Universidad tecnolgica de panam

Sede regional de Chiriqu

Facultad de ingeniera industrial

Licenciatura en ingeniera Mecnica Industrial

Portafolio de

Comportamiento Organizacional
 Introduccin

Todas las organizaciones estn constituidas por personas.

Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos
personales.

Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos

organizacionales, es por ello que las organizaciones estn constituidas
principalmente por personas.

Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un

mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo los objetivos
organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto.

Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se requiere del estudio y
aplicacin de la metodologa que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo
Organizacional as como la Administracin Recursos Humanos, ya que sin este
esfuerzo cooperativo no podrn ser alcanzados los objetivos, con slo el esfuerzo
individual.

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de

conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las
organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta
de las personas en las organizaciones.

Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la

estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento
ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito.
 Introduccin

La Administracin de recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una
calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
En este trabajo haremos un introductorio a la Administracin de recursos humanos;
y los pasos con que se lleva a cabo dentro de las organizaciones; con el objeto de
reconocer la importancia que posee en la actualidad, y conocer en cierta medida la
complejidad que pudiera poseer su ejecucin en las organizaciones, y el grado de
planeacin que requiere.
 Comportamiento Organizacional
Investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.
Aptitudes Interpersonales
Las actitudes tcnicas son necesarias, pero no suficientes para triunfar en la
administracin. En el ambiente de trabajo actual, cada vez ms competitivo y
demandante, los administradores no pueden tener xito slo con sus aptitudes
tcnicas. Tambin necesitan tener buenas capacidades para tratar con las
personas.
Lo que hacen los Gerentes
Gerentes: hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisiones, asignan
recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas.
Organizacin: unidad social coordinada en forma consciente que se compone de
dos o ms personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta
comn.
Funciones de la Gerencia
1. Planear: metas de una organizacin, el establecimiento de la estrategia general
para lograrlas, y el desarrollo de un conjunto exhaustivo de planes para integrar y
coordinar las actividades.
2. Organizar: disear la estructura de la organizacin. Determinar las tareas y quin
las har, como se agruparn, quien reportar a quin y donde se tomarn
decisiones.
3. Dirigir: cuando los gerentes motivan a los empleados, dirigen las actividades de
otros, seleccionan los canales de comunicacin ms eficaces, o resuelven conflictos
entre los miembros.
4. Controlar: Vigilar el desempeo de la organizacin. Despus se compara con el
conjunto de metas establecidas previamente. Si hay desviaciones es trabajo de la
gerencia encausar a la organizacin. Labores como vigilar, comparar y hacer una
correccin potencial, estn comprendidas dentro de lo que significa controlar.
Roles de la Administracin
Interpersonal: Representante, Lder, Enlace
Informativo: Vigilante, Difusor, Vocero
Decisorio: Empresario, Manejo de dificultades, Asignador de Recursos,
Negociador
Aptitudes Gerenciales
Aptitudes Tcnicas: experiencia especializada, y muchas personas
desarrollan en el trabajo su habilidad tcnica.
Aptitudes Humanas: los gerentes logran objetivos a travs de otras
personas, deben tener buenas aptitudes humanas para comunicar, motivar y
delegar.
Aptitudes Conceptuales: tener la capacidad mental de analizar y
diagnosticar situaciones complejas.
Disciplinas que intervienen en el campo del CO
o Psicologa: ciencia que busca medir, explicar y en ocasiones cambiar el
comportamiento de los seres humanos y otros animales.
o Psicologa Social: rama de la psicologa que unifica conceptos de la
psicologa, la sociologa y que se centra en la influencia que tienen las
personas entre s.
o Sociologa: estudio de las personas en relacin con su ambiente social o su
cultura.
o Antropologa: estudio de las sociedades con objeto de aprender sobre los
seres humanos y sus actividades.
Retos y oportunidades del CO
1. Responder a la Globalizacin
2. Administrar la Fuerza de Trabajo diversa
3. Mejorar la Calidad y Productividad
4. Mejorar el Servicio al Cliente
5. Mejorar las Aptitudes para relacionarse con las personas
6. Estimular el Cambio y la Innovacin
7. Luchar contra lo Temporal
 8. Trabajar en Organizaciones en Red
9. Ayudar a los Empleados a equilibrar los Conflictos Trabajo-Vida
10. Crear un ambiente de Trabajo Positivo.
11. Mejorar el Comportamiento tico
Desarrollo de un Modelo CO
Modelo bsico de CO:
Nivel Individual, Nivel de Grupo, Nivel de sistemas de la organizacin.
Variables Dependientes: factor clave que queremos explicar o predecir y que se
ve afectada por algn otro factor.
Productividad
Ausentismo
Rotacin
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo.
Comportamiento Ciudadano Organizacional
Variable Independiente: es la presunta causa de cierto cambio de la variable
dependiente.
Variables a Nivel del Individuo
Variables a Nivel del Grupo
Variables a Nivel del Sistema de la Organizacin.
Fundamentos del Comportamiento Individual
Las diferencias de los individuos en cuanto a aptitudes (inteligencia) y
caractersticas biogrficas (edad) afectan su rendimiento y satisfaccin como
empleados.
Dimensiones de la Aptitud Intelectual
Habilidad Numrica
Comprensin Verbal
Velocidad de Percepcin
Razonamiento Inductivo
Razonamiento Deductivo
Visualizacin Espacial
Memoria
Las Nueve Aptitudes Fsicas bsicas
Factores de Fuerza
1. Resistencia dinmica
2. Resistencia del Tronco
3. Resistencia Esttica
4. Resistencia Explosiva
Factores de Flexibilidad
5. Flexibilidad de estiramiento
6. Flexibilidad dinmica
Otros Factores
1. Coordinacin corporal
2. Equilibrio
3. Resistencia
Aprendizaje: cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente
que ocurra como resultado de la experiencia.
Teoras sobre el Aprendizaje:
Se han ofrecido 3 teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones
de comportamiento, estas son:
1. Condicionamiento Clsico
2. Condicionamiento Operante
3. Aprendizaje Social
Modelar una herramienta administrativa:
Modelar el Comportamiento
Existen 4 formas con las que se modela el comportamiento:
1. Reforzamiento positivo: jefe que elogia a un empleado por la terminacin de un
trabajo bueno.
2. Reforzamiento negativo: si su profesor hace una pregunta y usted desconoce la
respuesta y comienza a revisar los apuntes, como anticipar que le van a preguntar.
3. Castigo
4. Extincin, cuando no se refuerza el comportamiento.
 Administracin de Recurso Humano
Importancia de la ARH para los Gerentes
Errores que no se deben cometer cuando se administre:
Contratar a la persona equivocada para un puesto
Tener una alta rotacin de empleados
Que su personal no haga su mejor esfuerzo
Perder tiempo en entrevistas intiles
Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias
Que se compaa sea acusada de prcticas inseguras de acuerdo con las
leyes federales de seguridad laboral
Que sus empleados consideren los sueldos injustos
Que no exista capacitacin
Cometer cualquier prctica laboral injusta
Importancia de la ARH para los Gerentes
La meta principal de la administracin es obtener resultados y que, como gerente,
tendr que obtenerlos por medio del personal.
Aspectos del Personal de Lnea y del Personal administrativo (de Staff) en la
ARH
Autoridad: es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar
rdenes. En la administracin, se distingue a la autoridad de lnea y la autoridad de
staff.
Autoridad de Lnea: otorga a los gerentes el derecho (o la autoridad) de dar
rdenes a otros gerentes o empleados, y crea una relacin entre superior y
subordinado.
Autoridad de Staff: le confiere al gerente el derecho (la autoridad) de asesorar a
otros gerentes o empleados, adems crea una relacin de asesora.
Gerentes de Lnea: poseen autoridad de lnea.
Aspectos del Personal de Lnea
Gerentes de Personal: poseen autoridad de staff, y por lo general, no pueden dar
rdenes hacia debajo de la estructura jerrquica.
Los gerentes de RH poseen una funcin de Staff.
Ellos ayudan y asesoran a los gerentes de lnea en reas como reclutamiento,
contratacin y remuneracin.
Gerentes de Lnea y sus responsabilidades de RH.
Obligaciones de sus supervisores de lnea, para una administracin eficaz de RH:
Colocar a la persona indicada en el puesto correcto
Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organizacin (induccin)
Capacitar a los empleados
Mejorar el desempeo laboral
Lograr una cooperacin creativa y desarrollar buenas relaciones
Interpretar las polticas y los procedimientos de la empresa
Controlar los costos laborales
Desarrollar las habilidades de cada persona
Fomentar y mantener el buen estado de nimo del departamento
Proteger la salud y la situacin fsica de los empleados
Gerente de RH y su responsabilidad
Realiza tres funciones:
1. Funcin de Lnea
2. Funcin de coordinacin
3. Funciones de Personal (ayudar y asesorar)
Algunos ejemplos de Puestos de ARH:
o Reclutadores

o Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo

o Analistas de puestos

o Gerentes de Compensaciones

o Especialistas de Capacitacin

o Especialistas de Relaciones Laborales

o Especialistas en la Evaluacin del desempeo

El Papel cambiante de la ARH
Administracin estratgica de RH: implica la formulacin y ejecucin de
polticas y prcticas de RH que produzcan en los empleados las habilidades
y los comportamientos que la empresa necesita para alcanzar sus metas
estratgicas.
Plan estratgico: es la forma en que la empresa planea adaptar sus
fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas,
con la finalidad de mantener una ventaja competitiva.
Destrezas del Gerente de RH
Destrezas de RH: representan conocimientos y habilidades en reas como
seleccin, capacitacin y remuneracin de los empleados.
Destrezas de Negocios: el gerente de RH necesita estar familiarizado con
la planeacin estratgica, el marketing, la produccin y las finanzas. Debe
ser capaz de hablar el idioma del director de finanzas, como el rendimiento
de la inversin, el periodo de restitucin y el costo por unidad de servicio,
Destrezas de Liderazgo: Deben ser capaces de trabajar con grupos
administrativos y de dirigirlos, as como provocar los cambios requeridos,
como poner en marcha nuevos sistemas de clase mundial para supervisar y
capacitar a los empleados.
Destrezas de aprendizaje: debe ser capaz de mantener actualizado, as
como de aplicar todas las nuevas tecnologas y prcticas que afectan su
profesin.
 Gerencia de Recursos Humanos
Branding: La imagen o cultura corporativa de una empresa. En la actualidad, la
difusin de la imagen corporativa se ha vuelto una estrategia importante de
reclutamiento.
Cultura del empleador: no solamente estn implicados los RH, sino que se incluye
la tarea de todas las personas que conforman la compaa, quienes trabajan con
miras al establecimiento de la marca que han elegido.
Imagen corporativa: es constituir una empresa con un fuerte atractivo para los
empleados ideales, tanto actuales como futuros.
Administracin de los RH (ARH)
Administracin de los RH: Coordinacin de la participacin de individuos para el
logro de los objetivos organizacionales.
Desafos de los RH: los cuales van desde una fuerza de trabajo que cambia de
manera constante, regulaciones gubernamentales que estn siempre presentes y
la revolucin tecnolgica.
Funciones de la Administracin de RH
1. Dotacin de Personal: es el proceso a travs del cual una organizacin se
asegura de que siempre tendr el nmero adecuado de empleados con las
habilidades apropiadas en los trabajos correctos y en el momento indicado,
para lograr los objetivos organizacionales.
2. Desarrollo de Recursos Humanos: Funcin principal de la ARH que no
solamente consiste en la capacitacin y el desarrollo, sino tambin en la
planeacin de la carrera y en las actividades de desarrollo, en el desarrollo
de la organizacin, as como en la administracin y evaluacin del
desempeo.
3. Remuneracin: Brinda a los empleados recompensas adecuadas y
equitativas por sus contribuciones hacia el logro de las metas
organizacionales.
4. Incluye todas las recompensas que se otorgan a los empleados a cambio de
sus servicios.
 5. Seguridad y Salud
Seguridad: el hecho de proteger a los empleados contra lesiones
ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo.
Salud: Al hecho de que los empleados se encuentren libres de
enfermedades fsicas y emocionales.
6. Relaciones con los hombres y relaciones laborales: Las empresas estn
obligadas por ley a reconocer a un sindicato y a negociar con l con buena
fe si los empleados de la empresa quieren si ese sindicato los represente.
7. Investigacin de Recursos Humanos: La investigacin sobre la seguridad
en el trabajo permite identificar las causas de ciertos accidentes relacionados
con el trabajo.
El ambiente dinmico de la ARH
Ambiente Externo: factores que estn ms all de las fronteras de una organizacin
y que influyen en la composicin de los recursos humanos de una empresa.
El cambiante papel estratgico de los RH
La persona o las unidades que realizan las tareas de ARH han cambiado en forma
trascendental en aos recientes, y en la actualidad no existe un departamento tpico
de RH. Algunas organizaciones continan llevando a cabo la mayora de las
funciones de RH dentro de la empresa.
El Administrador de Recursos Humanos
Administrador de RH: Individuo que normalmente acta como consejero o
consultor, y que trabaja a la vez con otros administradores para ayudarlos a tratar
diversos asuntos relacionados con los RH. El administrador o Gerente de RH era
responsable por cada una de las cinco funciones de RH. El amplio puesto de RH
ha desaparecido en muchas compaas, las tareas reales de la ARH an
permanecen.
El Administrador de RH: era principalmente responsable por la coordinacin de la
ARH para ayudar a la organizacin al logro de sus metas. Haba una
responsabilidad compartida entre los administradores de lnea y los profesionales
de RH.
El administrador de lnea acuda al rea de RH para obtener lineamiento para
promociones, contrataciones y la aplicacin de acciones disciplinarias.
Subcontrataciones de RH
Las principales razones de Subcontratacin: ahorros en costos, eficiencia y el
aprovechamiento de la valiosa experiencia de individuos fuera de la compaa.
Al elegir una empresa para subcontratar, la calidad del servicio es vital.
Las subcontrataciones de RH se hacen de 3 maneras:
1. Servicios discretos
2. Servicios de procesos mltiples
3. Subcontratacin totales de RH.
Administradores de Lnea
Administradores de Lnea: Individuos que estn directamente implicados en el
logro del objetivo principal de la organizacin.
Conforme ha disminuido el trabajo tradicional de los gerentes de RH, los
administradores de lnea estn ascendiendo para desempear algunas tareas que
comnmente correspondan a los profesionales de RH.
Los administradores son asistidos por mecanismos de autoservicios, el uso de
programas de cmputo y una red corporativa para automatizar procesos de RH
basados en papel que requieren de la aprobacin de un administrador, del
mantenimiento de registros, y de procesos que dan apoyo al trabajo del
administrador.
 Conclusin

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolucin, primordialmente

del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, una
organizacin es el retrato de sus miembros.

A partir este comentario, podemos concluir que el xito de toda organizacin

depende del esfuerzo y las capacidades de su personal, es decir; del Factor
Humano que posee, ms all de toda la tecnologa que pueda existir, una
organizacin; que no planifique sus recursos humanos y las polticas que deber
implementar para el control de stos; est condenada al fracaso.

