fonte: Adaptado de Gesto Estratgica - Princpios e Prticas,

J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002, apresentado no
Caderno Estratgias e Planos da FNQ 2007.
Assim a organizao decide implantar prticas de Es-
tratgias e Planos consciente de que o processo de mu-
dana exige liderana e perseverana com a atuao de
forma aberta, democrtica, inspiradora, motivadora e
liderando pelo exemplo.
Fraquezas - caractersticas internas que dificul-
taro tornar os sonhos realidade prejudicando,
assim, o alcance da Viso. Em analogia com futebol
Defesa fraca da Organizao. Exemplos: Gesto
de processos inadequada; Falta de poltica de
gesto de Pessoas (cargos e salrios, capacitao,
qualificao, etc.); Falta de poltica de divulgao
dos produtos e servios etc.

8 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

No existe uma abordagem nica para a realizao do diagnstico do ambiente interno. Em
geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: Anlise das competncias da organiza-
o, baseada nas informaes provenientes da anlise do desempenho (resultados versus
metas versus informaes comparativas e relatrios de avaliao); e Anlise de recursos.

A anlise das competncias da organizao propicia a identificao das principais foras e

fraquezas da organizao a partir da determinao de suas competncias essenciais em re-
lao de seus competidores. As competncias essenciais compreendem os recursos e as
capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relao a
seus concorrentes. Geram ativos intangveis responsveis pelos principais diferenciais em
relao a eles e refletem a personalidade da empresa. Na condio de capacidade de ado-
tar medidas de ao, so atividades que a empresa executa especialmente bem em compara-
o aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens e servios por um longo perodo de
tempo. Alguns exemplos clssicos de empresas e a sntese de suas respectivas competncias
essenciais:

Embraer: avano em mercados nunca ocupados pelas grandes companhias de aviao

(o mercado de jatos regionais); Casas Bahia: pela idia genial de um varejo para atender
consumidores das classes C e D com uma proposta de valor imbatvel, incluindo crdito
e fcil acesso a seus produtos; Honda: motores e sistemas de potncia; Canon: tica
e processamento de imagem; Cirque du Soleil: o melhor do circo e do teatro; nova
forma de entretenimento ao vivo; Sony: capacidade de miniaturizar;

A identificao dessas competncias a base para o desenvolvimento dos ativos intangveis

que mais agregam valor ao negcio e mais geram diferenciais competitivos.

A anlise dos recursos propicia a identificao dos bens que podem ser vistos e quantificados
para determinar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organizao, mas
pode-se resumi-los em pelo menos trs categorias de anlise:

Recursos financeiros caixa, crditos, oramentos autorizados e outros realizveis;

Recursos organizacionais sistema de gesto, estrutura organizacional, humanos, siste-
mas de informao e comunicao etc.; e
Recursos fsicos infra-estrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamen-
tos, meios de distribuio etc.

DEFINIO E APRESENTAO DAS ESTRATGIAS

A partir das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas resultantes das anlises ambientais,
a misso e a viso de futuro da organizao so revisadas ou confirmadas. Em seguida, so
identificadas e avaliadas as possveis estratgias a serem adotadas para tratar estes aspectos,
considerando tambm as estratgias em curso.

A equipe de planejamento pode validar as estratgias a serem adotadas, levando em conta

o grau de consistncia, consonncia, vantagem e viabilidade de cada estratgia proposta. As
estratgias no devem apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Devem
ser consistentes entre si, com a viso de futuro e com os valores e princpios organizacionais.
As estratgias devem representar resposta adaptativa ao ambiente externo e suas foras res-
tritivas e impulsoras, e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. As estratgias devem
propiciar a criao ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade se-

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 9

 lecionada. A rea de atividade refere-se ao ramo de negcio que a organizao escolhe para
atuar. As estratgias no devem sobrecarregar os recursos disponveis nem criar problemas
insuperveis. A definio do grau de viabilidade pode ser resultado de macroavaliaes e
exerccios de projeo financeira.

As estratgias selecionadas recebem, nas organizaes, diferentes denominaes ob-

jetivos estratgicos, macroobjetivos, diretrizes estratgicas, estratgias, dentre
outras mas, em todos os casos, tm a finalidade de indicar as linhas de atuao para
realizar a viso de futuro.

A Figura 4 mostra a experincia da CEMIG Distribuio.

Figura 4 - Identificao dos aspectos fundamentais para o sucesso das estratgias na CEMIG Distribuio
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

A Formulao das estratgias usualmente realizada em eventos programados em alguns me-

ses do ano incluindo num primeiro dia uma palestra de abertura sobre a importncia das Estra-
tgias e Planos para a Organizao apresentada pela Liderana da Organizao. Aps isso, pro-
cede-se uma palestra de nivelamento de conceitos sobre Planejamento Estratgico realizada
pelo facilitador. Seguem-se trabalhos em equipes (formadas aleatoriamente) com coordenao
do facilitador para Identificao/Reviso da Viso, Misso, Valores. Essas redefinies so con-
solidadas em plenrias sob coordenao do facilitador. Os trabalhos subseqentes incluem a
diviso dos presentes em equipes para a anlise do macroambiente, do mercado de atuao e
do ambiente interno da organizao, com identificao das Foras e Oportunidades aspec-
tos positivos/xito e Fraquezas e Ameaas Dificuldades/Problemas. Nesse momento, pode
ser aplicada a tcnica da planilha e matriz FOFA Ver Quadro 2. A Planilha FOFA For-
as, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas ou SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities &
Threats aplicada para analisar as relaes entre as Foras/Fraquezas/Oportunidades e Amea-
as, que inter-relacionadas permitem extrair as principais idias de iniciativas estratgicas.

10 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

Quadro 2: Planilha FOFA genrica
OPORTUNIDADES AMEAAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Planilha FOFA (Padro)
LEGENDAS:
0 - Sem Relao
1 - Mdia Relao
2 - Alta Relao
1
2
3
4
Foras

5
6
7
8
9
10
SOMA 1
1
2
3
4
Fraquezas

5
6
7
8
9
10
SOMA 2
SOMA 1 - SOMA 2

Num segundo dia os trabalhos em equipes prosseguem com coordenao do facilitador para
a definio dos Objetivos Estratgicos objetivos, indicadores e metas anuais e pluria-
nuais. So tambm definidos os projetos estratgicos distribudos nas Perspectivas Fi-
nanceira, Cidados/Clientes/Mercado, Processos e Pessoas. A lgica se resume em elaborar
programas/projetos para rechaar as ameaas; aproveitar as oportunidades; eliminar as fra-
quezas e consolidar/aumentar as foras. Ao final devem se ter a consolidao em plenria dos
Objetivos Estratgicos - objetivos, indicadores e metas anuais e plurianuais.

ENVOLVIMENTO DAS DIVERSAS REAS NA FORMULAO DAS ES-

TRATGIAS

A participao sistemtica das reas internas no processo de formulao das estratgias visa
aumentar a preciso das informaes levantadas e tratadas, por meio da ampliao da equipe
envolvida no planejamento. Isso promove a ampla participao das pessoas no estabele-
cimento dos rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a eficcia do
sistema de liderana.

