Management

232

12.1 Obiectivele de studiu.....................................................233

12.2 Analiza diagnostic.........................................................234
12.3 Managementul prin proiecte (M.P.)..............................234
12.4 Managementul prin bugete...........................................236
12.5 Managementul prin excepii (M.E.)..............................239
12.6 Managementul prin obiective (M.P.O.).........................242
12.7 Tabloul de bord (T.B.)...................................................243
12.8 Delegarea......................................................................247
12.9 edina...........................................................................250
12.10 Metode de stimulare a creativitii...............................252
12.10.1 Conceptul i coninutul creativitii...................252
12.10.2 Metode de stimulare a creativitii
n vederea mbuntirii deciziilor....................254
12.11 Teste de autoevaluare..................................................259
12.12 Rezumatul unitii de nvare....................................263
12.13 Bibliografie.................................................................263
233 Management

UNITATEA DE NVARE 12

METODE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

12.1 Obiectivele de studiu

Prin coninutul acestei uniti de nvare au fost urmrite

cteva obiective:

cunoaterea principalelor metode i tehnici

specifice managementului firmei;
formarea deprinderilor necesare pentru a
elabora anumite studii, analize economice la
nivelul firmei (de exemplu elaborarea
analizei-diagnostic);
prezentarea managementul prin obiective,
prin excepii, prin proiecte, prin bugete;
Metode specifice managementului 234

menionarea edinei i a tabloului de bord

ca instrumente manageriale de baz;
prezentarea anumitor metode de stimulare a
creativitii personalului firmei care pot fi
folosite de managerii din orice tip de
organizaie n vederea adoptrii unor decizii
mai bune care s duc la creterea eficienei
economico-sociale;
delegarea de autoritate metod ce poate da
rezultate bune dac este practicat de
managerii inteligeni (nu autoritari i slab
pregtii pentru conducere).

Concepte-cheie

Analiza diagnostic Managementul prin

obiective
Managementul prin proiecte Tabloul de bord
Managementul prin bugete Metode de stimulare
a creativitii
Managementul prin excepii Delegarea de
autoritate
Sistemul de management cuprinde metodele, tehnicile,
procedurile decizionale prin intermediul crora se asigur
exercitarea funciilor managementului n cadrul unei organizaii
(firm, ntreprindere), n scopul creterii profitabilitii sale.

12.2 Analiza diagnostic

235 Management

Folosirea acestei metode presupune investigarea activitii

firmei i a componentelor ei n vederea stabilirii punctelor slabe,
a punctelor forte, a ameninrilor i oportunitilor, pentru
creterea eficienei activitii.
n figura 12.1 se prezint sintetic etapele necesare
elaborrii unei analize diagnostic.
Documentarea obiectul de activitate
despre modul de organizare
activitatea firmei poziia de pia
situaia managerial (date despre
componentele managementului)
situaia economico-financiar pentru trei ani

Analiza analiza subsistemelor manageriale

Analiza viabilitii firmei analiza viabilitii economice
diagnostic stabilirea simptomelor n activitatea firmei

puncte forte (denumire, cauze, efecte)

Stabilirea puncte slabe (denumire, cauze, efecte)
punctelor slabe oportuniti i ameninri legate de activitatea
i a celor forte firmei

criterii economice, manageriale, tehnice i

Stabilirea tehnologice, de calitate, socioumane,
potenialului ecologice
de viabilitate matricile de evaluare

Formularea denumirea recomandrii

de recomandri termen de realizare

Figura 12.1 Etapele analizei diagnostic

Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un

studiu de mare complexitate. n suportul de curs sunt prezentate
numai etapele necesare elaborrii.

12.3 Managementul prin proiecte (M.P.)

Managementul prin proiecte este o metod cu durat de

utilizare limitat, folosit pentru rezolvarea unor probleme
Metode specifice managementului 236

complexe, cu caracter inovaional.

n acest scop sunt antrenai specialiti cu pregtire
eterogen, dar de nalt calificare, care sunt grupai ntr-o reea
organizatoric constituit temporar i care funcioneaz paralel
cu structura organizatoric formal a firmei.
n figura 12.2 sunt prezentate sintetic elementele despre
aceast metod.
237 Management

Caracteristici obiectul metodei este un proiect

se folosete pentru rezolvarea unor probleme
complexe (retehnologizare, introducere n fabric a
unor noi produse, investiii mari .a.)
implic o organizare specific (se mbin organizarea
pe vertical cu cea pe orizontal)
Managementul prin proiecte

asigur reducerea perioadei de rezolvare

asigur o bun fundamentare a soluiilor

responsabilitatea revine efului

de proiect care este subordonat
Cu managerului general
Variante responsabilitate cu ajutorul specialitilor se
de organizare individual colaboreaz cu compartimentele
firmei
specialitii nu sunt scoi din
compartimentele lor, deci execut
n paralel sarcinile

se formeaz un colectiv de proiect

Cu stat se numete un manager de proiect
major colectivul funcioneaz
pe perioada proiectului (1-1,5 ani)

managerul de proiect i colectivul de

proiect conlucreaz la realizare
Mixt
ntre managerul de proiect i efii
compartimentelor se formeaz o reea
organizatoric i informaional
ntre membrii echipei de proiect
i specialiti din compartiment se
formeaz o reea informaional

definirea proiectului (obiective, amploare, durat,

compartimente implicate, criterii de apreciere)
stabilirea managerului de proiect
Etape stabilirea echipei de proiect (8-12 membri)
de aplicare alegerea variantei de organizare
precizarea modalitilor de control
realizarea proiectului
finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect

