Sunteți pe pagina 1din 12

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA INGINERIA SI MANAGEMENTUL SISTEMELOR


TEHNOLOGICE

PROIECT
MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

DINCA LIVIA
GRUPA: 641 CB

Imbunatatirea sistemului de management al calitatii la firma

S.C. ALVIMEC S.R.L.

Capitolul 1: Introducere. Definirea proiectului de imbunatatire

Istoric:

Societatea S.C. ALVIMEC S.R.L. are sediul in Iasi, strada Letcani, nr. 227, cod 707280,
telefon:0232 296 776, fax: 0232 296 956, pag. web: www.alvimec.ro , e-mail: alvimec@cryo.ro.

ALVIMEC este o societate cu raspundere limitata, organizata ca intreprindere mica, infiintata in


anul 1993 , cu activitate de productie in domeniul mecanic.
Produse de referinta:
a) stante ;
b) matrite;
c) piese stantate ;
d) piese ambutisate ;
e) cartuse filtrante pentru filtrarea gazelor ;
f) subansamble pentru arzatoare cu gaze naturale.

In anii 2001 -2005 ALVIMEC s-a clasat in topul firmelor din judetul Iasi , in domeniul sau de
activitate, in primele doua locuri.

ALVIMEC desfasoara activitate de cercetare-dezvoltare, care se materializeaza in lucrari stiintifice,


brevete de inventie, tehnologii si produse noi.

Obiectivul proiectului de imbunatatire:

Principalul obiectiv al societatii este de a atrage cat mai multi clienti si de a le oferi increderea ca
produsele livrate si serviciile prestate indeplinesc conditiile legate de calitate.

Resursele si orizontul de timp alocat imbunatatirii:

Pentru a ajunge la obiectivul dorit avem nevoie de resurse umane, resurse financiare, dar si resurse
de timp.
Obiectivul se desfasoara pe termen lung.

Resursele umane sunt formate dintr-o echipa instruita, avand calificarile necesare; in acest sens,
reprezentantul managementului este responsabil cu instruirea efectiva si eficace a personalului in
domeniul calitatii.

Ca sponsor, reprezentantul Managementului Calitatii ofera sprijin, monitorizeaza indeaproape


derularea proiectului si ofera ajutor in momentul aparitiei blocajelor.

2
Descrierea starii de fapt:

Un reprezentant al compartimentului de resurse umane va coordona, planifica si urmari activitatile de


instruire pe tot parcursul desfasurii lor.

- se vor identifica cerintele specificate si cele nespecificate ale clientilor, dar si cele legale si de
reglementare a produselor referitoare la raportul calitate-pret, facilitati oferite la livrare, timpul de
asteptare si durata derularii proceselor de productie si distributie etc.;
- societatea monitorizeaza si analizeaza permanent cerintele clientilor cu privire la produs astfel incat
aceste cerinte sa fie bine definite si orice modificare sau cerere suplimentara sa poata fi onorata;
- se analizeaza modul in care se comunica cu clientii si cu alte parti interesate;
- se identifica punctele slabe in ceea ce priveste comunicarea cu clientii si metodele folosite pentru a ii
atrage;
- se stabilesc masurile de imbunatatire a punctelor slabe;
- se analizeaza rezultatele obtinute fata de obiectivele si tintele propuse.

Capitolul 2: Alegerea si descrierea teoretica a metodelor/instrumentelor utilizate

Pentru obtinerea rezultatelor dorite, a obiectivelor propuse am ales:

- Metoda SWOT pentru a identifica punctele tari care pot oferi un avantaj in raport cu
concurenta, punctele slabe neconformitati sau timpi de fabricatie nerespectati, oportunitatile
care pot fi benefice pentru dezvoltarea organizatiei si amenintarile riscurile negative.

Analiza SWOT este o metoda folosita in mediul de afaceri pentru a ajuta la proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea functioneaza ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri si
evalueaza in acelasi timp factorii de infiuenta interni si externi ai unei organizatii, precum si pozitia
acesteia pe piata sau in raport cu ceilalti competitori cu scopul de a pune in lumina punctele tari si slabe
ale companiei, in relatie cu oportunitatile si amenintarile existente la un moment dat pe piata.

