2.4.

2- les indicateurs de la perfermance des stocks :

a Le taux de rotation de stock :

Le taux de rotation des stocks est un indicateur qui permet de

dterminer le nombre de fois o le stock d'une entreprise est vendu au
cours d'un intervalle de temps donn. Les entreprises utilisent cet
indicateur pour vrifier leur comptitivit, la rentabilit de leurs projets et
d'une manire gnrale, valuer leur impact sur le secteur d'activit.

Un taux de rotation des stocks lev signifie que les marchandises sont
vendues relativement rapidement avant de subir des avaries.

Calculer la rotation des stocks

Il existe trois formules de calcul

Au cout dachat :

Au prix de vente :

En quantit :

La dtermination de la dure moyenne de stockage

la vitesse de rotation exprime la dure de stockage en nombre de

jours. plus il est long, plus le cout de stockage lev (cout des locaux, des
gardiennage de lassurance, etc)

la dure moyenne de stockage = 360 / coefficient de rotation de

rotation

Exemple :
Une entreprise dont le stock moyen annuel est de 500 000 dhs et dont le
chiffre daffaires annuel est de 5 millions de dirhams a un taux de rotation
global des stocks de 10%.
La vitesse de rotation des stocks = (SM/CA)* 360 jrs = 36 jours
( tous les 36 jours on fait la nouvelle commande, soit 10 fois lan ).

a) Le taux de repture:
 Le taux de rupture de stock est un indicateur defficacit du
dispositif logistique et de la chane dapprovisionnement

Il y a diffrentes faons de mesurer le taux de rupture, La faon la plus

simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites
immdiatement partir du stock par rapport au nombre de demandes
satisfaire.

Exemple :
Si sur 100 lignes de commandes enregistres, cinq nont pu tre livres
temps ou ont t livres incompltes, le taux de rupture sera de 5 %.

1.1- Les cots lis la gestion des stocks

La gestion des stocks est une ncessite pour lentreprise dune part, mais dautre
part cest une activit qui cotent chers. On retient plusieurs cots dont:

a- Le cot de passation dune commande ou de lancement (cl)

C'est l'ensemble de cots lis la passation d'une commande

d'approvisionnement, ces cots sont en gnral fixes, cest dire, qu'ils
sont indpendants de la quantit commande.

Les cots de passation de commande comprennent :

- Les frais de dplacement des acheteurs, mais on doit penser galement

aux contrleurs itinrants ;

- L'amortissement des matriels et des mobiliers utiliss ;

- Le loyer ou l'amortissement des locaux occups par ces sections ;

-la prparation du bon de commande ;

-le traitement de linformation pour prparer la commande ;

-les frais de poste, de tlphone, de tlcopieur, de courrier lectronique ;

-les frais relis la rception des marchandises ;

-les frais relis au suivi des commandes ;

-les frais de transport;

b- Le cot dacquisition (Ca)

Il est constitu de lensemble des cots lis lacquisition dun article. Le cot
est compos pour un article achet du montant des factures dachat, major par
des frais dapprovisionnement, des frais de transport et des frais de manutention.

Cot total dacquisition

Ca =
N

c- Le cot de possession (CP)

Le cot de possession (le cot de stockage) reprsente les cots

encourus pour maintenir en inventaire, pendant une certaine priode.
Autrement dit, c'est l'ensemble des cots issus du maintien d'un article en
stock. Lorsque le stock augmente, ces cots augmentent
proportionnellement. Ils sont exprims selon un pourcentage de la valeur
de larticle sur une priode donne.

Ils peuvent tre classs en trois catgories :

le cot du capital immobilis sous forme de stocks (les frais de

financement des stocks) ;

le cot dutilisation de lespace dentreposage (location, lectricit,

assurances pour lentrept, frais dentretien des installations, la
manutention, etc) ;
 le cot de dtention des marchandises (les assurances pour les
produits, la dsutude, le vol, le bris, la surveillance, lemballage, le
rangement spcial, etc. ).

d- Le cot de rupture

C'est l'ensemble des cots attribus l'absence de l'article demand

dans les stocks entranant le non satisfaction d'une commande, ils
reprsentent la perte des clients, le remplacement par un article plus cher,
l'utilisation de moyens de livraison urgent, la modification de
l'ordonnancement.

