01 Causas y Consecuencias de Las Pérdidas

LIDERAZGO
PRACTICO
EN EL
CONTROL
DE
PERDIDAS
Frank E. Bird, Jr.
y
George L. Germain
Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 1 de 36

Extracto para fines de
entrenamiento

CAPITULO 2
LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PRDIDAS

Si no se conoce la causa de los fenmenos, las cosas se manifiestan secretas, oscuras
y discutibles, pero todo se clarifica cuando las causas se hacen evidentes
- LUIS PASTEUR
INTRODUCCION
Muchos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los accidentes y otros

acontecimientos que ocasionan prdidas. Con las limitaciones impuestas por el
pensamiento tradicional en el campo de los accidentes, es probable que slo se vean los
costos del tratamiento mdico y de la compensacin al trabajador. Lo que es peor an,
puede que los acepten como costos inevitables del "que hacer empresarial" o suponer
que los costos por accidentes deben ser absorbidos por la Compaa de Seguros. Son
muy pocos los ejecutivos que comprenden que los mismos factores que ocasionan
accidentes causan asimismo prdidas de produccin, como tambin problemas de
calidad y costo. El llegar a comprender los factores causantes de los accidentes, equivale
a dar un gran paso en el control de todas las prdidas.
Los registros de seguridad de las organizaciones destacadas, prueban que los

accidentes no son parte inevitable del costo de la realizacin del trabajo. Tampoco las
compaas de seguros son organizaciones de caridad. Las cantidades que stas
desembolsan, adems de sus costos administrativos y de sus utilidades, son cargadas
al asegurado a travs de primas mucho ms altas, que se basan en la cantidad de
accidentes experimentados por cada organizacin. Adems, numerosas organizaciones
han demostrado que los costos del seguro mdico y de compensacin del trabajador,
aun con lo significativo que son, corresponden slo a una pequea parte de los costos
reales de los accidentes.
Sin embargo, no todo est relacionado con la simple comprensin del costo de los
accidentes y con el impacto negativo cuantificable en las utilidades o servicios prestados.
Es de suma importancia entender adecuadamente el proceso causal de los accidentes
para lograr un desarrollo apropiado de los controles. Por ejemplo, es muy probable que
los ejecutivos que creen que la mayora de los accidentes son causados por un
"descuido", recurran al castigo o a programas de promocin para hacer que la gente sea
"ms cuidadosa". El resultado ms probable ser el que los accidentes se oculten en vez
de ser resueltos. Los ejecutivos que creen que los accidentes son acontecimientos
extraos o "anormales", tienden a protegerse con una mayor cobertura en seguros, slo
para descubrir posteriormente que, muy rara vez, cuando ocurren, stos cubren todas
las prdidas que se producen.

El propsito de este captulo es facilitar a los ejecutivos una mejor comprensin de las
causas y costos reales de los accidentes y de otras prdidas y dotarlos de un contexto
funcional para analizar sus fuentes de origen y ser capaces de controlar sus efectos. El
ejecutivo progresista se dar cuenta que las causas de los accidentes corresponden
tambin a las mismas causas de otros tipos de prdidas.
DEFINICIONES PRCTICAS
Para comprender la secuencia de eventos que pueden llegar a producir una prdida, es
esencial tener claro lo que uno est tratando de prevenir o controlar. Un ACCIDENTE se
puede definir como: "un acontecimiento no deseado que puede resultar en dao a las
personas, dao a la propiedad o prdidas en el proceso". Es el resultado del contacto
con una substancia o una fuente de energa (qumica, trmica, acstica, mecnica,
elctrica, etc.) por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o de la estructura.
Desde el punto de vista de las personas, el contacto le puede ocasionar un corte, una
quemadura, una abrasin, una fractura, etc., o la alteracin o interferencia de alguna
funcin
normal del cuerpo (cncer, asbestosis, ahogamiento, etc.), tal como se observa en la
Figura 2-1. Desde el punto de vista de la propiedad, puede ocasionar incendio,
destruccin, deformacin, etc., tal como se observa en la Figura 2-2. Hay tres aspectos
importantes en esta definicin:
Accidente un acontecimiento no deseado que

resulta en dao a las personas, dao a la propie-
dad o prdida en el proceso.
Primero, no limita los resultados sobre el ser humano, nicamente a la "lesin", sino que
dice "dao a las personas". Esto incluye tanto la lesin, como la enfermedad, y tambin
los efectos sistmicos adversos, neurolgicos o mentales, que resulten de una
exposicin o de circunstancias contempladas en el curso del empleo (ANSI Z16.2 -1962,
Rev. 1969). Para mayor facilidad, las palabras "lesin" y "enfermedad" se utilizarn de
aqu en adelante, dependiendo de la situacin que mejor defina el dao a las personas.
Segundo, esta definicin no confunde lesin con accidente. No son lo mismo. Las
lesiones y enfermedades son resultado de los accidentes. Pero no todos los accidentes
resultan en lesin enfermedades. Esta diferencia es crtica para alcanzar un progreso
significativo en seguridad y salud. La ocurrencia del accidente mismo es controlable. La
gravedad de una lesin como resultado de un accidente es, a menudo, una cuestin de
azar. Depende de muchos factores, tales como: la destreza, los reflejos, la condicin
fsica, la parte del cuerpo que se lesiona, etc., como tambin de la cantidad de energa
intercambiada, el tipo de resguardos instalados, si se estaba o no usando equipo de
seguridad, etc. Esta diferencia entre accidente y lesin nos permite centrar nuestra
atencin en los accidentes en vez de las lesiones que ellos podran ocasionar.

Tercero, si el acontecimiento resulta solamente en dao a la propiedad o prdida en el
proceso y no ocasiona lesin, sigue siendo un accidente. Por supuesto, a menudo los
accidentes dan como resultado un dao a las personas, a la propiedad y al proceso. Sin
embargo, es importante destacar que se producen muchos ms accidentes con dao a
la propiedad que accidentes con lesiones. El dao a la propiedad no es slo costoso,
sino que las herramientas daadas, as como los equipos o maquinaria, frecuentemente
son causas que originan otros accidentes. Por otra parte, el anlisis de los accidentes
con dao a la propiedad que ocurren con mayor frecuencia, nos entrega una mayor
informacin para orientarnos en el trabajo de prevencin y nos permite una mejor
comprensin de las causas que originan el problema de los accidentes. Los programas
de seguridad que ignoran el dao que los accidentes causan a la propiedad, pasan por
alto a su vez una gran cantidad de informacin til de analizar en relacin a los
accidentes, lo cual se constituye en un serio obstculo para lograr una efectiva reduccin
tanto de las lesiones como de los costos por medio de un efectivo control.
LESIONES CAUSADAS POR UNA EMISION DE ENERGIA POR ENCIMA DE LA CAPACIDAD
LIMITE DE PARTE O DE TODO EL ORGANISMO
Tipo de energa Lesin primaria
Liberada producida Ejemplos y comentarios
Mecnica Desplazamiento, rompimiento, Heridas producto del impacto de objetos mviles tales como balas,
fractura y aplastamiento, agujas hipodrmicas, cuchillos y objetos que caen; y del impacto del
Predominantemente a nivel de cuerpo en movimiento contra estructuras relativamente inmviles,
los tejidos y rganos de la como en cadas y accidentes en vehculos y en aviones. El resultado
estructura del cuerpo humano. especfico depende de la ubicacin y de la forma en que se aplican
las fuerzas resultantes. En este grupo se encuentran la mayora de
las lesiones.
Trmica Inflamacin, coagulacin, Quemaduras de primer, segundo y tercer grado. El resultado

quemadura e incineracin en especfico depende del lugar y forma en que se disipe la energa.
Todos los niveles del cuerpo
humano.
Elctrica Interferencia con la funcin Electrocucin, quemaduras, interferencia con la funcin neural,
neuromuscular y de como en la terapia de electro-shock. El resultado especfico
Coagulacin quemadura e depende del lugar y en forma en que se descargue la energa.
Incineracin a todos los niveles
del cuerpo humano.
Radiacin Desorganizacin de los com- Accidentes en reactores, irradiacin teraputica y de diagnstico,

ionizante ponentes y funciones celulares uso errado de istopos, efectos de precipitacin radioactiva en la
y sub-celulares. atmsfera. El resultado especfico depende de la ubicacin y forma
en que se disperse la energa.
Qumica Es generalemnte especfica Incluye heridas debido a toxinas vegetales y animales, quemaduras
para cada substancia o grupo. qumicas, como las de KOH, Br2 F2, y H2SO4 y las lesiones menos
graves y muy variadas, producidas por la mayora de los elementos
y compuestos cuando se dan en la cantidad suficiente.
Fuente: D. W. Clark y B. MacMahon, Preventive Medicine, Boston, 1967. (Courtesy Little, Brown and Company)
Figura 2-1

A continuacin se presentan algunos ejemplos de accidentes:
Un mecnico se encontraba trabajando en el pozo de engrase, en un taller de

reparaciones. Como haba una baja temperatura, las puertas y ventanas estaban
cerradas. Un vehculo que se encontraba cerca haba sido dejado con el motor
funcionando. El mecnico se desvaneci, debido al monxido de carbono, una
substancia que interfiere con la capacidad de la sangre para transportar oxgeno.
Un electricista se encontraba reparando una mquina de alto voltaje mientras sta

se mantena funcionando, para ahorrar tiempo. Se le cay el destornillador e hizo
cortocircuito entre dos puntos de contacto. La explosin resultante quem
gravemente al electricista, da la caja de mando y paraliz parte del proceso de
fabricacin.
Un tcnico instrumentista transportaba un aparato medidor de flujo desde el taller

donde se haba calibrado hasta el rea donde se instalara. Resbal en una
mancha de aceite que haba en el piso, alcanz a recobrar el equilibrio, pero se le
cay el instrumento medidor y el dao que sufri fue superior a cualquier
posibilidad de reparacin.
En estos tres casos todos fueron accidentes; el primero porque dio como resultado una
lesin; el segundo, porque result en una lesin, en un dao a la propiedad y en prdida
para el proceso, y, el tercero, porque dio como resultado un dao a la propiedad.
Otro trmino que se usa con mucha frecuencia en seguridad y salud, es la palabra
INCIDENTE. En relacin con la seguridad, la salud ocupacional y los incendios, el
"incidente" generalmente se utiliza para referirse al "cuasi-accidente" o a la "cuasi-
prdida". William G. Johnson, autor del libro ampliamente aclamado, MORT Safety
Assurance Systems, establece que el incidente es similar al accidente, pero sin implicar
lesin ni dao. Va incluso ms lejos, para afirmar que los incidentes adquieren gran
importancia para la seguridad. El incidente con un alto potencial de dao debe ser
investigado tan exhaustivamente y con la misma dedicacin con que se investiga un
accidente. Por lo tanto, dentro de este contexto, un INCIDENTE es "un acontecimiento
no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente diferentes, podra haber dado como
resultado lesiones a las personas, dao a la propiedad o prdida en el proceso". A
continuacin se ofrece un ejemplo:
Durante su turno de noche, un trabajador de mantenimiento encontr un carro

montacarga elctrico estacionado en un pasillo en vez de su lugar habitual de
estacionamiento. Condujo el carro montacarga a su lugar, pero, al querer disminuir
la velocidad para detenerse, descubri que los frenos no respondan.
Rpidamente puso los controles en reversa logrando slo chocar levemente
contra el set de recarga de bateras, sin causar ningn dao aparente. Bajo
circunstancias un poco diferentes, este incidente podra haber resultado en un
gran dao para el carro montacargas y para el set destinado a la carga de bateras,
como tambin pudo haber herido al conductor.