De all la importancia de la ARH, de coordinar, planificar, desarrollar, etc., su

personal, para que, en equipo se puedan cumplir los objetivos de la organizacin,
sin perjudicar las metas individuales de sus empleados.
 Introduccin

El presente mdulo trata acerca del Reclutamiento y Seleccin de Personal, un tema

que ha sido investigado arduamente con mucho esfuerzo en el cual se ven muchos
puntos de anlisis y estudio incluyendo el tema globalizado.
Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona
con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre s,
determinar en gran medida el xito de la organizacin.
En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es
evidente. Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas
tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido.
Igualmente, personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando
la armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el
desempeo laboral general.
Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor
contingente posible para el xito de la organizacin.
Los procesos de reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este mdulo,
constituyen la mejor forma de lograr este objetivo.
 Personalidad y los valores
Personalidad: es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interacta con ellos.
Medicin de la Personalidad: son importantes para tomar decisiones de
contratacin.
Determinantes de la Personalidad
La personalidad de un individuo tiende a apoyar ms la importancia de la herencia
que del ambiente.
Rasgos de la Personalidad: caractersticas duraderas que describen el
comportamiento de un individuo.
Los caracteres ms comunes: temeroso, agresivo, sumiso, perezoso, ambicioso,
leal y tmido.
Identificacin y clasificacin de Rasgos
Indicador de Tipos de Myers-Briggs (ITMB): instrumento de la evaluacin de la
personalidad muy utilizado, con 100 preguntas acerca de la forma en que actan
en situaciones particulares.
Prueba de personalidad que evala caractersticas y clasifica a las personas en
tipos de personalidad que van del 1 al 16.
En base a las respuestas que dan los individuos a prueba, se clasifican:
Extrovertidos o introvertidos
Sensibles o intuitivos
Pensadores o sentimentales
Enjuiciadores o perceptivos
Atributos principales de la Personalidad que influye en el CO
Son ndices poderosos de pronsticos del comportamiento en las organizaciones
son: autoestima, maquiavelismo, narcisismo, auto-monitoreo, propensin a la toma
de riesgos y las personalidades de Tipo A y proactivas.
1. Autoestima: grado en que los individuos se agradan o desagradan a s
mismo, sea que se vean como capaces y efectivos, y sientan que tienen o no
el control de su entorno.
 2. Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene
distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios, (obtencin y uso
del poder).
3. Narcisismo: tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la
propia importancia, requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de
todo.
4. Auto monitoreo: rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un
individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
5. Tienden a poner ms atencin al comportamiento de otros y son ms
capaces de adaptarse que quienes no la tienen. Reciben mejores
calificaciones en su desempeo, surgen como lderes y presentan menos
compromiso con sus organizaciones.
6. Propensin al riesgo: la propensin conduce al desempeo ms eficaz de
un agente burstil en una casa de bolsa, porque ese tipo de trabajo demanda
que se tomen decisiones rpidas.
7. Personalidad Tipo A: involucramiento agresivo en una lucha crnica e
incesante por logar ms y ms en cada vez menos tiempo y, de ser
necesario, contra la oposicin de otras cosas o personas.
8. Personalidad Proactiva: la de las personas que identifican oportunidades,
muestran iniciativa, emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un
cambio significativo. Actan como lderes y que acte como agente de
cambio dentro de las organizaciones.
Valores
Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de
conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuesto o inverso.
Importancia de los Valores
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional
debido a que dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivacin
de las personas, porque influyen en nuestras percepciones.
Valores Terminales vs Instrumentales
Valores Terminales: Estados finales deseables de la existencia, metas que le
gustara alcanzar a una persona durante su vida.
Valores Instrumentales: Modos preferibles de comportamientos o medios para
alcanzar los valores terminales de uno mismo.
Encuesta de valores de Rokeach
Valores Terminales
o Sentido de Logro: Contribucin duradera
o Paz en el mundo: libre de guerra y conflicto
o Igualdad: hermandad, igualdad de oportunidades.
o Libertad: independencia, libre albedro
o Respeto de s mismo: autoestima
o Reconocimiento social: respeto, admiracin
o Amistad verdadera: compaa cercana
o Valores Instrumentales:
o Ambicioso: trabajo duro con aspiraciones
o Mente amplia: mente abierta
o Valiente: defiende sus creencias
o Honesto: sincero, veraz
o Imaginativo: creativo, osado
o Intelectual: inteligente, reflexivo
o Obediente: cumplido y respetuoso
o Responsable: del que se puede depender, confiable
Teora de Holland de la Personalidad
Los 6 tipos y sus rasgos de Personalidad:
1. Realista - tmido, genuino, estable, conforme prctico
2. Investigador analtico, original, curioso, independiente
3. Sociable amistoso, cooperativo
4. Convencional conforme, eficiente, sin imaginacin
5. Emprendedor confianza en s mismo, enrgico
6. Artista imaginativo, desordenado, emocional.
Implicaciones Globales de la Personalidad
Valores: debido a que los valores difieren entre las culturas, la comprensin de las
diferencias es de utilidad para explicar y pronosticar el comportamiento de los
empleados de distintos pases.
GLOBE (siglas de ingls): programa de investigacin de 1993, Liderazgo Global y
Eficacia del Comportamiento Organizacional: que consiste en una investigacin
intercultural de liderazgos y cultural nacional.
GLOBE, identific 9 dimensiones en las que difieren las culturas nacionales.
1. Distancia del Poder (grado en que la gente de un pas acepta que el poder
en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual.
2. Individualismo/colectivismo: colectivismo: las personas esperan que quienes
forman parte de sus mismos grupos velen por ellos y los protejan.
3. Evitar la Incertidumbre: culturas que tienen calificacin alta en evitar la
incertidumbre, la gente tiene un nivel de ansiedad, mayor respecto de la
incertidumbre, y la ambigedad y utiliza leyes y controles para reducir la
incertidumbre.
4. Diferenciacin de gnero: (masculinidad vs feminidad): las mujeres son
tratadas como iguales a los hombres en todos los aspectos de la sociedad.
5. Orientacin al futuro a largo y corto plazo:
Orientaciones a largo plazo: se preocupa por el futuro y la
conservacin de los valores, la persistencia y tradicin.
Orientacin a corto plazo: Las personas valoran el aqu y el ahora; el
cambio se acepta con ms facilidad y los compromisos no representan
impedimentos para cambiar.
 Reclutamiento de Personal
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organizacin. La funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima
bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una planeacin
Fase 1: Personas necesarias para la organizacin Investigacin interna de las
necesidades
Fase 2: Personas que ofrece el mercado de RH Investigacin externa del mercado
Fase 3: Tcnicas de reclutamiento a emplear definicin de tcnicas
Investigacin interna
La investigacin interna es la Planeacin de personal. La investigacin interna es
continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin,
para que refleje sus necesidades de personal, as como el perfil y caractersticas
que los nuevos integrantes debern tener y ofrecer.
Planeacin de personal
Es el proceso de decisin respecto a los RH necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar cul es la fuerza de
trabajo y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la actividad
organizacional futura.
Planeacin y control de la produccin
En las empresas industriales, la planeacin de la mano de obra directa (personal
pagado por hora relacionado a la produccin y ubicado en la parte operativa) a corto
plazo la hace el departamento responsable de la planeacin y control de la
produccin (PCP).
Para programar la produccin:
1. Programacin de mquina y equipo,
2. Programacin de materiales
3. Programacin de MOD (mano de obra directa involucrada en la produccin)
necesarias para satisfacer los programas de produccin.
Modelos de planeacin de personal
Modelo basado en la demanda estimada del Producto o Servicio
Modelo basado en Segmento de Puestos
Modelo de grfica de Reemplazo
Modelo basado en el Flujo de Personal
Modelo de Planeacin Integrada
Investigacin externa del mercado
Es una investigacin del mercado de RH con el objeto de segmentarlo y diferenciarlo
para facilitar su anlisis y abordarlo.
Sobresalen 2 aspectos:
1. Segmentacin del Mercado de RH
2. Identificacin de las Fuentes de Reclutamiento
Proceso de reclutamiento
El Reclutamiento es una funcin staff sus medidas dependen de una decisin de
lnea. Se oficializa a travs de una orden de servicio, Requisicin de Empleo.
Medios de reclutamiento
Reclutamiento interno
Transferencia de Personal
Promocin de Personal
Transferencia con Promocin
Programas de Desarrollo
Planes de Carrera para el personal
Ventajas del reclutamiento interno
Es ms econmico y rpido
Desarrolla el espritu de competencia entre el personal
Aprovecha las inversiones de la empresa en la Capacitacin del personal
Desventajas del reclutamiento interno
Exige potencial de desarrollo
Puede generar conflicto de intereses
Al promover continuamente a sus empleados
Pierden la creatividad y actitud de innovacin.
Reclutamiento externo
Funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la
organizacin trata de cubrirla con personas extraas, con candidatos externos
atrados mediante las tcnicas de reclutamiento.
Reclutamiento on line
o Agencias de Colocacin
o Empresas de consultora
o En los sitios Web de esas agencias
Ventajas del reclutamiento externo
Lleva experiencia nueva a la organizacin
Renueva y enriquece los RH de la organizacin
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal hechas
por otras empresas o por los mismos candidatos
Desventajas del reclutamiento externo
Ocupa ms tiempo y dinero
Es menos seguro
Se monopolizan las vacantes
Reclutamiento mixto
En la prctica, las empresas no hacen solo reclutamiento interno o slo
reclutamiento Externo. Una buena poltica de personal da preferencia a los
candidatos internos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones entre
ellos.
Al hacer Reclutamiento Externo, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algn
desafo, oportunidad y horizonte bajo pena de que busque desafos y oportunidades
en otra organizacin que le parezca mejor.
Reclutamiento externo e interno: Es el caso en el que una empresa est preocupada
por llenar la vcate existente ya sea por entradas o mediante transformaciones de
los RH.
 Seleccin del Recurso Humano
Seleccin de Personal: La seleccin es el paso que le sigue al reclutamiento.
Si el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamar la atencin, de
incrementar a la entrada, y por lo tanto, una actividad positiva de invitacin, la
seleccin es una actividad oposicin, de eleccin, de escoger y decidir, de
clasificacin, de filtrar la entrada y de restringirla.
El objetivo bsico del Reclutamiento es abastecer al proceso de seleccin de su
materia prima: los candidatos.
El objetivo bsico de la Seleccin es escoger y clasificar a los candidatos adecuados
para las necesidades de la organizacin.
Seleccin como un Proceso de Comparacin:
Variable X
o Especificaciones de Puesto
o Aquello que requiere el puesto
o Anlisis y descripcin de puestos
Variable Y
o Caractersticas del candidato
o Aquello que ofrece el candidato
o Seleccin como Proceso de Decisin
Una vez realizada la comparacin entre los requisitos que exige el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que
los solicit para la vacante.
Modelos de Comportamientos:
1. Modelo de colocacin: Hay un solo candidato y una sola vacante, que debe
ocupar ese candidato.
2. Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos y una sola vacante. Se
compara, cada candidato con los requisitos del puesto.
3. Modelo de Clasificacin: varios candidatos para c/vacante y varias
vacantes para c/candidato.
Obtencin de la Informacin del Puesto
Descripcin y anlisis de Puesto
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: Hecha por el jefe,
sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe
el puesto.
Requisicin de personal, datos que llen el Jefe directo con las
caractersticas del candidato.
Anlisis de puesto en el mercado: cuando se trata de algn puesto nuevo,
investigar con la competencia puestos similares.
Hiptesis de trabajo: una idea del contenido del puesto y de sus exigencias
para quien lo desempee.
Tcnicas de Seleccin
1. Entrevista de Seleccin - Dirigidas o no dirigidas
2. Pruebas o exmenes de conocimientos o de habilidades
Generales: cultura e idiomas
Especficas: cultura profesional y Conocimientos tcnicos
3. Tests Psicolgicos de aptitudes (generales y especficos)
4. Tests de Personalidad
Expresivos - PMK
Proyectivos - rbol, Rorschach, TAT, Szondi
Inventarios - motivacin, frustracin y de intereses.
5. Tcnicas de Simulacin Psicodrama y dramatizacin
Etapas de la entrevista de Seleccin:
Preparacin de la entrevista