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 11

 Por outro lado, dependendo do porte da organizao e do grau de interao e interdepen-
dncia da parte interessada com a organizao, o envolvimento direto ou indireto de contro-
ladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instncias da sociedade e da comu-
nidade, proporciona maior consistncia e alinhamento s necessidades atuais e emergentes
dessas partes. Recomenda-se que os padres (procedimentos) de planejamento incluam os
critrios de envolvimento de cada parte interessada.

O padro (procedimento) de planejamento deve, portanto, estabelecer critrios de seleo

de quais instncias internas e externas participam do processo, em que momento so ouvi-
das no mapeamento das variveis ambientais, quais informaes so buscadas e qual sua
finalidade. Fica evidente que instncias controladoras das organizaes representam uma
parte interessada quase sempre necessria e presente em algum momento do processo de
formulao das estratgias.

A Direo Executiva da Irmandade Santa Casa da Misericrdia de Porto Alegre (PNQ

2002 e PQRS 2003 Trofu Diamante) realiza reunies com mdicos, fornecedores
e convnios, alm de pesquisas com as partes interessadas, especialmente os clientes
usurios, no mbito do processo de formulao das estratgias. A Mesa Administrativa
(instncia controladora) envolvida no processo de aprovao.

A figura 5 mostra a experincia da CEMIG Distribuio.

Figura 5 - Definies de papis e responsabilidades no Planejamento Estratgico da CEMIG

Distribuio
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

Uma vez formuladas as estratgias no processo de planejamento, passa-se fase de sua implemen-
tao, sempre considerando a integrao, o significado e o alinhamento das estratgias e planos.

12 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos


IMPLEMENTAO
DAS ESTRATGIAS
A implementaco das estratgias apresenta-se como
um dos aspectos mais crticos para o sucesso de longo
prazo de uma organizao, j que inclui o planejamen-
to das aes, a alocao dos recursos e a definio das
metas necessrias para sustentar as estratgias estabe-
lecidas, assim como as sistemticas para comunicao
e o monitoramento dos resultados.
Uma caminhada de mil quilmetros comea com
o primeiro passo
Lao Tse
O processo promove o encadeamento e o alinhamento dos
objetivos dos diversos setores da organizao s estratgias
formuladas e compromete a cadeia de comando e os pro-
fissionais com objetivos comuns. Esses objetivos, na forma
de planos de ao, projetos que os compem, seus prazos
de concluso e metas de desempenho, instrumentalizam o
sistema de liderana com dois vetores essenciais mobili-
zao das pessoas a promoo da motivao humana em tegradores, Custo por servio correto para medir o
torno de desafios; e a promoo da motivao humana em
torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de
metas. Estes vetores so decorrentes do desdobramento
da causa e objetivos da organizao em objetivos prticos e
compreensveis para os setores.
Pesquisas apontam grande dificuldade das organizaes
em implantar suas estratgias com sucesso, e existem di-
versas metodologias que buscam garantir o eficaz desdo-
bramento, implantao e monitoramento das estratgias
organizacionais, sendo as mais populares entre as orga-
nizaes Classe Mundial: Desdobramento das Diretri-
zes, de Hoshin Kanri; Balanced Scorecard, de Norton &
Kaplan; e Administrao por Objetivos, introduzida por
Drucker. Todas elas so baseadas em processos de des-
dobramento e negociao de objetivos e metas em todos
os nveis organizacionais, possibilitando a definio de
planos de ao para a implementao da estratgia. Natu-
ralmente, isso no impede que cada organizao desen-
volva e aprimore seu prprio sistema, porm, em geral,
tendem a se aproximar dos anteriormente citados (o que
fundamental que as organizaes tenham Iniciativa e
Acabativa, no deixando os planos apenas no papel.
DEFINIO DE INDICADORES PARA A
AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS
ESTRATGIAS, ESTABELECIMENTO DE
METAS E PLANOS DE AO.
A definio de indicadores para a avaliao da imple-
mentao das estratgias, o estabelecimento de metas
de curto e longo prazo a elas vinculadas, bem como a
montagem dos planos de ao para sustentar o alcance
das metas so realizados, em geral, de forma simultnea
e interdependente durante o ciclo de planejamento.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundao Instituto
de Administrao (FIA), com 274 executivos das principais
empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevista-
dos consideravam que seu maior desafio era alinhar as
pessoas, seu desempenho e suas competncias humanas
s estratgias do negcio e aos objetivos organizacionais.
Essas informaes indicam, a partir de medies de
resultados tomadas ao longo do tempo, o nvel de de-
sempenho (xito, performance, sucesso) que a organi-
zao tem em realizar o que foi planejado.
A definio de indicadores de desempenho para
a avaliao da implementao das estratgias pro-
picia elementos para o gerenciamento do seu pro-
gresso com base em fatos. De acordo com o exem-
plo da figura 6, as medies de progresso por meio
de indicadores individualizados, ndice de repe-
tio do servio e Prazo mdio de atendimento, para
cada estratgia, Eliminar retrabalho e Reduzir tempo
de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada
de deciso, enquanto o uso de indicadores in-
xito de agrupamentos ou blocos de estratgias e
Melhorar a qualidade dos servios promove uma viso
sinttica para a Direo.
Exemplo de indicadores
Custos por
Estratgias relativas a processos servio correto
Melhorar qualidade dos servios
Eliminar Reduzir tempo de
retrabalho atendimento
ndice de repetio Prazo mdio de
de servio atendimento
Figura 6 Exemplo de indicadores de estratgias
individualizados e integradores/Fonte: FNQ, 2007
A natureza das medies a serem adotadas depende da na-
tureza das estratgias. As estratgias que exprimem o aten-
dimento de necessidades de partes interessadas e os resul-
tados por elas esperados por si s j determinam a natureza
dos indicadores a serem adotados. o caso, por exemplo,
de resultados financeiros monitorados pelos controladores
e de parmetros regulamentares a serem respeitados.
Para outras estratgias formuladas no diretamente
vinculadas a anseios de partes interessadas, dois me-
canismos que se complementam podem apoiar-se na
definio e escolha de indicadores.
Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 13
O primeiro o da anlise crtica dos propsitos das estratgias e o da
identificao de medies objetivas de desempenho, por meio de
Brainstorming (tempestade de idias) onde as diversas pessoas opinam e
so ouvidas, considerando os seguintes aspectos:
relevncia medio decorrente de meta de partida estabelecida
por parte interessada ou vinculao com nova estratgia formulada;
acessibilidade facilidade de realizao da medio no sistema
de informao;
objetividade capacidade de demonstrar objetivamente resulta-
do de eficincia, eficcia, satisfao ou insatisfao; e
comparabilidade possibilidade de se comparar externamente
os resultados para avaliar nveis alcanados e/ou apoiar o estabe-
lecimento de metas.
A ferramenta Espinha-de-Peixe, um dos mais simples mecanismos de
anlise de correlao de grandezas, pode ser utilizada para encontrar
os indicadores Direcionadores que influenciam indicadores Resultan-
tes. A partir do exemplo da figura 7, os indicadores ndice de faltas
em treinamentos, ndice de atrasos e Tempo mdio ocupado em registro de
informaes, podero ser acompanhados por afetarem fortemente o
ndice de produtividade da mo-de-obra (MO).
Figura 7 Exemplo indicadores Direcionadores e Resultantes
Indicadores Direcionadores e Resultantes
Anlise de causa e efeito (Espinha de Peixe)
Manuteno Motivao Treinamento
Excesso
de faltas
Produtividade
da MO
Excesso
de Atrasos
Excesso de
controles
Os principais mecanismos para o estabeleci-
mento de metas estratgicas abordam:
1) Atendimento s necessidades das partes
interessadas
2) Uso de informaes comparativas
3) Desafios incrementais
4) Condies do ambiente externo
5) Balanceamento e compatibilizao com in-
vestimentos
O estabelecimento de metas de curto pra-
zo viabiliza o acompanhamento proativo da
evoluo de estratgias durante e no final do
exerccio de oramento por meio do sistema
de anlise do desempenho. O estabeleci-
mento de metas de longo prazo possibilita o
planejamento de recursos em investimentos
de longo prazo e a conseqente projeo de
resultados financeiros.
Planos de ao representam tcnicas de
planejamento e acompanhamento de tudo
aquilo que precisa ser feito aes para
que as estratgias sejam bem-sucedidas. Os
planos de ao so baseados em questes
auxiliares que definem as etapas necessrias
para o planejamento e acompanhamento
das aes para a implementao das estrat-
gias. Usualmente as letras no nome das fer-
ramentas so as iniciais de cada uma destas
etapas (4Q 1 POC; 5W 2H):
Que fazer (What). As aes necessrias
para a implementao de cada estratgia.
Quem vai fazer (Who). O responsvel
pelas aes.
Quando vai fazer (When). O prazo con-
cedido para a implementao das aes.

