Gestion Cambio en Implantacion ERP PDF

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
GESTIN DEL CAMBIO Y

PLANIFICACIN DE LA
IMPLANTACIN DE UN ERP EN UNA
EMPRESA INDUSTRIAL.
ANLISIS, DESARROLLO Y
SOLUCIN DEL MDULO DE
CUENTAS A PAGAR.
AUTORA: ZULEMA PERALTA SEZ
MADRID, JUNIO 2007

Resumen
Industralia Corporacin es lder mundial en el desarrollo, produccin y servicio de
un tipo de equipos industriales. Esta organizacin tiene plantas de fabricacin
distribuidas a lo largo de todo el mundo.
En Espaa tiene dos plantas, Mstoles y Getafe, siendo la primera de ellas una
planta de fabricacin de productos estndar, mientras que la segunda es una
fbrica de alta ingeniera (fabricacin a medida por proyecto).
Los sistemas de negocio que se estn utilizando en Getafe son Oracle Financial
(Versin 11.0) y un ERP customizado (AS 400). En la actualidad no hay ninguna
integracin entre estos dos sistemas de negocio.
Respecto a Mstoles, el sistema de negocio que actualmente estn empleando es

el FORMAT (HP 3000), un software obsoleto, no documentado y sin asistencia
tcnica para la recuperacin ante fallos. FORMAT es un sistema con ms de quince
aos de antigedad y que fue desarrollado a medida para otra planta que
Industralia Corporacin tiene en Europa. Adems como se ha comentado con
anterioridad, el sistema FORMAT ya no cuenta con soporte tcnico, lo cual implica
que en caso de fallo la planta de Mstoles se vera gravemente afectada ya que las
operaciones y actividades se veran paralizadas.
Getafe y Mstoles, ambas plantas, reportan sus cuentas como parte de una nica
entidad legal espaola. Las actividades de cierre mensuales financieras son
principalmente manuales y tienen
por tanto que ser revisadas para completar los cierres en los formatos y en el
tiempo que la Corporacin tiene estipulado.
I
De manera que en la actualidad, tanto Mstoles como Getafe, se apoyan para el
desarrollo de su actividad diaria en varios sistemas de negocio antiguos, y en
algunos casos en sistemas obsoletos
Debido a un mundo empresarial en donde los constantes cambios y una creciente
competitividad entre las distintas empresas estn cada vez ms presentes,
Industralia ha visto la necesidad de modificar algunos procesos, cambiando la
forma de operar y unificando todos los sistemas de informacin. A nivel mundial
Industralia ha optado por una macroinversin consistente en la implantacin de un
ERP. Por tanto, el proyecto, a pesar de ser una implantacin de un ERP con alta
componente tecnolgica y tcnica, al ser el resultado de una estandarizacin de los
procesos de todas las reas departamentales de la empresa, conlleva una alta
componente de gestin del cambio.
Con el desarrollo e implantacin del ERP se mejora y facilita la realizacin de las

actividades diarias de las dos plantas. Al implantar un nico sistema de negocio
el interfaz de comunicacin entre las dos plantas de Madrid ser muy sencillo.
Para llevar a cabo esta implantacin se ha seguido una metodologa secuencial

formada por cuatro etapas, en donde la finalizacin de cada una de ellas implica un
requisito inequvoco para dar comienzo a la siguiente. Estas etapas son:
Definicin del equipo de trabajo: consiste en determinar el equipo de

trabajo formado para el proyecto, con una clara definicin de sus
responsabilidades y funciones en el proyecto.
Revisin local de los estndares globales del proyecto: en donde el
equipo de trabajo revisa las especificaciones globales definidas por la
organizacin a nivel mundial y determina si se ajustan a las necesidades y
leyes de las plantas de Mstoles y Getafe. En esta etapa es necesario
obtener la aprobacin por parte de la organizacin de cada requisito local.
Configuracin de la aplicacin y realizacin de pruebas: se realizarn
tres pruebas distintas para comprobar el nuevo sistema, siendo estas las
pruebas unitarias, pruebas integradas y pruebas de aceptacin del usuario.
Entrega y arranque: es en este punto del proyecto donde tiene lugar la
formacin de los usuarios finales y la puesta en marcha del nuevo sistema.
II
Para que todo el trabajo anterior tenga sentido hay que llevar paralelamente una
cuidadosa gestin del cambio para evitar, entre otras situaciones, que los usuarios
rechacen el nuevo sistema. En la gestin del cambio intervienen principalmente
cuatro elementos, Gestin del Cambio como tal, Gestin de la Comunicacin,
Gestin de Transicin de Roles y Gestin de la Formacin o Entrenamiento.
Mediante la gestin del cambio se va a ayudar a las personas a modificar su

status quo, a disminuir su resistencia a los cambios y aumentar su compromiso. En
la actualidad cada empleado tiene un rol y desempea unas actividades, por
requisitos de la nueva herramienta estos roles se pueden ver afectados de manera
que algunos empleados van a tener que asumir responsabilidades que antes no
tenan y abandonar otras que s tenan.
A travs de la gestin de la comunicacin se va a minimizar el grado de inquietud

de los empleados debido a la implantacin de una nueva herramienta informtica.
Muchos miembros de la organizacin pueden sentir rechazo hacia el proyecto al
pensar que su puesto de trabajo puede verse en peligro con la nueva aplicacin,
mediante una adecuada comunicacin se va transmitir a los empleados que ningn
puesto de trabajo va a ser reemplazado de manera que se ayudar a que se
sientan ms seguros y a que sean capaces de este modo de asimilar mejor sus
nuevas responsabilidades y tareas a ejecutar.
Debido a la nueva aplicacin los roles y responsabilidades de los empleados se

pueden ver afectados, con la gestin de la transicin de roles se van a analizar los
recursos humanos que dispone la empresa y los perfiles de estos recursos, para
posteriormente, analizar los recursos humanos que necesita la nueva aplicacin y
los perfiles de stos para proceder a un mapeo entre lo que actualmente tiene la
organizacin y lo que requerir con la implantacin de la nueva aplicacin.
Por ltimo para que todo el personal sea capaz de utilizar la aplicacin de manera
correcta y de este modo sacarle el mximo provecho a todos los beneficios que
ofrece un sistema ERP se va a detallar un plan de entrenamiento mediante la
gestin de entrenamiento, en la que se va a detallar los cursos necesarios para
que el personal asimile la aplicacin, as como la duracin de estos cursos para
que la actividad de Industralia no se vea paralizada durante el proceso de
formacin.
III
Summary
Industralia Corporacin is a worldwide leader in the development, production and
service of a kind of industrial equipments, this organization has plants distributed
along the world.
In Spain there are two plants, Mostoles and Getafe, the first one is a manufacture
plant of standard products, whereas the second one is an engineer factory.
The business systems that are been used in Getafe are Oracle Financial (version
11.0) and a custom ERP (AS400). Nowadays there is no integration between this
two business systems.
In Mostoles the business system that is been used is FORMAT (HP3000), an

obsolete software, that is no documented and without consulting for fails recovery.
FORMAT is a system with more than fifteen years of age and it was developed
taylormade for another plant of Industralia Corporacion in Europe.
Both plants, Getafe and Mostoles, report their accounts as they are an only spanish
legal entity. The activities of closing of the month are mainly manual so they must be
revie to complete the closing in the formats and periods that are stipulated by the
Corporacion.
Nowadays, Mostoles and Getafe, support each other in the development of their
daily activity in some old business systems and sometimes in obsolete systems.
Because of a business world in which changes are constant and there is a growing
competitivity between companies, Industralia has seen the need of change some
processes, ways to do business and unify all the information systems. Industralia
has decided to do an investment in a worlwide ERP implementation. Therefore, the
project, in spite it is an ERP implementation with a high technique and technolgy
component, because there is the result of the processes standarization, it entails a
high change management component.
IV
With the development and implementation of the ERP the daily activites of the two
plants would be improved and it would make them easier. Because there is an only
system business the communication interface between the two plants in Madrid will
be very simple.
To carry out this implementation the methodology followed has been a sequential
methodology that is made up of four steps, in which the end of one step is a
fundamental requirement to start the next one. This steps are:
Definition of the work team: it consists in define the work team gathered
together with a definition of their responsabilities and functions on the
project.
Local review of the global standards of the project: where the work team
review the global specifications imposed by the organization worldwide and it
sets if they fit the needs and lawas of Mostoles and Getafe plants. In this
step the approval of the organization for each local requirement is needed.
Application configuration and put the application to the test: to check out the
new system, three different kinds of proofs are going to be made, this proofs
are unit proofs, integrated proofs and user acceptance proofs.
Delivery and starting: at this moment of the project final users will be trained
and the new system will be started.
The way that all the work made before has sense is to develop in parallel a change
management to avoid, for example, the users rejection to the system. In this change
management there are four important elements: change management,
communication management, transition role management and training
management.
With change management people could change their status quo, they will reduce
their change reject and will increase their commitment. Nowadays each employee
has a role and hold activities, the needs of the new system may affect some roles,
so some empoloyees must assume responsabilities that they hadnt had before and
give up another ones that they had before.
V
By means of change management the employees worry degree will be minimized
because of the implementation of a new application. A lot of the organization
members could reject the project because they think their job could be replaced by
the new application, with a good communication plan the employees will know that
any position is in danger so they feel secure and could assume in a better way their
new responsabilities and activities.
The employees roles and responsabilities could be affected by the new application,
with the role transition management the human resources and roles of the company
will be analyzed. There will also be analyzed the human resources and roles that
are needed with the new application, so a mapping between the resources of the
company and the resources needed by the application could be done.
Finally, a training management should be done so all the employees could use the
application the better way and obtain the higher benefit of an ERP system. In this
training management there should be detail all the courses needed by the
employees, it should also detail the course duration so Industralia activity isnt
stopped during training process.
VI
ndice
1. INTRODUCCIN 1
2. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) 1
2.1. INTRODUCCIN 1
2.2. DIFRENCIAS ENTRE UN PROGRAMA EXCLUSIVO Y UN ERP 4
2.3. POR QU IMPLANTAR UN ERP 5
2.4. CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS SISTEMAS ERP 7
2.5. PRINCIPALES MDULOS DEL REA DE FINANZAS. 8
2.6. IMPLANTACIN. 9
2.6.1. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO E IMPLANTACIN DE LOS ERP. 9
2.7. BENEFICIOS E IMPACTOS 11
2.8. CONCLUSIONES 13
3. ORACLE 14
3.1. HISTORIA 14
3.2. APLICACIONES ORACLE 15
3.3. ORACLE EN FINANZAS 19
4. GESTIN DEL PROYECTO 24
4.1. PROPSITO, ALCANCE Y OBJETIVOS 24

4.1.1 PROPSITO Y ALCANCE 24
4.1.2. FUTURO 26
4.1.3. OBJETIVOS 27
4.2. METODOLOGA Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO 30
4.2.1. APLICACIN STAR 30
4.2.2. APLICACIN COMPARTIDA (WSD) 38
5. GESTIN DEL CAMBIO 40
5.1. INTRODUCCIN. 40
5.2. OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL CAMBIO. 43
5.3. COMPONENTES DE LA GESTIN DEL CAMBIO 45
5.4. PLAN DE COMUNICACIN 47
5.4.1. INTRODUCCIN 47
5.4.2. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN 48
5.4.3. GESTIN DE LA COMUNICACIN 49
5.4.4. PLAN DE COMUNICACIN 54
5.4.5. ENCUESTAS DE SEGUIMIENTO 61
5.4.6. ENCUESTA REALIZADA EL 21 DE DICIEMBRE DE 2006 64
5.4.7. ENCUESTA REALIZADA A 11 DE ABRIL DE 2007 78
VII
5.5. PLAN DE TRANSICIN DE ROLES 91
5.5.2. OBJETIVOS PRINCIPALES. 93
5.5.3. EVALUACIN DE LAS HABILIDADES 94
5.5.4. STAFING ASSESMENT 110
5.6. PLAN DE FORMACIN 130
5.6.2. OBJETIVOS 131
5.6.3. PRINCIPIOS BSICOS PARA LA FORMACIN. 132
5.6.4. METODOLOGA 133
6. FUNCIONAL 156
6.1. INTRODUCCIN 156

6.2. SISTEMA FINANZAS DE ESPAA VERSUS EEUU 157
6.2.1. NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIN FINANCIERA (NIIF) 157
6.2.2. NORMATIVA ESPAOLA 162
ESTRUCTURA DEL PLAN 171
6.2.3. SISTEMA FINANCIERO ESTADOS UNIDOS 176
6.3 OBJETIVOS, ACTIVIDADES Y ENTREGABLES PRINCIPALES POR ETAPAS. 185
6.3.1. OBJETIVOS. 185
6.3.2 ACTIVIDADES. 187
6.3.3 ENTREGABLES. 189
6.4. ETAPA 1: DEFINICIN DEL EQUIPO DE TRABAJO 191
6.4.1 DEFINICIN DEL EQUIPO DE TRABAJO 191
6.4.2. ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DE TRABAJO 200
6.5. ETAPA 2: REVISIN LOCAL DE LOS ESTNDARES GLOBALES DEL PROYECTO 201
6.5.1. VISIN GLOBAL DE LOS PROCESOS Y MTODO OPERATIVO 201
6.5.2. GLOSARIO DE TRMINOS 206
6.5.3. CUENTAS A PAGAR 209
6.6. ETAPA 3: CONFIGURACIN DE LA APLICACIN Y REALIZACIN DE PRUEBAS 227
6.6.2. ENTORNO DE DESARROLLO Y PRUEBAS 228
6.6.3. PRUEBAS UNITARIAS 229
6.6.4. PRUEBAS INTEGRADAS 234
6.6.5. PRUBAS DE ACEPTACIN DE USUARIOS 239
6.7. ENTREGA Y ARRANQUE 240
7. PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONMICA 241
7.1. PRESUPUESTO DEL PROYECTO 241
8. CONCLUSIONES 255
9. BIBLIOGRAFA 258
10. ANEXOS 260
VIII
INTRODUCCIN
Ingeniera Organizacin Industrial
1. INTRODUCCIN
Industralia Corporacin es una multinacional lder mundial en el desarrollo,

produccin y servicio de un tipo de equipos industriales. La multinacional cuenta
con sedes en varios pases entre los que se encuentran Argentina, Blgica,
Canad, Francia, Alemania, Italia, Japn, Mxico, Holanda y Estados Unidos, pas
donde se encuentra la sede central.
En Espaa cuenta con dos sedes: Mstoles y Getafe. La sede de Getafe es la

planta encargada de fabricar los productos estndares, mientras que la sede de
Mstoles es la planta de Ingeniera encargada de fabricar los productos a medida
segn las especificaciones de los clientes.
Para el desarrollo de sus actividades tanto Mstoles como Getafe se apoyan en

varios sistemas informticos, alguno de ellos obsoletos en el mercado y sin
servicios de mantenimiento, de manera que si alguno de los sistemas tuviesen un
fallo la produccin de la planta se vera paralizada. Adems no existe ninguna
comunicacin entre los distintos sistemas, esto conlleva el tener que realizar tareas
de manera duplicada y el tener que disponer de una base de datos distinta para
cada uno de los sistemas. El tener ms de una base de datos (que en algunos
casos almacena la misma informacin) da lugar a una inconsistencia de la
informacin, algo que una multinacional lder no puede consentir, al ser la
informacin uno de los activos ms importantes en una organizacin.
Debido a un mundo en donde la actividad empresarial se desarrolla en un ambiente

con constantes cambios y donde la competitividad entre las distintas empresas es
cada vez mayor Industralia, a nivel mundial, ha decidido realizar una
macroinversin para implantar en todas las plantas del mundo un sistema ERP para
dar soporte en la realizacin de las actividades diarias de la Organizacin.
1
INTRODUCCIN
El implantar un sistema ERP supone llevar a cabo un proyecto con componentes

tecnolgica, tcnica y de gestin. Tecnolgica y tcnicas por el hecho de tratarse de
un ERP1, sistema diseado para modelar y automatizar los procesos de una
organizacin con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa.
Componente de gestin ya que el producto final de este proyecto es el desarrollo e
implantacin de una nueva aplicacin que tendrn que usar y aceptar los
empleados de la organizacin, si no se tiene en cuenta la componente de gestin o
no se le da la importancia que tiene se corre el riesgo de obtener un sistema ERP
perfecto pero rechazado por los usuarios finales.
Con la implantacin del ERP se pretende:
- Incrementar la capacidad, eficiencia y eficacia en los negocios diarios de

la empresa, obteniendo una ventaja competitiva respecto a los
competidores, al ser la primera empresa nacional de tipo industrial con
componente de ingeniera en implantar un ERP con Oracle y a su vez el
mdulo de proyectos.
- Reducir el tiempo y esfuerzo en la realizacin de las actividades

financieras de la organizacin, ya que existe en la actualidad duplicidad
de entrada y mantenimiento de datos.
- Reducir el riesgo que actualmente tiene la planta de Mstoles de verse

inactiva por fallo de alguno de sus sistemas que se encuentran
obsoletos y que carecen de servicio de mantenimiento.
- Adaptarse a las nuevas tecnologas, siendo de cara a sus clientes una

empresa innovadora tecnolgicamente.
1
Enterprise Resource Planning
2
ERP
2. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
2.1. INTRODUCCIN
El ambiente competitivo en el que se vive en el mbito empresarial actualmente,

requiere promover los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas
competitivas de las compaas ante sus competidores ms fuertes.
Por esto, desde hace ya varios aos, se ha dado mayor importancia a las
Tecnologas de Informacin y su alineacin con las estrategias del negocio para
mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan
sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el
ERP1, con el cual los directivos de las compaas esperan tener integradas todas
las reas o departamentos de la compaa que apoyan para la generacin de sus
productos y servicios.
En la actualidad, y cada vez ms las empresas requieren de herramientas que les

proporcionen control y centralizacin de su informacin, esto con el fin tomar las
mejores decisiones para sus procesos y estrategias de negocios. Los ERP son una
solucin robusta para las empresas que buscan una solucin universal a la
centralizacin de su informacin.
Entrando ms en detalle un ERP Enterprise Resource Planning o Planificacin de

Recursos en la Empresa, es un sistema diseado para modelar y automatizar
muchos de los procesos bsicos con el objetivo de integrar informacin a travs de
la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos
proveedores.
1
1
ERP
Con anterioridad las compaas crearon un sus organizaciones islas de

informacin, varios sistemas que operan o manejan diferentes segmentos del
negocio. En ocasiones estos sistemas de distinto origen estn integrados entre s y
algunas veces no. Todos estos sistemas que en su mayora son independientes
requieren mantenimiento; el coste operativo y administrativo de hacerlo, la mayora
de las veces en una forma redundante, es mayor que el de implantar otro sistema
nuevo. La mayora de las compaas fracasan al implantar los sistemas de ERP
porque esperan beneficios financieros diferentes a los que el paquete ofrece
propiamente, en otras ocasiones se van con tendencias de la industria y tratan de
implantar sistemas que aunque parecen muy innovadores no cumplen con el perfil
de sus necesidades.
Cuando se decide implantar un ERP en una organizacin hay que tener muy
presente que estos sistemas son extremadamente costosos, y que una vez que los
sistemas ERP se implantan con xito trae una serie de beneficios importantes para
la organizacin.
En la Figura 1 se puede ver como el Sistema ERP se sita en el centro de la

organizacin, haciendo de enlace de comunicacin entre los distintos
departamentos. De manera que si la organizacin no tiene implantado un Sistema
EPR necesitara cuarenta y dos enlaces de comunicacin para comunicar entre s
todos los departamentos, ya que cada departamento necesitara estar conectado
directamente con el resto de departamentos, mientras que con el Sistema ERP slo
son necesarios seis enlaces, el que cada departamento necesita para comunicarse
con el Sistema, ya que ste se encargar si es necesario de comunicar entre s a
los distintos departamentos.
2
ERP
Figura 1: Sistema ERP
Tal y como se ha comentado con anterioridad, los sistemas ERP unifican

informacin de las diferentes reas (finanzas, recursos humanos, ventas,
fabricacin, etc.,) de la empresa en un solo lugar, haciendo ms fcil la toma de
decisiones dentro de la misma. El software ERP planifica y automatiza muchos
procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los
complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio.
Todas las reas de la empresa juegan un papel importante en la implantacin de un

sistema ERP, desde la alta direccin hasta el departamento de Tecnologas de
Informacin. Es importante que los usuarios estn convencidos de los beneficios
que el nuevo sistema les va ha aportar, para que la adaptacin por parte de los
usuarios finales se desarrolle con xito.
3
ERP
2.2. DIFRENCIAS ENTRE UN PROGRAMA EXCLUSIVO 1Y UN ERP
Programa exclusivo Programa ERP
Se trata de un tipo de software con En este caso, se parte de una aplicacin

elevados costes econmicos de ya existente con costes fijos de
implantacin y de recursos. implantacin.
Hay que crear de nuevo los manuales Los manuales ya estn creados y el
y documentacin soporte del mantenimiento del software lo atiende
software, as como mantenerlos una empresa externa.
actualizados.
El mantenimiento y desarrollo Existen diferentes empresas externas
depende de unas pocas personas. que pueden mantener el sistema.
Su diseo e implantacin depende de El ERP es un programa estndar en

diferentes necesidades de los toda su amplitud respecto al diseo y
usuarios y de los distintos tipos de programacin.
tecnologa a aplicar.
El desarrollo depende de las Cubren las necesidades de los usuarios

necesidades cosntantes de lso y se benefician de las nuevas
usuarios de los diferentes actualizaciones.
departamentos.
Suponen un freno al acceso y Se trata de sistemas de informacin
modificacin de una forma gil de los totalmente accesibles para los usuarios.
sistemas de informacin.
Es posible que no slo exista un tipo Es un sistema integrado y completo,

de software, sino varios tipos aunque tambin pueden involucrarse
auxiliares del software principal. con otro tipo de software externo.
1
Programa desarrollado de forma expresa y exclusiva para una nica empresa.
4
ERP
2.3. POR QU IMPLANTAR UN ERP
Las tendencias comerciales actuales y futuras obligan a las empresas a ser cada
vez ms competitivas, para ello es necesario que stas tengan optimizados e
integrados todos sus flujos internos de informacin y sus relaciones comerciales
externas. Adems, deben conseguirse los objetivos estratgicos cmo las mejoras
de la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reduccin de costes. Las
tecnologas de la informacin han permitido, en gran medida, la consecucin de
dichos objetivos.
Es importante conocer las ventajas, desventajas y caractersticas principales, as

como sus problemas de implantacin y los aspectos claves que requieren una
mayor atencin en el momento de tomar la decisin de implantar un sistema ERP.
Las tendencias del marcado actual y futuro obligan a las empresas a ser cada vez
ms competitivas. Toda empresa que desee competir en el mercado debe
considerar la informacin como un activo muy importante. Por esta razn, es
necesario que la empresa tenga los sistemas de informacin adecuados para
suministrar rpida y eficazmente la informacin.
La empresa tiene la opcin de elaborar sus propios sistemas de informacin o

adquirirlos a empresas externas dedicada al desarrollo de los mismos. La opcin de
adquisicin de un ERP es viable y adecuada siempre y cuando la empresa que lo
implante sea consciente de que para que funcione, no slo debe comprar el
software y hardware necesario, sino que deber tambin aplicar los cambios
oportunos para que los usuarios puedan trabajar en las nuevas condiciones. La
implantacin del ERP no es una tarea fcil y requiera la implicacin por parte de
todas las personas afectadas por el proyecto. La deficiente instalacin y puesta en
marcha de un sistema ERP puede traer consecuencias muy graves pare el
funcionamiento diario de la empresa.
5
ERP
Tambin hay que tener presente que la implantacin de un ERP es algo muy
costoso (econmicamente y en cuanto a recursos humanos de la empresa),
complejos y difciles. Para instalar y parametrizar el programa es necesario la ayuda
de empresas consultoras externas lo que hace que el coste de la implantacin se
eleve de forma considerable.
La implantacin de un EPR; programa integrado, debe asegurar que contemple

todas sus necesidades bsicas de gestin y, adems, debe servir para dar soporte
a la situacin actual y a la previsin de la evolucin futura del negocio.
6
ERP
2.4. CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS SISTEMAS ERP
Los programas de tipo ERP tienen las siguientes caractersticas:
La misin especfica es la de procesar las transacciones que se producen

en todos los departamentos de la empresa y constituyen las operaciones
diarias de la misma.
Tienen un papel clave en la medicin de los resultados de la empresa.
La obtencin de informes permite a la direccin evaluar la actuacin de la
organizacin en funcin de los planes previstos.
Realizar un seguimiento, medir e informar de la evolucin de los
acontecimientos sucedidos en la empresa.
Dar soporte a las funciones bsicas del negocio.
Debe permitir recoger la informacin de diferentes ubicaciones, procesarla y
ofrecerla a los distintos departamentos y usuarios.
El software del tipo ERP pretende solucionar la gestin integral de todas las
reas de la empresa que lo necesiten.
Deben ofrecer una alta disponibilidad a la situacin particular de cada
empresa.
Deben tener alta capacidad y facilidad para ser utilizados por diferentes
usuarios de distintas reas funcionales.
Deber basarse en una nica base de datos que permita la integridad,
consistencia e integracin de los mismos, permitiendo disponer de los
diferentes mdulos interconectados y actualizados.
7
ERP
2.5. PRINCIPALES MDULOS DEL REA DE FINANZAS.
Dentro del rea de finanzas los mdulos ms importantes que le afectan se

describen a continuacin.
Contabilidad general.
Se trata de un mdulo que recoge el registro, resumen y gestin de todos los datos
con transcendencia contable, centralizndolos para su consulta, publicacin o
control.
Bancos y cartera.
La gestin de bancos permite a la empresa controlar, de una forma rpida y eficaz,

los movimientos y saldos bancarios.
Con el mdulo de cartera de cobros y pagos se gestiona las formas de cobro y
pago, adems debe tener una relacin directa con el mdulo de gestin de bancos.
Ventas
Este mdulo permite gestionar la creacin de clientes, la facturacin y el cobro.
Compras
Con este mdulo se puede gestionar la creacin de proveedores, el registro de

facturas y los pagos.
Activos fijos.
Este mdulo puede gestionar todo los aspectos relacionados con el activo fijo de la
empresa o inmovilizados de todo tipo.
8
ERP
2.6. IMPLANTACIN.
Un proyecto de desarrollo de un sistema ERP es normalmente largo y complejo ya

que envuelve la implantacin de un nuevo sistema de informacin, junto con el
rediseo de los esquemas de trabajo. En la mayora de los casos es el proyecto de
tecnologas de informacin ms grande y trascendente que una organizacin puede
implantar. El proyecto es por definicin de alto riesgo, ya que envuelve complejidad,
tamao, altos costes, un equipo considerable de desarrollo y una programacin
reducida de tiempo. En este proyecto es indispensable un acoplamiento mutuo
tanto del sistema a la organizacin como de la organizacin al sistema.
En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente,
lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y hasta la posibilidad
de parar el negocio temporalmente para la implementacin: por otra parte es
importante sealar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor
importante para el buen funcionamiento del sistema.
2.6.1. Caractersticas del desarrollo e implantacin de los ERP.
a) Complejidad. El ms simple de los sistemas incluye una aplicacin que pueda

ser operada independientemente de las otras aplicaciones de la organizacin o que
tenga una interfase altamente amigable para el usuario. Un sistema de alta
complejidad incluye muchas aplicaciones que estn internamente enlazadas y a su
vez enlazadas con otros sistemas en la organizacin. Usualmente la dificultad en
esos sistemas es mantener la integridad de esos enlaces. Un sistema de ERP es
unos de los sistemas ms complejos en la actualidad dentro de la categora de
sistemas de informacin. Incluye una amplia gama de aplicaciones que dan servicio
a diferentes procesos de la organizacin. El grado de diferenciacin entre estas
aplicaciones es alto y el grado de dificultad de implantar y mantener cada una de
ellas es diferente. Complejidad lleva consigo el alto riesgo. Debido a esto, una de
las tareas ms importantes en el comienzo del proyecto es definir las fronteras y los
alcances del sistema, para poder hacer que toda la implantacin gire en torno a
estos lmites previamente definidos.
b) Alcance de la aplicacin. En la implantacin de un nuevo sistema que pretende

ofrecer una solucin nica que incluya todas las reas de la compaa, se requiere
que la alta direccin este cien por cien involucrada.
9
ERP
d) Cambios en los procesos organizacionales. La implantacin del ERP implica

un cambio masivo en los procesos de trabajo y en los flujos de la informacin. Por
naturaleza introducir cambios es una actividad difcil, por ello, se deben incluir una
vez tomada la decisin de la implantacin, un canal de comunicacin para dar a
conocer y "promocionar" el sistema a lo largo y ancho de la compaa.
e) Intensidad de la relacin con el proveedor del sistema. Lo cual puede variar

dependiendo del tamao del sistema que se est implantado. Pero de cualquier
manera, dada la importancia que tiene para la empresa la exitosa implantacin del
sistema, la relacin con el diseador del paquete se vuelve muy intensa. El xito del
proyecto es altamente dependiente de que sta sea una buena relacin. Otro factor
que sale a relucir durante la implantacin es el grado de experiencia del proveedor
con empresas similares. Tener un alto grado de dependencia con un proveedor de
software puede incrementar el riesgo; un factor importante entonces se vuelve que
tratemos con una empresa financieramente estable.
f) Implicacin de los usuarios. La implicacin de los usuarios finales y de los

desarrolladores es muy importante as como el grado de habilidades de los
usuarios, el cual es un factor clave para el xito del sistema.
10
ERP
2.7. BENEFICIOS E IMPACTOS
Varios son los puntos de vista en cuanto a las diferentes ventajas que se esperan
en una implantacin de un ERP, as como los impactos que este tendr en la
organizacin.
Es importante mencionar que los diferentes proveedores de software ERP (SAP,

Oracle, etc.) tiene sus beneficios caractersticos. Sin embargo la mayora de los
ERP tienen en comn varios beneficios. Algunos de los beneficios que podran
adquirirse al implantar cualquiera de ellos son:
Un nico sistema para manejar sus procesos y operaciones de negocio.

Integracin entre las funciones de las aplicaciones.
Reduce los costes de gerencia
Fuente de Infraestructura abierta
Razones clave que inducen a la implantacin de un ERP.
Integracin de la informacin financiera.

Integracin de la informacin de los pedidos de los clientes
Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturacin
Minimiza el inventario
Estandarizacin de la informacin de RH (Recursos Humanos)
Aunque las ventajas que presenta la implantacin de un ERP son bastantes

siempre hay que tener en cuenta los inconvenientes que pueden surgir en su
desarrollo y posterior implantacin.
Son sistemas muy caros.

Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin.
Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos.
Hay pocos expertos en ERPs.
11
ERP
Sin una adecuada gestin del cambio, los usuarios finales pueden no adaptarse al
nuevo sistema, resultando un fracaso total su implantacin.
Empresas de todo el mundo han implantado Sistemas ERP con un xito

destacable, entre estas empresas cabe destacar:
Cinsa ERP de ORACLE

GAN AHMSA ERP de SAP
KODAK ERP de FOUTH SHIFT
MEXICANA DE TELECOMUNICACIONES ERP de iBaan
SOFT CHOICE ERP de ORACLE
CASA MARZAM ERP de CARDINAL.
Concluyendo, los beneficios que ofrece un ERP son bastantes, teniendo en cuenta
que cada proveedor de ERPs ofrece diversas ventajas. Lo recomendable antes de
adquirir o implantar un ERP es hacer un estudio de los beneficios que se requieren
para la empresa, as como hacer una prueba piloto del ERP que se desea poner en
marcha.
12
ERP
2.8. CONCLUSIONES
En la actualidad las tecnologas de informacin juegan un papel importante en las

estrategias empresariales, ya que estn cambiando la forma en que las empresas
realizan sus procesos y operaciones diarias. Los sistemas de informacin permiten
a las compaas lograr ventajas competitivas de diferentes maneras: coordinando
actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografa, o
tambin mediante la creacin de nuevas interrelaciones entre los negocios,
ampliando el alcance de las industrias.
Los ERP ayudan a las empresas a soportar sus estrategias competitivas, ya sea
para ir un paso delante de la competencia o reducir las ventajas que la misma
pueda presentar.
13
ORACLE
3. ORACLE
3.1. HISTORIA
Oracle surge a finales de los 70 bajo el nombre de Relational Software a partir de un

estudio sobre SGBD (Sistemas Gestores de Base de Datos) de George Koch.. Este
artculo inclua una comparativa de productos en el que Relational Software destacaba
como el ms completo desde el punto de vista tcnico. Esto se deba a que usaba la
filosofa de las bases de datos relacionales, algo novedoso en 1970. La visin de
encontrar formas ms rpidas, fciles y potentes, de manejar el acceso a la
informacin, y esa visin se ha convertido en una realidad.
En la actualidad, Oracle mantiene el liderazgo en el sector de la tecnologa de las

bases de datos. La tecnologa Oracle se encuentra prcticamente en todas las
industrias alrededor del mundo y en las oficinas de noventa y ocho de las cien
empresas Fortune 100. Oracle fue la primera compaa de software que desarrolla e
implementa software distribuido para empresas mediante: base de datos, aplicaciones
comerciales y herramientas de desarrollo de aplicaciones y soporte de decisiones.
Oracle es el proveedor mundial lder de software para administracin de informacin, y

la segunda empresa de software independiente ms grande del mundo.
14
ORACLE
3.2. APLICACIONES ORACLE
Oracle E-Business Suite es el conjunto de aplicaciones de negocio ms completa del

mercado. Mediante su conjunto de mdulos, Oracle E-Business Suite ayuda a tomar
decisiones empresariales, a mejorar las operaciones empresariales y todos los
procesos de negocio reduciendo gastos y tiempos de ejecucin.
Oracle E-Business Suite es un conjunto completo de aplicaciones que permite hacer
ms eficientes las relaciones con los clientes, ofrecer servicios, fabricar productos,
enfrentarse a pedidos, reunir pagos, etc. todo desde un simple sistema diseado con
una estructura de informacin unificada y totalmente integrada. Los principales
mdulos son:
Finanzas
Oracle Financials da una visin completa de la situacin financiera y control sobre

todas las transacciones de la empresa. Este mdulo permite cerrar las cuentas de
forma ms rpida, tomar decisiones basadas en datos en tiempo real, y reducir el coste
total relacionado con la empresa. El hecho de aumentar la transparencia y velocidad de
los reportes e informes financieros ayuda a afrontar las necesidades corporativas da a
da.
Ventas
Oracle Sales est enfocado a acelerar el ciclo de ventas gracias a la utilizacin de unas
herramientas de desarrollo avanzadas, las cuales soportan y respaldan procesos de
venta multicanal y multidepartamental.
Marketing
Oracle Marketing ayuda a alcanzar y aprovechar la mejores oportunidades del

mercado, personalizando campaas, hacindolas ms eficientes y redisendolas en
tiempo real con potentes herramientas analticas. Todo esto creando un solo
15
ORACLE
almacenamiento de informacin tanto de clientes como de socios a travs de toda la

organizacin.
Produccin
Oracle Manufacturing optimiza la capacidad de produccin, desde la materia prima

hasta el producto final. Diseado para soportar procesos de fabricacin especficos,
Oracle Manufacturing est continuamente actualizndose, alcanzando procesos
mejorados, costes de operacin inferiores y asegurando del cumplimiento de la
normativa reguladora.
Logstica
Oracle Logistics controla la total ejecucin del proceso desde la gestin del almacn
hasta el transporte y vuelta al almacn. Esto optimiza el flujo de materiales a travs del
canal de suministro con una continua gestin y compensacin de los costes de
servicio, permitindote diferenciar los productos y servicios adecundolos a las
expectativas de los consumidores.
Cadena de suministro
Oracle Supply Chain Management permite a la organizacin tomar mejores decisiones

y optimizar el flujo de materiales, efectivo, e informacin a travs de su canal de
suministro. Las compaas pueden disear y ejecutar desde un plan unificado; reducir
los costes de inventario; mejorar las previsiones de demanda; responder correctamente
ante acontecimientos imprevistos; y hacer entregas precisas a bajo coste. La solucin
de Oracle Supply Chain Planning no slo proporciona visibilidad e informacin en
tiempo real sino que tambin ofrece colaboracin a lo largo de toda la cadena de
suministro.
16
ORACLE
Ejecucin de Pedidos
Oracle Order Fulfillment proporciona la flexibilidad necesaria para gestionar cualquier

proceso de ejecucin de rdenes y pedidos, asegurando que la mercanca coincide
con las peticiones de los clientes y siendo una plataforma de colaboracin para todos
los socios. Acelera el proceso desde que se hace el pedido hasta que se cobra,
mejorando la eficacia de los procesos y controlando el cumplimiento de costes.
Compras
Oracle Procurement es un conjunto de aplicaciones diseadas para gestionar las

posibles complicaciones relacionadas con el proceso de compra tanto de bienes como
de servicios. La solucin de compra permite a las organizaciones dirigir la consecucin
de las operaciones, requisitos de la empresa, colaboracin con proveedores,
abastecimiento estratgico continuo e inteligencia de compras.
Servicios
Oracle Services aporta beneficios a la empresa mejorando la satisfaccin de los

clientes. Los servicios web propios y los conocimientos de direccin hacen disminuir el
coste de su centralita. La verificacin automtica de las operaciones previene la
prdida de ingresos y la gestin de los contratos elimina el coste de la mano de obra
manual.
Mantenimiento
Oracle Enterprise Asset Management y Oracle Maintenance, Repair y Overhaul

proporcionan planes de mantenimiento proactivos y ejecucin para instalaciones,
flotas, plantas industriales y aviones. Una gestin efectiva y activa genera mejores
mrgenes de operacin, incrementa la vida de los activos y asegura un alto grado de
seguridad y confiabilidad.
17
ORACLE
Gestin de vida del producto
Oracle Product Lifecycle Management ayuda a las empresas a dirigir de forma eficiente
los procesos de innovacin de comienzo a fin y todas las fases clave entre ellos. Las
organizaciones pueden maximizar el valor adquirido de cada producto, a lo largo del
ciclo de vida del mismo, gracias a una colaboracin segura entre partners
negociadores, proyectos integrados e informacin del producto, y un buen anlisis que
nos permita mejorar el proceso de toma de decisiones.
Proyectos
Oracle Proyects mejora los proyectos de la empresa y gestiona los recursos de la

misma racionalizando el ciclo de vida completo de dichos planes desde la venta
hasta la entrega e integrndolos con las operaciones de la empresa, poniendo a
disposicin de los accionistas informacin relevante y en tiempo real. Como resultado
de esto las organizaciones toman decisiones inteligente y provechosas; gestionando de
forma proactiva para realizar entregas exitosas; afinando en la ejecucin de dichos
planes; optimizando el desarrollo y utilizacin de los recursos; e integrando las
operaciones de forma global.
Recursos Humanos
Oracle Human Resources Management proporciona las herramientas necesarias para

alinear a los trabajadores con los objetivos de la empresa, encargndose de los
recursos humanos, beneficios/ventajas, pagos de nminas, gestin del tiempo,
formacin y necesidades analticas.
18
ORACLE
3.3. ORACLE EN FINANZAS
Financials
Dentro del mdulo de finanzas existen las siguientes soluciones:
General Ledger: Repositorio financiero para la contabilidad transaccional, incluidos

Presupuestos, Generacin de Estados Contables, Transacciones Globales
ntercompaas, Sistema de Consolidacin Global (GCS).
Payables: Administra proveedores, ingresa y aprueba facturas para su pago

manual o automtico. Incluye la integracin pago contra recibo y Tarjeta de
abastecimiento.
Receivables/Revenue Accounting: Ingresa Clientes, crea y ajusta Facturas, Notas

de Crdito y Dbito, Depsitos. Incluye herramientas de Cobro para Aplicar el
efectivo manual o automticamente a los saldos del cliente.
Assets: Crea, traslada, deprecia y retira cualquier activo con fines financieros e
impositivos. Los cdigos flexibles de direccin lo ayudan a localizar los activos
rpidamente y realiza las asignaciones a los empleados.
Cash Management: Provee la posibilidad de pronosticar el efectivo de la empresa y

de una conciliacin bancaria integral con una integracin sin problemas con Oracle
Payables, Receivables y sistemas externos.
Property Manager: Una solucin integral de administracin de bienes races que

automatiza y mejora la definicin de las propiedades, la administracin de la
utilizacin del espacio y de alquileres. Su integracin sin problemas con Oracle
Financials y Human Resources promueve procesos comerciales perfeccionados que
ayudan a impulsar la rentabilidad de la empresa.
Adems, incluye Global Consolidation System, CPG Trade Accounting, Public Sector
Budgeting y Public Sector Financials, US Federal Financials, Public Sector Financials
(internacional)
19
ORACLE
Advanced Collections
Oracle Advanced Collections es un producto diseado para los agentes y gerentes de

cobros, gerentes de cuenta y personal que administra los ingresos quienes estn
encargados de resolver los problemas de demora y de cobrar las deudas pendientes
de los clientes. Oracle Advanced Collections permite que los usuarios identifiquen los
clientes morosos y emplear mtodos de contacto proactivos para obtener el pago. Los
historiales detallados de llamadas y pagos, el seguimiento automtico de los clientes y
los procesos de exigencia de pago, adems del procesamiento de pagos racionalizado
permiten que el agente de cobro utilice los mtodos ms eficaces para cada situacin
de cobro. Y debido a que las actividades redundantes y que llevan mucho tiempo son
automticas, los agentes pueden ocupar ms tiempo trabajando directamente con los
clientes, lo cual da como resultado ms cantidad de dlares adeudados que se cobran
ms rpido y con menos esfuerzo.
Treasury
Oracle Treasury es una solucin integrada para administrar las operaciones de

tesorera de la empresa con mayor eficiencia, rentabilidad y control. Ayuda a la toma
de decisiones relativas a tesorera sobre la base de mayor informacin logrando una
mayor rentabilidad sobre una cartera global diversificada de instrumentos de deuda,
inversin y derivados.
Los beneficios clave son:

Control y ajuste de las posiciones de liquidez, divisas y tasas de inters.
Racionalizacin de la captacin, administracin y liquidacin de
operaciones.
Reduccin de costos y riesgos con operaciones bancarias in-house.
Control y seguridad de las operaciones del tesoro.
20
ORACLE
Financials & Sales Analyzers
Oracle Financial Analyzer permite el desarrollo planes nuevos y corrige fcilmente los
presupuestos y pronsticos. Los ejecutivos, gerentes de lnea de negocios y analistas
comerciales utilizan estas aplicaciones para desarrollar y analizar las mtricas de
desempeo, evaluar los riesgos y formular la direccin futura. Los profesionales de
ventas y de marketing utilizan Oracle Sales Analyzer para identificar las oportunidades
nuevas, medir la efectividad de las promociones, realizar el seguimiento de las ventas
de productos y pronosticar resultados futuros. Los beneficios clave son:
Realizar mejores anlisis, tomar mejores decisiones y hacer planes ms

eficaces.
Establecer un panorama exacto de la eficacia de las ventas y de
marketing.
Acceder a las transacciones subyacentes.
Los productos y requisitos de producto incluidos que se aplican a todas
las Aplicaciones de Oracle, no se aplican a OFA/OSA.
Internet Expenses
Oracle Internet Expenses es una aplicacin autoservicio que permite remitir, aprobar y
administrar los gastos online. Con Oracle Internet Expenses, se reduce los costos de
procesamiento de la transaccin, se reduce los ciclos del procesamiento de
transaccin, se reduce el error de datos y mejora la productividad del empleado. Oracle
Internet Expenses soporta transacciones en mltiples divisas, requerimientos fiscales
globales, cobra la descarga de la sentencia de tarjetas, y cobra el pago directo de
tarjetas.
Beneficios clave:
Reduce los costos y ciclos de procesamiento de la transaccin.
Reduce el error de datos
Mejora la productividad del empleado.
Incluye el Uso Restringido de Finanzas.
21
ORACLE
iReceivables
Oracle iReceivables, una aplicacin de administracin de cuentas en Internet, ayuda a

reducir la estructura de costes de facturacin y cobros suministrando a los clientes de
una empresa la posibilidad de realizar consultas exhaustivas, poner en litigio facturas,
pagar facturas y revisar los saldos de las cuentas, todo online. La puesta en litigio de
las facturas se encamina y procesa automticamente, lo cual elimina la necesidad de
intermediarios o la administracin de reclamos en papel, lo que permite que las
empresas ahorren dinero, reduzcan el tiempo de tramitacin y mejoren el servicio al
cliente.
Financials Intelligence
Oracle Financials Intelligence es una poderosa aplicacin de business intelligence

integrada con Oracle Financials, que ofrece informacin general de la informacin
financiera estratgica. Oracle Financials Intelligence permite controlar y rastrear el
desempeo financiero, y establecer y medir los indicadores financieros clave.
Beneficios clave:
Rastrea las inversiones de capital en toda la empresa.
Monitorea los flujos de caja, la posicin del efectivo y las posiciones netas
desde un browser.
Administra proyectos con el costo crucial, ingresos, presupuesto y datos
del margen.
Incluye el uso restringido de Oracle iDS (Warehouse Builder) para
utilizarlo como Repositorio de Metadatos.
22
ORACLE
Activity Based Management
Oracle Activity Based Management ofrece la habilidad de crear, analizar y monitorear

la informacin de administracin basada en la actividad desde proyectos pilotos
hasta las implantaciones en toda la empresa. Este sistema ofrece la informacin de
costos exacta para ayudar a los administradores en toda la empresa a mejorar la
rentabilidad y la asignacin de recursos en cualquier nivel. Activity Based Management
modela la complejidad de todos los costos basados en actividades, materiales,
recursos y producto y componentes de servicio. Beneficios clave:
Tomar decisiones basadas en la rentabilidad de los clientes, productos,
canales y mercados.
Soporta todas las metodologas de costo basado en la actividad a travs
de los sectores.
Escala para el despliegue comercial
Incluye Activity Based Management Analyzer y SEM Exchange
Balanced Scorecard
Oracle Balanced Scorecard posibilita el verdadero vnculo de la estrategia con las

acciones de gestin colocando los Indicadores de Rendimiento Clave de la empresa en
los escritorios de los gerentes y dndoles metas directas y cuantificables para
alcanzar directamente acorde con la estrategia de la empresa. Adems, al ilustrar las
relaciones de causa-efecto entre los KPI, Oracle Balanced Scorecard proporciona a los
gerentes una comprensin clara de cmo impactan sus decisiones en su rea directa
de responsabilidad y en la estrategia general de la empresa. Oracle Balanced
Scorecard se utiliza a travs de todos los sectores, con inclusin de manufactura,
servicios, sector pblico y organizaciones sin fines de lucro. Beneficios Clave:
Vincula la estrategia con mtricas cuantificables y mensurables.
Vincula la estrategia con procesos de planificacin y presupuestacin.
Ofrece capacidades de implementacin para toda la empresa
Ofrece caractersticas rpidas para configuracin y confeccin de
prototipos
Incluye Balance Scorecard Developer.
23
GESTIN DEL PROYECTO
4. GESTIN DEL PROYECTO
4.1. PROPSITO, ALCANCE Y OBJETIVOS
4.1.1 Propsito y alcance
Industralia Corporacin es lder mundial en el desarrollo, produccin y servicio de un

tipo de equipos industriales. Fue fundada a finales de los aos 90 como resultado de la
fusin entre dos empresas, ambas lderes en el suministro de estos equipos
industriales.
Actualmente Industralia da empleo a siete mil personas alrededor del mundo con
oficinas y centros de servicio en Argentina, Blgica, Canad, Francia, Alemania, Italia,
Japn, Mxico, Holanda y Estados Unidos entre otros pases.
Sus operaciones en Espaa son responsables de una parte de los negocios de Europa
y frica. Este proyecto afectar a las dos plantas que esta empresa tiene en Madrid, la
planta Getafe y la planta Mstoles.
La planta de Getafe es una fbrica de alta ingeniera, que fabrica los productos ms
complejos de Industralia en Espaa. La funcionalidad de la gestin de proyectos es por
tanto un parte clave en esta fbrica que est formada por doscientos empleados.
Los sistemas de negocio que se estn usando en Getafe son Oracle Financial (Versin
11.0) y un ERP customizado (AS 400). En la actualidad no hay ninguna integracin
entre estos dos sistemas de negocio.
La planta de Mstoles es considerada una planta de fabricacin de productos

industriales. Consta de sesenta empleados aproximadamente. Esta planta tiene tres
unidades de negocio: equipo original, repuestos y servicios y reparaciones.
24
GESTIN DEL PROYECTO
Respecto Mstoles, el sistema de negocio que actualmente estn usando es el