Figura 12.2 Elemente despre managementul prin proiecte

Folosirea acestei metode implic mult munc i folosirea
unor specialiti cu cea mai bun pregtire n domeniu.
Metode specifice managementului 238

12.4 Managementul prin bugete

Pentru folosirea acestei metode e necesar ca n cadrul

firmei s fie ntrunite condiiile:
stabilirea obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune
(obiectivele sunt predominant financiare);
mprirea firmei (ntreprinderii) n centre de
gestionare;
lansarea bugetelor pentru fiecare centru de gestionare;
realizarea condiiilor organizatorice i motivaionale
pentru a se putea folosi metoda;
proiectarea unui sistem informaional care s permit
nregistrarea, transmiterea i analiza abaterilor fa de
nivelul prevzut al cheltuielilor;
adaptarea contabilitii generale i a celei analitice la
cerinele stabilirii costului pe unitatea de produs prin
aceast metod.
n figura 12.3 sunt prezentate sintetic etapele necesare
aplicrii acestei metode i avantajele ei.
239 Management

Figura 12.3 Etapele aplicrii managementului prin bugete

n tabelul 12.1 se prezint bugetul la nivelul firmei
(ntreprinderi) i al centrelor de gestiune.

Tabelul 12.1

Unitatea
Nr. Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor de
crt. prevzut Realizat
msur
I OBIECTIVE
1 Producia
2 Salarii totale
3 Nr. de muncitori
4 Productivitatea muncii
5 Salariul mediu
6 Costul total
7 Costul unei ore de producie
Metode specifice managementului 240

Unitatea
Nr. Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor de
crt. prevzut Realizat
msur
8 (C.O.P.)
9 Rata profitului
10 Cifra de afaceri
Cheltuieli la 1000 lei
producie
II CHELTUIELI (A+B+C)
A Materii prime, materiale i
semifabricate direct
B Cheltuieli pe baza crora se
calculeaz C.O.P.
B1 + B2 + B3 + B4
B1 Cheltuieli repartizate direct
pe centre
salarii directe
(inclusiv C.A.S.)
amortizarea
utilajelor i instalaiilor
energie pentru for
motric
B2 Cheltuieli repartizate n
funcie de suprafaa de
producie:
amortizarea
cldirilor
energie pentru
iluminat
combustibil
B3 Cheltuieli repartizate n
241 Management

Unitatea
Nr. Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor de
crt. prevzut Realizat
msur
funcie de timpul lucrat de
utilaje (exprimat n ore-
main)
uzura sculelor, a
dispozitivelor, aparatelor
de msur etc.
reparaii i
ntreinere utilaje, instalaii,
cldiri etc.
materiale auxiliare
alte cheltuieli
materiale
B4 Cheltuieli repartizate n
funcie de numrul de
lucrtori direct productivi
salarii indirecte
cheltuieli cu
cercetarea, dezvoltarea i
introducerea progresului
tehnic
alte cheltuieli cu
munca vie
B5 Cheltuielile perioadei de sold
III Venituri
din vnzarea
produciei
valoarea produciei
Metode specifice managementului 242

Unitatea
Nr. Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor de
crt. prevzut Realizat
msur
neterminate
IV Rezultate financiare
profit
pierdere

Cteva explicaii:

BC
C.O.P
T
unde:
B i C = cheltuieli din buget;
T = numrul de ore-main la fiecare centru de
gestiune.
A q i ci
unde:
A = cheltuielile cu materii prime i materiale directe (din
buget);
qi = cantitatea planificat din fiecare produs;
ci = consumul de materie prim pentru fiecare produs.

Costul efectiv al unui produs (Cef) este:

C ef C.O.P.i t i
A
qi qi
unde:
C.O.P.i = costul unei ore de producie la fiecare centru de
gestiune;
ti = timpul lucrat la fiecare centru de gestiune pentru
fiecare produs;
qi =cantitatea realizat din produsul i.
243 Management

12.5 Managementul prin excepii (M.E.)

Aceast metod const n vehicularea ascendent a

informaiilor care reprezint abateri de la anumite limite de
toleran stabilite. Prin folosirea acestei metode se simplific
procesul de management i se folosesc mai bine resursele de care
dispune firma. n figura 12.4 se prezint principalele
caracteristici ale acestei metode.
sistemul informaional este orientat spre realizarea obiectivele
fundamentale ale firmei
informaiile circul ascendent, n mod selectiv asigurndu-se
o corelaie ntre complexitatea informaiilor i nivelul ierarhic
pe care se afl managerii
Caracteristicile fiecare manager are sarcini, responsabiliti i competene
managementului foarte bine delimitate n legtur cu rezolvarea abaterilor
obiective normale, normativele pe baza crora se stabilesc
prin excepii abaterile trebuie s fie realiste
se folosete cu rezultate foarte bune n contextul
managementului prin obiective i cnd structura sortimental
de producie este simpl

Figura 12.4 Caracteristicile M.E.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse cteva

etape, aa cum se prezint n figura 12.5.
Metode specifice managementului 244

Stabilirea obiectivelor i a celorlalte aspecte legate de domeniul n

care se aplic metoda

Determinarea limitelor de toleran i a zonelor n care existena

abaterilor necesit adoptarea deciziilor i aciune din partea managerilor

Urmrirea realizrilor i compararea lor cu nivelul prevzut al

obiectivelor, normelor normativelor
Stabilirea abaterilor fa de limitele de toleran i ncadrarea lor
Etapele ntr-o anumit zon
aplicrii
M.E. Stabilirea cauzelor care au generat abateri de la limitele de toleran