Pour les distributeurs, cela peut inclure des cots lis aux livraisons
express, au changement de fournisseurs au profit de fournisseurs capables
de livrer plus rapidement, la substitution d'items par d'autres moins
rentables, etc.

1.5-Enjeux de gestion de stock

Pour avoir une bonne gestion des stocks, les responsables de la gestion
des stocks doivent viter les deux problmes suivants :

Le sur-stockage

Le sur-stockage correspond une quantit trop leve de stock et peut

tre un signe de la mauvaise sant de lentreprise. Le sur-stockage peut
dcouler dun manque de rotation des stocks ou dune mauvaise gestion
des approvisionnements, ou des stocks qui va entraner pour lentreprise
des cots importants en augmentant les charges financires :

Charges fixes locaux, machines, surface de stockage.

Charges variables salaires du personnel, frais dentretien, loyer,

lectricit, dvaluation des stocks (pertes dues la dtrioration ou
lobsolescence des produits stocks).

Le sur-stockage peut aussi avoir des impacts financiers sur les

immobilisations des capitaux. En effet, chaque produit que vous stockez
va diminuer la trsorerie de lentreprise. Il est donc prfrable davoir une
rotation des stocks leve. Ainsi, pour limiter les situations de sur-
stockage tout en rpondant aux besoins des clients, lentreprise doit
trouver un quilibre entre la rotation des stocks et la gestion des
approvisionnements.
Le sous-stockage

Le sous stockage est le stock dun produit est en quantit trop faible
par rapport la demande des consommateurs. Avoir un stock trop faible
nest donc pas la meilleure des solutions non plus, puisque les
consquences peuvent tre autant ngatives que celles du sur-stockage.

Le sous stockage peut avoir les impacts suivants :

Multiplier les risques de rupture qui entraine un arrt de la

production

dsorganiser votre chane de production

Gnre des retards dans les livraisons do une diminution des

ventes et une perte de clientle

2me Partie
a- Philosophie de JAT:
Une entreprise qui fonctionne en juste temps reoit ses matires premires
uniquement lorsqu'une commande ferme est donne par un client, fabrique ses produits finis
ou sous-ensembles juste temps pour tre vendus ou assembls en produits finis et
finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L'objectif est
donc que le client reoive le bon produit, en bon tat, au bon moment, au bon endroit, en
quantit suffisante et un juste prix. En gnral, on peut la rsumer par:
"Il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ".

Le juste temps est donc trs diffrent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs gros lots dun mme produit qu'on va stocker jusqu l'arrive d'une
commande. La philosophie du JAT repose plutt sur la fabrication de plusieurs produits en
petites quantits afin de mieux rpondre aux besoins des clients. En effet, cette philosophie
sappuie sur lamlioration continue de la qualit et de la productivit et est soutenue par un
important principe: celui de "l'limination du gaspillage"

IV- Le MRP
 1- Prsentation

Le MRP lorigine signifiait Material Requirement Planning et ne concernait

que le calcul des besoins en composants et pouvait tre considr comme une
autre mthode de rapprovisionnement du stock.

Joseph Orlicky, son crateur, a dmontr quil tait possible de prvoir le

calendrier dutilisation des produits du stock partir de donnes techniques et de
donnes commerciales. Il ntait plus alors indispensable de dfinir des
approvisionnements sur des statistiques de consommations prcdentes et de
prvoir des stocks de scurit importants. Ce MRP0 permettait de rpondre aux
questions :

- Quel produit ?

- Pour quand ?

- Combien ?

Dans les annes 70, le MRP est complt par lintgration des capacits
des moyens de production (que le MRP0 supposait infinies), cest le MRP1
(Manufacturing Ressources Planning), et par lintgration de la planification
financire et comptable, cest le MRP2. La GPAO a permis par ailleurs daffiner la
planification des besoins en composants.