FORMAT (HP 3000), un software obsoleto, no documentado y sin asistencia para la
recuperacin ante fallos. FORMAT es un sistema con ms de quince aos de
antigedad y que fue desarrollado a medida para otra planta que Industralia
Corporacin tiene en Europa. Mstoles instal este sistema con el objetivo de producir
piezas de alto componente estndar. Adems como se ha comentado antes, el sistema
FORMAT ya no da soporte tcnico, lo cual implica que en caso de fallo la planta de
Mstoles se vera gravemente afectada ya que las operaciones y actividades se veran
paralizadas.
Getafe y Mstoles, ambas plantas, reportan sus cuentas como parte de una nica
entidad legal espaola. Las actividades de cierre mensuales financieras son
principalmente manuales y tiene por tanto que ser revisadas para completar los cierres
en los formatos y en el tiempo que la Corporacin tiene estipulado.
De manera que en la actualidad, tanto Mstoles como Getafe, se apoyan para el

desarrollo de su actividad diaria en varios sistemas de negocio antiguos, y en algunos
casos en sistemas obsoletos. El trabajar en una organizacin con distintos sistemas de
negocio en paralelo supone numerosos inconvenientes, entre ellos cabe destacar:
Duplicacin de tareas.
Dificultades de comunicacin entre los diferentes sistemas.
Inconsistencia de la informacin en la base de datos, derivando en una
desnormalizacin de la misma.
Mala gestin de la informacin.
Mayor tiempo para el procesamiento de la informacin, obtencin de
informes.
Coste de mantenimiento de los sistemas.
25
GESTIN DEL PROYECTO
Mayor probabilidad de fallo. Son sistemas diseados en su da para una

carga de trabajo determinada, mucho menor que la que hoy en da las
necesidades de negocio requiere. Al someter a un sistema informtico
una carga de trabajo mayor de la que puede soportar la probabilidad de
sobrecarga y bloqueo es muy elevada.
Interfaces de usuario no intuitivos y diferentes en cada uno de los
sistemas, lo que hace que la familiarizacin con los sistemas sea mas
compleja para los usuarios finales.
4.1.2. Futuro
Debido a un mundo empresarial en donde los constantes cambios y una creciente

competitividad entre las distintas empresas estn cada vez ms presentes, Industralia
ha visto la necesidad de modificar algunos procesos, formas de operar y unificar todos
los sistemas de informacin. A nivel mundial Industralia ha optado por una
macroinversin consistente en unificar por un lado el ERP que tcnicamente d soporte
a todas las fbricas del mundo y por otro lado. Por tanto, el proyecto, a pesar de ser
una implantacin de un ERP con alta componente tecnolgica y tcnica, al ser el
resultado de una estandarizacin de los procesos de todas las reas departamentales
de la empresa, conlleva una alta componente de gestin del cambio que se tratar
oportunamente en el mismo.
Con el desarrollo e implantacin de este proyecto se pretende mejorar y facilitar la

realizacin de las actividades diarias de las dos plantas. Al implantar un nico sistema
de negocio el interfaz de comunicacin entre las dos plantas de Madrid ser muy
sencillo.
26
GESTIN DEL PROYECTO
El sistema de negocio se est implantando paralelamente en dos plantas de Europa,

una de EEUU y otra de China. Espaa es la quinta y seguidamente como
consecuencia de la estrategia global de la multinacional el ERP se va a implantar en
todas las plantas del mundo una vez llegado 2010, adaptndose a las necesidades y
leyes de cada uno de los pases. Con esta implantacin masiva en todas las plantas se
pretende unificar la empresa en cuanto a los procedimientos y mecanismos de
funcionamiento, pasando de este modo de un nmero de plantas individuales a una
nica planta distribuida a lo largo de todo el mundo. Para alcanzar esta nica
estandarizacin en la manera de llevar a cabo los procesos en las distintas reas
departamentales de la empresa, a nivel mundial se ha invertido en un ante proyecto
global conocido como STAR (Standarization Teamwork Accelerates Results) con el fin
de dejar definidos los estndares de procesos e implantacin que todas las fbricas del
mundo deben seguir segn se vayan implantado el ERP.
4.1.3. Objetivos
El objetivo general del proyecto es desarrollar e implantar un sistema que permita la

integracin del personal, informacin y procesos de negocio con la finalidad de ayudar
a Industralia a impulsar su crecimiento a travs de la innovacin y actualizacin de las
tecnologas de la informacin.
Una vez puesto en marcha el nuevo sistema se vern integrados todos los sistemas
de informacin de Industralia y estarn alineados con la estrategia empresarial,
consiguiendo:
- Incrementar la capacidad, eficiencia y eficacia en los negocios diarios de la

empresa, obteniendo una ventaja competitiva respecto a los competidores,
al ser la primera empresa nacional de tipo industrial con componente de
ingeniera en implantar un ERP con Oracle y a su vez el mdulo de
proyectos.
27
GESTIN DEL PROYECTO
- Reducir el tiempo y esfuerzo en la realizacin de las actividades financieras

de la organizacin, ya que existe en la actualidad duplicidad de entrada y
mantenimiento de datos.
- Reducir el riesgo que actualmente tiene la planta de Mstoles de verse

inactiva por fallo de alguno de sus sistemas que se encuentran obsoletos y
que carecen de servicio de mantenimiento.
- Adaptarse a las nuevas tecnologas, siendo de cara a sus clientes una

empresa innovadora tecnolgicamente.
Para que todo el proyecto tenga sentido y se implante con xito, es tan importante o
ms el desarrollo e implantacin tcnica y funcional del ERP como una adecuada
gestin del cambio. Si no se llevase a cabo de manera correcta la gestin del cambio
se podra llegar a obtener un ERP que satisfaga todas las necesidades de la empresa
y unos usuarios que no sean capaces de aceptar el nuevo sistema, de manera que el
nuevo sistema sera intil para la empresa. Debido a la gran importancia de la gestin
del cambio se citan a continuacin sus objetivos ms generales:
- Ayudar a las personas a modificar su status quo, disminuir su resistencia a

los cambios propuestos, y aumentar su compromiso a travs de la
implicacin.
- Minimizar el grado de inquietud e incertidumbre producido por el proceso de

cambio gracias a la comunicacin.
- Facilitar la implantacin de los cambios y asimilacin de los mismos por la

organizacin.
- Minimizar el tiempo de transicin y puesta en marcha de las iniciativas de

cambio, gracias al compromiso conseguido y formacin adquirida por las
personas.
28
GESTIN DEL PROYECTO
Dado que la parte funcional del proyecto est centrada en el rea de finanzas, el
objetivo fundamental de esta parte del mismo consistir en estandarizar e implantar los
mdulos de cuentas a pagar, cuentas a cobrar y contabilidad general.
29
GESTIN DEL PROYECTO
4.2. METODOLOGA Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO
El desarrollo de todo el proyecto se basa en la estandarizacin de los procesos y en el

trabajo en equipo para obtener unos resultados mejores y ms rpidos. De est idea
nace el nombre del proyecto STAR Standarization and TeamWork Accelerates
Results. De manera que a travs del apoyo entre todas las organizaciones se hagan
ms fuertes cada una de las unidades de Industralia.
Para el control de la documentacin generada durante el proyecto se disponen de dos

herramientas informticas que a continuacin se detallan.
4.2.1. Aplicacin STAR
Aplicacin desarrollada con Borland para Industralia. Esta aplicacin consiste en un

gestor de documentos, todos los documentos que se generen durante el desarrollo del
proyecto y que sean aprobados por la organizacin estarn almacenados en este
gestor.
En la Figura 2 se puede observar un esquema de la aplicacin y en la Figura 3 se
muestra una captura de pantalla de la misma.
Figura 2: Estructura STAR
30
GESTIN DEL PROYECTO
Figura 3: Pantalla Star
En especificaciones globales se encuentran todos los procedimientos y requisitos

impuestos por la organizacin de manera mundial y que por ello tiene que ser aplicado
en todos los pases.
En cada uno de los pases se encuentra los documentos que se han generado en el
pas correspondiente para el desarrollo del proyecto. La informacin es compartida
entre todas las sedes, de manera que los pases que van ms avanzados sirven de
ejemplo para los que iniciaron el proyecto ms tarde, de este modo entre los distintos
pases se lleva a cabo Benchmarking4. En esta aplicacin es donde se encuentran las
ltimas versiones aprobadas por la organizacin.
4
Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico,
donde se toman como referentes a empresas lderes de cada industria como
modelo.
31
GESTIN DEL PROYECTO
La estructura que tiene tanto Especificaciones globales como cada uno de los pases
se puede observar en la Figura 4.
ESPAA
Getafe y Mstoles
Figura 4: Subestructura Star
32
GESTIN DEL PROYECTO
En Requerimientos de Negocio se almacena todos los requerimientos que se tienen

que cumplir por las condiciones de negocio de Industralia en cada uno de los pases.
Estos requerimientos pueden ser de tipo legal, demanda de los clientes.
La carpeta Flujo de Procesos contiene todos los flujos de los procesos de la

organizacin (en cada uno de los pases) de antes y despus de la implantacin del
ERP.
En Documentos de Configuracin-Oracle se encuentran todos los documentos

necesarios para poder configurar Oracle (el Standard) y adaptarlo a las necesidades
especficas de Industralia. Estos documentos en lenguaje de consultora suelen recibir
el nombre de BR_100, es un documento tcnico en el que se define cmo se debe
configurar Oracle especficamente para un proyecto en concreto. Este documento
obtiene una relevancia importante en el desarrollo del ERP pues supone para los
configuradores el nico documento a seguir para configurar y personalizar la
aplicacin, en el caso que los requisitos que desee el cliente no queden bien reflejados
en este documento la los configuradores no podrn darle las funcionalidades deseadas
por el cliente. A modo comparativo los BR_100 son para los configuradores lo mismo
que un pseudocdigo para un programador de un lenguaje. Debido a la gran
importancia que tienen estos documentos.
La carpeta Informes contiene todos los informes que Oracle deber ofrecer a los
usuarios una vez se encuentre configurado y desarrollado.
En Interfaces se ir almacenando toda la informacin que se va generando sobre los

interfaces de comunicacin entre Oracle y el resto de sistemas que se emplearn para
desarrollar la actividad diaria de Industralia. Entre estos sistemas se encuentra APRO
(comunicacin entre Oracle y bancos para proceder al pago automtico desde Oracle),
Kaba (para que automticamente mediante un lector de cdigo de barras se actualice
en Oracle el estado de fabricacin de los productos, las entradas al almacn, las horas
de trabajo incurridas por los operarios), etc.
33
GESTIN DEL PROYECTO
La carpeta de Conversiones contiene la documentacin sobre la conversin de datos.

En la actualidad los datos se encuentran almacenados de una forma (con una
estructura y claves determinada en la base de datos) y por las condiciones de Oralce
se requiere que los datos tengan otro formato (claves y relaciones entre las tablas
distintas a las actuales), por ello se debe realizar una conversin de la informacin para
que se adapte de la forma actual a la que Oracle necesita. Toda la conversin se
documentar y se almacenar en esta carpeta.
En Extensiones se irn almacenando todas las funciones especficas que localmente

tendr que realizar la aplicacin y que la organizacin no ha definido globales a todos
los pases.
Pruebas contendr todos los planning y resultados de los tres tipos de pruebas a
realizar: unitarias, integradas y finales.
Todos los planes de formacin desarrollados para entrenar a los Usuarios Clave (key
User) y a los Usuarios Finales se almacenar en la carpeta Entrenamiento. Tambin se
almacenar el calendario de formacin.
Dentro de cada una de estas carpetas hay 6 opciones distintas que se muestran en la
Figura 5.
Figura 5: Opciones Star
34
GESTIN DEL PROYECTO
File: son los ficheros de datos (ejemplo: .doc, ..xls) que se suben a Star. Para subir
ficheros se hace desde C: creando en este directorio una estructura igual que la de
Star y posteriormente se sincroniza el contenido de C: con el de Star. El objetivo de
tenr la funcionalidad de file es tener siempre localizada, accesible y compartida la
ltima versin de un fichero dado que se trabaja mundialmente con todos los riesgos
que esto conlleva ( multitud de usuarios entre otras cosa).
Change Requirement cualquier cambio que se tiene que hacer o modificacin sobre
cualquier tipo de configuracin tanto local como global. En la Figura 6 se muestra el
formulario a rellenar para abrir un Change Request. Cada vez que se abre uno nuevo
se le asigna un nmero para identificarle.
Figura 6: Change Request
35
GESTIN DEL PROYECTO
Un change request se abre por cambio de configuracin de los MD_505, conversin,

aplicacin de un parche. Los encargados de abrirlos son los miembros del equipo
funcional, y en caso de duda es el jefe de proyecto quin deber abrirlo.
Task: cada vez que se abre un nuevo Informe (Report), cambio de configuracin
(Change Request) o cualquier Interface es necesario crear una nueva tarea (task). De
este modo la organizacin consigue controlar las peticiones de apertura de informes,
cambios en configuraciones, etc. En un proyecto de esta dimensin el controlar de
forma global esto es muy importante porque sino se podra dar la situacin de que un
determinado pas solicitara informes que otro pas ya a solicitado, esto supone el doble
de trabajo y el doble de dinero al tener que configurar dos veces el mismo informe. Con
esta medida tambin se evita situaciones de solicitud de informes descontrolada, en
muchas ocasiones los empleados de las organizaciones pueden pedir recursos que no
se necesitan por el famoso por si acaso en el futuro.
La metodologa del proyecto se apoya en analizar detenidamente que recursos
(humanos e informticos) va ha requerir Industralia para el desarrollo de su actividad
Industrial sin dejar hueco al posible por si acaso.
En la Figura 7 se muestra el Formulario para crear una nueva Task, al igual que en los
casos anteriores al abrir una nueva task se le asignar un identificador.
Entrando un poco ms detenidamente en este formulario es necesario un Nombre
(Name) que en el caso de un informe ser el nombre del informe que se est
solicitando, un responsable de la tarea (Responsibility) , el estado (status) si est
pendiente de aprobar por Estados Undios, est en curso, y una prioridad (Priority)
para ir gestionando primero las tareas que tienen una mayor prioriodad.
5
Documento empleado en la metodologa de los consultores cuya finalidad es definir la especificacin
funcional de los requisitos necesarios para el posterior desarrollo de un objeto concreto, bien sea un
informe, una extensin o un interfaz.
36
GESTIN DEL PROYECTO
Figura 7: Task
37
GESTIN DEL PROYECTO
4.2.2. Aplicacin Compartida (WSD6)
Aplicacin Web propiedad de la empresa consultora en la cual los consultores van

almacenando la informacin generada por ellos. El equipo de proyecto de Industralia
puede acceder a esta aplicacin para descargarse documentos y para subir
documentos nuevos. Al igual que en la aplicacin STAR se encuentra informacin de
todos los pases ya que la consultora es la misma en todos ellos.
El motivo de emplear dos herramientas distintas para la gestin de la documentacin

del proyecto es por motivos de permisos de accesos y confidencialidad. En la
aplicacin STAR hay informacin confidencial que slo debe ser manipulada por
miembros de Industralia, para evitar una complicada gestin de permisos de acceso la
empresa consultora trabaja con su propia herramienta en la que slo est la
informacin que requieren para el desarrollo del proyecto
En la Figura 8 podemos ver la estructura de carpetas de esta aplicacin.
Figura 8: Web Share Documentacion
6
Web Shared Documentation
38
GESTIN DEL PROYECTO
En Gestin de proyectos se encuentran todos los documentos relacionados con la

gestin del proyecto, entre estos documentos estn las reuniones de lanzamiento,
organizacin del proyecto, objetivos, alcance, presentaciones, anlisis de riesgos.
En Funcional se encuentran los documentos relacionados con la parte funcional del
proyecto entre los que se encuentran procesos de negocio, matriz de
responsabilidades, configuraciones, informes, interfaces, conversiones, pruebas
unitarias.
En Tcnico se recoge toda la informacin tcnica del proyecto relacionada con las
bases de datos, migraciones, requisitos de los sistemas. Requerimientos de hardware,
software y de comunicaciones.
En Gestin del Cambio se almacena toda la informacin generada para llevar a cabo la
comunicacin, transicin de roles, formacin y actividades para que la implantacin del
nuevo sistema se realice con xito.
39
GESTIN DEL CAMBIO
5. GESTIN DEL CAMBIO
5.1. INTRODUCCIN.
Para que todo el proyecto tenga sentido y se implante con xito, es tan importante o
ms el desarrollo e implantacin tcnica y funcional del ERP como una adecuada
gestin del cambio. Si no se llevase a cabo de manera correcta la gestin del cambio
se podra llegar a obtener un ERP que satisfaga todas las necesidades de la empresa
y unos usuarios que no sean capaces de aceptar el nuevo sistema, de manera que el
nuevo sistema sera intil para la empresa.
La resistencia es una forma natural de actuar ante el cambio para muchas personas,
por esta razn, los problemas que pueda tener las personas ante el cambio es el
mayor obstculo que se puede encontrar la organizacin.
El anticiparse y minimizar los problemas de las personas ante el cambio es un aspecto
muy importante para que la implantacin se lleve a cabo de manera exitosa.
Hay que tener en cuenta que el cambio siempre representa un proceso y no un evento,
esto quiere decir que la adaptacin ante un cambio no se puede realizar de manera
inmediata, sino que requiere un tiempo para que todas las personas acepten este
cambio y se adapten a la nueva forma de trabajar y operar.
Por lo tanto tener claro que el xito de la implantacin del ERP no slo depende de
factores tcnicos y tecnolgicos sino que tambin es imprescindible tener en cuenta los
aspectos humanos es el punto de partida para una adecuada gestin del cambio.
40
GESTIN DEL CAMBIO
El no tener en cuenta los factores humanos conlleva una serie de riesgos que pueden
hacer difcil o inalcanzables los objetivos al encontrarnos con:
Resistencia al cambio.
Reduccin de la productividad durante y despus de la implantacin.
Desmotivacin de los empleados al no comprender la nueva situacin.
Desconcierto en los empleados al verse la fase de implantacin prolongada por
los motivos anteriores.
Pese a todos los esfuerzos que se hagan para que el cambio impacte lo menos posible
en la productividad de la empresa, es necesario ser conscientes que durante el
proceso de implantacin del nuevo sistema la productividad se ver afectada
negativamente.
En la Figura 9 podemos ver el nivel de productividad antes de la implantacin y

despus. Antes de la puesta en marcha del nuevo sistema el nivel de productividad era
constante, justo cuando el nuevo sistema empieza a funcionar se produce una
reduccin de la productividad durante un periodo de tiempo, y una vez pasado este
periodo los niveles de productividad empiezan a situarse por encima de los niveles
antes de la puesta en marcha. Con la gestin del cambio se pretende que el tiempo y
el porcentaje de productividad que se espera decaigan sea el menor posible.
Como se observa el descenso de productividad es mucho ms acusada sin una

adecuada gestin del cambio (lnea roja) que con una adecuada gestin del cambio
(lnea verde). En el caso de llevar una mala o nula gestin del cambio no slo es ms
acusado el descenso de la productividad, sino que el tiempo en el que la productividad
est por debajo de los niveles pre-funcionamiento es mayor.
41
GESTIN DEL CAMBIO
Figura 9: Nivel de productividad durante el desarrollo del proyecto
Por lo tanto se puede decir que entre los objetivos de la gestin del cambio est:
Reducir A: Duracin de la reduccin de la productividad durante el periodo de

asimilacin.
Reducir B: Porcentaje de productividad que se reduce durante el periodo de

asimilacin.
Maximizar C: Mejora en los niveles de productividad despus de la

implantacin.
42
GESTIN DEL CAMBIO
5.2. OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL CAMBIO.
Motivar e implicar a los grupos involucrados en el proyecto, y ayudarles a

comprender y aceptar que supone la implantacin.
Garantizar la coordinacin de los grupos de trabajo, o proveerles de toda la

informacin que pudiera servirles para ser mas eficientes en el trabajo.
Equipar a los usuarios con la cantidad de informacin necesaria y material de

entrenamiento para obtener el mximo beneficio de la nueva aplicacin.
Ofrecer a los usuarios el soporte que necesiten durante las fases del proyecto.
Para lograr los objetivos del proyecto y de la gestin del cambio, se han definido cuatro
factores clave que se pueden ver en la Figura 10:
Entrenamiento
Figura 10: Factores clave del proyecto
43
GESTIN DEL CAMBIO
Organizacin: Identificar los cambios en la organizacin como consecuencia de

modificaciones en los procesos y ayudar en la adaptacin a estos cambios.
Entrenamiento: Proveer a la organizacin con las habilidades, conocimientos y

herramientas necesarias para asegurar la continuidad del negocio.
Comunicacin: Mantener a todos los afectados del proyecto informados sobre los
distintos sucesos y acontecimientos.
Control: asegurar que en el futuro con la implantacin del ERP los procesos de control
de negocio son realizados adecuadamente con el nuevo sistema. Definir y llevar a
cabo el soporte adecuado debido al cambio en el sistema (Oracle frente a los
anteriores), los procesos (definidos expresamente por la corporacin y estndares para
todas las plantas) y los procedimientos (documentacin que refleja los procesos o
flujogramas complementada con la documentacin explicativa y detallada de cmo,
quienes y cundo se van a ejecutar las actividades descritas a los procesos
anteriores).
44
GESTIN DEL CAMBIO
5.3. COMPONENTES DE LA GESTIN DEL CAMBIO
En la gestin del cambio intervienen cuatro componentes reflejados en la Figura 11.
Figura 11: reas de la Gestin del cambio
Mediante la gestin del cambio se va a ayudar a las personas a modificar su status

quo7, a disminuir su resistencia a los cambios y aumentar su compromiso. En la
actualidad cada empleado tiene un rol y desempea unas actividades, por requisitos de
la nueva herramienta estos rolos se pueden ver afectados de manera que algunos
empleaos van a tener que asumir responsabilidades que antes no tenan y abandonar
otras que si tenan.
A travs de la gestin de la comunicacin se va a minimizar el grado de inquietud de

los empleados debido a la implantacin de una nueva herramienta informtica. Muchas
miembros de la organizacin pueden sentir rechazo hacia el proyecto al pensar que su
puesto de trabajo puede verse en peligro con la nueva aplicacin, mediante una
adecuada comunicacin se va a transmitir a los empleados que ningn puesto de
trabajo va a ser reemplazado de manera que se sientan ms seguros y sean capaces
de este modo de asimilar mejor sus nuevas responsabilidades y actividades.
7
Conocimientos y responsabilidades sobre la organizacin de un empleado.
45
GESTIN DEL CAMBIO
Debido a la nueva aplicacin los roles y responsabilidades de los empleados se

pueden ver afectados, con la gestin de la transicin de roles se van a analizar los
recursos humanos que dispone la empresa y los perfiles de estos recursos, para
posteriormente analizar los recursos humanos que necesita la nueva aplicacin y los
perfiles de estos recursos para proceder a un mapeo entre lo que actualmente tiene
la organizacin y lo que requerir con la implantacin de la nueva aplicacin.
Por ltimo para que todo el personal sea capaz de utilizar la aplicacin de manera
correcta y de este modo sacarle el mximo provecho a todos los beneficios que ofrece
un sistema ERP se va a detallar un plan de entrenamiento mediante la gestin de
entrenamiento, en la que se van a detallar los cursos necesarios para que el personal
asimile la aplicacin, as como el la duracin de estos cursos para que la actividad de
Industralia no se vea paralizada durante el proceso de formacin.
46
GESTIN DEL CAMBIO
5.4. PLAN DE COMUNICACIN
5.4.1. Introduccin
Para que la implantacin final del proyecto se pueda llevar a cabo de manera exitosa,
es necesaria una adecuada gestin de la comunicacin, de manera que toda la
organizacin se sienta partcipe en el proyecto y comprenda y comparta los beneficios
que suponen la implantacin del ERP. La Comunicacin adquiere gran importancia,
llegando a ser una actividad crtica en el proyecto, en dos momentos especficos:
La fase de sensibilizacin y asimilacin, previa a la puesta en marcha del

sistema con las nuevas funcionalidades. Antes de arrancar el nuevo sistema,
es necesario que toda la organizaron comprenda y acepte la implantacin del
mismo. Es importante que lo usuarios no sientan una amenaza ante la nueva
forma de trabajar.
La fase de lanzamiento, en la puesta en marcha del sistema. En esta fase es

necesario ir comunicando cmo se va realizando la adaptacin.
La importancia que supone la ejecucin efectiva de las acciones de comunicacin

reside en que a travs de ellas se facilita el conocimiento y comprensin del proyecto,
y se logre que los empleados de INDUSTRALIA, alcancen el grado de aceptacin e
implicacin ptimo en el proyecto, con independencia de que sean potenciales
usuarios de la herramienta o no.
Asimismo, la coordinacin e integracin de todo el esfuerzo en comunicacin, evitando

mensajes conflictivos, errneos y/o duplicados, son crticas para asegurar el xito del
proyecto.
Por tal motivo, se ha diseado una Estrategia de Comunicacin para poner en marcha
a lo largo del proyecto.
47
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.2. Objetivos de la estrategia de comunicacin
Los objetivos generales de la Estrategia de Comunicacin se detallan a

continuacin:
Informar en general a toda la organizacin y en particular a los directamente

implicados en el proyecto, de los principios generales del proyecto y del modo
de funcionamiento general de los nuevos procesos.
Involucrar y comprometer a las personas implicadas en el proyecto,

hacindolas conscientes de su papel como elemento fundamental para el xito
del mismo.
Transmitir el compromiso de la Direccin de INDUSTRALIA con el

Proyecto.
Minimizar la resistencia a la puesta en marcha del sistema Oracle.
Favorecer la creacin de actitudes positivas hacia el Proyecto.
Impulsar a la organizacin, de manera que se produzca una aceptacin del

proyecto a todos los niveles.
Para que todas las acciones de comunicacin que se propongan en este Plan tengan
xito es necesario:
Compromiso e impulso de la Alta Direccin y segundos niveles de
direccin.
Identificar y eliminar posibles barreras que puedan surgir como

consecuencia del lanzamiento del proyecto.
Garantizar la recogida de necesidades y sugerencias para definir las acciones

correctoras oportunas.
48
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.3. Gestin de la comunicacin
Para manejar la comunicacin de manera exitosa es necesario tener identificadas y

definidas las audiencias para que cada persona obtenga la informacin que necesite y
no se vea en algunos casos saturada de informacin y en otros exista un dficit de
informacin recibida, tambin es muy importante tener los mensajes estructurados para
que sean claros y fcil de entender y no transmita ideas errneas y adems es
necesario tener claros cules van a ser los canales de comunicacin a emplear para
transmitir la informacin.
Para poder conocer si la comunicacin se est gestionando de una manera correcta se

van a realizar unos cuestionarios de comunicacin y seguimiento, y poder tomar
medidas correctivas en caso que los resultados sean negativos.
A continuacin se detallan todos estos aspectos.
49
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.3.1. Identificacin de la audiencia
Es necesario tener identificados a los destinatarios de cada informacin y asegurarse

que cada uno obtiene la informacin que necesita, de manera que no haya personas
que sientan bombardeos de informacin y a otras no les llegue la informacin que
precisan.
Las personas involucradas en el Proyecto, son aquellas que de alguna forma afectan o
se ven afectadas por el mismo. El propsito general de la Comunicacin, es mantener
informados y comprometer a los implicados en el desarrollo y puesta en marcha del
proyecto, as como la de gestionar las expectativas.
La audiencia objetivo de la Estrategia de Comunicacin abarca al personal de los

siguientes departamentos:
Compras.
Calidad & Ingeniera & Oficina Tcnica.
Contratos y Gestin de Proyectos.
Marketing.
Repuestos.
Servicios & Reparaciones.
Finanzas.
Produccin.
Adicionalmente se ha identificado la importancia de incluir como audiencia objetivo al

Comit de Empresa.
50
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.3.2. Identificacin de los Mensajes Clave
Los mensajes a transmitir tienen que alcanzar los siguientes objetivos:
Homogeneizar el mensaje para toda la compaa y asegurar su

entendimiento por todos los implicados: Dato nico, disponible y accesible
por toda la Organizacin. Esto quiere que si se quiere transmitir un concepto
determinado no se van a crear 3 tipos de mensajes distintos si existen 3
tipos de audiencias, sino que se va a crear un nico mensaje para las tres
audiencias, de manera que el mensaje tendr que ser creado para que los
distintos tipos de audiencias a los que tiene que llegar puedan entenderlo.
Ajustar la comunicacin y los mensajes a las necesidades de las distintas
audiencias.
Reducir el rechazo y los rumores derivados de la falta de comprensin o
aceptacin del cambio propuesto, con la consiguiente mejora en el clima
laboral durante el proyecto.
Fomentar actitudes y comportamientos proactivos, obteniendo la
involucracin de los colaboradores impactados por el cambio.
Teniendo en cuenta los objetivos que se desean alcanzar, se han definido los
mensajes clave a transmitir en las acciones de comunicacin que se realicen a lo largo
del Proyecto.
Estos mensajes clave identificados son los siguientes:
INDUSTRALIA est implantando ORACLE con el objetivo de homogeneizar

los procesos de negocio a nivel mundial y permitir la consolidacin de
informacin de gestin.
El compromiso de la direccin de INDUSTRALIA es total, tanto a nivel
mundial como a nivel nacional.
Informacin clara y puntual del estado de avance del proyecto.
Es necesaria la involucracin de todos los empleados de la compaa.
51
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.3.3 Establecimiento de los Canales de Comunicacin
Los canales de comunicacin son los mtodos utilizados para distribuir mensajes a las
personas involucradas. Uno de los principios que se recomienda seguir en cualquier
plan de comunicacin es el utilizar, en la medida de lo posible, los canales de
comunicacin existentes.
Por otra parte, es importante que el envo de los mensajes se realice por las personas
identificadas de la Organizacin para cada una de las acciones de comunicacin que
se detallan ms adelante. De este modo se garantiza la mayor aceptacin por parte de
los receptores. Para el proceso de comunicacin se van a emplear los siguientes
canales:
Comunicaciones escritas:
o Intranet.
o e-mail.
o Tabln de anuncios.
o Buzn de Sugerencias.
Reuniones:
o Reuniones Informativas: destinadas a todos los implicados. Utilizadas
para transmitir informacin de inters general sobre el Proyecto.
o Reuniones especficas: orientadas a colectivos y temas concretos, (Key

Users8, Process Owners9, Directores de Departamento, etc.)
normalmente con la finalidad de conseguir mayor involucracin en el
Proyecto.
Change Champions10: Mantendrn una comunicacin mediante la realizacin

de reuniones informales con los miembros de sus departamentos. Del mismo
modo los Change Champions sern un canal de comunicacin de doble sentido
transmitiendo el sentimiento e inquietudes de la organizacin.
8
Usuarios clave
9
Propietarios de los procesos (Jefes o Directores de rea)
10
Lderes de Gestin del Cambio
52
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.3.4. Cuestionarios de Comunicacin y Seguimiento.
Peridicamente se debern realizar encuestas que permitirn hacer un seguimiento de

la comprensin del proyecto, de forma que con los resultados se puedan realizar
acciones correctoras necesarias para asegurar la eficiencia del Plan de Comunicacin.
5.4.3.5 Redundancia de los mensajes
Una buena estrategia de comunicacin consiste en la repeticin sistemtica a todos los

colectivos y a travs de todos los canales de los mensajes calve identificados. De esta
forma se consigue que estos mensajes se vayan interiorizando de una forma
homognea por parte de los destinatarios de la informacin.
53
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.4. Plan de Comunicacin
El Plan de Comunicacin es considerado como un documento vivo ya que segn

avanza el proyecto el plan queda sujeto a revisiones y modificaciones para poder llevar
a cabo acciones correctoras en caso de ser necesario.
Para la ejecucin del plan de comunicacin se han definido una serie de acciones:
a) Reunin Process Owners11.
b) Reunin Briefing12.
c) Reunin de Departamentos Impactados.
d) Reunin Change Champions13.
e) Reunin de Comit de Direccin.
f) Mensajes de Informativos.
g) Mensajes de Impulso.
h) Mensajes de Pre-Implantacin.
i) Mensajes de Post-Implantacin.
j) Encuestas Business Readiness Assessment
La frecuencia con la que cada una de las acciones es llevada a cabo se muestra en la
Tabla 1.
11
Propietarios de los procesos
12
Briefing: Reunin mensual informativa realizada por el Director de Planta a todo el personal directivo y
de puestos de responsabilidad de toda la organizacin, tanto del departamento de Produccin, la propia
fbrica como de los departamentos de Adminsitracin..
13
Lderes Gestin Cambio.
54
GESTIN DEL CAMBIO
# Accin Audiencia / Emisor / Contenido Canal Frecuencia

Asistentes Sponsor
1 Reunin Process Process Owners y Jefe Proyecto y Descripcin del Presencial Quincenal
Owners equipo Gestin del Recursos Estado del
Cambio. Humanos Proyecto,
prximos pasos e
inquietudes.
ACTA.
2 Reunin Briefing. Gerentes de Direccin de Presentacin Presencial Mensual
Departamentos Industralia sobre el estado del
impactos, personal proyecto,
clave de cada siguientes pasos e
departamento, RH y implicaciones.
Jefatura de Proyecto
3 Reuniones por Personal de cada Cada Gerente Explicacin del Presencial 3 veces a lo
cada uno de los Departamento. con su proyecto y su largo del
Departamentos Departamento. grado de avance, proyecto
Impactado implicaciones en el
departamento,
prximos pasos e
inquietudes.
ACTA.
4 Reunin Change Change Champions Jefe Proyecto + Explicacin Grado Presencial Semanal
Champions. & Equipo Gestin del RECURSOS de Avance del
Cambio HUMANOS Proyecto,
prximos pasos,
inputs del personal
impactado.
ACTA.
5 Reunin Comit de Comits de Empresa Recursos Explicacin del Presencial 4 veces a lo
Empresa de Mstoles y Getafe Humanos proyecto, grado de largo del
avance y prximos Proyecto.
pasos.
6 Mensajes de Departamentos Jefe Proyecto Explicacin del Intranet. Quincenal
Informativos. Impactados grado de avance, e-mail.
prximos pasos,
inquietudes, Tabln de
experiencia en anuncios
otras
implantaciones,
entrevista, etc.
7 Mensajes de Personal del Cada Gerente a Explicacin del Intranet. 3 a lo largo del
Impulso a cada Departamento de - su Departamento grado de avance, Proyecto
Compras. e-mail.
departamento prximos pasos,
impactado. -Calidad & Ingeniera implicaciones en el Tabln de
departamento, etc. anuncios
-Contratos
--Repuestos Adicionalmente se
deber enviar al
-Servicios & acta de la reunin
Reparaciones de Departamento.
-Finanzas
-Produccin.
55
GESTIN DEL CAMBIO
8 Mensajes de Pre- Todos los Direccin Explicacin que en Intranet. a.- 1 semana
Implantacin. departamentos Industralia / Jefe una semana se e-mail. antes del
impactados Proyecto producir el arranque.
arranque del Tabln de
anuncios b.- Despus
sistema. del primer
Explicacin de la cierre
existencia de un mensual.
equipo de soporte
y como acceder a
l.
9 Mensajes de Post- Todos los Direccin Explicacin que Intranet. 1 semana
Implantacin. departamentos Industralia / Jefe hace una semana despus del
e-mail.
impactados Proyecto se ha producido el arranque
arranque del Tabln de
sistema anuncios
10 Encuestas Todos los RECURSOS Encuestas Soporte 4 a lo largo del

Business departamentos HUMANOS metodologa papel. proyecto
Readiness impactados STAR Se har
Assessment llegar
mediante
los Change
Champions
Tabla 1: Plan de comunicacin
56
GESTIN DEL CAMBIO
Una vez definidas las acciones y las frecuencias de cada accin, se ha elaborado un
planning que se muestra en la Tabla 2
L M X J V S D
18 19 20 21 22 23 24
Reunin Mensaje
Change Informativo
Champions,
Business
Readment
Diciembre
Assesment,
Briefing
25 26 27 28 29 30 31
Reunin Comit
Change Empresa
Champions,
Reunin
Process
Owners
1 2 3 4 5 6 7
Reunin Mensaje
Change Informativo
Champions
Enero
8 9 10 11 12 13 14
Reunin Reunin
Change Departamento
Champions
Reunin
Process
Owners
15 16 17 18 19 20 21
Reunin Mensaje
Change Informativo
Champions
22 23 24 25 26 27 28
Reunin Mensaje
Change Impulso
Champions
Reunin
Process
Owners
57
GESTIN DEL CAMBIO
29 30 31
Reunin Mensaje
Change Informativo
Champions
1 2 3 4
Comit
Empresa
Febrero
5 6 7 8 9 10 11
Reunin Mensaje Sesin
Change Informativo informativa
Champions
Reunin
Process
Owners
12 13 14 15 16 17 18
Reunin Reunin
Change Departamento
Champions
19 20 21 22 23 24 25
Reunin Mensaje
Change Informativo
Champions
Reunin
Process
Owners
B.R.A.
26 27 28
Reunin
Change
Champions
1 2 3 4
Mensaje
Impulso
Marzo
58
GESTIN DEL CAMBIO
5 6 7 8 9 10 11
Reunin Mensaje Comit Briefing
Change Informativo Empresa
Champions
Reunin
Process
Owners
12 13 14 15 16 17 18
Reunin Reunin
Change Departamento
Champions
19 20 21 22 23 24 25
Reunin Mensaje
Change Informativo
Champions
Reunin
Process
Owners
Business
Readment
Assesment
26 27 28 29 30 31
Mensaje Pre- Reunin Mensaje
Implantacin Change Impulso
Champions
1
Abril
2 3 4 5 6 7 8
Mensaje
Informativo
9 10 11 12 13 14 15
Mensaje Post- Reunin
Implantacin Change
Champions
Reunin
Process
Owners
59
GESTIN DEL CAMBIO
16 17 18 19 20 21 22
Business Comit
Readment Empresa
Assesment
23 24 25 26 27 28 29
30
1 2 3 4 5 6
Mayo
7 8 9 10 11 12 13
Mensaje Post-
Implantacin
Tabla 2: Acciones y Frecuencias
60
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.5. Encuestas de seguimiento
Con las encuestas de seguimiento se quiere observar como est siendo aceptado el
proyecto en la empresa y por los futuros usuarios.
Estas encuestas se van ha realizar una vez al mes como se indica en la Tabla, estas
encuestas se corresponden con Business Readment Assesment. Se ha considerado
que un mes es el intervalo de tiempo adecuado para ver como los avances del
proyecto van siendo aceptados y entendidos por los empleados.
5.4.5.1. Escala a utilizar.
El mtodo de medida que se va ha utilizar es la escala, definida como cualquier serie

de detalles que se ordenan de forma progresiva de acuerdo con el valro o la magnitud
en la que cada detalle se coloca segn su cuantificacin.
De todos los distintos tipos de escala se va a utilizar la denominada La escala de

Likert. Esta escala cuenta con cinco categoras de respuesta que van desde
totalmente de acuerdo hasta totalmente desacuerdo. Se les presenta a los
encuestados una afirmacin y stos deben indicar su grado de acuerdo o desacuerdo.
La valoracin de las preguntas cerradas se realiza sobre una escala de

5 puntos (1= Fuertemente en desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 =
Neutral; 4 = De acuerdo, 5 = Fuertemente de Acuerdo)
61
GESTIN DEL CAMBIO
El motivo de elegir la escala de Likert es porque la encuesta est formada por

preguntas cerradas, que facilitan los posteriores anlisis. Este tipo de escala tambin
permite que estn equilibradas el nmero de categoras positivas y negativas, a la vez
que permite la existencia de una categora indiferente. No obstante, el hecho de
tratarse de cinco categoras de respuesta, a su vez lleva a una cierta tendencia al
encuestado a contestar la categora del tres y, por tanto, los resultados tienden a
centralizarse, an as, cinco es el nmero idneo, pues tres si que tiende a una
centralizacin de respuestas, mientras que siete parece incrementar en exceso la
variedad de respuestas a clasificar, siendo cinco por tanto el nmero ptimo, pues no
abre tanto el abanico de posibilidades, pero a su vez, la posible tendencia al centro
est desvirtuada por las posibilidades del dos y del cuatro.
La encuesta (vase Tabla 3) est formada por once preguntas cerradas, tres preguntas
abiertas y tres preguntas de localizacin.
1 2 3 4 5
Fuertemente en
En desacuerdo Neutral De Acuerdo Fuertemente de Acuerdo
desacuerdo
Comprendo los objetivos del proyecto. 1 2 3 4 5
Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido
claramente explicadas.
1 2 3 4 5
El proyecto beneficiar a Indsutralia en el futuro. 1 2 3 4 5
Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto. 1 2 3 4 5
Creo que la implantacin del proyecto ser un xito. 1 2 3 4 5
Las personas de la organizacin confan en los responsables /gerentes

durante un proceso de cambio.
1 2 3 4 5
Creo que las comunicaciones del proyecto son claras. 1 2 3 4 5
Creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el

suficiente nivel de detalle.
1 2 3 4 5
62
GESTIN DEL CAMBIO
Las comunicaciones del proyecto STAR se realizan en plazos razonables.

1 2 3 4 5
Conozco los canales de comunicacin que puedo utilizar para transmitir

mi opinin y preguntas sobre el proyecto.
1 2 3 4 5
Comprendo perfectamente como puedo colaborar para contribuir a que la

implantacin del proyecto sea un xito.
1 2 3 4 5
Qu es lo que ms le atrae del proyecto?
Tiene alguna duda / pregunta / inquietud sobre el proyecto? Cules?
Por favor, incluye cualquier comentario que consideres.
DATOS COMPLEMENTARIOS:
Perteneces a
Msteles?
Getafe?
Mi departamento es___________________________
Mi posicin es:
Supervisor/Gerente Empleado
Tabla 3: Encuesta
63
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.6. Encuesta realizada el 21 de diciembre de 2006
A fecha 21 de diciembre de 2006 se ha realizado la primera encuesta. Se va a realizar

un anlisis comparativo de los resultados obtenidos por cada uno de los
departamentos con los obtenidos por la Organizacin de forma global y que la
componen, en la realizacin de la primera encuesta Business Readiness
Assessment.
.
5.4.6 1. Consolidacin de la informacin
Una vez realiza la encuesta se ha organizado la informacin en diferentes tablas (Ver

ANEXO I). Para cada uno de los departamentos se ha creado una tabla en la que se
puede ver la puntuacin que cada empleado ha dado a cada una de las preguntas
cerradas que forman la encuesta. Se ha distinguido entre los gerentes de los
departamentos y empleados. La tabla se ha completado indicando la media por
departamento a cada una de las preguntas y si alguna de las preguntas ha sido
puntuada con un cero por alguno de los empleados.
64
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.6.2. Anlisis y conclusiones por departamentos.
Para poder observar cules son los departamentos que tienen ms complicaciones
para comprender y apoyar la necesidad del cambio se ha realizado una grficas
comparativas entre la media total y cada uno de los departamentos.
Para realizar ests grficas se han agrupado las preguntas en 4 categoras (Tabla 4):
1. Comprendo los objetivos del proyecto.

2. Las razones de negocio por las que se
lleva a cabo el proyecto han sido claramente
explicadas.
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el MISIN
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los
objetivos del proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto
ser un xito.
6. Las personas de la organizacin confan LIDERAZGO
en los responsables /gerentes durante un
proceso de cambio.
7. Creo que las comunicaciones del
proyecto son claras.
8. Creo que las comunicaciones del
proyecto son apropiadas y contienen el
9. Las comunicaciones del proyecto se
realizan en plazos razonables.
COMUNICACIN
10. Conozco los canales de comunicacin
que puedo utilizar para transmitir mi opinin y
preguntas sobre el proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo
colaborar para contribuir a que la
implantacin del proyecto sea un xito. ROL
65
GESTIN DEL CAMBIO
En la Tabla 5 se muestra las medias de cada uno de los departamentos para cada uno de los grupos anteriores.
Media OT, AC, Repuestos Compras Finanzas Servicio Post Produccin Ingeniera y
14
Total OF venta Calidad
Misin 2,95 2,85 3,11 3,53 3,50 2,86 2,76 2,07

Liderazgo 3,19 3,17 3,17 3,60 3,20 3,24 3,02 2,33
Acc. 2,64 2,50 3,29 2,90 3,20 2,38 2,79 2,07
Comunicacin
Rol 2,69 2,44 3,33 3,60 2,80 2,43 2,81 1,20
Tabla 4: Medias departamentos por grupos - Diciembre 2006
A continuacin se ha representado grficamente el contenido de esta tabla y se ha realizado un anlisis para cada uno de los
departamentos
14
OT= Oficina Tcnica, AC=Atencin al cliente y Marketing, OF=Contratos y Gestin de Proyectos.
66
GESTIN DEL CAMBIO
OFICINA TCNICA, ATENCIN AL CLIENTE Y CONTRATOS
3,5
2,5
2
Media del departamentos por
1,5
categoras
1 Media de la organizacin por
0,5 categoras
Figura 12: Resultados 1 encuesta OF, AC y OF
Los resultados de estos departamentos estn alineados con la media total de la

Organizacin en todas las categoras y rondan el valor Neutral (3) en la escala
establecida en la encuesta:
La Misin y beneficios del Proyecto y de la implantacin de Oracle,

no estn siendo claramente asimilados por este departamento.
La funcin del equipo directivo como figura referente en el proyecto

es lo mejor valorado.
Existe desconocimiento en cuanto a los detalles del proyecto e

inquietud por el impacto del mismo en su operativa diaria.
67
GESTIN DEL CAMBIO
REPUESTOS.
3,5
2,5
2
1,5 categoras
categoras
0,5
Figura 13: Resultados 1 encuesta Repuestos
Los resultados de este departamento superan ligeramente la media de la

Organizacin, aunque se siguen manteniendo alrededor del valor Neutral (3):
El Liderazgo asumido por el equipo directivo en el Proyecto es

reconocido por los integrantes del departamento, que valoran
positivamente las acciones de comunicacin que se estn llevando a
cabo.
68
GESTIN DEL CAMBIO
COMPRAS
4
3,5
3
2,5
2 Media del departamentos por
1,5 categoras

categoras
0,5
0
Figura 14: Resultados 1 encuesta Compras
Los resultados del departamento de Compras superan la media de la valoracin

conjunta de la Organizacin en todas las categoras. An as, las valoraciones son
cercanas a Neutral:
La Misin y objetivos a alcanzar en el Proyecto estn siendo

satisfactoriamente asimilados por los empleados de este
departamento
Las acciones de Comunicacin van a ser aumentadas para mejorar

este aspecto.
El Liderazgo del equipo directivo se considera clave, como punto de

referencia y principal soporte en la asimilacin de nuevos Roles en el
desarrollo del Proyecto.
69
GESTIN DEL CAMBIO
FINANZAS
4
3,5
3
2,5
2 Media del departamentos por
1,5 categoras

categoras
0,5
0
Figura 15: Resultados 1 encuesta Finanzas
Los resultados obtenidos por este departamento presentan, en media, valoraciones

superiores en todas las categoras a los obtenidos por Organizacin en su conjunto,
aunque cercanas al nivel Neutral:
Los empleados de este departamento coinciden en la importancia del

Proyecto para unificar el sistema actual. Y las personas integrantes
de este departamento, en su mayora, no consiguen identificar
claramente su contribucin en la implantacin exitosa del proyecto.
Se manifiesta un sentimiento de inquietud en cuanto al cambio y los

plazos ajustados para la implantacin.
70
GESTIN DEL CAMBIO
SERVICIO POST-VENTA.
3,5
2,5
2
1,5 categoras
categoras
0,5
Figura 16: Resultados 1 encuesta Servicio Post-Venta
Las valoraciones realizadas por este departamento rondan el nivel Neutral, aunque
preguntas relacionadas con las Acciones de Comunicacin y Rol se posicionan
en media en un nivel inferior:
El hecho de que los mensajes de informacin sobre el Proyecto no

estn llegando adecuadamente a este departamento, se traduce en
una valoracin negativa de los canales y acciones de comunicacin.
Los empleados de este departamento aseguran que resulta

imprescindible involucrar a toda la Organizacin para la satisfactoria
implantacin del proyecto.
71
GESTIN DEL CAMBIO
PRODUCCIN.
3,5
2,5
2
1,5 categoras
categoras
0,5
Figura 17: Resultados 1 encuesta Produccin
En Produccin al igual que en Customer Services (Atencin al cliente)/ Order

Fulfillment (Gestin de proyectos) los resultados son similares a la valoracin media
de la Organizacin en su conjunto.
Los empleados de este departamento valoran positivamente la

Misin del proyecto, por cuanto a la estandarizacin de procesos.
Sin embargo, no tienen claro en qu medida pueden colaborar para
el xito de la implantacin.
72
GESTIN DEL CAMBIO
INGENIERA Y CALIDAD
3,5
2,5
2
1,5 categoras
categoras
0,5
Figura 18: Resultados 1 encuesta Ingeniera y Calidad
En este departamento las valoraciones son significativamente inferiores a la

valoracin realizada por el conjunto de la Organizacin, puntuando por debajo del
valor Neutral (3):
Los encuestados manifiestan desconocimiento acerca de la Misin y

Beneficios del Proyecto Oracle.
Es significativa la valoracin referida al Rol, siendo en media, la ms

baja de toda la Organizacin.
73
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.6.3. Anlisis y conclusiones generales.
En la Tabla 6 y en la Figura 19 se puede ver la puntuacin media de la organizacin

para cada una de las preguntas.
Media
1-Comprendo los objetivos del proyecto 2,99
2-Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el proyecto han sido 2,59
claramente explicadas
3-El proyecto beneficiar a Industralia en un futuro 3,23
4-Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del proyecto 3,36
5-Creo que la implantacin ser un xito 3,06
6-Las personas de la organizacin confan en los responsables durante un 3,09
proceso de cambio
7-creo que las comunicaciones del proyecto son claras 2,54
8.creo que las comunicaciones del proyecto son apropiadas y contienen el 2,47
suficiente nivel de detalle
9-Las comunicaciones del proyecto se realizan en plazos razonables 2,65
10-Conozco los canales de comunicacin que puedo utilizar para dar mi 2,96
opinin y realizar preguntas
11-Comprendo perfectamente cmo tengo que colaborar para que la 2,68
implantacin sea un xito.
Total 2,88
Tabla 5: Resultados encuesta Diciembre 2006
Puntuacin
3,5
3
2,5
2
1,5
1 Puntuacin
0,5
0
Figura 19: Resultados de la encuesta
74
GESTIN DEL CAMBIO
Anlisis sobre las preguntas de la MISIN del proyecto
o La valoracin de la Misin del proyecto recibe una valoracin media

de 2,94, lo que muestra un resultado inferior a Neutral.
o Conclusin: la misin, beneficios del proyecto y de la implantacin

de Oracle, no estn siendo claramente asimilados por la
organizacin.
Anlisis sobre las preguntas de la LIDERAZGO del proyecto
o La valoracin del equipo directivo y su liderazgo, recibe una

valoracin media 3,17, siendo el nico bloque de preguntas con una
ponderacin superior a NEUTRAL.
o Conclusin: los empleados de Industralia valoran positivamente el

trabajo que desempean sus responsables, para la implantacin
exitosa del proyecto, pero con posibles acciones de mejora.
Anlisis sobre las preguntas de COMUNICACIN del proyecto.
o La valoracin de las acciones de comunicacin y canales, recibe una

valoracin media 2,66, siendo la valoracin ms baja de todos los
bloques e inferior a NEUTRAL.
o Conclusin: los mensajes sobre los detalles del proyecto, (objetivos,

plazos, implicaciones, etc.) no estn llegando claramente a los
empleados. As mismo los canales de comunicacin ascendente, no
estn siendo empleados con la frecuencia deseable.
75
GESTIN DEL CAMBIO
Anlisis sobre la pregunta del ROL de los empleados en el proyecto.
o La valoracin de las acciones de comunicacin y canales, recibe una

valoracin media 2,68, inferior a NEUTRAL.
o Conclusin: los empleados de Industralia tienen incertidumbre

sobre su role para la implantacin exitosa del proyecto.
Anlisis sobre la pregunta las PREGUNTAS ABIERTAS.
o Se entiende que la implantacin de Oracle, va a permitir una forma

de trabajar ms eficientes mediante la reingeniera de los procesos
de negocio.
o Existe falta de informacin sobre el proyecto y sobre lo que es