Intervenia managerilor concretizai n decizii de corectare a

situaiilor n funcie de cauzele care au determinat abaterile

Figura 12.5 Etapele aplicrii managementului prin excepii

Pentru aplicarea managementului prin excepii se folosesc,
n principal, dou instrumente de lucru, i anume:
schema de alert (cerine de intervenie decizional,
figura 12.6);
ghidul decizional (tabelul 12.2).
245 Management

Nivelul
de realizare
a obiectivelor
D

A Nivel
prevzut
A

Timpul

Figura 12.6 Schema de alert sau schema cerinei de

intervenie decizional

Pentru schema de alert, semnificaia notaiilor fcute n

figura 12.6 este urmtoarea:
A - zona de neintervenie decizional (abaterile se
ncadreaz n limitele de toleran stabilite);
B - zona de atenie (abaterile sunt relativ mici, iar deciziile
pentru mbuntirea situaiei se adopt de managerii
de la nivelul inferior);
C - zona de alarm (abaterile sunt semnificative i deciziile
pentru mbuntirea situaiei se adopt de managerii
Metode specifice managementului 246

de la nivelul mediu i de managerii de pe funciunile

firmei);
D - zona de abateri foarte grave (de alert). n acest caz
deciziile de ndreptare a situaiei sunt luate de
managerii de la vrful piramidei ierarhice.
Interpretarea situaiei din figura precedent se face n
funcie de natura indicatorilor urmrii.
Astfel, dac se urmrete nivelul costului unitar, abaterile
pozitive (deasupra nivelului prevzut) nseamn depirea
costului, iar abaterile negative (sub nivelul prevzut) reprezint
reducerea costului.
Ghidul decizional reprezint o situaie cu ajutorul creia se
stabilesc principalele categorii de decizii pe care trebuie s le
adopte fiecare manager pentru remedierea abaterilor. n tabelul
12.2 se prezint modelul pentru elaborarea ghidului decizional.

Tabelul 12.2
Categoria Decizii ce
Nr. Managerii care
abaterilor trebuie Observaii
crt. adopt decizii
vizate adoptate
1 Manager
2 general
3 Director tehnic
4 Director
5 economic
6 ef
compartiment
(sau ef de
secie etc.)
247 Management

ef de echip

Prin aplicarea managementului prin excepii se pot obine

efecte pozitive semnificative, aa cum rezulta din figura 12.7.
Are loc raionalizarea sistemului informaional la nivelul
firmei sau a unor componente ale ei

Se asigur o concordan ntre poziia ierarhic a fiecrui

manager i deciziile ce trebuie s le adopte

Se evit supraaglomerarea unor manageri care sunt ncrcai

cu anumite aciuni mrunte, de importan mai mic fa de
poziia lor ierarhic
Avantajele
aplicrii Se obine o structurare raional a autoritii pe niveluri
managementului ierarhice
prin excepii
Se rezolv operativ anumite probleme negative care apar n
activitatea firmei

Se identific mai uor cauzele i vinovaii care au determinat

abateri fa de limitele de toleran

Figura 12.7 Efectele aplicrii managementului prin excepii

12.6 Managementul prin obiective (M.P.O.)

Aceast metod const n reprezentarea obiectivelor firmei

pn la nivelul executanilor i corelarea recompenselor cu
rezultatele obinute.
n figura 12.8 se prezint caracteristicile acestei metode.

se bazeaz pe legtura obiective-rezultate-recompense

asigur descentralizarea managerial
permite folosirea bugetului ca instrument managerial i
stabilirea centrelor de gestionare
permite participarea conductorilor centrelor de gestiune i a
Caracteristicile altor manageri i executani la elaborarea obiectivelor i a
M.P.O.
altor componente necesare aplicrii M.P.O.
se recruteaz o corelare a recompenselor sau sanciunilor
(dac este cazul) cu gradul de realizare a obiectivelor de
ctre cei implicai la realizarea lor
se folosete n cazul n care sunt iniiate aciuni complexe n
cadrul organizaiei
Metode specifice managementului 248

Figura 12.8 Principalele caracteristici ale M.P.O.

Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse mai multe etape,

aa cum rezult din figura 12.9.

stabilirea obiectivelor fundamentale (ex: creterea profitului

cu 15% n anul urmtor, ptrunderea pe o nou pia,
realizarea unei investiii de valoare mare etc.)
stabilirea obiectivelor derivate de gr. I, a celor derivate
de gr. II, specifice i individuale
Etapele aplicrii elaborarea altor componente ale M.P.O.
M.P.O. (centre de gestiune, bugete)
mbuntirea subsistemelor managementului pentru
a se aplica M.P.O. cu rezultate foarte bune
coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor
evaluarea rezultatelor i stimularea salariailor care
au participat la realizarea obiectivelor

Figura 12.9 Etapele necesare aplicrii M.P.O.

