Memorias de ponencias Think Green 2012: Economa verde y desarrollo

sostenible en Mexico.

Diagnostico Organizacional y Plan de

Acciones de Mejora de Responsabilidad
Social
*
Mtro. Eric Jos
e Gamboa Ruiz
**
Mtro. Reinaldo Novelo Herrera
18 de Septiembre de 2012.

Resumen
El objetivo general de esta ponencia es el de presentar la propuesta de un
modelo de intervenci on para fomentar la responsabilidad social en la Univer-
sidad Aut onoma de Yucat an. Una de las situaciones mas comunes por las que
atraviesa cualquier organizaci on es la del cambio organizacional. Para hacer
frente a esta situaci
on, el enfoque del desarrollo organizacional ha probado su
efectividad al permitir resolver problemas organizacionales de manera partici-
pativa. La educacion tiene un valioso papel en la transformaci on de un pas,
por lo que se considera importante que sea consciente de su rol transformador
y que actue, en consecuencia, para promover un pas y un mundo mejor.
Palabras Clave: Responsabilidad Social, Diagn
ostico Organizacional, Cambio
Organizacional, Desarrollo Organizacional.
Abstract
The overall objective of this paper is to present a proposal of a model of
intervention to promote social responsibility in the Autonomous University of
Yucatan. Organizational change is one of the most common situations facing
any organization. To deal with this situation, the approach to organizational
development has tested its effectiveness to allow solving organizational problems
in a participatory manner. Education plays a valuable role in the transformation
* TecVirtual - Escuela de Graduados en Educaci on.
E-mail: consultoria en psicologia@hotmail.com
** Universidad Autonoma de Yucat an.
 Instituto Global para la Sostenibilidad. Think Green 2012.

of a country, by what is considered important that is aware of its transformative

role and to act accordingly, to promote a country and a better world.
Key Words: Social Responsibility, Organizational Diagnosis, Organizational
Change, Organizational Development.

1. Introducci
on
El desarrollo organizacional (DO) es una disciplina de las ciencias de la con-
ducta aplicadas, dedicada al mejoramiento de las organizaciones y las personas
que laboran en ella, a traves del uso de la teora y la pr
actica de un cambio
planificado (French y Bell, 1996). Para Guzar (2008), el desarrollo organiza-
cional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina
interesante.
Beckhard (1969), quien es uno de los pioneros en el estudio de la disciplina
del desarrollo organizacional, considera que el desarrollo organizacional es: 1)
un esfuerzo planificado, 2) de toda la empresa y 3) administrado desde los altos
niveles para 4) aumentar la eficiencia y salud de la empresa mediante 5) inter-
venciones planificadas en procesos aplicando el conocimiento de las ciencias
de la conducta. Sus planteamientos sin duda fueron de gran influencia para
muchos otros estudiosos de la disciplina. Esto se ve reflejado en las definiciones
planteadas por French (1969), Beer (1980), Burke (1982) y Cummings y Worley
(2007), puesto que todos hacen hincapie en la importancia que tiene el cambio
planificado, as como el compromiso de toda la alta direccion en dicho proceso,
a fin de que la organizacion aprenda por s misma a resolver sus problemas.
Guzar (2008) se
nala que el DO es una buena herramienta en la cual uno
puede apoyarse, debido a que: a) apoya a los administradores y al personal staff
de la organizacion a realizar sus actividades con mayor eficacia; b) provee a
los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales m as
eficaces; c) muestra al personal como trabajar en forma eficaz con otros en
el diagnostico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los
mismos; y d) ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de r apidos
cambios.
De acuerdo con De Faria (2008), el DO requiere de una visi on global por
parte de la organizacion, empleando un enfoque de sistemas abiertos, buscan-
do la compatibilizacion con las condiciones del medio externo, a traves de un
contrato consciente y responsable de los directivos, buscando el desarrollo de
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas) a traves de la institucionalizaci
on del proceso y autosustentaci
on de
los cambios.
Para llevar a cabo el DO, se requiere llevar un proceso de administraci on
del cambio. No se trata u
nicamente de entrar a solucionar problemas. El DO,
aunque se enfoca en el lado humanstico, tiene una metodologa a seguir, la cual