Oracle.
o Existe incertidumbre sobre el cambio en la operativa futura y sus

roles futuros.
o Desconocimiento sobre la forma de operar tras la implantacin.
o No llegan claramente los mensajes.
o El tiempo de implantacin es agresivo.
76
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.6.4. Conclusiones encuesta Diciembre.
Ante la opinin general de desconocimiento de la misin, objetivos y beneficios del

Proyecto, as como de los detalles sobre objetivos, plazos, implicaciones, etc., se
ha considerado realizar una presentacin a toda la Organizacin para eliminar la
falta de informacin existente.
Ejecutar TODAS las acciones definidas en el Plan de Comunicacin, con especial

importancia sobre las acciones de comunicacin presencial (reuniones informativas)
desde la direccin de cada departamento. (Reuniones de Departamento).
Clarificar en los mensajes, las fases del proyecto y los plazos, incluyendo las
acciones de apoyo y soporte pre-implantacin y post-implantacin.
77
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.7. Encuesta realizada a 11 de abril de 2007
A fecha 11 de abril se ha realizado la segunda encuesta. Se va a realizar anlisis

por cada uno de los departamentos comparndolos con los de la encuesta anterior
y se va a realizar una comparativa de los resultados de esta encuesta con la
realizada el 21 de diciembre.
5.4.7.1. Consolidacin de la informacin.
Una vez realizada la segunda encuesta BRA 215 se ha organizado la informacin en

diferentes tablas (Ver ANEXO II). Para cada uno de los departamentos se ha
creado una tabla en la que se puede ver la puntuacin que cada empleado ha dado
a cada uno de las preguntas cerradas que forman la encuesta. Se ha distinguido
entre los gerentes de departamentos y empleados.
La tabla se ha completado indicando la media por departamento a cada una de las

preguntas y si alguna de las preguntas ha sido puntuada con un cero por cada una
de los empleados
15
Business Readiness Assessment 2
78
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.7.2. Anlisis y conclusiones por departamentos
Al igual que en la primera encuesta BRA 116 se han agrupado las preguntas en 4
categoras. Vase13.
Para poder ver cuales son los departamentos que han mejorado respecto a BRA 1
y cules han empeorado o se han mantenido igual, se va a realizar una
comparativa por departamentos entre el BRA 1 y el BRA 2.
En la Tabla 7 se puede ver las medias de la primera y la segunda encuesta de cada

uno de los departamentos para cada uno de las categoras definidas.
A continuacin de la tabla se ha representado grficamente esta informacin para

analizar la comparativa entre la primera y la segunda encesta y ver en qu aspectos
se ha mejorado y en cules de ellos se ha empeorado o se ha mantenido la
situacin constante.
16
Business Readiness Assessment 1
79
GESTIN DEL CAMBIO
BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2
Media Total Media Total OT/CS/OF OT/CS/OF Repuestos Repuestos Compras Compras Finanzas Finanzas
Misin 2,95 3,15 2,85 3,72 3,11 3,67 3,53 3,67 3,50 3,78
Liderazgo 3,19 3,03 3,17 3,67 3,17 3,39 3,60 3,67 3,20 3,67
Acc. Comunicacin 2,64 2,76 2,50 3,25 3,29 3,25 2,90 3,15 3,20 3,50
Rol 2,69 2,81 2,44 2,44 3,33 3,33 3,60 3,60 2,80 3,33
BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2 BRA 1 BRA 2

Ing. Ing.
Serv.Post.Venta Serv.Post.Venta Produccin Produccin Calidad Calidad Mstoles Mstoles
Misin 2,86 2,81 2,76 2,78 2,07 3,93 2,36 4,04
Liderazgo 3,24 3,00 3,02 2,83 2,33 3,27 2,54 3,75
Acc. Comunicacin 2,38 2,43 2,79 2,71 2,07 3,25 1,92 3,32
Rol 2,43 2,57 2,81 3,33 1,20 3,33 2,23 3,33
Tabla 6: Medias por categoras BRA 1 y BRA 2
80
GESTIN DEL CAMBIO
OFICINA TCNICA, ATENCIN AL CLIENTE Y GESTIN DE PROYECTOS
4
3,5
3
2,5
2
1,5 Media BRA 1
1 Media BRA 2
0,5
0
Figura 20: Resultados 2 encuesta OT, AC y OF
La valoracin de la Misin del proyecto (objetivos y beneficios) ha recibido una

valoracin media superior (3,72), en comparacin con la anterior encuesta BRA 1
y con el resto de valores medidos.
Conclusiones:
Los resultados de la encuesta BRA 2, en este departamento, son superiores

en media a la encuesta anterior, del orden de 1 punto aproximadamente.
17
La misin, el apoyo al proyecto de los process owners y las acciones de
comunicacin son altamente valoradas. No obstante, las cuestiones
relacionadas con el rol y colaboracin con el proyecto, no han
experimentado ningn cambio.
17
Dueos de procesos
81
GESTIN DEL CAMBIO
REPUESTOS
3,7
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
Media BRA 1
3,1
Media BRA 2
3
2,9
2,8
Figura 21: Resultados 2 Repuestos
Los resultados son similares a los obtenidos en la anterior encuesta, si bien la

valoracin de la Misin y objetivos ha experimentado una valoracin superior en
media (3,67).
Conclusiones:
Los resultados de la encuesta BRA 2, son similares a los obtenidos en la

anterior encuesta.
La misin y el liderazgo han incrementado ligeramente sus valores. El

resultado en conjunto tiene una ponderacin superior a NEUTRAL.
La colaboracin con el proyecto y acciones de comunicacin, no ha

experimentado ningn cambio respecto a la encuesta anterior.
82
GESTIN DEL CAMBIO
COMPRAS
4
3,5
3
2,5
2
1,5 Media BRA 1
1 Media BRA 2
0,5
0
Figura 22: Resultados 2 Compras
Tanto la misin como el liderazgo son positivamente percibidos por este

departamento.
Conclusiones:
Todos los valores se han superado ligeramente respecto a la encuesta

anterior, si bien las cuestiones relacionadas con el rol, siguen teniendo el
mismo calado.
La valoracin global se sita en torno al 3,5. (NEUTRAL)
83
GESTIN DEL CAMBIO
FINANZAS
4
3,5
3
2,5
2
1,5 Media BRA 1
1 Media BRA 2
0,5
0
Figura 23: Resultados 2 Finanzas
La participacin de este departamento ha sido escasa, slo se recibieron 3

encuestas frente a las 10 recibidas en la encuesta anterior.
Conclusiones:
Todos los resultados se han incrementado parcialmente, llegando a superar
la ponderacin del 3,5, en media, en el Liderazgo (3,67) y la Misin (3,78).
Al contrario que en otros casos, el Rol ha sido altamente valorado (3,33)
84
GESTIN DEL CAMBIO
SERVICIO POST-VENTA
3,5
2,5
1,5 Media BRA 1

1 Media BRA 2
0,5
Figura 24: Resultados 2 Servicio Post-Venta
La participacin de este departamento ha sido escasa, slo se han recibido 2

encuestas frente a las 7 recibidas en la encuesta anterior.
Conclusiones:
Los resultados de las distintas reas cuestionadas han incrementado

parcialmente, a excepcin del Liderazgo, aunque los valores siguen siendo
muy similares a los de la anterior encuesta, mantenindose por debajo del
valor NEUTRAL (3).
El Rol ha sido el rea que ha experimentado un incremento mayor, si bien

no supera la ponderacin NEUTRAL (2,57).
85
GESTIN DEL CAMBIO
PRODUCCIN
3,5
2,5
1,5 Media BRA 1

1 Media BRA 2
0,5
Figura 25: Produccin
En este departamento, hay ms certidumbre sobre su Rol para la implantacin

exitosa del proyecto.
Conclusiones:
Los resultados se asemejan a los obtenidos en la anterior encuesta

realizada. La ponderacin en conjunto se sita ligeramente por debajo del
3, a excepcin del Rol que experimenta un notable incremento.
86
GESTIN DEL CAMBIO
INGENIERA Y CALIDAD
4
3,5
3
2,5
2
1,5 Media BRA 1
1 Media BRA 2
0,5
0
Figura 26: Resultados 2 Ingeniera y calidad
La Misin y el Rol han sido los valores cuyos resultados se han incrementado en
algo ms de un punto.
Conclusiones:
La valoracin ha sido superada notablemente respecto a los resultados

obtenidos en la encuesta anterior, pasando de tener una ponderacin En
desacuerdo a estar claramente en una posicin superior a Neutral, en
algunos aspecto cercana a De acuerdo, como es el caso de la misin.
Es el rea en la que se observa una clara mejora en su relacin con los

diversos aspectos del Proyecto.
87
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.7.3. Anlisis y conclusiones generales BRA 2 respecto BRA 1
A continuacin se muestra la comparativa de resultados globales y las principales

conclusiones, entre las encuestas BRA 1 y BRA 2.
Todas las reas han experimentado un incremento en media de 0.5 puntos.
Las acciones de comunicacin mantienen la ponderacin ms baja aunque

superior al valor Neutral (3).
Media BRA 1
5
4
3
2
1
Media BRA 1
0
Figura 27: Media por categoras BRA 1
El resultado global de la encuesta BRA 1 recibe una valoracin cercana a

NEUTRAL (2,87)
88
GESTIN DEL CAMBIO
Media BRA 2
5
4
3
2
1
Media BRA 2
0
Figura 28: Media por categoras BRA 2
El resultado global de la encuesta BRA 2 recibe una valoracin superior a

NEUTRAL (3,33)
89
GESTIN DEL CAMBIO
5.4.7.4. Conclusiones
La encuesta ha sido contestada por el 70% del colectivo impactado. Se considera

un porcentaje de respuesta inferior al deseable, aunque las conclusiones no deben
verse cuantitativamente afectadas al ser un porcentaje superior a la mitad de la
poblacin, y al no haber aparecido valores extremos (valoraciones de 1 o 5 en las
preguntas cerradas) a lo largo de toda la encuesta.
Las medias por departamento han incrementado respecto a la anterior encuesta.

Se ha conseguido que la satisfaccin global aumente, pero se sigue sin alcanzar el
objetivo de puntuacin media 3,5, aunque en este caso se ha llegado a la
valoracin en media global de 3,33 puntos. Incrementando en 0,48 puntos el
resultado de la encuesta anterior.
90
GESTIN DEL CAMBIO
5.5. PLAN DE TRANSICIN DE ROLES
5.5.1. Introduccin
La implantacin del ERP supone definir que recursos humanos se necesitan para
obtener el mximo beneficio del nuevo sistema, de manera que para que la
implantacin se lleve a cabo con xito se va ha:
- Analizar los recursos humanos que dispone la empresa actualmente

perfiles actuales de los empleados.
- Analizar los puestos de trabajo que en la actualidad hay en la
organizacin perfiles de los puestos de trabajo en la actualidad.
- Definir los recursos humanos que la nueva aplicacin requiere perfiles
futuros de los empleados.
- Definir las habilidades y conocimientos que deben de tener una vez el
nuevo sistema est funcionando Perfiles de los puestos de trabajo en
el futuro.
-
Mapeo
Figura 29: Actividades principales del Plan de Transicin de Roles
91
GESTIN DEL CAMBIO
Una vez que se ha analizado lo que existe actualmente en cuanto a recursos

humanos y lo que en el futuro es necesario hay que mapear para con los recursos
actuales cubrir las necesidades futuras.
Es muy importante dar a conocer la existencia de este plan entre los empleados, ya
que si entienden el objetivo general de este plan se disipar cualquier posible temor
a la perdida de puestos de trabajo con la implantacin del ERP. Mediante este plan
los empleados comprendern cmo con los recursos humanos actuales y sus
conocimientos se van a cubrir las necesidades futuras, adems de este modo
tambin ser ms fcil que acepten cambios en sus funciones y asuman
responsabilidades que en la actualidad no tienen y en un futuro si tendrn.
92
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.2. Objetivos principales.
El objetivo principal del plan de transicin de Roles es desarrollar tres planes

distintos:
Mapeo de habilidades: mediante el cual se van a analizar las

habilidades que actualmente tienen los empleados de la
organizacin y se cruzarn con las que en un futuro necesitar al
implantarse el nuevo sistema.
Mapeo de puestos de trabajo: del mismo modo que se han
mapeado las habilidades se mapearn los puestos de trabajo
actuales y se relacionarn con los que en un futuro necesitar la
organizacin.
Mapeo de recursos: mediante este plan se va ha realizar el
esquema organizativo futuro de la Organizacin en Espaa, tanto
en Mstoles como en Getafe.
93
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3. Evaluacin de las habilidades18
Para realizar la transicin de roles y puestos de trabajo de manera exitosa es

necesario analizar cules son las habilidades de los empleados de Industralia
actualmente para hacer una correspondencia con lo que la organizacin ha dictado
que es necesario tener cubierto en cuanto a habilidades.
Esta fase del plan de transicin de roles consiste por tanto en validar que
habilidades y conocimientos tiene cada uno de los empleados de la organizacin.
El punto de partida de la validacin de habilidades es el documento Skills and

Knowledge By Role19. Este documento est formado por cuatro tablas con la
estructura que muestra la Tabla 8, en ella podemos ver cmo para cada rea de la
organizacin: produccin, MRP, Ventas y servicios y Finanzas aparecen definidos
sus Sub-reas. Para cada sub-rea se indica que roles tienen que tener cubiertos, y
para cada uno de los roles las habilidades y conocimientos que tiene que tener la
persona que representar dicho rol.
REA
Sub-rea 1 ROL 1 Habilidad y conocimiento1
Habilidad y conocimiento2
ROL 2 Habilidad y conocimiento1
Sb-rea 2 ROL 1 Habilidad y conocimiento1
Tabla 7: Tabla de habilidades
Este listado se puede consultar en el ANEXO III
18
Skill Assessment
19
Habilidades y conocimientos por rol.
94
GESTIN DEL CAMBIO
A partir de este documento se ha generado el documento de skills20 que consiste

en una tabla en donde se ha identificado qu habilidades y conocimientos tiene
cada uno de los empleados. La tabla 9 es un esquema ilustrativo del contenido de
este documento:
Ara Empleado 1 Empleado n
Sub-rea ROL 1 Habilidad y conocimiento 1

1 Habilidad y conocimiento 2
Habilidad y conocimiento 3
ROL 2 Habilidad y conocimiento 1
Sub-rea ROL 1 Habilidad y conocimiento 1
2 Habilidad y conocimiento 2
Tabla 8: Esquema documento Skills
El documento completo lo encontramos en el ANEXO IV. A partir del documento se

han extrado conclusiones por grupos y de manera general. El anlisis por grupos
permite un estudio ms detallado de la situacin, mientras que el anlisis global
aporta una visn genrica de la situacin en cuanto a habilidades se refiere.
20
Habilidades
95
GESTIN DEL CAMBIO
Para cada uno de los departamentos actuales se ha identificado las sub-reas

(definidas por la organizacin a nivel mundial) que les afectan. Una sub-rea puede
afectar a ms de un departamento.
Departamentos actuales Sbrea

Produccin y Control de la Ingeniera
produccin Logstica
Calidad
Taller
Maestro Artculos
Planning
Compras Materiales
Envos
Econmico-Financiero y Servicios Cuentas a pagar
Generales Cuentas a cobrar
Finanzas y contabilidad general
Proyectos
Suministros Compra materiales
Repuestos Compra materiales
Envos
Servicio Post-Venta Ingeniera
Taller
Atencin al cliente
Ventas
Proyectos
Atencin cliente y recepcin pedidos Atencin al cliente
Ventas
Atencin cliente y Contratos Ingeniera
Maestro artculos
Compra materiales
Ingeniera y control de la calidad Ingeniera
Logstica
Calidad
Taller
Compra materiales
96
GESTIN DEL CAMBIO
Mstoles Ingeniera
Logstica
Calidad
Maestro artculos
Compra materiales
Atencin cliente
Envos
Proyectos
Tecnologa
Tecnologa Tecnologa
Tabla 9: Grupos para el anlisis de habilidades
97
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1. Conclusiones por grupos de la evaluacin de habilidades
5.5.3.1.1. Departamento de Produccin y Control de la produccin
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
0 habilidades cubiertas
Compras Materiales
Maestro Artculo
Envos
Logstica
Planning
Ventas
Cuentas cobrar
Proyectos
Ingeniera
Calidad
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Finanzas y contabilidad
Atencin cliente
Figura 30: Habilidades de produccin
En la Figura 30 se puede ver los resultados del departamento de produccin. Las

lneas rojas indican cules son las sub-reas de negocio del departamento
(indicado tambin en la tabla 10) y por tanto en las que interesa que todas las
habilidades queden cubiertas.
Analizando por encima cada sub-rea de inters para el grupo de produccin,

Ingeniera tiene cubiertas 21 de las 27 habilidades definidas por la organizacin, por
lo que la cobertura supera dos tercios del total evaluado. En esta misma situacin
se encuentran las sub-reas de logstica, taller y envos.
Las sub-reas de calidad, planning y compra de materiales tienen cubiertos al
menos un tercio del total de las habilidades evaluadas.
98
GESTIN DEL CAMBIO
Entrando un poco ms en detalle se han extrado las conclusiones:
Ingeniera: tres personas cubren el 80 % de las habilidades, por lo que no

se encuentran muy repartida. Por otro lado existe un conocimiento
generalizado en cuanto a procesos de produccin y conceptos de
fabricacin.
Logstica: veinte personas cubren la mayor parte de las dieciocho
habilidades, mientras que por otro lado seis personas no tienen ningn
conocimiento.
Calidad: el personal de mecanizado tiene conocimientos de calidad de
procesos, Test y en la gestin y control de la produccin.
Taller: una persona cubre nueve de las diecisis habilidades mientras que
el resto no cubre ms del 30 %, y tres personas no cubre ninguna.
Maestro de artculo: amplio conocimiento por parte del director de control
de la produccin y del responsable de la produccin.
Envos: ms de la mitad de la plantilla no cubre ninguna habilidad.
Atencin al cliente: conocimientos especficos en ocho personas, cada uno
cubre de uno a tres habilidades.
Planning: conocimientos intermedios entre los responsables de
Outsourcing, control de la produccin.
Compra de materiales: conocimientos avanzados del responsable de
Outsourcing y conocimientos especficos entre los responsables de rutas,
seguridad y planificacin y control de la produccin.
Ingls: nivel bsico o nulo en la mayora de la plantilla.
Informtica: conocimientos avanzados en directores y bsicos en los
responsables del taller.
99
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.2. Departamento Econmico-Financiero y servicios generales
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Envos
Planning
Ingeniera
Ventas
Proyectos
Cuentas cobrar
Logstica
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Calidad
Compras Materiales
Maestro Artculo
Atencin cliente
Figura 31: Habilidades finanzas
En la Figura 31 se puede ver los resultados del departamento de finanzas. Las

lneas rojas indican cules son las sub-reas de negocio importantes para este
departamento.
Analizando superficialmente las sub-rea de inters para el grupo de finanzas se

observa que todas tienen cubiertas ms de dos tercios de las habilidades. Una de
las sub-reas, cuentas a pagar, tiene todas las habilidades definidas por la
organizacin cubiertas.
Entrando un poco ms en detalle se han extrado las conclusiones:
Cuentas a pagar: en Mstoles el grado de cobertura de las habilidades es

de 3/15 y todos los empleados tienen las mismas habilidades. En Getafe
existen tres personas que concentran prcticamente todas las habilidades,
seis personas tiene la mitad y cinco personas no tienen ninguna habilidad
cubierta.
100
GESTIN DEL CAMBIO
Cuentas a cobrar: Se cubren una de treinta y tres habilidades en Mstoles.

El departamento de crditos tienen tres personas con un conocimiento muy
amplio. Existen cinco personas sin ninguna habilidad. En general podemos
decir que las habilidades se encuentran muy repartidas entre las personas
del departamento.
Finanzas y Contabilidad: Amplio conocimiento por parte del jefe de
contabilidad de Getafe y del responsable de finanzas de Mstoles. El resto
de personas no tienen una visin general, sino que abarcan pocas
habilidades. Existen seis personas sin ninguna habilidad.
Proyectos: Conocimientos bsicos de cuatro personas, dos de ellas son las
responsables del departamento.
Ingls: En el departamento de contabilidad hay tres personas con nivel
avanzado, dos con intermedio y una sin ningn conocimiento de ingls. Por
otro lado el departamento de crditos tienen una persona con nivel
avanzado, dos con intermedio y tres sin conocimientos. Por ltimo el
departamento de control de pagos y costes tiene una persona con nivel
intermedio y dos con nivel nulo.
Informtica: conocimientos avanzados en directores e intermedio en el
resto del personal.
101
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.3. Departamento de Suministros
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Planning
Envos
Logstica
Ventas
Proyectos
Cuentas cobrar
Ingeniera
Calidad
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Compras Materiales
Maestro Artculo
Atencin cliente
Figura 32: Habilidades suministros
En la Figura 32 se puede ver los resultados del grupo de suministros. En este caso
la nica rea que afecta a este departamento es Compra de Materiales
Compra de materiales: cobertura prcticamente total por parte de todos los

compradores. Las dos personas de entrada de compras tienen diez y ocho
de las treinta y cuatro habilidades.
Ingls: Intermedio en entrada de compras, y en compradores niveles muy
variados.
Informtica: conocimientos intermedios en toda la plantilla.
102
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.4. Departamento de Repuestos
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Proyectos
Envos
Logstica
Planning
Ventas
Cuentas cobrar
Ingeniera
Calidad
Taller
Tecnologa
Cuentas pagar
Maestro Artculo
Compras Materiales
Atencin cliente
Figura 33: Habilidades Repuestos
En la Figura 33 se puede ver los resultados del grupo de suministros. La sub-reas

que afectan al departamento son las sealadas con un cuadro rojo. En este caso se
observa como Repuestos abarca habilidades de otras sub-reas que no le afectan
directamente.
Compra de materiales: cobertura de 12 de las 34 habilidades definidas,

estas habilidades se encuentran repartidas entre los distintos miembros del
departamento, no existiendo concentracin de ellas.
Envos: Conocimiento generalizado en polticas de envo nacionales e
internacionales. Los responsables de la lista de materiales intervienen en
seleccionar los artculos a enviar.
Ingls: Ingles intermedio en Ingeniera, avanzado en Lista de Materiales y
sin ningn nivel en Entrada de pedidos..
103
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.5. Departamento de Servicio Post Venta
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Planning
Envos
Logstica
Ventas
Proyectos
Cuentas cobrar
Ingeniera
Calidad
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Compras Materiales
Maestro Artculo
Atencin cliente
Figura 34: Habilidades Servicio Post Vena
En la Figura 34 se puede ver los resultados del departamento Servicio Post Venta.
La sub-reas que afectan al departamento son las sealadas con un cuadro rojo.
Aunque a este departamento no le afectan Compra materiales se observa que el
personal del departamento abarcan 28 de las 34 habilidades definidas.
Ingeniera: cobertura de 9 de 27 habilidades repartidas entre los miembros

de la plantilla..
Taller: Conocimiento generalizado en los procesos de produccin y de work
in process.21
Atencin al cliente y Ventas: Amplio conocimiento de la mayora de skills
por parte de los directores de proyecto.
Proyectos: Amplio conocimiento de la mayora de skills por parte de los
directores de proyecto.
Ingls: Ingles general en la plantilla excepto los directores de proyecto con
un nivel alto.
21
Trabajo en curso
104
GESTIN DEL CAMBIO
Informtica: conocimientos bsico en toda la plantilla salvo en el personal

de administracin y los directores de proyecto.
105
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.6. Departamento de Atencin al cliente y Recepcin de pedidos
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Planning
Envos
Logstica
Ventas
Proyectos
Cuentas cobrar
Ingeniera
Calidad
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Compras Materiales
Maestro Artculo
Atencin cliente
Figura 35: Habilidades Atencin Cliente y Recepcin Pedidos
Los resultados del departamento Atencin cliente y Recepcin pedidos se ven en la

Figura 35. La sub-reas que afectan al departamento es atencin al cliente y
ventas.
Atencin al cliente: 8 personas tienen las tres mismas habilidades, no

estando ninguna otra habilidad cubierta.
Ventas: Conocimiento generalizado en polticas de envo nacionales e
internacionales. Los responsables de la lista de materiales intervienen en
seleccionar los artculos a enviar.
Ingls: Ingles intermedio en Ingeniera, avanzado en Lista de Materiales y
sin ningn nivel en Entrada de pedidos.
106
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.7. Departamento de Atencin al cliente y Contratos
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Planning
Envos
Logstica
Ventas
Proyectos
Cuentas cobrar
Ingeniera
Calidad
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Compras Materiales
Maestro Artculo
Atencin cliente
Figura 36: Habilidades Atencin al cliente y Contratos
Los resultados del departamento Atencin cliente y Contratos se han reflejado en la

Figura 36.
Ingeniera: amplio conocimiento por parte de la totalidad de la plantilla.

Maestro de artculos: todo el personal de Oficina Tcnica tiene al menos la
mitad de las habilidades, habiendo dos personas con conocimiento pleno de
la materia.
Compras de materiales: El responsable de la planificacin tienen un gran
conocimiento de la materia ya que posee 26 de las 34 habilidades.
Ingls: avanzado en ingenieros de proyecto, jefes de proyecto,
compradores, planificacin y responsable de oficina tcnica.
Informtica: Intermedios en compradores, Ingenieros de proyecto y Jefes
de proyecto Avanzados en planificacin y en oficina tcnica hay disparidad
en cuanto al nivel de informtica.
107
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.8. Ingeniera y aseguramiento de la calidad
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Planning
Envos
Logstica
Ventas
Proyectos
Cuentas cobrar
Ingeniera
Calidad
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Compras Materiales
Maestro Artculo
Atencin cliente
Figura 37: Habilidades Ingeniera y Aseguramiento de la calidad
Los resultados del departamento Ingeniera y aseguramiento de la calidad son los

representados en la Figura 37.
Ingeniera: amplia cobertura de habilidades por diez personas, un ingeniero

con seis de las veintisiete y tres personas sin ningn conocimiento.
Logstica: Conocimiento en situacin del material en stock por parte de
Control de Calidad.
Calidad: Amplio conocimiento por parte de 11 personas, existiendo tres
personas de ingeniera con poco conocimiento.
Talle: Conocimiento de todo el personal de los procesos de produccin. El
personal de Control de la calidad es el que ms habilidades cubre.
Compra de materiales: Conocimiento detallado por parte del responsable
de aseguramiento de la calidad.
Ingls: Conocimientos avanzados en ingeniera, intermedios de
aseguramiento de la calidad y bajos en control de calidad.
Informtica: Conocimientos nulos en la mayora del departamento.
108
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.3.1.9. Tecnologa
35
30
25
20
15
10
5 Total habilidades
Planning
Envos
Logstica
Ventas
Proyectos
Cuentas cobrar
Ingeniera
Calidad
Taller
Cuentas pagar
Tecnologa
Compras Materiales
Maestro Artculo
Atencin cliente
Figura 38: Habilidades Ingeniera y Aseguramiento de la calidad
Los resultados del departamento Ingeniera y aseguramiento de la calidad son los

representados en la Figura 38.
Tecnologa: conocimiento de programacin. Conocimiento bsico en

procesamiento e interfaz de datos.
Ingls: Avanzado en el departamento.
Informtica: Conocimiento experto de aplicaciones informticas.
109
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4. Stafing Assesment
Una vez realizado la validacin de habilidades el siguiente paso es la validacin de

roles para generar el documento Staffing Alignment22. En este documento se
encuentra la correspondencia entre los puestos que se desempea actualmente en
la organizacin y los puestos que se va ha desempear una vez el sistema este en
funcionamiento. Los nuevos puestos han sido definidos por la organizacin a nivel
mundial y van a ser los mismos para todas las plantas del mundo. La Tabla 11
muestra para cada una de las sub_reas sus roles y su definicin.
Role Definition
Ingeniera
Ingeniero de fabricacin Determinar rutas, flujos de trabajo, ciclos de tiempo y optimizar
recursos. Desarrolla mtodos para mejorar los procesos..
Ingenerio de produccin Implicado en el manejo del producto a travs de la fabricacin, ventas
y la comercializacin. Responsable de cambios al material, al proceso
y a actualizaciones.
Director de la produccin Responsable de la fabricacin de un producto y de una lnea de
productos. Puede requerir cambiar mtodos y materiales para seguir
siendo competitivos.
Ingeniero de proyectos Seleccionado para trabajar especficamente en un proyecto y tiene
generalmente un impacto grande en la reduccin de la competitividad
o de costes.
Logstica
Responsible del material Responsable del movimiento del producto dentro de la planta.
Planificador de la Planifica la produccin y normalmente las prioridades en la produccin
produccin de artculos.
Recepcin de pedidos Recibe el material dentro de la planta. Informa al encargado de la
recepcin o al supervisor de la recepcin.
Encargado de la Gestiona la llegada de material y puede tener un supervisor de la
recepcin recepcin y un receptor de pedidos informndole.
Supervisor de la Responsable del trabajo del receptor de pedidos y tienen que informar
recepcin al encargado de la recepcin.
Solicitante Solicita un cambio, un nuevo artculo, un movimiento
Garanta de calidad
22
Alineacin del personal.
110
GESTIN DEL CAMBIO
Inspector de la garanta Realiza chequeos de calidad basados en un plan de calidad. Mide las
de la calidad especificaciones de los artculos para comprobar que los artculos
cumplen con las especificaciones de los clientes.
Encargado de la garanta Responsable de la calidad de las plantas. Normalmente desarrolla
de calidad
estrategias y planes de accin para alcanzar el nivel de seguridad
deseado.
Supervisor de la garanta Responsable de gestionar la calidad y responsable de los inspectores
de calidad.
de calidad.
Taller
Ensamblador Ensamblar varios componentes de los productos industriales que se
fabrican.
Capataz Gestiona al personal de produccin (Ensambladores, operadores,
maquinistas).
Maquinistas Capaz de utilizar varias mquinas para la fabricacin de piezas.
Director de operaciones Responsable de las operaciones (de fabricacin) y que puede tener
supervisores, capataz y otro personal que le reporten a l.
Operador Puede ser un ensamblador o maquinista
Director de planta Responsable total del funcionamiento de la planta
Supervisor de taller Responsable de las operaciones de taller y tambin puede ser
responsable de una parte del personal de taller. Normalmente informa
al director de operaciones, y le informan operadores y maquinistas.
Team Lead Responsable de un pequeo grupo del personal. Normalmente
maquinistas y ensambladores. Reporta al supervisor.
Maestro de artculos
Administrador de artculo Mantenimiento de artculos.
Solicitante de artculos Solicita el mantenimiento de artculos.
Planificacin
Planificador de la Determina ajustes estadsticos apropiados del pronstico, ejecuta
demanda pronsticos estadsticos y coordina a cliente, ventas.
Analista de pronsticos Asegura que el pronstico ha sido cargado en el sistema ERP.
Desarrolla medidas de pronstico,.
Planificador de inventario Gestiona el nivel de inventario para satisfacer en todo momento las
necesidades de artculos de la fbrica.
Planificador Maestro Crea y mantiene la planificacin de l a demanda y el inventario para
satisfacer las necesidades de negocio.
Planificador de materiales Determina y da loas ordenes necesarias para obtener el material que
se necesita para poder cumplir con la planificacin.
Director de Planificacin Supervisa a los planificadores principales y a planificadores
111
GESTIN DEL CAMBIO
materiales. Desarrolla y fija pautas de la poltica del inventario y del

suministro para dirigir decisiones econmicas y para facilitar ajustes de
los datos de planificacin en el sistema ERP.
Compra de materiales
Comprador Revisan las demandas internas y externas a las rdenes de compra y
buscan proveedores a todos los requisitos tcnicos/de commercial/QA
necesarios.
Analista de compras Analiza funcionamiento y calidad del proveedor para dar soporte a
compradores, encargados que compran.
Director de compras Asigna responsabilidades al comprador y supervisa funcionamiento del
comprador. Determina a surtidor estado de la aprobacin y aprueba
demandas/rdenes de compra dentro de lmites definidos.
Director Sourcing Responsable de consolidar los gastos a travs de localizaciones
cuando es factible.
Proveedores Externo a la organizacin. Conocimientos de rdenes de compras y
gestin de inventario.
Solicitante de Identifica la necesidad un artculo de un proveedor actualmente no
proveedores activo en la lista de proveedores.
Solicitante de Identifica la necesidad un artculo de un proveedor actualmente no

proveedores. dado de alta en la lista de proveedores.
Atencin al cliente
Representante de Contacto para ventas, servicios o reparaciones Gestionan las quejas
atencin al Cliente de los clientes y manejan los pedidos pendientes.
Servicio tcnico Viaja al lugar del cliente y desempea su trabajo en las instalaciones
del cliente.
Reparacin tcnica Repara un producto de un cliente
Administracin de Documenta toda la informacin que se genera en el ciclo de vida de
un contrato de servicio.
Servicios de contratos
Encargado del centro de Supervisa al personal del centro de servicio.

servicios
Ventas
Ingeniero de aplicacin Responsable de toda la ingeniera de un producto. Responsable
tambin de toda la estimacin de costes y diseo de un producto o
lnea de producto
Direccin de atencin al Supervisa al representante de atencin al cliente.
cliente
Director de ventas Revisa todas las operaciones de ventas.
Analista de precios Crea y mantiene la listad de precios y acuerdos
112
GESTIN DEL CAMBIO
Director financiero Aprueba cambios en rdenes o en lista de precios

Envos
Vendedor del envo Realiza las actividades especficas del envo tales como embalaje y
consolidacin para un envo en el almacn.
Coordinador de Realiza la aprobacin del envo de la exportacin, las actividades de la

documentacin y la coordinacin con el gobierno para las
exportacin
aprobaciones apropiadas.
Director de envos Coordina y gestiona las actividades de envos.
Cuentas a pagar
Vendedor cuenta a pagar Procesa facturas y maneja los problemas relacionados con las
facturas.
Pagador de cuentas a Procesa facturas y maneja los problemas relacionados con los pagos.
pagr
Supervisor de cuentas a Supervisa al comprador y pagador de cuentas a pagar, maneja los
problemas de cuenta a pagar, aprueba facturas y realiza los cierres a
pagar
final de mes.
Cuentas a cobrar
Vendedor de cuentas a Procesa los pagos recibidos, las notas de crdito, los
chargebacks y las entradas de diario aplicables de las marcas en
pagar.
el libro mayor general.
.
Director de cuentas a Maneja la facturacin y el uso del efectivo funciona,
proporcionando aprobaciones de la transaccin cuando es
pagar
necesario.
Administrador de la Genera las facturas, notas de debe, notas de crdito y los
chargebacks por trminos del contrato, entonces envan a los
facturacin
clientes para procesar.
Colector Supervisa cuentas, asegurarse de que todas las facturas son
pagadas segn trminos del pago de la factura
Contable Supervisa a vendedores de contabilidad, aprueba los diarios, realiza
reconciliaciones del cierre del mes y realiza las consolidaciones para
el sistema local de la cuenta de libros.
Vendedores de Processes journal entries and handles journal entry related issues.
contabilidad
Director de contabilidad Supervisa a los vendedores y a contables de contabilidad y aprueba
reconciliaciones de final de mes
Controlador Responsable de las operaciones de contabilidad y finanzas
Analista financiero Analiza informes financieros y desarrolla formatos de informe de
encargo.
Proyectos
Administrador de Crea el Nuevo proyecto y asegura que toda la informacin es exacta y
completa. Este rol tambin permite editar y cerrar los proyectos
proyectos
cuando son aprobados.
Contable de proyectos Actualiza la informacin financiera del proyecto y lo contabiliza.
Director de proyectos Monitoriza el desarrollo de proyecto, acuerdos financieros y verifica la
legalidad de los costes cargados al proyecto. Este rol es el
responsable de todo el estatus del proyecto y tiempos de realizacin.
113
GESTIN DEL CAMBIO
Tecnologa
Administrador de Da soporte y mantenimiento a todos los sistemas
sistemas
Desarrollador de Construye, prueba y desarrolla nuevos informes u otras aplicaciones
necesarias.
aplicaciones
Analista de sistemas Define los requisitos del repositorio de datos y herramientas analticas.
Tabla 10: Roles por sub_reas
114
GESTIN DEL CAMBIO
La estructura del documento Staffing Alignment es la que se indica en la Tabla 12:
Sub-rea 1 Sub-rea 2 Sub-ra 15
Rol 10
Rol 11
Rol 12
Rol 13
Rol 14
Rol 15
Rol 16
Rol 17
Rol 18
Rol 19
Rol 20
Rol 21
Rol N
Rol 1
Rol 2
Rol 3
Rol 4
Rol 5
Rol 6
Rol 7
Rol 8
Rol 9

Departament Puesto Supervisor
o actual actual
Tabla 11: Esquema Staffing Alignment
En la tabla se observa como para cada uno de los Departamentos tiene existen unos puestos y cmo para cada una de las sub-reas
estn representados los roles que la organizacin ha definido para ese sub-rea. Con este plan se ha relacionado los puestos que existe
en la organizacin actualmente con los que la organizacin ha establecido que habr una vez est el nuevo sistema en funcionamiento.
Para ver el documento de Staffing alignment ir a Anexo V
Posteriormente este documento se ha analizado para obtener conclusiones. El anlisis se ha hecho por departamentos, para ver las sub-
reas que afectan a cada departamento consltese la Tabla 10.
115
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1. Conclusiones por grupos de la alineacin de personal.
5.5.4.1.1. Departamento Suministros
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 39: Roles Suministros
La Tabla 39 muestra el resultado de la alineacin de roles para el departamento de

suministros.
Este departamento desarrolla sus tareas en el sub-rea de compra de

materiales.
La cobertura de los roles de Compra de materiales presenta un ratio de
4/10, de los diez roles que integran este sub-rea, existen 2 que no se van a
aplicar en el desarrollo de la operativa de este departamento, por lo tanto la
proporcin real de roles es de 4/8.
Los compradores y los compradores senior son los que realizan el mayor
nmero de actividades sobre los roles evaluados.
El nmero de actividades de los roles de Compras de materiales cubiertos
pro los puestos actualmente de este de sub-rea alcanzan el 82%
116
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1.2. Departamento Produccin y Control de la produccin
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 40: Roles Produccin y Control de la produccin
Se ha representado grficamente el resultado del departamento de Produccin y

Control de la produccin en la Figura 40.
Este departamento concentra sus funciones segn lo definido por la

organizacin, en las sub-reas de Ingeniera, Logstica, calidad, taller,
planificacin, compra materiales y envos, repartidos entre los puestos del
departamento.
117
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1.3. Departamento Econmico-Financiero y Servicios Generales
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 41: Roles Econmico-financiero
El departamento financiero queda representado en la Figura 41 en donde se

aprecia:
El departamento Financiero se concentra en las sub-reas definidas por la

organizacin, cubriendo prcticamente la totalidad de los roles en cada una
de ellas. Principalmente se cubren las sub-reas de Cuentas a Pagar,
Cuentas a Cobrar, Finanzas y Contabilidad.
El rol de Analista de sistemas es desempeado por un puesto de este
departamento.
118
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1.4. Departamento Repuestos
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 42: Roles Repuestos
En la Figura 42 se ha representado grficamente el resultado del departamento de

Repuestos.
Este departamento concentra sus principales funciones de negocio en las

sub-reas de Ingeniera, Compra materiales, Servicios y Ventas.
Existen otras sub-reas en el que tambin es importante el nmero de roles
que se desempea: logstica, proyectos y ventas.
119
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1.5. Departamento Servicio Pos Venta
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 43: Roles Servicio Post Venta
En la Figura 43 se ha representado el resultado de Servicio Post Venta.
La cobertura fundamental de la direccin de Servicio Post Venta se centra

en las sub-reas de Ingeniera, Calidad, Taller, Atencin al cliente y ventas.
Hay tres puestos de este departamento que realizan tambin tareas en el
rea de Compra de materiales.
120
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1.6. Departamento Atencin al cliente y Recepcin de pedidos
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 44: Roles Atencin al cliente y Recepcin de pedidos
En la Figura 44 se observa como los resultados de este departamento no alcanzan

lo esperado por la organizacin, de las dos sub_reas que les afectan solo cubren
un rol en una de ellas en Compra de Materiales.
121
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1.7. Departamento Atencin al cliente y Contratos
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 45: Roles Atencin al cliente y Contratos
El resultado de este departamento se ve en la Figura 45.
La operativa fundamental de la direccin de este departamento se centra en

las sub-reas de Ingenieria, Mestro artculo, Ventas y principalmente
Compra materiales.
Se desarrollan tambin tareas en las sub-reas de Logstica, Calidad,
Planning, Atencin al cliente, Envos y Cuentas a pagar
122
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.1.8. Departamento Ingeniera y Aseguramiento de la calidad
10
9
8
7
6
5
4
3
Total de roles
2
1 Roles cubiertos
0
Figura 46: Roles Ingeniera y Aseguramiento de la calidad
En la Figura 46 se ha representado el resultado del departamento Ingeniera y

Aseguramiento de la calidad.
Ingeniera, Logstica y calidad son las tres sub-reas en las que el

departamento de Ingeniera alcanza mejores resultados en cuanto al
desarrollo de los roles definidos por la organizacin.
En el rea de Atencin al cliente slo tiene presencia en las actividades de
Reparacin tcnica por parte de control de Calidad.
123
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.4.2. Conclusiones generals.
En Industralia Espaa no existe un departamento de asuma las tareas de

planificacin. Con la nueva aplicacin la organizacin impone la estructura
de un rea de Planning en la que descansen las actividades MRP a todos
los niveles.
Con el nuevo sistema la figura del Jefe de Proyecto aparecer cada vez que
inicie un proyecto independientemente del departamento en que se
encuentre. ste se responsabilizar del seguimiento del coste,
aseguramiento de la calidad y cumplimiento en plazo del mismo. Para
adecuarse a la metodologa definida globalmente por Industralia, las
actividades de los roles de ctos Contabilizador de proyecto, Director de
proyectos y Administrador de proyectos, tendrn que ser contrastadas
con los directores de los departamentos a los que corresponda para definir
los puestos y personas que los van a integrar.
Los roles relacionados con Maestro de artculo tendrn que ser

considerados por parte de la Oficina Tcnica en cuanto a las modificaciones
que se deriven de su adecuacin a Oracle.
Existe una situacin de transicin de puestos (ingenieros de proyecto)

entre las direcciones de Ingeniera y Oficina Tcnica que habr que tener en
cuenta a la hora de estructurar el Resource Mapping.23
23
Mapeo de recursos
124
GESTIN DEL CAMBIO
24
5.5.5. Mapeo de recursos
5.5.5.1. Objetivos
El objetivo principal del mapeo de recursos es realizar los organigramas de la

organizacin una vez el sistema est en funcionamiento. Conociendo las
habilidades de cada empleado a travs documento de habilidades y la relacin
entre puesto actual y rol futuro reflejado en el documento de alineacin de puestos,
se trata de relacionar estos dos documentos para generar la estructura futura de la
organizacin.
El nuevo esquema organizativo tiene que cumplir con las especificaciones

impuestas por la organizacin, de manera que todas las plantas del mundo tengan
una estructura muy similar.
5.5.5.2. Esquema organizativo por departamentos.
En los siguientes puntos se representa para cada uno de los departamentos el

organigrama de la organizacin como es actualmente y como quedar una vez el
sistema entre en funcionamiento.
En los organigramas se ha distinguido entre tres colores que representan:
Roles que se realizan en el departamento actualmente.
Roles de otras reas que adicionalmente se realizan en el

departamento.
Nuevos roles, puestos o incorporaciones.
24
Resource mapping
125
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.5.2.1. Departamento de Atencin al cliente y recepcin de pedidos.
Esquema organizativo actual
Esquema organizativo futuro
126
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.5.2.2. Departamento de Produccin
127
GESTIN DEL CAMBIO
128
GESTIN DEL CAMBIO
5.5.5.2.3. Departamento de Finanzas
129
GESTIN DEL CAMBIO
5.6. PLAN DE FORMACIN
5.6.1. Introduccin
Para que todos los usuarios finales sean capaces de utilizar el nuevo sistema
sacndole el mximo beneficio es necesario elaborar y planificar una adecuada
formacin. Si la formacin no es lo suficientemente completa nos podemos
encontrar con varias situaciones, entre las que se encuentran:
Rechazo a utilizar el nuevo sistema

Miedo a enfrentarse al nuevo sistema
Desconocimiento de toda la funcional del ERP, por lo que actividades que
se pueden realizar de forma automtica mediante la aplicacin son
realizadas a mano o mediante otros programas.
Mal uso de la aplicacin, empleando funciones del sistema cuando no hay
que utilizarlas. Esto puede dar lugar a una inconsistencia de la informacin
en la base de datos, ya que los usuarios pueden emplear formularios
equivocadamente.
Paralizacin o fuerte descenso de la actividad diaria de Industralia, ya que
reduce la velocidad de realizacin de los procesos.
Por estos motivos, entre otros, se va a elaborar un plan de formacin en el que van
a estudiar todos los factores a tener en cuenta para que el desarrollo e implantacin
de dicho plan tengan el xito y beneficios esperados.
130
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.2. Objetivos
El objetivo global del Plan de Formacin es permitir a los usuarios realizar sus
tareas diarias de manera eficaz con el nuevo sistema y en el contexto correcto para
conseguir los objetivos de negocio de Industralia. Tambin tiene como objetivo
global preparar a los empleados para comprender y operar segn los nuevos
procesos de trabajo.
Para lograr los dos objetivos anteriores es necesario:
Identificar a los colectivos impactados para incluirlos en los procesos de

formacin.
Seleccionar las herramientas y mtodos adecuados.
Disear y desarrollar curos para los diferentes grupos.
Impartir formacin de alta calidad.
5.6.2.1. Necesidades de formacin.
Se han identificado los factores (Figura 47) que determinan las necesidades de
formacin, por lo que tienen que ser tenidas en cuenta a la hora de disear la
estrategia de formacin:
FACTORES
Cmo dirigir la formacin?
- Habr cambios en Procesos - Formacin en el trabajo diario

que afectarn de alguna forma a
empleados de Industralia
- Grupos y formacin acordes
con los mdulos de oracle que
- Grado de conocimiento de utilizan
Oracle
- Imparticin de la formacin de
- Audiencia dispersa forma presencial con
geogrficamente (Mstoles y herramientas de soporte.
Getafe)
- Dar formacin a todos los
usuarios afectados antes del
arranque (en funcin de las
necesidades) y soporte durante
y despus del arranque.
Figura 47: Factores para la formacin
131
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.3. Principios bsicos para la formacin.
1. Momento de la imparticin.
Formacin lo ms cercana posible al arranque para asegurar que los usuarios
puedan poner en prctica todo lo que han aprendido tan pronto como sea posible.
2. Formacin en sistemas y procesos.

Formacin en sistemas y procesos acercarse lo mximo posible al trabajo diario de
los usuarios.
3. Perfil basado en roles.

Formar a los usuarios basndose en los roles especficos que realizan para cumplir
las necesidades especficas del trabajo.
4. Formacin presencial.
La formacin se impartir de forma presencial en una o dos ubicaciones
geogrficas (Mstoles y Getafe).
5. Alcance.
Se formar a todos los empleados implicados en alguno de los mdulos del ERP.
6. Posibilidad de formacin.
Permitir a los usuarios finales la posibilidad de practicar lo suficiente antes de la
puesta en marcha del nuevo sistema.
7. Seguimiento de la formacin.
Se efectuarn acciones de seguimiento de la formacin, lo cul permitir identificar
la efectividad de la formacin, el nivel de la asistencia, y si fuese necesario,
acciones de mejora y medidas correctoras.
132
GESTIN DEL CAMBIO
8. Implicacin del negocio.

Sin el apoyo de la direccin, la formacin no podr ser impartida de forma efectiva,
por lo tanto, los directores debern comunicar las sesiones de formacin como
actividad obligatoria.
5.6.4. Metodologa
La metodologa a seguir en la formacin de los usuarios finales va a constar de

cuatro etapas mediante las que se van a analizar los colectivos implicados,
seleccionar las herramientas adecuadas definir los aspectos de la formacin y se
van a evaluar los resultados de la misma. La metodologa va a ser de tipo
secuencial en la que es necesario la finalizacin de una etapa para dar comienzo a
la siguiente.
La metodologa diseada consta de las siguientes etapas:
1. Anlisis de los colectivos impactados.

