DISCIPLINA : FUNDAMENTOS DE GESTO

DOCENTE : Eng JOS RODRIGUESE

INTRODUO:

Tem o presente trabalho por objectivo reflectir a atitude de gesto que nas suas diversas
filosofias chegaram at ns e, que hoje aplicamos no nosso dia a dia sem uma atitude de
seguir um nico caminho usando aquilo que de cada uma se nos torna mais adequado
nossa realidade .
Pretendo tentar descrever em cada situao a atitude da gesto e da qual tambm tenho
de uma forma directa responsabilidades, no entanto decidir qual ou quais das filosofias
adoptar uma procura que dirimente se nos depara e para a qual ainda procuramos a
resposta.

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1- A EVOLUO DA GESTO E DOS GESTORES

1. ABORDAGEM CLSSICA

Gesto do trabalho ( Taylor ,Gantt )

Formas de simplificao do trabalho estudo dos movimentos,
simplificao e ou eliminao de movimentos desnecessrios
Princpios da calendarizao do trabalho ao nvel operacional

, relao entre o trabalho planeado e o trabalho executado e o tempo decorrido.

O grfico de Gantt, os gestores devem tomar decises segundo mtodos
cientficos e no segundo a sua opinio

Princpios de efcincia : Gesto cientifica: Um gestor deve 1-fazer anlises

cientificas objectivas e factuais 2- defenir os alvos a atingir 3- relacionar cada
parte com o otdo 4- estabelecer mtodos e procedimentos npadronizados 5-
recompensar as pessoas pela boa execuo das suas atarefas

Segundo a abordagem clssica, a gesto tem as seguintes responsabilidades: 1-

Planeamento do trabalho, predeterminando a quantidade e a qualidade do
trabalho de cada actividade 2- Organizao do trabalho, especificando as formas
eos meios adquados ao bom desempenho de cada tarefa 3- liderana e influncia
sobre os outros, no sentido de se envolverem em comportamentos de rtrabalho
que possam conduzir a re3sultados objectivos desejados

Ao nivel do trabalho, as responsabilidades da gesto eram defenidas por

funes : planeamento, organizao liderana e controlo0
2. GESTO DAS ORGANIZAES

(Fayol )
Diviso em departamentos, hierarquias, estrutura, organizao
Principios de gesto: O trabalho slido e bem feito, linhas-mestras de
pensamento, decidir sw determinado pensamento adquado para uma situao.
Principios das organizaes:So 14 os principios descritos que designou por
justa medida em que o caracter moral determina a qualidade das suas decises, o
que a aplicao destes principios no liberta o gestor das suas responsabilidades.
Principios- 1-Diviso do trabalho 2-Paridade de autoridade e responsabilidade 3-
Disciplina 4-Unidade de comando 5-Unidade de direco 6-Subordinao do
interesse individual ao interesse geral 7-Justa remunerao 8-Centralizao 9-
Cadeia de comando 10-Ordem 11-Equidade 12-Estabilidade do pessoal 13-
Iniciativa 14-Espirito de equipa

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Principios de organizao: Considerada porMooney como a tcnica ou a arte de

dirigir ou motivar pessoas, por outro lado a organizao a tcnica de
relacionar ou motivar pessoas,num todo coordenado, deveres ou funes
especificas

3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Humanizao do trabalho, factor humano co0ndiciona o trabalho, relaes

humanas , questes sociais de grupo,cincia comportamental- sociologia/questes da
motivao
A abordagem clssica de gesto desenvolveu-se com a noo de que, se esta podia
de forma correcta, planear, organizar, liderar e controlar trabalhos e organizaes, a
produtividade devia aumentar.( aprender a utilizar a aptido das pessoas)
Os gestores de sucesso tem de ser capazes de comunicar, tomar decises, liderar,
criar um ambiente positivamente motivador e resolver conflitos. Devem ser capazes
de lidar com a mudana, o ambiente, a tcnologia e os empregados .