Aplicarea M.P.O are efecte pozitive pentru activitatea
firmelor, aa cum rezult din figura 12.10.
249 Management

se asigur rigurozitatea i disciplina n domeniul condus

crete eficiena economic
asigur folosirea managementului previzional
asigur descentralizarea managerial i economic n cadrul
firmei
permite responsabilizarea managerilor de la diferite niveluri i
a executanilor care particip la realizarea obiectivelor
concur la profesionalizarea managerilor pn la nivelurile
Efectele
inferioare
aplicrii M.P.O.
sunt puse mai bine n micare funciile managementului
asigur o motivare mai riguroas a personalului care particip
la realizarea obiectivelor
permite elaborarea sistemului de obiective, a calendarelor de
termen, bugetelor pe centru de gestiune i folosirea unor
metode i tehnici manageriale eficiente/analiza diagnostic,
delegarea, tabloul de bord, managementul prin bugete,
edina

Figura 12.10 Etapele aplicrii M.P.O.

12.7 Tabloul de bord (T.B.)

Tabloul de bord se ncadreaz ntr-un ansamblu de

informaii despre realizrile din domeniul condus. Aceste
informaii sunt prezentate tiinific n tabele i grafice i sunt
transmise beneficiarilor.
Metode specifice managementului 250

Cu ajutorul tabloului de bord se perfecioneaz sistemul

informaional i se mbuntete activitatea managerilor. Tabloul
de bord poate fi elaborat la nivel de firm i/sau la nivelul unor
domenii de activitate din cadrul firmei.
n figura 12.11 se prezint cteva caracteristici ale
tabloului de bord.

cuprinde informaii reprezentative

situaiile care-l compun sunt sintetice
rezultatele se prezint n legtur cu cauzele care
au generat abateri
folosete la adoptarea deciziilor
Caracteristicile
tabloului de bord ajut la urmrirea obiectivelor i a stabilirii gradului
de realizare a acestora
ajut la creterea eficienei muncii managerilor
asigur perfecionarea sistemului informaional
ndeplinete funcii importante de informare, de avertizare, de
evaluare i decizional

Figura 12.11 Caracteristicile tabloului de bord

Tabloul de bord trebuie s corespund unor cerine, aa

cum rezult din figura 12.12.
251 Management

s fie consistent (s cuprind informaii reprezentate sintetic

i real)
s fie riguros (s se prelucreze foarte bine informaiile cuprinse n
tabloul de bord)
Cerinele
ce trebuie s fie sintetic (informaiile s fie prelucrate pentru a avea un grad
ndeplinite ridicat de agregare)
de T.B. s fie accesibil (uor de neles, explicit, clar)
s fie echilibrat (s cuprind informaii din toate funciunile fr s
se exagereze cu unele dintre ele n dezavantajul celorlalte)
s fie expresiv (s aib o form de prezentare adecvat)
s fie adaptabil
s coste puin

Figura 12.12 Cerinele tabloului de bord

Rezult c tabloul de bord cuprinde informaii despre

domeniul condus. n acest scop se calculeaz anumii indicatori
care se prezint n tabele i grafice pentru a fi transmise celor
interesai. Indicatorii trebuie s fie reprezentativi i sintetici.
n tabelul 12.3 se prezint un model de situaie sintetic ce
poate fi utilizat la elaborarea tabloului de bord.

Tabelul 12.3

Nivel Cauze
Difere Abater
Nr. U. Prevz Reali le
INDICATORI na ea 2n
crt. M. ut zat abater
(+sau-) %
ii
I Indicatorii de /
efort
1.1. Costul unitar Lei
1.2. Costul total Lei
1.3. Cheltuieli Lei
Metode specifice managementului 252

1.4. materiale Lei

1.5. Cheltuieli ?
1.6. salariale -
1.7. Norme de Lei
1.8. consum Lei
Numr de Lei
1.9. lucrtori Lei
1.10 Cheltuieli cu
salariile
Valoarea
capitalului fix
Valoarea
stocurilor
Costul
marginal
II Indicatorii de /
efecte
2.1. Mrimea Lei
2.2. profitului Lei
2.3. Valoarea Lei
2.4. produciei Lei
Venituri totale
Cifra de afaceri
III Indicatorii
de eficien
3.1. Productivitatea
muncii
3.2. Rata profitului
3.3. Lichiditatea
3.4. Solvabilitatea
253 Management

3.5. Viteza de
rotaie
3.6. a capitalului
circulant
3.7. Rata marginal
de substituie
Cheltuieli
la 1000 lei
producia
IV Ali indicatori
4.1. Cota de pia
4.2. Etc.

n vederea aplicrii tabloului de bord trebuie parcurse

cteva etape, aa cum se prezint n figura urmtoare:
Metode specifice managementului 254

Conceperea stabilirea compartimentului sau a echipei de

T.B. specialiti responsabili cu aplicarea T.B.
fixarea obiectivelor urmrite prin folosirea T.B.
stabilirea informaiilor necesare managerilor
stabilirea indicatorilor care vor fi folosii n
prezentarea obiectivelor i rezultatelor
conceperea modalitilor i situaiilor de vizualizare
a informaiilor din T.B.
stabilirea fluxurilor i circuitelor informaionale
necesare aplicrii T.B.
stabilirea procedurilor de tratare a informaiilor din
T.B.
stabilirea zilei la care trebuie transmise situaiile
din T.B.

Analiza
Etapele diagnostic Se procedeaz la diagnosticarea sistemului
necesare a sistemului informaional din domeniul care face obiectul T.B.
aplicrii informaional conform celor menionate la analiza diagnostic
T.B.