2. Seleccin de las herramientas formativas y de la metodologa de formacin
3. Imparticin de la formacin.
4. Evaluacin de la formacin.
5.6.4.1. Anlisis de los colectivos impactados.
Esta etapa consiste en el:
Anlisis de la estructura actual de Industralia en Espaa, as como el anlisis

de las habilidades y conocimientos actuales de la organizacin.
o Anlisis de los roles futuros y principales requerimientos.
o Mapeo de empleados a nuevos roles
Mapeo de empleados a los cursos que se van a impartir de acuerdo a los roles
definidos para cada uno de los empleados.
Para realizar esta etapa es necesario consultar el plan de transicin de roles.
133
GESTIN DEL CAMBIO
El resultado de esta etapa es la tabla del Anexo VI. La Tabla 13 muestra el

esquema del Anlisis de los colectivos impactados.
Para cada uno de los empleados de las dos plantas se ha estudiado cul o cules
son los mdulos de los que debe recibir los cursos, mostrando cul es su rol de
empleado. En la tabla tambin se puede ver, en funcin del color de la casilla, si un
empleado asiste al curso en modo presencial, si es un auto entrenamiento o si es
un curso principal lo que implica que un 50-60 % del curso son actividades.
Curso principal. 50-60% actividades

Curos presencial
Auto entrenamiento
Mdulos Oracle
Mdulo 1 Mdulo2 Mdulo3 Mdulo4 Mdulo 58 Rol del empeado
Getafe
Empleado 1 X X
Empleado 2
Empleado 3
Empleado 4 X
Empleado 5
Empleado 136 X
Empleado 1
Empleado 2
Empleado 3
Empleado 37
Tabla 12: Anlisis de los colectivos impactados
134
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.2. Seleccin de las herramientas formativas y de la metodologa de formacin
Para la formacin se va a usar la herramienta UPK, esta herramienta consiste en un

programa software que permite simular el funcionamiento de Oracle. Para que la
simulacin sea ms completa UPK permite a los usuarios elegir tres modos
distintos:
1. See it! Mode25: con este modo los usuarios seleccionan la actividad que
quieren ver y la herramienta automticamente va realizando la actividad,
es decir, se puede ver los pasos a seguir en la realizacin de una
actividad de una forma animada. Este es el primer paso que debe
realizar el usuario ya que es una gua visual.
2. Try it! Mode: 26: Con esta opcin los usuarios van realizando la actividad
interactuando con el sistema. Unas vietas a modo explicativo van
indicando lo que el usuario tiene que hacer en cada paso: informacin a
introducir, botn que tienen que pulsar
3. Do it! Mode27: Con este modo los usuarios pueden realizar la actividad
ellos solos sin pasos guiado.
La formacin se impartir de acuerdo a la siguiente metodologa:
Explicacin de procesos: cada uno de los procesos se dividen en

actividades. Se explicar la forma de operar con Oracle para cada
una de las actividades.
Simulacin de ejercicios: para esto se usar la herramienta UPK

en los tres modos explicados anteriormente, con esta herramienta
los usuarios cogern soltura y perdern el miedo inicial que supone
enfrentarse una nueva herramienta informtica.,
25
Modo visualizacin
26
Mode realizacin guiada
27
Modo prctica
135
GESTIN DEL CAMBIO
Prctica de ejercicios. Una vez comprendida la forma de operar

con Oracle y una vez se ha usado la herramienta de simulacin con
la que se ha adquirido soltura se proceder a la prctica real con
Oracle. Para estas prcticas existe un entorno de pruebas en el
servidor de Industralia en donde las bases de datos a las que se
accede son bases de datos creadas especialmente para las pruebas
y las prcticas de los usuarios finales.
La Figura 48 es una captura de pantalla de la herramienta UPK:
Figura 48: Pantalla UPK
136
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.3. Imparticin de la formacin.
Para esta fase se tiene en cuenta y se analiza:
Audiencia: nmero y las caractersticas de los usuarios que conforman la

base de la estrategia de Imparticin de la Formacin
Los Formadores: sern los Key Users28, con apoyo de los consultores, y
sern formados en un programa de Formacin a Formadores.
Los mtodos para apoyar a los usuarios en su aprendizaje incluyen:
o Formacin en Pre- requisitos: conocimientos de ORACLE y tcnicas

de formacin
o Formacin en procesos y sistemas
o Soporte en todo el proceso de formacin
Las herramientas de apoyo y los materiales sern adaptados de los

materiales estndar impuestos por Industralia y debern estar disponibles
para las sesiones de formacin.
Tiempo: la formacin se impartir durante las 4 semanas previas al

arranque garantizando la formacin de los usuarios impactados por el
nuevo sistema.
28
Usuarios claves, expertos de rea.
137
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.3.1. Audiencias
Para determinar las audiencias se a analizado el organigrama de la organizacin y

se ha obtenido el siguiente cuadro de audiencias:
Departamentos a formar N empleados en N empleados en

Getafe Mstoles
Produccin y Control de la 29
produccin
Atencin al cliente (Marketing) 11
Finanzas 19 3
Ingeniera y calidad 14
Contratos 36 7
Suministros 6 15
Repuestos 5
Servicio Post Venta 7
TOTALES 128 28
Tabla 13: Audiencia
5.6.4.3.2. Formadores
Con el Con el objetivo de llevar a cabo las sesiones de Formacin de la manera

29
ms eficiente posible, los Key Users de Oracle debern estar implicados como
Formadores.
De esta forma, se obtendr:
Implicacin directa de empleados de Flowserve en las sesiones de formacin

El conocimiento del negocio de los formadores enriquecer la formacin
Los usuarios finales y el personal de Soporte a Usuarios se implicar
ms
Conductores del Cambio: promotores de la adaptacin al cambio
Los Key User estarn apoyados por el equipo de consultores.
29
Usuarios clave, expertos de area.
138
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.3.3. Mtodos
A continuacin en la Figura 49 se muestran los mtodos necesarios para cubrir las

necesidades de Formacin de los colectivos impactados:
Figura 49: Mtodos de formacin
5.6.4.3.4. Herramientas
Como apoyo a la formacin se utilizarn los siguientes materiales:
Presentaciones de cmo preparar las sesiones as como cosas que deben

hacerse (o que no deben hacerse) durante las clases de formacin.
Presentaciones de PowerPoint para apoyar/ guiar la explicacin de los

formadores.
o El objetivo es desarrollar todas las explicaciones de procesos de una
manera sencilla y agradable.
o Los usuarios finales podrn utilizar los manuales despus del
arranque
Simulaciones en el sistema mediante la herramienta corporativa UPK.

o El objetivo es mostrar todas las instrucciones para realizar las
transacciones de Oracle.
139
GESTIN DEL CAMBIO
La Gua del Formador est diseada como soporte a la formacin

o Es un conjunto de documentos de apoyo al formador en el momento
de realizar la simulacin en el sistema y los casos prcticos
Se utilizarn Casos Prcticos para guiar la prctica con el sistema en un

entorno de formacin
5.6.4.3.5. Tiempos
A continuacin se detallan algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de fijar los

tiempos de los cursos:
Los materiales y las herramientas de desarrollo han de estar revisados por

30
los key users antes de la imparticin de la formacin para poder realizar
los cambios oportunos.
La formacin a formadores debe tener lugar antes del comienzo de la
imparticin.
Se debe identificar usuarios crticos que deban ser formados primero o
antes del arranque, para poder tenerlo en cuenta en el calendario de
formacin. Si existen usuarios no crticos y, que rara vez utilicen el
sistema, pueden ser formados despus del arranque
El Nmero de formadores necesario en cada rea sern los Key Users.
30
Usuarios clave, expertos de rea.
140
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.4. Calendario de formacin
Se ha tenido en cuenta los siguientes escenarios para determinar un calendario de

formacin, teniendo en cuenta las siguientes variables:
Nmero de salas disponibles

Nmero de cursos a impartir
Jornada intensiva a partir del 1 de julio
Nmero de personas por curso
Nmero de sesiones a impartir
Los escenarios debern ser valorados para seleccionar el ms adecuado, teniendo

en cuenta las variables anteriores. La eleccin del escenario y calendario de
formacin deber asegurar:
La localizacin de la formacin
La realizacin de las convocatorias de los asistentes a los
cursos con suficiente tiempo de antelacin
Se han definido tres escenarios distintos para llevar a cabo la formacin de manera
que la direccin elija el ms adecuado en funcin de los riesgos y circunstancias de
industralia.
Cada uno de los escenarios se encuentra divido en Jornada normal y Jornada

intensiva, ya que dos semanas del curso se imparten en jornada normal y las otras
dos en intensiva.
141
GESTIN DEL CAMBIO
Para saber a que rea (Finanzas, Produccin) pertenece cada una de las
actividades se marcado con un color que identifique a cul de ellas pertenece. La
siguiente tabla muestra el color asociado a cada rea.
31
OM
32
ATC
33
PTP
34
PTM
Tabla 14: Leyenda para escenarios
31
Order management
32
Acounting to close
3333
Purcahse to Pay
34
Plan to manufacture
142
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.4.1. Escenario uno
Caractersticas del escenario uno:

Una sala en Getafe
6 Ordenadores
Mximo 12 personas por curso.
Clases por las tardes excepto en la Jornada Intensiva.
Escenario Jornada normal
Semana 1 Semana 2
Horas Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
8.30-9.30 Accountant Accountant Accountant AP Clerk AP Clerk AP Clerk Collector Purchasing Purchasing Buyer
Analyst Manager
9.30-
10.30
AR Clerk AR Clerk Billing Ad. CSRep. + CSRep. + CSRep. +
1030- Pricing Pricing Pricing
11.30
11.30- AR Mnger. Project
Engineer.
12.30
12.30- Financial
Credit
Analyst
13.30 Analyst
Descanso
14.30- AR Mnger. Manufac. Project Operator Inventory Material Material Material Project Billing Ad.
Engineer Engineer Getefe Planner Handler Handler Handler Manager
15.30
(Solo
15.30- AP Sup. AP Sup. Getefe)
16.30
16.30- Planning Acc Mnger.
Manager
17.30
143
GESTIN DEL CAMBIO
Escenario Jornada intensiva
Semana 3 Semana 4
8.30-9.30 Buyer Project Item Admin. Item Item Material Operator Product Project Project
Engineer Admin. Admin. Planner Engineer Accountant Administrator
9.30-10.30
CSRep. + CSRep. + CSRep. + Project
1030- Pricing Pricing Pricing Manager
11.30 (Mstoles)
11.30- Requisitio- Requisitio-
ner ner
12.30
12.30- Production
Scheduler
13.30
13.30- Quality Quality Receiving Receiving Receiving Shipping Shipping
Assurance Assurance Clerk Supervisor Manager
14.30
14.30-
15.30
144
GESTIN DEL CAMBIO
Riesgos asociados al escenario uno:
Se trata de un calendario muy ambicioso ya que la formacin se realizar

en 1 nica sala, de tal forma que los tiempos de formacin tienen que
ajustarse y cumplirse para evitar retrasos y prolongacin de la sesin ya
que no existe tiempo material.
Los formadores tendrn que ajustarse al tiempo establecido para que

la formacin se produzca en tiempo y plazo.
Durante la jornada intensiva, se propone finalizar algunos cursos a las

15.30, habr que solicitar la aprobacin por parte de los asistentes a
estos cursos.
Desplazamiento de personal de Mstoles
Habra que contemplar la posibilidad de formacin post-arranque de

algunos mdulos, ya que es necesario realizar varias sesiones de un
mismo curso por el nmero de asistentes y en este escenario no
sera posible
145
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.4.2. Escenario dos
Caractersticas del escenario dos:

Dos salas: una Getafe y otra en Mstoles.
12 Ordenadores
Sala 1 Getafe
Jornada Normal
Semana 1 Semana 2
Accountant Accountant Accountant AP Clerk AP Clerk AP Clerk Collector Purchasing Purchasing Buyer I
Analyst Manager (8)
8.30-9.30
9.30-10.30
1030-11.30 AR Clerk AR Clerk Billing Ad. CSRep. + CSRep. + CSRep. +
Pricing I Pricing I (10) Pricing I
11.30-12.30 AR Mnger. Project
Engineer I (10) (10)
Financial
Credit (8)
12.30-13.30 Analyst
Analyst
Descanso
AR Mnger. Manufac. Project Operator Inventory Material Material Material Project Billing Ad.
14.30-15.30 Engineer Engineer I Planner Handler Handler Handler Manager
(8)
15.30-16.30 AP Sup. AP Sup.
Planning Acc
16.30-17.30 Manager Mnger.
146
GESTIN DEL CAMBIO
Jornada intensiva
Semana 3 Semana 4
Buyer I Buyer II Buyer II (7) CSRep. + CSRep. + CSRep. + Product Product Project Project
(8) (7) Pricing II (9) Pricing II (9) Pricing II Engineer I Engineer II Accountant manager I
8.30-9.30 (9) (10) (10) (9) (6)
9.30-10.30
1030-
11.30
11.30- Item Item Operator Project
Administrator Administrator manager II
12.30
(7)
12.30-
13.30
13.30 -14-30 Fin. Project Project Project
Analyst Engineer II Engineer II Engineer II
(6) (6) (6)
147
GESTIN DEL CAMBIO
Sala 2 Mstoles
Jornada Normal
Sem 1 Sem 2
Buyer Buyer CSRep. + CSRep. + CSRep. + Inventory Material Purchasing QA. QA.
8.30-9.30 Pricing Pricing Pricing Planner Handler Analyst& Inspector & Inspector
9.30-10.30 Project Project manager Manager &
Administrator Engineer (Mstoles y Manager
1030-11.30 Getafe) (Mstoles
11.30-12.30 Item Item Product y Getafe)
Administrator Administrator Engineer
12.30-13.30
Descanso
14.30-15.30 Manufac. Project Item Production Product Receiving Clerk/ Supervisor/ Manager QA. QA.
Engineer Manager Administrator Scheduler Engineer (Mstoles y Getafe) Inspector & Inspector
15.30-16.30 Manager &
(Mstoles y Manager
Getafe) (Mstoles
16.30-17.30 y Getafe)
148
GESTIN DEL CAMBIO
Jornada intensiva
Semana 3 Semana 4
8.30-9.30 Shipping
Clerk
9.30-10.30
1030-11.30
11.30-12.30 Shipping
Manager
12.30-13.30
13.30 -14-30
149
GESTIN DEL CAMBIO
Riesgos asociados al escenario dos.
Posibilidad de disponer de 1 sala en Mstoles para realizar la formacin

en la planta de los empleados que trabajan all evitando que se
desplacen a Getafe
Posibilidad de habilitar la sala y acondicionarla logsticamente como aula

de formacin con el material necesario (ordenadores, material de
formacin, etc.)
Desplazamiento de key users y consultores, para realizar la formacin

en algunos mdulos de Oracle en los que no hay participacin de
Mstoles (PTP y PTM).
Prdida de control de la formacin.
150
GESTIN DEL CAMBIO
5.6.4.4.3. Escenario tres
Caractersticas del escenario tres:
Dos salas: en Getafe.

12 Ordenadores
Sala 1 Getafe
Jornada Normal
Semana 1 Semana 2
Accountant Accountant Accountant AP Clerk AP Clerk AP Collector Purchasing Purchasing Buyer I
Clerk Analyst Manager (8)
8.30-9.30
9.30-10.30
1030-11.30 AR AR Clerk Billing CSRep. CSRep. + CSRep. +
AR Mnger. Project Clerk Ad. + Pricing Pricing I Pricing I
11.30-12.30 I (10) (10) (10)
Engineer I
Financial
Credit (8)
12.30-13.30 Analyst
Analyst
Descanso
AR Mnger. Manufac. Project Operator Inventory Material Material Material Project Billing
14.30-15.30 Engineer Engineer I Planner Handler Handler Handler Manager Ad.
(8)
15.30-16.30 AP Sup. AP Sup.
151
GESTIN DEL CAMBIO
Jornada Intensiva
Semana 3 Semana 4
Buyer I Buyer II Buyer II (7) CSRep. + CSRep. + CSRep. Product Product Project Project
(8) (7) Pricing II (9) Pricing II (9) + Pricing Engineer Engineer II Accountant manager
8.30-9.30 II (9) I (10) (10) (9) I (6)
9.30-
10.30
1030-
11.30
Item Item Operator Project
11.30- Administrator Administrator manager
12.30 II (7)
12.30-
13.30
13.30 -14-30 Fin. Project Project Project
Analyst Engineer Engineer II Engineer
II (6) (6) II (6)
152
GESTIN DEL CAMBIO
Sala 2 Getafe
Jornada Normal
Semana 1 Semana 2
Buyer Buyer CSRep. + CSRep. + CSRep. Inventory Material Purchasing QA. QA.
8.30-9.30 (Mstoles) (Mstoles) Pricing Pricing + Pricing Planner Handler Analyst& Inspector Inspector
9.30-10.30 Project Project manager & &
Administrator Engineer Manager Manager
1030-11.30 (Mstoles (Mstoles
11.30-12.30 Item Item Product y Getafe) y Getafe)
Administrator Administrator Engineer
12.30-13.30
Descanso
14.30-15.30 Manufac. Project Item Production Product Receiving Clerk/ Supervisor/ Manager QA. QA.
Engineer Manager Administrator Scheduler Engineer (Mstoles y Getafe) Inspector Inspector
15.30-16.30 & &
Manager Manager
(Mstoles (Mstoles
16.30-17.30 y Getafe) y Getafe)
Jornada Intensiva
Semana 3 Semana 4
8.30-9.30 Shipping
Clerk
9.30-
10.30
1030-
11.30
11.30- Shipping
Manager
12.30
12.30-
13.30
13.30 -14-30
153
FUNCIONAL: REA FINANZAS
Riesgos asociados al escenario tres:
Disponibilidad de 2 salas de formacin en Getafe
Adquisicin de 12 ordenadores para adecuar la formacin en las salas
Desplazamiento de personal de la planta de Mstoles.
5.6.4.5.Evaluacin de la formacin.
Valorar el beneficio del programa de formacin es esencial para determinar la

preparacin individual del usuario.
Riesgos de no hacerlo Beneficios
Las necesidades de formacin Incrementa la confianza del usuario

puede que no estn cubiertas final antes de la implantacin
La medida de cmo la formacin Identifica reas donde necesita

est contribuyendo a un incremento formacin adicional o soporte
del desempeo no es clara
Sirve como valoracin para indicar
No existen datos para mejoras en la el progreso de la formacin
formacin de acciones futuras
Provee de feedback valorable que
puede ser til en futuras acciones
Los cuestionarios que se van a realizar a los usuarios que reciban cursos persiguen
un objetivo principal: Validar la satisfaccin de los asistentes con respecto a
todos los aspectos de las sesiones de formacin realizadas:
Imparticin
Mtodos de Formacin
Contenidos de la Formacin
Satisfaccin Global
Etc.
154
Estos cuestionarios actan como inputs para hacer un seguimiento y evaluacin de

la formacin, y llevar a cabo, as, todas las acciones correctoras que puedan ser
necesarias. Este cuestionario se muestra a continuacin.
Denominacin del curso/ key user:
Fecha de inicio: Fecha de finalizacin: Nmero de horas:
Lugar de imparticin de la formacin: Horario:
A) Valoracin general 5 4 3 2 1
B) Evaluacin de los contenidos
El curso se ajusta a lo que esperaba de l 5 4 3 2 1
El curso dispone de medios/materiales para su 5 4 3 2 1
funcionamiento
Los contenidos se ajustan a los objetivos del curso 5 4 3 2 1
El curso mantiniene un inters alto 5 4 3 2 1
La formacin que he recibido es de calidad 5 4 3 2 1
La formacin recibida es til para mi trayectoria profesional 5 4 3 2 1
C) Evaluacin de la accin del profesorado
Su nivel de preparacin 5 4 3 2 1
Su nivel de especializacin 5 4 3 2 1
Su nivel de comunicacin 5 4 3 2 1
D) Evaluacin de los medios didcticos
Valoracin de los medios utilizados 5 4 3 2 1
Su adecuacin a los contenidos 5 4 3 2 1
E) Evaluacin de los medios tcnicos
Su disponibilidad 5 4 3 2 1
Adecuacin 5 4 3 2 1
Estado de funcionamiento 5 4 3 2 1
F) Evaluacin de las instalaciones
Luminosidad 5 4 3 2 1
Amplitud 5 4 3 2 1
Ventilacin 5 4 3 2 1
Condiciones climticas 5 4 3 2 1
Accesibilidad 5 4 3 2 1
155
6. FUNCIONAL
6.1. INTRODUCCIN
En la parte funcional este proyecto se va a centrar en el rea de finanzas, en donde

se identificarn las necesidades de la organizacin y se adaptarn a los mdulos de
Oracle.
Para el desarrollo de las tareas funcionales se va a seguir una metodologa de
trabajo en serie, en donde es necesaria la finalizacin de una etapa para dar
comienzo a su etapa sucesora, esto es as porque las salidas de una etapa se
convierten en las entradas su sucesora. A continuacin se describe las etapas a
seguir para llevar a cabo la parte funcional:
ETAPA DESCRIPCIN
Definicin del equipo de trabajo Definir el equipo de trabajo formado para el proyecto,
con una clara definicin de sus responsabilidades y
funciones en el proyecto.
Revisin local de los estndares El equipo de trabajo elegido deber revisar las
globales del Proyecto especificaciones globales impuestas por la
organizacin a nivel mundial y determinar si se ajustan
a las necesidades y leyes de las plantas de Getafe y
Mstoles. Para cada requisito local se deber obtener
la aprobacin por parte de la corporacin.
Configuracin de la aplicacin y Se realizarn tres pruebas distintas para comprobar el
realizacin de pruebas nuevo sistema, estas pruebas son las pruebas
unitarias, pruebas integradas y pruebas de aceptacin
del usuario.
Entrega y arranque En esta fase se formar a los usuarios finales y se
pondr en marcha el nuevo sistema.
Tabla 15: etapas de la parte funcional
Equipo Revisin Configuracin Entrega

Trabajo Estndares Aplicaci Arranque
Figura 50: Etapas de la parte funcional
156
6.2. SISTEMA FINANZAS DE ESPAA VERSUS EEUU
Industralia es una organizacin cuya sede principal se encuentra en Estados

Unidos, por este motivo la sede de Espaa tiene obligacin de reportar todas sus
cuentas a Estados Unidos. Las cuentas son reportadas a la sede central segn la
contabilidad de Estados Unidos, los US GAAPs, pero a su vez la sede de Espaa
est tambin obligada a entregar las cuentas al Registro Mercantil de Espaa. Por
este motivo la organizacin en Espaa debe seguir una doble contabilidad, la
contabilidad segn la normativa de Estados Unidos y la contabilidad segn la
normativa de Espaa.
Para comprender mejor este doble proceso de contabilidad y la necesidad de

automatizar lo mximo posible mediante el ERP las acciones de contabilidad se
explica en que consiste la contabilidad en ambos pases.
6.2.1. Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF)
Hasta el ao 2001, las entidades reguladoras formaban el denominado G4+1, un

grupo de trabajo constituido por entidades normativas nacionales de Australia: el
Australian Accounting Standards Board (AASB); de Canad: el Canadian
Accounting Standards Board (ACSB); de Nueva Zelanda: el New Zealand Financial
Reporting Standards Board (FRSB); de Inglaterra: el Accounting Standards Board
(ASB); y de los Estados Unidos de Norteamrica: el Financial Accounting Standards
Board (FASB). Adems, a nivel internacional exista el International Accounting
Standards Comit (IASC).
AASB
FASB ACSB
G4+1
ASB FRSB
Figura 51: Entidades reguladoras
157
A partir del ao 2001, la nueva institucin responsable de la elaboracin y emisin

de normas internacionales para la informacin financiera y las interpretaciones de
las mismas, es el INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD (IASB),
con sede en Londres. Las nuevas normas ahora se denominan Normas
Internacionales de Informacin Financiera (NIIF). Estas incluyen las antiguas NIC y
las nuevas NIIF.
El IASB, como institucin sin fines de lucro, tiene el propsito de desarrollar normas
internacionales nicas de carcter mundial, que sean cumplidas de modo obligado,
de manera que la informacin financiera que resulte de los sistemas contables en
las empresas sea confiable, comprensible, comparable y transparente, y pueda
contribuir a que los agentes econmicos tomen decisiones financieras sanas. Sin
embargo, la obligatoriedad en la aplicacin de dichas normas hasta ahora la tienen
las empresas que cotizan en los mercados de capitales.
La autoridad del IASB para emitir estas normas fue reconocida por el Financial
Accounting Standards Board (FASB) de los Estados Unidos, mediante el
ACUERDO NORWALK, anunciado por ambos organismos el 29 de octubre de
2002, para armonizar sus normas contables, e identificar y solucionar diferencias
entre las NIIF y los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (US
GAAP), a fin de que puedan ser aplicadas para la informacin financiera con usos
nacionales y en otros mercados.
Una institucin fundada en 1973 denominada Fundacin del IASC, es la
responsable de nombrar los miembros del IASB, Consejos y Comits, supervisar
sus actuaciones y buscar la financiacin necesaria para su funcionamiento.
La Fundacin est administrada por 19 miembros de diversas procedencias: 6

norteamericanos, 6 europeos, 4 asiticos y 3 de cualquier otra regin del mundo.
Adems, su formacin debe ser multidisciplinaria: 5 contadores, un representante
de organismos internaciones, un representante de los usuarios, un acadmico y 11
escogidos por eleccin.
158
IASC
6 Norte 3 Otras
4 Asia 6 Europa
Amrica Regiones
Figura 52: Fundacin IASC
El Consejo del IASB tambin conocido como EL BOARD, lo conforman 14

expertos nombrados por los administradores de la Fundacin del IASC, de los
cuales 12 estn a dedicacin exclusiva y de ellos la mitad deben estar vinculados a
reguladores nacionales, como es el caso actual en que tienen participacin
representantes de reguladores de Australia y Nueva Zelanda, Canad, Estados
Unidos, Reino Unido, Japn, Francia y Alemania.
El IASB se apoya en un comit de interpretaciones denominado Internacional

Financial Reporting Interpretations Commitee (IFRIC), que discute los aspectos
tcnicos; y en un consejo asesor de normas denominado Standards Advisory
Council (SAC), integrado por 45 miembros, cuya funcin es asesorar al IASB en la
preparacin de la agenda de trabajo y canalizarle la opinin de sus representados.
El IASB sigue el siguiente proceso para la elaboracin y emisin de las normas de
informacin financiera:
a) El IASB prepara las normas y tambin las interpretaciones contando con la

asesora del IFRIC y del SAC y actualiza su pgina Web.
b) Se emite un borrador y se concede un perodo normal de 90 das para que
los interesados hagan comentarios y respondan cuestiones concretas
incluidas en el documento.
c) Se publican en la pgina Web las respuestas y comentarios recibidos.
d) Se analizas los comentarios recibidos.
e) Ocasionalmente se realizan sesiones para explicar y discutir temas
conflictivos.
f) Finalmente se aprueba y se hace pblica la norma definitiva.
159
En la actualidad, existen 41 normas, de las cuales 36 corresponden a las antiguas

normas NIC y cinco son nuevas normas NIIF, las cuales, al analizar una transaccin
comercial para fines de reconocimiento, valoracin y presentacin en los sistemas
de contabilidad de las entidades, se fundamentan en la sustancia econmica ms
que en la forma legal, es decir, que se evala el efecto que tiene dicha transaccin
en los resultados econmicos de la entidad como criterio principal.
En Estados Unidos los estndares de contabilidad estn regulados por los US-
GAAP..`35Existen algunas diferencias en tratamientos contables entre los IFRS`s y
los US-GAAP`s, sin embargo en reuniones entre IASB y el US Financial Accounting
Standard Board se ha acordado trabajar conjuntamente para reducirlas.
IASC
22 miembros
IASB
SAC 14 miembros
IFRIC
12 miembros
Director of Director of Techinical

Operations AcTivities and Technical Staff
Nombran a
Informan a
35
Generally Accepted Accounting Principles.
160
6.2.1.1. Proceso de Elaboracin de un Estndar
Conforme a la metodologa del IASC36, el proceso de elaboracin de un estndar

implica los siguientes pasos:
1. El consejo establece un comit especial.

2. El comit especial identifica y revisa todos los problemas contables
asociados al tema elegido y considera el marco conceptual, para la
resolucin de tales problemas una vez tenidas las consideraciones el
comit puede enviar un resumen del punto al consejo de la IASC.
3. Tras haber recibido los comentarios del consejo sobre el resumen
del punto, si los hubiere, el comit especial prepara y publica un
borrador de declaracin u otro documento de discusin... se invita a
las partes interesadas para que presenten los comentarios, en un
periodo de discusin pblica que puede ser de 3 meses.
4. El comit especial revisa los comentarios recibidos sobre el borrador
de declaracin de principios, se remite al consejo para su aprobacin
y uso como base para la preparacin de un proyecto de IAS.
5. El comit especial prepara un borrador de proyecto de estndar,
para su aprobacin por parte del consejo. La aprobacin se logra con
las dos terceras partes del consejo, este proyecto de estndar ser
sometido de uno a tres meses a discusin pblica.
6. El comit especial, revisa los comentarios y prepara un borrador de
IAS, la que es revisada por el consejo y logra la aprobacin con al
menos los 3 cuartos del consejo y se procede as a publicar el
estndar definitivo.
36
International Accounting Standard Comit.
161
6.2.2. Normativa Espaola
6.2.2.1. La contabilidad en Espaa
La contabilidad es un sistema de registro y comunicacin que aporta informacin

objetiva y neutra de la situacin y evolucin de la realidad econmica y financiero
de la empresa, para que, basndose en ella, se pueda decidir y actuar de modo
razonable.
El objetivo de la contabilidad es mostrar el patrimonio de la empresa, entendiendo

como patrimonio, el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que posee y
asume una empresa como consecuencia del desarrollo de su actividad.
o Los bienes agrupan todos los bienes tangibles e intangibles, muebles e

inmuebles, en los que la empresa ha invertido para el desarrollo de su actividad.
o Los derechos son el conjunto de derechos de cobro de los que dispone la
empresa en los que tiene inmovilizados sus recursos, como pueden ser el
derecho de cobro de sus ventas sobre sus clientes, el derecho de devolucin de
fianzas constituidas, etc.
o Las obligaciones son compromisos de pago asumidos por la empresa por la
financiacin obtenida para la adquisicin y disfrute de los bienes y derechos
anteriormente mencionados.
Toda empresa debe cumplir obligatoriamente con los Principios contables para
llevar su contabilidad y debe presentar los siguientes documentos obligatorios.
o Balance de situacin: documento en el que se recoge de forma ordenada el

valor de los bienes y derechos de la empresa y la financiacin disponible para su
adquisicin y disfrute, en un momento determinado.
o Cuenta de Prdidas y Ganancias: documento en el que se recogen los
ingresos y gastos incurridos durante el ejercicio econmico como consecuencia
del desempeo de la actividad.
En la Cuenta de Prdidas y Ganancias, tambin denominada Cuenta de

Resultados, se determina el resultado obtenido por la empresa, como diferencia
entre los ingresos y gastos en la misma.
162
o Memoria: documento en el que se incluye comentarios y aclaraciones sobre

el Balance y la Cuenta de Resultados, con objeto de facilitar su correcta
interpretacin.
6.2.2.2. El Registro Contable.
La informacin necesaria para la contabilidad empresarial se obtiene a travs de

cuentas contables. En el Plan General Contable estn definidas tantas cuentas
contables como elementos patrimoniales (bienes, derechos y obligaciones) forman
parte de una empresa. Las cuentas contables se pueden clasificar en dos grupos.
a) Cuentas patrimoniales: son las cuentas que recogen la alteracin de todos y

cada uno de los elementos patrimoniales de la empresa. Las cuentas
patrimoniales las podemos a su vez clasificar en:
Cuentas de Activo: cuentas destinadas a recoger el alta y alteracin de

cada uno de los bienes o derechos susceptibles de posesin por la
empresa. El conjunto de cuentas de activo toma el nombre de Masa
Patrimonial de Activo.
Cuentas de Neto: cuentas destinadas a recoger el ata y alteracin de
cada una de las obligaciones asumidas por la empresa con sus
accionistas. El conjunto de cuentas de neto toma el nombre de Masa
Patrimonial de neto.
163
Cuentas de Pasivo: cuentas destinadas a recoger el alta y la alteracin

de cada una de las obligaciones asumidas por la empresa con agentes
financiadores externos (entidades financieras, proveedores
comerciales, Hacienda Pblica) como consecuencia del desarrollo
de su actividades conjunto de cuentas de pasivo toma el nombre de
Masa Patrimonial de pasivo.
Patrimonio
Empresa
EMPRESA
Activo Estructura Neto y Pasivo

Masas Econmica Estructura
Patrimoniales
Financiera
Bienes Derechos Deudas Obligacione
s
Elementos
Patrimoniales
Figura 53: Masas patrimoniales
La figura 53 ilustra como la empresa se divide en dos grandes masas

patrimoniales:
La masa patrimonial de activo, que recoge todas las cuentas de

activo, denominada tambin Estructura Econmica.
La masa de patrimonial pasivo y neto, que recoge todas las
cuentas de neto (financiacin propia), y de pasivo (la financiacin
ajena), tambin denominada Estructura Financiera.
En todo empresa se diferencian dos grandes grupos: Inversin (Activo) y

Financiacin (Pasivo), de manera que la Inversin que toda empresa realiza
debe ser igual que la financiacin de la que dispone, es decir, el activo de
cualquier empresa debe ser igual que el pasivo.
164
Las cuentas patrimoniales estn recogidas en la Plan General Contable

atendiendo a la siguiente clasificacin:
Figura 54: Cuentas Patrimoniales en el PGC
G1 FINANCIACIN BSICA: Recursos propios, financiacin ajena a

largo plazo, ingresos a distribuir en varios ejercicios.
G2 INMOVILIZADO: Activos patrimoniales, gastos de establecimiento,
gastos a distribuir en varios ejercicios.
G3 EXISTENCIAS: Mercaderas, materias Primas, productos en curso,
etc.
G4 ACREEDORES Y DEUDORES: Obligaciones de pago comerciales,
derechos de cobro comerciales, administraciones pblicas.
G5 CUENTAS FINANCIERAS: deudas y crditos ajenos a actividades,
medios lquidos disponibles.
A partir de las cuentas patrimoniales se obtiene el Balance de Situacin
de la empresa.
165
Funcionamiento de las cuentas patrimoniales
Para la contabilizacin de cualquier acontecimiento que afecte a la situacin de la

empresa, hay que realizar un asiento contable. Estos asientos contables se recogen
en Libro diario documento contable que obligatoriamente debe cumplimentar toda
empresa.
Siendo la estructura de un asiento:
DEBE
HABER
Fecha
Importe elemento patrimonial afectado A Elemento patrimonial afectado

importe
En el debe se realizarn los siguientes apuntes con sus correspondientes importes
Altas de cuentas
Incrementos de cuentas de Activo
Reducciones de cuentas de Pasivo
Reducciones de cuentas de neto
En el haber se realizarn los siguientes apuntes con sus correspondientes importes
Alta de cuentas de Pasivo

Alta de cuentas de neto
Incrementos de cuentas de Pasivo
Incrementos de Cuentas de Neto
Reducciones de cuentas de Activo
166
b) Cuentas diferenciales: son las que recogen los Gastos e Ingresos generados
durante un ejercicio por la empresa. Son cuentas que figuran en la contabilidad de
la empresa durante un ejercicio econmico, ya que transcurrido el mismo se
preceder a su cierre a travs del proceso denominado Proceso de Regularizacin.
Estas cuentas estn recogidas en los grupos 6 y 7 del PGC37 y son la fuente de
informacin bsica para la construccin de la cuenta de resultados.
Cuentas
Direnciales
G.6 G.7
Gastos Ingresos
Figura 55: Cuentas Diferenciales en el PGC
37
Plan General Contable
167
Funcionamiento de las cuentas diferenciales
Las cuentas diferenciales afectan de forma directa a la masa patrimonial de Neto,

en la que se encuentra el resultado obtenido por la empresa. Si se produce un
ingreso (diferencia positiva), ello general un aumento de Neto (incremento de
financiacin disponible para la empresa) y, si por el contrario se produce un gasto
(diferencia negativa), se genera una reduccin de neto (reduccin de los fondos
propios disponibles por la empresa).
Las cuentas de ingresos se anotan en el HABER, al general un aumento

de Neto. Aplicando el mtodo de partida doble, un ingreso supondr, a su
vez, bien un aumento de activo o bien una reduccin de pasivo, ambos
movimientos recogidos en el DEBE.
Las cuentas de gastos se anotan en el DEBE, al generar una reduccin
de Neto. Aplicando el mtodo de partida doble, un gasto supondr a su
vez, bien una reduccin de activo o bien un aumento de pasivo, ambos
movimientos recogidos en el HABER.
168
6.2.2.3. Libros de contabilidad
El artculo 25 del Cdigo de Comercio (CCo) obliga a todo empresario a llevar una
contabilidad ordenada y adecuada a su actividad empresarial, pudiendo delegar en
otras personas la realizacin de sta, lo que no quita para que la responsabilidad la
asuma l, salvo en supuestos particulares.
Los empresarios, obligatoriamente, debern llevar el libro de inventarios y cuentas

anuales y el libro Diario (art. 25 del CCo); el libro Mayor es voluntario, pero
generalmente se sigue llevando.
Los libros han de llevarse en forma escrita, pudiendo utilizar procedimientos

mecanizados (por ejemplo, contabilidad informatizada), debiendo estar valoradas
todas las partidas en euros (art. 29 del CCo).
Los libros han de ser legitimados en el Registro Mercantil correspondiente; si la

empresa cambiase de domicilio, seguira siendo vlida la legalizacin efectuada por
el registro originario.
La legalizacin puede realizarse antes de la utilizacin de los libros, que se

presentarn encuadernados, y en blanco, para que en el primer folio se ponga una
diligencia y en todas las hojas el sello del registro; o a posteriori, si en el proceso
contable se emplean hojas sueltas, que despus se encuadernarn, debiendo
legitimarse antes de que transcurran cuatro meses desde la fecha de cierre del
ejercicio.
Los libros han de conservarse, junto con los documentos y justificantes,

debidamente ordenados, durante seis aos contados a partir del ltimo asiento,
obligacin que perdura aun cuando cese la actividad empresarial, fallezca el
empresario o se disuelva la sociedad (art. 30 del CCo).
En el libro Diario se registrarn cronolgicamente todas las operaciones realizadas

por la empresa, pudiendo efectuarse en l anotaciones que resuman operaciones
realizadas en un plazo no superior al mes, cuyo detalle se registrar en otros libros.
169
Los asientos se registrarn sin espacios en blanco, interpolaciones, raspaduras, ni

tachaduras, debiendo efectuarse los apuntes oportunos en cuanto se conozcan los
errores u omisiones cometidos.
El libro de inventarios y cuentas anuales se abrir con el inventario de apertura; al

menos, una vez al trimestre se efectuar el balance de comprobacin de sumas y
saldos y una vez al ao el inventario y las cuentas anuales (art. 28 del CCo).
La realizacin del inventario, cuyo resultado puede recogerse, junto con las cuentas
anuales, en un mismo libro o bien en otro individualizado, comparar la informacin
ofrecida por la contabilidad y la verdadera situacin econmica de la empresa,
comprobada mediante el recuento fsico y la valoracin de cada uno de los
elementos contabilizados.
A excepcin de las cuentas anuales, los registros contables sern secretos (art. 32
del CCo), salvo en ciertos casos previstos legalmente o cuando el empresario lo
juzgue conveniente.
Existen otros libros de carcter auxiliar, obligatorios desde la perspectiva fiscal,

concretamente para el IS y para el IVA, como son los libros de compras, ventas y
rendimientos, cobros y pagos y gastos, registros de facturas emitidas y recibidas y
de bienes de inversin.
170
38
6.2.2.4. El Plan General de Contabilidad
El PGC39 constituye la normativa contable en Espaa. Esta tarea se encomienda,

en el PGC, al Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas.
El PGP establece que: el Ministro de Economa y Hacienda, a propuesta del

ICAC40, aprobar, mediante orden ministerial, las adaptaciones sectoriales del
PGC; en la elaboracin de stas tendr presentes las caractersticas y la naturaleza
de las actividades del correspondiente sector. Aade, adems, en su disposicin
final quinta, que el ICAC podr aprobar, mediante resolucin, normas de obligado
cumplimiento que detallen y complementen las contenidas en el PGC y en sus
adaptaciones sectoriales.
Estructura del Plan
El Plan se divide en cinco partes, que son:
Primera parte: principios contables.

Segunda parte: cuadro de cuentas.
Tercera parte: definiciones y relaciones contables.
Cuarta parte: cuentas anuales.
Quinta parte: normas de valoracin.
El Plan es obligatorio para todas las empresas. Los aspectos contenidos en la

segunda parte y los movimientos contables incluidos en la tercera no tendrn
carcter vinculante. S son de obligado cumplimiento las normas establecidas en la
primera, cuarta y quinta parte.
38
Aprobado por el Real Decreto 1643/1990
39
Plan General Contable
40
Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuentas
171
Primera parte: principios contables
Tanto el CCo (art. 34) como el TRLSA pretenden que las cuentas anuales expresen
la imagen fiel del patrimonio, de la situacin financiera y de los resultados de la
empresa. Para lograr este objetivo el contable va a aplicar unas normas de obligado
cumplimiento, que son los principios contables.
El Plan seala los siguientes principios: (vase anexo VII)
Principio de prudencia.
Principio de empresa en funcionamiento.
Principio del registro.
Principio del precio de adquisicin.
Principio del devengo.
Principio de correlacin de ingresos y gastos.
Principio de no compensacin.
Principio de uniformidad.
Principio de importancia relativa.
Si la aplicacin de alguno de estos principios no llevase a la obtencin de la imagen

fiel, implicara la no utilizacin de aquellos principios que dificultasen el logro del
objetivo perseguido. En la memoria, se incluirn cumplidas explicaciones acerca de
los principios, hayan sido aplicados o no en el ejercicio, as como su incidencia en
el patrimonio, la situacin financiera y los resultados de la empresa.
Nota importante es el lugar prioritario que ocupa, con respecto a los restantes
principios, el de prudencia, en caso de conflicto entre estos principios, se aplicar el
que ms eficazmente conduzca a la obtencin de la imagen fiel, prevaleciendo
sobre cualquier otro el de prudencia.
172
Segunda parte: cuadro de cuentas
Citando el Plan General Contable: Contiene los grupos, subgrupos y cuentas

necesarios debidamente codificados en forma decimal y con un ttulo expresivo de
su contenido; aunque no se intentan agotar todas las posibilidades que ciertamente
se producirn en el mbito empresarial. El cuadro de cuentas, en aras de que la
normalizacin contable espaola alcance el mayor grado de flexibilidad que cabe
pensar, no va a ser obligatorio en cuanto a la numeracin de las cuentas, si bien
constituye una gua o referente obligado en relacin con los epgrafes de las
cuentas anuales.
El Plan seala los siguientes grupos:
Grupos del Plan
Grupo 1. Financiacin bsica.

Grupo 2. Inmovilizado.
Grupo 3. Existencias.
Grupo 4. Deudores y acreedores por
operaciones de trfico.
Grupo 5. Cuentas financieras.
Grupo 6. Compras y gastos.
Grupo 7. Ventas e ingresos.
Grupo 1. Financiacin bsica. Rene elementos representativos de la

financiacin propia y de la ajena a largo plazo.
Grupo 2. Inmovilizado. Comprende bienes y derechos que presentan un
carcter permanente dentro de la empresa.
Grupo 3. Existencias. Agrupa materias primas, productos terminados,
gneros que la empresa vender tal y como adquiri, etc.
Grupo 4. Deudores y acreedores por operaciones de trfico. Incluye
derechos de cobro y obligaciones de pago originados por la actividad que
habitualmente realiza la empresa.
Grupo 5. Cuentas financieras. Compuesto por elementos de carcter
temporal no incluidos en otros grupos y de naturaleza financiera.
Grupo 6. Compras y gastos. En principio, se podran definir como las
adquisiciones de bienes y servicios que necesariamente la empresa efecta
para la realizacin de su proceso productivo, puesto que los incorpora al
mismo.
173
Grupo 7. Ventas e ingresos. Bienes y servicios que la empresa presta a

otras, constituyendo esta actividad en muchas ocasiones el objeto de su
actividad.
Las cuentas de los cinco primeros grupos se denominan cuentas de balance,

puesto que representan elementos constitutivos del patrimonio empresarial, por lo
que figuraran en balance. Por otra parte, las cuentas de los grupos 6 y 7 se
conocen con el nombre de cuentas de gestin, porque intervendrn en el clculo
del resultado del ejercicio.
Tercera parte: definiciones y relaciones contables
En esta parte se describe cada uno de los conceptos que aparecen en el cuadro de
cuentas y la mecnica contable ms habitual de stos, es decir, los motivos de
cargo y abono ms usuales.
Citando el Plan General Contable: Para algunas cuentas, se han incorporado
criterios valorativos en esta tercera parte, que complementan y, en algunos casos,
aclaran el contenido de las normas de valoracin en relacin con algn elemento
patrimonial concreto. La parte de definiciones y relaciones contables no ser de
aplicacin obligatoria, excepto en aquello que aluda o contenga criterios de
valoracin o sirva para su interpretacin y sin perjuicio, como se indicaba
anteriormente, del carcter explicativo de las diferentes rbricas o partidas de las
cuentas anuales.
Cuarta parte: cuentas anuales
Es de obligatoria observancia e incluye normas de elaboracin de las cuentas

anuales, establece los requisitos para formular los modelos de cuentas anuales
normales o abreviados y contiene definiciones, aclaraciones y normas sobre el
contenido material y formal de estos modelos. Tambin se incorporan en esta parte
los modelos de balance, de cuenta de prdidas y ganancias y de memoria, tanto
normales como abreviados.
174
Quinta parte: normas de valoracin

Citando el Plan General Contable: Contiene debidamente clasificados por
elementos patrimoniales los criterios de valoracin, sin perjuicio del contenido
valorativo que puede contener la tercera parte. Adems de estas normas
obligatorias de valoracin, tambin se otorga la consideracin de principios y
normas de contabilidad generalmente aceptados, junto con los establecidos en la
legislacin mercantil, en la legislacin especficamente aplicable a determinados
sujetos y en el propio PGC y sus adaptaciones sectoriales, las normas de desarrollo
dictadas por el ICAC, normas que sern de obligado cumplimiento y que resultan
necesarias para complementar las contenidas en el PGC o para adaptar stas al
entorno cambiante en el que desarrollan su actividad las empresas.
6.2.2.5. Adaptacin a la nueva contabilidad NIIF/NIC
El cambio de la contabilidad basada en criterios del PGC al nuevo modelo contable

NIIF, supone un cambio tanto en los criterios contables como en la documentacin
a presentar obligatoriamente. Los principales cambios son:
Aplicacin con carcter general, a partir del 2007, a todas las personas
fsicas o jurdicas a llevar contabilidad.
Modifica el nmero de informes (balances) a presentar. Con el PGC se
deban presentar dos balances (Cuentas de explotacin y Activo-Pasivo),
mientras que con las FIIF es preciso entregar 3 o 4 (Balance de Activo-
Pasivo, Cuenta de Explotacin, Estado de flujos de efectivo, Cambio en el
Neto patrimonial).
La nueva NIIF tambin modifica la estructura la informacin de los balances.
PGC NIIF
Prdidas y Ganancias Prdidas y Ganancias

Activo-Pasivo Activo-Pasivo
Flujos de Efectivo
Variacin Neto
Patrimonial
Figura 56: NIF-CIF
175
6.2.3. Sistema financiero Estados Unidos
6.2.3.1. Introduccin
Cualquier empresa norteamericana con filiales en otros pases, en este caso

Espaa, deben cumplir con el requisito de presentar cuentas locales en base al
modelo que corresponda, en Espaa en base al Plan General Contable, y adems
deben preparar las cuentas en base a la normativa de Estados Unidos, esta
normativa se denomina US GAAP41.
El US GAAP se define como el trmino tcnico contable, que incluye aquellas

convenciones, reglas y procedimientos, necesarios para definir las prcticas
contables en un momento determinado. Incluye varios niveles que, en orden de
prioridad, son:
Nivel A: FASB Statements, FASB Interpretations, Accounting Principles

Board Opinions, Accounting Research Bulletins, SEC Staff Accounting
Bulletins.
Nivel B: FASB Technical Bulletins, AICPA Indsutry Guides, AICPA
Statement of Positions.
Nivel C: Emerging Issues Task Force Consensuses, AICPA Accounting
Standards Executive Committee Practice Bulletins.
Nivel D: FASB Staff Implementation Guides, Derivatives Implementation
Group Consensuses, FASB Staff Positions, FASB Concepts Statements,
AICPA Issues Papers.
Las normas contables estadounidenses plantean una serie de complicaciones,

originadas tanto por la falta de unicidad de un ente emisor, como de las sucesivas
modificaciones a regulaciones existentes, por normas de diferentes niveles. Es
fundamental, por tanto, conocer cules son los organismos emisores de normas
contables, as como su aplicacin y orden de prioridad.
En cuanto a las diferencias con los principios espaoles, cabe destacar:
41
Generally Accepted Accounting Principles.
176
A diferencia del caso espaol, en Estados Unidos, Existen asociaciones

profesionales que juegan un papel de reguladores contables privados y,
de un modo u otro, crean jurisprudencia en torno a problemas contables
concretos. No se puede hablar en el caso de Estados unidos de un
derecho contable.
En sus inicios, Parece que el objetivo de los reguladores contables de los
Estados Unidos era desarrollar un sistema en el que existieran reglas
generales que permitieran resolver cualquier duda sin necesidad de que
hubiera un pronunciado explcito sobre el caso concreto.
El sistema contable de Estados Unidos deriva del modelo anglosajn, y el
componente financiero tiene ms peso que el legal. De manera que el
sistema contable de Espaa est muy ligado a las normas fiscales,
mientras que el norteamericano no.
La normativa US GAAP es muy voluminosa y est basada en normas e
interpretaciones muy detalladas y pormenorizadas debido a las
peculiaridades tradicionales del derecho de Estados Unidos.
El principal objetivo de la contabilidad espaola es proteger a los
acreedores y transmitir la imagen fiel del patrimonio, pues la forma
tradicional de financiacin de las empresas espaolas es en su mayora
financiacin ajena, sobre todo proveniente de entidades de crdito. Sin
embargo, el principal objetivo de la contabilidad americana, es ofrecer
informacin a los inversores, pues la fuente tradicional de financiacin son
los mercados de valores, es decir, la financiacin propia, en la que los
inversores aportan el capital que reciben, a cambio, de una rentabilidad
econmica.
El modelo contable norteamericano est claramente orientado al inversor,
bajo la idea de que se la empresa ha pedido fondos en el mercado, debe
informar adecuadamente al que se los prest, para que puede decidir
sobre sus inversiones en base al riesgo.
177
42
6.2.3.2. El Fair Value
Una de las novedades ms importantes del sistema contable norteamericano, en

relacin con las prcticas europeas, en general, y con el PGC espaol, en
particular, es el concepto de fair value, y sus implicaciones en la valoracin de los
activos y pasivos de la empresa.
El FASB define el valor razonable de un activo (o pasivo) como la cantidad en la
que dicho activo (o pasivo) puede ser adquirido (o incurrido) o vendido, a travs de
una transaccin en la que las partes actan libremente, es decir, por medio de un
intercambio justo, en el sentido de no estar forzado ni ser la consecuencia de un
proceso de liquidacin. Para una compaa espaola, asumir este criterio de
valoracin supone optar por un sistema de reporting financiero completamente
distinto al habitual, que tendr un significativo impacto en el balance y en la cuenta
de resultados.
Se trata de un enfoque valorativo en donde el valor actual de todos los activos y
pasivos expresaos en el balance de la compaa son la base sobre la que se
sustenta la cuenta de prdidas y ganancias, en la medida que los resultaos que
surgen como con secuencia de las variaciones que surgen en dicha cuenta. El
motivo de usar este enfoque es porque el objetivo fina es, informar acerca del cash
43
flow futuro de la compaa. Se trata de valorar los activos en funcin de los flujos
de caja entrantes, y el valor de los pasivos es considerado como el derecho de
terceros sobre una parte de los recursos que se puede considerar como futuros
flujos de caja salientes.
42
Valor razonable
43
Flujo de caja
178
6.2.3.3. Conceptual Framework44
El marco conceptual engloba las premisas y conceptos bsicos del entorno en el

que los principios de contabilidad deben de ser aplicados, dado respuestas a
preguntas del tipo cmo determinar la cantidad de informacin que debe
suministrase al mercado?, en qu forma?, bajo que condiciones, principios y
restricciones?,
El marco conceptual se desglosa en tres niveles diferentes:
El primer nivel se centra en los objetivos de la contabilidad.

