CARTILHA

para empresrios

alavanque
sua empresa em tempos
de turbulncia!
2015 Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
de So Paulo - SEBRAE-SP

Todos os direitos reservados

Reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em Organizao do contedo

parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n 9.610) Aline Michelle Cardoso
Andre Wormhoudt
Informaes e Contatos Carlos Eduardo Rollo Ribeiro
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Charles Carvalho
de So Paulo - SE BRAE-SP Cristiane Viude Fernandes Sevilla
Unidade Desenvolvimento e Inovao Daniel Palacio Alves
Rua Vergueiro, 1117 - Paraso Esmeralda Queiroz
CEP 01504-001 - So Paulo - SP Eduardo Noronha
Telefone: (11) 3177-4500 Gilmar Antonio dos Santos
Internet: www.sebraesp.com.br Gilvanda Geraldina Figueira
Haroldo Eiji Matsumoto
Conselho Deliberativo Jos Carmo Vieira de Oliveira
PRESIDENTE: Paulo Skaf (FIESP) Juliana Almeida Chehouan Franco de Souza
Julio Cesar Lara Ribeiro
ACSP - Associao Comercial de So Paulo Marcelo Sinelli
ANPEI Associao Nacional de PD&E das Empresas Inovadoras Patrcia Zuccari
CEF Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal Reinaldo Messias
DISAP Banco do Brasil Diretoria de Distribuio So Paulo Sandra Regina Bruno Fiorentini
Desenvolve - SP Agncia de Fomento do Estado de So Paulo S.A Suely Nunes Carneiro Mioto
FAES P Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FE COMER CIO Federao do Comrcio de Bens, Servios e Apoio Tcnico
Turismo do Estado de So Paulo Cassia de Freitas Mendonca Godinho
FIES P Federao das Indstrias do Estado de So Paulo Eduardo Koji Fukuyama
IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas Eduardo Nascimento Jesus
Parqtec Fundao Parque Tecnolgico de So Carlos Erika Vadala
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Fernando Favero
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econmico, Cincia e Tecnologia Fernanda Regina de Souza Bueno
SINDIBANCOS Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo Joo Batista Pereira da Costa
Joo Carlos Natal
Diretor-SUPERINTENDENTE Jos Paulo Albanez Ferreira Luscri
Bruno Caetano Lidia Leoncio Mota
Luiz Andia Filho
Diretor Tcnico Luis Lobrigatti
Ivan Hussni Marcelo Costa Barros
Mauricio Hiromi Matsumoto
Diretor de administrao e finanas Patrcia de Mattos Marcelino
Pedro Jeh Pedro de Oliveira
Renato Fonseca de Andrade
Wilson Kleiber Paulino

2
Sumrio
ESTRATGIA DE GUERRA........................................................................................................4

DE OLHO NO CAIXA E NADA DE EXCESSOS.......................................................................5

Est faltando dinheiro na minha empresa: o que fazer?..................................................................5
Preciso renegociar minhas compras, o que posso fazer?............................................................... 14
Minha empresa est endividada como negociar? Como pagar?...................................................... 14
No tenho dinheiro para pagar os compromissos de curto prazo da empresa.
Qual credor priorizo?........................................................................................................................15
Posso pedir um emprstimo bancrio para retomar meu negcio?...............................................15
A empresa est com restrio financeira, como negociar ou renegociar com os meus credores?... 16
Como controlo a inadimplncia da minha clientela?...................................................................... 17
Como fao para reduzir ou cortar custos na minha empresa sem perder qualidade?.....................18
Vendo, mas no fim do ms no vejo a cor do dinheiro: o que fao?................................................19

ATENO S OPORTUNIDADES E APOSTE NO FUTURO...............................................21

Abri minha loja, investi muito, as vendas comearam bem,
mas agora esto caindo ms a ms. O que fao para aumentar as vendas?..................................21
Como fao meu cliente comprar mais mesmo quando ele est apertado?.....................................24
Os clientes habituais esto consumindo produtos mais baratos do que posso oferecer,
o que fao para reconquist-los?..................................................................................................24
No tenho dinheiro, mas quero divulgar, como fao?....................................................................31
Meu caixa est curto, devo cortar as aes de marketing?............................................................34

COMUNICAO INTENSA COM A EQUIPE.........................................................................35

Como eu posso motivar meus funcionrios a vender mais?...........................................................35
Como eu posso apontar um erro do funcionrio sem desmotiv-lo?..............................................36
A minha produo diminuiu e agora, devo dispensar parte da equipe?..........................................37

MO NA MASSA......................................................................................................................40
O que mais tenho que fazer?........................................................................................................40

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................... 41

3
ESTRATGIA DE GUERRA
Nesta cartilha os especialistas levam o empresrio a refletir como est a gesto de sua empresa
e recomendam algumas solues que podem tirar o negcio do vermelho, com foco no caixa,
custos, vendas, compras e pessoas da sua empresa.

A figura abaixo exemplifica quais os pontos de ateno que o empresrio deve ter para melhorar
a situao de sua empresa.

Empresa

De olho Nada
no caixa de excesso

Fique de
Comunicao interna Preparados
olho nos problemas
com a equipe para o pior
e nas solues!

Ateno s oportunidades
Mo na massa e aposte no futuro

Conhea a seguir as perguntas e solues mais frequentes para arrumar a casa.

4
DE OLHO NO CAIXA
E NADA DE EXCESSOS
Est faltando dinheiro na minha empresa: o que fazer?

A falta de dinheiro na empresa pode ser resultado de vrias decises que o empresrio toma de ma-
neira equivocada, como alguns exemplos: o excesso de compras e por consequncia muito estoque
parado, retirada dos scios acima do que a empresa pode pagar, venda de produtos a preos que
no cobrem os gastos da empresa, confuso patrimonial (misturas o dinheiro da Pessoa Jurdica
como o da Pessoa Fsica) etc.

Por esta razo, realizar o acompanhamento da movimentao financeira da empresa fundamental

para conhecer exatamente o que est acontecendo no caixa: as vendas esto satisfatrias? O que
vendo mais? Com o que gasto tanto? Estas e outras dvidas so esclarecidas por meio de uma rotina
de controles que podem diagnosticar o motivo da falta de dinheiro.

Existem alguns controles que so bsicos para que o empresrio possa realizar este acompanha-
mento, so eles: caixa e bancos, contas a pagar, contas a receber e controle de estoque. Conhea
como faz-los:

Controle de caixa e bancos

No caixa e bancos registram-se todas as entradas e sadas de dinheiro do dia, alm de apurar o saldo
existente. A principal finalidade desse controle dirio verificar se no existem erros de registros
ou desvios de recursos. Recomenda-se conferir diariamente o caixa e o saldo bancrio e se existir
diferenas, apur-las no mesmo dia.

Exemplo:

CONTROLE DE CAIXA - EMPRESA

Data Histrico Entrada Sada Saldo
--- Saldo Inicial --- --- 200,00
12/09 Venda do produto A 30,00 --- 230,00
12/09 Pagamento do fornecedor XYZ --- 150,00 80,00

5
Igualmente se aplica ao controle de bancos, exemplo:

CONTROLE DE CAIXA - EMPRESA

Data Histrico Entrada Sada Saldo
--- Saldo Inicial --- --- -400,00
Transferncia bancria relativa ao pagamento
12/09 560,00 --- 960,00
do cliente B, conforme NF 43
Pagamento por dbito automtico
12/09 --- 100,00 860,00
da energia eltrica

Contas a pagar

O controle de contas a pagar o registro mensal de todos os compromissos que a empresa tem e
que representam seus gastos, cujo significado o desembolso de recursos. Este controle permite
a identificao de todas as obrigaes a pagar da empresa dentro do ms.

Exemplo:

Planilha - Contas a pagar

Ms/ano: Outubro / 2015
Data Valor
Vencimento Credor Histrico NF Valor R$ Juros Descontos
Pagamento Pago R$
Fornecedor Compra de
02/10/2015 14 100,00 10/10/2015 102,00 2,00 ---
A X produtos
Fornecedor Compra de
02/10/2015 56 500,00 10/10/2015 495,00 --- 5,00
B Y produtos
TOTAL 600,00 597,00

Observe que os campos vencimento, credor, histrico, NF e valor so preenchidos no momento

em que ocorre a compra do insumo, no entanto, os campos, data de pagamento, valor pago, juros
e descontos, sero registrados apenas no dia em que o pagamento foi realizado pela empresa.
Assim, a empresa conseguir relacionar o quanto de juros paga ou o quanto de descontos recebe
por antecipar os pagamentos.

6
Contas a receber

O controle de contas a receber o registro mensal de todos os seus recebimentos.

Exemplo:

Planilha - Contas a RECEBER

Ms/ano: Outubro / 2015
Data Valor
Vencimento Cliente Histrico NF Valor R$ Juros Descontos
Pagamento Pago R$
Maria da Venda de X
10/10/2015 4 200,00 10/10/2015 200,00 --- ---
Silva produtos
Jos Venda de Y
20/10/2015 5 300,00 30/10/2015 310,00 10,00 ---
Beltrano produtos
TOTAL 500,00 510,00 10,00 0,00

Observe que os campos vencimento, cliente, histrico, NF, e valor so preenchidos no momento em
que ocorre a venda, j os campos, data de pagamento, valor pago, juros e descontos, so inseridos
apenas no dia em que o cliente realizar o pagamento. Assim, a empresa conseguir apurar a sua
inadimplncia, considerando o valor total que deveria ter recebido e o valor total recebido de fato.

Com base nas informaes do controle das contas a pagar e receber possvel fazer alguns diagns-
ticos sobre a situao da empresa, a partir da apurao de alguns resultados ao fim de um perodo,
como:

Fornecedores: quanto a empresa gasta com matria-prima? A partir da soma desse gasto, a em-
presa pode realizar o acompanhamento desse indicador, e com o passar dos meses checar se o
volume de compras varia proporcionalmente ao volume de vendas. Caso o volume de compras seja
sempre proporcionalmente maior ao de vendas, pode ser sinal de que a empresa compra mais que o
necessrio. Nas compras de matria-prima, uma dica colocar no campo credor do controle das
contas a pagar a palavra fornecedor, e em seguida o nome do fornecedor, assim, a empresa pode
classificar esse gasto e fica mais fcil para realizar a soma.