2- Fonctionnement

Il est bas sur la mise en vidence par Orlicky de deux types de besoins :

- les besoins indpendants (besoins externes) qui sont des besoins

manant des clients de lentreprise, ils sexpriment de faon alatoire et
externe et ne peuvent donc tre questims par prvision.

- les besoins dpendants (besoins induits) qui sont des besoins

ncessaires la ralisation dun besoin indpendant (matire premire,
composant achet, sous-ensemble fabriqu).Ils peuvent tre obtenus de
faon dterministe partir des besoins indpendants, et doivent donc tre
calculs.
Ex : Un constructeur automobile ne connat pas avec certitude sa demande
future, cest pourquoi il devra lestimer ; cest partir de cette estimation quil
pourra calculer le nombre de pneus quil doit commander ou le nombre de boites
de vitesse quil devra fabriquer.

Llaboration du MRP se fait en plusieurs tapes, elle commence par la

construction dun Plan Industriel et Commercial (PIC). Traduction chiffre de la
stratgie de lentreprise court terme, le PIC est llment de base de la
planification des ressources, il sagit de prvoir la demande future laquelle
devrait rpondre lentreprise. Cette prvision, souvent ardue lorsque la
production est diffrencie, sera ralise par familles de produits (par exemple
des prvisions de ventes de vtements pourront tre ralises par modles, sans
tenir compte des diffrentes tailles ou couleurs.). Le PIC est habituellement
ralis par la direction gnrale et financire de lentreprise, en collaboration
directe avec les services de marketing, de production et des achats. Une fois la
demande future value, il faudra dterminer les besoins financiers, en
quipements, en ressources humaines et en composants ncessaires la
ralisation des prvisions.

Ltape suivante est llaboration du Plan Directeur de Production (PDP), il

dfinit avec prcision lchancier des quantits fabriquer, mais il nest pas
assez dtaill pour permettre dtablir concrtement les programmes de
fabrication.

Le PDP se divise en deux zones : lune dite ferme, ou gele, lintrieur de

laquelle les valeurs ne sont pas modifiables, et lautre, dite libre, dans laquelle les
valeurs peuvent tre remises en cause sans perturber la production.

Exemple de Plan Directeur de Production :

PDP Produit X Zone ferme Zone libre

Semaines 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ventes prvues 0 0 10 30 30 50 40 60

Commandes fermes 60 40 40 30 10

Livraisons attendues 100 100 100 100

(en dbut de
semaine)

Stock 80 120 80 30 70 30 80 40 80
(en fin de semaine)

Besoins Nets 30 20 20

Ordres de 100 100 100

fabrication :

-ordres fermes

-ordres suggrs

DAV (en dbut de 40 60 100 100

sem.)

Ventes prvues et commandes fermes correspondent ce quon appelle les

besoins bruts

Prenons pour exemple la semaine 18 : la quantit en stock (30 en fin de

semaine 17) ne permet pas de rpondre aux besoins bruts de la priode : 50, il
apparat donc un besoin net de : 50-30=20 qui donne lieu un OF en semaine 16
(dans le cadre de cet exemple, le produit est fabriqu par lots de 100 units et le
dlai dobtention est de 2 semaines).

La dernire ligne du PDP : disponible vendre correspond au nombre

maximum qui peut tre promis un client sans entraner une rvision du PDP, on
calcule le DAV en dbut de priode et chaque fois quun OF est mis en stock. Il
sobtient en rduisant du stock initial le montant des commandes fermes jusqu
la prochaine livraison.

En priode 16, un OF entre en stock, il faut donc procder une

actualisation du DAV ; on ne prendra cette fois en compte que la quantit livre,
on estime que le stock en fin de priode 15 a pu tre transform en commandes
fermes lors des priodes prcdentes (on aura : DAV=100-30-10=60).

