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Jane McCrea estaba entusiasmada con los resultados de mejora que haba
revisado para una prxima reunin. Su equipo de fundaciones acababa de
completar un estudio piloto de un mes de duracin sobre el impacto de las
numerosas etapas del proceso del paciente y los protocolos de comunicaciones
en el Departamento de Emergencias del Hospital Mdico Acadmico (AMH) .1
El Proyecto de Tiempo de Espera fue uno de los Primero de los proyectos de
mejora de Six Sigma en curso en AMH dirigido por Black Belts, que, al igual que
McCrea, eran lderes de proyectos a tiempo completo y expertos en
metodologa Six Sigma y aplicacin de herramientas estadsticas. Los tiempos
de espera en el vestbulo se haban reducido para cumplir con el tiempo de
servicio establecido por el equipo. El tiempo de espera del mdico tambin
haba mejorado, pero an no mostraba cambios significativos. La
retroalimentacin preliminar de los miembros del personal y de algunos
mdicos acerca de los cambios en el proceso del paciente-flujo-proceso y los
resultados del tiempo de servicio del da a da fue positiva.
Sin embargo, mientras McCrea se preparaba para informar a los miembros de
su Equipo de Fundaciones sobre los resultados del piloto, ella estaba
preocupada. Los aspectos estadsticos del proyecto de ED haban ido bien en
general, pero no haba sido sin errores que ella pens que siempre sera parte
de Six Sigma. Saba que el equipo querra profundizar en los resultados piloto
para examinar su significacin estadstica en la prxima reunin del equipo.
Aunque McCrea estuvo de acuerdo en que los anlisis de datos y los desafos
de diseo piloto eran consideraciones importantes, todava pensaba que, en
este punto, era ms esencial concentrarse en otro componente del proyecto
donde el xito era de importancia crtica para el resultado a largo plazo de la
Proyecto: aceptacin de las partes interesadas y Proyecto de Tiempo de Espera
de ED
patrocinio.
Al comienzo del Proyecto de Tiempo de Espera de ED, muchos de los mdicos
de emergencias eran reacios a aceptar una iniciativa Six Sigma en atencin de
emergencia. Algunos crean que el entorno de atencin al paciente
simplemente no se prestaba para procesar la experimentacin, ni siquiera en el
rea de atencin de pacientes ambulatorios que era el foco principal del
proyecto de ED. Ahora, al comienzo de la fase final del trabajo del equipo,
McCrea saba que el patrocinador del proyecto no haba logrado reunir el apoyo
mdico necesario y la aceptacin que seran crticos para sostener el nuevo
proceso una vez que el Equipo de Fundaciones de ED complet su prxima fase
final de trabajo. Adems, hubo muchos otros aspectos de la atencin de
pacientes con ED que McCrea y el personal de ED creyeron que necesitaban
ser abordados en un espritu de mejora continua, incluso despus de que el
Equipo de Fundaciones hubiera completado este proyecto en particular.
Hospital Mdico Acadmico y Six Sigma
AMH fue un hospital de enseanza asociado con la escuela de medicina de una
universidad estatal ubicada en una pequea comunidad rural. Como el
empleador ms grande en el rea, AMH tambin era un contribuyente
importante a la comunidad, y, aunque el hospital tena una reputacin positiva
en la comunidad, la vida dentro del hospital no era sin la tormenta y los
problemas.
El portal de entrada para la mayora de los pacientes con AMH fue el ED donde
el jefe de personal de AMH Gerry Elbridge haba luchado durante 10 aos para
agilizar los procesos para reducir el tiempo de espera del paciente con ED. A
pesar de los largos tiempos de espera pareca ser fcilmente justificado por
muchos mdicos de ED debido a la complejidad de los procesos de sala de
emergencia, el Dr. Elbridge estaba frustrado con la situacin: "Esto es
absolutamente inaceptable. Los pacientes con lesiones potencialmente
mortales o enfermedades estn esperando ms de una hora para el
tratamiento. Y eso es demasiado largo ", dijo.