Pessoas Burocracia Tecnologia Quanto vai custar (How much). O custo

ou os recursos necessrios.
Fonte: FNQ, 2007 Porque vai fazer (Why). Explicao para
o entendimento do porque e como fazer.
O estabelecimento de metas para as estratgias ilustram para a fora
Onde vai fazer (Where). O local onde a
de trabalho os objetivos da organizao e o foco em resultados de
ao ser implementada.
curto e longo prazo, gerando a mobilizao das pessoas e instrumen-
tos para a tomada de deciso e o exerccio da liderana. Portanto, as Como vai fazer (How). O mtodo a ser
metas estabelecem os padres quantitativos esperados para avaliar empregado para a implementao da ao.
o xito da implementao das estratgias formuladas ao longo do
tempo e so usadas para a comparao sistemtica com os resultados conveniente que os planos de ao sejam
obtidos, mantendo nesses o foco da gesto. apresentados na forma de tabelas, a exem-
plo do apresentado nos Quadros 3 a 5:
As Organizaes devem definir os critrios para o estabelecimento
de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibili-
dade e comprometimento.

14 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

Quadro 3 - Modelo de plano de ao
Que Quem Quando Quanto Onde Como
Por que
Aes Responsvel Prazo Custo Local Mtodo

Normalmente cada estratgia formulada demanda um O responsvel ou responsveis pela execuo

plano de ao individual para sua implementao.
Planos de ao de curto e longo prazo esto relacio-
nados com os perodos ou tempos necessrios para a
execuo das aes necessrias para a implementao
das estratgias. Cada organizao define, individual-
mente, os perodos ou tempos que caracterizam o lon-
go e o curto prazo. Por exemplo, para determinada or-
ganizao, planos de curto prazo compreendem o ano
corrente, enquanto que os de longo prazo cobrem os
trs anos seguintes. No existe uma regra ou padro
para definir curto e longo prazo.
Partindo da estratgia formulada, a mesma dever ser
desdobrada no seu respectivo plano de ao, ou seja,
devero ser estabelecidos:
As aes necessrias nos diversos setores pertinen-
tes da organizao para a efetiva implementao da
estratgia. A definio destas aes nos diversos se-
tores da organizao configura um desdobramento
da estratgia na organizao.
da ao.
O prazo que o responsvel tem para a execuo
da ao.
O custo para a execuo da ao, o qual vai orientar
os recursos necessrios para esta execuo.
A definio do local onde a ao dever ser imple-
mentada ou executada.
O mtodo, a ser seguido pelo responsvel execu-
tante, para a correta implementao da ao.
Uma explicao da necessidade da implemen-
tao da ao e do mtodo a ser adotado. Esta
explicao (o porqu) importante para que o
responsvel executante da ao compreenda e
se comprometa com o trabalho a ser realizado na
implementao da ao e, conseqentemente,
da estratgia.
No mbito da Alta Direo, recomendvel que cada
estratgia tenha um responsvel (o padrinho da estra-
tgia) para sua implementao e acompanhamento.

Quadro 4 - Plano de Ao Padro

NOME DA ORGANIZAO
Plano de Ao - ANO X a ANO Y
Logotipo da Organizao Revises em vermelho Revisto em xx/yy//2007
Controle de Situao: Legenda (1) Concluida - (2) Dentro do Prazo ou em Andamento -
(3) Atrasada. Digite 1, 2 ou 3 no campo Situao.
ITEM O QUE QUEM ONDE COMO QUANDO SIT. REGISTROS
1- Perspectiva Financeira (Indicadores e metas: x% ... )
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2- Perspectiva dos Clientes/Cidados/Sociedade (Indicadores e metas: y % ... )
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Indicadores e metas: z % ... )
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4 - Perspectiva dos Processos Internos (Indicadores e metas: w % ... )
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

Para cada estratgia formulada dever ser desenvolvido Estratgia: Estabelecer parceria com organizao japonesa.
um plano de ao, nos moldes apresentados no Quadro 5,
desdobrando a estratgia por toda a organizao. Padrinho: Diretor Presidente.

Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 15

Quadro 5 - Exemplo de plano de ao para desdobramento de estratgia
Aes Responsvel Prazo Custo Local Mtodo/Como Por que
Identificar organi- Diretor Comercial 20/01/07 a R$45.000,00 No mercado local Pesquisa nas embai- Para definir um parceiro
zaes japonesas 28/02/07 e do Japo xadas, associaes japons para a organi-
para parceria. comerciais e cmaras de zao.
comrcio Brasil e Japo.
Estabelecer con- Diretor Presidente 01/03/07 a R$5.000,00 Instalaes do Reunies com a Alta Para identificar o inte-
tato com organi- Diretor Comercial 30/03/07 futuro parceiro Direo da organizao resse da organizao e
zao identificada identificada. discutir as bases para a
e discutir as bases parceria.
para o contrato de
parceria.
Elaborar o contra- Gerente Jurdico 01/04/07 a No aplicvel Depto. Jurdico J estabelecido no Dep- Para estabelecer o con-
to para parceria. 10/05/07 to. Jurdico. Contrato trato de parceria.
padro de parceria.
Apresentar contra- Diretor Presidente 11/05/07 No aplicvel Presidncia Anlise do contrato Revisar e aprovar o
to para aprovao Gerente Jurdico pelo Diretor Presidente contrato no mbito da
da Presidncia. com apoio do Gerente organizao
Jurdico
Apresentar e Diretor Presidente 20/05/07 R$10.000,00 Presidncia Apresentao do Para revisar, formalizar
aprovar o contrato Diretor Comercial da organizao contrato pelo Diretor e aprovar o contrato
na organizao Gerente Jurdico. parceira. Presidente, anlise com junto organizao
parceira. a organizao parceira e parceira.
aprovao pelas partes.
Registrar o contra- Gerente Jurdico 25/07/07 R$5.000,00 Junta Comercial Processo de registro pa- Para registrar o contrato
to de parceria na dro da Junta Comercial de parceria.
Junta Comercial
Preparar plano Diretor Comercial 30/07/07 No aplicvel rea Comercial Metodologia para elabo- Para implementar o
de ao para a Diretor Tcnico rao de planos de ao. contrato de parceria na
implementao organizao.
do contrato de
parceria.