Pr-labore: O valor do pr-labore deve ser estabelecido levando em considerao a situao fi-
nanceira da empresa, ou seja, quanto possvel ter de pr-labore para os scios. Com esse valor o

7
empresrio deve adequar seu estilo de vida. O pr-labore tem que ser retirado do caixa apenas uma
vez por ms.

Gastos fixos: a empresa tambm precisa checar o volume de seus gastos fixos. Gastos fixos so
aqueles gastos que a empresa precisa pagar independentemente do volume de suas vendas, como
aluguel, gua, energia eltrica, salrio e encargos de funcionrios, etc. Por esta razo, uma dica
preencher o controle de contas a pagar no campo credor com a palavra gasto fixo e na frente
especificar este gasto, exemplo: Gasto Fixo Aluguel. Dessa maneira, o empresrio poder somar
com mais facilidade esses gastos e checar o quanto estes valores representam percentualmente ao
faturamento da empresa.

Despesas Variveis: As despesas variveis so valores gastos inerentes obteno de receitas,

como impostos sobre as vendas, valor pago proporcionalmente s vendas recebidas atravs das
operadoras de cartes de crdito e dbito. Por esta razo, o empresrio pode preencher o controle
Contas a Pagar no campo credor com a palavra despesa varivel e na frente especificar este
gasto, exemplo: Despesa Varivel Imposto. Assim, possvel verificar o montante desse gasto e
inclusive motivar o empresrio a tentar negociar taxas melhores com as operadoras de cartes, por
exemplo.

Faturamento por linha de produto: a maioria das empresas que no tm o controle de suas finanas,
tambm desconhece o quanto exatamente fatura por linha de produto. Conhecer o faturamento de
seus produtos e servios por linha de produtos auxilia o empresrio a direcionar esforos de marke-
ting, no intuito de alavancar vendas ou focar as vendas em determinada linha. Com esta informao,
o empresrio tambm pode chegar concluso que no vale a pena oferecer determinada linha
de produtos ou servios. No intuito de especificar este item, o empresrio pode apontar no campo
histrico de contas a receber uma palavra/frase relativa a determinada linha de produto. Apenas
como exemplo, um salo de cabeleireiro oferece algumas linhas de produto, como corte, venda de
produtos, aplicao de qumicas, neste caso, em cada venda realizada o empresrio pode especifi-
car por linha de produtos no campo histrico.

Alm dessas anlises, o empresrio pode conhecer melhor a sua empresa fazendo alguns clculos
com as informaes vindas das contas a pagar e a receber. Verificar o preo de venda calculado aju-
da a responder o porqu falta dinheiro para a empresa, pois s vezes o preo de venda calculado
de maneira equivocada. O ponto de equilbrio auxilia a empresa conhecer o quanto deve faturar para
pagar os seus gastos fixos e variveis. Veremos ento:

Ser que o meu preo de venda est correto?

muito comum o empresrio associar dificuldades financeiras da empresa a eventuais erros na

8
precificao dos produtos, porm nem sempre possvel alter-lo em virtude da forte concorrncia.
Se os preos praticados por sua empresa esto compatveis com o mercado, aument-los poder
fazer sua empresa perder clientes e ficar com fama de cara.

O valor arrecadado pela empresa com a comercializao de um produto ser destinado conforme
exemplificado na figura abaixo:
Ou seja, preo do produto = custo + despesas de venda + margem.

100%
Lucro%
Margem de
Contribuio Fator
Gastos Fixos% Mark Up
Preo
Despesas de Vendas%

Custo Varivel%

Custo: o valor de aquisio da mercadoria ou matria-prima. Pesquise sempre os melhores preos

e condies junto aos seus fornecedores.

Despesas de venda: impostos sobre vendas, comisses, fretes e despesas com cobrana so gastos
que incidiro proporcionalmente ao preo e tambm ficaro com uma parte do valor arrecadado
pela venda do produto ao cliente.

Margem de contribuio: essa parte da equao que o empresrio utiliza para ajustar o preo do
produto conforme o mercado e seu pblico-alvo. Se diminuir, ganha competitividade, mas precisar

9
compensar com um volume maior de vendas, pois, conforme demonstra a figura, daqui que sai a
contribuio desse produto para ajudar com o pagamento dos gastos fixos.

Portanto, conclumos que:

Os preos costumam ser o principal fator de competitividade de uma empresa, mas no so o nico.
Bom atendimento, qualidade, e pontualidade na entrega, por exemplo, so valores que permitiro
sua empresa, ao mesmo tempo, diferenciar-se da concorrncia e aumentar as margens.
Os gastos fixos devem ser monitorados e revistos constantemente, pois a figura mostra claramente
como eles impactam no lucro da empresa.

Quanto eu preciso vender para pagar os meus gastos?

Para a empresa conhecer o quanto precisa faturar para pagar todos os seus gastos preciso calcu-
lar o seu ponto de equilbrio. Ponto de equilbrio o quanto a empresa precisa vender para pagar os
seus custos e despesas, mas no lucrar (BERNARDI, 2007).

Na pergunta anterior, vimos que a margem de contribuio espelha o quanto a empresa tem para
pagar os gastos fixos e lucro. Vamos enxergar essa margem com a ajuda dos exemplos abaixo:

Exemplo 1: num preo de venda de R$ 20,00, onde o custo varivel (custo de aquisio) de R$ 5,00
e a despesa varivel de 5% (ou seja, R$ 1,00), temos o seguinte clculo:

(+) Preo de Venda - 20,00

(-) Custo Varivel - 5,00
(-) Despesa Varivel - 1,00
(=) Margem de Contribuio - 14,00 (70% do preo)

Neste caso, todas as vezes que a empresa vende este produto, sobram R$ 14,00 para a empresa
pagar os gastos fixos e o seu lucro.

Tambm possvel enxergar a margem de contribuio considerando o faturamento total da

empresa.

Exemplo 2: neste caso, considere uma empresa com faturamento mdio mensal no valor de

10
R$ 20.000,00, onde o custo mdio varivel de R$ 5.000,00 e despesa varivel de 5% (ou seja,
R$ 1.000,00), temos o seguinte clculo:

(+) Faturamento - 20.000,00

(-) Custo Varivel - 5.000,00
(-) Despesa Varivel - 1.000,00
(=) Margem de Contribuio - 14.000,00 (70% do faturamento)

Assim, aps a empresa pagar todas as suas despesas e custos variveis do ms sobram R$ 14.000,00
para a empresa pagar os gastos fixos e o seu lucro.

Em ambos os exemplos fica claro que a parte varivel consumiu 30% do valor, concorda? Portanto,
atualmente as vendas da empresa esto dando uma margem de contribuio de 70% de seu valor.
Consequentemente, os gastos fixos mensais no podem exceder a 70% do faturamento. No caso da
empresa acima, o valor mximo de gasto fixo mensal que ela suportaria pagar justamente os R$
14 mil.

Agora com os exemplos fica mais fcil calcular o faturamento mnimo necessrio para no ter pre-
juzo:

Se a mdia de gasto fixo mensal dessa empresa fosse R$ 10 mil

Gasto fixo mensal = 70% x faturamento

10.000 = 70% x faturamento
10.000/70% = faturamento
Faturamento = 14.286,00 => Valor do ponto de equilbrio da empresa
Uma vez que ela faturou R$ 20 mil, teve lucro nesse ms de R$ 5.714,00

Lembre-se:

Quanto menor a margem de contribuio, maior ser o valor do ponto de equilbrio. Aqui utilizamos a
margem de apenas um produto, mas sabemos que produtos diferentes possivelmente tero margens
diferentes. Sendo assim, pondere as margens unitrias conforme o volume de vendas de cada um.
Os valores utilizados so apenas exemplos, mas temos certeza que agora voc estar mais bem

11
preparado para estabelecer esses valores na sua empresa.

Como separar os gastos da empresa dos gastos pessoais?

O ideal que a empresa estipule o Pr-Labore dentro dos limites legais e antecipao de resultado
se houverem.

DICA: Os scios devem estabelecer um Pr-labore razovel, em que possa ter um mnimo para o
sustento seu e de sua famlia, como o consequente pagamento do INSS;

Devem prever no contrato social a previso de antecipao de resultados ou distribuio mensal de

lucros (caso existam), desta forma podero ter uma remunerao + retirada mensal compatvel com
o mercado. Lembramos que o empresrio dever pagar IRPF e INSS sobre a retirada do Pr-labore,
mas no h incidncia de IRPJ e INSS sobre a retirada mensal de lucro.

O ideal que a empresa estipule um valor a ser pago para o scio, por exemplo. Na prtica, a maio-
ria das empresas no consegue separar estes valores e misturam os gastos da pessoa fsica com
a pessoa jurdica. Por esta razo, se a empresa no conseguir cumprir com o ideal, ela deve pelo
menos indicar em seus controles no campo credor do controle das contas a pagar a informao
de que aquele gasto refere-se ao seu pr-labore. Desse modo, conseguir saber ao final de um per-
odo o quanto efetivamente recebe de sua empresa e avaliar se este valor equivale ao que o mercado
paga, ou ainda se a sua empresa pode aumentar este valor, ou se deve reduzi-lo por no ter condi-
es de arcar com tal desembolso.

Observe:

Tenho muito dinheiro parado no estoque, como transformar em vendas?

O estoque o que garante o abastecimento de materiais na produo para eliminar demoras e/ou
atrasos, sazonalidades de suprimentos e riscos de faltas de fornecimento, bem como os impactos
na rea financeira da empresa.