El segundo nivel, explica los elementos financieros y las caractersticas
de la informacin.
El tercer nivel hace referencia a los criterios de reconocimiento y
medicin.
Se trata de una teora contable, de carcter general, que plantea una estructura
lgica y deductiva del conocimiento contable y define una orientacin bsica para
los organismos responsables de elaborar las normas de contabilidad.
El marco conceptual establece una gua general, orientada a servir de ayuda para
los organismos emisores de las normas contables, para que los estndares a
incorporar sean consistentes con los estndares en vigor.
El marco conceptual tiene tambin como objetivo ayudar a los usuarios de estados
financieros a entender las bases sobre las que estn confeccionados los estados
financieros, definiendo con claridad la finalidad de cada uno de ellos, e identificando
las caractersticas cualitativas que permiten que la informacin suministrada en los
estados financieros sea til.
44
El marco conceptual
179
6.2.3.4. Objetivo de la contabilidad
El objetivo de la contabilidad es suministrar informacin financiera, economa y

patrimonial, a los distintos agentes econmicos. En otras palabras, los estados
financieros se preparan y presentan para ser utilizados y conocidos pro los usuarios
externos y, en particular, para los inversores, que deben afrontar decisiones de
riesgos, adquiriendo los valores emitidos por la entidad que reporta sus cuentas.
En este sentido, el SFAC45 nmero uno hace especial referencia al hecho de que
los objetivos del reporting financiero se centran en aportar informacin que cumpla
los siguientes requisitos:
Debe ser til para tomar decisiones racionales de inversin, crdito
y similares.
Debe ser una ayuda vlida para estimar flujos de caja futuros.
Tanto en trminos de cantidad, como de probabilidad y momento
de aparicin.
Debe ser un registro precioso de los recursos econmicos de la
empresa.
45
Statement of Financial Accounting Concepts.
180
6.2.3.5. Caractersticas cualitativas de la informacin contable
Hay dos caractersticas primarios y dos secundarias, en este orden:
Relevancia. La informacin debe ser relevante de cara a las

necesidades de toma de decisiones por parte de los usuarios
ayudndoles a evaluar sucesos pasados, presentes o futuros, y a
confirmar o corregir decisiones tomadas anteriormente. En esta
caracterstica estn incluidas la oportunidad, es decir, que la informacin
se emita en tiempo y forma, como el valor predicativo, esto es, que la
informacin acerca de la situacin financiera y la actividad pasada pueda
usarse como base para estimar la situacin financiera y actividad en el
futuro.
Compresibilidad. La informacin suministrada en los estados financieros
debe ser fcilmente comprensible para los usuarios, siempre bajo el
supuesto de que stos tienen un conocimiento razonable de las
actividades econmicas. La informacin sobre temas complejos no
puede omitirse por ser complejos, la prudencia est dentro de esta
caracterstica pero tiene una importancia secundaria.
Fiabilidad. La informacin debe ser fiable, libre de error material y sesgo.
Slo as los usuarios pueden confiar en que los datos reflejan la imagen
fila de la que puede representar o de la que puede esperarse que
presente el negocio en el futuro.
Comparabilidad. Los usuarios deben ser capaces de comparar los
estados financieros de una empresa a lo largo del tiempo, con el fin de
identificar las tendencias del negocio. Tambin deben ser capaces de
cotejar las cuentas de empresas diferentes, con el fin de evaluar la
posicin financiera y sus cambios en trminos relativos.
181
6.2.3.6. Elementos financieros bsicos
Los elementos financieros ms importantes son:
Activo. Es un recurso controlado por la compaa, como resultado de

sucesos pasados, del que la empresa espera obtener en el futuro
beneficios econmicos. Implica controlar el recurso, no slo poseerlo, y
es obligatorio que ese recurso pueda contribuir a generar beneficios
futuros.
Pasivo. Es una obligacin actual de la compaa, surgida de
acontecimientos pasados, al vencimiento de la actual, y para
cancelarla, al empresa espera desprenderse de recursos que
incorporen beneficios econmicos.
Patrimonio neto. Es la parte residual de los activos, una vez deducidos
todos los pasivos.
Ingreso. Es un incremento de los beneficios econmicos, a lo largo del
periodo contable, este es, un aumento en el valor de los activos o un
reduccin en el valor de los pasivos, que origina incrementos
patrimoniales diferentes de los generados por aportaciones de
accionistas.
Gastos. Es una reduccin del beneficio econmico, a lo largo del
periodo contable, esto es, una reduccin en el valor de los activos o un
aumento en el valor de los pasivos, que tiene como resultado
reducciones del patrimonio neto que no estn relacionados con las
distribuciones realizadas a los propietarios.
182
6.3.2.7. Reconocimiento y medicin
El reconocimiento de elementos contables en los estados financieros es, por tanto,

el proceso de incorporacin, bien en el balance de situacin, bien en la cuenta de
resultados.
Medir es determinar los importes monetarios por los que seran reconocidos los
elementos cantables. El concepto de valoracin identifica un proceso analtico,
mediante el cual se atribuye a cada elemento de los estados financieros el importe,
expresado en unidades monetarias, por el que debe figurar en dichos estados.
No existe un nico mtodo de valoracin, aplicable a todos los elementos de los

estados financieros, pero hay unos criterios bsicos para elegir reglas valorativas a
aplicar a cada elemento:
La permanencia de los elementos en los estados de integridad.

La naturaleza, monetaria o no, del elemento.
La capacidad de generacin de flujos monetarios.
De entre todos los criterios de valoracin, aplicables a los elementos de los estados
financieros, hay que destacar:
Coste histrico: los activos se registran por su precio de adquisicin, o al

coste de produccin. En cuanto a los pasivos exigibles, se registran por el
valor del activo recibido a cambio de incurrir en la deuda, ms los intereses
pendientes de pago.
Coste de reposicin: los activos se valoran por la cantidad de dinero que
saldra de la tesorera, para pagar la adquisicin, en esa misma fecha, de un
elemento igual o, en su caso, equivalente.
Valor de realizacin: Segn este criterio, los activos se valoran por la
cantidad de dinero que entrara en la tesorera, si en el momento de la
valoracin se optase por una venta no forzada y en adecuadas condiciones
de mercado. Los pasivos se miden por sus valores de rescate.
Valor actual neto: los activos se miden al valor actual descontando de las
entradas netas de tesorera que se espera que el elemento en cuestin
183
pueda generar durante su vida til y en el curso normal de las operaciones

de explotacin. Los pasivos, se tasan segn el valor actual descontando de
las salidas netas de tesorera que habr que desembolsar en el futuro para
cancelar la obligacin.
184
6.3 OBJETIVOS, ACTIVIDADES Y ENTREGABLES PRINCIPALES POR

ETAPAS.
En cada una de las etapas se han definido los objetivos que deben ser alcanzados
en cada una de ellas, que actividades hay que realizar para lograrlos y que
entregables tienen que obtenerse como resultado en cada una de las distintas fases
del proyecto.
6.3.1. Objetivos.
Para definir los objetivos principales del proyecto es importante distinguir entre sus
diferentes etapas pues no es posible lograr los objetivos de la etapa dos sino se
han alcanzado los de la primera etapa. Por tanto, es imprescindible haber cumplido
con todos los objetivos de una etapa para poder dar comienzo a su etapa
sucesora, o dicho de otro modo, una etapa no puede comenzar si su etapa
antecesora no ha sido finalizada satisfactoriamente.
Etapa Objetivos
Definicin del equipo de trabajo Validar los objetivos de los distintos
mdulos de Oracle
Definir los recursos del proyecto
Establecer las herramientas, polticas
y procedimientos del proyecto
Crear el plan de trabajo
Revisin local de los estndares Desarrollo de los planes: unitarios,

globales del proyecto integrados y del sistema.
Validacin de los diseos de los
flujogramas propuestos por la
Organizacin.
Actualizar el curriculum de los
usuarios finales.
Alinear los objetivos locales con los
globales de la organizacin.
Desarrollo de las especificaciones

funcionales y tcnicas.
Configuracin de la aplicacin y Configuracin del sistema.
185
realizacin de pruebas. Validar la configuracin del sistema.

Validacin por parte de la
Organizacin de los cambios
propuestos.
Finalizar el plan de continuidad de

negocio.
Desarrollar la planificacin del

entrenamiento de los usuarios finales.
Entrega y arranque Configuracin del entorno de

produccin.
Aceptacin por parte de los usuarios
de la solucin desarrollada.
Ejecutar el plan de continuidad de
negocio.
Completar la transferencia de
conocimiento.
Soporte a los usuarios finales.
Asegurar que los objetivos marcados
se cumplen.
Monitorizar la ejecucin de los
procesos.
Identificar requisitos adicionales para
el entrenamiento.
186
6.3.2 Actividades.
Es necesario tener definidas las actividades que se van a llevar a cabo en cada una
de las etapas si se quieren lograr los objetivos marcados. Con una clara definicin
de las actividades se controla mejor el tiempo de realizacin de las distintas etapas
y se puede controlar y asignar de una manera ms eficaz los recursos a lo largo del
proyecto.
Etapa Actividades
Definicin del equipo de trabajo Determinar la lista de procesos y
aplicaciones.
Identificar y distribuir los recursos
necesarios para el desarrollo del
proyecto.
Gestionar y organizar a todo el equipo
del proyecto.
Confirmar las herramientas del
proyecto, polticas y procedimientos.
Determinar el plan de trabajo.
Desarrollar el plan de riesgos y de
migracin.
Determinar las necesidades para el
entrenamiento.
Validar los conocimientos de los
usuarios finales.
Revisin local de los estndares Realizar la reunin de lanzamiento.
globales del proyecto Identificacin de los requisitos legales
locales.
Validar la solucin propuesta por la

organizacin.
Definir las pruebas unitarias e

integradas.
Actualizar los curriculum de los

usuarios finales.
Desarrollar el plan de migracin de

datos.
187
Desarrollo de las especificaciones

tcnicas y funcionales.
Desarrollar el mapa e inventario de los

sistemas futuros.
Configuracin de la aplicacin y Crear los documentos de
realizacin de pruebas. configuracin
Realizar las pruebas unitarias,
integradas y del sistema.
Realizar la matriz de responsabilidades

con la puesta en marcha del nuevo
sistema.
Finalizar el entrenamiento de los

usuarios finales.
Desarrollar el plan de continuidad del

negocio.
Comunicar el plan de implantacin a

los accionistas de Industralia.
Entrega y arranque Configurar el entorno de produccin.

Desarrollar y validar la conversin de
datos del sistema antiguo al nuevo
sistema.
Configurar la poltica de accesos al
nuevo sistema y la seguridad del
mismo.
Dar paso a la puesta en marcha.
Ejecutar el plan de continuidad de
negocio.
Finalizar el plan de transicin de
recursos.
Monitorizar los procesos de negocio y
la infraestructura tecnolgica.
Cierre financiero del proyecto.
188
6.3.3 Entregables.
Para gestionar adecuadamente toda la informacin que se va generando en el

proyecto es muy importante definir previamente que informacin y documentos se
deben obtener en cada una de las etapas.
Etapa Entregables
Definicin del equipo de trabajo Site Preparation Checklist
Project Organization Chart
Estndares del proyecto (Estados de
los informes, cambios en los
objeltivos).
46
Listado de Gaps.
Plan de trabajo
Plan de Riesgos
Quality Assessment
Plan de gestin del cambio
Validacin de la infraestructura
tecnolgica.
Revisin local de los estndares Plan de Pruebas unitarias e integradas.

globales del proyecto Curriculum de los usuarios fianales.
Resolucin de Gaps
Estructura de la empresa
Listado de Inventario.
Listado de objetivos.
Especificaciones tcnicas y
funcionales.
Mapa de los sistemas (Hardware y
software).
Plan de migracin de datos
Plan de trabajo.
Plan de soporte.
46
Gaps: se define con este trmino al resultado de haber revisado las funcionalidades de la
implantacin global frente a los requisitos locales y, en caso de existir necesidades no cubietas
localmente aparecen lso gaps, los cuales hay que desarrollar explcitamente (por ejemplo, un informe
financiero espaol que la implantacin global no ha tendio que desarrollar).
189
Configuracin de la aplicacin y Aceptacin por parte de los usuarios.

realizacin de pruebas. Plan de continuidad de negocio.
Entrenamiento: Planificacin y
Materiales.
Encuestas de seguimiento.
Documentos de configuracin.
Matriz de responsabilidades.
Entrega y arranque Plan de transferencia de

conocimientos.
Validacin de calidad.
Notificacin de la puesta en marcha
del Nuevo sistema.
User Acceptance Test Plan
User Acceptance Test Approval
Global Instance Test Cases
Global Instance Test Approval
Documentacin fianal de configuracin
Resource Roll-Off Plan
Quality Assessment
Implementation Closeout
190
6.4. ETAPA 1: DEFINICIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Durante esta etapa se definir el equipo de trabajo, y una vez elegido quedarn
cerrados los objetivos principales, actividades principales, entregables principales.
6.4.1 Definicin del equipo de trabajo
En este apartado se van a definir los distintos componentes del equipo del proyecto,
indicando para cada uno de ellos sus responsabilidades y requisitos
6.4.1.1. Director del proyecto
Responsabilidades
El director del proyecto es el responsable de gestionar el plan de trabajo del

proyecto, resolver los problemas del da a da, y de validar los entregables del
proyecto. De forma ms detallada sus responsabilidades en el proyecto sern:
Planificar, dirigir y gestionar el plan de trabajo del proyecto, objetivos,

presupuesto, recursos, hitos, entregables y riesgos.
Servir de unin entre el comit de direccin, junta de direccin y los
especialistas de cada rea (Key User) para:
o Actualizar el estado del proyecto
o Facilitar todas las revisiones del proyecto.
Comunicar el enfoque y objetivos del proyecto al equipo del proyecto
Gestin da a da del equipo del proyecto.
Orientar y ensear al equipo del proyecto la metodologa del mismo, estndares
e hitos del proyecto.
Revisar y validar los entregables del proyecto.
Prepara y presentar las desviaciones del proyecto.
Resolver da a da los asuntos tcticos del proyecto.
Participar en la revisin de calidad y riesgos.
191
Requisitos
Trabajar eficientemente con todos niveles de direccin

Experiencia en gestin de proyectos de implantacin de sistemas ERP47
Habilidad para observar situaciones globales y situaciones particulares.
Habilidades de comunicacin tanto orales como escritas
Capacidad para tomar decisiones eficaces
Habilidad en el manejo de diferentes herramientas software.
6.4.1.2. Equipo de procesos de Industralia
Responsabilidades
El equipo de procesos es responsable de identificar todos los requisitos locales y

legales, resolver todos los gaps, aprobar el diseo final, configuracin y prueba de
la aplicacin, entrenar a los usuarios finales, proveer soporte post implantacin. De
forma ms detallada.
Asegurar que todos los requisitos de negocio crticos y legales han sido
satisfecho.
Participar en le proceso de diseo y sesiones de revisiones
Participar en la creacin validacin de los entregables incluyendo los
requerimientos de negocio, anlisis de gaps, diseo de procesos,
especificaciones funcionales y documentos de pruebas de la aplicaciones
Oracle.
Preparar los escenarios de pruebas para las reas funcionales
Ayudar en el diseo, prueba y aprobacin de los objetos desarrollados.
(Informes, interfaces, conversiones y extensiones).
Proveer entradas en la configuracin de Oracle.
Dar soporte a las actividades de conversin de datos, validacin de datos,
mapeo, transformacin y limpieza.
Participar en las pruebas de la aplicacin Oracle - Pruebas Funcionales,
Integracin y aceptacin de los usuarios.
Entrenar a los usuarios finales.
47
192
Requisitos
Credibilidad para la organizacin

Conocimientos sobre Industralia y sobre los procesos locales
Tener capacidad de tomar decisiones en aspectos funcionales y cambios de la
forma de operar.
Fuerte capacidad para analizar situaciones
Habilidad para realizar varias tareas simultneas (ser multitarea) de gestionar el
tiempo.
Fuerte habilidad de comunicacin oral y escrita.
Habilidad para trabajar en equipo para lograr objetivos comunes.
Saber presentar en pblico.
Gran capacidad de manejar herramientas software.
6.4.1.3. Equipos de procesos de la empresa consultora.
Responsabilidades
El equipo de procesos debe de la empresa consultora adems de todas las

responsabilidades del equipo de trabajo de Industralia deben ser capaces de:
Adoptar la metodologa de implantacin impuesta por la organizacin a nivel

mundial.
Analizar los gaps de Oracle.
Crear documentos de configuracin.
Configurar aplicaciones para pruebas.
Resolver problemas con Oracle y gestin Oracle Service Request.
193
Requisitos
Todos los del equipo de trabajo de Indsutralia y:

Experiencia en el desarrollo e implantaciones de sistemas.
Experiencia en el sector industrial.
Experiencia en la implementacin de metodologas.
Dominio oral, escrito y de lectura de la lengua local.
Fuertes conocimientos en el desarrollo de aplicaciones Oracle
Capacidad para resolver problemas.
6.4.1.4. Equipo tcnico.
Responsabilidades
El equipo tcnico es responsable de gestionar los requisitos tcnicos incluyendo

infraestructura, aspectos de licencia de software y conversin de datos. De forma
ms detalla este equipo se encarga de:
Lder Tcnico
Coordinar las actividades tcnicas.
Gestin da a da de la infraestructura y de todas las licencias que se vayan
requiriendo.
Desarrollo del esquema de sistemas futuro.
Coordinar el desarrollo, infraestructura y sistema de redes necesarios para la
puesta en marcha del nuevo sistema.
Coordinador de infraestructura
Asesorar y gestionar la infraestructura local necesaria, como ordenadores,
impresoras, soporte de redes.
Adquirir el software necesario para dar soporte a la implantacin.
194
Coordinador de los sistemas informticos actuales

Gestionar los procesos de conversion de datos locales.
Revisar el estado de los datos de los sistemas actuales y establecer criterios de
limpieza.
Apoyo tcnico para mapear los datos de los sistemas actuales con los campos
de Oracle
Coordinar la limpieza de datos
Coordinar la extraccin de datos de los sistemas actuales.
Coordinador de las aplicaciones de los sistemas informticos actuales.G

Gestionar y dar soporte a los sistemas- EDI, CAD, Automation Equipment,
Configuration.
Desarrollar los interfaces locales
Actualizar las licencias de los sistemas necesarios para el funcionamiento del
ERP
Coordinacin del soporte una vez establecido el arranque y planificar el histrico
de datos de los sistemas anteriores.
Coordinacin de la transicin de los sistemas actuales.
Coordinador tcnico de la corporacin.

La disponibilidad de las instancias
Plan de migracin de datos
Diseo y desarrollo de los objetivos de los informes, interfaces, conversiones y
extensiones.
195
Requisitos:
Lder Tcnico
Conocimiento completo de los sistemas actuales
Entender los estndares, procedimientos y polticas de desarrollo de
Industralia.
Alta experiencia en la gestin de proyectos
Fuertes conocimientos de aplicaciones software entre las que deben estar sin
falta el manejo de bases de datos y aplicaciones de procesos de datos.
Habilidades de comunicacin y capacidad de trabajo en equipo.
Coordinador de la infraestructura
Conocimientos bsicos de los sistemas actuales, arquitectura tecnolgica y
herramientas actuales
Fuerte capacidad de anlisis
Gran capacidad de comunicacin y de trabajo en equipo
Coordinador de los sistemas actuales

Conocimientos del diseo de los datos de las aplicaciones actuales
Experiencia en el manejo y gestin de las aplicaciones existentes
Coordinador de las aplicaciones de los sistemas actuales.

Conocimientos del diseo de los datos de las aplicaciones actuales
Experiencia en el manejo y gestin de las aplicaciones existentes
196
Coordinador tcnico de la corporacin.

Conocimientos de las aplicaciones, arquitectura y herramientas de Oracle.
Experiencia con el sistema operativo UNIX o Linux
6.4.1.5. Equipo de Gestin del Cambio
Responsabilidades
Coordinador del entrenamiento

Coordinar el entrenamiento de Oracle para los miembros del Equipo de
Procesos de Negocio
Asignar a los usuarios finales su rol en funcin de sus perfiles
Coordinar la logstica para el entrenamiento:
o Planificacin del entrenamiento
o Metodologa para el entrenamiento
o Clases
Hardware e instancias necesarias para el entrenamiento
Gestionar los datos necesarios y las configuraciones para el entrenamiento
Coordinar la puesta en marcha del sistema por parte de los usuarios finales
197
Lder de la Gestin del Cambio

Coordinar todas las actividades de gestin del cambio
Gestionar el da a da de los entrenamientos y coordinar las funciones de
comunicacin
Alinear los usuarios actuales en funcin de sus conocimientos.
Desarrollar la planificacin para gestionar los que se conoce como WFT48.
o Trabajo/Grado de impacto
o Sueldo/compensacin
Ejecutar y gestionar la transicin del personal
Recoger feedback de los usuarios finales y de la empresa en general.
Coordinador de la Comunicacin
Coordinar al grupo de Comunicacin de la Corporacin para guiarle en todas las
actividades relacionadas con las comunicaciones
Adaptar las plantillas estndar (creadas por la organizacin a nivel mundial) del
desarrollo de las comunicaciones a los requisitos y al lenguaje local.
Coordinar la logstica y desarrollar las comunicaciones locales a todo el comit
de Direccin.
o Sitios asociados (Site associates )/direccion/ equipo del proyecto
o Proveedores/Clientes/Distribuidores
48
Work Foce Transition: plan para alinear recursos humanos actuales con los que necesitar la
aplicacin y alinear puestos de trabajo actuales con los requeridos en un futuro por la aplicacin.
198
Requisitos
Coordinador del entrenamiento

Larga experiencia en coordinacin y en entrenamiento de los usuarios finales.
Conocimientos locales Know how Lenguaje, destreza y habilidades.
Capacidades de los usuarios finales.
Aplicaciones prcticas de mtodos de entrenamiento.
Logstica.
Gran capacidad de comunicacin oral y escrita.
Capacidad para hacer presentaciones agradables y de hablar en pblico.
Lder de la Gestin del Cambio

Larga experiencia en el chequeo de trabajos.
Conocimientos locales Know how -Lenguaje, destreza y habilidades.
Conocimientos de las leyes de trabajo.
Grandes habilidades en comunicacin oral y escrita.
Habilidad en el manejo de aplicaciones software.
Habilidad de trabajar en equipo para lograr objetivos comunes.
Experiencia en la gestin de proyectos.
Coordinador de la Comunicacin
Larga experiencia en todos los temas relacionados con la comunicacin.
Conocimientos locales Know how lenguaje local/cultura.
Grandes habilidades en comunicacin oral y escrita.
Capacidad para hacer presentaciones agradables y de hablar en pblico.
Experiencia en el manejo de aplicaciones software.
Habilidad para trabajar en equipo para lograr objetivos comunes.
199
6.4.2. Organigrama del equipo de trabajo
200
6.5. ETAPA 2: REVISIN LOCAL DE LOS ESTNDARES GLOBALES DEL

PROYECTO
En esta etapa se revisarn todos los flujos de los procesos definidos por la
organizacin y se identificarn los cambios que se tiene que hacer bien por
cuestiones legales locales o por necesidades de Industralia Spain.
6.5.1. Visin global de los procesos y mtodo operativo
El flujo de operacin de la empresa empieza con el pedido de un cliente. Los

clientes se ponen en contacto con la empresa solicitando uno de sus productos. Si
el cliente no pertenece a la Lista de Clientes de Industralia se le da de alta,
almacenando informacin sobre la razn social, domicilio, NIF, telfono, mail,
Contactos, Vendedor (opcional), Tipo industria (opcional) y Forma de pago del
cliente y se procede a la preparacin del PMO49. Si el cliente ya se encuentra dado
de alta se comprueba si tiene crdito para el pedido que ha realizado, en caso que
tenga crdito se procede a la preparacin del PMO.
El departamento de Crditos y cobros se encarga de realizar el PMO en donde se

analiza el coste total que supondra fabricar el producto y el precio de venta para
obtener un determinado beneficio, e introduce el pedido en el sistema que queda
pendiente de ser aprobado por la Direccin de la Empresa.
Una vez que se aprueba el proyecto, con el nuevo sistema, ser dado de alta en el
Mdulo de Proyectos y una vez conocido el nmero del proyecto se incluye en el
50
mdulo de Order Management y posteriormente el pedido se introduce en el
Booking51.
Cuando el pedido se encuentra en el Booking se elabora la Lista de Materiales, en

donde se van incluyendo los materiales que son necesarios para la fabricacin del
producto y se van desarrollando los planos para su posterior fabricacin.
Compras se encarga por un lado de las compras de grandes volmenes de ciertos

productos que bien se saben que va a ser necesario para el proyecto y que por que
49
PMO=Project Management Organization, equipo de gestin del proyecto.
50
Entrada de Pedidos
51
Libro de Pedidos
201
su plazo de entrega es muy dilatado se decide adelantarse en el pedido, o bien

porque es un producto que se utiliza en muchos proyectos y para obtener precios
ms bajos por cantidad de pedido se lanzan pedidos de cantidades grandes. Por
otro lado compras se encarga de ir adquiriendo los productos que se van
incluyendo en la Lista de Materiales de los distintos proyectos. En el proceso de
compras de materiales se distinguen dos tipos de compras:
Requisiciones manuales, en donde se ha detectado la necesidad

de comprar algo que no se haba contemplado en la Lista de
Materiales. En las requisiciones es frecuente que venga
sugerencia de proveedor por parte de quien realiza la requisicin.
Compra de materiales contempladas en la Lista de Materiales en
donde para cada artculo viene una serie de informacin como
comprador habitual de la pieza, descripcin de la pieza, el
comodity (familia a la que pertenece la pieza) y plazo de entrega.
Con esta informacin se mira si existe acuerdo con algn
proveedor. Si existe acuerdo se pide el artculo a ese proveedor y
sino se solicitan ofertas, como norma general mnimo a tres
proveedores. Las peticiones de ofertas son introducidas en el
sistema y en funcin de distintos criterios se transforma una de las
propuestas en pedido.
202
Si el proveedor no se encuentra en el sistema se da de alta. En la actualidad para

dar de alta un proveedor se enva un email a compras y ellos se encargan de dar el
alta, con el nuevo sistema Compras introduce los datos que ellos manipulan
(contactos y cuentas) y por otro lado Finanzas introduce los datos con los que
trabajan (resto de informacin). Una vez que el proveedor se ha dado de alta si es
un proveedor de piezas de alto coste se procede a la Homologacin del proveedor,
que consiste en un protocolo que ejecuta el Departamento de Calidad para
comprobar si cumple con los requisitos y normativas establecidas por la empresa ya
que es preciso cumplir con la normativa AEONOR. De la primera homologacin es
responsable nicamente el departamento de garanta de calidad mientras que en
las posteriores evaluaciones formarn parte tanto Calidad como Compras.
Segn el Departamento Compras va adquiriendo los productos de los proyectos, se

va incurriendo en cada proyecto los costes asociados a esas compras para ir
obteniendo de cada proyecto su coste total.
Una vez que el producto solicitado por el cliente ha sido fabricado se transfiere al
almacn de productos terminados junto con sus costes, se prepara el shipping52 y
una vez realizado el envo se factura. El proceso de factura es automtico y se
captura desde OM las lneas enviadas (productos que se han mandado al cliente) y
a travs de proyectos (que es quien tiene los costes) se transfiere la factura al
cliente.
52
Envo al Cliente
203
Flujograma: Visin global de la empresa.
no FIN
si
Comprobar Tiene
Crdito Crdito
no
Pedido Existe
Cliente Cliente
no
Dar si Prepara Proyecto
De Alta PMO Aprobado pro
Cliente
la direccin
Procesos de
si
Compra
Dar
Elaborar Lista Introducir De Alta Proyecto
Materiales pedido en En Mdulo de proyectos
Booking Con nmero proyectos
Fabricar
Producto
Realizar
Factura
204
Como se ha comentado a lo largo del proyecto la sede de Industralia en Espaa

est formada por dos plantas, Getafe y Mstoles, pero desde el punto de vista
financiero son una nica entidad Industralia S.A luego reportan las cuentas como
una sola empresa.
205
6.5.2. Glosario de trminos
Multi-Organizacin: La habilidad para definir mltiples organizaciones y

las relaciones entre ellas a travs de una nica instalacin de Oracle
Aplicaciones. Estas organizaciones pueden ser juego de libros, grupos
de negocio, entidades legales, unidades operativas y organizaciones
inventario.
Juego de Libros: una entidad de informe financiero que usa un particular

cuadro de cuentas, una divisa funcional y un calendario contable.
Debera definir al menos un juego de libros para cada localizacin de
negocio. En el caso de Espaa existirn dos juegos de libros, el de
Estados Unidos y el de Espaa. Industralia S.A trabaja con el juego de
libros de Estados Unidos y por requisitos legales locales al final de cada
mes realiza un proceso conocido como consolidacin en el que se
reporta la informacin del juego de libros de Estados Unidos al Juego de
Libros loca, es decir, al Diario y a los Balances de Comprobacin.
Entidad legal: se entiende como entidad legal a Industralia Spain S.A, al

conjunto de las plantas de Mstoles y Getafe.
Unidad Operativa: Usada para segregar datos dirigidos a aplicaciones

multiorganizacionales. Establece el nivel de apertura y cierre de periodos
dentro del sub-ledger. Insutralia S.A tiene dos unidades operativas,
Mstoles y Getafe. Este echo supone una de las complicaciones a la
hora de desarrollar el ERP de Oracle, ya que estas dos plantas operan
en algunas ocasiones como una nica unidad y en otras como unidades
separadas:
206
Una nica unidad a efectos contables:

Tesorera.
Cuentas Patrimoniales.
Cuentas filiadas: el resto de las plantas que tiene Industralia
en otros pases son en ocasiones Clientes y Proveedores de
las plantas de Madrid.
Separadas a efectos de:

Clientes
Proveedores
Organizacin de inventario: Para hacer referencia a la recepcin, envo y

almacenamiento de los artculos manipulados por Industralia. Hay dos
Organizaciones de Inventarios, Mstoles y Getafe.
General Ledger Accounting Flexfield (GLAAF): Cdigo usado para

identificar una cuenta en el libro mayor en una aplicacion Oracle.
Lote de Facturas: caracterstica que permite incorporar facturas mltiples
en un grupo.
Sitio de pago: Sitio del proveedor que puede recibir pagos de facturas.
Un proveedor debe tener por lo menos un sitio de pago establecido en
ORACLE.
Lotes de pagos: un grupo de facturas seleccionadas para el proceso

automtico de pago.
Prioridad de pago: un valor, extendindose a partir de la 1 a 99, asignado

a una factura que se determina cmo las cantidades por pagar
seleccionan las facturas para le pago en un lote de pago.
Prepagos: un pago que se hace a un proveedor en anticipacin de la

disposicin de mercancas o servicios. Un pago adelantado puede tambin
ser un avance que se paga a un empleado.
Orden de compra: documento con detalles, lnea a lnea, de los artculos

que sern comprados.
207
Sitio de compra: sitio del surtidor de el cual se pide mercancas y servicios.
Cheque rpido: permite elegir las facturas que se desea pagar y las
cantidades por pagar en el cheque para imprimirlas a travs de la
impresora seleccionada. Tambin se puede anular o reeditar un cheque
rpido si la impresora se estropea mientras que imprime un cheque.
Factura estndar: Una factura de un proveedor representando una

cantidad por un bien o servicios comprado. Estas facturas pueden ser
enlazadas a una orden de Compra (PO).
Nota de crdito (abono): una factura desde un proveedor representando

una cantidad hacia un bien o servicio para los cuales te han facturado ya.
Dicho de otro modo es una factura negativa que el proveedor enva a
Industralia por ejemplo si el proveedor ha facturado de ms.
208
6.5.3. Cuentas a pagar
6.5.3.1. Visin general de Cuentas a Pagar
Con el sistema actual.
Los procesos de Cuentas a Pagar tienen lugar cuando se ha realizado un pedido

de compras y ha tenido lugar una recepcin de materiales.
Para pedir los materiales necesarios para la fabricacin de los productos
industriales se genera un pedido de compra, documento en el que queda registrado
el material que se ha pedido, a que proveedor y para que proyecto. Una vez que se
ha mandado el pedido de compra al proveedor correspondiente se espera a la
recepcin del pedido junto con la factura del proveedor. Cuentas a pagar se
encarga mediante el pedido de compra y la factura del proveedor de conformar la
factura, es decir, comprobar que la cantidad que se ha recibido es la que se pidi y
comprobar que el importe total de la factura concuerda con los precios acordados
con el proveedor. En el caso que todo este correcto, la factura queda conformada,
Contabilidad la contabiliza segn la contabilidad de Estados Unidos y tesorera se
encarga de proceder a los pagos.
Descripcin de la tarea de conformacin de facturas:

Una vez que se ha recibido el material con la factura del proveedor (documento en
papel), el pedido de compra (documento en papel) y la lista de precios acordados
con el proveedor (documento en papel o por pantalla), el departamento de cuentas
a pagar se encarga de chequear manualmente la cantidad pedida con la cantidad
recibida, el precio de la factura de cada articulo con el precio de cada artculo
acordado con el proveedor y el importe total de la factura.
209
Descripcin de la tarea de contabilizacin de facturas:

El departamento de contabilidad una vez que el departamento de cuentas a pagar
ha conformado la factura se encarga de contabilizarla. Para ello con la factura del
proveedor introduce en el sistema AS400 a cada cuenta contable lo que le
corresponde segn la contabilidad de Estados Unidos, este proceso se realiza de
una forma manual, un ejemplo de esta tarea sera:
FACTURA PROVEEDOR
UNIDADES MATERIAL PRECIO TOTAL

UNITARIO
10 Tornillos 10 100
5 Tuercas 50 250
7 Motores 1000 7000
Total sin IVA 7350
IVA 1176
TOTAL 8256
A partir de la factura se introduce en el sistema AS400 los asientos contables segn

la contabilidad de Estados Unidos, por ejemplo el IVA va a la cuenta 075,
proveedores a la 201 y los productos a compra de mercaderas que tiene asociado
distintos asientos. Del sistema AS400 el departamento de informtica se encarga
de traspasar esta informacin al sistema ORACLE que existe en la actualidad, y
este sistema se encarga de generar a partir de las cuentas contables de Estados
Unidos el sistema de contabilidad de Espaa.
ORACLE ORACLE
Sistema AS400 ORACLE AP Contabilidad Contabilidad
US Nacional
Figura 57: pasos para la contabilizacin
210
Descripcin de la tarea de pago a proveedores:

Una vez que ha sido conformada y contabilizada la factura el departamento de
tesorera se encarga de pagar al proveedor. La forma de pago puede ser.
Cheque: se realizan de manera manual.

Transferencia bancaria: en donde el encargado de pagos se
introduce on_line en la pgina del banco correspondiente y
procede a realizar la transferencia.
Confirming: en donde se genera un fichero de pagos masivos que
se manda al banco.
Se muestra un esquema general del proceso y de los implicados en el proceso:
FACTURA
Dpto. Dpto. Tesorera
Dpto. Cuentas Pagar Contabilidad PAGAR
CONFORMAR CONTABILIZAR
PEDIDO
COMPRA
211
Con el sistema futuro:
Con la implantacin del ERP del Oracle en todas las reas departamentales de la
empresa, el proceso se va ha modificar en varios aspectos. Una vez se realiza el
pedido y se recibe el departamento de Cuentas a Pagar se encargar de conformar
la factura enviada por el proveedor, para ello buscar en el sistema el pedido
asociado con la factura que se encuentra en la base de datos. Una vez tenga el
pedido disponible en la pantalla del ordenador comprobar que la factura mandada
por el proveedor est correcta en funcin de lo pedido, en cuyo caso introducir los
datos de la factura en el sistema que automticamente ser contabilizada segn la
contabilidad de Estados Unidos y segn la contabilidad de Espaa.
FACTURA PROVEEDOR
UNIDADES MATERIAL PRECIO TOTAL

UNITARIO
10 Tornillos 10 100
5 Tuercas 50 250
7 Motores 1000 7000
Total sin IVA 7350
IVA 1176
TOTAL 8256
Introducir datos factura
Por ltimo se proceder al pago de la factura que puede ser mediante cheques,
transferencias o confirming, a diferencia del sistema actual con la implantacin del
nuevo ORACLE ninguna de las tres formas de pagos se realizar de manera
manual, los cheques sern impresos segn se indique al sistema, las trasferencias
no se realizarn on_line mediante la pgina Web del banco sino que se realizar
mediante el nuevo sistema y los confirming seguirn siendo automticos.
212
Esta nueva forma de operar adems automatiza procesos como la contabilizacin

de las facturas que en la actualidad se encarga Contabilidad, la emisin de cheques
y transferencias bancarias que se encarga tesorera y la transferencia de
informacin del AS400 a Oracle actual, este ltimo proceso ser suprimido al
desaparecer AS400 y con ellos los inconvenientes y riesgos que suponen trabajar
con dos sistemas distintos para una misma funcin.
Dpto. Cuentas Pagar Dpto. Tesorera

FACTURA CONFORMAR DAR ORDEN
INTRODUCIR FACTURA PAGO
213
6.5.3.2. Gua de Principios de Diseo Financiero de ORACLE
Proporciona una solucin sistemtica la cual apoya US GAAP, local GAAP,

local estatuario e informe local de impuesto. Es decir, el Juego de Libros sobre
el que se trabaja es el de Estados Unidos, y por especificaciones legales
locales tambin se mantiene activo el Juego de Libros Local, en este caso el de
Espaa.
Usa la actual estructura Master General Lelger (MGL) - Muestro de cuentas,
para el cuadro de cuentas. Estas cuentas se dividen principalmente en:
o Cuentas del balance

Neto
Activo
Pasivo
o Cuentas de Resultados
Gastos
Ingresos
El motor de Contabilidad Global ser llevado a cabo por los siguientes pases:
Francia, Grecia, Italia, Portugal, Espaa con sus propios requisitos locales.
Un enfoque consistente resultar de una mejor solucin puesta en prctica en
conjunto, antes de que cada sitio tome sus propias decisiones de diseo.
Mantener un nico plano global a Hyperion, sistema para reportar a Estados
Unidos al final de cada mes se lanza un listado con la planta, cuenta e importe
acumulado para mandarlo a Estados Unidos para introducir esta informacin en
la base de datos global y conseguir as un control superior alrededor del
informe financiero.
214
6.5.3.3. Mapeo entre el Maestro de Cuentas Actual y el Nuevo GLAAF
La siguiente tabla muestra como se va a realizar el mapeo entre el actual maestro

de cuentas y el utilizado por el nuevo sistema.
Entidad Organizaci Departament Cuenta Futuro Negocio

n o
Denominaci Identificador Lista comn: Cuenta Reserva de Identificado
n social de direccin y Direccin Reina. cuatro dgitos r que
sitio. Hace detallada de Ej: para tienen
referencia a P&G (Pridias 4000 modificacione asignadio
las dos y gancias) Provedore s futuras. cada
plantas Getafe s compaa
y Mstoles 3000 afilidad.
Clientes Cada una
de las
filiales
puede
actuar
tanto como
proveedor
como
cliente
Organizacin Entidad Departamento Cuenta Local Negocio Futuro

Usa valores Usa Usa valores Usa Campo Usa Campo
actuales valores actuales valores reservado valores reservado para
actuales actuales para cada actuales modificaciones
pas. futuras
Tabla 16: Mapeo entre Maestro de cuentas actual y GLAAF
215
Ejemplo de GLAAF
Organizacin Entidad Departamento Cuenta Local Trading Futuro

1 <Org> <Entity> 0000 32020 000 0000 0000
2 <Org> <Entity> 0000 32000 000 0000 0000
3 <Org> <Entity> 0000 39000 000 5100 0000
4 <Org> <Entity> 4020 80200 000 0000 0000
Tabla 17: ejemplo de GLAAF
216
6.5.3.4 Subprocesos de Cuentas a pagar
El proceso global de cuentas a pagar se descompone en los subprocesos que se

detallan a continuacin.
Sub-Proceso CP53-010: Alta facturas y Conformacin

Este subproceso hace referencia al conjunto de actividades relacionadas con el alta
de lote de facturas, alta de facturas, asignacin de Orden de Pedido a la factura
correspondiente (PO54) y la conformacin de la factura del proveedor con lo pedido.
Sub-Proceso CP-020: Procesar y distribuir pagos

Hace referencia al pago de lotes de facturas y a las actividades de confirmacin de
cheques y pagos electrnicos.
Sub-Proceso CP-030: Cancelar Facturas

En este subproceso se realizan todas las actividades relacionadas con la
cancelacin de facturas y cargar una cuenta del proveedor.
Sub-Proceso CP-040: Consultas Cuentas a pagar.

Este subproceso comprende todas las actividades de Localizacin de proveedores,
consultar facturas de cuentas a pagar y ver el historial de pagos.
Sub-Proceso CP-050: Proceso cierre fin de mes de las cuentas a pagar

En este sub-Proceso se realiza la ejecucin todos los informes que se obtienen en
el rea de cuentas a pagar.
53
Cuentas a pagar
54
Purchases Order
217
Cada uno de los subprocesos se descompone en actividades. La Tabla 19 muestra

las actividades que forman cada uno de los subprocesos.
Sub proceso CP 010 Introducir un lote de facturas

Crear facturas y notas de crdito
DAR DE ALTA Asignar a una factura su Orden de Compra
Validar facturas
Introducir un pago rpido
Crear un grupo de pagos
Crear pagos manuales
Sub proceso CP 020 Procesar lotes de pagos
Confirmacin de cheques y pagos electrnicos
PROCESAR Procesar grupos de pagos
Sub proceso CP 030 Cancelar facturas
Cargar una cuenta del proveedor
CANCELAR Cancelar y anular pagos
Sub proceso CP 040 Localizar proveedores
Consultar facturas
CONSULTAS Consultar de pagos.
Consultar notas de crdito y deuda
Sub-proceso CP 050 Ejecutar informes de Facturas sin procesar.
Ejecutar informes de Balances y reconciliacin de
INFORMES pagos.
Ejecutar informes de Solicitud de efectivo.
Ejecutar informes de Facturas antiguas.
Ejecutar informes de Descuentos disponibles.
Ejecutar informes de Informe de impuestos.
Ejecutar informes de Prdidas/Ganancias no
realizadas.
Ejecutar informes de Pagos de proveedor.
Ejecutar informes de Registro de pagos.
Ejecutar informes de Ganancias de prdidas.
Ejecutar informes de Cuentas Pagadas.
Ejecutar informes de Anlisis de pago de cuenta.
218
Ejecutar informes de Registro de facturas.