Algunas empresas que cuentan con programas ms sofisticados se refieren a los
acontecimientos no deseados, empleando el trmino INCIDENTE, con el propsito de
ampliar la cobertura o extensin de sus programas. Otros acontecimientos, en los cuales
no se han producido prdidas, se consideran como de Alto Potencial para producir dao,
por cuanto, de esta forma, se les concede la misma atencin especial e inters que se le
otorga a los acontecimientos graves que dan como resultado prdidas. En esta definicin
de INCIDENTE se consideran tanto: los accidentes, los cuasi-accidentes, las fallas en
proteccin de planta, las prdidas o las cuasi-prdidas a la produccin como a la calidad,
etc.
Las siguientes dos definiciones son muy necesarias y ambas se van a emplear
ampliamente. El contexto dentro del cual se har necesario usarlas, se encargar de
determinar cul es la que corresponde emplear.
INCIDENTE
Un acontecimiento no deseado, el que bajo
circunstancias ligeramente, podra haber
resultado en lesiones a las personas, dao a la
propiedad o prdida en el proceso.
Un acontecimiento no deseado que puede
resultar o resulta en prdida.
TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES CAUSAS

COMUNES CON LOS ACCIDENTES?
Existen muchas razones para que se produzca una creciente preocupacin por las
enfermedades ocupacionales. La lista de substancias que pueden ocasionar cncer u
otras enfermedades, aumenta cada ao. Muchas de estas substancias fueron en un
tiempo consideradas seguras y un importante nmero de trabajadores se encontr
expuestos a ellas. A menudo, los resultados de estas exposiciones no se conocen, sino
hasta despus de un largo tiempo y, para ese entonces, el dao ya es irreversible.
En nuestra definicin de accidente, dijimos que era el resultado del contacto con una
substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo humano o
estructura. El cuerpo humano tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesin para cada
substancia o forma de energa. Generalmente, los efectos dainos de un solo tipo de
contacto, como: una cortadura, una fractura, una dislocacin, una amputacin, una
quemadura qumica, etc., son considerados como lesiones. Los efectos dainos de
contactos repetitivos como: la tendosinovitis, el cncer, el dao al hgado, la prdida de

la audicin, etc. son considerados como enfermedades, (tambin se acepta el que las
enfermedades puedan producirse a partir de un contacto nico).
Los accidentes se producen por el contacto con

una substancia o fuente de energa, por encima de
la capacidad lmite del cuerpo o estructura.
El aspecto crtico que es necesario comprender, es que ambos poseen un factor comn:
el contacto con una substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite de
una parte o de todo el cuerpo. En ltima instancia, ambos poseen los mismos controles:
la prevencin del contacto o su reduccin a un nivel en que no se produzca dao. Ambos
incluyen las mismas etapas: identificacin de las exposiciones, evaluacin de la
gravedad y probabilidad de ocurrencia, y el desarrollo de los controles adecuados. Este
comentario no tiene el propsito de desmerecer el conocimiento especializado que se
requiere para analizar los problemas ocupacionales de salud. Se ha dedicado un captulo
completo de este libro al anlisis de este aspecto. Un programa efectivo de seguridad y
de salud debe ser lo suficientemente completo como para considerar todos los
accidentes e incidentes, ya sea que el resultado haya sido lesin, enfermedad, dao a la
propiedad o cuasi-prdida.
SEGURIDAD Control de prdidas

accidentales
Una tercera definicin importante es la de la palabra SEGURIDAD. Generalmente, se la

define como libre de accidentes o la condicin de encontrarse a salvo de dao, lesiones
o prdida. Sin embargo, una definicin ms funcional es: control de prdidas
accidentales. Esta definicin considera la lesin, la enfermedad, el dao a la propiedad
y la prdida en el proceso. Incluye ambos conceptos, el de prevencin de los accidentes
y el de conservar las prdidas en un mnimo cuando los accidentes llegan a ocurrir.
Tambin considera la funcin del control en el sistema administrativo.

Un estudio sobresaliente en seguridad
El estudio que se describe a continuacin, ser un aporte ms al lector para comprender

la importancia de prestar atencin a los accidentes que ocasionan dao a la propiedad.
En 1969, uno de los autores de este texto emprendi un estudio sobre accidentes
industriales; en ese entonces era Director de los Servicios de Ingeniera para la
Compaa de Seguros de Norte Amrica. Se realiz un anlisis de 1.753.498 accidentes,
que fueron informados por un total de 297 compaas colaboradoras. Estas compaas
representaban a veintin grupos industriales diferentes, que empleaban a 1.750.000
trabajadores y que totalizaron ms de tres mil millones de horas-hombre trabajadas
durante el perodo de exposicin analizado. El estudio revel las siguientes proporciones
en cuanto a los accidentes reportados:
Por cada lesin grave reportada (que dio como resultado muerte, incapacidad, prdida
de tiempo o tratamiento mdico), se produjeron 9,8 lesiones menores reportadas (que
slo requirieron de primeros auxilios). Para las 95 compaas que, adems analizaron
las lesiones graves en su informacin, la proporcin fue de una lesin con prdida de
tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento mdico.
Un 47% de las compaas indicaron que investigaron todos los accidentes con dao a la
propiedad y un 84% afirmaron que investigaron accidentes graves con dao a la
propiedad. El anlisis final indic que se informaron 30,2 accidentes con dao a la
propiedad por cada lesin grave.
Parte del estudio incluy 4.000 horas de entrevista confidencial por supervisores
entrenados a los trabajadores sobre la ocurrencia de incidentes que, bajo circunstancias
ligeramente distintas, podran haber resultado en lesin o dao a la propiedad.
Al referirnos a la relacin 1-10-30-600 (Figura 2-3), se debe tener presente que sta
representa los accidentes e incidentes que fueron reportados; y no exactamente el
nmero total de accidentes o incidentes que en realidad ocurrieron durante ese perodo.
Mientras observamos esta proporcin podemos apreciar que se informaron 30

accidentes con dao a la propiedad por cada lesin seria o incapacitante. Los accidentes
con dao a la propiedad tienen un costo de billones de dlares cada ao y, sin embargo,
por lo general, se les da una denominacin errada y se les considera como "cuasi-
accidentes".
Por extraa irona, esta lnea de pensamiento reconoce el hecho que cada situacin de
dao a la propiedad pudo haber resultado en una lesin personal. Este trmino es una
reminiscencia de las actividades de capacitacin de antao y de las concepciones
erradas que llevaron a los supervisores a asociar el trmino "accidente" nicamente con
el concepto de lesin.
Las relaciones sealadas de 1-10-30-600 en el cuadro de proporciones, demuestra con
toda claridad la insensatez que cometemos al orientar todos nuestros esfuerzos a los
relativamente poqusimos acontecimientos que resultan en lesiones graves o

incapacitantes, cuando en realidad se hacen presente tantas y significativas
oportunidades que ofrecen una base mucho ms amplia para poder aplicar un control
efectivo mucho mayor de todas las prdidas accidentales.
Vale la pena destacar a esta altura que el estudio de las proporciones incluy a un grupo
considerable de organizaciones dentro de un perodo dado. No se puede desprender de
esto que la proporcin ser necesariamente la misma para cualquier grupo u
organizacin en particular. No es esto lo que se persigue. Lo importante de destacar es
que las lesiones graves son acontecimientos excepcionales y que en verdad se
presentan muchas oportunidades a travs de acontecimientos menos graves y de mayor
frecuencia, para ser capaces de tomar las medidas para prevenir que ocurran prdidas
de mayor consideracin. Los lderes en seguridad, tambin han insistido en que estas
acciones son ms efectivas, cuando se orientan a los incidentes y accidentes menores,
con un alto potencial de prdida.
Figura 2-3

MODELOS DE CAUSALIDAD DE PRDIDAS
Durante los ltimos aos, se han incorporado numerosos modelos de causalidad de

accidentes y prdidas. Un gran porcentaje de estos modelos son complejos y difciles de
comprender y de recordar. El modelo de causalidad de prdida, que se observa en la
Figura 2-4, adems de ser relativamente simple, contiene los puntos claves necesarios,
que le permiten al usuario comprender y recordar los pocos hechos crticos de
importancia para el control de la gran mayora de los accidentes y de los problemas de
administracin y de prdidas. Se encuentra actualizado y es consistente con lo que los
lderes del control de prdidas alrededor del mundo estn expresando acerca de la
causalidad de prdidas y accidentes.
El tener presente los pocos puntos crticos que se ilustran en el modelo, le permitir al
usuario recordar muchos de los detalles que se presentan a travs de este libro.
PRDIDA
PRDIDA El resultado de un accidente es "prdida" (como se observa en la
Figura 2-5). Tal como lo hemos expresado en nuestra definicin de
accidente, las prdidas ms obvias son el dao a las personas, a la
propiedad o al proceso. Las interrupciones del trabajo," y la
PERSONAS
PROPIEDAD "reduccin de las utilidades", se consideran como prdidas implcitas
PROCESO de importancia. Por lo tanto, nos encontramos con prdidas que
involucran a personas, propiedad, procesos y, en ltima instancia, a
las utilidades.
Una vez que se ha producido la secuencia, el tipo y grado de la prdida es, en cierto
modo, una cuestin de suerte. El efecto puede fluctuar desde un acontecimiento
insignificante a uno catastrfico, de una simple magulladura o abolladura, hasta
numerosas muertes o la prdida de una planta. El tipo y grado de la prdida depende,
en parte, de circunstancias fortuitas y, en parte, de las medidas que se tomen para
minimizar la prdida. Las acciones para minimizar la prdida en esta etapa de la
secuencia, incluyen los cuidados oportunos y adecuados de primeros auxilios y de
atencin mdica, un rpido y efectivo control del fuego, la oportuna reparacin del equipo
e instalaciones daadas, la aplicacin eficiente de los planes de accin frente a las
emergencias y de una efectiva rehabilitacin de las personas para reintegrarse al trabajo.