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 Diagn
ostico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de Responsabilidad Social

le permitir
a lograr los resultados esperados, bas
andose en el metodo cientfico
para conseguir ciertos resultados.
French y Bell (1996) se nalan que son tres los componentes b asicos en todos
los programas de DO: diagn ostico, accion y administracion del programa. El
componente de diagn ostico representa una recopilaci on continua de datos acer-
ca del sistema total o de sus subunidades (la organizaci on total; los grandes
subsistemas; los peque nos subsistemas; las peque nas organizaciones totales; los
subsistemas de interfase o intergrupo; las dadas o tradas; los individuos; los
roles; y los sistemas entre organizaciones), y acerca de los procesos y la cultura
del sistema y de otros objetivos de interes (patrones, estilos y flujos de comuni-
cacion; establecimiento de metas; toma de decisiones, resoluci on de problemas y
planificacion de la acci
on; resolucion y manejo del conflicto; administraci on de
las relaciones interfase; relaciones superior-subordinado; sistemas tecnol ogicos y
de ingeniera; administraci on estrategica y planificaci
on de largo plazo; formu-
laci
on de la vision/mision; y aprendizaje organizacional). El componente de la
accion es el que consiste en todas las actividades y las intervenciones dise nadas
para mejorar el funcionamiento de la organizaci on. El componente del programa
gerencial es el que abarca todas las actividades dise nadas para asegurar el exito
del programa, tales como: desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los
acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas
inherentes en todos los programas.
Se han realizado algunas investigaciones (Pacheco, 2009; King, 2009; G omez,
2009) en las que se enfatiza, de manera no explcita, la importancia que tiene el
considerar estos tres componentes a la hora de intervenir en cualquier organi-
zaci
on. En este trabajo se presenta el modelo de intervencion que se dise
no para
diagnosticar y disenar el plan de acciones de mejora de responsabilidad social
en las distintas Facultades de la Universidad Aut onoma de Yucat an (UADY).
De acuerdo a Morgan (1997), la responsabilidad social se refiere a el deber
u obligaci
on que tiene un gerente de tomar decisiones que preserven, protejan,
mejoren y promuevan el bienestar de las partes interesadas y la sociedad (p.
196).
Koontz, Weihrich y Cannice (2008) definen la responsabilidad social como
la consideraci
on seria del efecto de las acciones de la compa
na en la sociedad
(p. 45).
Robbins y Coulter (2005) senalan que la responsabilidad social es el deber
de una empresa, aparte de los requisitos legales y econ omicos, de perseguir
metas de largo plazo para bien de la sociedad (p. 103).
Francois Vallaeys y Luis Carrizo (2006) indican que la responsabilidad social
empresarial (RSE) es un modo de gesti on integral de la empresa, que se puede
caracterizar como gesti on de impactos (humanos, sociales y ambientales), que
la actividad de la organizaci on genera, en un esfuerzo constante por abarcar
y satisfacer los intereses de todos los afectados potenciales. Mencionan que la

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responsabilidad social todava es incomprendida, puesto que se le tiende a con-

fundir con la filantropa pura (que representa la cl
asica donaci
on caritativa que
no tiene relaci on alguna con la actividad de la organizaci on), o la filantropa
interesada (la donaci on caritativa del producto de la organizaci on para pro-
mocionarlo y abrir nuevos mercados). Estos mismos autores se nalaron que la
organizaci on que se preocupa por ser responsable socialmente presenta varias
caractersticas, se
nalando las siguientes:
1. La responsabilidad social se desarrolla cuando una organizaci
on toma con-
ciencia de s misma, de su entorno y de su papel en su entorno. Como
indica Gamboa (2008), es gesti on de impactos directos o indirectos que
sus decisiones y actividades generan tanto hacia adentro como hacia fuera
de la organizaci
on.
2. La toma de conciencia que ha hecho la organizaci on est
a ligada a preocu-
paciones tanto eticas como interesadas. Se trata de una voluntad etica e
interesada a la vez de hacer las cosas bien para que todos los beneficia-
rios internos y externos de los servicios de la organizaci
on esten bien.
3. Se definen ciertos principios y valores como par
ametros de acci
on buena
para la organizacion.
Gamboa (2008) a nade que la responsabilidad social es la participaci on de dis-
tintos grupos de interes. Esto es, que tengan participaci
on activa todos aquellos
actores involucrados, de forma directa o indirecta, que puedan estar: a) siendo
afectados por la organizaci on; o b) impactando positiva o negativamente en la
organizaci
on.