Reproiectarea Se procedeaz aa cum s-a artat la perfecionarea

sistemului sistemului informaional
informaional

se completeaz situaiile (tabele, grafice) specifice

Completarea T.B.
T.B. se armonizeaz T.B. cu alte metode folosite
de firm n domeniul managementului
se transmit situaiile managerilor de nivel inferior,
mediu i de vrf

Folosirea T.B. pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor

pentru iniierea de aciuni de corectare
pentru informare

Figura 12.13

12.8 Delegarea
255 Management

Delegarea se concretizeaz n procesul de transmitere

temporar de ctre un manager a unei/unora din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat direct. n acelai timp cu transmiterea
sarcinii se stabilesc i responsabilitile i competenele
corespunztoare.
Delegarea are cteva caracteristici, aa cum se prezint n
figura 12.14.

Are caracter temporar deoarece implic o perioad

scurt de timp (perioada se precizeaz n momentul
delegrii)

Este influenat de gradul de ncrcare cu sarcini

a managerilor

Caracteristicile
delegrii
Are o arie restrns deoarece nu toate sarcinile
pot fi delegate

Nu determin modificri n organizare

Este folosit n cazul sarcinilor care nu au un caracter

decizional sau care determin decizii curente

Nu modific instrumentarul managerial existent

Se poate folosi n orice tip de organizaie

Figura 12.14 Caracteristicile delegrii

Metode specifice managementului 256

n figura 12.15 sunt prezentate sintetic elementele

componente ale delegrii.

se atribuie de ctre un manager, n mod

nsrcinarea
formal, o sarcin unui subordonat direct
se precizeaz perioada de realizare
se precizeaz rezultatele scontate
se stabilesc criteriile de apreciere

se asigur subordonatului libertatea de a lua

Atribuirea
competenelor decizii i de a aciona pentru a realiza
formale sarcina
se asigur o concordan ntre autoritatea
formal i autoritatea cunotinelor
Componentele
delegrii
executantul este obligat s realizeze sarcina
delegat i s obin rezultatele prevzute
motivarea este fcut n funcie
Stabilirea de rezultatele obinute
responsabilitii
responsabilitatea final n faa superiorilor
revine managerului care a fcut delegarea
(dac executantul a realizat totul conform
celor artate)

Figura 12.15 Componentele delegrii

Pentru ca procesul delegrii s fie eficient trebuie

respectate anumite reguli (figura 12.16).
257 Management

Nu se deleag sarcini de mare importan, strategice i cu implicaii

mari asupra firmei

Se precizeaz n scris i foarte clar sarcinile, competenele i

responsabilitile delegate

Trebuie creat un climat de ncredere n capacitatea subordonailor

Reguli Formularea n mod riguros a criteriilor de apreciere i a rezultatelor

pentru prevzute
delegare
Verificarea trebuie fcut n funcie de rezultatele obinute n cadrul
competenelor i responsabilitilor date subordonatului

Gruparea sarcinilor managerului n funcie de posibilitile

de delegare, n sarcini:
posibil de delegat
probabile de delegat
imposibil de delegat

Figura 12.16 Regulile delegrii

n figura 12.17 se prezint sintetic avantajele i limitele

delegrii.

se folosete mai eficient munca managerilor

se dezvolt un climat de ncredere ntre manageri
Avantaje
i subordonai
subordonaii se dezvolt profesional
Avantajele crete spiritul de iniiativ i creativitate
i limitele
delegrii
exist posibilitatea reducerii (disiprii)
responsabilitilor persoanelor implicate
Limite
se creeaz posibilitatea ca sarcinile s nu fie
executate conform cerinelor
Metode specifice managementului 258

Figura 12.17 Avantajele i limitele delegrii

12.9 edina

Dei edina este o metod de management, ea este tratat

de multe ori n mod necorespunztor, deoarece nu se respect
etapele i regulile necesare realizrii unei edine.
edinele se clasific dup mai multe criterii, aa cum se
prezint n
figura 12.18.
se organizeaz sptmnal, decadal, lunar sau la
De informare nevoie
au ca obiectiv informarea managerilor i
colaboratorilor despre anumite aspecte din
domeniul de activitate condus

se analizeaz diferite variante posibile pentru

Decizionale realizarea unor obiective
se adopt diferite decizii

Clasificarea
edinelor sunt edine operative care au loc la nevoie
sunt puse de acord aciunile managerilor de pe
De armonizare acelai nivel ierarhic sau de pe nivele
ierarhice apropiate

sunt analizate elemente despre viitorul firmei

duc la creterea creativitii prin folosirea unor
De exploatare metode specifice (vezi subcapitolul 12.10)

conin elemente de la celelalte categorii

Eterogene de edine
se folosesc cu frecvena cea mai mare
259 Management

Figura 12.18 Tipuri de edine

Pentru ca o edin s fie eficient, trebuie s se parcurg

de ctre cei
care o fac patru etape i s se respecte anumite reguli n cadrul
fiecrei etape (figura 12.19).
Metode specifice managementului 260

Pregtirea ordinea de zi s fie judicioas (o problem, maxim 3-

edinei 4 probleme de discutat)
problemele supuse discuiei s fie formulate clar
s se stabileasc persoanele care vor elabora
materialele pentru edine
s se stabileasc persoanele care particip la edin
materialele s fie scurte i prezentate cu 1-2 zile
nainte de edin participanilor
la edine cu caracter periodic trebuie pstrate ziua,
ora i locul desfurrii
Etape la edine ocazionale trebuie consultai participanii
i reguli n legtur cu ziua, ora edinei
pentru s se realizeze o ambian plcut pentru
o edin
desfurarea edinei

s se fac la ora comunicat

obiectivele edinei s fie formulate clar
Deschiderea ideile s fie prezentate la modul pozitiv
edinei limbajul folosit s fie atractiv
expunerea introductiv s dureze 1-2 minute
stabilirea duratei maxime a unei luri de cuvnt

sublinierea ideilor noi, a soluiilor eficiente

prentmpinarea momentelor de tensiune
Desfurarea
edinei stoparea peroraiilor inutile
asigurarea unui ritm care s permit ncadrarea
n timpul stabilit

limitarea edinei la o durat de 1-1,5 ore

nchiderea intervenia final a celui care conduce edina
edinei s fie concis
s se sublinieze deciziile luate etc.
s se transmit (a doua zi) n scris participanilor
deciziile luate n edin i alte elemente
importante cu care toi au fost de acord

Figura 12.19 Etape i reguli pentru desfurarea edinei

261 Management

Din cele artate reiese c nu orice edin este edin.