EL MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS DE ILCI
Eel mo
FALTA DE CAUSAS CAUSAS INCIDENTE PERDIDA
CONTROL BASICAS INMEDIATAS
1. Programas
inadecuados Factores
2. Estndares personales Actos Contacto Personas
inadecuados & con Propiedad
del programa condiciones energa Proceso
3. Cumplimient Factores subestndares o Ambiente
o inadecuado Del trabajo substancia
de los
estndares
Figura 2-4
No existe hecho de mayor trascendencia o ms dramtico que los aspectos humanos

derivados de la prdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, prdida de miembros
o de funciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad, muerte. La
manera ms efectiva de que se dispone para minimizarlos es haciendo uso tanto de los
aspectos humanos, como de los econmicos, para motivar el control de los accidentes
que dan origen a las prdidas.
Ya sea que la gente resulte herida o no, los accidentes cuestan dinero... y mucho! Y los
costos de lesiones o enfermedades son slo una parte relativamente pequea de los
costos totales. La Figura 2-6 resume la mejor informacin de que se dispone, en relacin
a estos costos.
El ejecutivo consciente y preocupado por los costos, no toma esta informacin a la ligera.
Si bien es cierto que los costos relacionados con las lesiones, ubicados en la cima del
iceberg, pueden ser significativos deterioradores de las utilidades, su importancia se ve
empaada al compararlos con los costos que s grafican bajo la superficie y que se ven
aumentados, por lo menos, de seis a cincuenta y tres veces ms. Cualquier organizacin
que calcula el costo de sus prdidas debidas a los accidentes, slo en trminos de
lesiones y enfermedades ocupacionales (v. gr. compensacin del trabajador), se
encontrar contemplando tan slo 1/5 a 1/50 de los costos posibles de identificar. La
Figura 2-7 enumera una serie de estos costos, que provienen directamente de las
utilidades. Ahorre tan slo un dlar en el costo de los accidentes y usted se encontrar
aumentando tambin sus utilidades en un dlar.

En la Figura 2-8 se ilustra la importancia y el potencial que se posee para mejorar las
utilidades a travs del control de prdidas. Agregue a esto, el recurso ms importante,
que lo constituye el factor humano, y usted contar con los dos aspectos ms
fundamentales del mundo: la proteccin de las utilidades, del proceso, de la propiedad y
de su GENTE. Esta es la razn del por qu es tan necesario comprender y hacer uso de
la secuencia de causa y efecto de los accidentes.
INCIDENTE / CONTACTO Este es el suceso anterior a la "prdida" - el contacto

que podra causar o que causa la lesin o dao.
Cuando se permite que existan las causas potenciales
INCIDENTE
de accidentes, queda siempre abierto el camino para el
contacto con una fuente de energa por encima de la
CONTACTO capacidad lmite del cuerpo o estructura. A modo de
CON UNA ejemplo, un objeto que cae o en movimiento, implica
FUENTE DE
ENERGIA O
una energa cintica que se transfiere al cuerpo o
UNA estructura que golpea o toca. Si la cantidad de energa
SUBSTANCIA transferida es excesiva, logra causar daos personales
o dao a la propiedad. Esto no slo se produce debido
a la energa cintica, sino tambin debido a: la energa
elctrica, la acstica, la trmica, la radioactiva y la
energa qumica.
A continuacin se ofrecen algunos de los tipos ms comunes de transferencia de

energa, de acuerdo a un listado proporcionado por el American Standard Accident
Classification Code (Cdigo Americano de Clasificacin Estndar de los Accidentes ANSI
Z16.2 -Rev. 1962, 1969).
Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con).
Golpeado por (objeto en movimiento).
Cada a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el
cuerpo).
Cada al mismo nivel (resbalar y caer, volcarse).
Atrapado por (puntos filosos o cortantes).
Atrapado en (agarrado, colgado).
Atrapado entre (aplastado o amputado).
Contacto con (electricidad, calor, fro, radiacin, substancias custicas, substancias

txicas, ruido).
Sobretensin/sobreesfuerzo/sobrecargo.
Tal como se discutir con ms detalles en el captulo siguiente, el considerar el accidente
en trminos de un contacto e intercambio de energa, ayuda a enfocar el pensamiento
hacia los medios de control. Es posible tomar medidas de control que alteren o absorban
la energa, con el propsito de minimizar el perjuicio o el dao que se pueda producir en
el momento y punto de contacto. Los equipos de proteccin personal y los resguardos
de proteccin, corresponden a ejemplos comunes. Un casco, por ejemplo, no evita el
contacto con un objeto que cae, pero puede absorber y/o desviar parte de la energa y
as prevenir o minimizar el dao. Otras medidas de control en la etapa de contacto,
incluyen el reemplazo de una substancia por un producto qumico menos daino o un
solvente menos voltil; la reduccin de la cantidad de energa liberada, como por
ejemplo, el hacer correr el agua de la ducha a una temperatura por bajo del nivel que
produce quemaduras o el instalar reguladores automticos en los motores para limitar su
velocidad; el modificar una superficie peligrosa redondeando los bordes agudos o
acolchando los puntos de contacto; y, reforzando el objeto (ya sea: una columna, la
superficie de carga de los camiones, el piso) o el cuerpo (los msculos), son formas que
logran un lmite de capacidad crtica mucho mayor.
Cuando se permite que existan condiciones subestndares (tales como: mquinas o

herramientas desprotegidas) o cuando se permiten los actos subestndares (como en la
limpieza con gasolina), existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de
energa que daan a las personas, a la propiedad y/o al proceso.

PERDIDAS PRODUCTO DE LOS ACCIDENTES
Tiempo del Trabajador Lesionado equipo como as mismo a la programacin
respectiva.
(1 ) El trabajador lesionado pierde su capacidad de (13) La efectividad del trabajador lesionado disminuye al
produccin. Esta prdida en tiempo productivo no se retornar a su trabajo, debido a: las restricciones,
recupera a travs del reembolso de los beneficios de disminucin de su eficiencia, sus impedimentos
compensacin del trabajador. fsicos, las posibles muletas, el enyesado, etc.
(14) La prdida de las operaciones del negocio y del
prestigio, las publicaciones negativas, el
Tiempo del Compaero de Trabajo problema de lograr nuevos contratos, etc., se
constituyen en prdidas tpicas del caso.
(2) Los compaeros de trabajo en el lugar del accidente
(15) Surgen gastos adicionales legales derivados de los
pierden tiempo, como tambin en el momento de
comparendos judiciales en relacin a los beneficios
trasladar al herido a la posta o a la ambulancia.
de compensacin, las demandas por la
(3) Se pierde tiempo por las expresiones de lstima o
responsabilidad civil, etc., las que requieren de la
curiosidad y por la interrupcin del trabajo, al
contratacin de un abogado, distinto al gasto legal
producirse la lesin, y ms tarde, comentando el
del agente de seguros y que se incluye en los
caso una y otra vez, intercambiando opiniones
costos directos.
acerca de las causas, corriendo el rumor, etc.
(16) Los costos pueden aumentar debido a las primas de
(4) Se produce prdida de tiempo por un incidente,
seguro y a los temes que aumentan los impuestos y
producto de la limpieza del lugar del hecho, la
que corresponden, respectivamente, a pequeos
recoleccin de donaciones para ayudar al
porcentajes anuales de las prdidas importantes en
trabajador y a su familia y la asistencia a audiencias,
que se ha incurrido, asimismo en los impuestos
etc. Se debe incluir tambin el costo del sobretiempo
basados en el valor en dlares de las prdidas y que
de los otros trabajadores que tienen que cubrir el
se cargan al rubro de las reservas.
trabajo del compaero lesionado y el tiempo ocupado
(17) Se deberan incluir los temes miscelneos
por el personal del equipo de Seguridad, en relacin
adicionales, los que podran ser especficos para
al accidente.
ciertas operaciones en particular y que se manifies-
tan como apropiados para aquellos casos
Tiempo del Supervisor especficos de accidente.
El tiempo del supervisor que se suma al accidente, incluye: Prdidas de Propiedad

(5) Auxiliar al trabajador lesionado. (18) Gastos en el suministro de equipos y recursos de
(6) Investigar la causa del accidente, v. gr. investigacin emergencia.
inicial, seguimiento, investigacin de cmo prevenir (19) Costo del equipo y de los materiales, por sobre su
la repeticin, etc. uso normal como consecuencia de la recuperacin o
(7) Planificar la continuacin del trabajo, obtener restauracin.
material nuevo, reprogramar. (20) Costos del material de reparacin y de las piezas de
(8) Seleccionar e instruir a nuevos trabajadores, repuesto.
incluyendo la postulacin de candidatos al puesto, la (21) Costo del tiempo de las reparaciones y del reemplazo
evaluacin de ellos, su entrenamiento o el de los de equipos en trminos de prdida de la
trabajadores transferidos. productividad y retraso en la mantencin planificada
(9) Preparar los informes del accidente, v.gr. informes de de otros equipos.
las lesiones, informe del dao a la propiedad, informe (22) Costo de las acciones correctivas que no sean las de
de los incidentes, de las anomalas, de los accidentes reparaciones.
de vehculos, etc. (23) Prdidas por los repuestos en stock y que estaban
(10) Participar en las audiencias sobre el accidente. destinados a los equipos destruidos y que, por lo
tanto, quedan obsoletos.
Prdidas Generales (24) Costos proporcionales, tanto del equipo de rescate
como del de emergencia.
(11) Se pierde tiempo de produccin, debido a la (25) Prdidas de la produccin durante el perodo de:
Impresin, los shocks o las distintas manifestaciones recuperacin del trabajador, de la investigacin, de la
de inters de los trabajadores, la baja de rendimiento limpieza, de la reparacin y de la informacin
de otros, los comentarios del hecho: certificada.
"sabas7..."(que se atribuye a los trabajadores de
otras unidades, no incluidos en el tem 3, anterior). Otras Prdidas
(12) Se producen prdidas como resultado de la
detencin de la maquinaria, de los vehculos, las [26) Castigos, multas, citaciones por embargos.
plantas, las instalaciones, etc., lo cual podra ser
temporal o a largo plazo y que podra afectar al
Figura 2-7