Ejecutar informes de Facturas auditadas.
Tabla 18: Sub-procesos y actividades
Para poder configurar el nuevo sistema de acuerdo con las necesidades de la

empresa, necesidades locales o legales, es necesario tener definidas cada una de
las actividades anteriores. Por esta razn se ha descrito de las actividades de los
sub-procesos anteriores, con esta informacin en la siguiente etapa se ha
desarrollado los documentos de configuracin BR 100 y los documentos sobre
informes MD 0050.
A continuacin se explica ms detalladamente los flujos de los procesos ms

relevantes para el proceso de cuentas a pagar, y a partir de las cuales se han
mapeado los procesos.
219
6.5.3.5. Descripcin del Flujo de Alta facturas y Conformacin.
El proceso comienza cuando se recibe una factura ya sea mediante correo

electrnico o por mail, se introducen los datos de la factura en el sistema, si se
desea se puede enlazar la factura a una orden de compra y posteriormente ver la
factura o directamente ver la factura. Si todo esta correcto se aprueba la factura,
sino, se modifica lo que se deba hasta que todo est correcto y la factura se
apruebe, y por ltimo se crea la contabilidad correspondiente a esa factura (esto a
lo mejor lo tendra que explicara ms a donde va a que libros) y se paga la
factura.
Diagrama del proceso descrito
Recibir facturas Introducir o Enlazar a Orden

electrnicamente importar facturas de Compra o
O por mail. recibo
Ver Factura Aprobar Factura
Crear Pagar Factura

Contabilidad
220
6.5.3.6. Descripcin del Flujo del Proceso de Pago
El proceso comienza cuando tiene lugar un Requisito de Compra, en donde se

compra una serie de materiales y servicios. Estos materiales son comprados a los
proveedores que se encuentran en la Lista Aprobada de Proveedores, la Lista de
Proveedores es actualizada mediante el proceso de homologacin. Una vez que se
compra el material se controla y se tasa el envo de los materiales hasta su
recepcin para comprobar que la cantidad pedida y la facturada del proveedor
coinciden. Cuando se recibe el material se comprueba el estado del material para
proceder a la devolucin de aquellos bienes que se encuentren en un estado no
deseado. Una vez se han devuelto los materiales en mal estado se pasa a la
Ubicacin del Material para pasar a ejecutar el Proceso de Vale, este proceso
consiste en emitir un Boletn de Recepcin, es decir, informar con lo que se ha
recibido. Por ltimo se procesan y distribuyen los pagos y solo en caso necesario se
cancelan las facturas y se anulan los pagos.
Por lo tanto Cuentas a Pagar necesita para realizar sus funciones:
Factura proveedores
Boletn recepcin almacn
Pedido compra
221
Flujograma del proceso de pago
controlar Controlar
Colaboracin Envos
Proveedor Proveedor
Procesar y
Crear y Compra de Ejecutar Distribuir
mantener Materiales y Recibir Controlar Proceso Pagos
Requisitos de Servicios Materiales Ahorro de Vale
compra
Controlar Cancelar
Tasacin y Facturas y
Fuente Anular
Devolver Proceso
Pagos
bienes A devolucin
Proveedor Cliente
Vigilar
funcionamiento
Proveedor y
Mantener Lista
Aprobada Proveedor
222
6.5.3.7. Proceso Ajuste y Cancelacin de Facturas
Los usuarios autorizados pueden hacer ajustes en los detalles de las facturas,
distribuciones y planificacin de pagos, incluso si la factura ha sido pagada o
contabilizada.
Puede ajustar cierta informacin en el pago de la factura si ha activado la opcin
permitir ajustes en los pagos de facturas.
En el caso de cancelacin de facturas se tiene que identificar la factura que se

desea cancelar y ver en que estado se encuentra la factura y si otras facturas
dependen de esta. La factura se identifica con el nmero de factura que es nico
para cada factura, una vez que se cancelan todas las rdenes de pago que
pudieran derivar de esa factura quedan tambin anulados.
Para cancelar un grupo o lote de facturas el procedimiento es anlogo pero con el

identificador del lote de factura en lugar de la factura.
Flujograma
Identificar facturas
mediante ID
Cancelar Realizar Factura no

factura proceso existe
de ajuste
Fin del
proceso
223
6.5.3.8. Flujo Del Proceso general de generacin de pagos
Este proceso comienza cuando el Responsable de Pagos indica que hay realizar un
pago. Este pago se puede realizar bien de manera manual o de manera automtica.
Primero se introduce en el sistema el reembolso si el pago se realiza de forma
manual se crea el cheque (mandar a imprimir cheque) y se graban los pagos
manuales en Payables, si el pago se realiza de forma automtica se genera el pago
por computadora y el sistema genera cheques o pagaos electrnicos,
independientemente de la forma de pago elegida se pasa a enviar el pago al
proveedor y solo si es necesario por cualquier motivo se detienen o se cancelan los
pagos.
224
Diagrama del proceso descrito
Grabar pagos
Crear cheque manuales en
Payables
Enviar pago al
Pago proveedor
manual
Generar pago Sistema genera

por computadora cheques o pagos
Recibir solicitud
electrnicos Detener o
de cheque
cancelar pagos
Introducir
reembolso
225
6.5.3.9. Anlisis de Vacos
Una vez definidos todas las actividades de Cuentas a pagar hay que comprobar
que se adaptan a lo especificados y definido por la organizacin a nivel mundial. En
algunos casos, bien por motivos legales o por necesidades locales, no se podrn
realizar las actividades segn la organizacin defini. El anlisis de vacos consiste
en analizar estos casos y documentarlos para tras la aprobacin de la organizacin
documentar estos cambios para que los configuradores de Oracle puedan adaptar
los mdulos a las necesidades locales.
El esquema (resumido) del anlisis de vacios es el representado en la Tabla 20.
Actividad Mdulo Requisito Tipo Detalles Solucin

Oracle
Tabla 19: Anlisis de vacis.
Para cada uno de los gpas encontrados se identifica la actividad, mdulo de oracle
al que pertenece, requisito que se ha identificado, tipo de requisito se es local o es
de tipo legal, detalles por si se quiere especificar algo ms y la solucin propuesta
para el gap.
Documento completo en anexo VIII
226
6.6. ETAPA 3: CONFIGURACIN DE LA APLICACIN Y REALIZACIN DE

PRUEBAS
6.6.1. INTRODUCCIN
En esta etapa y a partir de los procesos y diagramas de la etapa anterior se crearn

los documentos de configuracin, en donde se detalla en un lenguaje especfico las
condiciones del nuevo sistema. A este documento se le conoce en el mundo de la
consultora como BR 100.
Adems en esta etapa tendrn lugar los tres tipos de pruebas: unitarias, integradas
y de aceptacin de los usuarios.
Las pruebas unitarias consisten en la realizacin individualizada de cada uno de los

mdulos para comprobar que la nueva aplicacin se ha configurado de acuerdo con
las especificaciones descritas en la fase anterior. En este tipo de pruebas no existe
ninguna comunicacin entre los mdulos y no se comprueba la consistencia de la
informacin introducida en el sistema.
Una vez completadas las pruebas unitarias y avanzando en la definicin de los

requisitos funcionales especficos, tienen lugar las pruebas integradas, las cuales
tienen como objetivo el validar que el flujo de informacin sigue el curso correcto,
son pruebas mucho ms completas que las anteriores y que requieren la
coordinacin entre los diferentes mdulos. Es en este momento del proyecto
cuando se prueba la veracidad del nuevo sistema y se confirma si la informacin se
mantienen integra frente a todas las transacciones realizadas en el sistema.
Por ltimo se realizan las pruebas de aceptacin de los usuarios, que consisten en
la aprobacin final por los Usuarios Clave del proyecto, en donde firman y aceptan
la validez del nuevo sistema.
227
6.6.2. ENTORNO DE DESARROLLO Y PRUEBAS
Para la realizacin de las pruebas unitarias existe un entorno de pruebas en el

servidor de la organizacin en donde se ha instalado la aplicacin en modo
pruebas.
El esquema de los distintos entornos empleados en el desarrollo del proyecto se

esquematiza en la Figura 58:
Figura 58: Instancias para el desarrollo del proyecto
En la figura se pueden ver los distintos escenarios que intervienen en la

implantacin. Se distingue la lnea de fabricacin, la lnea de administracin y la
futura lnea de negocio, adems de la lnea o escenario de pre-produccin y
produccin. Cada uno de los escenarios est pensado para una serie de acciones
de manera que se asegura la integridad del futuro entorno de ejecucin empleando
para las pruebas un entorno especfico de pruebas. Las flechas indican que tipo de
informacin fluye de unos entornos a otros.
228
6.6.3. PRUEBAS UNITARIAS
Las pruebas unitarias son las primeras pruebas que se realizan en el desarrollo del
proyecto. La misin de estas pruebas es comprobar que el nuevo sistema se ha
configurado segn se especific en la etapa anterior y que, de manera
independiente entre si, los mdulos funcionan de manera correcta.
Las pruebas unitarias solo afectan a las Sub-Procesos CP 010, CP 020 y CP 030.
Con la realizacin de estas pruebas se va a probar que el sistema de de alta
(facturas, lotes, asigna orden de compra a una factura), que procesa informacin
(procesa pagos, grupos de pagos) y cancela la informacin deseada (cancelar
facturas, cheques, pagos). La consulta de informacin del sistema (como
informacin sobre proveedores, facturas,) y la obtencin de informes se probarn
durante el desarrollo de las pruebas integradas.
6.6.3.1. Requisitos
Las pruebas unitarias deben cumplir con los siguientes requisitos:
Automatizable: no debera requerirse una intervencin manual. Esto es

especialmente til para integracin continua.
Completas: deben cubrir la mayor cantidad de cdigo, es decir, probar

todas las opciones de los mdulos.
Repetibles o Reutilizables: no se deben crear pruebas que slo puedan

ser ejecutadas una sola vez. Tambin es til para integracin continua.
Independientes: la ejecucin de una prueba no debe afectar a la

ejecucin de otra.
Profesionales: las pruebas deben ser consideradas igual que el

cualquier otra fase del proyecto, con la misma profesionalidad,
documentacin, etc.
229
6.6.3.2. Ventajas
El objetivo de las pruebas unitarias es aislar, cada parte del programa y mostrar que
las partes individuales son correctas. Estas pruebas aisladas proporcionan las
siguientes ventajas:
Los errores son ms fciles de localizar: bastar con ejecutar la

batera de Colecciones de pruebas, y ver qu mdulos no las pasan.
Los errores estn ms acotados: cuando un programa falla, muchas

veces no se localiza donde est el problema. Con las pruebas unitarias
se consigue acotar los errores, sabiendo qu mdulos no estn pasando
las pruebas unitarias.
Se reducen los efectos secundarios: muchas veces, cuando se

quiere arreglar algo bajo presin, se comente errores, o no se tienen en
cuenta ciertos aspectos, que hacen que el programa deje de funcionar
por otro sitio. Incluso a veces, es ms peligroso arreglar un error que
dejarlo como est, ya que al arreglar ese error se puede generar otro
ms grave. Aplicando las pruebas unitarias es mas fcil controlar estas
situaciones ya que realizando de nuevo la batera de pruebas se
comprueba que todo funciona tal y como se esperaba.
Se da ms seguridad al programador: normalmente, la persona que ha

programado un mdulo no es la misma que la que tiene que corregir los
errores. Esto crea una sensacin de inseguridad al programador, ya que,
a la hora de corregir un error, no tiene la certeza de que su correccin no
va a afectar a otros mdulos que desconoce. Las pruebas unitarias
aseguran que una correccin no repercute en otros mdulos, y permite
al programador centrarse en la correccin del error, y no en la
repercusin que puede tener esa correccin.
230
Los errores se detectan antes: Cuanto ms tiempo permanece un

bug55 en el sistema, ms tiempo requiere eliminarlo y ms difcil se hace
su resolucin, ya que el impacto que puede causar la correccin es
mucho mayor. De hecho, con pruebas unitarias, la mayora de los
errores de programacin se detectan durante la propia etapa de
programacin, ya que esta no se da por concluida hasta que la unidad
pasa su batera de pruebas unitarias.
Las pruebas integradas se hacen ms sencillas, ya que la mayora de

los aspectos individuales de cada unidad ya estn probados a travs de
las pruebas unitarias. De este modo, las pruebas integradas deben
centrarse slo en verificar la correcta cooperacin de las distintas
unidades, y en los funcionamientos generales del programa.
Cada prueba se convierte en un ejemplo de uso: Con el conjunto de

pruebas, se genera un conjunto bastante amplio de ejemplos, que si
estn completos, abarcan todos los posibles casos del mdulo. Adems,
se tiene la seguridad que siguiendo esos ejemplos, el cdigo funcionar,
ya que hay pruebas que nos garantizan su funcionamiento correcto. Por
tanto las pruebas unitarias se consigue por un lado probar el cdigo y
por otro disponer de una batera de ejemplos
55
error
231
6.6.3.3. Estructura de los manuales de las Pruebas Unitarias
Para la realizacin de las pruebas unitarias se han desarrollado tres manuales o

guas de pruebas (vase anexo IX). Cada uno de los subprocesos que intervienen
en estas pruebas (CP 010 al 020) tiene su manual correspondiente
Los manuales estn formados por actividades, que mediante pasos guiados van
indicando a los usuarios que acciones tienen que realizar.
Los manuales de pruebas unitarias estn formados por una portada en la que se
indica el nombre del subproceso que se va a probar y el nombre de las actividades
que componen este subproceso. La Tabla 21 es un esquema de la portada de estos
documentos:
Industralia Project
Manual de Pruebas Unitarias
CP-0X0: Nombre Sub Proceso
CP-
0X0.01 Nombre actividad 1
CP-
CP-
CP-
CP-
* Scripts in bold are included in this workbook

Author: Finance Team
Creation Date: 11/23/06
Approvals: Name Signature Date
Tabla 20: portada del documento de pruebas unitarias
232
A continuacin de la portada se encuentran las guas de las pruebas, una gua por
cada actividad. En estas guas se indica en cada paso a seguir, la ruta para llegar
hasta el paso, descripcin del paso, nombre del campo en el que va a introducir
datos a nombre del botn que tienen que seleccionar, acciones y en caso que tengo
que introducir informacin la informacin que debe introducir.
La Tabla 22 es un esquema de las guas:
CP-0X0-0Y: Nombre de la actividad

Resultado esperado Invoices are validated or being put on holds
Responsabilidad de
Oracle Payables Manager
* This script assumes all prerequisite steps are completed.
Descripcin Ruta de Nombre del Comentarios

Paso # del paso navegacin campo Accin Comentarios (Indsutralia) Datos
1
2
3
4
Resultado del test Verificado por Fecha
Tabla 21: Gua de actividad para pruebas unitarias
233
6.6.4. PRUEBAS INTEGRADAS
Una vez realizadas las pruebas unitarias y tras modificar todos los aspectos no
aprobados durante la realizacin de las mismas se pasa a las pruebas integradas.
En estas pruebas se persigue el integrar todos los mdulos entre s, con la base de
datos y todos los interfaces de comunicacin con el exterior, en definitiva se trata de
ver si el sistema funciona en conjunto y la informacin se transfiere de manera
correcta de un mdulo a otro.
6.6.4.1. Objetivos de las pruebas de integracin
Las pruebas integradas tienen un objetivo muy claro, comprobar que el nuevo
sistema funciona globalmente es decir, comprobar que desde que se abre un
proyecto hasta que se contabiliza toda la informacin que se genera es consistente.
Mientras que en las pruebas unitarias no era necesario ningn tipo de coordinacin
entre los distintos mdulos ya que se trataba de verificar que cada mdulo
funcionaba correctamente de manera independiente, en las pruebas integradas la
coordinacin es imprescindible ya que unos mdulos dependen de otros y se trata
de verificar que la aplicacin funciona en conjunto.
234
6.6.4.2. Modelo de ejecucin
Debido a la coordinacin que debe de haber entre los distintos mdulos para la
realizacin de estas pruebas es necesario definir un modelo de ejecucin en el que
quede, entre otras cosas, qu mdulo debe empezar las pruebas, el orden de
realizacin, la informacin y los datos a introducir en el sistema.
Es necesario introducir suficiente nmero de datos para generar un volumen

suficiente de transacciones para que se pueda realizar las pruebas.
Este modelo consta de tres fases:
Ejecucin de los Test: se define el orden de ejecucin de los mdulos y el

tiempo de ejecucin de los mismos, esta informacin se encuentra en el
plan de test de integracin.
Registrar resultados: segn se van realizando las pruebas se van
apuntando los resultados obtenidos que se utilizarn como entrada en otros
mdulos. Estos resultados se registrarn en un documento llamado hoja de
resultados
Registrar problemas: todos los problemas que surjan mientras la ejecucin
de las pruebas se va anotando para posteriormente ir solucionando cada
uno de los problemas. Todos los problemas se registrarn en un documento
llamado hoja de problemas.
Registrar
Ejecucin de Registrar
Test Resultados problemas
Figura 59: Modelo de ejecucin pruebas integradas
235
6.6.4.3. Escenarios de las pruebas
Se han definido varios escenarios distintos para comprobar distintas situaciones de

la organizacin, en cada uno de los escenarios las operaciones realizadas sobre el
sistema y los datos introducidos son distintos.
Los escenarios elegidos han sido
Escenario 1: Equipo nuevo.

Escenario 2: Equipo repuestos.
Escenario 3: Servicios y preparaciones.
Estos escenarios se cruzan con cinco pasos definidos.
Paso 1: cliente extranjero.

Paso 2: nuevo cliente.
Paso 3: cliente nacional.
Paso 4: cliente nacional con ampliacin de crdito.
Paso 5: cliente extranjero con ampliacin de crdito.
6.6.4.4. Plan de pruebas de integracin.
Como se ha explicado anteriormente se ha creado un plan de pruebas en el que se

define el orden en el que cada modulo tiene que realizar las pruebas y cuantos
escenarios tienen que realizar. La estructura de este documento se muestra en la
Tabla 23:
Test Paso Propietario Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5 Escenario 6

ID
1 Xxx X X X X
2 xxxx X X X x x
Tabla 22: Plan pruebas integracion
Test ID: identificador de cada uno de los pasos del test.

Paso: Descripcin de la actividad que se va a realizar en este paso.
236
Propietario: encargado de verificar que el test se realiza adecuadamente.

Escenarios: con una x se indica en cuantos escenarios se realiza cada actividad.
Documento completo en Anexo X
237
6.6.4.5. Hoja de resultados.
Todos los resultados obtenidos en la realizacin de las pruebas se han registrado

en un documento con la estructura que muestra la siguiente Tabla 24
Step Nombre Paso Resultado
Tabla 23: Resultados Pruebas Integracin
Este documento se rellena a mano por los usuarios claves.
6.6.4.6. Hoja de problemas.
Todos los problemas que han surgido en la realizacin de las pruebas se han ido
registrando en un documento. La informacin que se resgistraba es la que indica la
Tabla 25
Test Paso Propietario Escenario Problema Solucin Ruselto durante Prximos

ID del test del test necesaria pasos
Tabla 24: Documento de problemas de las pruebas integradas
238
6.6.5. PRUBAS DE ACEPTACIN DE USUARIOS
Una vez completadas las pruebas anteriores tienen lugar las pruebas de aceptacin
de usuario, en donde los expertos de cada rea dan su aprobacin final a la
funcionalidad del proyecto.
239
6.7. ENTREGA Y ARRANQUE
Una vez finalizadas las tres etapas anteriores se pondr en marcha la ltima etapa
de la parte funcional que se corresponde con el arranque y la entrega. Una vez
puesto en marcha el ERP de Oracle, los antiguos sistemas dejarn de estar activos
para transacciones, es decir, el nuevo sistema ser el nico que de de alta y de
baja informacin, pero el antiguo permanecer encendido para posibles consultas
que se deseen realizar y que el nuevo sistema no contenga esa informacin. Los
sistemas antiguos, AS 400 y el antiguo Oracle sern apagados cuando el nuevo
sistema tenga un histrico creado.
240
PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONMICA
7. PRESUPUESTO Y VIABILIDAD ECONMICA

7.1. PRESUPUESTO DEL PROYECTO
El proyecto va a constar principalmente de 10 tipos de gastos, estos quedan

representados en la tabla
Tipo gasto de media al mes

Consultores 96,9
Viajes 4,405
Licencias 13,549
Mobiliario 2,2
Material de oficina 0,7
Ordenadores y cableado 6
Casetas de trabajo 0,75
Temporales 19,04
Otros gastos 22,0726
Consultores: el gasto de los consultores en un mes determinado, depende del

nmero de los mismos que intervengan en el proyecto. El precio hora de un
consultor es de 125 de media, ya que el precio hora/consultor depende de la
experiencia del consultor y del tipo de contratacin. De media al mes se ha
estimado un gasto de 96,9 K en consultora y el gasto total que va a suponer en el
proyecto la consultora es de 969 K .
Viajes: como se coment a lo largo del proyecto Industralia ha decidido implantar

en todas las plantas del mundo el ERP, de manera que hay plantas que estn ms
avanzadas que Espaa en la implantacin. Por este motivo se han estado
realizando viajes a las plantas que se encuentran en estado ms avanzado, para
mediante el benchmarking sacar partido de esta situacin.
241
Licencias: el implantar un sistema como lo es un ERP implica la compra de un

nmero considerables de licencias. La que ms peso tiene en cuanto a precio es la
licencia de Oracle que supone 12 K/ mes.
Mobiliario: para el desarrollo del proyecto ha sido necesario crear un equipo de

trabajo formado por personal de la empresa y consultores, ha sido necesario
dotarles de mobiliario de oficinas para trabajar. El importe del mobiliario es de 2,2
K al mes.
Ordenadores y cableado: para que el equipo de trabajo pueda desempear sus

funciones es imprescindible el que cada uno de los miembros disponga de un
ordenador porttil ya que se tendrn que desplazar en numerosas ocasiones, por
reuniones, pruebas, Adems, hay que dotar el lugar de trabajo de una
infraestructura de comunicaciones para que tengan acceso a los servidores locales
y a internet. Esto supone alrededor de 6 K/ mes.
Casetas de trabajo: Debido a que es aconsejable que el equipo de trabajo est

aislado de la actividad del da al da de la fbrica, para que tengan dedicacin
absoluta al desarrollo del proyecto ha sido necesario alquilar casetas para instalar
al equipo de trabajo. El precio mensual de cada caseta es de aproximadamente
750/mes variando un poco en funcin del tamao de la caseta.
Temporales: al tener a parte del personal de Industralia dedicado tiempo completo

en el desarrollo del proyecto ha sido necesario contratar a personas para que
realicen las actividades que estas personas desarrollaban antes de incorporarse al
proyecto. Esto ha supuesto un gasto de 19,04K/mes.
Otros gastos: en otros gastos entran todos los gastos no incluidos en los
apartados anteriores.
242
El coste total del proyecto se divide en dos periodos, el primero de ellos comprende los meses de octubre, noviembre, diciembre, y el
segundo periodo comprende los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo, junio y parte de julio.
La siguiente tabla muestra los gastos por mes y periodo de cada uno de los conceptos anteriores:
Gastos asociados al Periodo 0 Periodo 1
proyecto
2006 2007
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Ab May Jun Jul
Consultores 99 99 99 96 96 96 96 96 96 96
Viajes 4,75 2,47 3,58 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75
Licencias 0,499 3,05 3,568 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339
Mobiliario 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2
Material oficina 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Ordenadores y cableado 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Casetas de trabajo 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75
Temporales 19,323 14,352 12,728 18,094 18,094 18,094 23,687 23,687 23,687 18,654
Otros gastos 0 0,401 0,325 25 25 25 95 25 10 15
Total en MES 133,222 128,923 128,851 171,833 171,833 171,833 247,426 177,426 162,426 162,393
Total Perido 390,996 1265,17
Total Proyecto 1656,166
Como se ve en la Tabla el Coste Total del proyecto es de 1656,166 K
243
Para tener cubiertas todas las posibles situaciones se ha analizado los costes que tendran lugar en una situacin pesimista en donde el
proyecto ser retrasa varios meses y los costes por mes se incrementan, especialmente los costes de los consultores. La tabla siguiente
muestra el coste del proyecto en una situacin pesimista.
Periodo 0 Periodo 1
2006 2007
Oct Nov Dic Ene Feb Ma Abr May Jun Jul Ago Sep
Consultores 99 99 100 120 100 111 96 100 100 96 110 95
Viajes 4,75 2,47 3,58 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 5 5 4,75
Licencias 0,499 3,05 3,568 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 18,339 0 0
Mobiliario 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2
Material oficina 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7
Ordenadores 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Casetas de trab 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75
Temporales 19,323 14,352 12,728 18,094 18,094 18,094 23,687 23,687 23,687 18,654 18,654 18,654
Otros gastos 0 0,401 0,325 25 25 25 95 25 10 15 10 13
Total en MES 133,222 128,923 129,851 195,833 175,833 186,833 247,426 181,426 166,426 162,643 153,304 141,054
Total Peridos 391,996 1610,778
Total Proyecto 2002,774
En la situacin pesimista el coste del proyecto es de 2002,774 .
244
Previsin de los ahorros

Con la implantacin del ERP de Oracle se pretende conseguir ciertos objetivos en
cuanto a reduccin de gastos. Se ha analizado qu gastos se van a reducir con la
implantacin del nuevo sistema y en qu medida. La siguiente tabla es un resumen
de estos ahorros.
CONCEPTO IMPORTE MEDIO

K
1.INCREMENTAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL DIA A DIA DE LOS 290
NEGOCIOS
2. INCREMENTAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS TAREAS 50

ADMINISTRATIVAS
3. INCREMENTAR EL AHORRO DEBIDO A LA REDUCCIN DE TIEMPOS 220

4. ELIMINAR GASTOS AL ELIMINAR INTERVENCION DE CONSULTORES 40
EXTERNOS
5. ELIMINAR SOPORTE DE LOS SERVICIOS DE LOS SISTEMAS ANTIGUOS 130

6. ELIMINAR EL RIESGO QUE SUPONE EL SISTEMA OBSOLETO DE 20
MOSTOLES QUE NO TIENE MANTENIMIENTO
7. REDUCCION DE GASTOS DEPARTAMENTALES 60
TOTAL 810
A continuacin se describen en qu aspectos va haber un descenso de los gastos:
Aumentar la capacidad, la eficacia y la eficacia en la actividad diaria del

negocio: Aumentar la eficacia y la eficacia totales de las operaciones de Getafe y
de Mstoles para ejecutar y gestionar transacciones de negocio diarias en un
ambiente del crecimiento continuo y en un mercado con incremento de demanda.
Hay que tener en cuenta que el sistema actual no integra ni consolida los elementos
necesarios para gestionar adecuadamente un proyecto (planificacin del proyecto,
seguimiento del proyecto, presupuesto de proyecto, costes del proyecto,
documentacin, Listas de materiales, etc.).
245
Con un sistema que mejore la planificacin del material, el flujo, la informacin de la

lista de materiales entre otras cosas, la gestin y realizacin de proyectos se puede
realizar de forma ms eficiente.
El nuevo sistema asegurar un control de coste del proyecto mejor que permita
tomar las acciones adecuadas en cada momento en funcin de las circunstancias.
Debido al nuevo sistema y a su mejor capacidad para gestionar y controlar toda la
informacin se han previsto ahorros debido al control de coste de un 0.5% de
ventas del equipo original, esto supone 220K/ao a partir del ao 2007, este
incluido.
Adems hay oportunidad de aumentar los resultados de aprendizaje de la

organizacin para reducir el coste del producto ya que no se tendrn que revisar
tanto los trabajos realizados. El ciclo completo de la informacin del pedido del
cliente estar almacenada en el nuevo sistema. Habr documentacin ms
completa, sobre los tiempo del taller, menos trabajo manual, lo cual reducir
errores, etc, de modo general, reducirn el coste por baja calidad (COPQ56).
Expresado de otra forma, como resultado del nuevo sistema, habr un ahorro
debido a la reduccin de costes por baja calidad (COPQ) que supondrn el 3%,
alrededor de 70K/ao a partir del ao 2007, este incluido.
Incrementar la eficacia y la eficiencia de las tareas administrativas:
Aumentar la capacidad, la eficacia y la eficacia de las tareas administrativas de

Getafe y Mstoles para ejecutar y de gestionar el crecimiento previsto del negocio
en los prximos aos. Este aspecto supone un ahorro de 50 K a partir del aos
2007, este incluido.
56
Cost of Poor Quality
246
Incrementar el ahorro debido a la reduccin de tiempo:
Un factor competitivo clave es conseguir aumentar la demanda por la reduccin en

los ciclos de tiempo.
Actualmente, se pierden oportunidades debido a los tiempos actuales. La
implantacin del nuevo sistema proporcionar una reduccin en duraciones de ciclo
por procesos de trabajo paralelos, la coordinacin de la disponibilidad material
requerido y la gestin de los procesos solapados acelerarn la ejecucin de una
orden. Consecuentemente, el volumen adicional de rdenes que va a poder ser
absorbido conducir a un aumento en el margen de 80 K\ao a partir del ao 2007
incluido.
Este nuevo sistema conducir a una demanda ms continua (habr una reduccin
en inactividad por trabajador) que reducir la sub-absorcin, que compensar todas
las -absorcin, esto significa un ahorro de 40 K\ao a partir del 2007 incluido
Adems, con el ERP, la carga de trabajo en el departamento de Compra ser
distribuida igualmente, proporcionando ahorros en negociaciones. Puesto que este
sistema ayuda a compartir y localizar informacin variada, las ofertas y todos los
descuentos posibles, entre otra informacin, el departamento se podr beneficiarse
de estas oportunidades. Los ahorros totales para este concepto suman 100K.\ao
a partir del 2007 incluido.
Eliminar gastos al eliminar intervencin de auditores externos: debido al

sistema informtico actual es necesario la intervencin de consultoras con
honorarios muy altos. El introducir el nuevos sistema supone eliminar la
intervencin de los auditores externos consiguiendo un ahorro de 40K/ao a partir
del ao 2008 incluido.
Eliminar el soporte a los sistemas de negocio anteriores: 130K al ao a partir

del 2007.
Eliminar el riesgo que suponen tener el sistema obsoleto y sin mantenimiento

de Mstoles: 20K al ao a partir del 2007.
Reduccin de gastos departamentales: 30K en 2007 y 60K en 2008.
247
VIABILIDAD ECONOMICA
Para estudiar la viabilidad econmica del proyecto se han construido tres posibles
escenarios:
Escenario normal: se supone que tanto la duracin del proyecto como los
beneficios obtenidos de la implantacin del mismo son los estimados.
Escenario pesimista: En este escenario el proyecto se retrasa y los costes de los

consultores se incrementan. Adems los ahorros obtenidos por la implantacin del
proyecto son menores que en la situacin normal.
Escenario optimista: La situacin optimista es aquella en la que el proyecto

finaliza a su tiempo, pero el ahorro obtenido como consecuencia de la implantacin
del ERP es mayor del estimado inicialmente.
Para cada uno de los escenarios se ha analizado tres supuestos distintos con tasas
de rentabilidad diferentes.
248
Viabilidad escenario normal.

La siguiente tabla muestra los beneficios obtenidos en la situacin normal para los prximos 10 aos.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Situacin normal Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Incrementar la eficacia y eficiencia del 0 290 290 290 290 290 290 290 290 290 290
dia a dia de los negocios
Incrementar la eficacia y eficiencia en las 0 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
tareas administrativas
Incrementar el ahorro debido a la 0 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220
reduccin de tiempos
Eliminar gastos al eliminar intervencin 0 0 40 40 40 40 40 40 40 40 40
de consultores externos
Eliminar soporte de los servicios de los 0 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130
sistemas antiguos
Eliminar el riesgo que supone el sistema 0 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
obsoleto de Mstoles que no tiene
mantenimiento
Reduccin de gastos departamentales 0 30 60 60 60 60 60 60 60 60 60
249
Supuesto1
Van 1.892,26 Tasa rentabilidad 20%
Tir 68%
Supuesto2
Tir 68%
Supuesto3
Van 1.432,98 Tasa rentabilidad 25 %
Tir 68%
En los tres supuestos, con diferentes tasas de rentabilidad, se acepta el proyecto.
Al tercer ao de la puesta en marcha del sistema la inversin inicial de 1652,166 se

ha recuperado por completo.
250
Viabilidad escenario pesimista.
La tabla muestra tabla muestra los datos como consecuencia de una mayor duracin y la segunda tabla muestra los beneficios
obtenidos en este escenario:
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Situacin pesimista Periodo 0 Periodo Periodo 2 Periodo 3 Periodo Periodo 5 Periodo 6 Periodo Periodo Periodo Periodo
1 4 7 8 9 10
1.Incrementar la eficacia y 0 220 220 220 220 220 220 220 220 220 220
eficiencia del dia a dia de los
negocios
2. Incrementar la eficacia y 0 37 37 37 37 37 37 37 37 37 37
eficiencia en las tareas
administrativas
3. Incrementar el ahorro debido 0 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190
a la reduccin de tiempos
4. Eliminar gastos al eliminar 0 0 35 35 35 35 35 35 35 35 35
intervencin de consultores
externos
5. Eliminar soporte de los 0 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130
servicios de los sistemas
antiguos
6. Eliminar el riesgo que supone 0 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
el sistema obsoleto de Mostoles
que no tiene mantenimiento
7. Reduccion de gastos 0 30 60 60 60 60 60 60 60 60 60
departamentales
Total -391,996 -990,778 685 685 685 685 685 685 685 685 685
251
Supuesto1
Tir 42%
Supuesto2
Tir 42%
Supuesto3
Van 713,18 Tasa rentabilidad 25 %
Tir 42%
En cualquiera de los tres supuestos en la situacin pesimista se aceptara el

proyecto.
Al cuarto ao de la puesta en marcha del sistema la inversin inicial de 2002,776 se

ha recuperado por completo.
252
Viabilidad escenario optimista.

En este escenario los costes del proyecto son los mismos que en el escenario 1. Los beneficios obtenidos se muestran en la siguiente
tabla:
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Situacin optimista Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Incrementar la eficacia y eficiencia del dia a dia de 0 325 325 325 325 325 325 325 325 325 325
los negocios
2. Incrementar la eficacia y eficiencia en las tareas 0 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
administrativas
3. Incrementar el ahorro debido a la reduccin de 0 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
tiempos
4. Eliminar gastos al eliminar intervencion de 0 0 47 47 47 47 47 47 47 47 47
consultores externos
5. Eliminar soporte de los servicios de los sistemas 0 190 190 190 190 190 190 190 190 190 190
antiguos
6. Eliminar el riesgo que supone el sistema obsoleto 0 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
de Mostoles que no tiene mantenimiento
7. Reduccion de gastos departamentales 0 40 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Total -391 -371,17 971 971 971 971 971 971 971 971 971
253
Supuesto1
Tir 88%
Supuesto2
Tir 88%
Supuesto3
Van 2.002,23 Tasa rentabilidad 25 %
Tir 88%
En los tres supuestos de este escenario se acepta el proyecto.Al segundo ao de la

puesta en marcha del sistema la inversin inicial de 1652,166 se ha recuperado por
completo.
CONCLUSIONES DE LA VALORACIN ECONMICA.
En cualquiera de los tres escenarios planteados: normal, pesimista y optimista, el

proyecto es viable y por lo tanto se debe llevar a cabo su implantacin. El hecho de
que en una situacin pesimista, en la que se retrasa la implantacin del proyecto y
los costes se incrementan, el proyecto sea viable da una seguridad extra a la
implantacin del proyecto.
El periodo de recuperacin de la inversin es de dos aos en la situacin optimista,

tres en la normal y cuatro en la pesimista. La desviacin de este periodo de
recuperacin no es muy alta en el escenario pesimista, ya que an teniendo lugar
acontecimientos no deseados durante el desarrollo del proyecto, la inversin inicial
(ms alta que en el escenario normal y optimista) se recuperar al cuarto ao, a
partir del cual la organizacin se beneficiar de los descensos de los costes
explicados anteriormente.
Al analizar varios escenarios para evaluar la viabilidad econmica de la

implantacin de un ERP y en todos ellos obtener un VAN positivo, se puede afirmar
que el implantar un ERP en una multinacional, a pesar de su elevado coste, es
rentable y los beneficios que se obtienen despus de la implantacin permiten
rentabilizar la misma en como mximo de 4 aos
254
CONCLUSIONES
8. CONCLUSIONES
Las empresas realizan sus actividades en un entorno cada vez ms competitivo, en
donde la eficacia y la eficiencia son dos factores crticos si se quiere alcanzar el
xito. En las empresas industriales los ciclos de tiempo57 son el aspecto que
determina cmo de competente es una industrita, cuanto ms corto sea este ciclo
ms cuota de mercado se podr abarcar, siempre y cuando la calidad del producto
final cumpla o supere las expectativas del cliente. La duracin de los ciclos depende
en muy alto grado de la calidad de la informacin de la que dispone la empresa,
motivo por el cual la informacin es uno de los activos ms importantes y que ms
debe cuidar una organizacin.
Los sistemas de informacin ayudan a gestionar la informacin que genera y de la

que dispone una organizacin. En las ltimas dos dcadas estos sistemas han
evolucionado de ser sencillos programas que almacenan la informacin en ficheros
a grandes y complejos sistemas en donde la informacin se almacena en bases de
datos relacionales. Los ERP son la versin mas evolucionada de los sistemas de
informacin, al integrar en una sola aplicacin todos los mdulos de una
organizacin, generando flujos de informacin interdepartamentales.
La implantacin exitosa de un ERP permite obtener numerosos beneficios que dan

lugar a la reduccin de importantes costes de la empresa y reduccin de los
tiempos de ciclos58, de forma que no slo se consigue aumentar los beneficios por
reduccin de costes, sino que al poder atender a un mayor nmero de clientes
tambin se aumentarn los beneficios por incremento de los ingresos.
58
Tiempo transcurrido desde que un cliente realiza un pedido hasta que le llega dicho pedido
255
CONCLUSIONES
Para que la implantacin se realice satisfactoriamente es imprescindible por un lado

una buena gestin del proyecto, en donde las etapas estn claramente delimitadas
en el tiempo, y por otro lado una completa gestin del cambio, que realice las
actividades necesarias para que el proceso de transicin impacte lo menos posible
en la organizacin.
La Gestin del Proyecto implica tener definida una metodologa a seguir que
marque y defina la duracin de cada una de las etapas a seguir durante la
implantacin del proyecto. Cada etapa debe tener identificada los objetivos,
actividades y entregables, slo de este modo se podrn asignar los recursos,
humanos y materiales, de la manera ms optima para la realizacin del proyecto.
La Gestin del Cambio, no es menos importante que la Gestin del Proyecto, sin
una adecuada gestin del cambio se obtendr un sistema que satisfaga
tcnicamente todas las necesidades de la empresa, pero unos usuarios con
rechazo al uso de la aplicacin ya que la resistencia es una forma natural de actuar
ante el cambio para muchas personas, por esta razn, los problemas que pueda
tener las personas ante el cambio es el mayor obstculo que se puede encontrar la
organizacin. El anticiparse y minimizar los problemas de las personas ante el
cambio es un aspecto muy importante para que la implantacin se lleve a cabo de
manera exitosa.
Es en este aspecto donde toma su protagonismo la Gestin del Cambio, en

realizar todas las acciones de comunicacin, transicin de roles y formacin
necesarias para que los futuros usuarios se sientan partcipes de los grandes
beneficios que dar a la organizacin la puesta en marcha del sistema ERP.
Implantar un sistema ERP supone para una organizacin una inversin muy alta,
pero si la implantacin se realiza correctamente la rentabilidad de la inversin
resulta muy favorable en un periodo de tiempo corto. Debido a sus grandes
beneficios, la inversin inicial se recupera en un plazo entre dos y cuatro aos,
esta variacin de pende de la duracin del periodo de implantacin y del uso
adecuado del sistema por parte de los futuros usuarios.
256
CONCLUSIONES
Toda empresa, independientemente del tipo o dedicacin, tiene que llevar a cabo
unas actividades financieras, cuanto menos recursos y tiempo destine al desarrollo
de estas actividades financieras ms recursos podr centrar en sus actividades
principales y que le generan beneficios. Los sistemas ERP ayudan en muy alto
grado a gestionar y llevar a cabo las actividades financieras y la contabilidad de la
empresa, reduciendo el tiempo y aumentando la fiabilidad de los resultados. En las
organizaciones que tinen la sede central en otro pas distinto en el que desarrollan
sus actividades, el tiempo y los recursos necesarios para desarrollar las actividades
financieras se incrementa debido a que tienen que informar de las cuentas al pas
donde desarrollan su actividad y al pas donde se encuentra la sede central, para
estas empresas los beneficios obtenidos de un sistema ERP para el rea financiera
se duplican, al realizar el sistema ERP la mayor parte de la conversin entre las dos
contabilidades.
Se puede prever que todas las multinacionales que deseen estar al nivel de sus
competidores debern estudiar la viabilidad de implantar un sistema ERP en su
organizacin en un futuro no muy lejano.
257
BIBLIOGRAFA
9. BIBLIOGRAFA
[PARE94] Parejo Gamir, J.A, Cuervo Garca, A. y Otros: Manual del Sistema
Financiero Espaol. Editorial Ariel.
[LEWI05] James P. Lewis, Project Planning, scheduling & control. Fourth

edition. Editorial Mc Graw Hill.
[CLEL90] D.I. Cleland, W.R. King. Manual para la administracin de proyectos.

Editorial CECSA.
[VARI95] Varios. "Sistema Financiero y Economa real". Papeles de Economa n

65, 1995
[LLOR92] Segurado Llorente, J.L El leasing. Editorial. De Vecchi, 1992.
[VARI] VARIOS. "Manual prctico del director financiero". Instituto Superior de

Tcnicas y Prcticas Bancarias ("Cuadernos Cinco Das").
[AQUI07] Aquino Febrillet, Mateo. Normas internacionales de informacin

financiera NIIF, 2007.
[MUI00] Muiz, Luis. ERP-Gua Practica para la seleccin e implantacin,

2000.
[SORI06] Martnez Soriano, Barbara y Pinto Gmez, Cesar. Finanzas para no

financieros, 2 Edicin, 2006.
[GARCI06] Garca Padilla, Victor. Introduccin a las Finanzas, 2006.
[MARTI06] Villaverde, Lorena. Gestin del cambio y la innovacin en la empresa,

2006 .
[ALVA06] Alfonso Alvarez Gonzalez, Gestin contable bajo US GAAP Gua

Prctica. Editorial Ra-Ma, 2006
258
BIBLIOGRAFA
www.contabilidad.tk Contabilidad
www.cnice.es Centro Nacional de Informacin y Comunicacin educativa
http://es.wikipedia.org Enciclopedia Virtual
http://www.monografias.com Centro de tesis, documentos, publicaciones y

recursos educativos.
http://www.plangeneralcontable.es Plan general contable.
259
10. ANEXOS
260
ANEXO I
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA DICIEMBRE 2006
261
OFICINA TCNICA.
Gerente Empleado Media Valor
dep. CERO
Persona 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 0 2 3 3 3 4 3 4 1 2,56 1
2. Las razones de negocio por las que se lleva a 0 1 3 3 2 2 1 2 2 1,78 1
cabo el proyecto han sido claramente explicadas.
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el 0 3 3 3 4 4 3 4 3 3,00 1
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos 0 0 3 3 3 5 3 5 3 2,78 2
del proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un 4 2 3 3 3 4 2 3 3 3,00 0
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en 0 3 3 3 3 3 2 5 3 2,78 1
los responsables /gerentes durante un proceso de
cambio.
7. Creo que las comunicaciones del proyecto 0 1 2 3 3 3 1 2 3 2,00 1
son claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto 0 1 2 3 3 3 1 3 3 2,11 1
son apropiadas y contienen el suficiente nivel de
detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan 0 1 2 3 3 3 3 4 3 2,44 1
en plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que 0 1 2 3 3 3 1 4 2 2,11 1
puedo utilizar para transmitir mi opinin y preguntas
sobre el proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo 0 1 2 3 3 3 1 3 1 1,89 1
colaborar para contribuir a que la implantacin del
proyecto sea un xito.
Tabla 25: Encuesta Oficina Tcnica
262
ATENCIN AL CLIENTE

1 2 3 Total CERO
1. Comprendo los objetivos del proyecto. - 3 3 3,00 0
2. Las razones de negocio por las que se lleva a - 4 3 3,50 0
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el - 3 4 4,50 0
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos - 4 4 4,00 0
del proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un - 3 3 3,00 0
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en - 4 3 3,50 0
cambio.
7. Creo que las comunicaciones del proyecto - 3 3 3,00 0
son claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto - 3 3 3,00 0
detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan - 4 3 3,50 0
10. Conozco los canales de comunicacin que - 2 3 2,50 0
sobre el proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo - 2 3 2,50 0
Tabla 26: Encuesta Atencin Cliente
263
CONTRATOS (GESTIN DE PROYECTOS)
Gerente/Supervisor Empleado Media Valor

1 2 3 4 5 6 7 Total CERO
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 4 4 5 4 0 5 0 3,14 2
2. Las razones de negocio por las que se lleva a 5 4 3 2 2 3 0 2,71 1
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el 5 3 5 5 4 5 0 3,86 1
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos 5 3 5 5 5 5 0 4,00 1
del proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un 5 3 4 3 3 5 0 3,29 1
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en 2 3 2 3 5 4 0 2,71 1
cambio.
7. Creo que las comunicaciones del proyecto 2 3 3 2 3 4 0 2,43 1
son claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto 2 3 3 2 2 4 0 2,29 1
detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan 3 3 4 2 3 4 0 2,71 1
10. Conozco los canales de comunicacin que 5 4 5 4 4 4 0 3,71 1
sobre el proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo 5 3 4 2 3 5 0 3,14 1
Tabla 27: Encuesta Order Fulfillment
264
REPUESTOS
Gerente Empleado Media Valor Media

1 2 3 4 5 6 7 Total CERO por
categora
1. Comprendo los objetivos del proyecto. - 3 3 4 3 3 3 3,17 0
2. Las razones de negocio por las que se lleva a cabo el - 3 3 0 3 3 3 2,50 1
proyecto han sido claramente explicadas.
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el futuro. - 4 4 4 3 4 3 3,67 0 3,11
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del - 4 4 0 3 3 3 2,83 1
proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un xito. - 4 4 3 3 3 3 3,33 0
6. Las personas de la organizacin confan en los - 3 4 3 3 3 4 3,33 0 3,17

responsables /gerentes durante un proceso de cambio.
7. Creo que las comunicaciones del proyecto son - 4 3 4 3 3 4 3,50 0
claras.
apropiadas y contienen el suficiente nivel de detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en - 2 2 4 3 3 4 3,00 0
plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que puedo - 2 4 4 4 4 4 3,67 0 3,29
utilizar para transmitir mi opinin y preguntas sobre el
proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar - 2 3 4 4 3 4 3,33 0 3,33
para contribuir a que la implantacin del proyecto sea un
xito.
Tabla 28: Encuesta Repuestos
265
COMPRAS
1 2 3 4 5 Total CERO por
categora
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 5 5 4 1 2 3,40 0
2. Las razones de negocio por las que se lleva a 5 5 4 1 2 3,40 0
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el 4 4 4 3 4 3,80 0 3,53
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos 5 5 4 2 5 4,20 0
del proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un 4 4 4 1 3 3,20 0
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en 4 3 3 3 4 3,40 0 3,60
cambio.
7. Creo que las comunicaciones del proyecto 3 4 3 1 3 2,80 0
son claras.
detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan 4 3 3 1 3 2,80 0
10. Conozco los canales de comunicacin que 5 4 3 1 4 3,40 0 2,90
sobre el proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo 4 5 4 2 3 3,60 0 3,60
Tabla 29: Encuesta Compras
266
SERVICIO POST-VENTA
Gerente Empleado Media Media Valor

1 2 3 4 5 6 7 Gerencia Total CERO
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 3 4 4 2 1 3 4 3,00 0
2. Las razones de negocio por las que se 4 2 2 1 1 2 4 2,29 0
explicadas.
3. El proyecto beneficiar a Industralia en 4 4 4 3 1 3 4 3,29 0
el futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los 4 4 4 3 1 4 5 3,57 0
5. Creo que la implantacin del proyecto 3 3 3 3 1 4 4 3,00 0
ser un xito.
6. Las personas de la organizacin 4 3 3 3 1 4 4 3,14 0
confan en los responsables /gerentes durante
un proceso de cambio.
7. Creo que las comunicaciones del 3 1 2 2 1 2 3 2,00 0
proyecto son claras.
8. Creo que las comunicaciones del 3 1 2 2 1 2 3 2,00 0
proyecto son apropiadas y contienen el
9. Las comunicaciones del proyecto se 3 3 2 3 1 3 3 2,57 0
10. Conozco los canales de comunicacin 2 3 4 1 1 3 4 2,57 0
que puedo utilizar para transmitir mi opinin y
Tabl
a 30: Encuesta Servicio Post-Venta
267
FINANZAS
Gerente Empleado Med Tot 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1. Comprendo los objetivos 4 4 4 4 4 2 3 3 3 4 2 4 4 4 3 3 0 0 3 1 3 1 2,61 2
del proyecto.
2. Las razones de negocio por 3 3 3 3 2 2 1 2 3 3 2 2 5 4 4 3 0 0 3 1 3 1 2,28 2
las que se lleva a cabo el proyecto
han sido claramente explicadas.
3. El proyecto beneficiar a 3 4 5 3 4 3 3 2 3 3 3 5 5 4 5 3 0 0 3 1 3 1 2,83 2

Industralia en el futuro.
4. Creo que mi jefe directo 4 4 4 3 4 3 3 3 3 2 5 3 5 5 5 4 0 0 3 1 3 1 2,94 2
apoya los objetivos del proyecto.
5. Creo que la implantacin del 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 5 4 5 3 3 0 0 3 1 3 1 2,67 2

proyecto ser un xito.
6. Las personas de la 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 4 0 0 3 1 3 1 3,11 2
organizacin confan en los
responsables /gerentes durante un
proceso de cambio.
7. Creo que las 3 4 3 4 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 0 0 3 1 3 1 2,39 2
comunicaciones del proyecto son
claras.
8. Creo que las 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 5 3 3 4 3 0 0 3 1 3 1 2,50 2
comunicaciones del proyecto son
apropiadas y contienen el suficiente
nivel de detalle.
9. Las comunicaciones del 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 4 3 3 0 0 3 1 3 1 2,67 2
proyecto se realizan en plazos
razonables.
268
10. Conozco los canales de 4 4 5 3 4 3 3 4 3 4 2 5 4 4 3 4 0 0 3 1 3 1 2,83 2
comunicacin que puedo utilizar
para transmitir mi opinin y
11. Comprendo perfectamente 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 4 3 4 3 3 0 0 3 1 3 1 2,44 2
como puedo colaborar para
contribuir a que la implantacin del
Tabla 31: Encuesta Produccin
269
INGENIERA Y CALIDAD

1 2 3 4 5 Total CERO
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 3 3 0 3 1 2,00 1
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el 4 3 0 3 3 2,60 1
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos 3 2 0 2 3 2,00 1
del proyecto.
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en 3 3 0 3 3 2,40 1
cambio.
son claras.
detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan 3 3 0 2 3 2,20 1
10. Conozco los canales de comunicacin que 4 1 0 4 4 2,60 1
sobre el proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo 2 1 0 2 1 1,20 1
Tabla 32: Encuesta Ingeniera y Calidad
270
ANEXO II
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ABRIL 2007
271
OFICINA TCNICA
Empleado Media Media Valor Media
Empleado Total CERO categora
Empleado: 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 4 5 4 4 3 4 3 4 3,88 3,88 0 3,67
2. Las razones de negocio por las que se 3 4 4 4 4 4 1 4 3,50 3,50 0
explicadas.
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el 3 5 5 3 3 3 3 4 3,63 3,63 0
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos 4 5 4 5 4 3 3 4 4,00 4,00 0 3,67
del proyecto .
5. Creo que la implantacin del proyecto ser 4 4 3 4 2 4 3 4 3,50 3,50 0
un xito.
6. Las personas de la organizacin confan en 3 4 3 4 3 4 3 4 3,50 3,50 0
cambio.
7. Creo que las comunicaciones del proyecto 4 3 3 4 2 3 3 3 3,13 3,13 0 3,34
son claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto 4 3 3 4 2 3 3 3 3,13 3,13 0
detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se 5 3 4 4 3 4 3 3 3,63 3,63 0
10. Conozco los canales de comunicacin que 3 3 4 4 4 4 3 3 3,50 3,50 0
sobre el proyecto .
11. Comprendo perfectamente como puedo 5 3 3 4 3 3 2 3 3,25 3,25 0 3,33
Tabla 33: Encuesta BRA 2 Oficina Tcnica
272
CONTRATOS (GESTIN DE PROYECTOS)
Gerente Empleado Media Media Valor Media por

Gerencia Total CERO categora
Empelado: 1 2 3 4 5 6 7
1. Comprendo los objetivos del proyecto. - - - 3 4 4 4 - 3,75 0 3,83
2. Las razones de negocio por las que se lleva a - - - 3 4 4 5 - 4,00 0
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el futuro. - - - 3 4 4 4 - 3,75 0
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del - - - 4 4 4 3 - 3,75 0 3,67
proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un - - - 3 4 3 4 - 3,50 0
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en los - - - 3 3 4 5 - 3,75 0
7. Creo que las comunicaciones del proyecto son - - - 1 4 4 4 - 3,25 0 3,06
claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto son - - - 1 4 3 4 - 3,00 0
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en - - - 2 4 4 3 - 3,25 0
plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que puedo - - - 2 3 3 3 - 2,75 0
proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar - - - 2 3 2 2 - 2,25 0 3,33
xito.
Tabla 34: Encuesta BRA 2 Contratos
273
REPUESTOS
Gerente Empleado Media Valor Media por

Empleado: 1 2 3 4 5 6 7 Total CERO categora
1. Comprendo los objetivos del proyecto. - 4 4 3 4 4 4 3,83 0 3,67
2. Las razones de negocio por las que se lleva a - 3 4 2 4 3 4 3,33 0
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el futuro. - 4 3 3 4 4 5 3,83 0
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del - 3 3 3 4 4 4 3,50 0 3,39
proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un - 3 3 3 4 4 4 3,50 0
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en los - 3 3 1 4 4 4 3,17 0
7. Creo que las comunicaciones del proyecto son - 2 3 3 4 3 2 2,83 0 3,25
claras.
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en - 3 4 3 4 3 3 3,33 0
plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que puedo - 4 4 3 4 4 4 3,83 0
proyecto .
11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar - 3 4 2 4 4 3 3,33 0 3,33
xito.
Tabla 35: Encuesta BRA 2 Repuestos
274
COMPRAS
Gerente Empleado Media Total Valor Media por