Avantajele edinei Dezavantajele edinei

se fundamenteaz mai operativitate redus n
bine deciziile rezolvarea unor probleme
se face un schimb de scderea responsabilitii
experien ntre unor conductori din
participani cadrul firmei
se dezvolt un climat consum mare de timp
de colaborare
se realizeaz o
informare bun a
personalului din firm

12.10 Metode de stimulare a creativitii

12.10.1 Conceptul i coninutul creativitii

Creativitatea este o noiune complex i se concretizeaz

n idei noi, rspunsuri originale, soluii mai bune fa de cele
precedente.
n condiiile creterii concurenei pe toate pieele,
organizaiile trebuie s pun un accent tot mai mare pe stimularea
creativitii angajailor, pe cercetare i inovare.
S-au dat foarte multe definiii creativitii (peste 300), din
care se desprind cteva trsturi definitorii ale acesteia:
creativitatea implic un proces de gndire, un sistem de a
produce informaii noi;
Metode specifice managementului 262

creativitatea ofer rspunsuri cu caracter inovativ;

creativitatea este un proces apropiat de realitate, dar nu
se confrunt cu realitatea cunoscut i acceptat;
creativitatea se ntlnete n cazul unui numr relativ
redus de persoane, chiar dac acestea dispun de o foarte
bun pregtire profesional;
ntre creativitate i inteligen exist o strns legtur.

n figura 12.20 se prezint sintetic formele creativitii.

Dup creativitate economic

coninut creativitate tehnic
creativitate artistic
alte forme de creativitate

Dup creativitate individual

nivelul celor creativitate colectiv
care creeaz

expresiv-comportamental
Formele Dup
creativitii nivelul procesual
la care se productiv
prezint inovativ
inventiv
emergent

creativitatea inocenei
Alte forme creativitate datorit ntmplrii
creativitatea gndirii laterale
263 Management

Figura 12.20 Formele creativitii

Organizaiile care aplic ideile noi ca rezultat al

creativitii au asigurate premisele succesului.
Conform opiniei celor mai muli specialiti n domeniu,
procesul creativ are patru etape, prezentate succint n figura
12.21.
observaia
analiza i definirea problemei
informarea despre probleme
Pregtirea cutarea soluiilor

implic o perioad de ateptare

se revine aproape incontient asupra
Incubaia
problemei
implic procese subcontiente
Etapele
procesului
creativ reprezint de fapt inspiraia
se produce n stri mai puin contiente
Iluminarea este favorizat de ambiana plcut
este cel mai important moment al creaiei

formularea clar a ideii i concretizarea ei

ntr-o soluie ce poate fi aplicat
Verificarea aplicarea soluiei n laborator
experimentarea soluiei

Figura 12.21 Etapele procesului creativ

Rezult c deciziile luate de manageri pot fi mbuntite

prin aplicarea ideilor care rezult n urma activitii creativ-
inovative.
Metode specifice managementului 264

12.10.2 Metode de stimulare a creativitii n vederea

mbuntirii deciziilor

n figura 12.22 se prezint schematic cele mai folosite

metode de stimulare a creativitii.

Metode de stimulare a creativitii

Brainstorming (asaltul de idei)

Sinectica

Metoda carnetului colectiv

Matricea descoperirilor

Tehnica Phillips 66

Metoda Delphi

Metoda morfologic

Figura 12.22 Metode de stimulare a creativitii

a) Brainstorming (asaltul de idei)

Aceast metod are la baz faptul c orice problem poate

fi rezolvat mai bine, fiind necesar o aciune specific pentru a
crea un climat ct mai bun gsirii i valorificrii celor mai bune
idei. Folosirea acestei metode necesit parcurgerea urmtoarelor
etape:
265 Management

1) Pregtirea edinei de brainstorming care presupune:

stabilirea problemei ce va fi discutat;
alegerea membrilor grupului de creativitate (5-12
persoane).

2) Desfurarea edinei de creativitate, care se

concretizeaz n urmtoarele:
anunarea problemei de ctre conductorul edinei;
stabilirea regulilor de desfurare;
stimularea emiterii unor idei noi de ctre
conductorul edinei.

3) Evaluarea ideilor, care presupune:

inventarierea ideilor emise n timpul edinei;
precizarea de ctre fiecare participant a unui numr
de cinci idei emise, considerate mai importante;
evaluarea ideilor de ctre un grup de specialiti,
innd cont de condiiile de aplicare.