O exemplo apresentado mostra o envolvimento de

diretores e gerentes no desdobramento da estrat-
gia. Os responsveis pelas aes podem estar em
qualquer nvel dentro da estrutura organizacional,
no necessria ou obrigatoriamente na Direo,
como mostrado neste exemplo.

A Figura 8 ilustra a experincia do Laboratrio de

Patologia Clnica Nabuco Lopes, sediado em Macei/
AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05
e Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006, que uti-
liza a seguinte metodologia:

Realiza planejamento estratgico com base no

Balanced Scorecard;
Efetua anlise do ambiente interno e externo;
Define os objetivos estratgicos de curto, mdio e
longo prazo; Figura 8 Experincia do Laboratrio de Patologia
Clnica Nabuco Lopes
Desdobra em planos de ao;
Dissemina as estratgias, planos e metas da organi-
ALOCAO DOS RECURSOS
zao aos colaboradores;
Avalia a implantao e resultados das aes (com Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer
indicadores); estratgia a adequada definio e disponibilizao
dos recursos para a implementao dos planos de ao
Efetua correes de rumo, em funo das interfe-
compostos pelos projetos que as sustentam.
rncias.

16 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos

Estudos demonstram que 60% das empresas no vincu-
lam seus oramentos estratgia organizacional. Desta
forma, no de se estranhar que tantos planos estrat-
gicos sofram com a falta de recursos para sua implemen-
tao. Para evitar isso, as organizaes Classe Mundial
alinham seu processo de planejamento oramentrio ao
processo de planejamento estratgico a fim de assegurar
que as necessidades financeiras e os retornos previstos
nos projetos que compem seus planos de ao sejam
tratados e priorizados. Sem a boa integrao dessas pr-
ticas, as estratgias formuladas e os planos definidos no
passam de uma carta de intenes.
As estimativas, discusses e negociaes sobre os re-
cursos (financeiros, humanos e materiais) necessrios
execuo dos projetos para implementar as aes es-
tabelecidas durante todas as etapas de desdobramento
das metas e aes, nos diversos nveis organizacionais,
bem como os retornos esperados, so traduzidas em
investimentos e retornos financeiros. Depois, so in-
cludas nas projees consolidadas de resultados fi-
nanceiros dos exerccios futuros (plano oramentrio,
plano operacional, plano de negcio, demonstrativo
de resultados, oramento e outras denominaes) das
fraes de exerccio ( ms, trimestre ou semestre), e
conciliando suas necessidades estratgicas com a ges-
to do fluxo de caixa organizacional. A Figura 9 mostra
a experincia da CEMIG Distribuio PMQ 2005:
Figura 9 - A elaborao do oramento da CEMIG-
Distribuio se insere no processo de planejamento e
desdobramento da estratgia por meio do BSC
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do
Prmio Mineiro da Qualidade 2005
COMUNICAO DAS ESTRATGIAS, ME-
TAS E PLANOS DE AO
A comunicao interna das estratgias, metas e seus
indicadores e planos de ao vital para o engajamen-
to das pessoas na causa comum, aumentando a eficcia
da liderana. A comunicao para outras partes inte-
ressadas, na medida em que as estratgias as influen-
ciem, necessria para o alinhamento de interesses e
preveno de problemas de relacionamento comercial
e institucional.
Uma boa estratgia de comunicao no deve ser ape-
nas vertical, mas tambm horizontal assim como deve
considerar os canais formais quadros de avisos, artigos
na imprensa interna, boletins informativos, memorandos
executivos, apresentaes da Direo e outros e os ca-
nais informais, que so construdos com as pessoas ou gru-
pos respeitados por funcionrios nos quais eles confiam.
Para a comunicao das estratgias formuladas fora
de trabalho e s demais partes interessadas pertinen-
tes podem ser utilizados os seguintes mecanismos:
Comunicao pelos gerentes nas reunies setoriais
ou de reas;
Divulgao em quadros de aviso;
Divulgao na Intranet;
Circular a ata da reunio do processo de formulao
das estratgias pelos setores ou reas credenciados
para esta informao;
Divulgao seletiva nos eventos de interao da
Direo com as partes interessadas;
Cartilhas etc.
A Figura 10 ilustra a experincia da CEMIG Distribuio:
Figura 10 Comunicao das estratgias e Planos na
CEMIG- Distribuio
Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do
Prmio Mineiro da Qualidade 2005
MONITORAMENTO DA IMPLEMENTA-
O DOS PLANOS DE AO
Cada estratgia tem um padrinho ou responsvel pela
sua implementao na organizao. Normalmente este
padrinho a pessoa responsvel pela implementao da
estratgia, ou das aes previstas no plano de ao para a
implementao ou d ano de ao para a implementao
ou desdobramento da estratgia na organizao, outras pes-
soas, no necessariamente o padrinho, ficam responsveis
pela execuo das aes estabelecidas para a efetiva im-
plementao da estratgia. Cabe ao padrinho acompanhar
o trabalho destas pessoas na execuo das aes previstas
no plano de ao e sob sua responsabilidade, assegurando
sua correta execuo nos prazos previstos.
Estratgias e Planos | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | 17
 O acompanhamento da implementao dos planos de ao pode ser feito pelas seguintes
prticas de gesto:

Reviso sistemtica do plano de ao nas reunies setoriais ou de reas.

Utilizao de software especfico que registra o plano de ao e permite sua atualizao
contnua pelos responsveis pelas aes e, conseqentemente, o acompanhamento on-
line, pelo responsvel, da execuo do plano de ao. Acompanhamento sistemtico do
responsvel pelo plano de ao junto s pessoas designadas para a execuo das aes
previstas no plano de ao para o desdobramento e implementao das estratgias.
A Figura 11 mostra a experincia da CEMIG Distribuio:

Figura 11 Monitoramento dos planos de ao na CEMIG- Distribuio

Fonte: Relatrio da Gesto, CEMIG Distribuio, vencedora do Prmio Mineiro da Qualidade 2005

A Figura 12 mostra o monitoramento dos resultados no Laboratrio de Patologia Clnica

Nabuco Lopes, sediado em Macei/AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e
Prmio Nacional de Gesto de Sade 2006.

8. RESULTADOS - DIVISO
EM PERSPECTIVAS DO Estratgico Misso, viso, polticas e
NEGCIO objetivos estratgicos

Desdobramento dos
Gerencial objetivos estratgicos
das metas dos setores

Procedimentos
Operacional operacionais e
planos de ao

Clientes Produo Fornecedores Pessoas Finanas Cidadania

Figura 12 Experincia de monitoramento dos resultados no Laboratrio de Patologia Clnica

Nabuco Lopes, sediado em Macei/AL, vencedor do Prmio Qualidade Alagoana 2004/05 e Prmio
Nacional de Gesto de Sade 2006

18 | Cadernos Rumo Excelncia FNQ | Estratgias e Planos


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FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos DE Excelncia: Liderana: So

Paulo: Fundao Nacional da Qualidade,2008. p. 25-33
ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO
A anlise do desempenho da organizao, revela como o alcance das estratgias e objetivos
da organizao avaliado. Durante esta anlise, concluses so tiradas e decises so toma-
das. Tambm trata da comunicao dessas decises, bem como do acompanhamento de sua
implementao.