EN MOMENTOS DE UNA AGUDA COMPETENCIA Y DE BAJOS MARGENES DE UTILIDAD, EL CONTROL DE
PERDIDAS PUEDE SER MAS BENEFICIOSO QUE LOS MEJORES VENDEDORES DE UNA ORGANIZACION.
Para el vendedor de un negocio se hacen necesario vender un adicional de 1.667.000 dlares en productos, para pagar
el costo correspondiente a cincuenta mil dlares (50.000 USD) en prdidas anuales, producto de las lesiones, las
enfermedades, los daos o el robo, presupuestando una utilidad promedio en ventas equivalente a un 3%. El monto de
ventas que se requiere para compensar las prdidas va a variar con el margen de utilidad.
COSTOS MARGEN DE UTILIDAD

ANUALES
DE
INCIDENTES 1% 2% 3% 4% 5%
$ 1.000 100.000 50.000 33.000 25.000 20.000

5.000 500.000 250.000 167.000 125.000 100.000
10.000 1.000.000 500.000 333.000 250.000 200.000
25.000 2.500.000 1.250.000 833.000 625.000 500.000
50.000 5.000.000 2.500.000 1.667.000 1.250.000 1.000.000
100.000 10.000.000 5.000.000 3.333.000 2.500.000 2.000.000
150.000 15.000.000 7.500.000 5.000.000 3.750.000 3.000.000
200.000 20.000.000 10.000.000 6.666.000 5.000.000 4.000.000
VENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR LAS PERDIDAS
Este cuadro muestra la cantidad de venta necesaria en dlares para compensar los diferentes montos del costo por
prdidas en accidentes, v.gr. si el margen de utilidad de una empresa es del 5%, tendra que Ilevar a cabo ventas por el
monto de $ 500.000 para pagar el equivalente a $ 25.000 de prdida. Con un margen del 1 % se necesitaran $
10.000.000 en ventas para pagar los $ 100.000 de costo por los accidentes.
Figura 2-8
CAUSAS INMEDIATAS
CAUSAS
INMEDIATAS
Las "causas inmediatas" de los accidentes, son las
ACTOS
circunstancias que se presentan justamente ANTES del
Y contacto. Por lo general, son observables o se hacen sentir. Con
CONDICIONES frecuencia se les denomina "actos inseguros" (o
SUB-
ESTANDARES
comportamientos que podran dar paso a la ocurrencia de un
accidente) y "condiciones inseguras" (o circunstancias que
podran dar paso a la ocurrencia de un accidente).
Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera ms amplia y de un modo ms

profesional, empleando los trminos de "actos subestndares" y "condiciones
subestndares" (desviaciones a partir de un estndar o procedimiento aceptado). Esta
lnea de pensamiento tiene ventajas claras: 1) relaciona las prcticas y las condiciones con
un estndar, lo que permite una base para la medicin, la evaluacin y las correcciones; 2)
disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto "acto inseguro"; y 3) aumenta
el campo de inters, que se ampla, de un control de los "accidentes", a un control de las
"prdidas", incluyendo la seguridad, la calidad, la produccin y el control de costos.

Algunas personas apoyan la substitucin de la palabra error, (v. gr. error de direccin, error
operacional, error de mantenimiento, error de ingeniera) para identificar la responsabilidad
que le cabe a la administracin. Existe una amplia investigacin e informacin para eliminar
el concepto de error en la investigacin del control de calidad, que gana cada da mayor
uso en la administracin de las prdidas. Pero el trmino "error", por lo general, se le mal
interpreta como "culpabilidad". Todos saben que el sentido de culpabilidad lleva a adoptar
un comportamiento defensivo y de esta manera los problemas de seguridad se terminan
por encubrir en vez de ser resueltos. Tambin, un creciente nmero de lderes en
seguridad, confirman los resultados de las investigaciones en control de calidad donde el
80% de los errores que comete la gente, (actos inseguros/subestndares), son el resultado
de factores sobre los cuales slo la administracin puede ejercer un control. Este
importante hallazgo, otorga una direccin completamente nueva de control al concepto,
que se ha mantenido por largo tiempo respecto a que del 85 al 96% de los accidentes son
el resultado de actos inseguros o fallas de las personas. Esta nueva manera de pensar,
estimula al ejecutivo progresista a reflexionar en la forma como el sistema administrativo
puede influir sobre el comportamiento humano, en vez de destacar los actos inseguros de
la gente. Es as como el concepto "subestndar" aparece como ms aceptable, ms til y
ms profesional.
Los actos y condiciones subestndares por lo general se manifiestan de una o ms de las

siguientes formas:
ACTOS SUBESTANDARES
1. Operar equipos sin autorizacin.

2. No sealar o advertir.
3. Falla en asegurar adecuadamente.
4. Operar a velocidad inadecuada.
5. Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad.
6. Eliminar los dispositivos de seguridad.
7. Usar equipo defectuoso.
8. Usar los equipos de manera incorrecta.
9. Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de proteccin personal.
10. Instalar carga de manera incorrecta.
11. Almacenar de manera incorrecta.
12. Levantar objetos en forma incorrecta.
13. Adoptar una posicin inadecuada para hacer la tarea.
14. Realizar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando.
15. Hacer bromas pesadas.
16. Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas.

CONDICIONES SUBESTANDARES
1. Protecciones y resguardos inadecuados.

2. Equipos de proteccin inadecuados o insuficientes.
3. Herramientas, equipos o materiales defectuosos.
4. Espacio limitado para desenvolverse.
5. Sistemas de advertencia insuficientes.
6. Peligro de explosin o incendio.
7. Orden y limpieza deficientes en el lugar de trabajo.
8. Condiciones ambientales peligrosas: gases, polvos, humos, emanaciones
metlicas, vapores.
9. Exposiciones a ruido.
10. Exposiciones a radiaciones.
11. Exposiciones a temperaturas altas o bajas.
12. Iluminacin excesiva o deficiente.
13. Ventilacin insuficiente.
Las aplicaciones exhaustivas del sistema MORT (Management Oversight and Risk Tree),
para el anlisis de causalidad de las prdidas, ha demostrado, repetidamente, que existe
una condicin fsica subestndar por casi cada acto subestndar, como causa de los
accidentes. Un gran nmero de estas condiciones conlleva un diseo ergonmico
deficiente de mquinas, de equipos y del medio ambiente laboral. Los lderes en seguridad
admiten que muchas de estas condiciones no podran ser fcilmente reconocidas por el
supervisor investigador. Aquellos que se encargan de revisar los informes de investigacin,
as como los ingenieros que disean las mquinas y los lugares de trabajo, deberan estar
conscientes de estos hechos.
Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, slo como causas inmediatas o

"sntomas" y dedicarse a hacer un trabajo completo de diagnstico de las enfermedades
que se manifiestan a travs de estos sntomas. Si se pretende nicamente tratar los
sntomas, stos se repetirn una y otra vez. Es importante encontrar la respuesta a las
siguientes preguntas:
... Por qu se produjo ese acto subestndar?

... Por qu apareci esa condicin subestndar?
... Qu falla en nuestro sistema de supervisin y/o administracin permiti ese acto o
condicin subestndar?
Si se investiga con diligencia, las respuestas van a sealar el camino que se debe seguir
para realizar un control ms efectivo. Si se desea resolver los problemas de funcionamiento
en control de prdidas, es necesario dedicarse a las causas bsicas u orgenes del
problema.

CAUSAS BASICAS
CAUSAS Las causas bsicas corresponden a las enfermedades o causas

BASICAS reales que se manifiestan detrs de los sntomas; a las razones
por las cuales ocurren los actos y condiciones subestndares; a
aquellos factores que, una vez identificados, permiten un control
Factores
administrativo significativo. A menudo, se les denomina causas
Personales orgenes, causas reales, causas indirectas, causas subyacentes
o causas contribuyentes. Esto se debe a que las causas
Factores del
Trabajo
inmediatas (los sntomas, los actos y condiciones
subestndares), aparecen generalmente, como bastante
evidentes, pero para llegar a las causas bsicas y ser capaces
de controlarlas, se requiere un poco ms de investigacin.
Las causas bsicas ayudan a explicar el por qu la gente comete actos subestndares.
Lgicamente, una persona no va a poder efectuar un procedimiento adecuado, si no se le
ha enseado nunca antes ese procedimiento. Del mismo modo, el operador de un equipo
que requiere de un manejo preciso y especializado, no podr operarlo con eficiencia y con
seguridad, si no ha tenido la oportunidad de desarrollar esa habilidad a travs de una
prctica guiada. Lo mismo es aplicable para mantener vigentes las destrezas y habilidades
del trabajador por medio de una prctica frecuente. Qu equipo profesional podra alguna
vez ganar una competencia sin haberse sometido a prcticas constantes? Tambin es
igualmente lgico que se produzca una baja en la calidad del trabajo y que ste resulte en
una prdida considerable, si se pone a una persona con vista defectuosa en un trabajo
donde, el poseer una excelente visin es crtico para un desempeo eficiente. De manera
similar, es muy poco probable el que a una persona a quien nunca se le ha explicado la
importancia de su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por su desempeo.
Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar el por qu existen condiciones

subestndares. Si no existen estndares adecuados y si la administracin no los hace
cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan
un riesgo. Si no existen estndares adecuados que se tengan que respetar para las
Actividades de diseo y construccin, se van a disear planos de edificaciones inseguras

y lugares inapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastarn y darn
como resultado un producto subestndar; se producirn desechos y se originarn fallas
que podrn causar ms de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le
somete a un empleo correcto y mantenimiento peridico.
As como se hace necesario contemplar dos categoras importantes de causas inmediatas