Ambiente

Desarrollo de la entrevista

Cierre de la entrevista

Evaluacin del candidato

 1. Clasificacin de acuerdo a la manera en la que se aplican las pruebas:
Orales: preguntas y respuestas orales.
Escritas: preguntas y respuestas por escrito, para evaluar
conocimientos adquiridos como en las escuelas.
Realizacin: realizar un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un
tiempo respectivo, elaboracin de pieza, diseo, captura de datos.
2. Clasificacin de pruebas de acuerdo con el rea de conocimientos:
Pruebas Generales: son las que evalan cultura y conocimientos
generales.
Pruebas especficas: evalan conocimientos tcnicos y especficos
relacionados con el puesto.
3. Clasificacin de acuerdo con la forma en que se elaboran stas:
Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser
improvisadas, pues no exigen planeacin. Como los exmenes
mensuales o semestrales de las escuelas.
Pruebas Objetivas: Son de aplicacin y correccin rpida y fcil.
Requieren de una planeacin cuidadosa para transformar las
preguntas en puntos concisos.
Clasificacin de las Pruebas
Tipos de estas pruebas:
o Opciones simples: SI o No.

o 50% de probabilidad de acertar por casualidad.

o Llenar espacios en blanco

o Opcin mltiple: tres o cuatro opciones.

o Relacionar columnas: pareo.

Tests psicolgicos:
Los tests psicolgicos se enfocan principalmente en las aptitudes y tratan de
determinar cules existen en cada persona, con objeto de generalizar y prever el
comportamiento en determinado tipo de trabajo.
TEORA Multifactorial de Thurstone
Factor W o facilidad de palabra: fluidez verbal, factor encontrado en oradores,
vendedores y personas que hablan bien.
Factor N o factor numrico: rapidez y exactitud en clculos numricos sencillos.
Factor S o de las relaciones espaciales: relaciones espaciales en 2 o 3
dimensiones, factor ms encontrado para quienes realizan proyectos, diseadores,
conductores de camiones, personas que hacen clculos geomtricos.
Factor M o memoria de asociacin: memorizacin visual (de imgenes, smbolos,
palabras escritas, etc.), auditiva (palabras odas, sonidos, msica, etc.)
Factor P o rapidez de percepcin: percibir rpidamente los detalles visuales, o
reconocer semejanzas y diferencias, se le denomina atencin concentrada. Factor
ms encontrado en empleados que trabajan con nmeros y letras (mecangrafas,
auxiliares de oficina, etc.)
Factor R o de razonamiento: trata del razonamiento inductivo o concreto, como
del razonamiento deductivo o abstracto.
Inteligencia Emocional
Inteligencia Emocional: factor fundamental en la construccin de equipos de xito,
en el logro de objetivos y de una carrera.
Tests de Personalidad
Tests de Personalidad (psicodiagnsticos):
Tests Expresivos (expresin corporal): PMK psicodiagnstico miocintico,
de Mira y Lpez
Tests Proyectivos (proyeccin de la personalidad): psicodiagnstico de
Rorschach, percepcin temtica, rbol de Koch, de la figura humana de
Machover, el test de Szondi, etc.
Inventarios de intereses Tests especficos de rasgos o aspectos
determinados de la personalidad, como equilibrio emocional, las
frustraciones, la motivacin, e intereses.
La aplicacin como la interpretacin de los tests de personalidad exige la
participacin de un psiclogo.
Tcnicas de Simulacin
Tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo y del mtodo
verbal o de realizacin a la accin social.
Proceso de Seleccin
1. Seleccin con un nico acto para decidir: se basa en una sola tcnica de
seleccin, puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos.
2. Seleccin secuencial de 2 actos de decisin: su objetivo es mejorar la
eficacia del programa de seleccin, aqu se exige una decisin definitiva
despus del segundo paso.
3. Seleccin secuencial de 3 actos de decisin: se usa 3 tcnicas de
seleccin.
4. Seleccin secuencial de 4 actos de decisin: Su ventaja reside en la
economa y en el costo de obtencin de informacin sobre el candidato, que
se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso.
Formularios de solicitud de empleo
Formulario de Solicitud de Empleo: Contiene informacin acerca del grado de
estudios, informacin de trabajos anteriores y habilidades. Es el primer paso de este
proceso.
El formulario proporciona 4 tipos de informacin:
1. Si el aspirante tiene los estudios y la experiencia necesarios para
desempear el trabajo.
2. Sacar conclusiones respecto al avance y el crecimiento anteriores del
aspirante.
3. Sacar conclusiones tentativas respecto a la estabilidad del aspirante, con
base en su historial laboral (hay que tener cuidado con los recortes y
fusiones que se realizan en estos ltimos aos)
4. Se pueden utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales candidatos
lograrn el xito en el trabajo y cules no.
 Conclusin