A anlise do desempenho fundamental para que a organizao identifique se a sua mis-

so est sendo cumprida, se suas estratgias esto sendo alcanadas. Isto , se os objetivos
definidos esto sendo obtidos e, em ltima instncia, se a sua viso de futuro est sendo
concretizada.

A anlise do desempenho ocorre, basicamente, nos diversos nveis organizacionais, sendo

aquela feita pela Direo, obviamente, a mais abrangente e importante. As anlises setoriais,
departamentais ou processuais so mais detalhadas e ocorrem com uma freqncia maior
(diria, semanal ou mensal), dependendo da criticidade do processo. So, usualmente, sema-
nais ou mensais, mas em alguns casos podem ser dirias. Suas concluses servem de insumo
para a anlise nos nveis organizacionais superiores. A anlise da organizao pela Direo
mais abrangente e ocorre com freqncia menor, porm, muitas vezes, gera decises que
impactam a organizao como um todo. Algumas concluses dessa anlise requerem uma
investigao mais profunda e detalhada do que normalmente ocorre nas anlises setoriais.

Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral anlise do desempenho da or-

ganizao como um todo, mas podero ser contextualizados com algumas adaptaes para
as anlises setoriais.

O tema, pela sua caracterstica de anlise, tomada de deciso e gerao de aes, tambm
interage com todos os demais temas dos Critrios de Excelncia. As principais inter-relaes
esto apresentadas no quadro 18.

Quadro 18: Principais inter-relacionamentos

Principais temas
Motivos da influncia
que influenciam
A consecuo das estratgias tra-
adas pela organizao e o alcance
Estratgias e
das metas estabelecidas devem ser
planos
objeto do processo de anlise do
desempenho da organizao
As principais informaes dos
Informaes da ambientes interno e externo devem
organizao ser consideradas na anlise do
desempenho da organizao
As informaes comparativas
Informaes pertinentes devem ser considera-
comparativas das na anlise do desempenho da
organizao
Os resultados alcanados pela
Resultados organizao devem ser objeto do
processo de anlise do desempenho
Tema sob Principais temas
Conseqncias da influncia
considerao influenciados
As concluses da anlise do desempenho
Governana
da organizao devem ser a base para a
corporativa e exer-
tomada de decises, para o exerccio da li-
ccio da liderana
derana e para o aprendizado organizacional
As concluses da anlise devem ser consi-
Estratgias e
deradas para a correo de rumos ou para
planos
formular e implementar novas estratgias
As concluses da anlise de desempenho
devem ser consideradas para a correo de
Clientes
rumos dos processos relativos aos clientes
e mercados
As concluses da anlise de desempenho
Anlise do
Sociedade devem ser consideradas para a correo de
desempenho da
rumos dos processos relativos sociedade
organizao
As concluses da anlise de desempenho
Informaes e devem ser consideradas para a correo de
conhecimento rumos dos processos relativos informao
e ao conhecimento.
As concluses da anlise de desempenho
Pessoas devem ser consideradas para a correo de
rumos dos processos relativos s pessoas
As concluses da anlise de desempenho
devem ser consideradas para a correo
de rumos dos processos relativos aos
Processos processos principais do negcio e de apoio,
ao relacionamento com os fornecedores e
gesto econmico-financeira

Fonte: FNQ, 2007.