(actos y condiciones subestndares) tambin es igualmente importante el considerar a las
causas bsicas en dos categoras importantes:

FACTORES PERSONALES
Capacidad inadecuada
-Fsica/Fisiolgica
-Mental/Sociolgica
Falta de conocimiento
Falta de habilidad
Tensin (stress)
-Fsica/Fisiolgica
-Mental/Sicolgica
Motivacin inadecuada
FACTORES DEL TRABAJO (MEDIO AMBIENTE LABORAL)
Liderazgo y supervisin insuficiente

Ingeniera inadecuada
Adquisiciones incorrectas
Mantenimiento inadecuado
Herramientas, equipos y materiales inadecuados
Estndares de trabajo deficientes
Uso y desgaste
Abuso o mal uso
En la Figura 2-9 se observan ms detalladamente las causas bsicas y se ofrecen tambin

ejemplos especficos de cada causa.
Las causas bsicas corresponden a los orgenes de los actos y condiciones subestndares.
Sin embargo, no son el comienzo de la causa ni el efecto de la secuencia. Lo que da inicio
a la secuencia que finaliza en prdida es, la "falta de control".
FALTA DE CONTROL
FALTA DE
CONTROL El control es una de las cuatro funciones esenciales de la
administracin: planificacin organizacin direccin y control.
1.programas
inadecuados Estas funciones corresponden a la labor que debe desempear sea
2. estndares que se trate de la funcin de: administracin, estudio de mercado,
inadecuados produccin, calidad, ingeniera, adquisiciones o seguridad, el
del programa
3.cumplimieto supervisor, director o ejecutivo deber planear, organizar, dirigir y
inadecuado de controlar para ser capaz de desempearse con efectividad.
los estndares
La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridad/control de

prdidas; conoce los estndares; planifica y organiza el trabajo para satisfacer los
estndares; gua a su grupo para cumplir con los estndares; mide su propio desempeo
y el de los dems; evala los resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma

constructiva, el desempeo. Esto es control administrativo. Sin l, se inicia la secuencia de
los accidentes y se desatan los factores causales progresivos que originarn la prdida.
Sin un control administrativo adecuado se da origen a la secuencia de causa-efecto y, a
menos que se la pueda corregir a tiempo, va conducir a prdidas.
Existen tres razones comunes que originan una falta de control. Existencia de: 1)
programas inadecuados, 2) estndares inadecuados del programa; y 3) cumplimiento
inadecuado de los estndares.
Programa Inadecuado - Un programa de seguridad/control de prdidas puede ser

inadecuado, debido a una insuficiente cantidad de actividades del programa. Mientras las
actividades necesarias varan de acuerdo a la extensin de la organizacin, a su naturaleza
y tipo de la organizacin, las investigaciones y las experiencias vlidas respecto a
programas de xito en muchas compaas distintas y en diferentes pases, demuestran
que las actividades que se observan en la Figura 2-10 corresponden a los elementos
comunes que conducen al xito. Muchas organizaciones alrededor del mundo, emplean
estos elementos del programa como un modelo-gua para construir un programa adecuado
de seguridad/ control de prdidas.
Estndares Inadecuados del Programa - Una causa comn de confusin y de fracaso,

lo constituyen los estndares formulados de manera poco especfica, poco clara y que no
planteen un nivel de excelencia lo suficientemente exigente. A continuacin se ofrece, a
modo de ejemplo, un set de diez estndares, formulados por una corporacin de renombre.
Este tipo de estndares permite que la gente se informe claramente de lo que se espera
de ellas, a la vez que facilita una medicin vlida del grado de cumplimiento de los
estndares que se han establecido. Estndares adecuados permiten esencialmente un
control adecuado.

CAUSAS BASICAS DE PERDIDAS
FACTORES PERSONALES
Capacidad Fsica/Fisiolgica Inadecuada Tensin Mental o Sicolgica
- Altura, peso, talla, fuerza, alcance, etc., inadecuados. - Sobrecarga emocional.

- Capacidad de movimiento corporal limitada. - Fatiga debida a la carga o las limitaciones de tiempo de
- Capacidad limitada para mantenerse en determinadas la tarea mental.
posiciones corporales. - Obligaciones que exigen un juicio o toma de decisiones
- Sensibilidad a ciertas substancias o alergias. extremas.
- Sensibilidad a determinados extremos sensoriales - Rutina, monotona, exigencias para un cargo sin
(temperatura, sonido, etc.) trascendencia.
- Visin defectuosa. - Exigencia de una concentracin/percepcin profunda.
- Audicin defectuosa. - Actividades "insignificantes" o "degradantes".
- Otras deficiencias sensoriales (tacto, gusto, olfato, - Ordenes confusas.
equilibrio). - Solicitudes conflictivas.
- Incapacidad respiratoria. - Preocupacin debido a problemas.
- Otras incapacidades fsicas permanentes. - Frustraciones.
- Incapacidades temporales. - Enfermedad mental.
Capacidad Mental/Sicolgica Inadecuada Falta de Conocimiento
- Temores y fobias. - Falta de experiencia.

- Problemas emocionales. - Orientacin deficiente.
- Enfermedad mental. - Entrenamiento inicial inadecuado.
- Nivel de inteligencia. - Reentrenamiento insuficiente.
- Incapacidad de comprensin. - Ordenes mal interpretadas.
- Falta de juicio.
- Escasa coordinacin. Falta de Habilidad
- Bajo tiempo de reaccin.
- Aptitud mecnica deficiente. - Instruccin inicial insuficiente.
- Baja aptitud de aprendizaje. - Prctica insuficiente.
- Problemas de memoria. - Operacin espordica.
- Falta de preparacin.
Tensin Fsica o Fisiolgica
Motivacin Deficiente
- Lesin o enfermedad.
- Fatiga debido a la carga o duracin de la tarea. - El desempeo subestndar es ms gratificante.
- Fatiga debido a la falta de descanso. - El desempeo estndar causa desagrado.
- Fatiga debido a sobrecarga sensorial. - Falta de incentivos.
- Exposicin a riesgos contra la salud. - Demasiadas frustraciones.
- Exposicin a temperaturas extremas. - Falta de desafos.
- Insuficiencia de oxgeno. - No existe intencin de ahorro de tiempo y esfuerzo.
- Variaciones en la presin atmosfrica. - No existe inters para evitar la incomodidad.
- Restriccin de movimiento. - Sin inters por sobresalir.
- Insuficiencia de azcar en la sangre. - Presin indebida de los compaeros.
- Ingestin de drogas - No existe inters para evitar la incomodidad.
- Sin inters por sobresalir.
- Presin indebida de los compaeros.
- Ejemplo deficiente por parte de la supervisin.
- Retroalimentacin deficiente en relacin al desempeo.
- Falta de refuerzo positivo para el comportamiento
correcto.
- Falta de incentivos de produccin
Figura 2-9

FACTORES DE TRABAJO
Supervisin y Liderazgo Deficientes ..ajuste/ensamblaje
...limpieza o pulimiento
- Relaciones jerrquicas poco claras o conflictivas. - Aspectos correctivos inapropiados para:
- Asignacin de responsabilidades poco claras o ...comunicacin de necesidades
conflictivas. ...programacin del trabajo
- Delegacin insuficiente o inadecuada. ...revisin de las piezas
- Definir polticas, procedimientos, prcticas o lneas de ...reemplazo de partes defectuosas
accin inadecuadas.
- Formulacin de objetivos, metas o estndares que Herramientas y Equipos Inadecuados
ocasionan conflictos.
- Programacin o planificacin insuficiente del trabajo. - Evaluacin deficiente de las necesidades y los riesgos
- Instruccin, orientacin y/o entrenamiento insuficientes. - Preocupacin deficiente en cuanto a los factores
- Entrega insuficiente de documentos de consulta, de humanos/ergonmicos.
instrucciones y de publicaciones guas. - Estndares o especificaciones inadecuadas.
- Identificacin y evaluacin deficiente de las exposiciones - Disponibilidad inadecuada.
a prdidas. - Ajustes/reparacin/mantencin deficientes.
- Falta de conocimiento en el trabajo de - Sistema deficiente de reparacin y recuperacin de
supervisin/administracin. materiales.
- Ubicacin inadecuada del trabajador, de acuerdo a sus - Eliminacin y reemplazo inapropiados de piezas
cualidades y a las exigencias que demanda la tarea. defectuosas.
- Medicin y evaluacin deficientes del desempeo.
- Retroalimentacin deficiente o incorrecta en relacin al Estndares Deficientes de Trabajo
desempeo.
- Desarrollo inadecuado de normas para:
Ingeniera Inadecuada ...inventario y evaluacin de las exposiciones y
necesidades
- Evaluacin insuficiente de las exposiciones a prdidas. ...coordinacin con quienes disean el proceso
- Preocupacin deficiente en cuanto a los factores ...compromiso del trabajador
humanos/ergonmicos. ...estndares/procedimientos/reglas inconsistentes
- Estndares, especificaciones y/o criterios de diseo - Comunicacin inadecuada de las normas:
inadecuados. ... publicacin
- Control e inspecciones inadecuados de las ...distribucin
construcciones. ...adaptacin a las lenguas respectivas
- Evaluacin deficiente de la condicin conveniente para ...entrenamiento
operar. ...reforzamiento mediante afiches, cdigo de colores
- Evaluacin deficiente para el comienzo de una operacin. y ayudas para el trabajo.
- Evaluacin insuficiente respecto a los cambios que se - Mantencin inadecuada de las normas
produzcan. ...seguimiento del flujo de trabajo
...actualizacin
Deficiencla en las Adqulsiclones ...control del uso de normas/ procedimientos/
reglamentos.
- Especificaciones deficientes en cuanto a los
requerimientos. Uso y Desgaste
- Investigacin insuficiente respecto a los materiales y
equipos. - Planificacin inadecuada del uso.
- Especificaciones deficientes para los vendedores. - Prolongacin excesiva de la vida til del elemento.
- Modalidad o ruta de embarque inadecuada - Inspeccin y/o control deficientes.
- Inspecciones de recepcin y aceptacin deficientes. - Sobrecarga o proporcin de uso excesivo.
- Comunicacin inadecuada de las informaciones sobre - Mantencin deficiente.
aspectos de seguridad y salud. - Empleo del elemento por personas no calificadas o sin
- Manejo inadecuado de los materiales. preparacin.
- Almacenamiento inadecuado de los materiales. - Empleo inadecuado para otros propsitos.
- Transporte inadecuado de los materiales.
- Identificacin deficiente de los temes que implican Abuso o Maltrato
- riesgos.
- Sistemas deficientes de recuperacin o de eliminacin de - Permitidos por la supervisin
desechos. ...intencional
...no intencional
Mantencin Deficiente - No permitidos por la supervisin
...intencional
- Aspectos preventivos inadecuados para: ...no intencional
...evaluacin de necesidades
...lubricacin y servicios
Figura 2-9