Principalele reguli care trebuie respectate n desfurarea

edinei de creativitate sunt:
desfurarea edinei ntr-un loc plcut i atunci cnd
participanii sunt mai odihnii;
realizarea unui climat ct mai bun pentru emiterea
ideilor (atmosfer destins, fr rigiditate etc.);
libertate de conduit a participanilor;
Metode specifice managementului 266

pornind de la ideile emise, s se ncurajeze participanii

s emit
alte idei;
nu se fac evaluri ale ideilor n timpul edinei;
nregistrarea discuiilor i a ideilor emise;
timpul de desfurare a edinei s fie mai mic de 60
min.;
la edin trebuie s participe un numr de 5-12
persoane plus conductorul edinei.

b) Sinectica

Este o metod de creativitate care se bazeaz n principal

pe analogii, pentru a se gsi ct mai multe idei (soluii).
Aplicarea acestei metode are la baz cteva postulate:
creativitatea exist n fiecare individ i este mai
apropiat de procesul emoional dect de intelect;
creativitatea este la un nivel mai redus la oamenii cu
moral sczut;
creativitatea n grup este condus de aceleai legi ca i
cea individual.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie respectate anumite

reguli:
grupul de creaie s cuprind persoane din toate
componentele organizaiei;
fiecare persoan din grup s manifeste interes foarte
mare fa de problemele de specialitate analizate;
267 Management

grupul s cuprind 5-7 persoane cu vrste ntre 25 i 40

ani;
durata edinei s fie de 50-60 minute;
conducerea edinei trebuie asigurat de un lider cu
pregtire de specialitate i de un al doilea lider din afara
domeniului (acesta va urmri discuiile i va asigura
nregistrarea lor).

n stabilirea unor idei i soluii se folosete analogia

(personal, direct i indirect).
n analiza efectuat se folosesc urmtoarele mecanisme:
o transformarea necunoscutului n ceva familiar;
o transformarea familiarului n necunoscut;
o ignorarea oricror legi dndu-le semnificaii diferite de
cele obinuite.

c) Metoda carnetului colectiv

Prin folosirea acestei metode se urmrete valorificarea

creativitii grupurilor i a celei individuale.
Pentru aplicarea metodei sunt necesare cteva etape:
formarea unui grup de creativitate (fiecare membru al
grupului primete un carnet n care i noteaz problema
ce va fi studiat);
nscrierea n carnet a ideilor personale cu privire la
soluionarea problemei (aceast operaie se face timp de
o lun);
Metode specifice managementului 268

elaborarea de ctre fiecare persoan a unui rezumat

despre cea mai bun idee care ar putea soluiona
problema;
colectarea carnetelor de ctre coordonatorul grupului i
sintetizarea ideilor emise;
distribuirea carnetelor membrilor grupului (cu
rezumatele respective);
organizarea unei edine n care se discut ideile i se
aleg cele mai bune.

d) Matricea descoperirilor

Aceast metod poate fi folosit pentru fundamentarea

deciziilor deoarece cu ajutorul ei se gsesc idei noi n urma
combinaiilor posibile fcute n mod sistematic ntre factorii de
un anumit tip sau ntre factorii din categorii diferite.
Pentru a uura realizarea combinaiilor posibile se
ntocmete un tabel cu dubl intrare n care sunt nscrii factorii
analizai, aa cum reiese din tabelul 12.4.

Tabelul 12.4
(Factori de 1 2 3 4
management)
Factori economici
Actuali 5 1;5 2;5 3;5 4;5
6 1;6 2;6 3;6 4;6
Viitori 7 1;7 2;7 3;7 4;7
269 Management

Pentru folosirea acestei metode se parcurg cteva etape:

diagnosticarea domeniului i stabilirea variabilelor mai
importante; elaborarea combinaiilor posibile ntre
variabile;
ierarhizarea combinaiilor (aplicabile n prezent),
aplicabile n viitor cu o anumit probabilitate i
inaplicabile;
stabilirea soluiilor, analiza lor, a posibilitilor de
aplicare i a efectelor scontate, folosirea soluiilor
pentru fundamentarea deciziilor.

e) Tehnica Phillips 66

Este o variant a brainstormingului care se concretizeaz

n urmtoarele:
numrul de participani este de 30 persoane;
se constituie cinci grupuri a cte 6 persoane;
fiecare grup are un lider i discut problema circa 6
minute;
durata edinei de creativitate este maxim dou ore;
se fac dezbateri n fiecare grup i pe ansamblu (cu cei
30 participani);
soluiile formulate sunt evaluate:
de ctre liderii grupurilor (care le prezint n plen);
de ctre liderul reuniunii;
de ctre experi (care le prezint managerilor
organizaiei).
Metode specifice managementului 270

f) Metoda Delphi

Este o metod ce poate fi utilizat pentru adoptarea

deciziilor strategice.
Se pornete de la ideea c deciziile care asigur viitorul
organizaiei trebuie s se bazeze pe cunotinele i intuiia
specialitilor din domeniul analizat.

Etapele necesare aplicrii sunt:

1) Pregtirea anchetei, care const n:

o stabilirea problemei ce va fi analizat;
o stabilirea conductorului anchetei;
o stabilirea specialitilor care particip;
o elaborarea primului chestionar i transmiterea lui
participanilor pentru completri.

2) Completarea chestionarului de ctre participani i

transmiterea acestuia organizatorilor anchetei
Sunt preluate opiniile participanilor de ctre specialiti.

3) Prelucrarea, analiza i sintetizarea informaiilor din

chestionare
Sunt bine pltii cei care au opinii ce stau la baza
fundamentrii variantelor decizionale.
Aplicarea metodei este determinat de:
271 Management

realismul si claritatea n formularea chestionarelor;

calitatea si eterogenitatea panelului de specialiti;
motivarea foarte bun a celor care particip;
calitile conductorului (organizatorului).