Con los aos, la racionalizacin de los procesos de atencin de emergencia
para reducir el tiempo de espera de los pacientes se haba convertido en la
obsesin del Dr. Elbridge. Sus primeros esfuerzos para mejorar la situacin
utilizaron un Programa de Aseguramiento de Calidad de 10 pasos, pero l haba
encontrado resistencia de mdicos que no estaban dispuestos a cambiar sus
hbitos y rutinas basndose en una larga experiencia, creyendo que sus
procesos de atencin de emergencia aseguraron el mejor tratamiento mdico
ED.
En los aos noventa, los programas de calidad de AMH se haban orientado a
averiguar qu tipo de servicio queran los pacientes, pero a menudo estos
programas no estaban respaldados por metodologas de anlisis de causas raz
basadas en hechos que generan mejoras. En el ao 2000, el Dr. Elbridge fue
invitado a un seminario introductorio con ejecutivos corporativos
estadounidenses y present a Six Sigma. A partir de esa introduccin, se
convenci de que Six Sigma tena el rigor estadstico y los elementos de
gestin del cambio que faltaban en los programas del pasado intentados en
AMH. El Dr. Elbridge encabez la introduccin de Six Sigma en AMH y presidi
una sesin de inicio que cont con la asistencia de 80 de los principales
administradores de la universidad, ejecutivos y miembros del personal mdico
de AMH y la escuela de medicina.
Estos lderes estaban uniformemente entusiasmados con el enfoque de Seis
Sigma, y desarrollaron un borrador preliminar para implementar Six Sigma en
AMH, recolectando talentosos miembros del personal de AMH que no eran
mdicos para servir como Six Sigma Black Belts. Despus de una sesin
introductoria de entrenamiento en mayo de 2001, cada fase de la rigurosa
metodologa Seis Sigma fue enseada a los Cinturones Negros y Cinturones
Verdes seleccionados, quienes
Fueron entrenados en un subconjunto de la metodologa Six Sigma y
usualmente trabajaron con proyectos de alcance ms limitado. El liderazgo en
AMH y la escuela de medicina haba seleccionado seis proyectos de formacin
como la primera oleada de actividades de mejora: tiempo de espera de ED,
tiempo de ciclo de descarga, precisin de la sala de operaciones, tiempo de
respuesta a la RMN, acceso a clnicas ortopdicas y codificacin mdica. AMH
pretenda aadir ms proyectos de Six Sigma, ya que el proceso se convirti en
la piedra angular de un cambio cultural en AMH. Seis equipos de fundaciones
Seis Sigma se establecieron y cada uno emprendi una prctica de aplicacin
en un proyecto AMH asignado con entrenadores corporativos que actuaban
como entrenadores.
El Dr. Elbridge expres el consenso del grupo de liderazgo ejecutivo senior en
AMH:
La metodologa Six Sigma parece tener todos los elementos de un enfoque
muy amplio y sistemtico. Tiene los fundamentos de las estadsticas que lo
apoyan, as como la estructura y supervisin necesarias para que no slo
entendamos y mejoremos nuestros procesos, sino tambin para lograr
ganancias a largo plazo centrndonos en la aceptacin del cambio. Ah es
donde histricamente hemos dejado caer la pelota en el pasado.
Este grupo de liderazgo acord los siguientes objetivos para instituir Six Sigma
en AMH:
Crear un entorno ms seguro para los pacientes y el personal reduciendo los
errores mdicos y mejorando la satisfaccin de los pacientes y del personal;
Convertirse en el Mejor Lugar de Cuidado de los profesionales de la salud
demostrado por mayor retencin y reduccin del volumen de negocios;
Convertirse en el lugar preferido para recibir atencin demostrado por el
aumento de la cuota de mercado tanto a nivel regional como nacional;
Continuar reduciendo la variabilidad y los residuos en los procesos.