Cumplimiento Inadecuado de las Normas Una razn comn para que se origine una
falta de control, lo constituye el incumplimiento de los estndares establecidos. En efecto,
la gran mayora de los ejecutivos concuerdan en que esta razn simple y significativa, es
la causa de los fracasos en el control de las prdidas derivadas de los accidentes. Esta
concordancia, prcticamente unnime, explica el nfasis que se le otorga a lo largo de todo
este texto, a las mediciones, en relacin a la cantidad y calidad de los esfuerzos que se
realizan en funcin del programa.
La correccin de estas tres razones comunes que se ofrecen, como argumento de la falta
de control, es una responsabilidad crtica de la administracin. El desarrollo de un programa
de estndares adecuados, es una funcin "ejecutiva" apoyada por los supervisores. El
hacer prevalecer el cumplimiento de los estndares, es una funcin supervisora, apoyada
por los ejecutivos. Esto corresponde a un esfuerzo del equipo administrativo, a lo largo de
todo el proceso. (El captulo siguiente comenta los detalles de esta funcin administrativa
del control).
MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE CONTROLES
Los lderes en administracin han escrito miles de artculos a travs de los aos, acerca de
la naturaleza compleja de los errores y de los problemas que ocasionan prdidas, en el
mundo de los negocios. Una combinacin de factores o causas se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no deseados. Muy rara vez,
si es que llega a suceder, un problema administrativo es producto de una sola causa,
incluyendo aquellos relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad.
No importa cun complejo se pueda presentar el problema avances prodigiosos (como los
del proyecto aerospacial)han demostrado, sin lugar a dudas, que es posible prevenir o
controlar las causas de las prdidas por accidentes. A pesar que los enormes recursos de
que se dispuso para el programa aerospacial pudiera no encontrarse al alcance, de todos,
existen evidencias bien documentadas que prueban que el hombre de negocios promedio,
puede llegar a alcanzar un nivel alto de xito. Por ejemplo, un estudio reciente vaticin, en
forma matemtica, que el ndice nacional de lesiones incapacitantes s podra reducir en
un 75%, si el hombre de empresa promedio, aplicara las actividades del programa de
seguridad, usadas por los lderes de la industria en general. La informacin disponible ha
conducido a los expertos en administracin a adoptar las siguientes conclusiones:
1. Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados; no son producto del
azar.
2. Las causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.
Con el propsito de entender mejor las circunstancias que originan las causas de los
acontecimientos no deseados, ser til el considerar los cuatro elementos o subsistemas
ms importantes que, dentro de las operaciones generales del negocio, se constituyen en

fuentes. Estos cuatro elementos incluyen: (a) la gente, (b) los equipos, (c) los materiales,
y (d) el medio ambiente.
1. Cada miembro de la administracin se asegurar reunin semanal de seguridad, la cual ser

que: Todo trabajador se haya sometido a una cuidadosamente planificada y dirigida por el
revisin inicial completa de todos los reglamentos funcionario respectivo.
relacionados con su trabajo y que los haya llegado a
conocer y comprender bien. Tambin deber 6. Cada miembro de la administracin se asegurar
asegurarse que se practique en forma anual una que: Todos (os trabajadores conozcan, comprendan
revisin completa de todos los estndares con cada y practiquen los principios del orden y la limpieza y
trabajador, y que se adoptarn todas las medidas que el "orden" de su rea de responsabilidad, refleje,
necesarias pera garantizar el cumplimiento de todos en todo momento, esta meta deseada.
estos estndares.
7. Cada miembro de la administracin se asegurar
2. Cada miembro de la administracin se asegurar que: A todos los trabajadores se les proporcionen los
que: Cualquier acto o condicin insegura reportada equipos adecuados de proteccin personal y que se
por algn trabajador, se registre de inmediato en el les motive a usarlos en todo momento, de acuerdo a
sistema de informacin de peligros y con prontitud se lo estipulado en los reglamentos.
adopten las medidas pertinentes. Efectuar y anotar
los resultados de una inspeccin formal de toda el 8. Cada miembro de la administracin se asegurar
rea fsica de la planta que est bajo su que: Todo accidente que d como resultado lesin
responsabilidad, a lo menos, una vez cada dos personal o dao a la propiedad, sea pronta y
meses y desarrollar un sistema para asegurarse eficientemente investigado y que los resultados sean
que todas las partes crticas que se encuentran en reportados en el formato respectivo de informe del
esta rea, sean inspeccionadas de acuerdo a las supervisor, antes que finalice el turno en el cual
necesidades y requerimientos correspondientes. ocurri el accidente.
3. Cada miembro de la administracin se asegurar 9. Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Todo trabajador reciba instrucciones de trabajo que: Todo trabajador a su cargo, reciba en forma
adecuadas y bien planificadas con cada trabajo personal el reconocimiento correspondiente por su
nuevo 0 diferente que se le asigne y que, con trabajo, cuando demuestre un comportamiento
regularidad, se le ofrezcan consejos de seguridad en seguro y deseado... y que ese reconocimiento refleje,
forma diaria, durante los contactos rutinarios. tanto el entusiasmo personal del supervisor, como su
inters constante y preocupacin profunda, por la
4. Cada miembro de la administracin se asegurar seguridad y bienestar de sus trabajadores.
que: Todo trabajador nuevo reciba un
adoctrinamiento completo de su trabajo, en todos los 10. Cada miembro de la administracin se asegurar
aspectos referidos a la seguridad y la eficiencia, que: Su ejemplo personal de comportamiento
entes que se le autorice a iniciar su trabajo ... y que seguro, se constituya en el mejor modelo de
se le practiquen varios contactos de seguimiento conducta a seguir, para todos aqullos con quienes
durante su perodo de prueba, para asegurarse que establezca alguna relacin o contacto.
domina los procedimientos y que se encuentra
cumpliendo con todos los estndares que se exigen.
5. Cada miembro de la administracin se asegurar
que: Todo trabajador bajo su direccin, asista a una
Estos cuatro elementos (que se observan) en la Figura 2 11), deben interrelacionarse o

interactuar adecuadamente entre ellos o se producirn problemas que pueden ocasionar
prdidas. Examinemos brevemente cada uno de estos subsistemas:
GENTE Este elemento incluye a la administracin, a los trabajadores, a los contratistas, a

los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al pblico, es decir, al elemento humano en
general. La experiencia demuestra que el elemento humano se ve involucrado, en un gran
porcentaje, en las causas de los accidentes e incidentes. Sin embargo, el concepto gente
no se refiere nicamente a los trabajadores que se ven envueltos en los incidentes.

Fig. 2-10

A la luz del conocimiento moderno y de la experiencia, se analizar exhaustivamente el
concepto antiguo en cuanto a que el 85%, o ms, de los accidentes, son causados por culpa
de los errores que cometen los trabajadores. Por ejemplo, el factor "gente" incluye...
...a los ejecutivos que establecen las polticas de la compaa, los procedimientos, las
prcticas, los estndares y los aspectos relacionados con el "clima laboral de la compaa".
...a los ingenieros y diseadores que crean el medio ambiente laboral en el que se deben
desempear los trabajadores.
... a aqullos que manejan los sistemas de mantenimiento preventivo, para mantener las
herramientas, las mquinas y los equipos en condiciones operativas ptimas y seguras.
.. a los ejecutivos encargados de la seleccin, la contratacin y ubicacin de la gente precisa
para el trabajo preciso.
... a los supervisores encargados de la orientacin, la informacin, la instruccin, la
motivacin, la direccin, la preparacin y el
liderazgo de los trabajadores.
Tal como se seal antes, hay evidencias

crecientes de que, al menos, un 80% de los
errores que comete la gente, se relacionan con
aspectos en los cuales slo la administracin
puede tener injerencia. Uno de los medios de
control ms efectivo lo constituye el manejo del
elemento "gente" y las "interacciones" de este
factor con los otros elementos del sistema.
Fig. 2-11
Una receta sin diagnstico es mala prctica, sea en medicina o en administracin".