Liderana | Cadernos de Excelncia FNQ | 25

IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES
DE INFORMAES COMPARATIVAS
A anlise de desempenho da organizao baseia-se em
informaes comparativas buscadas por seus lderes
e so geralmente de origem externa. Elas so prove-
nientes de fontes diversas (ver caderno informaes e
conhecimento; informaes comparativas), coerentes
com as estratgias de produtos e processos, incluindo-
se os de gesto.
Como nem todos os processos so crticos e nem todos
os resultados de indicadores de cada processo necessi-
tam ser comparados, isso pode implicar na existncia
de algum tipo de critrio que oriente os gestores dos
processos na seleo dos mais importantes a serem
comparados, bem como daqueles que devem ter me-
tas fixadas com base em comparaes. Exemplo de
critrio pode ser a necessidade de se ter informao
comparativa para todos os indicadores do tipo resul-
tante do BSC da organizao.
Em segundo lugar, depois de definir os indicadores
cujos resultados devem ser comparados, sero defini-
das as informaes comparativas ideais e o mtodo de
comparao. A prpria viabilidade de comparao um
aspecto a ser considerado na definio de indicadores
(ver caderno estratgias e planos: implementao das
estratgias).
COMPARAO DE DESEMPENHO
As organizaes necessitam de informaes externas
quantitativas para comparao com os seus resultados a
fim de possibilitar a avaliao do nvel de desempenho
alcanado. Tais informaes servem como parmetros
quantitativos que, quando comparados com os prin-
cipais resultados da organizao e de seus processos,
habilitam a organizao a saber onde se posiciona em
relao aos competidores e aos melhores da classe,
identificando-se diferenciais competitivos favorveis
e desfavorveis.
Esse tipo de informao comparativa tem grande im-
portncia no mbito dos Critrios de Excelncia, em
razo de no Critrio Resultados exigir-se o nvel atual do
resultado da organizao de forma comparada. Dessa
forma, a organizao viabiliza uma avaliao, com base
em fatos, da eficcia de seus processos e do desem-
penho dos seus produtos, em termos de excelncia e
competitividade. Os resultados econmico-financei-
ros, os relativos aos clientes e ao mercado, sociedade,
s pessoas, aos processos principais e de apoio e aos
fornecedores, quando analisados luz de informa-
es comparativas possibilitam o conhecimento sobre
nveis de desempenho alcanado. Os diferenciais des-
favorveis encontrados evidenciam as prioridades para
buscar melhor desempenho e os favorveis quantifi-
cam o diferencial competitivo.
26 | Cadernos de Excelncia FNQ | Liderana
Outro tipo de informao comparativa externa que
tambm permite avaliar o nvel de desempenho de
alguns resultados em termos de competitividade so
os parmetros definidos com base no cenrio econ-
mico-financeiro. Incluem-se, por exemplo, ndices
econmico-financeiros de desempenho da economia,
como crescimento do PIB, ndice de inflao, taxa de
juros e rentabilidade de aplicaes.
importante notar que os parmetros de desempe-
nho definidos com base em necessidades das partes
interessadas permitem avaliar o nvel de desempenho,
mas no o grau de competitividade ou excelncia da
organizao. o caso de requisitos e expectativas de
clientes, retornos financeiros aos acionistas e parme-
tros regulamentares da sociedade.
Algumas dessas informaes quantitativas utilizadas para
comparar resultados tambm se prestam para a organiza-
o balizar a definio de metas para seus processos.
COMPARAO PARA MELHORIA DE
PRODUTOS
As informaes comparativas para melhorar produtos ad-
vm da pesquisa de caractersticas e do desempenho de
produtos (ou solues) existentes no mercado, ou seja,
eficincia, velocidade, peso, tamanho, consumo de ener-
gia e custo, entre outras, que tenham a mesma finalidade
que os produtos, atuais ou em projeto, da organizao.
Essas informaes so levantadas estudando-se os pro-
dutos da concorrncia ou de organizaes que atuam em
outros mercados ou em outros ramos em que haja pro-
dutos ou servios com finalidade similar queles com
que se deseja comparar, por meio de processos de anli-
se de detalhes de caractersticas e diferenas entre eles.
A comparao pode ser feita pela prpria organizao ou
por organizaes independentes, como as contratadas
para essa finalidade ou como as organizaes especiali-
zadas em publicaes para consumidores.
Os produtos alvos da comparao podem ser adquiri-
dos no mercado ou intercambiados com a concorrncia,
para reduzir os custos operacionais de benchmarking.
Tais produtos podem abranger tanto aqueles adqui-
ridos pelos clientes como aqueles produzidos para
apoiar ou viabilizar o produto principal. Por exemplo,
pode-se pesquisar, alm das informaes sobre carac-
tersticas e performance dos produtos principais da
concorrncia, o perfil de servios associados fornecidos
por ela aos seus clientes e ao mercado, como os ser-
vios de marketing, venda, ps-venda, faturamento,
cobrana e financeiros.
importante notar que as informaes comparati-
vas quantitativas sobre o desempenho de produtos
no mercado (vendas, defeitos, devolues, recompra,
renovao de contrato, nvel de preo etc.) esto en-
quadradas na categoria de informaes comparativas
para avaliar o nvel de desempenho da organizao,
vista anteriormente.
A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) realiza estudos
comparativos regulares de caractersticas e de
desempenho de seus produtos em relao aos
produtos da concorrncia, apoiados por metodo-
logia especfica.
A Dana Albarus Diviso de Cardans (PNQ
2003), utiliza informaes comparativas de
produtos como dados de entrada no Advanced
Product Quality Planning (APQP) nas melhorias
dos processos, como dados para definio de novas
aplicaes de produtos. As ferramentas utilizadas
para isso so engenharia reversa e testes de de-
sempenho com produtos de concorrentes.
COMPARAO PARA MELHORIA DE PRO-
CESSOS
As informaes comparativas para melhorar os proces-
sos e as prticas de gesto so provenientes da pesquisa
das caractersticas e do desempenho da operao dos
processos e prticas de gesto de outras organizaes
que tenham a mesma finalidade que os processos e
prticas da organizao. Os processos podem abranger
tanto os principais do negcio como os de apoio. Para
facilitar e evitar repeties desnecessrias, as prticas
de gesto, que, na verdade, so processos gerenciais,
sero consideradas na categoria de processos.
A comparao sistemtica do desempenho de pro-
cessos com finalidade similar em outras organizaes
Integrao de
Resultados e
dados e realizao
outras informaes
de anlises
setoriais
permite descobrir desempenhos superiores, projetar
com elas os ganhos de uma eventual operao em n-
veis de performance similar ao encontrado e investigar
as caractersticas do processo da outra organizao, in-
corporando as novas idias encontradas.
Essas informaes so levantadas obtendo-se acesso
direto ou indireto aos processos utilizados por outras
organizaes, concorrentes ou no. Essas organizaes
devem possuir processos com finalidade similar que-
les com que se deseja comparar.
O acesso direto geralmente efetivado por meca-
nismos formais de consultas, visitas e intercmbio
de informaes, como fruns de benchmarking, geral-
mente regidos por cdigo de conduta, ou por meio
da contratao de transferncia de tecnologia. O
acesso indireto costuma ser realizado por meio da
contratao de consultorias especializadas, que acu-
mulam conhecimento de mercado em tecnologias
do processo estudado, ou por intermdio da aqui-
sio de publicaes especializadas no tema tratado
e que trazem informaes sobre experincias bem-
sucedidas.
AVALIAO DO DESEMPENHO DA OR-
GANIZAO
importante que a organizao tenha um processo
estruturado e consistente de anlise do seu desem-
penho, com entradas ou insumos bem definidos,
atividades de processamento dessas entradas e agre-
gao de valor e atividades de tomada de deciso
e, finalmente sadas ou produtos dessa anlise com
concluses e decises a serem comunicadas e im-
plementadas. A figura 3 mostra uma representao
esquemtica desse processo.
Anlise da
Comunicao Decises e
organizao e
das concluses orientaes
definio de aes
Implementao e
acompanhamento
das aes
Figura 3: Processo de anlise do desempenho.
Fonte: FNQ, 2007.
Liderana | Cadernos de Excelncia FNQ | 27
 Esse processo define quatro momentos importantes da anlise do desempenho: integrao
de dados e realizao de estudos e anlises setoriais; anlise, tomada de deciso e definio
de aes corretivas e preventivas; comunicao das concluses e decises; e implementao
e acompanhamento das aes definidas.

Antes de iniciar a anlise do desempenho da organizao, preciso integrar os resultados dos

indicadores e as informaes qualitativas de todos os setores e processos, realizar estudos
e anlises dessas informaes e gerar concluses e recomendaes para serem utilizados
na anlise da organizao. A integrao dos resultados a grande diferena entre a anlise
convencional e a anlise global e estruturada aqui discutida. A anlise convencional feita
indicador por indicador, no permitindo a viso sistmica.

O estgio atual de implementao dos objetivos estratgicos e planos de ao e qualquer altera-

o nas necessidades das partes interessadas tambm devem ser consolidadas e utilizadas como
entradas para a anlise da organizao. Os resultados devem abranger informaes relacionadas a
finanas, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores.

Um dos principais instrumentos usados para a consolidao e integrao das informaes nas
vrias unidades da Eaton Diviso Transmisses a disponibilizao na rede de computadores
do OPeMS (Operational Performance Management System)23, que contm as estratgias, planos de
ao, indicadores-chave e indicadores de processo. Os indicadores tm informaes sobre sua
definio, o modo de clculo, grfico de resultados, metas e informaes comparativas. Todos os
lderes da empresa tm acesso ao sistema, para acompanhamento do desempenho e para servir
de apoio tomada de deciso. Alm disso, vrios outros relatrios esto disponveis.

A anlise normalmente realizada por intermdio de reunies especficas conduzidas pela Di-
reo, com o suporte dos sistemas informatizados, contendo as principais informaes discutidas
na etapa de preparao. A base para a reunio so os resultados dos indicadores de desempenho
estratgicos, que refletem os objetivos estratgicos e os principais resultados operacionais.

A utilizao do BSC24, definindo indicadores e, portanto, resultados, para as quatro pers-

pectivas genricas recomendadas ou para perspectivas especficas, como as relacionadas s
partes interessadas, ajudam muito na conduo da anlise. As informaes e/ou indicadores
monitorados pela Direo devem considerar todas as partes interessadas e as estratgias, a
fim de possibilitar a avaliao global da organizao.

Normalmente, a periodicidade das reunies de anlise do desempenho da organizao

trimestral, quando se tm elementos suficientes para avaliar a consecuo das estratgias.
No entanto, a periodicidade dessas reunies pode variar em funo da complexidade da
organizao e do setor em que ela est inserida, do seu ciclo de negcio e de planejamento
estratgico, do estilo de liderana da Direo e do prprio processo de anlise definido. Um
cuidado especial deve ser tomado para que as mesmas no sejam to freqentes, tendendo
a torn-las reunies puramente operacionais, nem raras, ocorrendo somente uma vez ao ano,
tornando-as muito reativas e tardias para implementar as mudanas necessrias.