El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos

Humanos en la Organizacin.
Este es un proceso estandarizado, con pasos especficos.
Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos
materiales.
Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los
individuos son diversas y especficas. Contando para ello con test estandarizados,
adems de realizacin de entrevistas.
Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto
representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los
objetivos de la empresa.
La personalidad es un elemento importante de las personas ya que nos permite
conocer las caractersticas que posee cada una, y as comprender porque son
diferentes unos de otros,
La personalidad der las personas que integran a la organizacin es una base
elemental conocerla ya que nos permitir saber cul va ase el comportamiento de
los mismos dentro de la misma y si estos van a contribuir a la empresa de manera
positiva o negativa al logro de objetivos
Sin duda cada persona es diferente de otra, ya que cada una posee caractersticas
diferentes, sus decisiones dependern de su forma de ser, expresarse, actitudes, y
comportamiento en diferentes situaciones.
 Introduccin

En la actualidad los trabajadores y empleados sean convertido en uno de los bienes

ms preciados para la organizacin, he de ah los esfuerzos por retener a los
mejores empleados, por ello para que una compaa crezca su capital humano debe
crecer a la par de ella.
Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a
este esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Por ello hay que evaluar
para mejorar.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor y las cualidades de
una persona es por ello que el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor
de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del
esfuerzo.
La Evaluacin del Desempeo es una herramienta que facilita la toma de decisiones
ya que nos permite evaluar como el personal pone en prctica sus conocimientos y
experiencia adquirida as como su manejo en las relaciones interpersonales las
cuales son bsicas para el rea de ventas.
En el mundo actual lo nico constante es el cambio, de ah que los lderes deban
prepararse para ser capaces de innovar, motivar y adaptarse a las nuevas e
inesperadas situaciones que se presenta. En todo esto es fundamental el liderazgo
organizacional.
En este caso nos enfocaremos, de igual manera, a los factores de motivacin y
liderazgo, as como las conductas que se presentan en el ambiente laboral (la
organizacin). Cada uno de estos puntos en particular es de suma importancia ya
que si se tiene una buena aplicacin de estos, el ambiente laboral ser agradable y
motivante para los empleados y por lo tanto se vern los resultados en cuanto a
produccin por nombrar un ejemplo.
 Qu es el liderzgo?

Liderazgo y administracin son dos trminos que se confunden con

frecuencia. Cul es la diferencia entre ellos?
John Kotter, de Harvard Business School, argumenta que la administra-cin
consiste en trabajar con la complejidad. La buena administracin genera orden y
consistencia al establecer planes formales, disear estructuras rgidas para la
organizacin y vigilar los resultados en relacin con los planes. A diferencia, el
liderazgo se refiere a tratar con el cambio. Los lderes establecen la direccin
mediante el desarrollo de una visin del futuro; despus alinean a las per-sonas al
comunicarles esta visin e inspirarlas para que superen los obstculos.
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una
visin o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal,
como aquella que da la posicin de una jerarqua directiva en una organi-zacin.
Debido a que los puestos directivos vienen acompaados de cierto grado de
autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo slo
debido a la posicin que tiene en la organizacin.
TEORAS DEL LIDERAZGO
Teoras basadas en las caractersticas.
A travs de la historia, todos los lderes fuertes: Buda, Napolen, Mao, Churchafl
Thatcher, Reagan, han sido descritos en trminos de sus caractersticas Por
ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue Primera Ministra de Gran Bretaa, por lo
general se le describa como digna de confianza, dama de hierro, determinada y
decidida.
Teoras basadas en el comportamiento.
Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron lderes especficos.
Se preguntaron si haba algo nico en la forma en que se comportaban los lderes
eficaces. Para usar ejemplos contemporneos, el presidente Siebel Systems, Tom
Siebel, y el CEO de Oracle, Larry Ellison, han tenido mucho xito en la direccin de
sus compaas en tiempos difciles, ambos se basan en un estilo comn de
liderazgo: hablan duro, con intensidad y son autocrticos. Sugiere esto que el
comportamiento autocrtico es un estilo preferido por todos los lderes?
Teora basada en la Contingencia
Modelo de Fiedler: Propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la
contingencia apropiada entre el estilo del lder y el grado en que la situacin le da
control a este.
Teora del recurso cognitivo
Se centra en el rol del estrs como calificacin de lo favorable de la situacin y el
modo en que la inteligencia y experiencia de un lder influan en su reaccin ante el
estrs.
Teora del liderazgo situacional
Hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos
estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de los
empleados.
Teora del camino meta
La esencia de esta teora es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus
seguidores informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que cumplan sus
metas.
Teora del intercambio lder Miembro
Plantea que debido a las presiones de tiempo los lderes establecen una relacin
especial con un grupo interno.
Teora de la Decisin
Esta teora plantea que la forma en que el lder toma las decisiones es tan
importante como lo que decide.
ROLES DEL LIDERAZGO CONTEMPORNEO
Funcin de mentor
FUNCIONES DE CARRERA
Influir para hacer que al protegido se le den tareas difciles y visibles.
Auxiliar al protegido con su exposicin a individuos influyentes dentro de la
organizacin.
Impulsar al protegido con su nominacin para avances o ascensos potenciales.
FUNCIONES PSICOLGICAS
Aconsejar al protegido en sus ansiedades e incertidumbre para ayudarlo a
mejorar su autoconfianza.
Compartir experiencias personales con el protegido.
Brindarle amistad y aceptacin.
Actuar como un rol de modelo.
AUTOLIDERAZGO
Quienes proponen el autoliderazgo plantean que hay un conjunto de procesos por
los que los individuos controlan su propio comportamiento. Y los lderes eficaces (o
lo que sus defensores gustan de llamar superlderes) ayudan a que sus seguidores
se dirijan a s mismos.
LIDERAZGO EN LNEA
Los estudios sobre liderazgo se han dirigido casi en exclusiva a situaciones cara a
cara y verbales. Pero no se puede ignorar la realidad de que los gerentes de hoy y
sus empleados estn ligados cada vez ms por redes que por su proximidad
geo-grfica. Algunos ejemplos obvios incluyen a los gerentes que utilizan el correo
elec-trnico en forma regular para comunicarse con su equipo, los que supervisan
pro-yectos o equipos virtuales, y gerentes cuyos empleados que teletrabajan estn
conectados a la oficina por una computadora a travs de Internet.
RETOS PARA LA CONSTRUCCIN DEL LIDERAZGO
El liderazgo como atribucin
La teora de la atribucin. Como recuerda, se refiere los modos con los que las
personas tratan de encontrar relaciones de causa y efecto. Dijimos que cuando
ocurre algo queremos atribuirlo a cierta causa. La teora atribucin del liderazgo dice
que ste slo es una atribucin que la gente hace a ciertos individuos. La teora de
la atribucin ha demostrado que las personas caracterizan a los lderes como seres
con caractersticas como inteligencia, personalidad sobresaliente, aptitud verbal
notable, agresividad, comprensin y laborio-sidad.
Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
El liderazgo no siempre es importante. Una teora sugiere que en muchas
situaciones son irrelevantes las acciones de los lderes, cualesquiera que stas
sean. Ciertos individuos, trabajo y variables organizacionales actan como
sustitutos del liderazgo o neutralizan la influencia que tiene el lder en sus
seguidores.
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del lder; haga alguna
diferencia en los resultados del seguidor. Niegan la influencia del lder. Sin embargo,
los sustitutos hacen de esta influencia algo no slo imposible bien innecesario, pues
actan como sustituto de ella.
 Poder y poltica
Poder y poltica han sido descritas como las ltimas de las palabras sucias.
Para la mayora de nosotros es ms fcil hablar sobre sexo o dinero que sobre poder
o comportamiento poltico. Las personas con poder lo niegan, quienes lo desean
tratan de que no parezca que lo buscan, y aquellos que son buenos para obtenerlo
mantienen en secreto su forma de lograrlo.
Una definicin de poder
Comparacin del liderazgo y el poder
Los lderes usan el poder como un medio de alcanzar las metas grupales. Los
lderes logran metas, y el poder es un medio que facilita su logro.
Qu diferencias hay entre los dos trminos? Una se relaciona con la compatibilidad
de objetivos.
Bases del poder
Poder formal
El poder formal se basa en la posicin que tiene un individuo en una organizacin.
El poder formal proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de la
autoridad formal.
Poder coercitivo El poder coercitivo depende del miedo. Se basa en la aplicacin,
o amenaza de aplicacin, de sanciones fsicas como infligir dolor
Poder de recompensa Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa.
Las personas cumplen los deseos o instrucciones de otro porque hacerlo les
produce beneficios
Poder legtimo En los grupos formales y organizaciones, es probable que el acceso
ms frecuente a una o ms de las bases del poder sea la posicin que alguien tiene
en la estructura. Esto se llama poder legtimo.
Poder personal: Usted no tiene que tener un puesto formal en una organizacin
para tener poder. Muchos de los diseadores de chips ms competitivos y
productivos en Intel, por ejemplo, tienen poder, pero no son gerentes ni tienen poder
formal. Lo que poseen es poder personal: el que viene de las caractersticas nicas
de un individuo.
Poder del experto El poder del experto es la influencia ejercida como resultado
de la experiencia, aptitudes o conocimiento especiales. La experiencia se ha vuelto
una de las fuentes ms poderosas de influencia a medida que el mundo se ha
orientado ms hacia la tecnologa.
Poder referente: se basa en la identificacin con una persona que tiene recursos o
caractersticas personales deseables. Si usted me simpatiza, lo respeto y admiro,
entonces usted puede ejercer poder sobre m porque quiero agradarle.
Cules bases del poder son ms eficaces?
De las tres bases de poder formal (coercitivo, recompensa y legtimo) y las dos del
poder personal (experto y referente), cul es ms importante de tener? Es
interesante que las investigaciones sugieran con mucha claridad que las fuentes
personales del poder son las ms eficaces.
Implicaciones globales
Percepciones polticas
Como se mencion, cuando las personas consideran a su ambiente de trabajo como
poltico, por lo general hay consecuencias negativas en sus actitudes generales
hacia el trabajo y en sus comportamientos.
Preferencias por las tcticas de poder
Las evidencias indican que las personas en pases diferentes prefieren distintas
tcticas de poder.
Eficacia de las tcticas del poder
Desafortunadamente, aunque sabemos que las personas en culturas diferentes
parecen tener distintas preferencias en el uso de tcticas de poder o influencia, hay
muchas menos evidencias sobre si stas funcionan mejor en ciertas culturas que
en otras.
Qu es un incidente crtico?
Es una tcnica comnmente utilizada como complementaria del anlisis
ocupacional, el anlisis funcional y DACUM, que busca analizar las situaciones
eventuales o contingentes para determinar conocimientos, habilidades y actitudes
que intervinieron o deban haber intervenido, en la resolucin del dilema que se
present.
Cuestionario
Mediante el cuestionario se recaba informacin acerca de la eficacia laboral, para
recabar los incidentes de ineficacia de red Modificacin del comportamiento
Implicaciones globales
Como ver, no existen investigaciones globales o interculturales en algunos de los
temas que se estudian en ciertos captulos, y ste no es la excepcin. Por tanto,
limitaremos nuestros comentarios a las reas en que hay ms trabajos
interculturales:
Aptitudes intelectuales
Las evidencias dan mucho apoyo a la idea de que las estructuras y mediciones de
las aptitudes intelectuales se generalizan entre las culturas.
Caractersticas biogrficas
Es obvio que las caractersticas biogrficas varan de una cultura a otra. Algunas
son racialmente ms homogneas, y la edad promedio de los ciudadanos vara
entre los pases.
Aprendizaje
Hay pocas investigaciones acerca de cmo se generalizan las teoras del
aprendizaje a organizaciones y empleados en diferentes culturas. Esto se debe en
parte al hecho de que gran parte de los estudios sobre las teoras del aprendizaje
es muy antigua, y se realiz antes de que hubiera muchos anlisis sobre lo
intercultural.
Aptitud: La aptitud influye de manera directa en el nivel de desempeo y
satisfaccin de un empleado, a travs del ajuste entre su aptitud y el puesto. Dado
el deseo de la administracin de obtener un ajuste compatible, qu se puede
hacer? En primer lugar, un proceso de seleccin eficaz mejorar el ajuste. El anlisis
de puestos brindar informacin sobre los trabajos que actualmente se realizan y
las aptitudes que necesitan los individuos para llevarlos a cabo en forma adecuada.
Caractersticas biogrficas stas son las que los gerentes observan con facilidad.
Sin embargo, esto no significa que slo porque sean observables deban utilizarse
en forma explcita en las decisiones gerenciales. Tambin es necesario estar
atentos a los sesgos implcitos que nosotros u otros gerentes podamos tener.
 Cambio organizacional y administracin del estrs