KARL ALRRECHT, Organization Development.
EQUIPO - Este elemento incluye todas las herramientas y mquinas con las que trabaja la
gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor: mquinas fijas, vehculos,
aparatos para el manejo de materiales, herramientas manuales, equipos de proteccin,
utensilios personales, etc. Estos elementos con los cuales la gente trabaja, constituyen una
fuente tremenda de lesin potencial y de muerte. Como tales, durante mucho tiempo, se han
convertido en un blanco importante para las leyes relacionadas con los resguardos y las
protecciones mecnicas y el entrenamiento de los operadores. Recientemente, esta
preocupacin se ha extendido para incluir con un nfasis mayor, a la ergonoma o ingeniera
de los factores humanos. Esto significa un diseo del trabajo y del lugar de trabajo para que
se adopten a las capacidades de los seres humanos, a su tamao, su alcance, a su rango de
movimientos, a sus capacidades de percepcin, a sus patrones de respuesta, a sus lmites
de tensin, etc. En el pasado el no haber sido capaces de reconocer estas condiciones fsicas

como "subestndares", llev a que, por lo general, se clasificasen las causas de los accidentes
como "actos inseguros". El objetivo de mayor importancia lo constituye el diseo del equipo y
del medio ambiente para lograr que las "funciones de la gente" se tornen ms naturales y
sean ms cmodas y, para evitar la confusin, la fatiga, la frustracin, la sobrecarga, los
errores y los accidentes.
Nuevamente, esto seala lo necesario que es para los ejecutivos, el considerar los cuatro
subsistemas del sistema organizacional total y, especialmente, las interacciones entre estos
subsistemas.
MATERIALES - Este elemento incluye las materias primas, los productos qumicos y otras
substancias que usa la gente, y con las cuales trabaja y procesa. Ellos corresponden a otra
fuente importante de prdida derivada de los accidentes.
En muchas compaas, las lesiones debidas al manejo de material, corresponden de un 20 al

30% de todas las lesiones. Del mismo modo, gran parte del dao a la propiedad se debe a
los materiales que se derraman, que corroen, que incendian o que explotan.
En los ltimos aos, este subsistema ha logrado atraer un mayor inters de parte de la
administracin, lo que se ha visto estimulado por una preocupacin creciente de la sociedad
por la salud ocupacional. Es muy extrao encontrar un ejecutivo moderno que desconozca
las prcticas de la Informacin de Seguridad y Salud de los Materiales, como asimismo de los
procedimientos del manejo seguro de materiales que impliquen riesgos. Ningn ejecutivo se
encontrara realizando un trabajo verdaderamente satisfactorio para controlar las prdidas por
accidentes, a menos que se dedicase a administrar con efectividad un manejo seguro y
apropiado de todos los materiales.
MEDIO AMBIENTE - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno: los edificios y
recintos que rodean a la gente, los equipos y materiales, las superficies sobre las cuales se
encuentran las cosas y sobre las que se movilizan; los fluidos y el aire que rodea a otros
elementos; los riesgos qumicos tales como: los rocos, los vapores, los gases, los humos
metlicos y los polvos; los fenmenos climticos y atmosfricos; los riesgos biolgicos, tales
como: mohos, hongos, las bacterias y los virus; las condiciones fsicas como: la luz, el ruido,
el calor, el fro, la presin, la humedad y las radiaciones.
Este subsistema de la organizacin empresarial, representa el origen de las causas de un

nmero siempre creciente de enfermedades y de condiciones relacionadas con la salud. No
slo es partcipe de los problemas relacionados con la salud ocupacional y los accidentes,
sino tambin de otro tipo de prdidas tales como: el ausentismo, los productos y servicios de
baja calidad y prdida de la productividad. Por supuesto, se le debe prestar cada vez mayor
atencin al ambiente pblico o externo, que puede verse afectado muy negativamente por la
contaminacin del aire, del agua y de la tierra, y por factores provenientes del establecimiento
ocupacional.

Estos cuatro elementos principales o subsistemas pertenecientes al sistema total de la
organizacin (Gente, Equipos, Materiales, Medio Ambiente), ya sea, individualmente o en sus
interacciones, constituyen las fuentes principales de causas que contribuyen a los accidentes
y a otros acontecimientos causantes de prdidas. Se deberan considerar cuidadosamente
estos cuatro elementos cuando se investigan sus incidentes y, especialmente, cuando se
desarrollan y ponen en prctica las medidas preventivas y correctivas. El ejecutivo eficiente
debera ser capaz de controlar todo el sistema.
El Concepto de las Causas Mltiples
Entre los principios prcticos de la administracin profesional, se encuentra el Principio de las

Causas Mltiples: "los problemas y los acontecimientos que producen prdidas son rara vez
si es que sucede, el resultado de una sola causa". Este es un principio esencial para la
administracin de la Seguridad/Control de Prdidas. Uno nunca debera suponer que existe
una causa nica para un accidente o un incidente.
W. G. Johnson, anterior Gerente General del Consejo Nacional de Seguridad y autor de
MORT SafetyAssurance Systems, lo expres del modo siguiente: "Los accidentes son,
generalmente, multi-factoriales y se desarrollan a travs de secuencias relativamente
prolongadas de alteraciones y errores". En la Figura 2-12 se observa uno de sus ejemplos.
Su comentario siguiente, apoya el Principio de las Causas Mltiples: "el anlisis MORT de los
accidentes serios o graves, muestra la existencia de 25 factores especficos y de 15 fallas
sistemticas, muchas de ellas unidas en una secuencia causal o temporal". Esta complejidad
de acontecimientos que desembocan en prdidas pueden, en cierto modo, ser vistos en forma
bastante positiva. Demuestra que existen muchas oportunidades para intervenir o interrumpir
la secuencia... y as, controlar la prdida.
La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidentes implican, tanto actos
subestndares como tambin condiciones subestndares. Y stas son slo Sntomas. Tras
los sntomas estn las causas bsicas los factores personales y los factores del trabajo que
dan lugar a los actos y condiciones subestndares. Incluso despus de desentraar todas
estas causas, hay mucho ms por hacer. Por lo tanto, se deberan determinar cules fueron
las deficiencias en el sistema administrativo (v.gr. contratacin y ubicacin deficiente del
trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que permitieron o causaron
esos factores personales y del trabajo. En efecto, existen tres niveles de causalidad: (a)
causas inmediatas; (b) causas bsicas y (c) deficiencia en los factores administrativos de
control.

SECUENCIAS DE ERRORES Y CAMBIOS
Un hombre se distrajo (cambio), resbal sobre un sellador hmedo (error) y cay desde un techo inclinado
(accidente). No se haba atado a un arns de seguridad (error) porque trataba de apurarse para compensar el
retraso que haba sufrido, producto de una reunin de seguridad, sobre cadas (cambio).
El supervisor era nuevo (cambio), no contaba con un procedimiento escrito para su trabajo (error), no se haba
sometido a un examen previo a su trabajo, ni recibido instrucciones para cumplirlo (error)
Cuando el edificio, que previamente se haba determinado derribar, continu en servicio (cambio), el ingeniero
orden un trabajo de techado, pero no acat la recomendacin basada en un accidente anterior, para
proporcionar un cable de seguridad para amarrarse (error).
La supervisin intermedia fall en prestarle apoyo al supervisor nuevo o en controlar los mtodos de preparacin
de su orden de trabajo. La administracin fall en cuanto a aplicar la auditora, brindar una orientacin, ofrecer
asesora al supervisor y dotarlo de procedimientos escritos.
Figura 2-12
Es bueno tener presente que, al tratar de identificar cada una de las causas probables de un
problema, deberamos prestar la mayor atencin posible a aqullas que posean el mayor
potencial de prdida grave y la mayor probabilidad de recurrencia. Esto es esencial para un
control efectivo.
CAUSALIDAD EXPRESADA POR MEDIO DEL DOMINO
La causalidad expresada por medio del domin ha sido muy utilizada para comunicar los
principios de la prevencin de accidentes y el control de prdidas. La secuencia original del
domin de H. W. Heinrich fue clsica para expresar el pensamiento y la enseanza de la
seguridad, por ms de treinta aos, en diferentes pases. Puesto que el domin se ha usado
por tanto tiempo como una ilustracin clsica en la causalidad de los accidentes, su aplicacin
(Figura 2-13) se ha actualizado para simbolizar la relacin directa que existe entre la
administracin y las causas y efectos de las prdidas producto de los accidentes. Adems se
incorporaron flechas para indicar las interacciones multilineales de la secuencia causa-y-
efecto.

Fig 2-13
LAS TRES ETAPAS DE CONTROL
El modelo no slo refleja las causas mltiples, sino tambin las mltiples oportunidades de
control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres categoras o etapas importantes de
control: 1) de Pre-contacto, 2) de Contacto, 3) de Post-contacto.
Control de Pre-Contacto: Esta es la etapa que incluye todo lo que hacemos para desarrollar
y poner en prctica un programa para evitar riesgos, prevenir que ocurran las prdidas y
planificar acciones para minimizar la prdida si llega a ocurrir y cuando se produzca el
contacto.
El control de pre-contacto es la etapa ms fructfera. Es aquel donde se desarrolla un

programa ptimo, se establecen estndares ptimos, se establece una retroalimentacin
efectiva del desempeo y se administra el cumplimiento de los estndares de funcionamiento.
La meta aqu es el aspecto PREVENCION para la funcin de control. El control en la etapa
de pre-contacto es la meta de prcticamente todo este texto de estudio.
Control de Contacto: Los accidentes implican un contacto con una fuente de energa o
substancia por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. Muchas medidas de
control surten efecto justo en el punto y momento mismo del contacto, reduciendo la cantidad
de energa de intercambio o el contacto destructivo. Por ejemplo:

El reemplazo de formas alternas de energa o el uso de substancias menos dainas.
- motores elctricos en vez de correas y poleas.

- substancias con un punto de inflamacin ms alto o materiales no inflamables.
- materiales slidos, vapores y gases menos txicos.
- instrumentos para levantar y manejar materiales, en reemplazo del trabajo manual
"lesiona-espaldas".
Reduccin de la cantidad de energa usada o liberada.
- prohibicin de correr dentro del lugar de trabajo.

- equipo de voltaje bajo o de presin baja.
- reduccin de la temperatura en los sistemas de agua caliente.
- uso de materiales que no requieren de una temperatura de procesamiento.
- barreras camineras de reduccin de velocidad de circulacin, al interior de la planta.
- reguladores automticos de velocidad en los vehculos.
- control de la vibracin y de otros fenmenos productores de ruido.
- pantallas, protectores y pinturas para reducir el exceso de calor, de luz y fulgor excesivo.
Instalacin de resguardos o barreras entre la fuente de energa y la gente o la propiedad.
- instrumentos o equipo de proteccin personal.

- cremas y lociones para la piel.
- murallas cortafuego.
- compartimentos a prueba de explosin.
- recintos cerrados o aislaciones para las mquinas ruidosas
para el calor y el fro, para la electricidad y para la radiacin.
- filtros para extraer del aire los elementos txicos.
Modificacin de las superficies de contacto.
- acolchado de los puntos de contacto.

- incorporacin de protectores anti-golpes para los pilares de
las construcciones en reas de manejo de materiales.
- Suavizar redondeando esquinas y bordes de los bancos, de los
mesones, de los muebles y los equipos de trabajo.
- Suavizar superficies speras o bordes agudos de los equipos y materiales.
- Remocin de escombros, reparacin de hoyos e irregularidades y de otras exposiciones
a dao en las superficies del trnsito de vehculos.
Reforzamiento del cuerpo o estructura.