Metoda reprezinta un instrument al planificarii strategice care identifica influente asupra atingerii
obiectului asumat, atat din mediul intern al organizatiei, cat si din mediul extern al acesteia.

- Metoda QFD pentru a asigura orientarea spre necesitatile clientului, favorizand astfel atingerea
unui nivel imbunatatit de satisfactie a clientului.

Metoda QFD a fost fundamentat de ctre Yoji Akao din Japonia, unde este cunoscut sub denumirea de
HIN SHINTSU KI NO TEN KAI:

HIN SHINTSU Caracteristici ale calitii;

KI NO Funcie;
3
TEN KAI Desfurare.

QFD porneste de la ipoteza ca, pentru a determina calitatea produsului, trebuie masurata satisfactia
clientilor, iar clientii se considera a fi satisfacuti daca li se respecta necesitatile sau cerintele. QFD este un
instrument de management, ce implica crearea unei echipe transversale, cu rolul de a traduce cerintele
clientului ca date de intrare pentru proiectarea functionala. Echipa transversala trebuie sa includa
reprezentanti din cel putin urmatoarele departamentele functionale:marketing, proiectare, productie,
calitate.

QFD utlizeaza o abordare sistematica de identificare a raspunsurilor la urmatoarele intrebari: Ce cerinte


sunt prioritare si pentru cine anume? Cand trebuie realizate? De ce?

QFD este abrevierea unei sintagme aproape intraductibile in limba romana- Quality Function
Deployment la noi se mai intalneste traducerea Detalierea functiei calitate, fara insa a fi denumire
general acceptata a metodei QFD.

- Metoda Balanced Scorecard pentru transpunerea obiectivelor strategice ale


organizatiei in
obiective operationale, urmarind patru perspective: perspectiva actionariatului, perspectiva clientului,
procesele interne ale organizatiei, respectiv cercetare si dezvoltare.

Metoda Balanced Scorecard reprezinta un instrument al managementului strategic


care are ca scop transpunerea strategiei generale a organizatiei in actiuni concrete,
adaptate fiecarui sector al afacerii si organizate in asa fel incat sa permita
intelegerea la nivel de post a directiei de dezvoltare a organizatiei.

1. Perspectiva actionariatului vizeaza modul in care organizatia este privita din


perspectiva actionarilor.

Obiectivele specifice identificate pentru aceasta perspectiva vor reprezenta


raspunsul la intrebarea Cum este privita organizatia de catre actionari? sau Cum
ar dori sa o vada?.

De obicei, obiectivele specific de interes pentru actionari sunt reprezentate de


atingerea unor indicatori, in general financiari.

2. Perspectiva clientului se indentifica obiective specific care raspund la


intrebarea Cum este perceputa organizatia de catre clientii sai? sau Ce isi
doresc ei defapt?.
3. Procesele interne ale organizatiei obiectivele specific identificate vizeaza
eficientizarea modului de organizare si functionare a firmei.
4. Cercetare si dezvoltare se refera la atingerea potentialului de dezvoltare al:
- Resurselor umane ale organizatiei
- Tehnologii folosite sau echipamente
- Al potentialului de inovare al organizatiei

4
O obiectivul operational identificat

M masuri generale pentru atingerea obiectivului

A activitati specifice pentru indeplinirea masurilor

R responsabili

Capitolul 3: Implementarea proiectului de imbunatatire

METODA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE OPORTUNITATI AMENINTARI

-gama larga de produse -lipsa renumelui -finantare si garantii; -concurenta;


diversificate; -costuri mari de -dezvoltare -riscul politic:
-sisteme de operare produse; infrastructura; tensiuni etnice,
dezvoltate; -nerespectarea -influente din partea sindicate, coruptie
-personal tanar, calificat; termenului de comunitatii: meeting-uri -variatia cursului
-firma se axeaza pe livrare a -nivelul de bunastare al valutar;
comunitatii/societatii -nivelul dobanzilor;
orientarea catre client produselor
-existenta fortei de -competitivitatea
munca calificata in economiei
comunitatea in care nationale
operam

METODA QFD

Pentru a creste numarul clientilor si a partilor interesate folosim procesul QFD:

1. Identificarea clientilor:

Societatea doreste cresterea numarului de clienti ce pot achizitiona produsele fabricate in cadrul
organizatiei, acestia avand nevoie de produse din gama noastra; prin productia unei game variate de
produse va creste numarul clientilor si venitul organizatiei.