CERO categora
Empleado: 1 2 3 4 5
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 5 5 3 3 3 3,80 0 3,67
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el futuro. 5 4 3 3 3 3,60 0
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del 5 5 4 3 4 4,20 0 3,67
proyecto.
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en los 4 3 3 3 4 3,40 0
7. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 4 1 3 3 3,00 0 3,15
claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 4 2 3 3 3,20 0
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en 4 3 3 3 3 3,20 0
plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que puedo 5 4 1 3 3 3,20 0
proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar 5 4 1 3 3 3,20 0 3,60
xito.
Tabla 36: Encuesta BRA 2 Compras
275
SERVICIO POST-VENTA
Gerente Empleado Media Total Valor Media por

CERO categora
Empleado: 1 2 3 4 5
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 5 5 3 3 3 3,80 0 3,67
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el futuro. 5 4 3 3 3 3,60 0
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del 5 5 4 3 4 4,20 0 3,67
proyecto.
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en los 4 3 3 3 4 3,40 0
7. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 4 1 3 3 3,00 0 3,15
claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 4 2 3 3 3,20 0
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en 4 3 3 3 3 3,20 0
plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que puedo 5 4 1 3 3 3,20 0
proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar 5 4 1 3 3 3,20 0 3,60
xito.
Tabla 37: Encuesta BRA 2 Servicio Post Venta
276
FINANZAS

Empleado: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total CERO por
categora
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 4 4 4 - - - - - - 13 4,00 0 3,78
2. Las razones de negocio por las que se 3 4 4 - - - - - - 13 3,67 0
explicadas.
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el 4 4 3 - - - - - - 13 3,67 0
futuro.
4. Creo que mi jefe directo apoya los 4 4 4 - - - - - - 13 4,00 0 3,67
5. Creo que la implantacin del proyecto 3 4 3 - - - - - - 13 3,33 0
ser un xito.
6. Las personas de la organizacin confan 3 4 4 - - - - - - 13 3,67 0
en los responsables /gerentes durante un proceso
de cambio.
7. Creo que las comunicaciones del proyecto 3 4 4 - - - - - - 13 3,67 0 3,50
son claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto 3 4 4 - - - - - - 13 3,67 0
detalle.
9. Las comunicaciones del proyecto se 3 3 3 - - - - - - 13 3,00 0
10. Conozco los canales de comunicacin que 4 3 4 - - - - - - 13 3,67 0
sobre el proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo 4 3 3 - - - - - - 13 3,33 0 3,33
Tabla 38: Encuesta BRA 2 Finanzas

PRODUCCIN
277
Empleado: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total CERO categora
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 4 4 3 4 3 1 3 3 3 3 2,67 0 2,78
2. Las razones de negocio por las que se lleva a 4 4 4 4 2 1 3 3 3 4 2,67 0
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el futuro. 4 3 4 4 4 1 3 3 3 4 3,00 0
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del 4 4 4 3 4 1 3 3 3 4 3,00 0 2,83
proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un 4 3 3 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en los 4 4 4 4 3 1 3 3 3 4 2,83 0
7. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 4 3 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0 2,71
claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en 4 4 3 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0
plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que puedo 4 4 4 4 3 1 3 3 3 4 2,83 0
proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar 4 4 3 4 2 1 3 3 3 3 2,50 0 3,33
xito.
Tabla 39: Encuesta BRA 2 Produccin
278
INGENIERA Y CALIDAD

Empleado: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total CERO categora
1. Comprendo los objetivos del proyecto. 4 4 3 4 3 1 3 3 3 3 2,67 0 2,78
2. Las razones de negocio por las que se lleva a 4 4 4 4 2 1 3 3 3 4 2,67 0
3. El proyecto beneficiar a Industralia en el futuro. 4 3 4 4 4 1 3 3 3 4 3,00 0
4. Creo que mi jefe directo apoya los objetivos del 4 4 4 3 4 1 3 3 3 4 3,00 0 2,83
proyecto.
5. Creo que la implantacin del proyecto ser un 4 3 3 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0
xito.
6. Las personas de la organizacin confan en los 4 4 4 4 3 1 3 3 3 4 2,83 0
7. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 4 3 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0 2,71
claras.
8. Creo que las comunicaciones del proyecto son 4 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0
9. Las comunicaciones del proyecto se realizan en 4 4 3 3 3 1 3 3 3 3 2,67 0
plazos razonables.
10. Conozco los canales de comunicacin que puedo 4 4 4 4 3 1 3 3 3 4 2,83 0
proyecto.
11. Comprendo perfectamente como puedo colaborar 4 4 3 4 2 1 3 3 3 3 2,50 0 3,33
xito.
Tabla 40: Encuesta BRA 2 Ingeniera y calidad
279
ANEXO III
LISTADO DE HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS POR ROLE
280
Manufacturing
Job Family Roles Skills and Knowledge
Engineering Product Engineer Creates and updates bills of materials
Maintains routings
Validates product design
Creates engineering change orders
Assigns project manufacturing tasks to BOMs and routings
Identifies obsolete inventory tems
Product Manager Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) processes
Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) uses
Knowledge of Bill of Materials (BOM) uses
Knowledge of BOM processes
Knowledge of Inventory processes
Knowledge of Production scheduling
Knowledge of Product obsolescence process
Manage ECNs
Project Engineer Knowledge of Project based manufacturing process
Knowledge of Project maintenance process
Assigning project and tasks to BOMs
Assigning projects and tasks to routings
R&D Engineer Intentionally left blank
Manufacturing Engineer Knowledge of Bill of materials (BOM), routings, and related
processes
Knowing of Manufacturing concepts
Knowledge of Production process
Knowledge of Subcontractor manufacturing process
Knowledge of Project manufacturing process
Creates and updates routings
Assigns manufacturing tasks to projects
Sets up project manufacturing task assignment rules
Calculates cycle times and changeover times for production
operations
Manage Material Handler Knowledge of Inventory management concepts
Logistics
Knowledge of consignment stocks
Receive material and stock at appropriate location
Manage the put away process
Performs stock transfers
Performs physical inventory process
Performs cycle count process
Issues material for production
Replenishes production line
Receiving Clerk Knowledge of Material Receiving process
Knowledge of Drop-shipment process
Knowledge of Supplier Returns process
Knowledge of Customer Returns process
Receiving Manager Knowledge of Material receiving process
Knowledge of Supplier returns process
Receiving Supervisor Knowledge of Material receiving process
Knowledge of Supplier returns process
Knowledge of Customer returns process
281 Production Scheduler Knowledge of Production process
Schedules and maintain Production runs
Plans, allocates, and maintains production resources
Scrapping materials that cannot be rework or return
Issues and moves material for production
Requester Intentionally left blank
Quality Quality Assurance Inspector Knowledge of Quality related process
Assurance
Performs quality inspections
Analyses quality results
Creates Non-Conformance Reports (NCRs)
Segregate material as per quality results
Quality Assurance Supervisor Knowledge of Quality related process
Sets up quality collection plans
Reviews ECN for quality requirements
Quality Assurance Manager Intentionally left blank
Shop Floor Assembler Knowledge of Production process
Knowledge of Work-in-process process
Knowledge of Inventory process
Assign serial number for assembly
Operations Manager Knowledge of Inventory management processes
Knowledge of Cycle count process
Defines new storage locations
Assigns materials to storage locations
Set up Cycle counts for materials in various storage locations
Operator Knowledge of Production processes
Execute operations like Assembly and machining operations
Perform Setups and changeover activities
Shop Floor Supervisor Knowledge of Inventory arrangement
Manage Material replenishment in shop floor
Perform Cycle counting
Helps freeze inventory movement during Physical inventory
Mange Inventory movement
Team Lead Intentionally left blank
Foreman Intentionally left blank
Machinist Intentionally left blank
Plant Manager Intentionally left blank
282
Item Master Item Administrator Knowledge of Inventory item master process
Create new inventory tems
Item Requester Intentionally left blank
Planning Demand Planner Knowledge of Inventory process
Develop demand plan using statistical modeling
Create and update demand stream for long-range capacity plan
Maintain new/discontinued product forecast
Maintain forecasting data
Consolidate forecast for consensus purposes
Distribute manufacturing requests to shop
Forecast Analyst Knowledge of Demand planning and forecasting
Knowledge of Material Resource Planning process
Knowledge of Procurement process
Perform Root cause analysis
Correcting forecasts
Update forecast horizon and time buckets.
Inventory Planner Knowledge of Demand planning and forecasting
Maintain Inventory process
Maintain Inventory profile
Develop Inventory plan and targets
Share consignment stock levels
Monitor stock levels for the consigned items
Master Scheduler Knowledge of Demand planning and forecasting
Maintain planning data
Create master production scheduling plan
Analyze rough-cut capacity planning
Finalize long-range capacity plan
Make schedule changes to MPS
Plan subcontract production
Material Planner Knowledge of Demand planning and forecasting
Creates requisition to purchase replacement parts
Moves planned orders out and notifies sales
Executes materials requirement planning (MRP)
Manages the release and firming up of planned orders
Reschedules firm and planned orders
Plans overtime
Schedules projects by running MRP
Planning Manager Knowledge of Demand planning and forecasting
283
Defines planning exception sets
Supplier Administrator Knowledge
Maintains theofsupply
Procurement process
chain network
Maintains relationship
Defines inventory, with theand
operating, supplier
customer policies
Procurement Buyer Maintains
Knowledgesupplier data planning and forecasting
of Demand
Collects
Knowledgerelevant data and
of Inventory seeks required approvals related to
process
suppliers
System Intentionally left blank
Sends RFQ to suppliers
Determine credit and replacement policies
Initiates Purchase requisitions
Creates, edit, cancels PO processes
Determine price and supplier information
Manages buying from other Facilities via internal sales order
Resolves order issues with suppliers
Prices items based on the price list
Collects hours associated with the work order
Troubleshoots purchasing problems
Purchasing Analyst Knowledge of Demand planning and forecasting
Identifies new suppliers and adds new suppliers to the Approved
Supplier List (ASL)
Analyze purchasing history and take corrective action on variances
Analyze and monitor supplier quality
Plan schedules for supplier performance audits
Purchasing Manager Knowledge of Demand planning and forecasting
Defines supplier performance and quality standards
Knowledge of Quality and performance compliance
Manages the buyers requisition responsibilities
Resolves supplier order issue problems
Requisitioner Knowledge of Procurement process
Knowledge of Inventory replenishment process
Knowledge of MRP planning process
Knowledge of Pricing and sourcing process
Creates requisitions for purchase
Performs appropriate pricing for requisitions
Sourcing/Commodity Manager Knowledge of Procurement process
Knowledge of Supplier audit and approval process
Negotiates pricing agreements and quotations with suppliers
Manages preliminary sourcing
284
Supplier Requester Intentionally left blank
Sales and Service

Customer Service Contract Administrator Authors, Amends, Renews Service contracts and warranties
Service
Bills Service contract
Monitors Service contract metrics
Customer Service Representative Knowledge of Quoting policies
Knowledge of Pricing policies
Knowledge of Sales policies
Knowledge of Customer returns policies
Knowledge of Service contract policies
Knowledge of Field Service and In-house repair policies
Knowledge of Inventory transfer policies
Monitor performance metrics
Field Service Technician Knowledge of Field Service policies
Performs Field service policies
Records time and materials of Field service work
Knowledge and practice Repair policies
Repair Technician Repairs returned products
Tests repaired products
Manages inventory
Records time and materials used for part and product repair
jobs
Knowledge and practice Field service and repair policies
Service Center Manager Knowledge and practice Field service and repair policies
Manages field service and repair technicians schedules
Monitors field service and in-house repair performance metrics
Sales Application Engineer Knowledge and practice Product design process
Customer Service Manager Knowledge and practice Pricing policies
Makes Manual price adjustments
Monitors Customer service metrics
Approves Order changes and returns
Sales Manager Practices and compiles with Sales Approval Process (SAP)
Knowledge and practice Service contracts and warranties
Pricing Analyst Understand of and practice with Pricing policies
Authoring and amending price agreements and price lists
Monitoring current price agreements and price lists
Pricing Manager Knowledge and practice of Pricing policies
Authoring and amending price agreements and price lists
Monitoring current price agreements and price lists
Shipping Shipping Clerk Knowledge and practice of Domestic and international
shipping policies
Generate pick tickets and packing lists
Ships products
Decides which items to release for picking
Export Coordinator Knowledge and practice Exporting policies
Compiled with Export documentation policies
Communicates and coordinates with Government approvals
process
Shipping Manager Knowledge and practice of Domestic and international
shipping policies
285
Finance
Accounts Accounts Payable Clerk Knowledge of US accounting principles
Payable
Create standard invoices
Batch invoices
Process invoices tied to purchase orders
Invoice errors
Cancel invoices and payments
Debit supplier accounts
Knowledge of US accounting principles
Accounts Payable Payment Clerk Create supplier payments
Print checks
Accounts Payable Supervisor AP invoicing and payment activities
Balance and reconcile payables
Knowledge of AP clerk and AP payment clerk job
functions
Troubleshoot invoice and payment problems
Accounts Accounts Receivable Clerk Knowledge and practice of US accounting principles
Receivable
Knowledge and practice of Local accounting principles
Answer questions about Invoice history
Create and apply cash receipts
Create cash adjustments
Create and adjust chargebacks
Create and adjust credit memos
Accounts Receivable Perform AR month-end close tasks
Manager/Supervisor
Reconcile AR sub ledger to the General Ledger
Approve AR transactions
Perform customer credit review activities
Review and approve credit memos
Billing Administrator Perform project billing
Advanced system skills
Sending documents via EDI
Voiding invoice transactions
Rebilling customers
Creating and modifying invoices
Processing customer chargebacks
Processing customer return transactions
Collector Negotiation and customer service skills
Knowledge of Payment and collection policies
Knowledge of AR and projects processes
Perform collection activities
Record customer interactions
Knowledge and practice of US accounting principles
Credit Analyst Knowledge of Credit management policies and
procedures
Process credit applications
Customer Master Administrator Knowledge of Customer structure and information needs
286
Knowledge of Customer application process
Strong PC skills
Create customers in existing system
Collections Manager Intentionally left blank
Credit Manager Intentionally left blank
Finance and Accountant Knowledge of US accounting principles
Accounting
Knowledge of Local accounting principles
Prepare, review, modify, and approve journal entries
Calculate OSMI
Perform month-end close and reconciliation activities
Perform overhead allocation and accounting
Perform cost accounting activities
Knowledge of bad debt policies
Consolidate financial statements
Perform intercompany reconciliations
Accounting Clerk Create journal entries
Create recurring journal entries
Reverse journal entries
Accounting Manager Knowledge of US accounting principles
Approve industry adjustments based on knowledge of
policies
Review and approve consolidations performed at close
Review and approve sub-ledger reconciliations
Close the general ledger
Enter, review, and approve journal entries
Controller Approve inventory adjustments based on knowledge of
policies
Create ABC clases
Analyze ABC classes and assign items to these classes
Manage physical inventory
Approve bank wire payments
Manage customer terms and credit exposure limits
Financial Analyst Create journal entries
Evaluate profitability
Financial System Administrator Knowledge of Hyperion chart of account structure
Perform month-end and year-end close activities
Projects Project Accountant Knowledge of US accounting principles
Process non-manufacturing time sheets for project
costing purposes
Performs project overhead costing activities
Create journal entries to adjust project costs or revenues
Runs the cost allocation process
Bills project costs
Reconcile the work in process (WIP), construction in
process (CIP), and cost of goods sold (COGS)
287
Reconcile work in process and cost in process accounts
to the General Ledger
Run project accounting reports to monitor progress from
a billing and costing perspective
Project Manager Approve project structure
Review project costing and billing
Project Administrator Knowledge of US accounting principles
Create new projects
Define project resources
Create project cost budgets
Close projects
Create work plan and billing milestones
Information IT Systems Analyst Intentionally left blank
Technology
System Administrator Knowledge of Legacy systems
IT programming and system administration
Process and posts interfaced data from One View
Applications Developer Intentionally left blank
288
ANEXO IV
DOCUMENTO DE SKILLS
289
Habilidades que cubre cada empleado
Insert scores from Skill Assessments for each associate/employee.
Empleado 10
Empleado 11
Empleado 12
Empleado 13
Empleado 14
Empleado 15
Empleado 16
Empleado 17
Empleado 18
Empleado 19
Empleado 20
Empleado 21
Empleado 22
Empleado 23
Empleado 24
Empleado 25
Empleado 26
Empleado 27
Empleado 28
Empleado 29
Empleado 30
Empleado 31
Empleado 32
Empleado 33
Empleado 34
Empleado 35
Empleado 1
Empleado 2
Empleado 3
Empleado 4
Empleado 5
Empleado 6
Empleado 7
Empleado 8
Empleado 9
Manufacturing
Job Family Roles Habilidades y conocimientos
Creates and updates bills of materials

Maintains routings X X
Validates product design
Product Engineering
Creates engineering change orders
Assigns project manufacturing tasks to BOMs and routings X
Identifies obsolete inventory tems X
Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) processes X X
Knowledge of Engineering Change Notice (ECN) uses X X X X X X X X
Knowledge of Bill of Materials (BOM) uses X X X X X X
Knowledge of BOM processes X X X X
Product Manager
Knowledge of Inventory processes X X X X X
Knowledge of Production scheduling X X X X
Knowledge of Product obsolescence process X X X X X
Manage ECNs X X X
Engineering
Knowledge of Project based manufacturing process X X X
Knowledge of Project maintenance process
Project Engineer
Assigning project and tasks to BOMs
Assigning projects and tasks to routings X
Knowledge of Bill of materials (BOM), routings, and related processes X X X X

Knowledge of Manufacturing concepts X X X X X X X X X X X X X X X
Knowledge of Production process X X X X X X X X X X X X X X X X X
Knowledge of Subcontractor manufacturing process X X X X X
Manufacturing Engineer Knowledge of Project manufacturing process X X X X
Creates and updates routings X X
Assigns manufacturing tasks to projects X X X
Sets up project manufacturing task assignment rules X X
Calculates cycle times and changeover times for production
operations
Knowledge of Inventory management concepts X X X X
Knowledge of consignment stocks X X X X X X X X X
Receive material and stock at appropriate location X X X X X X X X X X X
Manage Logistics Material Handler Manage the put away process X X X X X X X X
Performs stock transfers X
Performs physical inventory process X
Performs cycle count process X X X X X X X X X X X X
290
Issues material for production X X X X X X X X X X X
Replenishes production line
Knowledge of Material Receiving process X X X X X X X X X X X X X X X
Knowledge of Drop-shipment process X X X
Receiving Clerk
Knowledge of Supplier Returns process X X X X X X X X X X X
Knowledge of Customer Returns process X X X X X X X X X
Knowledge of Production process X X X X X X X X X X
Schedules and maintain Production runs X X X X X X X X X X
Production Scheduler Plans, allocates, and maintains production resources X X X
Scrapping materials that cannot be rework or return X X X X X X X X X X X
Issues and moves material for production X X
Knowledge of Quality related process X X X X X X X X X
Performs quality inspections
Quality Assurance Inspector Analyses quality results X
Quality Assurance Creates Non-Conformance Reports (NCRs) X
Segregate material as per quality results X X
Quality Assurance Sets up quality collection plans
Supervisor Reviews ECN for quality requirements
Knowledge of Production process X X X X X X X X X X X X X X
Knowledge of Work-in-process process X X X X X X X X
Assembler
Knowledge of Inventory process X X X
Assign serial number for assembly
Knowledge of Inventory management processes X X
Knowledge of Cycle count process X X X X
Operations Manager Defines new storage locations X X X X
Assigns materials to storage locations X X X
Shop Floor
Set up Cycle counts for materials in various storage locations
Execute operations like Assembly and machining operations X X X X X X
Operator
Perform Setups and changeover activities X
Knowledge of Inventory arrangement X X X X X X
Manage Material replenishment in shop floor X X X X X
Shop Floor Supervisor Perform Cycle counting
Helps freeze inventory movement during Physical inventory X X X X X X X X X
Mange Inventory movement X X
MRP
Job Family Skills and Knowledge
Knowledge of Inventory item master process X X X

Item Master Item Administrator
Create new inventory tems X
Knowledge of Inventory process X X X X
Develop demand plan using statistical modeling X
Create and update demand stream for long-range capacity plan X
Demand Planner Maintain new/discontinued product forecast X
Maintain forecasting data X
Consolidate forecast for consensus purposes X
Distribute manufacturing requests to shop X X
Planning Knowledge of Demand planning and forecasting X
Knowledge of Material Resource Planning process X X X X
Knowledge of Procurement process X
Forecast Analyst
Perform Root cause analysis
Correcting forecasts X
Update forecast horizon and time buckets. X X
Maintain Inventory process X X
Inventory Planner
Maintain Inventory profile X X
291
Develop Inventory plan and targets X
Share consignment stock levels X X
Monitor stock levels for the consigned items
Maintain planning data X X
Create master production scheduling plan
Analyze rough-cut capacity planning X
Master Scheduler
Finalize long-range capacity plan
Make schedule changes to MPS
Plan subcontract production X X
Creates requisition to purchase replacement parts X X
Moves planned orders out and notifies sales X X
Executes materials requirement planning (MRP)
Material Planner Manages the release and firming up of planned orders X X
Reschedules firm and planned orders X X
Plans overtime X X X X
Schedules projects by running MRP
Defines planning exception sets
Planning Manager Maintains the supply chain network X
Defines inventory, operating, and customer policies
Knowledge of Demand planning and forecasting X X
Knowledge of Inventory process X X
Knowledge of Procurement process X X X X X X X X
Sends RFQ to suppliers X X X X X X X X X X
Credit and replacement policies
Purchase requisitions X X X X X X
Buyer
Creates, edit, cancels PO processes X
Determine price and supplier information X X
Manages buying from other Facilities via internal sales order X X X X X X X X X X X
Resolves order issues with suppliers X X X X
Prices items based on the price list X X X
Collects hours associated with the work order X X
Troubleshoots purchasing problems X
Identifies new suppliers and adds new suppliers to the Approved
Supplier List (ASL) X X X
Analyze purchasing history and take corrective action on variances
Procurement
Analyze and monitor supplier quality X
Purchasing Manager Plan schedules for supplier performance audits
Defines supplier performance and quality standards
Knowledge of Quality and performance compliance
Manages the buyers requisition responsibilities
Resolves supplier order issue problems X X X X
Knowledge of Inventory replenishment process X
Knowledge of MRP planning process
Requisitioner Knowledge of Pricing and sourcing process X X X X X X X
Creates requisitions for purchase X X X X
Performs appropriate pricing for requisitions
Supplier audit and approval process X
Negotiates pricing agreements and quotations with suppliers X X X
Sourcing/Commodity Manages preliminary sourcing X
Manager Maintains relationship with the supplier X X X X X X X
Maintains supplier data
292
Collects relevant data and seeks required approvals related to
suppliers
Sales and Service
Authors, Amends, Renews Service contracts and warranties

Bills Service contract
Knowledge of Quoting policies X X X X X X X X X X X
Knowledge of Pricing policies X X X X X X X X X X X
Knowledge of Sales policies X X X X X X X X X X
Knowledge of Customer returns policies
Knowledge of Service contract policies
Knowledge of Field Service and In-house repair policies X
Knowledge of Inventory transfer policies
Monitor performance metrics X X X
Customer Service
Knowledge of Field Service policies X
Performs Field service policies
Records time and materials of Field service work
Knowledge and practice Repair policies X
Repairs returned products
Tests repaired products X X X
Manages inventory X X
Records time and materials used for part and product repair jobs X X X
Knowledge and practice Field service and repair policies X
Manages field service and repair technicians schedules
Monitors field service and in-house repair performance metrics
Knowledge and practice Product design process X X X X X X X
Knowledge and practice Pricing policies X X X X X X X X X X
Makes Manual price adjustments X X X
Monitors Customer service metrics X X X X X X X X X
Approves Order changes and returns X X X X X X X
Practices and compiles with Sales Approval Process (SAP) X X X X X X X X X X
Sales
Knowledge and practice Service contracts and warranties X X X X X X X
Understand of and practice with Pricing policies X X X X X X X X X X
Authoring and amending price agreements and price lists X
Monitoring current price agreements and price lists X X X X X X X X
Knowledge and practice of Pricing policies X X X X X X X X X X
Knowledge and practice of Domestic and international shipping
policies X X
Generate pick tickets and packing lists X X X X X X
Ships products X X X X x x x x X X
Decides which items to release for picking X X X
Shipping
Knowledge and practice Exporting policies X X
Compiled with Export documentation policies X X
Communicates and coordinates with Government approvals process X X
Manages the shipping activities within a facility X X X X
Evaluates Customer credit
Finance
Practice of basic US accounting principles

Create standard invoices
Accounts Payable
Batch invoices
Process invoices tied to purchase orders
293
Resolve Invoice errors
Debit supplier accounts
Practice of basic US accounting principles
Create supplier payments
Print checks
US accounting principles
Monitors and supports AP invoicing and payment activities
Balance and reconcile payables
In-depth Knowledge of AP clerk and AP payment clerk job functions
Troubleshoot invoice and payment problems
Knowledge and practice of Local accounting principles
Answer questions about Invoice history
Create and apply cash receipts
Create cash adjustments
Create and adjust chargebacks
Create and adjust credit memos
Perform AR month-end close tasks
Reconcile AR sub ledger to the General Ledger
Approve AR transactions
Perform customer credit review activities
Review and approve credit memos
Perform project billing
Advanced system skills
Sending documents via EDI
Accounts Receivable Voiding invoice transactions
Rebilling customers
Creating and modifying invoices
Processing customer chargebacks
Processing customer return transactions
Negotiation and customer service skills X
Knowledge of Payment and collection policies
Knowledge of AR and projects processes X
Perform collection activities X
Record customer interactions X
Knowledge of Credit management policies and procedures
Process credit applications
Knowledge of Customer structure and information needs
Knowledge of Customer application process
Strong PC skills
Create customers in existing system
Prepare, review, modify, and approve journal entries
Calculate OSMI
Finance and
Accounting Perform month-end close and reconciliation activities
Perform overhead allocation and accounting
Knowledge of bad debt policies
Consolidate financial statements
294
Perform intercompany reconciliations
Create journal entries
Create recurring journal entries
Reverse journal entries
Approve industry adjustments based on knowledge of policies
Review and approve consolidations performed at close
Review and approve sub-ledger reconciliations
Close the general ledger
Approve inventory adjustments based on knowledge of policies
Create ABC clases
Analyze ABC classes and assign items to these classes
Manage physical inventory
Approve bank wire payments
Manage customer terms and credit exposure limits
Evaluate profitability
Knowledge of Hyperion chart of account structure
Perform month-end and year-end close activities
Process non-manufacturing time sheets for project costing purposes
Performs project overhead costing activities
Create journal entries to adjust project costs or revenues
Runs the cost allocation process
Bills project costs
Reconcile the work in process (WIP), construction in process (CIP),
and cost of goods sold (COGS)
Projects Reconcile work in process and cost in process accounts to the
General Ledger
Run project accounting reports to monitor progress from a billing and
costing perspective
Approve project structure
Review project costing and billing
Create new projects X
Define project resources
Create project cost budgets X
Close projects
Create work plan and billing milestones
Knowledge of Legacy systems X
Information
System Administrator IT programming and system administration
Technology
Process and posts interfaced data from One View X
295
ANEXO V
STAFFING ALIGNMENT
296
Manufacturing Roles
Quality
Engineering Manage Logistics Assurance Shop Floor
Assembler
Material Handler
R&D Engineer
Team Lead
Product Engineer
Product Manager
Receiving Manager
Production Scheduler
Receiving Supervisor
Shop Floor Supervisor

Machinist
Quality Assurance Inspector
Quality Assurance Supervisor
Foreman
Project Engineer
Operator
Plant Manager
Plant Manager
Manufacturing Engineer
Receiving Clerk
Requester
Operations Manager
Quality Assurance Manager
Departmento Posicin
Customer Service & Order Acquisition Customer Services Manager
Order Entry
Responsible SC
Customer Service
Production Control Manager X X X

Simbols & Production Control X X X X X
Expediting X X
Routing, Safety & Planification X X X X X
Machining Outsourcing X X
Spares & Production Control X
Production Manager X X X X X
Workshop Manager X X X X
Warehouse Manager X X X X X X
Inventary control & WIP X X X X
Jefe turno mecanizado & montaje X
Almacn X X X
Assembly people X X X X X X
Produccion & Production Control Machining people X X X X X X
297
Test Loops X X X X
Labor force administrator X X X
WIP Control X X X X X
Trafico X X
Recepcin X X X X
Spares control, Packing X X X X
Field Service Manager
MRO Purchasing Manager X
MRO Quality Assurance X X X X
MRO Project Manager X X
MRO Workshop Manager X X X
MRO Operator X
Aftermarket S+R MRO Field Supervisor
Application Engineers X X X X X X X X
BOM responsable X X X
Repuestos Entrada de pedidos X
CSOF Manager
Project Manager X
Oficina Tcnica (Proyectista) X X X
Oficina Tcnica (Deliniante) X X
Oficina Tcnica (BOM) X
Oficina Tcnica (Reprografa)
Control Documental
Planificacin (MRP)/ Master Scheduler X
Senior Buyer
Customer Service & Order Fulfillment Project Engineer X
Purchaising Manager
Entrada de Compras
Senior Buyers
Buyers
Supply Chain Commodity (Javier Gimeno)
Ingenieria X X X X X
Ingeniera y Aseguramiento de la Calidad Aseguramiento Calidad X X X X X X
298
Control Calidad X X X X X X X X
Systems IT Supervisor (Getafe)
Accountant
Credit & Collections Supervisor
C&C Specialist
AR Clerk
AR Supervisor
Cashier
Cost Control & Payables Supervisor
Cost Specialist
Payables Specialist
Cost Analyst
Compliance & SOX responsible
Mstoles Finance responsable
Mstoles Accountant
Accountant Supervisor
Senior Accountant
Chief Accountant
General Services Manager
General Clerk
Receptionist
Dept. Econmico - Financiero Controller
Dept. Supply Chain & Manufacturing Manufacturing responsible (MR) x x
Dept. Supply Chain & Manufacturing OE Sourcing responsible (SR) x
Receiving & Shipping responsible
Dept. Supply Chain & Manufacturing (RSR) x x x
Production execution responsible
Dept. Supply Chain & Manufacturing (PER) x x x x
Production planning responsible
Dept. Supply Chain & Manufacturing (PPR) x x x
Responsable de garanta de calidad
Dept. Supply Chain & Manufacturing (RC) x x x x
Dept. Supply Chain & Manufacturing Operaciones de compra (OC) x x
Dept. Supply Chain & Manufacturing Spare Part Sourcing
Dept. Supply Chain & Manufacturing Casting & Paterns
Dept. Supply Chain & Manufacturing Recepcin de materiales (BOM) x x x x
299
Dept. Supply Chain & Manufacturing Pintado y embalaje
Dept. Supply Chain & Manufacturing Supervisor de produccin
Dept. Supply Chain & Manufacturing Mecanizado
Dept. Supply Chain & Manufacturing Montaje
Dept. Supply Chain & Manufacturing Soldadura
Dept. Supply Chain & Manufacturing Rebanado y pintura
Application Engineer Customer
Customer Service Services x
Ingeniera Administrador de AUTOCAD
Ingeniera Responsable de BOM x x x x
IT Mstoles IT Supervisor x
Finance Mstoles Finance Responsible
Finance Mstoles Accountant
MRP Roles Sales and Service Roles

Item
Master Planning Procurement Customer Service Sales Shipping
Sourcing Manager/Commodity Manager
Supplier Administrator (non-Finance)
Customer Service Representative

Supplier Administrator (Finance)
Service Contract Administrator
Customer Service Manager

Field Service Technician
Service Center Manager

Purchasing Manager
Application Engineer
Purchasing Analyst
Supplier Requester
Export Coordinator
Planning Manager
Shipping Manager
Item Administrator
Repair Technician
Master Scheduler
Inventory Planner
Demand Planner
Forecast Analyst
Material Planner
Pricing Manager
Item Requester
Sales Manager
Pricing Analyst
Shipping Clerk
Requisitioner
Supplier
System
Buyer
Departmento Posicin
Customer Service & Order Customer Services
Acquisition Manager NA NA NA NA NA X
300
Order Entry NA X NA NA NA NA
Responsible SC NA X NA NA NA NA
Customer Service NA X NA NA NA NA
Production Control
Manager X X X X x
Simbols & Production
Control X X X x
Expediting X
Routing, Safety &
Planification X
Machining Outsourcing X X X X
Spares & Production
Control X X X
Production Manager X X X X X x
Workshop Manager X X X X
Warehouse Manager X X X x x
Inventary control & WIP x
Jefe turno mecanizado
& montaje X
Almacn
Assembly people
Machining people
Test Loops
Labor force
administrator X
WIP Control
Trafico X X X X x x x
Recepcin x
Produccion & Production
Control Spares control, Packing x
MRO Purchasing
Manager X X X X X
MRO Quality Assurance X
MRO Project Manager X X X X X X X
MRO Workshop
Manager X X
Aftermarket S+R MRO Operator X
301
MRO Field Supervisor X X X X X
Application Engineers X X X X X X X X X
BOM responsible X X X X
Repuestos Entrada de pedidos X X
CSOF Manager X
Project Manager X X X X X X X
Oficina Tcnica
(Proyectista)
Oficina Tcnica
(Deliniante)
Oficina Tcnica (BOM) X X X X
Oficina Tcnica
(Reprografa)
Control Documental
Planificacin (MRP)/
Master Scheduler X X
Senior Buyer X X X X X X X X X
Customer Service & Order
Fulfillment Project Engineer X
Purchaising Manager x x x x NA x NA x
Entrada de Compras NA NA x
Senior Buyers x x NA x NA x
Buyers x x NA x NA x
Commodity (Javier
Supply Chain Gimeno) x
Ingenieria
Aseguramiento Calidad X X X X
Ingeniera y Aseguramiento de
la Calidad Control Calidad X X
Systems IT Supervisor (Getafe)
Accountant
Credit & Collections
Supervisor
C&C Specialist
AR Clerk
AR Supervisor
Cashier
Cost Control &
Dept. Econmico - Financiero Payables Supervisor
302
Cost Specialist
Payables Specialist
Cost Analyst
Compliance & SOX
responsable
Mstoles Finance
responsable
Mstoles Accountant
Accountant Supervisor
Senior Accountant
Chief Accountant
General Services
Manager
General Clerk
Receptionist
Controller
Dept. Supply Chain & Manufacturing
Manufacturing responsible (MR)
Dept. Supply Chain & OE Sourcing
Manufacturing responsible (SR)
Dept. Supply Chain & Receiving & Shipping
Manufacturing responsible (RSR) x
Dept. Supply Chain & Production execution
Manufacturing responsible (PER)
Dept. Supply Chain & Production planning
Manufacturing responsible (PPR) x x x
Responsable de
Dept. Supply Chain & garanta de calidad
Manufacturing (RC)
Dept. Supply Chain & Operaciones de compra
Manufacturing (OC) x x x x x x x x
Dept. Supply Chain &
Manufacturing Spare Part Sourcing
Manufacturing Casting & Paterns
Dept. Supply Chain & Recepcin de
Manufacturing materiales (BOM) x
Manufacturing Pintado y embalaje
Dept. Supply Chain & Supervisor de
Manufacturing produccin
Manufacturing Mecanizado
Dept. Supply Chain & Montaje
303
Manufacturing
Manufacturing Soldadura
Manufacturing Rebanado y pintura
Customer Service Customer Services x
Administrador de
Ingeniera AUTOCAD
Ingeniera Responsable de BOM
IT Mstoles IT Supervisor
Finance Mstoles Finance Responsible
Finance Mstoles Accountant
304
Finance Roles
Accounts Information
Payable Accounts Receivable Finance and Accounting Projects Technology
Accounts Payable Payment Clerk
Accounts Receivable Supervisor
Financial Systems Administrator

Customer Master Administrator
Accounts Receivable Manager
Accounts Payable Supervisor
Accounts Receivable Clerk

Accounts Payable Clerk
Applications Developer
Projects Administrator
System Administrator
Accounting Manager
Collections Manager
Projects Accountant
Billing Administrator
IT Systems Analyst
Projects Manager
Financial Analyst
Accounting Clerk
Credit Manager
Credit Analyst
Accountant
Controller
Collector
Departmento Posicin
Customer Service & Order Acquisition Customer Services Manager
Order Entry
Responsible SC
Customer Service
Production Control Manager

Simbols & Production Control
Expediting
Routing, Safety & Planification
Machining Outsourcing
Spares & Production Control
Production Manager
Workshop Manager
Warehouse Manager
Inventary control & WIP
Jefe turno mecanizado & montaje
Produccion & Production Control Almacn
305
Assembly people
Machining people
Test Loops
Labor force administrator
WIP Control
Trafico
Recepcin
Spares control, Packing
MRO Purchasing Manager
MRO Quality Assurance
MRO Project Manager
MRO Workshop Manager
MRO Operator
Aftermarket S+R MRO Field Supervisor
Application Engineers
BOM responsable
Repuestos Entrada de pedidos
CSOF Manager
Project Manager X X X X
Oficina Tcnica (Proyectista)
Oficina Tcnica (Deliniante)
Oficina Tcnica (BOM)
Oficina Tcnica (Reprografa)
Control Documental
Planificacin (MRP)/ Master Scheduler X
Senior Buyer
Customer Service & Order Fulfillment Project Engineer
Purchaising Manager
Entrada de Compras
Senior Buyers
Buyers
Supply Chain Commodity (Javier Gimeno)
306
Ingenieria
Aseguramiento Calidad
Ingeniera y Aseguramiento de la Calidad Control Calidad
Systems IT Supervisor (Getafe) N.A. N.A. N.A.
Accountant x x x x x x x
Credit & Collections Supervisor x x x x x x x x
C&C Specialist x x x
AR Clerk x
AR Supervisor x x x x x x x
Cashier x x x x
Cost Control & Payables Supervisor x x x x x
Cost Specialist x x x x x x x x
Payables Specialist x
Cost Analyst x
Compliance & SOX responsable
Mstoles Finance responsable x x x x x
Mstoles Accountant x x x x x x x
Accountant Supervisor x
Senior Accountant x x x x x x x x x
Chief Accountant x x x
General Services Manager
General Clerk
Receptionist
Dept. Econmico Financiero Controller x x
Dept. Supply Chain & Manufacturing Manufacturing responsible (MR)
Dept. Supply Chain & Manufacturing OE Sourcing responsible (SR)
Receiving & Shipping responsible
Dept. Supply Chain & Manufacturing (RSR)
Dept. Supply Chain & Manufacturing Production execution responsible (PER)
Dept. Supply Chain & Manufacturing Production planning responsible (PPR)
Responsable de garanta de calidad
Dept. Supply Chain & Manufacturing (RC)
Dept. Supply Chain & Manufacturing Operaciones de compra (OC)
Dept. Supply Chain & Manufacturing Spare Part Sourcing
Dept. Supply Chain & Manufacturing Casting & Paterns
307
Dept. Supply Chain & Manufacturing Recepcin de materiales (BOM)
Dept. Supply Chain & Manufacturing Pintado y embalaje
Dept. Supply Chain & Manufacturing Supervisor de produccin
Dept. Supply Chain & Manufacturing Mecanizado
Dept. Supply Chain & Manufacturing Montaje
Dept. Supply Chain & Manufacturing Soldadura
Dept. Supply Chain & Manufacturing Rebanado y pintura
Application Engineer Customer
Customer Service Services
Ingeniera Administrador de AUTOCAD
Ingeniera Responsable de BOM
IT Mstoles IT Supervisor
Finance Mstoles Finance Responsible x x x x x
Finance Mstoles Accountant x x x x x x x
308
ANEXO VI
ANLISIS DE COLECTIVOS IMPLICADOS
309
310
GETAFE
Empleado 9
Empleado 8
Empleado 7
Empleado 6
Empleado 5
Empleado 4
Empleado 3
Empleado 2
Empleado 1
Empleado 16
Empleado 15
Empleado 14
Empleado 13
Empleado 12
Empleado 11
Empleado 10
Atencin al cliente y pedidos
Atencin al cliente y gestin de proyectos

2
4
4
2
2
2
2
2
2
3
1
Total cursos
10 4
10 4
10 4
10 4
0 0
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
Asistencia Presencial
Accountant
Accounting Core
Accounts Payable Clerk

Accounts Payable Payment
Clerk
Accounts Payable Supervisor
Accounts Receivable Clerk
x
x
x
x
Accounts Receivable Manager
Accounting Manager
Assembler
Billing Administrator
x
x
x
x
Buyer
Collector
Controller
x
x
x
x
Cost Analyst
Credit Analyst
Customer Master Administrator

Customer Service Manager
Customer Service
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Representative
Demand Planner
Export Coordinator
Financial Analyst
Financial Systems Administrator
Forecast Analyst
Empleado 17 10 4
x x x x
Empleado 18 10 4
x x x x
Empleado 19 4 1
Empleado 20 2 2
Empleado 21 2 2
Empleado 22 2 2
Empleado 23 2 2
Empleado 24 2 2
Empleado 25 2 2
Empleado 26 2 2
Empleado 27 2 2
Empleado 28 2 2
Empleado 29 1 1
Empleado 30 1 1
Empleado 32 1 1
Empleado 33 3 2
Empleado 34 3 2
Empleado 35 1 1
Empleado 36 2 1
Empleado 37 2 1
Empleado 38 2 1
Empleado 39 2 1
Empleado 40 2 1
Empleado 41
Empleado 42 0 0
Empleado 43 4 0
Empleado 44 7 2
x x
Empleado 45
Empleado 46 0
Empleado 47 3 1
Empleado 49 3 1
311
Empleado 50 3 1
Empleado 51 3 1
Empleado 52 8 3
Empleado 53 8 3
Empleado 54 8 3
Empleado 55
8 3
Empleado 56
6 1
x x
Empleado 57
6 1
x x
Empleado 58
6 1
x x
Empleado 59
6 1
x x
Empleado 60
6 1
x x
Empleado 61 2 2
Supply Chain
Empleado 62 1
Empleado 63 1 1 x
Empleado 64 1 1 x
Empleado 65 2 2 x
Empleado 66 2 2 x
Empleado 67 3 2 x
Empleado 68 3 2 x
Empleado 69 3 2 x
Empleado 70 3 2 x
Servicio Post-venta
312
Empleado 71 0
Empleado 72 2 1 x
Empleado 73 0 0
Empleado 74 4 2 x
Empleado 75 2 2 x
Empleado 76 0
Empleado 77 7 3
x x
Empleado 78 7 3
x x
Repuestos
Empleado 79 0
Empleado 80 7 1
x x
Empleado 81 7 1
x x
Empleado 82 7 1
x x
Empleado 83 4 2
x x
Empleado 84 4 2
x x
MRP
Material Planner Coordinator
Produccin y Control de la Produccin
Empleado 86 0
Empleado 87 0
Empleado 88 8 1
x
Empleado 89 0
Empleado 90 3 1
Empleado 91 1 1
Empleado 92 1 1
Empleado 93 1 1
313
Empleado 94 3 1
Empleado 95 4 1
Empleado 96 4 1
Empleado 97 4 1
Empleado 98 1 0
Empleado 99 0
Empleado 100 5 1
Empleado 101 6 2
Empleado 102 6 1
Empleado 103 7 2
x
Empleado 104 9 3
x
Empleado 105 3 2
Empleado 106 3 2
Empleado 107 2 1
Empleado 108 3 2
Empleado 109 1 1
Empleado 110 6 x
Empleado 111 6 2
x x
Empleado 112 5 3
Empleado 113 3
Empleado 114 6 2
x
Empleado 115 6 2
x
Econmico-Financiero
Empleado 116 0
Empleado 117 4 4 x x x
Empleado 121 4 4 x x x x
314
Empleado 122 4 4 x x
Empleado 131 1 1 x
Empleado 134 0 0
Empleado 135 3 x
Empleado 136 3 3 x
315
316
Empleado 9
Empleado 8
Empleado 7
Empleado 6
Empleado 5
Empleado 4
Empleado 3
Empleado 2
Empleado 1
Empleado 15
Empleado 14
Empleado 13
Empleado 12
Empleado 11
Empleado 10
GETAFE
Atencin al cliente y pedidos
Atencin al cliente y gestin de proyectos