2. Propuesta
En el DO, existen algunos modelos del cambio planeado, los cuales facilitan
mucho m as la transici
on de la organizaci
on y del individuo hacia el cambio.
Cada autor propone distintos modelos del cambio planeado. Sin embargo, en
este documento se presentan tres por ser de gran importancia: a) El modelo del
cambio de Kurt Lewin (1974); b) El modelo de investigaci on-acci
on de Shepard
(1960); y c) El modelo del cambio de Fernando De Faria Mello (2008).
Modelo de cambio de Kurt Lewin (1974). Este autor (en Guzar, 2008) define
el cambio como una modificaci on de las fuerzas que mantienen el comportamien-
to de un sistema estable, por lo que dicho comportamiento siempre es producto
de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efect ue el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el status quo (vease figura 1). Lewin indica que el cambio
es un proceso de tres etapas:
1. Descongelar: crear la motivaci
on y una disposici
on favorable para el cam-
bio.

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 Diagn
ostico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de Responsabilidad Social

2. Cambio mediante la reestructuraci on cognoscitiva: ayudar al cliente a ver

las cosas, sentir las cosas, y reaccionar ante las cosas en una forma dife-
rente, basandose en un nuevo punto de vista.
3. Volver a congelar: ayudar al cliente a integrar el nuevo punto de vista.

Figura 1. Modelo del Cambio de Tres Etapas de Kurt Lewin (Modificado de

Robbins, 2004).

Modelo de investigaci on-accion de Shepard (1960). Robbins (2004) se nala

que la investigaci on acci on se trata de un proceso de cambio basado en el
acopio sistem atico de los datos y la seleccion de una accion de cambio fundada
en lo que indica el an alisis de los datos (p. 565). Consta de cinco etapas:
diagnostico, analisis, retroalimentacion, acci
on y evaluacion.
French y Bell (1996) indican que la investigaci on-accion es una investigaci
on
en accion, con las metas de hacer que esta sea m as efectiva, al mismo tiempo
que crea simult aneamente un conjunto de conocimientos cientficos (p.140). La
acci
on hace referencia a los programas y las intervenciones dise nados para re-
solver los problemas y mejorar las condiciones. Los autores hacen una distinci on
entre la investigacion-acci on entendida como proceso y como enfoque.
Modelo del Cambio de Fernando De Faria Mello (2008). Este autor (2008)
se
nala las distintas etapas que componen su modelo, las cuales son: contacto,
contrato, entrada, recoleccion de datos y diagn ostico, planeaci
on de las inter-
venciones, la accion, la institucionalizaci
on del cambio planeado continuo, el
acompa namiento y evaluaci on y el termino del programa (vease figura 2).
Por otra parte, Vallaeys, de la Cruz y Sasia (2010) proponen un modelo de
intervenci
on para alcanzar la responsabilidad social, que implica los siguientes
pasos:
1. Compromiso. Este primer paso se refiere a la articulaci on de la respon-
sabilidad social universitaria con el proyecto institucional y el logro de

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Figura 2. Modelo del Cambio de Fernando de Faria Mello (2008).

un compromiso colectivo claro por parte de la comunidad universitaria,

as como la creaci
on de un equipo encargado de promover el proceso de res-
ponsabilidad social de la universidad. El exito de este primer paso reside
en la capacidad institucional de convencer a la comunidad universitaria de
orientar su quehacer hacia la responsabilidad social universitaria, compro-
meter a las autoridades para alinear la poltica institucional en ese sentido
y organizar un equipo transinstitucional encargado de la promoci on e im-
plementaci on de la responsabilidad social universitaria en colaboraci on
con los diversos actores sociales. Estas tres tareas deberan de llevarse a
cabo en simult aneo, utilizando los canales institucionales y los procesos
apropiados a cada universidad.