Departamentul managementul calitii a hotrt utilizarea instrumentului din ingineria calit ii


denumit cauz-efect (Ishikawa).

5
n acest scop a fost constituit un grup de lucru format din 6 speciali ti dintre persoanele angajate n
urmtoarele compartimente ale organizaiei: 2 persoane din departamentul de colectare debite, 2 pers din
departamentul de management si 2 persoane din departamentul juridic.
A doua etap dup constituirea grupului de lucru a constat n stabilirea formatului discu iilor i a
programului dup care va activa prezenta comisie.
ntlnirile se vor desfura n fiecare zi de marti a sptmnii, la orele 14:00 i va dura 4 sptmni.

2. Identificarea asteptarilor din partea clientilor:

Cei mai multi dintre clienti nu isi permit achizitionarea produselor scumpe, acestia avand nevoie de oferte
atractive.
S-au identificat urmatoarele cerinte, in functie de importanta lor pentru clienti:

- Preturi scazute;
- Amabilitate si politete din partea personalului;
- Echipamente de calitate;
- Timp de productie si distributie mic;
- Garantie pe o perioada cat mai lunga de timp

3. Transformarea informatiei in descrieri verbale specifice:

- Preturi scazute:
Discount;
- Amabilitate si politete din partea personalului:
Informarea corecta;
Personal cu abilitati de comunicare;
- Echipamente de calitate:
Dispozitive si masini de prelucrare moderne;
- Timp de productie si distributie mic:

6
Timp de asteptare mic;
- Garantie pe o perioada cat mai lunga de timp:
Posibilitatea repararii produselor dupa un interval mare de timp.

4. Elaborarea si administrarea evaluarii clientilor:

Propunerea unei evaluari a clientilor. Acestia vor complete un chestionar in care li se cere sa evalueze pe
pe o scala de la 1 la 5 importanta pe care o are fiecare dintre cerintele luate in discutie.

5. Dezvoltarea calitatii solicitate:

Odata definite datele ce se doresc a fi obtinute se trece la construirea calitatii solicitate si al calitatii
planificate.

6. Dezvoltarea caracteristicilor calitatii:

Vom realiza tabelul cu CE necesitati si expectative trebuie satisfacute si in ce masura trebuie facuta
imbunatatirea? Exista aici o alta intrebare CUM se proiecteaza serviciul pentru a il realiza?
Pasii pe care ii vom urma sunt:

- Stabilirea unui nivel de relatie intre fiecare caracteristica si cerintele clientului. Dupa gradul
acestei relatii se va nota: nimic - daca nu este relatie; 1 relatie slaba; 3 relatie medie;
5 relatie puternica.
- Gasirea importantei absolute (P1) si relative pentru fiecare caracteristica;
- Gasirea importantei absolute (P2);
- Se realizeaza selectia caracteristicilor critice pentru a obtine calitatea produsului. S-au ales
primele 5 caracteristici in functie de rezultat:

Selectii Important Important Important Important Echipa Amabili Timp Pret Gara Caracteristi
a a a a - - de uri ntie ci CUM
relativa a absoluta a relativa a absoluta a mente tate si astepta mici Cerinte
factorilor factorilor factorilor factorilor de politete -re mic CE
(%) (P2) (%) (P1) calitate
4 27 5.9 40 9 Reparearea
produselor
X 7.6 41 6.5 49 1 9 Discount