- control del peso y acondicionamiento fsico.
- vacunas inmunizantes.
- tratamiento con drogas para mejorar la coagulacin sangunea
de los hemoflicos, etc.

- reforzamiento de techos, pisos, columnas, muelles, plataformas, equipos de manejo de
materiales, superficies de almacenamiento de carga, etc.
- reforzamiento de la estructura de vehculos, para aumentar su
resistencia a los impactos.
- protectores reforzados para aquellas partes filosas y cortantes de las herramientas
manuales elctricas.
La etapa de contacto es donde ocurre el incidente y que puede o no resultar en prdida,

dependiendo de la cantidad de energa o substancia que intervienen. Los controles efectivos
mantienen el intercambio en un mnimo, dando como resultado prdidas menores, en vez de
prdidas mayores y originando "escapadas providenciales", en lugar de prdidas
accidentales. Estas medidas no evitan los contactos o los incidentes, pero s contribuyen
significativamente al control de las prdidas.
Control de Post-Contacto: Despus del accidente o "contacto" la extensin de las prdidas

se puede controlar de muchas maneras. Por ejemplo:
Puesta en prctica de los planes de accin de emergencia.

Primeros auxilios oportunos y cuidado mdico adecuado a las personas.
Operaciones de rescate.
Control de incendio y explosin.
Retiro de circulacin del equipo, materiales e instalaciones daadas, hasta no ser
reparadas.
Reparacin rpida de los materiales, equipos e instalaciones daadas.
Rpida ventilacin del lugar de trabajo para eliminar aire contaminado.
Limpieza efectiva de los derrames.
Control de los reclamos de indemnizacin.
Control de las demandas judiciales por responsabilidad legal.
Medidas de recuperacin y de control del derroche, para rescatar todo lo de valor posible
de los tems daados.
Rehabilitacin rpida y efectiva de los trabajadores lesionados, para reincorporarse a la
vida productiva.
Los controles post-contacto no previenen los accidentes, pero s minimizan las prdidas. Ellos
pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte; entre los daos reparables y las
prdidas totales; entre un simple reclamo y una demanda judicial; entre una interrupcin de la
gestin empresarial y el cierre total del negocio.

REVISION DE CONCEPTOS BASICOS
La seguridad es "el control de las prdidas accidentales" Esta definicin es funcional. Se

refiere a los accidentes, a las prdidas causadas por los accidentes y a la funcin de control
en el sistema administrativo.
La definicin moderna de "accidente" es: un suceso no deseado que da como resultado

lesin a la gente, dao a la propiedad o prdida para el proceso. Es el resultado del contacto
con una substancia o fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo o
estructura.
Desde una perspectiva estrictamente de la seguridad, un "incidente" es un suceso que, bajo

circunstancias ligeramente diferentes, podra haber resultado en lesin a las personas, dao
a la propiedad o prdida para el proceso. Dentro de un concepto ms amplio, se refiere a un
acontecimiento que podra resultar o que resulta en prdida.
El estudio de la relacin 1-10-30-600, muestra lo absurdo que es dirigir todos los esfuerzos
a los relativamente pocos acontecimientos que dan por resultado lesiones graves o
incapacitantes, cuando por cada uno de estos acontecimientos hay muchos otros (lesiones
menores, daos a la propiedad y cuasi-accidentes), que proporcionan una base mucho ms
amplia, para un control ms efectivo de las prdidas producidas por los accidentes.
Las tres vas realmente crticas para mejorar el control de las prdidas provenientes de los
accidentes, se manifiestan a travs de los siguientes mtodos:
1. Desarrollo de un programa adecuado. Garantizar que el sistema

administrativo incorpore, adecuadamente, los elementos vitales del programa (como los
que se observan en el cuadro superior de la Figura 2-14).
2. Establecimiento de estndares adecuados del programa. Especificar quin debe

hacer qu cosa (y cundo), para la Seguridad/Control de Prdidas. Asegurarse que los
estndares sean suficientemente exigentes, especficos y claros.
3. Vigencia del cumplimiento de los estndares. Comunicar, educar, motivar y orientar

el camino para el logro de un desempeo correcto.
La gente, el equipo, material y medio ambiente, (G-E-M-A) constituyen los cuatro

subsistemas de la organizacin total, los cuales deben interactuar adecuadamente para
obtener un control efectivo de la seguridad, la calidad, la produccin y los costos. Estos
subsistemas, son cuatro fuentes importantes de prdida... y cuatro fuentes importantes de
control.
La prdida por accidente es rara vez, si es que se llega a producir, el resultado de una causa
nica. La mayora de los accidentes, involucran tanto los actos, como las condiciones
subestndares. Y stos son slo sntomas.

1. Las causas bsicas son los factores personales y los factores del trabajo que causan
o permiten los actos y condiciones subestndares.
2. Detrs de estas causas bsicas, se encuentran las deficiencias del sistema

administrativo.
3. Por lo tanto, hay tres niveles de causalidad:

a) causas inmediatas,
b) causas bsicas, y
c) fallas en los factores del control administrativo.
El pensamiento y la experiencia moderna con relacin a las causas de prdida accidental se

reflejan en el modelo de causalidad de prdidas y en la nueva secuencia de domin. Los
modelos modernos de causalidad de prdida, reflejan estas ideas:
a) El concepto de las causas mltiples.
b) Las interacciones multilineales de la relacin causa efecto.
c) Mltiples oportunidades para aplicar el control (precontacto,

contacto, post-contacto).

RESUMEN DE APLICACIONES PRCTICAS
S - Para Supervisores
E - Para Ejecutivos
C - Para Coordinadores de la Seguridad Control de Prdidas
S E C
1. Desarrollar y comunicar la filosofa de la organizacin en cuanto
a la seguridad y la salud, sus conceptos bsicos y sus X X X
definiciones funcionales.
2. Desarrollar, poner en prctica y mejorar la administracin del
programa y los estndares de la seguridad y la salud de la X X X
organizacin.
3. Incluir los conceptos de causas-y-efectos de los accidentes en
las actividades de entrenamiento de la administracin. X X
4. Incluir los conceptos de causas y-efectos de los accidentes en
los programas de entrenamiento de los trabajadores, en las X X X
comunicaciones de grupo y en los contactos personales.
5. En el programa de inspecciones planeadas enfatizar no slo las
condiciones subestndares sino tambin las causas bsicas X X X
detrs de ellas.
6. En el programa de observaciones planeadas, enfatizar no slo
los actos subestndares, sino tambin las causas bsicas que X X X
se encuentran detrs de ellas.
7. En el anlisis de accidentes/incidentes, incluir las causas
inmediatas, las causas bsicas y los factores de falta de control X X X
administrativo.
8. Mantener vigente el cumplimiento de los estndares del
programa de seguridad y salud. X X X
9. En todas las actividades pertinentes del programa, asegurarse
que la falla de los factores del control administrativo sea
tomada en consideracin en forma adecuada junto con las X X X
causas inmediatas y bsicas.
10. Preocuparse tanto de los cuasi-accidentes, como tambin de los
accidentes. X X X
11. Administrar el control en todas sus tres etapas de pre-contacto,
contacto y post-contacto. X X X

01 Causas y Consecuencias de Las Pérdidas

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LIDERAZGO

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 1 de 36

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 2 de 36

LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PRDIDAS

Muchos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los accidentes y otros

Los registros de seguridad de las organizaciones destacadas, prueban que los

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 3 de 36

Accidente un acontecimiento no deseado que

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 4 de 36

Trmica Inflamacin, coagulacin, Quemaduras de primer, segundo y tercer grado. El resultado

Radiacin Desorganizacin de los com- Accidentes en reactores, irradiacin teraputica y de diagnstico,

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 5 de 36

Un mecnico se encontraba trabajando en el pozo de engrase, en un taller de

Un electricista se encontraba reparando una mquina de alto voltaje mientras sta

Un tcnico instrumentista transportaba un aparato medidor de flujo desde el taller

Durante su turno de noche, un trabajador de mantenimiento encontr un carro

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 6 de 36

TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES CAUSAS

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 7 de 36

Los accidentes se producen por el contacto con

SEGURIDAD Control de prdidas

Una tercera definicin importante es la de la palabra SEGURIDAD. Generalmente, se la

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 8 de 36

El estudio que se describe a continuacin, ser un aporte ms al lector para comprender

Mientras observamos esta proporcin podemos apreciar que se informaron 30

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 9 de 36

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 10 de 36

Durante los ltimos aos, se han incorporado numerosos modelos de causalidad de

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 11 de 36

No existe hecho de mayor trascendencia o ms dramtico que los aspectos humanos

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 12 de 36

INCIDENTE / CONTACTO Este es el suceso anterior a la "prdida" - el contacto

A continuacin se ofrecen algunos de los tipos ms comunes de transferencia de

Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con).

Golpeado por (objeto en movimiento).

Cada al mismo nivel (resbalar y caer, volcarse).

Atrapado por (puntos filosos o cortantes).

Atrapado en (agarrado, colgado).

Atrapado entre (aplastado o amputado).

Contacto con (electricidad, calor, fro, radiacin, substancias custicas, substancias

Cuando se permite que existan condiciones subestndares (tales como: mquinas o

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El tiempo del supervisor que se suma al accidente, incluye: Prdidas de Propiedad

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COSTOS MARGEN DE UTILIDAD

$ 1.000 100.000 50.000 33.000 25.000 20.000

VENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR LAS PERDIDAS

Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera ms amplia y de un modo ms

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Los actos y condiciones subestndares por lo general se manifiestan de una o ms de las

1. Operar equipos sin autorizacin.

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 18 de 36

1. Protecciones y resguardos inadecuados.

Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, slo como causas inmediatas o

... Por qu se produjo ese acto subestndar?

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CAUSAS Las causas bsicas corresponden a las enfermedades o causas

Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar el por qu existen condiciones

Actividades de diseo y construccin, se van a disear planos de edificaciones inseguras

As como se hace necesario contemplar dos categoras importantes de causas inmediatas

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 20 de 36

FACTORES DEL TRABAJO (MEDIO AMBIENTE LABORAL)

Liderazgo y supervisin insuficiente