As relaes humanas: As pessoastem o papel dena determinao do sucesso ou

fracasso de uma organizao. A dignidade humana, a auto-estima do pessoal e os
relacionamentos so consideraes a levar em conta quando os gestores eficazes
tomam decises. ( abordagem clssica).
Explorao, manipulao e insensibilidade na relao com as pessoas so
caracteristicas inaceitaveis em organizaes com uma gesto orientada para as
pessoas.
A experincia de Hawthorne que estudou a relaco entre a produtividade e as
condies fsicas de trabalho , nas suas experincias com iluminao , montagem de
rels e centrais telefnicas, concluiu: O elemento humano no ambiente de trabalho
tinha, aprenyemente, um impacto significativamente maior na produtividade do que
os aspectos fsicos e tcnicos do tyrabalho.
O aumento de produtividade estava relacionado com o desenvolvimento de grupo
social organizado e uma relao especial e eficaz com os supervisores. Ainda o
grupo de trabalho organizado como um todo determinava os resultados da produo
dos membros individuais do grupo, pela imposio de uma norma informal do que
deveria ser um dia de trabalho justo. Concluiram ainda que no encontrram
qualquer relao entre a produtividade e ainteligncia, destreza ou outras aptides,
concluiram ainda que o plano de incentivo salarial tinha menos importncia nos
resultados obtidos por um trabalhador individual do que a sua aceitao pelo grupo e
a sua segurana.
4. ABORDAGEM CIENTFICA DA GESTO
Pode ser defenida como: O estudo do comportamento humano observavel e
verificvel nas organizaes, utilizando procedimentos cientificos. altamente
indutivo e centrado nos problemas, focalizado na questo do comportamento
humano e decalcado de alguma literatura relevante, especialmente das areas da
psicologia, sociologia e antropologia.
A psicologia social lida com o comportamento enquanto relaes com outros
individuos: estuda a forma como os grupos e pessoas influenciam e modificam o
comportamento de outras pessoas. A psicologia organizacional trata do
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comportamento das atitudes dentro de uma organizao; estuda o efeito da

organizao no individuo e do individuo na organizao. Ainda o contributo dos
economistas aos gestores o entendimento de que so as pessoas eno as mquinas,
a fora motriz do desnvolvimento econmico.

Gesto da produo e ads operaes: Produo fabricao e fluxo de materiais numa

fbrica, relaciona-se com a ctividade da produo de bens operao: actividade da
produo de bens- ou servios.

O papel dos modelos matemticos: Permitem que se faam experincias com vrias
solues possiveis, sem interromper o funcionamento do sistema. Se o modelo
exacto representar o sistema emfuncionamento, o decisorter ao seu dispor os
resultados das solues obtidas. (Um modelo matemtico uma representao
simplificada de aspctos relevantes de um sistema ou um processo concreto.
Exemplos de modelos: Afectao, maximizao (lucros) ou minimizao (tempos)
Rede, so utilizados no planeamento e controlo de projectos- PERT- Gesto de
stocks que respondem quando e como, permitem calcular o ponto econmico de
encomenda e ponto optimo da nova encomenda
Utilizao de modelos matemticos para resoluo de problemas complexos
simulao, investigao operacional, encontrar boas solues para tomada de
deciso

5. ABORDAGEM SISTMICA
Encara a organizao como um grupo de elementos inter- relacionados e com um
fim comum.Como a aco de um elemento influencia os outros, os gestores no
podem lidar com elmentos separadamente, devem encarar a organizao como um
todo dinmico e tentar antecipar o impacto das suas decises, no resolvem
problemas individuais, pelo contrrio intervem num sistema tota de elementos inter-
relacionados, utilizando as funes de gesto de planeamento, organizao e
controlo.Os objectivos dos elementos individuais devem ser comprometidos, para
viabilizar o objectivo global da empresa. ( Ex: a produo para ser econmica deve
produzir um produto de uma s cor mas omarkting para ser agressivo deve ter vrios
produtos e de vrias cores)

Trs dois contributos, qualquer orientao / sistema tem influncia num conjunto
de interaces. As organizaes so um sistema aberto, existe uma
interdependencia entre o interior e o exteriopr

6. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Neste modelo no h uma melhor maneira de planear, organizar ou controlar.