A empresa deve controlar o seu estoque e neste caso um computador pode ajudar, entretanto, a
informtica no inibe erros de entrada, sada ou omisso. Quanto maior o nmero de itens que se
trabalha na loja, mais fcil se torna o controle atravs de sistemas informatizados, contudo, a per-
cepo visual do empresrio ajuda muito a detectar os itens faltantes. fundamental acompanhar
diariamente a movimentao no estoque, pois voc j deve ter sentido que isso trar muitos bene-
fcios a sua operao e evitar possveis furtos, ocasionados por colaboradores ou consumidores.

Veja as seguintes dicas em relao ao seu controle de estoque:

12
DICA: veja o prazo mdio da mercadoria em estoque, em mdia uma mercadoria no deve ficar mais
do que 45 dias parada no estoque isso significa prejuzo.

Ajuste o estoque necessidade da venda. Estoque dinheiro imobilizado e deve ser pla-
nejado e controlado.
Aumente o giro do estoque1 dando prioridade a 30% dos itens mais vendidos e diminua
o restante (ou seja, os produtos que vendem abaixo da mdia).
Para alavancar dinheiro em sua empresa, vejam quais so os itens que j esto em seu
estoque por um grande perodo (mais de 60 dias), portanto, voc os pagou e liquide-os
Se voc possuir muito estoque do produto que mais vende este servir como injeo de
dinheiro para investir ou para pagar dvidas em curto prazo.
Cuide do estoque, armazenar significa custo de 20 a 40% do negcio (custo com espao,
manuteno, manuseio, pessoas, risco de desvalorizao, de quebra, de avarias), por-
tanto, acelere o tempo em que as mercadorias chegam e so vendidas.
Planeje o estoque hoje, para zelar pelo capital de giro de amanh.
Faa inventrios peridicos, auxilia na identificao de furtos ou desvios de estoque;
Mantenha os itens do estoque sempre registrados (sistema/livro de registro), pois o cus-
to desta aquisio importante.
Sistemas informatizados geis facilitam o controle, a gesto e a consulta ao estoque.
Controle a validade e a aceitabilidade dos itens de estoque.
Compre bem, compre o produto na qualidade adequada, no tempo e na quantidade certa.

A boa gesto do estoque oferece algumas vantagens para a empresa:

Utilizar adequadamente o capital de giro do negcio.

Evitar atrasos no fornecimento de materiais e componentes.

Suprir as necessidades de vendas na medida da demanda.
Evitar a obsolescncia e desvios de produtos e materiais.
Liberar espaos produtivos.

1 Taxa de giro do estoque: nmero de vezes que a empresa vende com relao ao estoque anual.

13
 Identificar produtos que esto sem giro.
Conhecer a influncia de estoque nos resultados financeiros.
Ser a estratgia frente ao capital de giro e o atendimento a clientes.

Quanto estocar e por quanto tempo?

Pense nas seguintes regras o estoque no deve estar alto quando o caixa (dinheiro disponvel) est
baixo. O nvel dos estoques devem acompanhar as vendas de produtos. Quando se tem uma previso
de venda para o prximo perodo e as quantidades estocadas de cada artigo, basta verificar o tempo
e a quantidade mnima exigida pelo fornecedor para repor os artigos a serem estocados.

Preciso renegociar minhas compras, o que posso fazer?

O processo de compras de materiais e servios requer certa ateno das empresas, pois devem
ser planejadas, a fim de que a empresa compre a quantidade necessria, sem acumular grandes
estoques. As empresas tm tido a necessidade de comprar cada vez melhor, assim, prticas como
cotao de preos, ajudam na negociao e reduo de custos. Por esta razo, a empresa precisa
desenvolver cada vez mais fornecedores, no intuito de garantir mais opes de fornecimento.

Tambm preciso negociar mais prazo com seu fornecedor. Para isto mostre a projeo de cresci-
mento em um ritmo acelerado do seu negcio, isto pode trazer mais chance a negociao.

Negociar descontos na compra vista, pode ser outra alternativa. Em algumas situaes muito
especficas, conseguir alguma linha de crdito (ver custo financeiro) pode valer a pena para pa-
gar vista, pois o desconto grande e existem incertezas em relao disponibilidade futura
do material.

Manter um cadastro de fornecedores atualizados uma boa forma de comparar preos/qualidade/

entrega no prazo/trocas que so informaes que devem ser levadas em conta na hora da negociao.

Minha empresa est endividada como negociar? Como pagar?

Com base nas informaes anteriores, a empresa conseguir entender o que a levou a endividar-se,
como por exemplo: confuso patrimonial, antecipao de ttulos/fatura carto de crdito/ custos
altos, etc. Este ponto fundamental para que ela no venha a cometer os mesmos erros novamente.

Posterior a isso, importante que o empresrio relacione todos os itens para chegar ao valor total

14
da dvida de sua empresa, bem como a lista de todos os devedores, e eventuais gastos passveis de
reduo ou eliminao.

O prximo passo avaliar o quanto poder dispor por ms para pagar suas dvidas, a partir da
negocie dentro do que pode efetivamente pagar, por maior que sejam as presses e ameaas dos
credores, no ceda, pois uma vez feita a renegociao, uma nova dvida realizada, e se a empresa
no cumprir com este acordo, a prxima negociao ficar muito mais difcil.

Com o objetivo de alavancar dinheiro, veja os itens que esto em seu estoque h bastante tempo
e tente liquid-los, no intuito de fazer dinheiro rapidamente. Tambm possvel promover pro-
dutos que a empresa costuma ter alta margem de lucro.

No tenho dinheiro para pagar os compromissos de curto prazo da empresa. Qual

credor priorizo?

Priorize os gastos que mantm a empresa aberta e funcionando tais como gua, energia eltrica,
gs, telefone e funcionrios.

possvel que haja muitos fornecedores atrasados. Selecione aqueles essenciais, proponha pagar
daqui pra frente e dentro de 4 ou 6 meses para tornar pontual o que ficou atrasado.

Tributos tambm merecem ateno, pois podem levar a penhora de alguns bens da empresa.

Considere os emprstimos bancrios, e o cuidado maior deve recair para as dvidas com taxas de
juros maiores, como exemplo o carto de crdito e o cheque especial. Evite o efeito bola de neve e
busque o quanto antes a renegociao do saldo devedor e o parcelamento com valores compatveis
capacidade da empresa. muito importante o empresrio conseguir uma carncia junto ao banco
para comear a pagar.

Posso pedir um emprstimo bancrio para retomar meu negcio?

A empresa deve ter sempre como primeira alternativa levantar o dinheiro de suas prprias ven-
das ou atravs da organizao de seu ciclo financeiro, mas se esta organizao no for suficiente
para ajustar a situao financeira da empresa, ela pode solicitar um emprstimo para retomar
os negcios. No entanto, verifique antes se no possvel negociar um parcelamento com os
seus credores e se os juros cobrados por eles so menores que os juros praticados pelas insti-
tuies financeiras.
A empresa tambm pode trocar as dvidas com juros mais altos, como do carto de crdito e cheque

15
especial, por dvidas com custo menor. Como uma linha que aceite imvel ou um carro quitado como
garantia, uma vez que estas linhas oferecem juros menores do que linhas destinadas a capital de
giro, por exemplo.

Emprstimo deve ser a ltima alternativa para levantar dinheiro, principalmente se for para paga-
mento de dvidas. S se aconselha a solicitao de emprstimo se for o caso de ampliao da em-
presa, aquisio de maquinrio e ou capital de giro, e ainda dependendo da taxa de juros.

A empresa est com restrio financeira, como negociar ou renegociar com os

meus credores?

As informaes a seguir partem da premissa que o empresrio sabe claramente os fatores que leva-
ram sua empresa a um perodo de crise e tambm sabe que uma situao passageira e passvel
de reverso.

Seja proativo e transparente na negociao com os credores. Tome a iniciativa de contat-los

pessoalmente, mas leve consigo a proposta de um plano de reestruturao de sua empresa, com
nmeros realistas sobre o futuro: vendas, custos, despesas e lucro. Assim, mostra pra eles que
sua empresa ainda vivel. No caso dos fornecedores, pea uma carncia para comear a tonar
pontual as dvidas em atraso e verifique a possibilidade deles continuarem a fornecer para sua em-
presa, ainda com prazo para pagamento. Mesma coisa para os bancos. Apresente uma proposta
de renegociao, que alongue o perfil da dvida, diminua o valor da parcela mensal e com carncia
para comear a pagar.

Demonstre firmeza sem ser intransigente. Faa com que eles percebam que est determinado a
reverter a situao da empresa, que merece um voto de confiana e que no futuro todos sairo
ganhando com a sobrevivncia da sua empresa.

Desfazer-se de patrimnio pessoal nesse momento pode ser necessrio e dar ainda mais credibili-
dade ao seu plano de reestruturao, pois o primeiro a acreditar nele.

Nem todos aceitaro suas propostas e podero ameaar ir justia contra sua empresa. Nem por
isso, assuma um compromisso que dificilmente conseguir cumprir ou que ameace a continuidade
de sua empresa. Pondere junto ao seu interlocutor que pela via judicial o caminho ser bem mais
longo e, agir assim, perder voc como cliente, principalmente quando sua empresa estiver nova-
mente saudvel.

Saiba que se sua empresa deixar de pagar o banco, este poder pedir a execuo da dvida, com as

16
consequentes penhoras de bens e maquinrios da empresa ou at pedir a falncia (dependendo do
valor do dbito). Caso os bens da empresa no sejam suficientes para o pagamento da dvida poder
ocorrer penhora do patrimnio pessoal dos scios da empresa, mesmo sendo sociedade do tipo
de Responsabilidade Limitada.

A Responsabilidade Limitada dos scios relativa, pois, se ocorrer fraude (falta de emisso de nota
fiscal, caixa II, entre outras) ou confuso patrimonial (misturar o dinheiro da pessoa jurdica com o
da pessoa fsica), os bens pessoais dos scios podero ser penhorados para pagamento das dvidas
da empresa.