A anlise do desempenho da organizao deve ser apoiada pela anlise do desempenho

operacional, executada com uma freqncia maior, usualmente mensal, para verificar o cum-
primento dos objetivos estabelecidos para os principais processos do negcio. Tem carter
preventivo, buscando-se antecipar a identificao de potenciais problemas na operao que
possam vir a afetar o desempenho dos indicadores de nvel mais estratgico. Assim como o
direcionamento estratgico deve estar orientado de cima para baixo (top down), as anlises
setoriais ou operacionais so realizadas de baixo para cima (bottom up) sinalizando-se as
correes de rumo que devero ocorrer, apoiando-se, assim, a anlise e tomada de deciso
no nvel da organizao.

A figura 4 ilustra esta situao, complementada pela coleta e anlise de informaes que
ocorrem no dia-a-dia.

23
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001.
24
Kaplan, Robert e Norton, David A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard Editora Campus.

28 | Cadernos de Excelncia FNQ | Liderana

 Coletar Comparar Analisar
Dia-a-dia indicadores com metas causa

Planos de
Mensal melhoria

Integrar Analisar
informaes correlaes
Trimestral
ou semestral
Revisar Revisar planos
metas estratgicos

Figura 4: Anlise do desempenho.

Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho: Relatrio do Comit Temtico da FNQ, 2002.

Este o caso da anlise do desempenho na Gerdau Aos Finos Piratini, que realizada em
dois fruns: um anual, com a participao do Conselho Diretor do Gerdau e representantes
da corporao, e outro mensal e interno, com enfoque preventivo.
Na Politeno25, o processo de anlise crtica conta com quatro reunies: a reunio mensal do
Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunio mensal do GPD (Gerenciamento pelas
Diretrizes), a reunio semestral do Conselho da Gesto Integrada e a reunio trimestral do Pla-
nejamento Estratgico. O desempenho global realizado nas duas ltimas reunies utilizando
o BSC cujos indicadores esto disponibilizados no Sistema de Gesto Estratgica (SGE).
Muitas organizaes diferenciam as anlises de desempenho dos sistemas de gesto (qua-
lidade, ambiental, e segurana e sade) das anlises do desempenho global. Outras como
o Sebrae / MS26, consolidaram as anlises crticas do sistema de gesto da qualidade com as
do desempenho global, criando uma anlise nica, realizada quadrimestralmente. A nova
reunio chama-se Reunio de Anlise Crtica do Sistema de Gesto para a Excelncia.
A anlise consiste basicamente em verificar o cumprimento das metas definidas para os
indicadores de desempenho, entendendo que essas traduzem os desejos da organizao
expressos nos seus objetivos estratgicos e operacionais.
A figura 5 mostra um exemplo genrico de informaes importantes que devem estar dis-
ponveis para anlise. Essas informaes compreendem a srie histrica com o desempenho
de anos anteriores; o desempenho mensal, por exemplo, do ano corrente; o nvel de desem-
penho requisitado pela parte interessada (limite PI); as metas de curto e longo prazo; e as
informaes comparativas como, por exemplo, o benchmark.
Figura 5: Processo de anlise do desempenho.
Indicador de desempenho
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 meta meta
2003 2004 2005 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez bench
2006 2011

histrico acumulado meta curto prazo meta longo prazo

bench limite PI Linear (acumulado)
Fonte: Elaborao prpria, 2006.

25
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002.
26
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004.

Liderana | Cadernos de Excelncia FNQ | 29

 Os desvios devem ser entendidos e analisados at se chegar causa raiz, a partir da qual aes
corretivas devem ser implementadas. Essa anlise profunda e detalhada pode no ser realiza-
da na prpria reunio de anlise do desempenho da organizao, mas, por exemplo, definida
como uma pendncia a ser solucionada nos nveis mais operacionais da organizao.

Vrias ferramentas podem ser utilizadas para essa anlise desde as mais simples como o
Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa e grficos de disperso e correlao, at as mais
sofisticadas como projeto de experimentos.

Conforme explicado na etapa de integrao de dados, a definio das principais relaes

de causa e efeito entre os resultados dos indicadores um insumo fundamental para a an-
lise. Apesar da importncia de fatos e dados individuais, estes normalmente no fornecem
uma boa base para a definio de aes e prioridades. A ao depende do entendimento
das relaes de causa e efeito entre processos, entre os objetivos estratgicos, e entre os
processos e objetivos e os resultados da organizao. Portanto, uma das aes importantes
da anlise confirmar as relaes de causa e efeito e analisar as causas dos problemas
(efeitos) identificados.

essencial ter uma base analtica para auxlio na tomada de decises, uma vez que os recur-
sos para melhoria so limitados na maioria das situaes, e que as relaes de causa e efeito
normalmente no falam por si. De acordo com o Relatrio do Comit Temtico da FNQ
Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho, existem dois tipos de anlise das
relaes de causa e efeito:

Abordagem do passado. Usar os resultados reais dos indicadores (e os dados que os

geraram) para avaliar se as influncias antecipadas e seus efeitos de fato aconteceram na
magnitude e no tempo previstos. Deve-se entender como os fatores externos participa-
ram dos efeitos obtidos. Nessa abordagem as correlaes podem ser analisadas desde a
forma mais bsica, utilizando-se a experincia e a capacidade de o ser humano integrar
informaes, simplesmente olhando para grficos, tabelas de indicadores e dados a
eles subordinados, avaliando-se os diversos graus de influncia de forma qualitativa, ou
de forma mais tcnica , por meio da aplicao de softwares estatsticos, obtendo os graus
de influncia de forma numrica, embora ainda tenha que interpretar os dados como no
caso anterior. A figura 6 exemplifica essa situao.

% de pessoas treinadas em procedimentos Satisfao do cliente

Figura 6: Anlise de correlaes abordagem do passado.

Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medio do Desempenho: Relatrio do Comit Temtico da FNQ, 2002.

30 | Cadernos de Excelncia FNQ | Liderana

 Abordagem do futuro. Usar resultados hipotticos dos indicadores e dos fatores exter-
nos para simular a velocidade e a interao dos eventos, com base em funes matemti-
cas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, as correlaes podem ser analisa-
das por meio de simulao dinmica atravs de softwares especializados (Excel, Powersim,
iThink, Vensim etc.) utilizando-se de combinaes hipotticas dos indicadores para prever
os possveis desdobramentos de cenrios futuros, com o objetivo de compar-los com os
dados reais e identificar padres de comportamento dos indicadores.

CONSIDERAO DE VARIVEIS DO AMBIENTE NA ANLISE DO

DESEMPENHO

Um conjunto abrangente de informaes deve ser utilizado para apoiar e permitir a anlise
do desempenho da organizao. As principais esto apresentadas no quadro 19.

Informaes relativas s mudanas no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais,

mercadolgicos, competitivos, tecnolgicos, econmicos, polticos e sociais so essenciais
para contextualizar a anlise, j que o alcance de metas deve ser analisado luz de novos
fatos, que podem ter mudado o cenrio externo em relao ao cenrio previsto e utilizado no
momento do planejamento e estabelecimento de metas.