Os gestores devem encontrar diferentes maneiras , adaptveis a diferentes situaes.
Um mtodo altamente eficaz numa situao pode no funcionar noutra. A sua
popularidade aumentou porque as investigaes indicaramque, dadas determinadas
caracteristicas de um trabalho e determinadas caracteristicas das pessoas que o
executam, deyerminadas prticas de gesto tendem a funcionar melhor do outras.Pr
exemplo, lanos rgidos, trabalhos claramente defenidos, trabalhos claramente
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defenidos, liderana autocrtica e controos apertados resultaram, em tempos, em

produtividade elevada e trabalhadores satisfeitos.
Se por exemplo for preciso aumentar a produtividade o gestor no deve presumir
automticamenteque necessita de um novo mtodo de trabalho(soluo clssica) ou
que deve tentar uma nova abordagem motivacional ( soluo comportamental). Em
vez disso o gestor deve estudar as caracteristicasdos trabalhadores, a natureza do
trabalho e a sua prpria abordagem da liderana antes de tomar decises. Gestores
de todo o mundo utilizam a mais abordagem contingencial para sobreviver.
Esta viso tornou-se mais relevante devido a: 1- Globalizao 2-Exigncia de
liderna tica e socialmente responsvel 3-Alteraes demogrficas e das aptides
requeridas fora de trabalho 4-Emergncia de novas estrururas organizacionais que
dem importncia rapidez de resposta s mudanas ambientais 5-Alteraes das
necessidades, preferncias e desejos dosempregados em relao a segurana no
trabalho, participao, titularidade de capital e realizao profissional. Devemos
estar preparados para aprender as multiplas maneiras de competir, inovar, criar,
motivar e liderar.

As trs tarefas dos gestores de nvel mundial : Todos os gestores em qualquer parte
enfrentam essencialmente trs tarefas de gesto 1- Gerir trabalho e organizaes 2-
Gerir pessoas 3- Gerir produo eoperaes

(grfico pg21)

No h receitas nicas, cada caso um caso

PRINCPIOS BSICOS DAS ORGANIZAES E DA GESTO

OS gestores e seus ambientes. Muitas foras diferentes , dentro e fora de uma

organizao influenciam o desempenho dos gestores

7. AMBIENTE EXTERNO

Inclui todas as foras vindas de fora que actuam sobre a organizao.

Clientes, concorrentes, fornecedores e recursos humanos so algumas das foras
bvias do ambiente externo da organizao. Outras no to bvias so
designadamente as tecnolgicas, econmicas, polticas, legais, reguladoras ,
culturais, sociais e internacionais.
Uma imagem completa de qualquer organizao deve incluir o ambienteexterno
que a grande arena que tem impacto na sua estrutura, nos seus processos e no seu
desempenho.

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FORAS DIRECTAS

Exercem uma influncia directa e imediata na organizao

Clientes Que tem de satisfazer, compram produtos ou servios, podem ser

individuais que diferem em muitas caractersticas tais como idade, educao,
rendimento, e estilo de vida. Podem ser organizaes, diferem nas suas exigncias de
servio. A deciso de comprar ou no um produto resultante de uma empresa determina
directamente os seus proveitos e a sua sobrevivncia.
A resposta sobre os clientes consiste em fazer pesquisas de clientes que se focam nos
actuais e simultaneamente nos potenciais, tentam identificar o grau de satisfao dos
seus actuais clientes para com os sus servios e produtos e tentam descobrir alteraes
nas preferncias.

Concorrentes : So os opositores da organizao, as empresas com as quais a

organizao concorre por clientes e recursos naturais no mercado externo.
Concorrentes intratipo de uma organizao so empresas que produzem produtos ou
servios anlogos aos da organizao

Concorrentes intertipo so organizaes distintamente concorrentes por investimentos,

por pessoas mis aptas ( ex. faculdades concorrem por alunos com melhores mdias )
Uma organizao s conhece os seus concorrentes quando faz continuamente uma
anlise da concorrncia

Fornecedores: Todas as organizaes necessitam de recursos- fundos , energia,

equipamentos, servios e materiais- para produzirem um produto ou servio que tenha
sucesso no mercado.
So os fornecedores as organizaes que proporcionam estes recursos. Uma organizao
compradora vulnervel a vrios problemas potenciais dos fornecedores, tais como
baixa qualidade , crise financeira, conflito laboral, que impea o comprador de receber
os materiais essenciais.
Devido a estes problemas potenciais , muitas organizaes reduzem a sua dependncia
de uma s fonte, dividindo as suas compras de matrias primas e outros recursos por
vrios fornecedores assegurando-se da qualidade, mas algumas empresas foram mais
longe tornando-se fornecedores de si prprio as, por integrao invertida. Estas
empresas fabricam pelo menos algumas das suas matrias primas necessrias para a
produo do seu servio ou produto. (ex. a Gallo possua integrao invertida vertical;
cultivando as suas prprias vinhas e fazendo os seus prprios rtulos, baixava assim os
total de custos da produo)
No entanto um nmero crescente de empresas esta a optar uma fonte nica- confiando
no fornecedor para determinados componentes e materiais (ex. industria automvel a
mesma pea vem de um nico fornecedor em troca de uma qualidade excelente) e
permite tambem mais fcilmente coordenar os calendrios da produo.