2. Autodiagn ostico. Esta etapa requiere realizar un autodiagn ostico en la

universidad que le permita conocer cu al es su situaci
on de partida, cu
ales
son sus fortalezas, y cu
ales son las areas en las que debe mejorar. No puede
existir un proceso real de mejora continua sino desde una autorreflexi on
institucional basada en datos concretos que contrastar con la misi on y
visi
on universitaria. Dicho autodiagn ostico debe procurar la participacion
de todos los grupos de interes de la universidad.

3. Cumplimiento. En esta etapa el equipo-rector debe utilizar la informaci on

recabada a partir del autodiagnostico en forma eficiente. La idea es tomar
en consideraci
on las fortalezas, debilidades, puntos crticos, demandas y
sugerencias para que una vez hecho esto se seleccionen las areas de mejora.

4. Rendici
on de cuentas. En esta etapa se pretende rendir cuentas de lo que

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 Diagn
ostico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de Responsabilidad Social

se ha hecho y recomenzar el ciclo de en pos de la mejora continua.

Ahora bien, en este trabajo se integr o el modelo de cambio de Faria Mello

(2008) y el de Vallaeys, de la Cruz y Sasia (2010). Ambos modelos su fusionaron,
porque sus fases no son antag onicas, sino que est
an ntimamente relacionadas:
Fase de contacto, contrato y entrada, en conjunto, corresponde a la fase
compromiso.
Fase de recolecci
on de datos y diagn
ostico, en conjunto, corresponde a la
fase de autodiagnostico.
Fase de planeacion de las intervenciones y con la de acci
on, en conjunto,
corresponde a la fase de planeaci
on y cumplimiento de las acciones de mejora.
Fase de acompa namiento y evaluacion y con la de termino, en conjunto,
corresponde a la fase de evaluaci
on y rendici
on de cuentas.
Durante la fase de compromiso, se difundi o informacion relacionada con
la responsabilidad social, se notific
o al personal directivo de la organizacion
educativa donde se implement o la intervenci
on y a sus otros grupos de interes
internos (personal academico y personal administrativo y manual) y externo
(estudiantes).

Figura 3. Insumos requeridos para la obtencion del diagnostico organizacional de

responsabilidad social universitaria.

En la fase de autodiagn
ostico, se recolectaron datos de distinta naturaleza.
Para realizar el autodiagn
ostico de responsabilidad social en cada Facultad de
la UADY, se requirieron los siguientes insumos: a) intenciones, lo que quiere ser
(su Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020 (UADY, 2010): misi on, visi
on,
valores; Modelo Educativo y Academico; PRODES; PIFI); b) sus percepciones,

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lo que cree que es (Inventario de Responsabilidad Social Universitaria, Es-

cala de Clima Organizacional - Universidad y Escala de Satisfacci on Laboral -
Universidad); c) sus resultados, lo que es (Indicadores de desempe no); y d) sus
expectativas, lo que la sociedad espera de ella (Cuestionario de Identificaci on
de Expectativas de los Grupos de Interes Externos y Documentos Oficiales de
Planes de Estudios) y con base en dicho diagn ostico organizacional se dise
nara
el plan de acciones de mejora (vease figura 3).
Para la revisi
on y analisis de la informaci on generada a partir de la inspe-
ccion de los distintos insumos, se dise no una logstica de funcionamiento. Se
creo un equipo representante de cada uno de los grupos de interes en cada Fa-
cultad de la UADY (Directivos, Personal Academico, Personal Administrativo
y Manual y Estudiantes). Dichos equipos revisaran la informaci on y obten-
dran un autodiagn ostico de la situacion, as como sus propuestas y demandas.
Cuando se contara con el autodiagn ostico y las propuestas y demandas de cada
equipo, se formara un equipo con integrantes de los cuatro equipos previos,
denominado: Equipo RSU, el cual elaborara el autodiagn ostico de la organi-
zacion y las propuestas y demandas definitivas (vease figura 4).