Fuerzas especficas que actan cmo estmulos para el cambio:

Naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo Casi todas las

organizaciones han tenido que ajustarse a un ambiente multicultural. Los
cambios demogrficos, inmigracin y subcontratacin
Tecnologa Est cambiando los puestos y las organizaciones. Apenas en el
tiempo que le toma a una organizacin adaptarse a un cambio tecnolgico
llegan otros desafos y oportunidades tecnolgicas.
Los choques econmicos tienen factores internos como externos estos han
sido los determinantes de la evolucin de la pobreza monetaria
Competencia: Significa que las empresas exitosas sern aquellas que
cambien como respuesta a la competencia. Tendrn que desarrollar nuevos
productos con rapidez e introducirlos al mercado a la brevedad.
Tendencia social: Impulso u orientacin colectiva y coherente que en
determinado grupo y tiempo se muestra con objetivos definidos. Tal
predominio no excluye oposicin incluso poderosa y triunfante, por
violencia de las reacciones naturales.
Poltica mundial: Cambi en los aos recientes. Con ataques que ocurrieron
en el 2001 y las posteriores guerras contra el terrorismo ocasionaron cambios
en las prcticas de negocios que se relacionan con la creacin de sistemas
de respaldo, la seguridad de los empleados, los estereotipos y perfiles de los
empleados y la ansiedad posterior a los ataques terroristas
Resistencia al cambio
Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que
obstaculizan un cambio. Se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo
alguna modificacin estructural
Tcticas para que las usan los agentes del cambio cuando tengan que luchar
contra la resistencia al cambio
Educacin y comunicacin La comunicacin reduce la resistencia en dos
niveles.
*El primero es que combate los efectos de la mala informacin y la
comunicacin deficiente: si los empleados conocen todos los hechos y se les
aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera disminuir.
*El segundo es que la comunicacin es de ayuda para vender la necesidad
de un cambio
Participacin Es difcil que los individuos resistan la decisin de un cambio
en el que hayan participado.
Obtener el apoyo y compromiso Cuando el temor y ansiedad de los
empleados son grandes, los consejos y terapia para ellos, la capacitacin en
las nuevas aptitudes o unas vacaciones breves pagadas pueden facilitar el
ajuste.
Implementar los cambios con justicia Se trata que los gerentes hagan que
los empleados vean el cambio positivamente, la mayor parte de stos
reaccionarn en forma negativa.
Manipulacin y cooptacin
Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan ms atractivos,
esparcir informacin indeseable y crear falsos rumores para hacer que los
empleados acepten un cambio.
Seleccionar a las personas que aceptan el cambio La aptitud de aceptar
con facilidad el cambio y adaptarse a ste se relaciona con la personalidad
Coercin La aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten.
Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio
1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por la
que es necesario el cambio.
2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visin.
4. Comunicar la visin a toda la organizacin.
5. Dar poder a otros para que acten hacia la visin a fin de que eliminen las
barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con
creatividad.
6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la
organizacin hacia la nueva visin.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en
los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientos nuevos
y el xito organizacional.
Qu es una organizacin que aprende?
Una organizacin que aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad continua
para adaptarse y cambiar. As como los individuos aprenden, tambin las
organizaciones lo hacen. Todas las organizaciones aprenden, sean conscientes de
ello o no: es un requerimiento fundamental para la continuacin de su existencia.41
Sin embargo, algunas organizaciones lo hacen mejor que otras.
Caractersticas de una organizacin que aprende
1. Existe una visin compartida con la que todos estn de acuerdo.
2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estndar que
usan para resolver problemas o realizar sus trabajos.
3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades,
funciones e interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de
interrelaciones.
4. Las personas se comunican abiertamente entre s (a travs de las fronteras
verticales y horizontales) sin miedo a la crtica o al castigo.
5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales
fragmentarios a fin de trabajar juntos y lograr la visin compartida de la organizacin.
Estrs en el trabajo y cmo manejarlo
El estrs no es necesariamente un estado negativo, aunque se analice su contexto
como tal.
Factores del estrs
Factores ambientales: son de tres tipos, econmicas, polticas, tecnolgicas.
Los cambios en los ciclos de negocio o los cambios polticos que pueden
poner en riesgo el empleo, como tambin el reemplazo tecnolgico son
fuentes de estrs para los trabajadores.
Factores organizacionales: puede regirse por demandas muy altas de trabajo
con pequeos lapsos de tiempo, como tambin compaeros los cuales
limitan o ms bien obstruyen el desempeo del trabajo.
Factores personales: ya sea por factores familiares o problemas financieros
causados por un excedente en cuanto a los recursos entrantes.
El estrs es acumulativo, puesto que el estrs por individual puede o tener
importancia se pasa por alto que es acumulativo, y cada estresor nuevo se
aade al nivel de tensin del individuo llevando a problemas, por lo cual
debemos tratarlo por demanda, por oportunidades y por restricciones.
Diferencias individuales
Como bien sabemos hay personas con mayor percepcin negativa hacia el estrs
que otras, pues esto se debe al manejo y la experiencia que se tiene cada uno como
individuo y la percepcin propia ante el problema.
Consecuencias del estrs
Tiene como resultado sntomas fisiolgicos los cuales son aumento en la presin
sangunea, cardiaca, y respiratoria, como tambin jaquecas, esto se sabe puesto
que principalmente se estudi los efectos del estrs por mdicos.
Manejo del estrs
Enfoque individual: e tiene la responsabilidad personal de reducir los niveles de
estrs, con ejercicio fsico, o relajacin, y una buena organizacin, por lo cual se
logra el doble.
Enfoques organizacionales: algunos de los factores que causan el estrs es el
mal manejo del trabajo, por lo cual la empresa debe encargarse e dividir, capacitar,
y un mejor manejo de seleccin de personas de trabajo de acuerdo a sus funciones.
 Dependencia