X 7.8 69 8.3 48 1 3 1 9 Timp de


asteptare
mic
3 32 4.2 25 1 3 Informare
corecta

4.2 26 5.9 36 3 1 Personal cu


abilitati de
comunicare

7
X 7.5 65 8 50 9 3 1 Dispozitive
moderne

30.1 260 38.8 248 3 2 1 1 9 Important


a pentru
client

2 3 1 1 9 Evaluarea
serviciului
(P1)
2 2 1 1 9 Calitatea
planificata
(P2)

In urma evaluarii pe baza chestionarului, au rezultat trei factori de influenta pentru clienti, in
ordinea importantei lor:

- Discount
- Timp de asteptare mic
- Dispozitive moderne

METODA BALANCED SCORECARD

Client

O M A R
-Preturi scazute: -oferte, promotii; -alegerea unor -departamentul de
discount ; -onorarea la timp furnizori de aprovizionare.
- Timp de productie a comenzilor; incredere, cunoscuti
si distributie mic; -aprovizionarea cu pe piata;
- Echipamente de produse de mai buna -respectarea
calitate: dispozitive calitate. termenelor de
si masini de producie
prelucrare moderne.

Actionari

8
O M A R
- scaderea costurilor - stabilirea de sedinte -stabilirea orarului -directorul general;
si timpului de lucru lunare pentru pentru sedinte; - departamentul
- cresterea profitului stabilirea strategiei de -angajarea unui de vnzri i de
si cresterea de planificare a specialist de marketing.
vanzari a actiunilor bugetului; marketing care
- extinderea pe - contractarea de s creeze o
piaa firme din rile strategie de
internaional vecine i apoi din marketing
rile mai benefic i de
deprtate viitor.
- o strategie de
marketing pe
termen lung

Cercetare si dezvoltare

O M A R
- achizitionarea de -stabilirea bugetului -stabilirea unui -directorul de
tehnologie de ultima pentru achizitionarea program de cautare a marketing;
generatie; tehnologiei; celei mai bune oferte -departamentul de
- mbuntirea -efectuarea de de achizitionare; dezvoltare.
duratei de via ncercri i teste -realizarea unui
a produselor. pentru a gsi audit extern i a
soluii de unui audit intern
mbuntire a pentru evaluarea
calitii calitii
produselor. produselor i
pentru a
descoperi
metode de
mbuntire.

Procese interne

O M A R
-cresterea productiei -coaterea unor noi -stabilirea unor - departamentul
si scaderea timpilor pozitii de munca si criterii pentru de resurse
de productie. automatizarea liniei angajare si analiza umane;
de productie. unei linii de -departamentul
automatizare cat mai de producie;
eficienta; -departamentul
-realizarea de de dezvoltare.
interviuri n
vederea angajrii
9
de personal bine
instruit ;
-cercetarea
periodic a pieei
pentru a fi la
curent
ntotdeauna cu
ultimele produse
aprute pe pia.

Capitolul 4: Incheierea proiectului de imbunatatire

Scopul politicii calitatii este de a lua in considerare, in toate etapele spiralei calitatii, interesele si
cerintele beneficiarului (ale clilentului) referitor la calitatea produselor si serviciilor, tinand seama de
resursele umane, materiale si financiare ale intreprinderii si de cerintele societatii.

Acestea sunt si scopurile Societatii Comerciale S.C. ALVIMEC S.R.L., o societate cu activitate de
productie in domeniul mecanic. Societatea si-a formulat in ultimii ani o politica si un sistem de calitate
corespunzatoare cerintelor actuale. Cu toate ca acestea se afla inca in faze incipiente, rezultatele pozitive
sunt vizible, intrucat firma a reusit sa-si formeze o reputatie si o imagine buna, controlul de calitate se
desfasoara dupa procedurile reglementate, personalul este instruit in legatura cu noile conceptii privind
calitatea. Toate acestea au avut drept consecinte:.

- Reducerea procentelor de produse neconforme;


- Mentinerea in permanenta a sigurantei produselor la locul de munca, in concordanta cu
standardele internationale;
- Cultivarea unor relatii mai bune cu clientii, care sunt multumiti de calitatea superioara a
produselor oferite de S.C. ALVIMEC S.R.L.