Como controlo a inadimplncia da minha clientela?

Cuide do ndice de inadimplncia para no precisar recorrer s linhas de crdito. Se possvel, divida os
pedidos em duas entregas, pois aos primeiros sinais de calote, poder cancelar a segunda entrega.

Entre em contato com o cliente antes de sua dvida completar 30 dias, pois segundo um estudo rea-
lizado pelo SERASA em 2011, a chance de receber a dvida de 60% nos primeiros 30 dias, e cai ao
longo do tempo. No controle das contas a receber em atraso embuta custos, como telefonemas,
envio de cartas, abertura de protestos e at deslocamento de funcionrios para alguma negociao.

Estabelea indicadores para medir sua inadimplncia. Por exemplo: dentro de um mesmo perodo o
valor vencido h mais de 60 dias no pode exceder a 5% das vendas a prazo.

Se isso acontecer, pode ser necessrio que a empresa seja mais rigorosa na anlise e concesso de
crdito ou intensifique suas prticas de cobrana.

Crie um sistema de cobrana, designe um empregado/horrio para fazer as cobranas:

1 COBRANA INSTANTNEA: quanto mais rpida, mais eficaz ser. Recomenda-se iniciar
a cobrana entre 3 e 10 dias do atraso do pagamento telefone;
2 COBRANA PRVIA a NEGATIVAO: aquela efetuada aps 30 dias de atraso no
pagamento, por meio de Carta ou Notificao enviada via correio com Aviso de Re-
cebimento, informando o valor da dvida dando prazo de X dias para pagamento,
informando que o no pagamento ensejar Negativao junto aos rgos de proteo
ao crdito e ou protesto. Com esta medida sua empresa estar de acordo com as
normas do Cdigo de Defesa do Consumidor.
Ateno: ter um cadastro de clientes atualizado, com perfil de compras, comportamento de paga-

17
mento, auxiliar na concesso de crdito ao cliente, na escolha das formas de pagamentos a serem
oferecida aos clientes e ainda na cobrana.

Passo a passo para recuperar crditos:

1 Telefonar para o cliente;

2 Enviar carta de cobrana;
3 Notificao com AR ou Cartrio (Ttulos e Documentos);
4 Protesto do ttulo consequncias: SPC e SERASA;
5 Ao judicial: execuo do ttulo

Como fao para reduzir ou cortar custos na minha empresa sem perder qualidade?

No momento de dificuldade, elimine as despesas desnecessrias, mantenha o controle, alm de

evitar desperdcios. Considere tambm:

Analisar contratos secundrios, como de telefones, transporte, energia eltrica, material

de escritrio, de limpeza, com o intuito de checar se o que est sendo cobrado o que
est sendo entregue. Exemplos: Uso de txi alm do percurso destinado ao trabalho.
Cafeteira simples ou de ltima gerao?
Material de limpeza a granel ou em compras pequenas e separadas?
Sistema de iluminao inteligente ou abrir as janelas para aproveitar a iluminao natural?
Trocar de fornecedor.

Segundo o estudo da Expense Reducton Analysts (fonte revista exame PME Julho/13), a economia
pode ser de 28% em servios de telecomunicaes, 23% de impresso de documentos, 21% com
limpeza, 20% com embalagens, 19% com seguros, 19% de fretes e viagens e 17% com alimentao.

Usar tecnologias adequadas a seu negcio para no agrega custos, exemplos: linhas tradicionais por
VoIP2, servidores por softwares na nuvem, sistemas que apagam as luzes ou fecham as torneiras
2 O VoIP pode facilitar tarefas difceis em redes tradicionais. Chamadas entrantes podem ser automaticamente roteadas para o telefone VoIP,

18
quando no utilizadas, impressoras de acordo com a necessidade do departamento (a laser, colorida
ou preto e branco).

Na hora de escolher a cafeteira, opte pelo clssico coador, pois as cafeteiras mais sofisticadas che-
gam a fazer a empresa a gastar em mdia R$100,00 ao ms com o uso de sachs. Troque as lumin-
rias antigas pelas mais eficientes, que dispem de espelhos, pois elas refletem a luz e necessitam de
menos lmpadas. Caso a empresa possa trocar equipamentos antigos por novos, a dica procurar
aqueles com a faixa A de consumo de energia eltrica, pois ajudam a empresa a economizar na
conta de energia.

Outra dica olhar para o total das tarifas bancrias pagas mensalmente. Algumas empresas che-
gam a pagar cerca de R$ 50,00 pela tarifa mensal de uma conta, ou seja, se a empresa possui mais
de uma conta bancria este valor tende a ser maior.

Dissemine essa cultura entre todos os funcionrios. Faa com que eles deem sugestes de redu-
o de custos e eliminao de desperdcios, reverta parte da economia gerada para eles mesmos.
E quando se trata de mudana de cultura, no se esquea de ser o primeiro a dar o exemplo!

Vrios pacotes de servio VoIP incluem funcionalidades que em redes tradicionais seriam cobradas
parte, como conferncia a trs, redirecionamento de chamadas, rediscagem automtica e identi-
ficador de chamadas.

Entretanto, apesar de amplamente utilizado atravs de computadores, o VoIP pode ser utilizado
atravs de adaptadores para telefones analgicos ou gateways VoIP, que so aparelhos que podem
ser conectados diretamente em uma conexo banda larga e a um aparelho telefnico comum ou a
um PABX em posies de troncos ou ramais. Eles fornecem a interligao entre as redes IP e fixas.

Vendo, mas no fim do ms no vejo a cor do dinheiro: o que fao?

Com base nos controles acima relatados possvel conhecer o ciclo financeiro da empresa, assim
como calcular se o que ela fatura hoje paga todos os seus gastos, ou seja, o seu ponto de equilbrio.
Tambm possvel verificar se o preo que opera est adequado dentro do aspecto financeiro.

Esses clculos funcionam como um grande diagnstico da empresa, e conforme os seus resultados
independentemente da localizao na rede. Por exemplo, possvel levar um telefone VoIP para uma viagem, e onde voc conect-lo Internet
pode-se receber ligaes, contanto que a conexo seja rpida e estvel o suficiente. O fato da tecnologia ser atrelada Internet tambm traz a van-
tagem de poder integrar telefones VoIP a outros servios como conversao de vdeo, mensageiros instantneos, compartilhamento de arquivos e
gerenciamento de listas telefnicas. Estar relacionado Internet tambm significa que o custo da chamada independe da localizao geodsica e
dos horrios de utilizao, ambos os parmetros usados na cobrana na telefonia fixa e mvel, e cujos valores variam de operadora a operadora.

19
 possvel concluir que a empresa, por exemplo, precisa reduzir seus gastos fixos, separar o dinheiro
da empresa do dinheiro da pessoa fsica (scios), reduzir as retiradas dos scios, refazer a formao
do preo de venda, aumentar as vendas, desenvolver novos fornecedores, entre outros.

Fique atento e confira tambm se todos os gastos da empresa esto registrados. Pequenos gastos
efetuados com frequncia impactam significativamente o resultado e muitas vezes ficam de fora dos
controles do caixa, como por exemplo: retiradas dos scios fora do pr-labore.

Observe se naquele ms a maior parte das vendas foi feita a prazo. O dinheiro estar no controle
das contas a receber.

Monitore o valor em estoque. Pode acontecer de vender bastante, mas a compra estar em ritmo
superior, fato que tambm poder pressionar o caixa.

20
ATENO S OPORTUNIDADES
E APOSTE NO FUTURO
Abri minha loja, investi muito, as vendas comearam bem, mas agora esto cain-
do ms a ms. O que fao para aumentar as vendas?

Primeiramente, analise a questo Abri minha loja, investi muito, as vendas comearam bem, mas
agora esto caindo ms a ms.

Normalmente uma pessoa fsica para se tornar cliente de um negcio passa por alguns estgios.

O processo envolvido na atrao e reteno de clientes pode ser explicitado pelo esquema de desen-
volvimento de clientes (GRIFFIN, apud KOTLER, 2000), cujas etapas so as seguintes:

Possveis Clientes (suspects): todos aqueles que, presumivelmente, podem comprar o

produto ou servio.
Clientes Potenciais (prospects): aqueles que possuem um forte interesse pelo produto e
so capazes de pagar por ele; excluem-se, daqui, os clientes potenciais desqualificados,
que tm problemas de crdito ou no so lucrativos.
Clientes Eventuais: podem continuar comprando da concorrncia.
Clientes Regulares: tambm podem continuar comprando da concorrncia.
Clientes Preferenciais: clientes a quem a empresa trata excepcionalmente bem e com
conhecimento.
Associados: associam-se a um programa de benefcios oferecido pela empresa.
Defensores: clientes que, entusiasticamente, recomendam a empresa e seus produtos
e servios aos outros.
Parceiros: trabalham ativamente em conjunto com a empresa.

Na fase de inaugurao da loja, com certeza, a sua divulgao despertou o interesse dos clientes
potenciais e eles foram experimentar. Eles foram avaliar seus produtos, preos e formas de paga-
mento, alm de seu esquema de atendimento e at o seu ps-venda. Provavelmente, eles experimen-
taram e at voltaram a comprar por uma segunda vez. Se voc no foi completo neste processo, os

21
clientes, com certeza, fizeram uma avaliao no muito satisfatria do seu negcio. Desta forma,
as vendas naturalmente comearam a cair. Ento, antes de tomar qualquer atitude verifique qual a
mdia de retorno - frequncia de compra - dos clientes.

Aqueles que compraram apenas uma vez e durante este perodo (mnimo de 3 meses) ainda no
voltaram, possivelmente no voltaro mais. Infelizmente, neste caso, voc perdeu o investimento
que fez na atrao e conquista.

Para aqueles que voltaram pela segunda vez ainda h uma chance de reconquist-los. Fale com
eles, por e-mail, por folhetos, por telefone. Promova produtos semelhantes s compras anteriores.