Le PDP fournit uniquement lchancier des OF des produits finis, il est

ncessaire de dterminer un planning des OF pour chaque composant du produit
fini, or entre produit fini et composants nexistent que des besoins dpendants.
La nomenclature (numration ordonne des diffrents composants entrant dans
la fabrication dun produit) permet dobtenir les chanciers des besoins nets et
des OF pour chaque composant.

Ces premires tapes ont t ralises dans le cadre dune capacit de

production infinie, on a en effet considr que tous les OF taient ralisables.
Ltape suivante consiste rintgrer dans le raisonnement les capacits
limites des ressources utilises pour produire, ce niveau interviennent les
gammes opratoires qui dcrivent le processus de fabrication dun produit ou
dun composant (gamme dusinage), le processus dassemblage dun produit ou
dun sous-ensemble, elles permettent de procder des ajustements entre la
charge de travail souhaite et la capacit disponible.

3- Avantages et inconvnients

Le MRP permet donc de dterminer, pour chaque article, les besoins en

composants, mais aussi la date des commandes effectuer (en tenant compte
du temps de lancement et des dlais de livraison). Cest un mode de gestion
assez flexible puisquil permet dintroduire des modifications dans les paramtres
et donc la recomposition du plan de production en fonction des alas pouvant
survenir lors du cycle de production.

Il permet une meilleure gestion des priorits de lancement en commande

ou en production et donc une meilleure gestion des capacits de lentreprise, ce
qui contribue indirectement rduire les stocks (en moyenne de 25 40 %) et
en-cours de fabrication et donc allger les cots des immobilisations dans
lentreprise ; cet aspect est loin dtre ngligeable dans la mesure o le cot
annuel des stocks reprsente en moyenne 25 a 35 % des capitaux immobiliss. Il
implique par ailleurs un rajustement constant des stocks, limitant ainsi les
risques de rupture de stocks. Cest un vrai systme de stock zro car il ny aura
pas de planification de nouveaux ordres de rapprovisionnement tant quun
besoin ne se prsentera pas dans le futur.

Ces inconvnients viennent de la prcision des donnes quil demande, de la difficult

de matriser une demande alatoire, et de la longueur des calculs qui doivent par ailleurs tre
renouvels priodiquement.

V- Le Kanban

Lobjectif du Juste Temps est de supprimer toutes les formes de

gaspillages pouvant exister, lune de ses formes est constitue par les stocks
parasites (le fait davoir en stock plus que ce qui est absolument ncessaire) qui,
bien quils aient une raison dtre : ils constituent en fait la rponse quapporte
lorganisation pour se garantir des dysfonctionnement et assurer la continuit de
sa production, constituent une charge.

Le zro stock du JAT a pour but de baisser les cots grce une
rorganisation des stocks, une technique de gestion des stocks permettant de
latteindre est le Kanban.

Cette mthode consiste adopter un mode de gestion de la production en flux tirs, par
opposition aux flux pousss du systme traditionnel.
Le Kanban est une organisation purement manuelle, il repose sur un
systme dinformation performant qui permet aux ordres de mise en production
de transiter de laval du processus productif vers lamont. Linformation sur le
niveau de la consommation est transmise par lintermdiaire du kanban
(tiquette en japonais) qui assure le double rle de fiche suiveuse et dordre de
fabrication mis par le poste aval et destin au poste amont.

Ces tiquettes sont places sur le planning des kanban du poste amont, les
kanbans prsents sur le planning reprsentent des ordres de production mis par
le poste en aval, les cases vides du planning reprsentent le nombre de
containers disponibles.

Quand le poste amont finit la fabrication du nombre de pices demandes,

il renvoie le container muni du kanban au poste aval

Cette technique permet une diminution considrable des stocks, titre

dexemple, chez Toyota, les stocks sont passs dun mois et demi trois jours de
production.