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Recursos humanos:

Uma fora de trabalho com maior diversidade cultural : Trabalhadores tnica e

racialmenyte diferente teem sido assimilados pela sociedade. Uma fora de trabalho
diversa significa mais do que uma vivncia cultural, diferem umas das outras em vrios
aspectos. Os gestores so confrontados com tentativas de equilibrar os desejos, as
necessidades, as persepes e as atitudes de uma fora de trabalho crescentemente
diversa. O acto de equilibrar dficil, j que cada pessoa tem caracteristicas individuais
e, alem disso, cada grupo ao qual a pessoa pertence tem caracteristicas nicas. A gesto
de tal diversidade exigir que os gestores tentem conciliar, dentro do razovel, as
diferenas significativas entre pessoa e grupo.

FORAS INDIRECTAS
Influenciam o clima no qual a organizao opera

8. AMBIENTE INTERNO

Inclui as foras do dia a dia, dentro da organizao. Por exemplo, onvel da

organizaoem que a gesto praticada tem implicaes no desempenho da gesto:
os gestores de topo fazem coisas diferentes dos gestores intermdios; estes, por sua
vez,fazem coisas diferentes dos gestores de primeiro nvel.
Nivel Operacional: Qualquer organizao que peoduza um bem fsico oiu servio
tem uma funo operacional, em qualquer organizaoo nvel operacional foca o
desempenho efcaz do que quer que seja que a organizao faz. Um bem exige um
fluxo de materiais e controlo de operaes. Aqui a tarefa da gesto desenvolver a
melhor afectao dos recursos que produzem os resultados desejados.

Nvel Tcnico: Devem garantir que tm os materiais adquados e ver se os bens s~ao
vendidos ou os servios utolizados.

Nvel Estrtgico: Deve garantir que o nvel tecnico opera dentro dos limites da
sociedade. A organizalo deve fornecer bens e servios sociedade de uma
maneira socialmente aceitvel.

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Tipos de gesto e nvel de gesto: Gesto de topo indica a gesto correspondente ao

nvel estratgico, gesto intermdia corresponde ao nvel tcnico e a gesto de
primeiro nvel corresponde ao nvel operacional. Os gestores tm dew assegurar o
seu trablho atravs de oputras pessoas. Para isso necessrio aptido humana:
Reflexo das capacidades de liderana do gestor,a aptido humana a capacidade de
trabalhar, comuni9car e compreender os outros.
Aptido tcnica: aptido de utilizar conhedimentos tcnicos e recursos especificos
no desempenho do trbalho.
Aptido conceptual: a capacidade para captar a imagem global as complexidades
do todo organizacional e visualizar como as partes se encaixam.,

9. AS FUNES BSICAS DA GESTO

Tipos de gesto e nvel de gesto: Gesto de topo indica a gesto correspondente ao

nvel estratgico, gesto intermdia corresponde ao nvel tcnico e a gesto de
primeiro nvel corresponde ao nvel operacional. Os gestores tm dew assegurar o
seu trablho atravs de oputras pessoas. Para isso necessrio aptido humana:
Reflexo das capacidades de liderana do gestor,a aptido humana a capacidade de
trabalhar, comuni9car e compreender os outros.
Aptido tcnica: aptido de utilizar conhedimentos tcnicos e recursos especificos
no desempenho do trbalho.
Aptido conceptual: a capacidade para captar a imagem global as complexidades
do todo organizacional e visualizar como as partes se encaixam.,

10. OS GESTORES:

NIVEIS DE GESTO E TIPOS DE GESTORES

COMPETNCIAS E PAPEIS DOS GESTORES

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FUNDAMENTOS DE GESTO

A GESTO DAMINHA EMPRESA

GESTO: o processo, levado a cabo por um ou mais indivduos, de coordenao das

actividades de outras pessoas, com vista a alcanar resultados que no seriam
possveis pela aco isolada de uma pessoa.

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