Aqueles que voltaram pela terceira vez j estabeleceram uma relao de confiana com voc. Neste
caso, faa um trabalho de divulgao mais consistente. Fale com todos seus clientes e informe-os
de suas promoes, convide-os para tomar um drink, assistir a um show ou a retirar um brinde na
sua loja. Neste estgio o que importa manter os clientes comprando.

Estas aes so aquelas comumente chamadas de trabalho de manuteno de clientes.

Agora, analise a questo O que fao para aumentar as vendas?.

Vrias so as formas para se aumentar as vendas, porm todas elas precisam estar muito bem dire-
cionadas para o seu pblico-alvo.

Na comunicao promocional fundamental:

Falar a lngua do cliente.

Direcionar corretamente os benefcios que sero concedidos aos clientes. Veja que os clientes esta-
ro olhando para sua promoo e perguntando: Mas, afinal o que que eu ganho com isso? Se a sua
promoo, o seu benefcio, no responderem esta pergunta de forma clara, os clientes no reagiro
sua mensagem e, assim, o investimento que voc far no ter o retorno esperado.

Considerando que voc sabe fazer tudo certinho, ou seja, sabe o caminho certo para falar a lngua
do cliente. Sabe responder a questo - o que que eu ganho com isso? - de forma clara e precisa,
ento hora de utilizar as ferramentas promocionais corretas.

22
Integre a divulgao

Comece integrando as vrias ferramentas de divulgao. Hoje ningum pode se dar ao luxo de ficar
apenas com uma forma de comunicao, porque isto restringe sua abrangncia e atinge apenas de
15 a 20% de possveis clientes.

5 dicas diferentes, rpidas e prticas, de campanhas integradas:

Folheto + Carro de Som + Take-One + Email Marketing: distribua folhetos porta a porta nas
residncias, no mesmo momento, pea para que o carro de som passe.
Na mesma integrao, deixe os folhetos no display, Take-One (pegue um), em parceiros lo-
cais - comrcio no concorrente.
O mesmo folheto pode tambm ser objeto de envio de e-mail marketing durante o perodo
desta campanha.
Show Room + Flyers: Se seus produtos permitirem faa um show room em uma instituio
de ensino faculdades e distribua flyer com promoes da loja. O mesmo esquema funcio-
na tambm em grmios de empresas.
Outdoor Mvel: carretinha + Folheto Cooperado (propaganda cooperada): um outdoor
com dimenses menores do que o outdoor comum e puxado por um automvel, motoci-
cleta ou mesmo bicicleta. O roteiro dever ser estudado detalhadamente para ser o mais
adequado s suas necessidades. Proponha aos seus fornecedores e/ou parceiros o rateio
destes investimentos. No roteiro do outdoor mvel distribua os folhetos com sua promoo
e tambm do fornecedor parceiro. Tentem em conjunto estabelecer critrios de validao
destes investimentos.
Roteiro Points + News Letter (jornalzinho): Normalmente nas cidades mdias e grandes
existem roteiros de locais considerados Points, como bares, teatros e clubes.
Distribua neste Roteiro Points uma News Letter cooperada com vrios parceiros da cidade
ou do bairro, ou at mesmo, com diversos fornecedores.
um pblico com o qual normalmente o contato no muito frequente nas formas das m-
dias tradicionais.
Provoque-os para visitar seu site ou sua rede.
Encartes em jornais ou revistas de instituies classistas + email marketing.
Exemplos: sindicatos e associaes classistas como OAB, CRM, CRO, CRP, etc.

23
 Pequenos ou sofisticados, podendo ser inseridos em revistas ou jornais, ou enviados pelo
correio. Podem ser isolados pela zona postal. mais que um anncio, pois voc estar
falando com um pblico bem especfico. Aproveite e faa um disparo do mesmo encarte
para o e-mail dos associados.

Importante: em toda comunicao que fizer no se esquea de colocar sempre:

Endereo e o telefone da loja fsica

Endereo da loja virtual, da rede social e do seu site.

Como fao meu cliente comprar mais mesmo quando ele est apertado?

Os clientes habituais esto consumindo produtos mais baratos do que posso ofe-
recer, o que fao para reconquist-los?

O vai e vem da economia provoca ondas de alto consumo, e neste perodo muitas pessoas exage-
ram nas compras e depois, por medo de perder o crdito, restringem o seu consumo.

Ningum deixa de consumir, mas em funo de apertos financeiros, at mesmo na linha de produtos
de necessidades bsicas, o cliente ir fazer o downsizing, ou seja, ir substituir as marcas de pro-
dutos que compra normalmente, por marcas com preos menores (marcas combate).

Na verdade, no existe milagre para fazer com que clientes apertados e clientes que optaram
por marcas de produtos mais baratos, voltem a comprar na mesma frequncia e mesmo volume.
Mas veja abaixo o que possvel fazer para minimizar o problema:

Amplie a linha de crdito, estenda os prazos de financiamento.

Trabalhe o processo de comunicao com foco na compra consciente, oferea produtos de preos
menores, mas de qualidade similar ao que o cliente comprava habitualmente.

Oferte produtos com as caractersticas especficas com o perfil do cliente.

Faa mais promoes. Crie uma diferente a cada ms. Tenha preos competitivos.

Aumente a variedade de produtos ou servios para vender mais.

24
Analise se vale a pena acrescentar na sua linha os produtos combate, ou seja, produtos voltados
basicamente para preos. Esta anlise deve levar em considerao:

Se no apenas um momento passageiro o fato do cliente est trocando a compra de

produtos habituais por produtos mais baratos.
E pense no longo prazo. O que fazer depois que esta onda passar?

Como vendo mais para os mesmos consumidores?

Para vender mais para os mesmos consumidores comece a entender os hbitos de compra de seus
clientes atuais. Para isso preciso, antes de tudo, ter um banco de dados onde se possam saber
algumas informaes bsicas do cliente, como:

Quais produtos que ele compra habitualmente.

Qual o valor mdio de cada compra.
De quanto em quanto tempo ele volta para comprar.

De posse destes dados faa o seguinte cruzamento de dados: produtos que voc vende x produtos
que o cliente compra.

O resultado deste cruzamento mostrar exatamente os produtos que cada cliente NO COMPRA.

Listar os produtos que cada cliente NO COMPRA e realizar um trabalho personalizado, uma campa-
nha de e-mail marketing que oferte para cada cliente produtos que ele ainda no comprou.

Aproveite para fazer a anlise abaixo:

Verifique qual a quantidade de clientes em seu banco de dados.

Agora, pense em voc vendendo 1 ou 2 produtos a mais, alm daqueles comprados ha-
bitualmente, para cada cliente do seu banco de dados?
Quanto isto no representar no seu faturamento?
Coloque esta meta para sua equipe de vendas nos prximos meses.

Esta uma das formas de se vender mais para os mesmo clientes.

25
Considerando que sua empresa no tem um banco de dados, as aes de vendas devero ser mais
abrangentes, como por exemplo:

Baixe o preo e oferea o produto encalhado em combinao com itens que no estejam
em oferta.
Essa a hora de inovar e ser criativo, oferea para o cliente mais pelo mesmo preo.
Alm disso, procure enfatizar o ganho que o cliente tem.
Surpreenda o cliente, ao invs do desconto em dinheiro, d um bnus para ele obter
desconto na prxima compra.
Proporcione servios diferenciados. Embalagem, servio de entrega, montagem, etc.

No entanto, o mais importante de todas estas aes a estruturao de um banco de dados. Apro-
veite a ida do cliente at sua empresa e faa o cadastramento dele.

Pea, com o mximo de gentileza, para preencher um cadastro. Normalmente, clientes no gostam
de cadastro. Para retribuir o esforo, oferea brindes, descontos, cupons de prmios.

As fichas devem ser o mais simples possvel: nome e telefone de contato, e-mail, data (dia e ms)
de nascimento. Em cada ficha, o vendedor deve anotar que produto foi comprado, o valor, a data e
a forma de pagamento.

O que devo fazer para atrair mais clientes e vender mais? Promova, promova sempre!

Utilize as ferramentas de comunicao que os seus clientes costumam responder.

Veja as dicas que pode usar para atrair o cliente e vender mais:

1 Entretenimento e eventos: promova aes de relacionamento, de entretenimento, faa

eventos temticos, chame o cliente para dentro da loja.
2 Economize: o uso de materiais sustentveis e de custo relativamente baixo muito bem-vin-
do neste momento. essencial deixar de lado o suprfluo, o exagero de iluminao, metais
e acrlico dos displays, e entram materiais reciclveis e menos exuberantes
3 Humor: uma proposta de marketing bem-humorada, no mnimo, chama a ateno. Ainda
mais quando o mundo vive um momento de grande instabilidade. Nada mais atual do
que levantar o astral do consumidor.

26
 4 proibido proibir: Comece por eliminar as barreiras de acesso loja.
Diga no aos vendedores com ar de superioridade, aos balces e, se for o caso, at
porta de entrada.
Quanto mais o produto puder ser tocado, maior ser a chance de venda, Um exemplo
clssico, e inspirador nos dias de hoje, a mesa de experimentao instalada nas lojas
de perfume que permite ao cliente usar qualquer produto sem ser incomodado.
Mais do que nunca, hora de se colocar o aviso: pode pegar, no lugar daquele chato e
inibidor no toque.
5 Manequins: Sem movimento e atitude, uma vitrine perde toda a graa. Para fazer dife-
rente, porm, no basta trocar a roupa do manequim, necessrio inovar, transmitir um
estilo. Por exemplo, adesivos que simulem expresses e peas articuladas para novas
poses. Sem criatividade no h como chamar a ateno do consumidor.
6 Mudanas: Uma maneira de mostrar sempre novidades de uma loja mudar a posio
dos produtos pelo menos uma vez na semana. Por exemplo: inverter a mesa de apre-
sentao da linha masculina com a feminina e substituir a tradicional oferta por grade
de tamanho pela proposta de agrupamento por cores. Mudar as araras e at mesmo os
manequins da vitrine.
7 Abaixo a poluio visual: Lojas carregadas de cartazes no funcionam mais. O segredo
mostrar a informao relevante e assim chamar a ateno do consumidor. Incentive
por meio da comunicao o aumento do tquete mdio, oferte kits promocionais (como
leve trs e pague dois) e descontos especiais para portadores de carto fidelidade e no
apenas o preo.
8 Eficincia na exposio de produtos: O tempo em que gndolas e prateleiras eram sim-
ples expositores de produtos j passou. Transforme seu espao em uma grande experi-
ncia visual. Por exemplo, crie ondas de movimento, por meio da combinao de emba-
lagens maiores e menores.
9 Uma oferta diferente a cada visita: As ofertas devem mudar de perfil a cada semana. Se
o cliente frequentar a loja semanalmente encontrar uma oferta diferente em cada visita.
Movimentar a ponta de estoque uma das formas para atrair o consumidor em tem-
pos de crise.
Para garantir o resultado esperado, a promoo deve ter hora para comear e acabar,
caso contrrio, compromete a rentabilidade e no causa impacto.