Cu toate acestea, un aspect negativ al activitatii societatii il reprezinta structura organizatorica


functionala, in care compartimentul de calitate nu s-a regasit ca structura distincta, ci in cadrul
departamentului de productie, o perioada indelungata.

10
Totodata se constata in asigurarea calitatii si alte deficiente, cum ar fi: lipsa produselor noi din
portofoliul intreprinderii, aparatura neperformanta in anumite puncte de testare si control, greseli in fazele
de pregatire a procesului de fabricatie, lipsa unui sistem corespunzator de monitorizare a calitatii in
procesul de productie.

Pentru inlaturarea acestor deficiente, este necesar un program de masuri care vizeaza in principal:
implementarea in cadrul firmei a Sistemului de asigurare a calitatii, in conformitate cu standardele
internationale, modificarea conceptiei intregii organizatii cu privire la calitate, prin implementarea
Managementului Calitatii Totale, monitorizarea permanenta a proceselor operationale in vederea
identificarii punctelor in care pot aparea defecte.

Firma dispune de situatia economica si potentialul managerial, financiar, uman necesare


elaborarii programului de masuri propuse, precum si o serie de oportunitati ce pot fi valorificate
in viitorul apropiat. Dintre acestea mentionam:

- Patrunderea pe piata externa;


- Cresterea cererii pe piata produselor noastre;
- Ritmul de crestere al industriei mecanice superior altor industrii

toate avand consecinte favorabile asupra profitului societatii, ca principala sursa de finantare a masurilor
viitoare de imbunatatire a calitatii si a activitatii de ansamblu.

Avantajele acestor masuri sunt mai mult sau mai putin cuantificabile si se observa intr-un orizont de timp
diferit de al rezultatele imediate, referitoare la cresterea vanzarilor, a profitului, pana la cele observabile
pe termen lung, precum dezvoltarea unor relatii mai bune cu clientii, cresterea prestigiului si imaginii
firmei, modificarea conceptiei privind calitatea.

In urma implementarii si certificarii sistemului calitatii, beneficiile ce se vor obtine sunt:

- Cresterea increderii clientilor in organizatie si in produsele acesteia

Perceperea de catre client a unei organizatii ca o structura bine organizata si care da dovada de o
seriozitate maxima este esentiala la intocmirea contractelor.

Cu cat societatea comerciala intocmeste si onoreaza mai multe contracte, cu atat beneficiile sale pot
creste.

- Imbunatatirea activitatilor si fluidizarea acestora

Acesta este un castig important pentru organizatie, pentru ca numai niste activitati descrise bine pot
fi tinute sub control, evaluate, imbunatatite si prezentate noilor angajati in cadrul activitatilor de instruire.

- Cresterea responsabilitatii personalului angrenat in desfasurarea activitatilor pe baza unor


responsabilitati clare descrise in proceduri scrise
- Adaptarea rapida si sistematica la modificarile conditiilor pietei
- Evitarea erorilor in locul corectarii lor
- Economisire de timp si bani

Toate aceste masuri nu pot fi decat benefice pentru activitatea societatii, intrucat asigura cresterea
performantelor de ansamblu si, totodata, contribuie la realizarea unei conceptii moderne si eficiente

11
privind calitatea, aliniata la normele internationale si care urmareste satisfacerea cat mai buna a cerintelor
clientilor intr-o era in care calitatea este primordiala.

Bibiliografie

1 Normele profesionale ale auditului intern


2 Standardelor Internaionale de Raportare Financiara, Ediia 2005, emise de Consiliul
pentru Standarde Internaionale de Contabilitate (IASB), tiprite de CECCAR
3 http://facultate.regielive.ro/referate/management/metoda-benchmarking-35690.html
4 http://www.clubafaceri.ro/info_articole/7_marketing_vanzari/2708/Vinzi+atat+de+mult
+cat+ai+putea+vinde%3F.html
5 http://www.creeaza.com/referate/management/AFLAREA-SATISTACTIEI-
CLIENTILO857.php

12