El postulado general de la dependencia

Postulado general: Entre mayor es la dependencia de B respecto de A, mayor
poder tiene A sobre B. Cuando posee algo que otros requieren pero solo usted
controla, los hace dependientes de usted, y, por tanto, tiene poder sobre ellos.
Entonces, la dependencia es inversamente proporcional a las fuentes alternativas
de suministro
Si alguien es inteligente, su inteligencia no le da una ventaja especial.
Si usted hace un monopolio del control de la informacin, prestigio o cualquier cosa
que otros necesiten, ellos son dependientes de usted. A la inversa, cuanto ms
expanda el lector sus opciones, menos poder da a otros.
Qu es lo que crea dependencia?
La dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante,
es caso e insustituible.
Importancia: Si nadie quiere lo que usted posee, no crear dependencia. Para
generarla, lo que controle debe ser percibido como importante.
Escasez Como ya se dijo, si algo es abundante, su posesin no incrementar su
poder. Un recurso necesita ser percibido como algo escaso para que cree
dependencia.
Tcticas del poder
Legitimidad Basarse en la posicin de autoridad propia o hacer nfasis en que una
peticin est de acuerdo con las polticas o reglas organizacionales.
Persuasin racional. Presentar argumentos lgicos y evidencia basada en hechos
para demostrar que una peticin es razonable
Apelar a la inspiracin. Desarrollar compromiso emocional con la apelacin a
valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del objetivo.
Consulta. Aumentar la motivacin y apoyo del objetivo al involucrarlo en la
decisin de cmo lograr el plan o cambio.
Hostigamiento sexual: poder desigual en el lugar de trabajo.
El hostigamiento sexual est mal. Tambin es costoso para los empleadores y este
se define como una actividad no deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo
de un individuo y crea un ambiente de trabajo hostil.
La Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos ayud a aclarar esta definicin al
agregar que el elemento clave para determinar si haba ocurrido hostigamiento
sexual era si los comentarios o comportamiento en un ambiente de trabajo seran
razonablemente percibidos, y [eran] percibidos como hostiles o abusivo
Esto incluye el contacto fsico no deseado, insistir en conseguir una cita cuando
qued claro que la persona no est interesada, y amenazas de que el empleado
perdera su trabajo si l o ella rechazan una proposicin sexual.
En la actualidad, es probable que los problemas adquieran formas ms sutiles de
hostigamiento sexual: miradas o comentarios no deseados, chistes subidos de
color, objetos sexuales colocados como adorno en el lugar de trabajo, o
interpretaciones equivocadas de dnde termina la amistad y comienza el
hostigamiento.
Algunas formas en que los gerentes se protegen a s mismos y a sus
empleados del hostigamiento sexual:
1. Asegrese de que exista una poltica que defina lo que constituye hostigamiento
sexual, la cual informe a los empleados que pueden ser despedidos si hostigan a
alguien, y que establezca procedimientos para presentar quejas.
2. Asegure a los empleados que no sufrirn venganzas si presentan una queja.
3. Investigue toda queja e incluya a los departamentos jurdicos y de recursos
humanos.
4. Asegrese de disciplinar o despedir a los ofensores.
5. Lleve a cabo seminarios para concientizar a los empleados de los diversos
aspectos del hostigamiento sexual.
 Conclusin
La naturaleza humana introduce una especial complejidad en el manejo de las
organizaciones, por esta razn la administracin de recursos humanos debe poseer
suficientes habilidades y conocimientos para la conduccin exitosa de este recurso
a travs de la implementacin de las actividades necesarias para seleccionar,
mantener motivado a su personal, evaluando su actuacin. Por consiguiente para
lograr alcanzar los objetivos propuestos por parte de las organizaciones se deben
contar con un personal apto que permita competir en el demandante ambiente
empresarial. Entonces, es importante expresar que la evaluacin del desempeo
juega un papel fundamental en las empresas ya que a travs de ella se puede
determinar cul es personal ms competente para ejercer las actividades inherentes
a los cargos. Se puede concluir que al considerar el recurso humano como factor
decisivo y un activo importante se deben implementar polticas bien definidas de
evaluacin del desempeo para detectar las fallas que se presenten en el seno de
las organizaciones, con el fin de lograr cambios favorables en su estructura y
funcionamiento.
El poder visto desde el comportamiento organizacional lo podemos definir como la
influencia de una persona hacia otra que lo lleva a establecer una relacin de
dependencia, el cual, se medir de acuerdo a la dependencia de una persona hacia
otra y la importancia que le da a su poder. El poder est muy relacionado con el
liderazgo, ya que de acuerdo al poder que ejerza dentro del grupo el lder,
depender el logro de las metas fijadas por la organizacin.
Tambin, entre ambos existen ciertas diferencias como; para obtener el liderazgo
depender de las metas logradas por el grupo, mientras que el poder depende de
la dependencia que tenga el grupo de la persona, tambin para el liderazgo se
necesita que todo el grupo est trabajando en orientacin a las malas propuestas.
El liderazgo se mide de acuerdo a la influencia en crecimiento sobre el grupo a
coordinar mientras el poder se mide por la influencia directa sobre una(s)
persona(s), el liderazgo trata de ver hasta qu punto puede su grupo participar en
la toma de decisiones y el poder sirve solo para aumentar la dependencia para
obtener el control.
La entrevista bajo estrs

Cmo te sentiras al ser entrevistada bajo estrs?