27
 10 Pontos nobres: O metro quadrado da loja tem que render muito. Pense em como geren-
ciar o fluxo de pessoas a seu favor, conduza o cliente para os pontos mais quentes da
loja. So essas reas que recebero os produtos mais rentveis e os kits promocionais
ou itens de descontos imbatveis e mais agressivos.
11 Embalagem certa na medida certa: Evite o excesso de caixas e cartuchos e aposte em
embalagens menores. Quanto menos desperdcio, melhor.
12 Nova linha: Pense em criar ou adicionar uma nova linha de produtos, mais em conta para
atender o seu prprio consumidor, disposto a gastar menos, e para conquistar outras
fatias de mercado.
13 Parcerias locais: Uma boa forma de ampliar os pontos de venda sem nenhum investimento
adicional realizar parcerias com outros varejistas. Isto pode ser um canal para aumentar
suas vendas. Os vales-presentes de sua loja podem ser comercializados fora da loja, como
por exemplo, ganhar espao na gndola do caixa do supermercado, na floricultura, na livra-
ria ou em qualquer outro ponto de circulao mais prximo de seu pblico-alvo.
14 Venda cruzada: O cliente hoje espera sempre resolver um problema e no busca apenas
mais um produto. Aproveite o conceito muito usado por supermercados para fazer a
chamada venda cruzada: no mesmo lugar em que est o macarro tambm podem ser
oferecidos o molho de tomate e o queijo ralado. A receita vale para todas as categorias,
mas principalmente para moda, beleza e decorao.
15 Varejo Consciente: A prtica do varejo consciente cada vez mais valorizada. Por exem-
plo, se voc dono de um restaurante pode criar o almoo solidrio. simples, uma re-
ceita que indique a procedncia das matrias-primas e divulgue uma obra social, qual
a receita est associada. Metade do lucro lquido do almoo revertida comunidade.
16 Horas extras: Trabalhar fora do horrio comercial e levar o produto casa do consumi-
dor so aes que costumam aumentar significativamente as vendas.
17 Parcerias com fornecedores: Faa parcerias com seus fornecedores, como por exemplo,
uma promoo exclusiva de produtos. A iniciativa permitir oferecer ao consumidor pro-
dutos e servios mais em conta.
18 Carreta de ofertas: Estacione, uma vez por ms, na frente da sua loja uma carreta, ou
um ba, cheia de produtos com ofertas irrecusveis. Acostume o consumidor a ter a cer-
teza de que o momento de compra aquele, e que se deixar para amanh, perder uma
boa oportunidade. Mas, para dar resultado, os preos devem ser agressivos.
19 Colecione selos ou carimbos: A cada nove pratos almoos, o cliente ganha uma pizza
tamanho famlia ou um prato a escolher. Cartes de fidelidade distribudos nas lojas

28
 podem demonstrar aos clientes que a sua fidelidade sempre se transformaro em bene-
fcios. Este tipo de iniciativa que oferece ganho real ao consumidor tem grande aceitao
neste momento. As pessoas passaram a valorizar o prazer de fazer um bom negcio,
porque economizar faz bem para o bolso.
20 Alm do esperado: necessrio ser criativo. preciso surpreender o consumidor. Oferea
mais do que o cliente espera. Para isso, no preciso investir muito. Por exemplo, alguns
pets shops de So Paulo aproveitam a onda das novelas com sentidos msticos para produzir
as cachorras com acessrios, como o terceiro olho de pedra, etc. Os donos ficam encanta-
dos e no lhes custa um centavo a mais no bolso. As pessoas querem ser mimadas.
21 Impulso e emoo: Faa um convite de compra e no um anncio de venda. A cliente
s gasta seu dinheiro por impulso se ele for pego pela emoo. O objetivo criar uma
atmosfera de loja que envolva os sentidos. O uso de aromas e msicas personalizados
que aposte em conceitos valorizados no momento, como por exemplo: sustentabilidade,
qualidade de vida e respeito ao planeta. Invista tambm em um atendimento que de-
monstre mais a vontade de servir ao cliente, em vez de entregar-lhe um produto de forma
automtica
22 No abandone seu cliente: Os clientes, muitas vezes, abandonam a empresa nem tanto
pelos problemas de produtos e preos, mas sim, porque as empresa deixam de falar com
eles com certa frequncia. Mais do que em qualquer outro momento, hoje um ps-venda
feito com eficincia e inteligncia ajuda a fidelizar o cliente e a construir o seu histrico
de consumo. Por isso, mantenha contato com seus clientes de forma regular, isto gera
confiana e vendas.
23 E-mail marketing: Uma ferramenta barata e eficiente. Serve para informar o cliente so-
bre promoes e novidades. No entanto, poucas empresas usam o e-mail marketing para
conhecer melhor os hbitos e as preferncias do pblico-alvo, algo essencial nos dias de
hoje. Faa pesquisas. Entretanto, preciso tomar cuidado para que as aes no sejam
invasivas ou, pior, afastem a clientela.
24 E-commerce rpido e fcil : O consumidor costuma desistir da compra online quando
tem que preencher vrias fichas cadastrais, responder a uma infinidade de questes
e passar por vrias telas at concluir a operao. necessrio diminuir o nmero de
etapas a serem percorridas entre a escolha do produto e a finalizao da compra, alm
de solicitar apenas as informaes cadastrais realmente necessrias. Verifique principal-
mente a questo da mudana de pgina quando do pagamento por carto de crdito.
Grande parte das desistncias de compras ocorre neste momento. Assim, o grande dife-
rencial criar sites menos complexos e fceis de navegar.

29
 25 preciso estar nas redes sociais: Facebook, blogs, YouTube, entre outros, ajudam a
saber o que o cliente pensa sobre seus produtos e servios. Use as redes sociais a seu
favor, pois alm de multiplicar o poder de reconhecimento da sua marca, ajudam voc a
vender mais.
26 Torpedos (SMS): SMS uma ferramenta que pode se tornar um excelente canal de co-
municao e de coleta de informaes para um banco de dados eficiente. Pea para o
cliente autorizao para o envio de informaes via SMS. Mande mensagens inteligentes,
curtas e diretas. Quanto mais personalizado for o contedo, maiores sero as chances de
retorno.
27 Na ponta do lpis: Saber quais produtos que mais giram. Controlar estoque. Trabalhar a
logstica e trazer os custos na ponta do lpis. importante concluir boas negociaes com
os fornecedores e fazer compras programadas alinhadas com o monitoramento do estoque.

Selecione os meios:

A seleo dos meios a serem utilizados numa campanha publicitria depende dos alvos que se pre-
tendem atingir e do tipo de mensagem a ser transmitida. No menos importante o oramento, que
muitas vezes, pode condicionar a utilizao de determinados meios, sobretudo, aqueles que exigem
maior investimento.

Televiso: permite um elevado grau de penetrao e resultados rpidos, mas implica

oramentos elevados e um planejamento de longo prazo.
Rdio: permite uma segmentao mais precisa e elevados ndices de repetio com um
oramento reduzido, mas a ausncia de imagem e a dificuldade em captar a ateno do
ouvinte so desvantagens deste meio.
Outdoor: permite uma boa segmentao geogrfica e grande exposio, sendo um meio
relativamente flexvel. Mas, no aconselhvel a mensagens sofisticadas.
Jornais e revistas: permite uma boa segmentao em funo da revista ou jornal esco-
lhido, e implica um maior tempo de exposio, mas a vida til curta.
Internet: a grande vantagem a possibilidade de interatividade e de comunicao one-
to-one. Use as redes sociais para ampliar o grau de penetrao da sua empresa e divul-
gao de seus produtos.
Mala direta: permite uma elevada segmentao e o contato personalizado, mas verifi-
que sempre a viabilidade, pois os custos de produo e postagem normalmente no so
muito baratos.

30
 Catlogos: permite segmentar o alvo. caro.
Transportes - nibus ou metr: permite uma elevada exposio, atrai mais facilmente a
ateno, porm difcil alterar a mensagem e os formatos.
Folhetos: proporciona comunicao mais detalhada e no esto limitados pelo espao
de tempo. Bastante teis para informaes gerais de produtos e promoes.
Painel eletrnico: a sua mensagem mais durvel.
Placas de sinalizao de rua, lixeiras e bancos de praas pblicas, recuperao de
monumentos pblicos: sempre com a presena da marca/logotipo da empresa patroci-
nadora. Alm disso, sua empresa ter sempre uma boa imagem junto comunidade e
poderes pblicos locais.
Propaganda cooperada: proponha aos seus fornecedores e/ou parceiros o rateio dos
investimentos em propaganda.

Analise os resultados:

Toda e qualquer ao de comunicao deve ser medida. Avalie sempre os resultados.

Aumentamos em quanto as vendas?

Quantos clientes novos foram conquistados?
Qual foi o aumento do faturamento?
Qual a mdia que deu maior resultado?