Figura 4. Logstica para el trabajo con los distintos grupos de interes internos para
la obtenci
on del diagn ostico organizacional de responsabilidad social universitaria.

Con el autodiagnostico generado y las propuestas y demandas definitivas,

se procedi
o a integrar la informacion para contrastar las propuestas (acciones
de mejora) con las percepciones y los indicadores objetivos. Se establecieron los
responsables de cada accion y el plazo en el que la llevaran a cabo. Es impor-

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 Diagn
ostico Organizacional y Plan de Acciones de Mejora de Responsabilidad Social

tante indicar que este modelo se implement

o con algunas ligeras modificaciones
en cada una de las Facultades de la UADY.

3. Conclusi
on
En el siguiente reporte se present
o el modelo de intervenci
on que se dise
no pa-
ra diagnosticar y dise nar el plan de acciones de mejora de responsabilidad so-
cial de cada una de las Facultades de la UADY. Esta propuesta representa un
avance en cu anto a c omo intervenir en materia de la medici on y evaluaci on
de una problem atica determinada, ya que integra las intenciones, percepciones,
resultados y expectativas y permite la participaci on de todos los actores involu-
crados en el entendimiento de sus problem aticas y en el planteamiento de sus
posibles acciones de mejora. Se pretende que este modelo pudiera considerarse
en otras organizaciones de distintos sectores, ya que permitir a un diagn ostico
organizacional mucho m as completo.

4. Referencias
1. Beckhard, R. (1969). Organization development: strategies and models.
Reading Mass: Addison-Wesley.

2. Beer, M. (1980). Organization change and development: a systems view.

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3. Burke, W. (1982). Organization development: principles and practices.

Boston: Little Brown.

4. Cummings, T. y Worley, C. (2007). Desarrollo organizacional y cambio.

(8 Ed.). Mexico: Thompson Editores.

5. De Faria, F. (2008). Desarrollo organizacional: un enfoque integral. Mexi-

co: Limusa.

6. French, W. (1969). Organization development: objectives, assumptions

and strategies. En California Management Review. 12, 2, 23-34.

7. French, W. y Bell, C. (1996). Desarrollo organizacional. (5 Ed.). Mexico:

Prentice Hall.

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9. Gomez, L. (2009). Diagn

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dependencia educativa. Tesis de maestra no publicada. Merida, Yucatan,
Mexico.

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10. Guzar, R. (2008). Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones. (3

Ed.). Mexico: McGraw Hill.
11. King, A. (2009). Clima organizacional de una dependencia educativa: di-
agnostico a traves del personal administrativo. Tesis de maestra no pub-
licada. Merida, Yucat an, Mexico.
12. Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). Administracion. Una per-
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13. Morgan, G. (1997). Images of organization. (2 Ed.). USA: Sage.
14. Pacheco, F. (2009). Clima organizacional de una dependencia de salud:
percepci
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Merida, Yucat
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15. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. (10 Ed.). Mexico:
Prentice Hall.
16. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administraci on. (8 Ed.). Mexico: Pear-
son Educaci on. Universidad Aut onoma de Yucat an. (2010). Plan de de-
sarrollo institucional. Merida, Yucat
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17. Vallaeys, F. y Carrizo, L. (2006). Responsabilidad social universitaria.

[CD Multimedia de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Etica
y Desarrollo]. Chile: Banco Interamericano de Desarrollo.
18. Vallaeys, F., de la Cruz, C. y Sasia, P. (2010). Responsabilizaci
on social
universitaria: manual de primeros pasos. Manuscrito presentado para su
publicaci
on.

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