Inventory Manager
Inventory Planner
Item Administrator
Manufacturing Engineer
Master Scheduler
Material Handler
Material Planner
Operator
Oracle Navigation
Planning Manager
x
x
x
x
x
x
Pricing Analyst
x
x
x
Pricing Manager
Product Engineer
x
x
x
Project Accountant
x
x
x
Project Manager
x
x
x
Project Administrator
Project Engineer
Production Scheduler
Purchasing Analyst
Purchasing Manager
x
x
x
Quality Assurance Inspector
Quality Assurance Supervisor
Receiving Clerk
Receiving Manager
Receiving Supervisor
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Requisitioner
Empleado 16
x x x x x
Empleado 17
x x x x x
Empleado 18
x x x x x
Empleado 19 x x x x
Empleado 20 x x
Empleado 21 x x
Empleado 22 x x
Empleado 23 x x
Empleado 24 x x
Empleado 25 x x
Empleado 26 x x
Empleado 27 x x
Empleado 28 x x
Empleado 29 x
Empleado 30 x
Empleado 32 x
Empleado 33 x x x
Empleado 34 x x x
Empleado 35 x
Empleado 36 x x
Empleado 37 x x
Empleado 38 x x
Empleado 39 x x
Empleado 40 x x
Empleado 41
Empleado 42
Empleado 43 x x x x
Empleado 44
x x
Empleado 45
Empleado 46
317
Empleado 47 x x x
Empleado 49 x x x
Empleado 50 x x x
Empleado 51 x x x
Empleado 52
x x x x x x x
Empleado 53
x x x x x x x
Empleado 54
x x x x x x x
Empleado 55
x x x x x x x
Empleado 56
x x x x
Empleado 57
x x x x
Empleado 58
x x x x
Empleado 59
x x x x
Empleado 60
x x x x
Empleado 61 x x
Supply Chain
Empleado 62 x
Empleado 63
Empleado 64
Empleado 65
Empleado 66
Empleado 67 x
Empleado 68 x
Empleado 69 x
318
Empleado 70 x
Servicio Post-venta
Empleado 71
Empleado 72 x
Empleado 73
Empleado 74 x x x
Empleado 75 x
Empleado 76
Empleado 77
x x x x x
Empleado 78
x x x x x
Repuestos
Empleado 79
Empleado 80
x x x x
Empleado 81
x x x x
Empleado 82
x x x x
Empleado 83
x x
Empleado 84
x x
MRP
Material Planner Coordinator
Produccin y Control de la Produccin
Empleado 86
Empleado 87
Empleado 88
x x x x x
Empleado 89
Empleado 90 x x
Empleado 91 x
319
Empleado 92 x
Empleado 93 x
Empleado 94 x x
Empleado 95 x x x
Empleado 96 x x x
Empleado 97 x x x
Empleado 98 x
Empleado 99
Empleado 100 x x x x x
Empleado 101 x x x x x x
Empleado 102 x x x x x x
Empleado 103
x x x x x
Empleado 104
x x x x x x
Empleado 105 x x
Empleado 106 x x
Empleado 107 x
Empleado 108 x x
Empleado 109 x x x
Empleado 110 x x x x x
Empleado 111
x x x
Empleado 112 x x x x
Empleado 113 x x x
Empleado 114
x x
Empleado 115
x x
Econmico-Financiero
Empleado 116
Empleado 117 x
Empleado 118 x x
Empleado 119 x x
320
Empleado 120 x
Empleado 121
Empleado 122 x x
Empleado 123
Empleado 124
Empleado 125
Empleado 126
Empleado 127
Empleado 128
Empleado 129
Empleado 130
Empleado 131
Empleado 132
Empleado 133
Empleado 134
Empleado 135 x x
Empleado 136 x x
321
ANEXO VII
TRMINOS FINANCIEROS
322
PRINCIPIOS CONTABLES.
Principio de prudencia: solo se contabilizarn los beneficios realizados a la fecha

de cierre del ejercicio. Por el contrario, los riesgos previsibles y las prdidas
eventuales con origen en el ejercicio o en otro anterior, debern contabilizarse tan
pronto como sean conocidas.
Principio de Empresa en funcionamiento: se considerar que la gestin de la

empresa tienen prcticamente una duracin ilimitada. En consecuencia, la
aplicacin de los principios contables no ir encaminada a determinar el valor del
patrimonio a efectos de su enajenacin global parcial ni el importe resultante en
caso de liquidacin.
Principio de Registro: Los hechos econmicos deben registrarse cuando nazcan los
derechos y obligaciones que los mismos generen.
Principio de Precio de Adquisicin: como norma general, todos los bienes y
derechos se contabilizarn por su precio de adquisicin o coste de produccin. Este
principio deber respetarse siempre, salvo cuando se autorice por disposicin legal,
rectificaciones al mismo.
Principio del Devengo: La imputacin de ingresos y gastos deber hacerse en

funcin de la corriente real de bienes y servicios que los mismos representan y con
independencia del momento en que se produzca la corriente monetaria o financiera
derivada de ellos.
Principio de Correlacin de Ingresos y Gastos: El resultado del ejercicio estar

constituido por los ingresos de dicho periodo menos los gastos del mismo
realizados para la obtencin de aquellos, as como los beneficios y quebrantos no
relacionados claramente con la actividad de la empresa.
Principio de Uniformidad: Adoptado un criterio en la aplicacin de los principios

contables dentro de las alternativas que, en su caso, stos permitan, deber
mantenerse en el tiempo y aplicarse a todos los elementos patrimoniales que
tengan las mimas caractersticas en tanto no se alternen los supuestos que
motivaron la eleccin de dicho criterio.
323
Principio de Importancia Relativa: Podr admitirse la no aplicacin estricta de
algunos de los principios contables siempre y cuando la importancia relativa en
trminos cuantitativos de la variacin que tal hecho produzca sea escasamente
significativa y, en consecuencia, no altere las cuentas anuales.
324
DEFINICIN DE TRMINOS FINANCIEROS
Subgrupo del activo circulante que contiene las disponibilidades de la empresa,

tanto las depositadas en la empresa (caja) como en entidades bancarias (bancos).
Las funciones del servicio de tesorera son:
Control y Planificacin de la liquidez
Gestin de las necesidades
Excedentes de liquidez y Control y gestin de las operaciones con
entidades financieras
Todo ello con el objetivo de:
Reducir saldos ociosos
Reducir el coste de obtencin de recursos
Reducir el coste de operaciones bancarias
Las tareas que comprenden son:
Organizacin de caja.
Revisin de caja a corto plazo para controlar los vencimientos de
cobros, vencimientos de pagos, gastos de personal e ingresos y
gastos financieros.
Resolver los problemas que nacen a causa de la falta de la falta de
liquidez por compras a crdito, aplazamiento del pago a
proveedores, descuento de efectos, crditos y prstamos bancarios
a largo plazo, y los problemas que viene como consecuencia del
exceso de liquidez por fondos de inversin, compra de acciones y
cancelacin plizas.
El servicio de tesorera de una empresa vigila los flujos monetarios y la conexin de

los mismos con los flujos comerciales generados en la actividad. Fija su atencin en
el dinero que entra y sale, de dnde, en qu momento, y cunto cuesta o qu
beneficio puede reportar.
Los problemas en la gestin de la tesorera pueden aparecer causados tanto por
falta como por exceso de liquidez. Una falta de liquidez genera coste por la
necesidad de financiarse y el exceso genera un coste de oportunidad por no tener
esos fondos invertidos en activos ms rentables.
325
Todos estos aspectos delimitan las funciones propias del servicio o departamento
de tesorera en:
a) Control y planificacin de la liquidez.
b) Gestin de las necesidades y excedentes de liquidez a corto plazo.
c) Control y gestin de las operaciones con entidades financieras.
La correcta ejecucin de estas funciones ayuda a la obtencin de unos beneficios y
unas mejoras de gestin.
Cuentas patrimoniales
Las Cuentas Patrimoniales son los clculos realizados sobre el valor econmico de
los recursos naturales (RRNN). Son una forma de inventariar estos recursos, y
despus asignarle un valor econmico.
326
ANEXO VIII
ANLISIS DE VACOS
327
Oracle Sit Requirement Req Additional Details Solution Prior Alternative Resolution Comment Role Curso/ Solucin
Modul e uire ity Solutions s Mdulo propuesta
e men
t
Typ
e
PAYABLES
PTP- -Ability to have L Oracle Hihg Receiving Receiving Identificar el
AP Payables Standard priority for Supervisor Supervisor documento
accounting functionality: Spain QA QA para
through AX Define and Inspector Inspector mostrarlo en
module. assign las sesiones
Usually Oracle sequences de formacin.
Finacials to document
implementatio categories
ns in Spain
includes the
Global
Accounting
Engine (AX) in
their scope.
PTP- -Ability to L Local legal 1) Create the CCB High Receiving Receiving Identificar el
AP produce a requirement. In Spain Supplier recognized priority for Supervisor Supervisor documento
customer face it is illegal to credit a Credit Memo the Spain QA QA para
document, supplier invoice Requisition importance Inspector Inspector mostrarlo en
"Supplier without a credit memo manually. It of an official las sesiones
Credit Memo sent by the supplier. could be credit memo de formacin.
Requisition", Non-conformance errors in in order to
to request a charges are identified typing and it comply with
Credit Memo in Industralia Spain, would take a local legal
to supplier. so they need to long time to requirement
Sometimes communicate that do it. s.
non- charges to supplier. Industralia
conformance Therefore a formal 2) Create a can't take a
process document must be new credit
results on produced and sent to customized without an
Getafets that supplier requesting a customer face official
must be Credit Memo. document to notification
charged to produce the by the
328
supplier. Supplier vendor.
Supplier Credit Memo Otherwise
Credit Memos Requisition. the tax
must be sent This option liability does
by supplier. would reduce not go away.
Creating a manual labor CCB would
Credit Memo Getafets like to
in Accounts because less investigate
Payables people would other
without a be necessary options.
document for creating (Researchin
from supplier documents. g)
is not SOX This option
compliance. would
Nowadays it is involved
sent a development.
document
named
Charge Note
to supplier.
PTP- - Ability to L For the following Tax Oracle High Receiving Receiving Incluir nota
AP manage codes are required in Standard priority for Supervisor Supervisor aclaratoria en
different tax AP: functionality. Spain QA QA el material de
codes: VAT IVA CUENTAS A Tax codes Inspector Inspector formacin
and PAGAR definition. oportuno.
Withholding 4% NACIONAL
Tax (IRPF) 7% NACIONAL
16% NACIONAL
0% CEE
0% EXPORTACION
GENERAL
0% CANARIAS,
CEUTA, MELILLA,
ZONA FRANCA,
ETC.
4% NACIONAL-NO
DEDUCIBLE
7% NACIONAL-NO
DEDUCIBLE
329
16% NACIONAL-NO
DEDUCIBLE
ESPECIAL
ADUANAS
I.R.P.F. CUENTAS
A PAGAR
7,5% ESPECIAL
15% GENERAL
10% ROYALTY
PTP- Ability to L register input VAT Enter an Receiving Receiving Incluir nota
AP register VAT lines (in AP)and invoice in Supervisor Supervisor aclaratoria en
autoinvoice output vat lines (in AR and QA QA el material
AR) without taxable another one Inspector Inspector oportuno.
amount in AP. The
taxable
amount will
be charged
to a clearing
account to
compensate
balances in
AP and AR.
PTP- -Ability to L Oracle High Receiving Receiving Incluir nota
AP register Standard priority for Supervisor Supervisor aclaratoria en
customs Functionality Spain QA QA el material
invoices, with . Enter the Inspector Inspector oportuno.
especial VAT custom
and customs invoice in
duties AP with two
item lines:
one positive
and the
other
negative.
Both with
the same
clearing
account.
330
Assign the
special tax
code only to
the positive
one.
Manually
adjust the
amount of
the item line
so that the
correspondi
ng VAT will
be
calculated.
PTP- Ability to have L With the Global Oracle Receiving Receiving Incluir nota
AP payables Accounting Engine, Standard Supervisor Supervisor aclaratoria en
accounting journal entries are functionality QA QA el material de
through AX created and stored as Inspector Inspector formacin
module. well as oportuno.
Usually Oracle accounted for in the
Finacials AX subledger before
implementatio the journal entries are
ns in Spain transferred to
includes the General Ledger.
Global Account balances are
Accounting calculated for each
Engine (AX) in control account by
their scope. accounting period and
third party in the AX
subledgers, which
provides you with
more flexibility to
meet your accounting
requirements.
Currently FLS Spain
has a customized
reports to control the
GL transfer from AR
and AP
331
PTP- - Ability to L For Payables the Oracle High Receiving Receiving Incluir nota
AP indicate following values are Standard priority for Supervisor Supervisor aclaratoria en
Spanish tax required: functionality. Spain QA QA el material de
models in the Modelo 347 In Spanish Inspector Inspector formacin
invoice Modelo 347 - Property localizations, oportuno.
header. Rental at invoice
Modelo 349 header level
there is a
descriptive
flexfield
where the
different
Spanish
Invoices
Types can
be selected.
PTP- - Ability to L Local legal 1. Fill up 2. Modify High Receiving Receiving Mostrar el
AP produce requirement. This Checks the format priority for Supervisor Supervisor nuevo formato
Checks in requirement is manually. established Spain QA QA de los
Spanish legal determined by legal by STAR to Inspector Inspector cheques en la
format and requirement on a 2. Modify the adapt it to sesin
print them Spanish format and format the Spanish formativa y
automatically. Spanish language. established requirement particularidad
Also it is important to by STAR to s (Spanish es de su
avoid mistakes and adapt it to the Legal operativa.
duplication of time Spanish Format) and
because of entering requirements print it
manually in Oracle. (Spanish automaticall
Legal Format) y
and print it
automatically.
RECEIVABLE
S (QTC)
QTC- AR AR Incluir nota
AR - Ability to Manager Manager aclaratoria en
manage Billing Billing el material de
different tax Administrat Administrat formacin
codes for VAT or or oportuno.
332
QTC- AR AR Incluir nota
AR Manager Manager aclaratoria en
- Ability to Billing Billing el material de
create VAT Administrat Administrat formacin
autoinvoice or or oportuno.
QTC- - Ability to AR AR Incluir nota
AR indicate Manager Manager aclaratoria en
Spanish tax Billing Billing el material de
models in the Administrat Administrat formacin
invoice or or oportuno.
header.
GetafeT
MANAGEME
NT
None None None None
GENERAL
LEDGER
ATC- Local legal 1. Create the 2. Adapt High Accounting Accounting Es un informe
GL requirement report Oracle priority for Manager Manager conocido, slo
manually Standard Spain Financial Financial requiere
2. Adapt report System System traduccin.
- Ability to Oracle "Spanish Administ. Administ. Mostrar el
create the Standard Input VAT documento en
Oracle report Journal la sesin de
L
standard "Spanish Report" to formacin si
report Input VAT translate se considera
"Spanish Input Journal field titles oportuno.
VAT Journal Report" to into
Report" in translate field Spanish.
Spanish titles into
language. Spanish.
ATC- - Ability to Local legal 1. Create the 2. Adapt High Accounting Accounting Es un informe
GL create the requirement report Oracle priority for Manager Manager conocido, slo
Oracle manually. Standard Spain Financial Financial requiere
standard 2. Adapt report System System traduccin.
L
report Oracle "Spanish Administ. Administ. Mostrar el
"Spanish Standard Payables documento en
Payables report Operations la sesin que
Operations "Spanish with Third aplique si se
333
with Third Payables Parties Data considera
Parties Data Operations Extract oportuno.
Extract with Third (Modelo
(Modelo 347)" Parties Data 347)" to
in Spanish Extract translate
language. (Modelo 347)" field titles
to translate into
field titles into Spanish.
Spanish.
ATC- Local legal 1. Create the 2. Adapt High AR AR Es un informe
manually Standard Spain Accounting Accounting requiere
- Ability to 2. Adapt report Manager Manager traduccin.
create the Oracle "Spanish Financial Financial Mostrar el
Oracle Standard Output VAT System System documento en
standard report Journal Administ. Administ. la sesin que
L
report "Spanish Report" to aplique si se
"Spanish Output VAT translate considera
Output VAT Journal field titles oportuno.
Journal Report" to into
Report" in translate field Spanish.
Spanish titles into
language. Spanish.
- Ability to manually. Standard Spain Accounting Accounting requiere
create the 2. Adapt report Manager Manager traduccin.
Oracle Oracle "Spanish Financial Financial Mostrar el
standard Standard Receivables System System documento en
report report Operations Administ. Administ. la sesin que
"Spanish "Spanish with Third aplique si se
L
Receivables Receivables Parties Data considera
Operations Operations Extract oportuno.
with Third with Third (Modelo
Parties Data Parties Data 347)" to
Extract Extract translate
(Modelo 347)" (Modelo 347)" field titles
in Spanish to translate into
language. field titles into Spanish.
334
Spanish.

manually Standard Spain Accounting Accounting requiere
- Ability to 2. Adapt report Manager Manager traduccin.
create the Oracle "Spanish Financial Financial Mostrar el
Oracle Standard Receivables System System documento en
standard report Inter-EU Administ. Administ. la sesin que
report "Spanish Operations aplique si se
"Spanish L Receivables Summary considera
Receivables Inter-EU Data Extract oportuno.
Inter-EU Operations (Modelo
Operations Summary 349)" to
Summary Data Extract translate
Data Extract (Modelo 349)" field titles
(Modelo 349)" to translate into
in Spanish field titles into Spanish.
language. Spanish.
ATC- - Ability to Oracle High Accountant Accountant Incluir nota
GL have the Standard priority for Accounting Accounting aclaratoria en
CPping with Functionality Spain Manager Manager el material de
the local set of . Included as Financial Financial formacin
books. Ability a new System System oportuno.
to have activity Administ. Administ.
Spanish (Perform GL
values in L consolidatio
natural n to Local
account Set of
segment in Books) in
local set of subprocess
books. It is "Perform GL
required by Closing
law in Spain to ACD-170)
335
have the
company
results
following the
Spanish
GAAP. It is
also required
by law for tax
reporting since
some taxes
are based on
results in
Spanish
GAAP.
ATC- - Ability to run Accountant Accountant Incluir nota
GL the Accounting Accounting aclaratoria en
consolidation Manager Manager el material de
from the Financial Financial formacin
primary set of System System oportuno.
books Administ. Administ.
(associated to
Industralia
Global COA)
to the local
one at
different levels
of detail, L
summarizing
all the
accounts
related in a
single one (n--
>1).
Consolidation
CPping rules
must be
defined and
the system
has to validate
336
there is no
duplication of
the accounts.
ATC- Oracle High Accountant Accountant Mostrar el

GL Standard priority for Accounting Accounting documento en
- Ability to Report. Spain Manager Manager la sesin
create "Spanish Financial Financial formativa si
Spanish Tax Operations System System se considera
Report L with Third Administ. Administ. oportuno.
"Modelo 347" Parties
as a file to Magnetic
upload into Format
Tax Authority (Modelo
web. 347)"
ATC- For the local set of 1. Create the 2. Adapt High Accountant Accountant Mostrar el
GL books report Oracle priority for Financial Financial documento en
manually. Standard Spain Analyst Analyst la sesin
- Ability to 2. Adapt report formativa si
create the Oracle "Expanded se considera
Oracle Standard Trial oportuno.
L
standard report Balance
report "Expanded Report" to
"Expanded Trial Balance" translate
Trial Balance" to translate field titles
in Spanish field titles into into
language. Spanish. Spanish.
ATC- - Ability to For the local set of 1. Create the 2. Adapt High Accountant Accountant Mostrar el
GL create the books report Oracle priority for Financial Financial documento en
Oracle manually. Standard Spain Analyst Analyst la sesin
standard L 2. Adapt report formativa si
report Oracle "Spanish se considera
"Spanish Standard Journal oportuno.
Journal Report report Report
337
(Diario "Spanish (Diario
Oficial)" in Journal Oficial)" to
Spanish Report (Diario translate
language. Oficial)" to field titles
translate field into
titles into Spanish.
Spanish.
338
ANEXO IX
MANUALES PRUEBAS UNITARIAS-

CUENTAS A PAGAR.
339
Industralia
Indsutralia Project STAR

Manual de Pruebas Unitarias
MAP-010: Perform Voucher Processing
C-010-01 Introducir un lote de facturas

MAP-010-
02 Introducir una factura
MAP-010-
03 Dejar una factura pendiente
MAP-010- Ejecutar programa de
04 verificacin de facturas
MAP-010- Emparejar factura con orden de
05 compra

Approvals: Name Signature Date
340
CP-010-01: Introducir un lote de facturas
Expected Results An invoice batch is created
Oracle Responsibility Payables Manager
Navigation
Step Step Description Path Field Name Action Comment
10 Open the Invoice Navigator > Double-click on "Invoice
Batches form Invoices > Batches" to open the
Entry > "Invoice Batches" form
Invoice
Batches
20 Initiate an invoice batch Batch Name Enter a unique name into Invoice batch control forces you to
the invoice Batch Name create invoices in batches as opposed
field to just creating them directly through
the Enter Invoice form.
30 Control Enter the number of

Count invoices in the Control
Count field
40 Control Enter the sum of the Payables tracks variances between
Amount invoices in the Control control counts and amounts as you
Amount field enter invoices.
50 Enter invoice defaults Enter any invoice Defaults include Invoice Currency,
defaults you want Invoice Type, Payment Terms, Pay
Group, GL Date, Document Category,
Liability Account and Hold Name.
These defaults can be overwritten

when you enter invoice lines.
60 Save work [Save] Click the [Save] icon on

the toolbar that looks like
a disk
70 Close the form and [X] Click the [X] button on
return to the Navigator the top right corner of the
form
Test Result (Pass/Fail) Verified By Date
PASS xxxxxxxxxxxxxxxxx 12/12/2006
341
CP-010-02: Introducir una factura
Expected Results An invoice is created via an invoice batch
Comme
nts
(Industr
Navigation alia
Step # Step Description Path Field Name Action Comment Spain)
10 Open the Invoice Navigator > Double-click on "Invoice
Batches form Invoices > Batches" to open the
Entry > "Invoice Batches" form
Invoice
Batches
20 Query up a previously [Find] Click on the [Find] icon

entered invoice batch on the toolbar that looks
like a flashlight
30 Names Enter the batch name If there is no invoice batch
that have been created available, refer to MAP-
previously 010-01 to create a new
invoice batch.
40 [Find] Click the [Find] button
50 Open the Invoices form [Invoices] Click in the row of the
invoice batch displayed
and click the [Invoices]
button to open the
"Invoices" form
60 Enter invoice header Type Select the invoice types A "Standard" type is a
information (e.g. "Standard", "Debit regular invoice. If you
Memo", "Prepayment", choose "PO Match" or
etc.) from the List of "Quick Match", you will be
Values (LOV) prompted to enter the PO
number.
Voucher The number appears It is
Number automatically interesti
ng to
include
this field
in the
invoice
header
informat
ion. It is
pending
to
change
the set
up.
Carmen
Pascual
will look
for it.
70 Supplier Enter the supplier name
or the supplier number if
known or select a
supplier from the LOV
80 Site Enter the supplier site or

select one from the LOV
90 Invoice Date Enter the invoice date of Invoice date should be in
the invoice or take the an open period.
current date as a default
100 Invoice Num Enter the invoice number This number must be
or take the default from unique for the supplier site.
the system
Invoice curr
342
110 Invoice Enter the invoice amount
Amount (it will be negative in
case of Credit Memo)
120 GL Date Enter the GL date
Payment It appears automatically In the
Date Rate "Payme
nt Rate
Date"
appears
the
Invoice
Date
automat
ically. It
should
be the
GL date
130 Description Enter a description for
the invoice
140 Terms Select a new payment
term from the LOV or use
the defaulted value
150 Payment Select a payment method
Method from the LOV or use the
defaulted value
160 Pay Group Select a pay group from No
the LOV or use the enter
defaulted value this field
in Spain
Prepayment Only for Prepaments
Type
170 Tax Code Select a tax code from
the LOV or use the
defaulted value, if
applicable
Liability Select the liability It is

Account account in this case interesti
ng to
include
the field
"Liability
Account
" in the
header
informat
ion
Additional Select the Tax Model The
Information Descript
for Spain ive
Flexfield
"Additio
nal
Informat
ion for
Spain"
(where
the tax
model is
chosen)
is
disabled
180 Match the invoice [Match] Click on the [Match] If this is a direct invoice
button in order to match (e.g. invoices that do not
the invoice and pull in the require matching), proceed
distribution information to Step 260.
automatically
190 Enter purchase order Purchase Enter the purchase order

number for matching Order Num number for the invoice to
match to or select a
value from the LOV
343
200 [Find] Click the [Find] button to
find all the relevant PO
releases, lines and
shipments for the PO
number entered above
210 Match invoice to "Match" Check on the Match

purchase order checkbox checkbox for the PO
lines that you would like
to match the invoice to
220 Qty Invoiced Change the quantity

invoiced, or use the
default
230 Unit Price Change the unit price, if
needed
240 Match Change the match
Amount amount, if needed, or use
the default
250 [Match] Click on the [Match]
button to match the
invoice to the selected
purchase order lines
260 Enter/Review invoice [Distributions] Click on the

distribution details [Distributions] button to
enter the invoice lines
details or to review the
invoice lines created by
PO-matching
270 Num Enter a distribution line

number, starting at 1
280 Type Select the invoice

distribution type from the
LOV (e.g. Item, Tax)
290 Amount Enter the invoice
distribution amount
300 Tax Code Enter the tax code, if

applicable
310 GL Date Enter the GL date, or use

the default value
320 Account Select an account from
the LOV or enter an
existing account
combination
321 Calculate Tax [Calculate Push Calculate Tax Press always this bottom.
Tax] Bottom
a disk
340 Close the Distributions [X] Click the [X] button on
form to return to the the top right corner of the
Invoices form "Distributions" form to
return to the "Invoices"
form
344
350 Review Payment "4 Scheduled Click on the "4 The default is based upon Issue
Schedule Payments" Scheduled Payments" the invoice date and the with
Tab tab to validate the date to payment terms of the "Due
pay the invoice invoice. Date". It
does
not
calculat
e it
correctl
y for
later
dates to
the date
of
paymen
t (day
25). For
exampl
e, if you
introduc
e the
paymen
t term
60D,
and the
invoice
date is
of
January
27,
what
should
come
out is
April 25,
and not
March
25.
form
SERVICE REQUEST OPENED
345
CPP-010-03: Dejar una factura pendiente
Expected Results An invoice is being placed on hold, and then the hold is being released.
Navigation
Step # Step Description Path Field Name Action Comment
10 Open the "Find Navigator > Double-click on
Invoices" form Invoices > "Invoices" to open the
Entry > "Find Invoices" form
Invoices
20 Query up a previously Examples of fields that can be used to

created invoice query invoices include: Supplier
Name, Supplier Site, Invoice Number,
Invoice Type, Invoice Status, Invoice
Paid Status, Hold Status, Hold Name,
etc.
30 [Find] Click the [Find] button to Invoices that match the selection
navigate to the "Invoices" criteria above should be displayed
form
40 Navigate to the "Holds" Click on the "2 Holds"
Tab Tab
50 Place a hold on the Hold Name Select a hold name from
invoice the List of Values (LOV)
60 Hold Change the hold reason
Reason if needed, else use the
defaulted value
a disk
form
90 Open the Submit Navigator > Double-click on "Run" to
Request form Other > open the "Submit a New
Requests > Request" options form
Run
100 Verify that the "Single

Request" radio button is
selected
110 [OK] Click the [OK] button to
open the "Submit
Request" form
120 Select the Invoice on Name Select "Invoice on Hold
Hold Report Report" from the LOV
130 Select the necessary Order By Select a value from the
parameters to run the LOV how you would like
report to sort the report, either
by "Hold Name" or
"Supplier Name"
140 On Hold by Select "Yes" or "No" from

Period the LOV
Option
150 Select values for other
optional parameters (e.g.
Entered Date Range,
Include Hold Description,
Display Invalid Account
Number, etc) from the
LOV, as needed
346
return to the "Submit
Request" form
170 Submit the report [Submit] Click the [Submit] button
180 [No] If prompted to submit
another request, click the
[No] button
190 Find the request Menu > View From the Menu, select
> Requests View > Requests
200 Verify that the "All My
Requests" radio button is
selected
open the "Requests"
form
220 Refresh processing [Refresh Click the [Refresh Data] If your request has already completed,
status Data] button until your request you do not need to refresh the
has the Phase of processing status.
"Completed" and the
Status of "Normal"
230 View the Invoice on Click in the row that

Hold Report contains your request to
select the report
submitted above
240 [View Click the [View Output] Depending on your site's

Output] button to review the configuration, the report will either be
output of the report; the displayed in Microsoft Internet
invoice being put on hold Explorer or Oracle Report viewer.
should be displayed in
the report
250 Close all forms and [X] Click the [X] button on
return to the Navigator the top right corner of
each form until only the
Navigator is displayed
260 Open the "Find Navigator > Double-click on

Invoices" form Invoices > "Invoices" to open the
Entry > "Find Invoices" form
Invoices
270 Query up the invoice that

has been placed on hold
280 [Find] Click the [Find] button to The selected invoice should be
navigate to the "Invoices" displayed.
form
290 Navigate back to the Click on the "2 Holds"
"Holds" Tab Tab
300 Release the hold on the Release Select a release name
invoice Name from the LOV
310 Release Change the release
Reason reason if needed, else
use the defaulted value
a disk
form
340 Rerun and review the Repeat Steps 90 - 240;
Invoice on Hold Report the invoice should not be
displayed for the hold
name that has just been
released
347
PASS xxxxxxxxxxxxxxxxxx 12/12/2006
CP-010-04: Ejecutar un programa de validacin de facturas

Expected Results Invoices are validated or being put on holds
Navigation
Step # Step Description Path Field Name Action Comment
10 Open the Submit Navigator > Double-click on "Run" to
Requests form Other > open the "Submit a New
Requests > Request" options form
Run

selected
open the "Submit
Request" form
40 Select the Invoice Name Select "Invoice
Validation Program Validation" from the List
of Values (LOV)
50 Enter the required Option Select "All" from the LOV
parameters to run the to process all matching
Invoice Validation lines
program
60 Select values for other

optional parameters (e.g.
Invoice Batch Name,
Invoice Date Range,
Supplier Name, Pay
Group) from the LOV, as
needed

save the parameters
80 Submit the request [Submit] Click the [Submit] button
selected
open the "Requests"
form
120 Refresh processing [Refresh Click the [Refresh Data] If your request has already completed,
status Data] button until your request you do not need to refresh the
has the Phase of processing status.
"Completed" and the
Status of "Normal"
130 Review the Invoice Click in the row that

Validation Report contains your request to
select the process
submitted above
348
Output] button to review invoices configuration, the report will either be
that have been displayed in Microsoft Internet
successfully validated Explorer or Oracle Report viewer.
and those that were
being put on hold
PASS xxxxxxxxxxxxxxxx 12/12/2006
349
Industralia
Indsutralia Project
Functional Unit Test Scripts
CP-020: Process and Distribute Payments
CP-020-01 Enter a Payment Batch
CP-020-02 Enter a Quick Check
CP-020-03 Manual Payments**
CP-020-04 Enter a Refund

Last Update: 2/14/06
Status: Ready for FLS Review
Business Owners:
Approvals: Name Signature
350
CP-020-01: Enter a Payment Batch
Expected Results Payments are made via payment batch.
Navigation
Step # Step Description Path Field Name Action Comment Data
10 Open the Payment Navigator > Double-click on
Batches form Payments > "Payment Batches" to
Entry > open the "Payment
Payment Batches" form
Batches
20 Enter payment batch Batch Name Enter a unique batch CONFIRMI

selection criteria name NG
GetafeLAD
A
30 Payment Todays date will This is the date that will
Date automatically default print on the payment and
remittance.
40 (Optional) Invoice Optionally, select an
Batch Name invoice batch to pay from
the LOV
50 (Optional) Supplier Optionally, select a
Name supplier name from the
LOV
60 (Optional) Pay Group Optionally, select a pay
group from the LOV
70 Bank Select the disbursement CONFIRMI
Account bank account from the NG
LOV BANKINT
ER
80 Document Select the payment CONFIRMI
document that will be NG
used for payment from GetafeLAD
the LOV (e.g. "Check", A
"Electronic")
90 Pay Through Verify the pay through 30-dic-06

Date date
100 Document Select the order in which Supplier
Order payments should be Number
made from the LOV (e.g.
Supplier Number,
Supplier Name,
Ascending or
Descending Postal Code)
351
110 (Optional) Maximum Optionally, enter the The Maximum/Minimum
Payment maximum amount Payments define the
allowed for a single range of payment
payment for a supplier amounts allowed for a
site for the payment single payment in a
batch payment batch. If
Payables selects
invoices for a supplier
site and the total of the
invoices is more or less
than the
Maximum/Minimum
Payment, Payables pays
no invoices for that
supplier site.
The "Maximum
Payment", "Minimum
Payment" and "Maximum
Outlay" are hidden fields
in the "Payment
Batches" form. To
display the field, go to
the Menu, Folder > Show
Field and select the field
names.
120 (Optional) Minimum Optionally, enter the

Payment minimum amount allowed
for a single payment for a
supplier site for the
payment batch
130 (Optional) Maximum Optionally, enter the The Maximum Outlay is

Outlay amount you allow to pay the maximum Payables
in this payment batch will pay for this payment
batch. If the batch total
exceeds this number,
you will get a warning,
but you can continue
processing the payment
batch.
140 [Actions] Click the [Actions] button

to open the "Payment
Batch Actions" form
150 Select and build "Select If you want to be able to
payments Invoices" review and modify the
checkbox payment batch before
formatting, check the
"Select Invoices"
checkbox
160 "Build If you want to be able to

Payments" review and modify the
checkbox payment batch before
formatting, check the
"Build Payments"
checkbox
170 "Print If you want a preliminary

Preliminary payment register to print,
Register" check the "Print
checkbox Preliminary Register"
checkbox

submit the requests
selected above
352
190 [Requery Click on the [Requery The [Requery Batch]
Batch] Batch] button in the button refreshes the
"Payment Batches" form "Payment Batch" form.
until the Status shows
"Built"
200 Find the Preliminary Menu > View From the Menu, select
Payment Register > Requests View > Requests
request
selected
open the "Requests"
form
230 Refresh processing [Refresh Click the [Refresh Data] If your request has
status Data] button until your request already completed, you
has the Phase of do not need to refresh
"Completed" and the the processing status.
Status of "Normal"
240 View the Preliminary Click in the row that

Payment Register contains your request to
select the process
submitted above

Output] button to review the configuration, the report
report will either be displayed in
Microsoft Internet
Explorer or Oracle
Report viewer.
260 Close the "Requests" Click the [X] button on

"Payment Batches" form form to return to the
"Payment Batches" form
270 Modify payments [Payments] Click the [Payments] After the payment batch
button to modify the is being built, you can
selected payments change the make-up of
the batch. If no payment
modification is needed,
proceed to Step 500.
280 Remove all invoices for Supplier, Query or use the [Arrow
a particular supplier site Site Down] key to find the
supplier and site that you
would like to modify the
payment batch
290 Pay Supplier Select "No" from the List

of Values (LOV)
300 Non- Select a non-payment
Payment reason from the LOV
Reason
310 [Save] Click the [Save] icon on
a disk
320 Remove an invoice from Supplier, Query or use the [Arrow Payables displays the
a payment batch Site Down] key to find the invoice(s) for the supplier
supplier and site that you site which were selected
would like to modify the for the payment batch.
payment batch
330 Pay Invoice Select "No" on the

invoice record that you
would not want to pay
a disk
353
350 Change payment or Supplier, Query or use the [Arrow Payables displays the
discount amount for a Site Down] key to find the invoice(s) for the supplier
selected invoice supplier and site that you site that were selected
would like to modify the for the payment batch.
payment batch
360 Discount Alter the discount amount Note that the discount
Amount for the invoice amount is in the payment
currency.
370 Payment Alter the payment
Amount amount for the invoice
Maximum
a disk
390 Change the supplier Supplier, Query or use the [Arrow Payables displays the
bank account Site Down] key to find the scheduled payments for
supplier and site that you the supplier site that
would like to modify the were selected for the
payment batch payment batch. If you
enable the Allow Remit-
to Account Override
Payables option, you can
change the Remit-to
Account to another bank
account assigned to the
supplier site that uses
the same payment
currency.
400 Remit-to Select a value from the

Account LOV
a disk
420 Rebuild the payment [Build] Click the [Build] button to
batch rebuild the payment
batch
430 [Requery Click on the [Requery
Batch] Batch] button in the
"Built"
440 Rerun the Preliminary [Actions] Click on the [Actions]

Payment Register button
450 "Print Check the "Print
Preliminary Preliminary Register"
Register" checkbox
checkbox

submit the request
470 Review the Preliminary Refer to Steps 200 - 250
Payment Register to find the request and
review the Preliminary
Payment Register
480 Close the "Requests" Click the [X] button on

"Payment Batches" form form to return to the

Batch Actions" form
354
500 Format payments "Format Check the "Format This will create the file
Payments" Payments" checkbox for electronic payments,
checkbox and the format for the
check payments.
510 Print Checks "Print Now" Check the "Print Now" This will print the check
checkbox checkbox if printing payments.
checks
submit the request(s)
selected above
"Formatted"
540 Once the payments are

printed, review payments
to ensure no errors
occurred

Batch Actions" form
560 Confirm payments "Confirm Check the "Confirm
Payment Payment Batch"
Batch" checkbox to confirm the
checkbox payments

open the "Confirm
Payment Batch" form
580 Status Select a status from the Other options include
LOV; if all payments are "Setup", "Skipped" and
successfully printed/ "Spoiled".
formatted, select
"Printed"
590 Payment Enter the document

Documents number range of the
From & To successfully printed
checks or the
successfully formatted
electronic payments
600 [Confirm] Click on the [Confirm] This will confirm the

button to confirm the payment batch.
payments
"Confirmed"

Batch Actions" form
630 Print Separate "Print Check the "Print This will print the
Remittance Advice Remittance Remittance Advice" to separate remittance
Advice" print the separate advice, if selected.
checkbox remittance advice
640 Print Final Register "Print Final Check the "Print Final This will print the final
Register" Register" checkbox to payment register, if
checkbox print the final payment selected.
register
355
650 Create Positive Pay File "Create Check the "Create This will create the
Positive Pay Positive Pay File" positive pay file for the
File" checkbox to create the bank, if selected.
checkbox positive pay file for the
bank

submit the requests
selected above
670 View the reports Refer to Steps 200 - 250
to find the requests and
review the reports
690 Update the status of the Navigator > Double-click on "Run" to

matured payments from Other > open the "Submit a New
Issued to Negotiable Report > Request" options form
(Open the Submit Run
Request form)

selected

open the "Submit
Request" form
720 Run the "Update Name Select "Automatic

Matured Future Clearing For Future
Payment Status" Dated Payments"
730 Select the necessary Maturity 13-dec-

parameters to run the Date 2006
report
740 (Optional) Supplier
750 (Optional) Bank

Account

return to the "Submit
Request" form
770 Submit the report [Submit] Click the [Submit] button
780 [No] If prompted to submit

another request, click the
[No] button
356
selected

open the "Requests"
form
820 Refresh processing [Refresh Click the [Refresh Data] If your request has
status Data] button until your request already completed, you
has the Phase of do not need to refresh
"Completed" and the the processing status.
Status of "Normal"
830 Review the "Update Click in the row for the

Matured Future report submitted above
Payment Status"

Output] button to review the configuration, the report
report will either be displayed in
Microsoft Internet
Explorer or Oracle
Report viewer.
SERVICE REQUEST OPENED
357
cP-020-02: Enter a Quick Payment
Expected Results A quick payment is created
* This script assumes all prerequisite steps are
completed.
Step Step Navigation

# Description Path Field Name Action Comment Data
10 Open the Navigator > Double-click on
Payments form Payments > "Payments" to open the
Entry > "Payments" form
Payment
20 Enter a quick Type Select "Quick" in the List

payment of Values (LOV)
30 Bank Select the bank account
Account that the payment will be
generated from
40 Document Select the document If only one type of payment is Check
name/type of payment applicable for the chosen bank Getafe
that will be made account, this will default.
50 Document A document number will
Number automatically default
depending on the
document name selected
60 Payment Enter a payment date or

Date use the default (today's
date)
70 Payment Enter the payment 400
Amount amount
80 Currency Ensure that the currency
is correct
90 Supplier Enter the Supplier which MICRA
the payment is being
made to
100 Supplier The supplier number
Number should automatically
default once the supplier
name is entered
110 Supplier Site Select the supplier site COS-

that the payment is being MICRA
made to
120 [Enter/Adjust Click on the [Enter/Adjust
Invoices] Invoices] button to open
the "Select Invoices"
form
130 Associate the Invoice Select the invoice 669

payment with Number number that will be paid
the invoice(s) with the quick payment
from the LOV
140 Save the [Save] Click the [Save] icon on The payment is now recorded in
payment the toolbar that looks like Payables and is ready to be
a disk formatted.
150 Close the [X] Click the [X] button on
"Select the top right corner of the
Invoices" form form
to return to the
"Payments"
form
160 [Actions] Click on the [Actions]
button to open the
"Payment Actions" form
358
170 Format payment "Format Check the "Format This will create the file for electronic
Payments" Payments" checkbox payments, and the format for the
checkbox check payments.
180 Print check "Print Now" Check the "Print Now" This will print the check payments.
checkbox checkbox if printing
checks, if needed
190 Print separate "Print Check the "Print This will print the separate
remittance Remittance Remittance Advice" remittance advice, if selected.
advice Advice" checkbox to print the
checkbox separate remittance
advice, if needed

submit the requests
selected above
210 Find the Menu > View From the Menu, select
requests > Requests View > Requests
selected
open the "Requests"
form
240 Refresh [Refresh Click the [Refresh Data] If your requests have already
processing Data] button until your requests completed, you do not need to
status have the Phase of refresh the processing status.
"Completed" and the
Status of "Normal"
250 View the report Click in the row that

contains your request
Output] button to review the configuration, the report will either
report be displayed in Microsoft Internet
Explorer or Oracle Report viewer.
270 Close all forms [X] Click the [X] button on
and return to the the top right corner of
Navigator each form until only the
PASS xxxxxxxxxxxxxx 12/12/2006
359
CP-020-03: Manual
Payments
Expected Results A manual payment is created
Step Step
# Description Navigation Path Field Name Action Comment Data
10 Open the Navigator > Double-click on "Payments"
Payments form Payments > Entry to open the "Payments" form
> Payment
20 Enter the Type Select "Manual" in the List of
payment Values (LOV)
30 Bank Select the bank account that
Account the payment will be
generated from
40 Document Select the document If only one type of EFT Mostoles
name/type of payment that payment is
will be made applicable for the
chosen bank
account, this will
default.
depending on the document
name selected
60 Payment Enter a payment date or use

Date the default (today's date)
70 Payment Enter the payment amount 481,28
Amount
80 Currency Ensure that the currency is
correct
90 Supplier Enter the Supplier which the VOITH TURBO
payment is being made to
100 Supplier The supplier number should
Number automatically default once
the supplier name is entered
110 Supplier Site Select the supplier site that Mostoles-VOITH
the payment is being made
to
Invoices] Invoices] button to open the
"Select Invoices" form
130 Associate the Invoice Select the invoice number 663
payment with the Number that will be paid with the
invoice(s) quick payment from the LOV
140 Save the [Save] Click the [Save] icon on the The payment is
payment toolbar that looks like a disk now recorded in
Payables and is
ready to be
formatted.
150 Close the "Select [X] Click the [X] button on the
Invoices" form to top right corner of the form
return to the
"Payments" form
Step Step
360
> Payment
generated from
40 Document Select the document If only one type of Check getafe
chosen bank
account, this will
default.
name selected

Amount
correct
90 Supplier Enter the Supplier which the FPD-ETTEN
payment is being made to LEUR
110 Supplier Site Select the supplier site that Getafe-FPD
the payment is being made ETTEN
to
payment with the Number that will be paid with the
Payables and is
ready to be
formatted.
return to the
"Payments" form
Step Step
> Payment
generated from
40 Document Select the document If only one type of Check Mostoles
chosen bank
account, this will
default.
361
name selected

Amount
correct
90 Supplier Enter the Supplier which the ICPO, S.L.
110 Supplier Site Select the supplier site that Getafe-ICPO
to
payment with the Number that will be paid with the 659
Payables and is
ready to be
formatted.
return to the
"Payments" form
Step Step
> Payment
generated from
40 Document Select the document If only one type of Check getafe
chosen bank
account, this will
default.
name selected

70 Payment Enter the payment amount 175564.27
Amount
correct
90 Supplier Enter the Supplier which the VOITH TURBO
362
110 Supplier Site Select the supplier site that Mostoles-VOITH
to
payment with the Number that will be paid with the 664
Payables and is
ready to be
formatted.
return to the
"Payments" form
PASS xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 12/12/2006
363
CP-020-04: Enter a Refund
Expected Results A refund is created
Step Navigation
Step # Description Path Field Name Action Comment Data
10 Open the Navigator > Double-click on
Payments form Payments > "Payments" to open
Entry > the "Payments" form
Payment
20 Enter the Type Select "Refund" in the

payment List of Values (LOV)
30 Bank Select the bank CONFIRMING
Account account that the BANKINTER
payment will be
generated from
40 Document
50 Document Enter the document 1
Number number
60 Payment Enter a payment date
Date or use the default
(today's date)
70 Payment Enter the payment In case of refunds, -100
Amount amount the payment amount
must be negative
80 Currency Ensure that the EUR
currency is correct
90 Supplier Enter the Supplier ICPO, S.L.
which the payment is
being made to
100 Supplier The supplier number
Number should automatically
default once the
supplier name is
entered
110 Supplier Site Select the supplier site getafe-ICPO

that the payment is
being made to
120 [Enter/Adjust Click on the
Invoices] [Enter/Adjust Invoices]
button to open the
130 Associate the Invoice Select the invoice testrefund1

payment with the Number number that will be testrefund2
invoice(s) paid with the quick
payment from the LOV
140 Save the [Save] Click the [Save] icon The payment is now
payment on the toolbar that recorded in Payables
looks like a disk and is ready to be
formatted.
150 Close the "Select [X] Click the [X] button on

Invoices" form to the top right corner of
return to the the form
"Payments" form
PASS xxxxxxx 21/12/2006
364
CP-030-01: Stop/Void a Payment
Expected Results Payment is denoted as stopped or voided
Navigation
Step # Step Description Path Field Name Action
10 Open the Payments Navigator > Double-click on "Payments" to open the "Payments"
form Payments > form
Entry >
Payment
20 Find the payment to be [Find] Click on the [Find] icon on the Toolbar that looks like a
stopped or voided flashlight
30 Payment In the "Find Payments" form, enter the payment number

Numbers or a range of payment numbers you would like to
stop/cancel
40 Ensure the payment is selected
50 [Actions] Click on the [Actions] button to open the "Payment

Actions" form
60 Stop payment "Initiate To denote the payment as stop payment, check the
Stop" "Initiate Stop" checkbox
checkbox
70 Date Enter the stop date or use the default (system date)
80 [OK] Click the [OK] button on "Payment Actions" form
90 [OK] Click the [OK] button again on the "Caution" pop-up

form
100 View payment status [Payment Click on the [Payment Overview] button on the
Overview] "Payments" form
110 Status Verify that the status is now denoted as "Stop Initiated"
120 Close the "Payment [X] Click the [X] button on the top right corner of the form to
Overview" form return to the "Payments" form
130 [Actions] Click on the [Actions] button to open the "Payment

Actions" form
140 Void Payment "Void" To void the payment, check the "Void" checkbox
checkbox
150 Date Enter the void date or use the default (system date)
160 GL Date Enter the GL date for the void payment or use the
default (system date)
170 Invoice Select "None", "Hold" or "Cancel" from the List of

Action Values (LOV)
365
180 [OK] Click the [OK] button on "Payment Actions" form
form
200 View payment status [Payment Click on the [Payment Overview] button on the
Overview] "Payments" form
210 Status Verify that the status is now denoted as "Voided"
220 Close all forms and [X] Click the [X] button on the top right corner of each form
return to the Navigator until only the Navigator is displayed
Test Result (Pass/Fail) Verified By
PASS xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
366
CP-030-02: Cancel an Invoice
Expected Results Invoice is cancelled
Navigation
Step # Step Description Path Field Name Action
10 Open the "Find Navigator > Double-click on "Invoices" to open the "Find Invoices"
Invoices" form Invoices > form
Entry >
Invoices
20 Find the invoice to be Invoice Enter the invoice number that you would like to cancel
cancelled Number
30 [Find] Click the [Find] button to open the "Invoices" form
40 [Actions] Click on the [Actions] button to open the "Invoice

Actions" form
50 Cancel the invoice "Cancel Check the "Cancel Invoices" checkbox to have
Invoices" Payables cancel the invoice
checkbox
60 [OK] Click the [OK] button on the "Invoice Actions" form

form
80 Requery the invoice [Find] Click on the [Find] icon on the Toolbar that looks like a
flashlight
90 Invoice Enter the invoice number that you have cancelled

Number
100 [Find] Click the [Find] button to open the "Invoices" form
110 View invoice status Click on the "1 General" Tab on the "Invoices" form
120 Invoice Verify that the invoice status is "Cancelled"

Status
130 Close all forms and [X] Click the [X] button on the top right corner of each form
return to the Navigator until only the Navigator is displayed
Test Result (Pass/Fail) Verified By
PASS xxxxxxxxx
367
ANEXO X
PLAN DE PRUEBAS INTEGRADAS
368
Test Pasos del Escenario
ID Test Propietario Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5 6
10 Kick Off xxxx

Meeting
X X X
20 Customer xxxx
Validation
X X X
30 Create and xxxx

Fund
Project X X X X X
40 Create xxxx
Project
Budget for X X X X X
Cost and
Revenue
50 Create xxxx
Project
Workplan X X
60 Create xxxx
Project
Progress
X X
Billing
Deliverable
s
70 Review and xxxx
approve
Project X X X X X
80 Identify/Cre xxxx
ate Sales
Order Line X X X X
Items
90 Create xxxx
Sales Order
Header X X X X X X
100 Create xxxx

Sales Order
Lines X X X X X X
110 Acknowled xxxx

gment of
Sales Order X X X X X
launch
120 Book Sales xxxx
Order
X X X X X X
130 Create xxxx

Required
Items X X
140 Create xxxx

BOM
X X
150 Routing xxxx

Creation
(including X X X
OSP step)
369
160 Run MRP xxxx
X X X X
170 Perform xxxx

capacity
planning X X X X
180 Review xxxx

MRP
actions X X X X
190 Create xxxx

Requisition
s and
X X X X X
Discrete
Jobs (work
orders)
195 Approve xxxx
Requisition
X X X X X
200 Supplier xxxx

selection &
Creation X X X X X
210 Approved xxxx

Supplier
List X X X X X
220 Create xxxx

RFQs &
Fax X X X
230 Create xxxx

Quotation
X X X X
240 Create xxxx

Blanket and
Planned X X X X X
releases
250 Create xxxx
PO's
X X X X X
260 Approve xxxx

PO's
X X X X X
270 Print PO's xxxx

& Fax
X X
280 Receive xxxx

PO's
X X X X X X
290 Changes to xxxx

PO
(additional
X
pages for
extra
quantity,)
300 Inspect xxxx
Received
Materials X X X
370
310 Move xxxx
Received/A
ccepted
X X X
Materials to
Stock
Locators
320 Perform xxxx
Sub-
Inventory
Transaction
s and
X X X
Adjustment
s (move,
scrap,
adjustment
s)
330 Acknowled xxxx
gment
reception X
340 Receive xxxx

Supplier
Invoice X X X X X
350 xxxx
Prepaymen X X
ts (Bank
guarantees)
360 Match xxxx
Supplier
Invoice to X X X X X
PO
370 Handle xxxx
Invoice
Price X X X X X
Variance
(IPV)
380 Handle xxxx
credit
memos
regarding X X
non
conformanc
e process
390 Manual xxxx
invoices
(invoice X
approval
workflow)
400 xxxx
X
Employee
invoices
410 Pay xxxx
Supplier
Invoice X X X X X
420 xxxx
X
Refunds
430 Release xxxx
Work
Orders to
the shop
X X X
floor
(change
status of
jobs)
440 Print xxxx
Discrete
Jobs X X X
documents
371
450 Issue xxxx
material to
Discrete X X
Jobs
460 Release xxxx
OSP
requirement X X
s & OSP
creation
470 Approve xxxx
OSP
X X
480 Print OSP xxxx

& Fax
X X
490 Receive xxxx

OSP PO's
X X
500 Inspect xxxx

OSP
Received X X
Materials
510 Move xxxx
Received
Materials
X X
back to
Discrete
Job
520 Book hours xxxx
on Work
Orders X X
530 Perform xxxx

Move
transaction
s
540 Non xxxx
Conformitie
s sheet X X
550 ECN xxxx

Process
X X X
560 Complete xxxx

Discrete
Jobs X X
570 Update xxxx

Project
Task Status X X X X X
580 Review xxxx

Cost
Forecast X X X
Budget
590 Release xxxx
Progress
Billing X X
Invoices
600 Review xxxx
Backlog
and X X X
Shipment
Status
372
610 Transfer xxxx
Sales Order
allocation of
Soft X X X
Pegged
Items to
Project
620 Pre- xxxx
shipment
material X X X X
inspection
630 Pick xxxx
Release
X X - / X X
640 Allocate xxxx

Inventory
and Pick X X - / X X
Confirm
650 Create xxxx
required
Shipment
Documenta
X X - / X X
tion
(Shipping
Invoice,
weight, etc)
660 Ship xxxx
Confirm
X X - / X X
670 Update xxxx

Project
Status X X X X X
680 Generate/M xxxx

aintain
Shipment
X X X
Invoicing
Billing
events
690 Generate/M xxxx
aintain
Shipment
X X X
Revenue
Recognition
events
700 Release xxxx
Customer
Invoice X X X X X
710 Handle xxxx

credit
memo
X X X X X X
(integration
with project
billing)
720 xxxx
X
Manual
invoices
730 xxxx
X X
Commissio
ns
740 xxxx
Payments X
to
customers
750 Generate xxxx
Consolidate
AR Invoices X
373
760 Print xxxx
Invoices
X X X X X X
770 Release xxxx

and Post
Revenue X X X
Recognition
780 Post Cost xxxx
of Good
Sold X X X
Accounts
790 Create xxxx
Project
Cost
Accrual for
X X
future
expected
Costs and
Warranties
800 Update xxxx
Project
Status X X X X
810 Make xxxx

additional
Cost Entry
against X
Cost
Accrual
reserve
820 Release xxxx
Final
Installemen X
t Invoices
830 Enter xxxx
Customer
Invoice and
X X X X X
match to
cash
receipt
840 Close xxxx
Customer
Invoice for X X X X X
received
Payments
850 Update and xxxx
Close
Project X X X X
860 Interface xxxx

and Post
the X X X X X X
transaction
s to GL
870 xxxx
GL X X X X X X
Transaction
s
880 xxxx
X X X X X X
Reporting
890 Test Month xxxx
End
Closure X X X X X X
Procedure
900 xxxx
Local X X X X X X
GAAP
Closing
374

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