Enfim, faa e use a mtrica que quiser, mas o importante que voc tenha uma avaliao precisa
dos resultados da ao.

No tenho dinheiro, mas quero divulgar, como fao?

Faa marketing de guerrilha quando os recursos so menores, o concorrente maior e melhor pre-
parado s micro e pequenas empresas podem utilizar o que chamamos de marketing de guerrilha,
onde a criatividade e o elemento surpresa so utilizados para atingir os objetivos da empresa com
baixos investimentos comparados a mdia tradicional.

28 Dicas de marketing de custo zero

Dicas baseadas no livro Marketing de Guerrilha de Jay Conrad Levinson

31
 1 Acesso a materiais de propaganda, promoo e merchansiding: se vende produtos de
terceiros, pea ao fornecedor os materiais de divulgao acima especificados, pois eles
custam muito dinheiro.
2 Amostras: se seu produto tiver qualidade, uma ferramenta extremamente eficiente.
3 Cestos/sacolas com preos promocionais: as pessoas de maneira geral gostam de um
conjunto pronto (kit promocional) e assim voc poder aumentar suas vendas sem au-
mentar seus custos de marketing.
4 Coluna em uma publicao: escreva seu artigo com regularidade em um veculo de co-
municao e pea que divulguem no rodap o seu nome e telefone, se possvel mencione
tambm o nome de sua empresa. Isto vale tambm para programas de rdio/TV.
5 Consultas: so como amostras grtis. uma ferramenta mais utilizada no setor de servios.
6 Convenincia: o seu negcio dever ser fcil de ser localizado e de acesso por telefone,
e-mail, de receber pedidos e pagamentos. Faa o que puder para que os clientes julguem
ser muito cmodo fazer negcios com voc.
7 Demonstrao: o cliente v como seria ter ou utilizar o produto ou servio que vende.
8 Dias e horrios de funcionamento: se houver uma forma de ser diferente de seus con-
correntes, aproveite.
9 Disponibilidade de financiamento: ao facilitar o pagamento voc ter uma venda que
estava praticamente perdida.
10 Ateno na hora de conceder o crdito ao cliente opte por forma de pagamento mais
seguras como carto de dbito e de crdito.
11 Divulgao boca-a-boca: estimule e pea indicao de outros clientes aos seus clien-
tes habituais.
12 Divulgar materiais promocionais e publicitrios de empresas no concorrentes:
13 Compartilhe a divulgue materiais de outras empresas, desde que no sejam concorrentes
no mesmo ramo de negcios, e desde que as outras empresas faam o mesmo para voc.
14 Envolvimento com a comunidade: participe dos acontecimentos que cercam seu bairro ou
cidade, tornar-se uma pessoa conhecida onde voc ser identificado com o fulano de tal
da empresa X. A mdio e longo prazo sua caixa registradora vai acusar a sua popularidade.
15 Estudos de pesquisa: procure saber sobre o mercado, clientes e concorrentes. Se no
tiver como bancar a pesquisa, faa a sua sem incorrer em investimentos. No tenha re-
ceio de perguntar. Pergunte, pergunte e pergunte sempre. No custa nada e perguntar
no ofende.

32
 16 Follow-up: o momento seguinte ao ps-venda. justamente a que comea o marketing
de relacionamento.
17 Livros e artigos: a preparao de livros e artigos ir depor sempre a seu favor, alm de
estabelecer-se como uma autoridade em assuntos de sua especialidade. Aqui tanto po-
der investir um valor, como tambm poder obter patrocnio de terceiros.
18 Localizao do negcio: vale tanto para o comrcio e servio, como tambm para a In-
dstria, estude e avalie com antecedncia para dar o passo com segurana.
19 Logomarca: a representao grfica e mais visual de sua empresa. Ela dever estar
presente em todos os assuntos pertinentes sua empresa. a sua impresso digital.
20 Mailing list/Cadastro de clientes: construa seu cadastro de clientes desde o incio do
negcio, ou se no o fez ainda, comece agora mesmo. Ver que isto vale ouro. Quanto
maior o cadastro, maior o seu lucro por causa da clientela cativa e as recomendaes e
indicaes que esta clientela costuma fazer, muitas vezes espontaneamente.
21 Nome da empresa: existem nomes bons e ruins. No mea esforos para pesquisar e
certificar-se de que o seu nome bom.
22 Participar de clubes e associaes: faa novos amigos, poder agregar novos clientes.
23 Posicionamento: defina com clareza qual o posicionamento que deseja para o seu pro-
duto ou servio, isto , como deseja que seu produto ou servio seja percebido.
24 Relaes pblicas: crie fatos que possam causar envolvimento da comunidade. Envie
releases para a imprensa local.
25 Seminrios e palestras: estabelea-se como autoridade em assuntos de sua especialida-
de, isto poder servir como trampolim para suas vendas.
26 Slogan: o grupo de palavras que resume as atitudes de sua empresa no mercado.
27 Testemunhais: muitas vezes so gratuitos. Utilize-os em suas peas de propaganda.
28 Textos para telemarketing: caso tenha uma equipe que faz vendas por telefone, poder
colocar textos de abordagem de vendas com scripts pr-definidos com ideias bsicas de
apresentao de vendas, o que estabelece uma conversa com o cliente, a fim de pesqui-
sar, perguntar e fechar uma venda ou pedido.

A cincia das compras transitria: os fatos bsicos da natureza humana permanecem, mas a pr-
pria loja, os gostos, o comportamento dos consumidores evoluem e se alteram conforme as mudan-
as sociais e econmicas.

33
 As empresas devem prestar ateno e entender para atender seus clientes.
Identificar seus melhores clientes
Surpreender sempre o cliente.
Desenvolver servios diferenciados.
Proporcionar benefcios difceis de serem copiados.
Tornar-se invisvel para a concorrncia.
Buscar formas criativas e inovadoras.
Manter sempre o mesmo tratamento em todos os contatos.

Meu caixa est curto, devo cortar as aes de marketing?

No corte investimentos em marketing. A economia cclica e a mar logo volta a subir. Quando isso
acontecer, sua empresa ser a primeira a ser lembrada pelo cliente. E, mais ainda, se sua empresa dese-
nhou toda uma estratgia para os tempos difceis, com promoes novos produtos, servios agregados,
entre outros, nada mais natural que ela divulgue esse trabalho e capitalize seus resultados.

34
COMUNICAO INTENSA
COM A EQUIPE
Como eu posso motivar meus funcionrios a vender mais?

Prepare sua equipe, mais do que nunca durante a queda das vendas. Mantenha-a capacitada e
motivada para enfrentar a concorrncia, atrarem e conquistarem novos clientes. Treine-os sobre
o produto, o servio e a concorrncia. Oriente-os para serem consultores, isto , se o cliente tem
um problema, os vendedores ajudam na soluo, e no apenas vendem o produto ou servio.

Acompanhe sua equipe com metas especficas, mensurveis, atingveis e determine em qual perodo
deve ser alcanada. Exemplos:

Aumentar em x% o ticket mdio de venda da linha y nos prximos dois meses.

Campanha de reduo de estoque: reduzir em x% o estoque de determinado produto ou linha de

produto a cada semana.

Aumentar em x% a taxa de converso (oramento x pedidos fechados) nos prximos 30 dias.

Efetivar a migrao de X clientes para um pacote de servios mais completo e de maior valor agre-
gado para a empresa, no prximo trimestre.

O marketing deve apoiar as vendas. Divulgue a marca, tenha um material promocional adequado ao
pblico alvo, abra e mantenha canais de comunicao com o cliente, monitore o comportamento de
compra, as preferncias e tendncias dos clientes, e analise e direcione estas informaes para a
equipe vendas.

comum em micro e pequenas empresas o proprietrio fazer as vendas, a produo, a entrega e

a cobrana. Porm, conforme a empresa conseguir crescer, o ideal dividir uma pessoa para cada
rea. Imagine o mesmo que vende, muito simptico, tambm faz a cobrana, de forma firme. No
ms seguinte quando for visitar este cliente provavelmente no ser bem recebido, pois ficar a ima-
gem do cobrador. Outro gargalo pode ser o empresrio se dividir entre vender e produzir, um ms
vende e um ms produz? Isso pode comprometer a sade financeira da empresa.

35
Aproxime-se dos colaboradores com conversas francas sobre a situao do mercado e da empresa,
exponha sobre a necessidade de manter o faturamento e os negcios. Quando os colaboradores
sentem que so valorizados, comum contriburem com sugestes, ideias inovadoras e com a busca
de solues, cabendo ao empresrio criar o espao para que as contribuies possam fluir por toda
a empresa. As empresas que no tm os seus colaboradores inteirados de todos os seus momentos
bons e no to bons tero mais dificuldade em tempos difceis, pois quando eles no se sentem
partes da empresa ficam no aguardo de decises, o que sobrecarrega o empresrio.

Nesse momento o seu papel de lder mais do que fundamental, imprescindvel. O lder deve, entre
outras coisas, usar sua habilidade de influenciar pessoas a realizarem as aes necessrias para
contornar a crise, usando uma comunicao que cause impacto positivo na equipe.
As habilidades de liderana podem ser desenvolvidas, se a pessoa desejar e se empenhar para isso.
O lder deve promover a comunho entre as necessidades e interesses da empresa e as necessida-
des e interesses da equipe. uma posio delicada, que exige equilbrio e discernimento.
Liderar fundamental para se atingir os objetivos da empresa, sendo fator de competitividade e
crescimento dos negcios de sucesso!

Como eu posso apontar um erro do funcionrio sem desmotiv-lo?

Construa uma relao de confiana com seus colaboradores desde o primeiro dia. Processos de dar
e receber feedback so mais efetivos quando realizados de maneira sistemtica e natural em toda
a empresa. O fato que os erros tm que ser corrigidos. Quando se percebe uma falha na atuao
do colaborador, o empresrio deve analisar criticamente e com calma o fato ocorrido, alm de iden-
tificar as causas provveis, para determinar o melhor meio de corrigir o comportamento. Feedbacks
para correo de falhas ou erros devem ser dados de maneira individual, de forma a no expor o
colaborador diante dos colegas.