Me sentira incomoda sin embargo al conocer ya de este tipo de tcnica de
entrevista, lo que hara sera mantener la calma para que la preocupacin e
incomodidad no sean un impedimento al momento de responder a las preguntas o
situaciones a las que sea puesta.
Qu piensa de las entrevistas bajo estrs?
Pienso que son necesarias en ciertos tipos de puestos para saber cmo reaccionara
el individuo en dicha situacin, por lo tanto pienso que si llego a ser gerente y llega
el momento de seleccionar para un puesto que requiera trabajar bajo presin
definitivamente aplicara este tipo de tcnica a cada uno de los entrevistados.
Qu hara si estuviera en la situacin que aplicaba el almirante Hyman al ofrecer
al entrevistado una silla con una o dos patas ms cortas que las otras?
Lo lgico sera pedirle una silla en buenas condiciones ya que si decido quedarme
con ella puede que me desconcentre al momento de responder a las preguntas del
entrevistador.
 Punto Contrapunto
Los gerentes pueden crear empleados satisfechos

Ests de acuerdo con el punto o el contrapunto? Por qu?

Estoy de acuerdo con ambos ya que pienso que hay un equilibrio entre los dos, una
persona puede ser pesimista de gentica, sin embargo con las tcnicas necesarias
se puede motivar a este tipo de personas para que estn debidamente satisfechos
con su trabajo y con lo que hacen y tienen en su puesto, de igual manera pienso
que los gerentes o jefes de departamento tienen mucha influencia en lo que es la
satisfaccin de sus subordinados. Tambin pienso que una persona negativa puede
siempre como dice el dicho buscarle la quinta pata al gato as que tal vez nunca
logre estar realmente satisfecho con su trabajo o con cualquier otro aspecto de su
vida por lo que se puede pensar que los genes tienen que ver, a igual manera que
la influencia de los gerentes, en la satisfaccin con el puesto de trabajo de una
persona.
 Punto Contrapunto
Las caractersticas son ndices poderosos para la prediccin del
comportamiento

Ests de acuerdo con el punto o el contrapunto? Por qu?

En este caso, estoy de acuerdo con el contrapunto dado que este se refiere a como
el individuo se adapta a las diferentes situaciones en las que es puesto en la
empresa independientemente de sus caractersticas o rasgos, ya que, al ser puesto
en situaciones que requieren diferentes aptitudes y actitudes que difieren de sus
rasgos, el individuo se acoplara a lo que la empresa exige y espera que sea su
comportamiento. Por ejemplo, cuando una persona tmida es puesta a dar una
conferencia, sta la har ya que es parte de su trabajo y se deshar de su timidez
en el momento en que la situacin se d para lograr las expectativas de la empresa.
Con esto podemos decir que la empresa no se adapta al individuo, ms bien es el
individuo el que se adapta a la empresa y al puesto de trabajo.

Lectura
El gran ascenso
1. En los trminos del libro, diga cmo describira el estilo de liderazgo de
Devon. Y el de Isabella?
Describira el estilo de liderazgo de Devon como Liderazgo Autocrtico ya
que da rdenes y hace que sus subordinados las realicen a tiempo o incluso
antes y dirige mediante la utilizacin de recompensas y castigos para obtener
la obediencia de los colaboradores.
Describira el estilo de liderazgo de Isabella como un liderazgo
transformacional, ya que mediante su influencia lograba que sus
subordinados fueran ms all de sus capacidades para lograr los objetivos
de la empresa, e incluso lograba que hicieran sacrificios por el bien de la
misma.
2. Cul estilo de liderazgo piensa usted que sea ms eficaz, el de Isabella o el
de Devon? Por qu? Cules son los factores situacionales, si los hay, de
los que depende su eficacia?
Pienso que el estilo de Isabella es el ms eficaz ya que, aunque Devon logre
que los colaboradores sean responsables en su puntualidad y estuvieran
motivados, no lograba que ellos fueran creativos y ni l lo era tampoco, sin
embargo, Isabella lograba que sus colaboradores lograran cosas mucho ms
grandes de lo que se les estableca con respecto a sus tareas y, de igual
manera, cabe destacar la creatividad que tiene isabella lo que resulta muy
importante en una empresa de software.
Los factores situacionales en los que su eficacia depende, son, por ejemplo,
uno de los ms importantes que es el factor tecnolgico, ya que en este
mundo tecnolgico en el que vivimos, una compaa de software
definitivamente necesita de la creatividad para seguir creciendo y
desarrollando productos innovadores y, como se mencionaba en la lectura,
Devon no era creativo y era muy tradicional.
3. Si usted fuera Paul, a quin contratara y por qu?
 Si fuera Paul contratara a Isabella ya que demuestra la capacidad de sacar
lo mejor de sus colaboradores, y la creatividad suficiente para sacar nuevos
productos al mercado. La razn principal seria, definitivamente, por el estilo
de liderazgo que posee Isabella, o sea, el transformacional ya que este estilo
de liderazgo es considerado uno de los ms capaces en cuanto a guiar se
refiere.
4. Cules son las desventajas potenciales de cada candidato?
Las desventajas de Devon son su falta de creatividad y su tradicionalismo en
un mundo cambiante y futurista que se basa principalmente en el uso de la
tecnologa para su desarrollo.
Las desventajas de Isabella son su egocentrismo lo que podra causar que,
como muchos lderes egocntricos, quiera transformar la empresa a su
imagen y semejanza sin pensar claramente en el bienestar de la empresa.
5. Los empleados de quien piensa usted que estn ms motivados, los de
Devon o los de Isabella? cules empleados es probable que tengan ms
satisfaccin en su trabajo, confianza en su lder y compromiso
organizacional? Por qu?
Pienso que los empleados de Isabella son los ms motivados ya que logran
cosas fuera de lo justo para lograr sus tareas, o sea, siempre hacen ms de
lo que es lo mnimo para cumplir la tarea, y todo esto lo logran gracias a la
influencia en que Isabella causa en ellos.
Pienso que es probable que tengan ms satisfaccin en su trabajo, confianza
en su lder y compromiso organizacional los empleados de Isabella por la
influencia que causa e ellos, sin embargo Devon tambin causa una gran
motivacin y compromiso organizacional en sus empleados al hacer que
sean responsables y sumamente puntuales en sus tareas
 Punto Contrapunto
La administracin del cambio es una actividad espordica

Ests de acuerdo con el punto o el contrapunto? Por qu?

Estoy de acuerdo con el punto ya que habla de la administracin del cambio como
algo cambiante, con un inicio, un punto medio y un final, lo cual es totalmente cierto
ya que vivimos en un mundo constantemente cambiante, por lo que se vern
situaciones de desbalance en las que habr que aplicar mtodos y tcnicas para
recuperar el punto de equilibrio de la empresa. En contraste a este pensamiento
estaba el contrapunto que ve al mundo como algo predecible, ya que su punto de
vista est basado en un mundo antiguo y tradicional, no al impredecible mundo
actual.
Test de Personalidad

Conclusin
El comportamiento organizacional baza su importancia en que es un proceso que
se fundamenta en el estudio del individuo como parte vital de una estructura y que
su estado conductual va a repercutir en la produccin de la organizacin, por lo
tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados va a ser de elevada
eficacia para la empresa. En el caso particular de las organizaciones, dadas las
nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin
y gerencia, diseados para manejar la complejidad, no son una respuesta para
producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas,
burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes,
productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que realmente existen
son las personas.
Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los esquemas
paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la
organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de
compromiso y su inters por participar realmente en la vida de la organizacin. No
podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los que hacen.
Un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la
desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia
y las jerarquas, la ausencia de oportunidades y retos es la norma.
Limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodacin no es suficiente para
abordar los nuevos retos que impone una sociedad rpidamente cambiante.
Podemos concluir, haciendo enfatizis a la tarea principal que describe la misin u
objetivo primario que la empresa debe llevar a cabo. Esta funcin tambin es
primordial en el sentido de proporcionar un parmetro para examinar todos los
aspectos del funcionamiento de la organizacin. Cuando todos los
comportamientos organizacionales estn enfocados en la provisin de las
condiciones y recursos esenciales para el logro de la misin, la institucin funciona
bien y, al hacerlo, asegura.