Avantajele metodei sunt:

se valorific potenialul specialitilor din ntreprindere;
se realizeaz o analiz aprofundat a problemelor;
sunt stabilite soluii pertinente.

12.11 Teste de autoevaluare

1) Elaborarea analizei diagnostic presupune parcurgerea

mai multor etape:
1) analiza viabilitii firmei;
2) documentarea despre activitile firmei;
3) stabilirea potenialului de viabilitate;
4) formularea recomandrilor;
5) stabilirea punctelor slabe i a celor forte.
Identificai varianta corect (care conine etapele n
ordinea lor):
a) 1-2-3-4-5
b) 5-4-3-2-1
c) 2-1-3-4-5
d) 2-1-5-3-4
Metode specifice managementului 272

e) a, b, c, d sunt false.

2) Stabilirea echipei de proiect reprezint:

a) o caracteristic a managementului prin proiecte;
b) un element al variantei cu stat major;
c) un element al etapelor de aplicare a managementului
prin proiecte;
d) un element al variantei cu rspundere individual;
e) a, b, c, d, sunt false.

3) Aplicarea managementului prin bugete presupune

parcurgerea unui numr de opt etape, ntr-o anumit
ordine.
Lansarea bugetelor pe centre de gestiune este etapa
numrul:
a) 8; b) 1; c) 4; d) 6; e)
7;

4) n bugetul elaborat la nivelul firmei i centrelor de

gestiune, rata profitului apare la capitolul :
a) materii prime i materiale directe;
b) cheltuieli repartizate direct pe centre;
c) rezultate financiare;
d) venituri;
e) obiective.

5) Pentru aplicarea managementului prin excepii se

parcurg cinci etape ntr-o anumit ordine.
273 Management

Stabilirea cauzelor care au generat abateri de la limitele

de toleran reprezint etapa numrul:
a) 1
b) 5
c) 2
d) 4
e) 3

6) Analiznd datele pe luna trecut s-a constatat o cretere

a costului unitar al produsului X cu 50%.
Aceast abatere se ncadreaz n schem de alert n
zon:
a) de neintervenie decizional;
b) de alarm;
c) de atenie;
d) de alert;
e) a, b, c, d sunt false.

7) Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse ase etape ntr-

o anumit ordine. Coordonarea i urmrirea reprezint
etapa numrul:
a) 6
b) 1
c) 4
d) 3
e) 5

8) Costul marginal ca indicator folosit la elaborarea T.B.

se ncadreaz la:
Metode specifice managementului 274

a) indicatori de eficien;
b) indicatori de efect;
c) indicatori de efort;
d) ali indicatori;
e) a, b, c, d sunt false.

9) n vederea aplicrii T.B. trebuie parcurse cinci etape

ntr-o anumit ordine. Completarea T.B. reprezint
etapa numrul:
a) 1
b) 5
c) 2
d) 4
e) 3

10) n cadrul delegrii, precizarea rezultatelor scontate

reprezint un element al componentei:
a) atribuirea competenei formale;
b) stabilirea responsabilitii;
c) derularea edinei;
d) nsrcinarea;
e) a, b, c, d sunt false.

11)edinele operative (la nevoie) se ncadreaz n

categoria edinelor de:
a) informare;
b) decizionale;
c) armonizare;
275 Management

d) explorare;
e) eterogene.

12) Folosirea unui limbaj atractiv este o regul ce se

ncadreaz n
etapa de:
a) pregtirea edinei;
b) deschiderea edinei;
c) desfurarea edinei;
d) nchiderea edinei;
e) a, b, c, d, sunt false.

Argumentai fiecare rspuns dat pe baza cunotinelor

dobndite din acest suport de curs.

Rspunsuri corecte:
1c 7b
2b 8c
3c 9d
4 e 10
d
5 d 11 c
6 d 12
b
Metode specifice managementului 276

12.12 Rezumatul capitolului

n cadrul capitolului am abordat o serie de idei utile celor

care vor s perfecioneze activitatea unei firme prin aplicarea
metodelor specifice managementului.
Analiza diagnostic este prezentat sintetic, dar v ajut s
stabilii punctele slabe i cele forte din activitatea unei firme i s
identificai posibile direcii de perfecionare.
Managementul prin proiecte v ajut s gsii varianta
organizatoric cea mai potrivit atunci cnd firma se confrunt cu
probleme complexe.
Managementul prin excepii arat cum trebuie simplificat
munca managerilor n condiii de eficien.
Managementul prin obiective este o baz pentru stabilirea
direciei de mers a firmei i pentru creterea responsabilitii
fiecrui salariat n legtur cu realizarea obiectivelor.
Tabloul de bord poate fi folosit de orice conductor,
obinndu-se o economie de timp la nivelul managerilor de vrf
i fundamentndu-se mai bine deciziile.
Delegarea v ndeamn s devenii manageri deschii,
participativi, cooperani, asigurnd i un climat de munc plcut
i eficient.
Metodele de stimulare a creativitii apeleaz inteligena i
spiritul inovativ al personalului firmei.
Urmeaz s aprofundai ideile i s le aplicai n condiii
concrete.
277 Management

12.13 Bibliografie

1. Nicolescu, O.; Verboncu, I.

Metodologii manageriale, Editura Universal, Bucureti,
2008, pp. 97-158.
2. Nedelea, tefan (coord.),
Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008,
pp. 228-255.