Para que haja xito na comunicao do feedback, importante que ele seja pautado em fatos, pois
dessa forma a conversa entre o lder e o funcionrio tender a ocorrer de maneira mais objetiva,
fugindo de acusaes, opinies ou julgamentos de carter pessoal. Ao perguntar se est havendo
alguma dificuldade para a realizao do trabalho, o lder est dando ao funcionrio a oportunidade
de dizer o que acontece, de expor algum problema que tenha passado despercebido, e que pode
estar interferindo no resultado.

Para no desapontar o colaborador e reforar o esprito de confiana j existente, inicie a conversa

com um feedback de reforo, relate um comportamento positivo, para s depois discutir o erro.
No se esquea de ouvir a verso do colaborador e no perca de vista o fato ocorrido (feedbacks
so dados sobre fatos ocorridos), encerre a conversa estimulando e demonstrando sua confiana

36
pessoal de que tudo correr bem a partir dali. Para tanto, identifique a situao (o fato); descreva o
comportamento observado (evite julgamentos); descreva os impactos do comportamento, para que
o colaborador possa entender porque importante que ele modifique seu modo de agir; informe
claramente ao colaborador o resultado esperado aps o feedback, para que ele possa entender,
por mais bvio que possa parecer, qual o comportamento que se espera dele. Encerre a conversa
estimulando e demonstrando sua confiana pessoal de que tudo correr bem a partir dali.

A minha produo diminuiu e agora, devo dispensar parte da equipe?

Analise criticamente a situao, considere se a situao definitiva, e por quanto tempo no haver
perspectivas de aumento da produo.

sempre muito dispendioso desfazer-se de uma pessoa capacitada e comprometida com os resul-
tados da empresa. A conta deve ser feita na ponta do lpis para que se tenham argumentos para
decidir. Afinal, tanto demitir quanto contratar pessoas um processo que gasta tempo e dinheiro,
e dessa forma, a empresa no pode correr o risco de demitir bons colaboradores. Um processo de
recrutamento e seleo assertivo contribuir para a formao de uma equipe capacitada, motivada
e comprometida com os resultados da empresa.

Para que essa assertividade seja possvel, fundamental que antes de divulgar a vaga, a empresa
tenha disponvel o perfil de cargo dessa vaga que dever conter as atividades do cargo que preten-
de preencher, colocando que formao tcnica ele precisa ter, quanto tempo de experincia, e quais
competncias so importantes para o desempenho da funo.

Competncias a soma de conhecimento + habilidade + atitude (CHA) As competncias podem ser:

Competncias tcnicas: aquilo que o profissional precisa para ser um especialista, um

tcnico. O que precisa saber para desempenhar sua funo. Exemplo: cursos tcnicos ou
experincia na funo
Competncias comportamentais: tudo o que o profissional precisa demonstrar seu dife-
rencial competitivo. Exemplos: concentrao, cooperao, iniciativa, liderana, criatividade.

Uma vez divulgada a data, o momento da seleo do candidato que melhor atenda s necessida-
des da empresa.

Uma vez contratado, o colaborador precisa integrar-se empresa, sabendo de forma clara e trans-
parente o processo que ir integrar, assim como as metas e os resultados esperados pela empresa
decorrentes do seu trabalho e desempenho.

37
Uma vez definida as metas, a empresa precisa monitorar os resultados e avaliar periodicamente
atravs da avaliao de desempenho apresentando feedback justo, baseado em fatos e que ajudaro
o colaborador a alcanar melhores resultados.

Para uma empresa alcanar resultados, necessita do comprometimento das pessoas que nela traba-
lham. Polticas, prticas e aes devem ser implementadas pelos empresrios para reter os talentos,
ou seja, colaboradores capacitados e comprometidos com os objetivos da empresa. Uma seleo
adequada, remunerao justa, transparncia e clareza nas metas, plano de carreira e reconheci-
mento com base na meritocracia so polticas que toda empresa precisa desenvolver para obter a
fidelizao dos seus colaboradores, pois so as pessoas que criam, inovam, transformam, resolvem
problemas, apresentam solues e geram oportunidades nas empresas.

Diante destes fatos, fundamental que o empresrio pense em algumas aes que podem ser to-
madas antes da demisso, tais como, zerar frias vencidas, reduzir jornadas de trabalho por perodo
determinado (sem reduo de salrio), licenas remuneradas para os casos de suportar perodos
sem produo e no perder colaboradores.

Negocie banco de horas caso tenha-se necessidade de diminuir a produo. As horas no trabalha-
das podem ser compensadas quando a produo retomar, sem precisar pagar horas extras. (No
se esquea de negociar com o sindicato). A reduo da jornada de trabalho tambm implica em
economia de despesas com gua, energia, manuteno, alimentao e transporte. Frias coletivas.
(No se esquea de negociar com o sindicato)

Em situaes extremas negocie com o sindicato a suspenso dos contratos de trabalho, a fim de
diminuir horas de trabalho e salrios por tempo determinado. (Mantenha os benefcios como o plano
de sade e previdncia).

A suspenso temporria do contrato de trabalho deve obedecer tambm ao artigo 471 da CLT, o
qual diz que, ao empregado afastado do emprego, so asseguradas, por ocasio de sua volta,
todas as vantagens que, em sua ausncia, tenham sido atribudas categoria a que pertencia
na empresa.

Segundo o artigo 476-A da CLT, o contrato de trabalho poder ser suspenso, por um perodo
de dois a cinco meses, para que o empregado participe de curso ou programa de qualificao
profissional oferecido pelo empregador, mediante previso em conveno ou acordo coletivo
de trabalho e concordncia por escrito do empregado.

38
As medidas citadas ajudam a evitar demisses e o desembolso de dinheiro do caixa para pagar
verbas trabalhistas. Em caso de demisses inevitveis faa as contas, custos trabalhistas e para
contratar e treinar novos funcionrios. Este clculo ajuda a tomar uma deciso radical. As demisses
devem ser pautadas com muito critrio.

Concedi um benefcio para meus funcionrios, porm atualmente no tenho condies de arcar com
este custo. O que posso fazer?

Avalie os riscos e consequncias quando oferecer um benefcio. Pense sempre em longo prazo. Os
benefcios exigidos pela legislao (CLT ou Conveno Coletiva da Categoria) so obrigatrios, po-
rm aqueles concedidos por liberalidade da empresa podem ser retirados na medida em que no se
tem condies de continuar com sua concesso. Sempre haver muitos problemas com a retirada
de benefcios, porque o colaborador entende que benefcio direito adquirido, mesmo que legalmen-
te a empresa possa suprimi-lo.

Procure alternativas para reduo de custos e aumento de faturamento, foque naquelas que este-
jam diretamente relacionadas ao produto ou servio da empresa (atividade fim). momento de unir
foras, fomentar a criatividade em todos os integrantes da empresa, desfazer-se de atividades e
produtos que no colaborem com a receita, encontrar parcerias estratgicas.

O artigo 468 da CLT determina que os benefcios no podem ser retirados, porm, no veta a re-
duo e substituio dos mesmos.

Para atender a esta legislao, recomenda-se trabalhar apenas com alternativas de benefcios
reconhecidos pelo INSS, como sade, alimentao, transporte, educao, vida e previdncia.

39
MO NA MASSA
O que mais tenho que fazer?

Aps conhecer como esto suas finanas, analisar e avaliar quais so as melhores dicas para alavan-
car o marketing da sua empresa e saber como lidar com sua equipe. hora de agir!

Desta forma, faa uma listagem das atividades que ter que fazer e as classifique por ordem de
prioridade. Para isto, pense...

Quais so as aes que devem ser realizadas de imediato?

Quais os objetivos destas aes?
Quais os benefcios traro para a empresa?
Quem sero os responsveis para que elas aconteam?
Qual ser o prazo desta atividade?
Como ser feito o controle desta atividade ou conjunto de atividades?
Quando ser feita a anlise para verificar se esto dando certo?

LOGO DA
PLANO DE AO
EMPRESA
AO:
RESPONSVEL
GERAL:
O QUE QUEM QUANDO POR QUE ONDE COMO

DICA: para mo na massa conhea a oficina do Planeja Fcil, uma ferramenta visual que permite
planejar e acompanhar as aes da sua empresa com o objetivo de alcanar resultados.

40
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de formao de preos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que quere-
mos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
Jornal de negcios, Ano XVIII n 221, So Paulo Setembro 2012, pg.7
Jornal de negcios, Ano XVIII n 221, So Paulo Setembro 2012, pg.15
Jornal de negcios, Ano XVIII n 228, So Paulo Abril 2013, pg.5
Jornal de negcios, Ano XVIII n 229, So Paulo Abril 2013 - edio extra, pg.8, 9.
Jornal de negcios, Ano XIX n 232, So Paulo Julho 2013, pg.5
Revista exame PME edio 63, julho 2013
Revista exame edio 936, ANO 43, N 2, 11de fevereiro de 2009
http://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_de_giro (acesso em 30/06/2015)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Caixa (acesso em 30/06/2015)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento (acesso em 30/06/2015)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Custo (acesso em 30/06/2015)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Voz_sobre_IP (acessado em 30/06/2015)

41
 Fale com o Sebrae-SP!
Essa uma publicao do Sebrae-SP para ajudar voc a melhorar cada vez mais o seu negcio.
Nossa misso estar sempre ao lado do empreendedor. Por isso, alm dessas informaes,
tambm estamos sua disposio nos nossos pontos de atendimento, no 0800, no site e nas redes
sociais. Sempre que precisar de alguma orientao, ajuda ou apoio procure o Sebrae-SP. O Sebrae Paulo Skaf Bruno Caetano
Presidente do Diretor-
o seu parceiro.
Conselho superintendente