Hacer que la gente abrazara las reformas Six Sigma en el ED iba a ser una
batalla cuesta arriba. Parte del problema era la naturaleza de la profesin
mdica en su conjunto. "Influenciar a los mdicos de ED ser nuestro mayor
desafo", dijo el Dr. Elbridge, el programa Champion, en su primera reunin con
Six Sigma con McCrea. Hizo hincapi en el desafo que plantea la dualidad de la
estructura de informes, con los mdicos que ocupan cargos acadmicos en la
escuela de medicina y las citas clnicas en la AMH. Junto con sus actividades
acadmicas profesionales, tenan asignaciones de rotacin programadas con
regularidad como mdicos asistentes en el DE. Elbridge explic:
No hay duda de que nuestros mdicos ED quieren hacer lo correcto, que es ver
a los pacientes de emergencia lo ms rpido posible, pero tienen que ser la
fuente de las soluciones. La belleza de Six Sigma es que es exactamente cmo
funciona. Si podemos conseguir que participen en las actividades, encontrarn
las respuestas dentro del marco de la metodologa Six Sigma. Creo que este
modelo de mejora nos presenta la mejor oportunidad para el xito que hemos
tenido. El hecho de que los mdicos no sean empleados del hospital, sino
contratistas independientes de un tipo de la Facultad de Medicina, resulta en
una compleja relacin de informes donde ni siquiera yo, como Jefe del Estado
Mayor de AMH, puedo hacerlos cumplir con los programas del hospital. De
hecho, hay casi un desincentivo para participar ya que sus incentivos estn en
la investigacin, la educacin y la especialidad de atencin al paciente. Y los
resultados finales pueden contribuir positivamente no slo a mejorar los
resultados de la atencin al paciente, sino tambin a un flujo de trabajo ms
suave para los mdicos y personal de ED una vez que los procesos se
racionalizan y se realicen ms
eficiente. Por no mencionar el impacto que los pacientes satisfechos y los
miembros de la familia pueden tener en su da como mdico. Ese es el ngulo
que tenemos que presentar.
Jane McCrea se mantuvo comprometida y positiva con el trabajo del equipo y
Six Sigma, y siempre se inspir despus de hablar con la Dra. Elbridge, pero
todava tena que tratar con el Dr. Hamilton, que fue contratado por el Dr.
Elbridge como Patrocinador del proyecto. El doctor Hamilton dudaba en
involucrarse. Incluso establecer una primera reunin informativa con el Dr.
Hamilton se convirti en un reto para McCrea. Ella record, "Dr. Hamilton
parece estar buscando evitarme en los pasillos, ya menudo toma mucho
tiempo devolver llamadas telefnicas y correos electrnicos. Su primera
reaccin a Six Sigma fue 'aqu vamos de nuevo' ".
Fue slo despus de mucha persuasin que el Dr. Hamilton de mala gana
accedi a dar Six Sigma una prueba. No era el respaldo resonante que Elbridge
y McCrea esperaban, y Hamilton se pregunt si esto no era slo otro sabor del
proyecto del mes que no vala la pena. "Entiendo que voy a actuar
simplemente como una persona de recursos", dijo Hamilton. Pero McCrea
seal que no se esperaba que Hamilton fuera un recurso; Se esperaba que
fuera un lder.
"Sabes que no puedo obligar a nadie a hacer algo que no quieran hacer", se
quej Hamilton.
-Es cierto, pero puedes persuadir, influir y alentar -respondi McCrea.
La reunin
Exhibicin 1
Seis Sigma en el Hospital Mdico Acadmico (A)
Siete etapas del proceso y actividades para los pacientes de nivel II en la DE
Los tiempos de espera del Lobby Piloto fueron mejores que el objetivo
establecido de 15 minutos, la tasa de defectos disminuy y las pruebas del
Intervalo de Confianza validaron la significacin estadstica de la mejora en los
tiempos de espera en comparacin con el Estudio 1 y Estudio 2.
Los resultados de los tiempos de espera de MD (los estudios de referencia
comparados con los resultados de los Pilotos) fueron estadsticamente
significativos en una de las dos pruebas medianas de Mood (Estudio 1 versus
Piloto). Las tendencias positivas se demostraron en la comparacin del estudio
2 con el piloto.