Quadro 19: Principais informaes para anlise do desempenho da organizao

Necessidades identificadas das partes interessadas

Estratgias e planos da organizao
Variveis principais que foram premissas para o processo de formulao das estra-
tgias (ex.: preo do dlar, inflao, etc.)
Informaes gerais dos ambientes interno e externo
Resultados integrados dos indicadores dos processos e setores
Resultados consolidados das anlises setoriais e de processos
Referenciais comparativos

Fonte: Elaborao prpria, 2006.

Dessa forma fundamental que a organizao obtenha essas informaes com uma perio-
dicidade coerente com a freqncia de anlise do desempenho organizacional. As mesmas
fontes utilizadas na ocasio do planejamento estratgico devem ser utilizadas. Caso as
mesmas no disponibilizem essas informaes ao longo do ano, novas fontes devem ser
identificadas. Normalmente as reas ou processos associados inteligncia de mercado, re-
laes institucionais e relaes governamentais possuem acesso a essas fontes.

O mesmo raciocnio vale para as informaes associadas ao cenrio interno, que tambm devem
ser utilizadas para apoiar a anlise do desempenho e o processo decisrio da organizao.

Informaes comparativas como melhores prticas e melhores desempenhos de outras uni-

dades ou de outras organizaes tambm devem ser consideradas. Essas informaes so
fundamentais para validar as metas e apoiar o processo decisrio. A existncia de um proces-
so estruturado de gesto das informaes comparativas dever assegurar a disponibilidade
correta dessas informaes. Para mais detalhes sobre as informaes comparativas, consultar
o Caderno Informaes e Conhecimento.

Liderana | Cadernos de Excelncia FNQ | 31

 Por fim, as principais correlaes existentes entre os indicadores de desempenho devem ser
preparadas para facilitar o processo de tomada de deciso. Na verdade, as causas e os efeitos
no ocorrem entre os indicadores, mas sim entre os conceitos a que eles esto subordinados,
por exemplo, a medio de um requisito ou objetivo estratgico. Sendo assim, estudar as
correlaes entre os indicadores estudar o grau de influncia de um conceito no outro
atravs de dados consolidados, ou seja, indicadores.

Para organizaes que utilizam a metodologia do BSC, o mapa estratgico define as princi-
pais relaes de causa e efeito e, portanto, deve ser considerado na anlise do desempenho
da organizao.

Outros detalhes relativos construo de sistemas de medio do desempenho e s relaes

de causa e efeito entre os indicadores de desempenho podem ser encontradas no Caderno
Estratgias e Planos.

AVALIAO DO ALCANCE DAS ESTRATGIAS

A anlise do desempenho da organizao tem como premissa a verificao do estgio de cum-

primento dos objetivos estratgicos e, por conseqncia, dos gerenciais e operacionais. O mapa
estratgico e um painel de indicadores tipo BSC certamente facilitaro essa anlise.

Vale destacar que a anlise estratgica, embutida na anlise do desempenho da organizao,

no deve avaliar somente se as metas definidas para os objetivos e indicadores de desem-
penho esto sendo alcanadas. importante questionar a prpria estratgia e os objetivos e
metas definidos. Kaplan e Norton definem essa anlise como sendo de aprendizado duplo e
enfatizam que o mapa estratgico colabora para esse entendimento.

Na verdade, um dos objetivos da anlise do desempenho da organizao testar o mapa es-

tratgico e as hipteses assumidas. A anlise pode acusar erros na concepo estratgica ou
mostrar que, em funo das mudanas de cenrios, as premissas utilizadas na formulao das
estratgias mudaram e que, portanto, novos objetivos e metas ou adequao nos existentes
tornam-se crticos para o sucesso da organizao.

COMUNICAO E ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO DAS

DECISES

Os produtos genricos da anlise do desempenho da organizao so as concluses e as

decises, que, normalmente, so expressas em aes. De forma mais especfica, essas aes
esto associadas s seguintes atividades:
ajustes nos planos de ao existentes;
implementao de novos planos;
aes corretivas e preventivas para assegurar que os planos sejam implementados;
aes especficas nos processos principais e de apoio ou nas atividades dos setores;
mudanas nas metas;
alteraes nos prprios indicadores e nos seus mtodos de clculo;
mudanas de rumo, alterando os objetivos estratgicos; e
novas diretrizes de uma forma geral.

32 | Cadernos de Excelncia FNQ | Liderana

Assim, ao final da anlise, duas atividades so fundamentais: a comunicao das concluses
e decises tomadas, tanto interna, como externamente organizao; e a implementao das
aes identificadas.

A comunicao pode ser feita de vrias formas. As organizaes excelentes possuem um

sistema integrado de reunies como parte do seu sistema de liderana que permite que as
decises sejam comunicadas e desdobradas, em cascata e de forma muito rpida, para os
colaboradores em todos os seus nveis. Outras formas incluem a publicao da ata da reunio
na Intranet, a colocao das principais decises em murais e a incluso das aes em sistemas
informatizados que permitem o registro e acompanhamento das aes.

A Companhia Paulista de Fora e Luz27 utiliza uma combinao de prticas para comuni-
cao das decises da anlise do desempenho que incluem a disponibilizao das atas na
intranet e no sistema Notes e reunies dos diretores com os colaboradores das suas reas
para repassar e discutir as decises.

Os resultados e informaes advindos das anlises do desempenho na Joal Teitelbaum28,

transcritos nas atas do Conselho de Excelncia, so utilizados imediatamente na tomada de
decises e na implementao de aes de melhoria. Servem, tambm, para verificar como a
empresa est seguindo seu planejamento estratgico e para buscar novas oportunidades.

As decises, quando pertinentes, devem ser comunicadas a outras partes interessadas. Por
exemplo, se a organizao decide em uma reunio de anlise de desempenho reduzir sua pro-
duo, muito importante que os seus fornecedores de matria-prima sejam comunicados
imediatamente. Da mesma forma, os representantes da comunidade devem ser informados
sobre decises que possam causar-lhes impactos.

A implementao das aes a materializao das decises tomadas na anlise de desempe-

nho da organizao. Assim, para que essas decises sejam efetivamente operacionalizadas,
muito importante que sejam definidos os responsveis pelas aes e os prazos, para que as
mesmas sejam implementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das aes.

Algumas empresas possuem processos estruturados de implementao que consideram to-

dos os elementos descritos acima. A utilizao dos conceitos de gerenciamento de projetos
uma forma estruturada de assegurar a implementao das aes.

As organizaes excelentes possuem sistemas de informao que registram as aes a serem

implementadas e permitem o acompanhamento eletrnico do estgio de implementao
das decises tomadas, muitas vezes integradas no conjunto de planos de ao estabelecidos
para se alcanar os objetivos estratgicos da organizao.

Na Dana Albarus Diviso Cardans29, as decises das reunies de anlise do desempenho

da organizao so registradas, em forma de planos de ao, no sistema SIDI (Sistema de In-
tegrao de Dados e Informaes), com a indicao dos responsveis formais ou designados,
permitindo-se o acompanhamento da implementao e eventuais aes corretivas.

Por fim, nas prprias reunies que compem o processo de anlise de desempenho da
organizao realizado o acompanhamento das aes planejadas nas reunies anteriores,
fechando-se o ciclo de acompanhamento da implementao das decises.

27
Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, Companhia Paulista de Fora e Luz, 2005.
28
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.
29
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003.

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