B- le MRP :
Le MRP est un concept de gestion de production mise au point aux EUA dans
les annes 1965. MRP signifiait au dpart : Materials Requirement Planning.
Cependant, lvolution du concept au fil des annes a pouss les promoteurs de cette
mthode faire voluer son nom pour lappeler Manufacturing Resources Planning
(MRP-2).
A lorigine, le MRP avait pour but de transformer un plan de production en
produits vendus en plan dapprovisionnement de composants. Ceci dcoulait d(une
explosion des besoins par exploitation des nomenclatures et transformation des
besoins bruts en besoins nets aprs prise en compte des stocks, des
approvisionnements en cours, et application de rgles de gestion prdfinies.
1- Dfinition de la mthode :
 A partir dun plan de production de produits finis, dcoulant lui-mme des
prvisions commerciales et du portefeuille des commandes, o calcule, grce aux
nomenclature, les besoins bruts consolids et chanciers dans le temps en
composants lmentaires fabriquer ou acheter. Ces besoins bruts deviennent des
besoins nets en tenant en compte des stocks et des en-cours, et permettent de calculer,
grce aux gammes, les charges des moyens de production. Il sagit donc dun
systme de gestion prvisionnelle des matires et capacits.
2- Intrt de la mthode :
Matriser la valeur des stocks ;
Matriser les dlais des commandes ;
Prvenir les vnements et par consquent de prendre les dcisions qui
simposent : investissement, recrutement, remaniement des horaires ;
Amliorer lorganisation des circuits dinformation dans lentreprise.

III. Mthodes modernes de gestion de stocks.

1) MRP (Manufacturing Ressources Planning)

Dfinition et principes

Le MRP (Manufacturing Ressources Planning) a t conu par Orlicky dans les

annes 60 aux Etats-Unis. Il a pour but, lorigine, de calculer les besoins en
composants et tait considr comme une autre mthode de
rapprovisionnement des stocks.

A partir dune estimation prvisionnelle de la demande, on tablit la

programmation cohrente de la production. En fonction dun programme
directeur de production et de ltat des stocks et des en-cours, on dtermine le
calendrier dapprovisionnement et de fabrication.

Avantages
Ce systme vite les ruptures de stocks, occasionnes par le systme Wilson qui
traitait sparment chaque article.
La programmation prvisionnelle de la demande permet danticiper les besoins
en composants situs en amont du processus de fabrication. Cette dmarche est
qualifie de technique de planification flux pousss par opposition la
technique de production en flux tirs quest le Juste A Temps (JAT).

Limites de MRP

Bien que le MRP puisse sappliquer une production diversifie, il nest

pas naturellement adapt un degr important de la production. La diversit
entrane la dtrioration des prcisions, ce qui affecte directement la qualit de
la planification.
Le MRP 2 permet de grer un nombre important dinformations, ce qui les rend
lourds et coteux. Il semblerait que le MRP 2 ne soit pas adapt aux cycles
courts. Or , tous les industriels rduisent aujourdhui les cycles afin de diminuer
les stocks et de retarder les dcisions. Donc, les dcisions de production sont de
plus en plus fondes sur la consommation et non sur les prvisions du MRP. Le
MRP est fond sur une estimation de la demande et ne supprime donc pas les
stocks. Les stocks de scurit sont toujours constitus mme sils sont moins
importants que dans le modle de Wilson. A partir des annes 80, les nouveaux
principes de gestion japonaise en flux tir tel que le Juste A Temps, font leur
apparition. Ils prnent ladaptation immdiate du processus productif la
demande, sans calculs lourds pralables.

2) Le just--temps

Le Juste--temps a t dvelopp par Taiichi Ohno chez le constructeur japonais

Toyota. Il sagit dune technique de production base sur llimination des sept
types de gaspillages qui sont :

1) les excs de production

2) lattente et les queues

3) le transport

4) les stocks

5) les mouvements inutiles

6) les oprations inutiles

 7) les dfauts de fabrication.

Le cur du JAT cest la gestion en flux tendu et une production "tire" par la
demande. Autrement dit, la production est dclenche par une commande du
client (sans demande, pas de production), alors que les systmes de production
classiques produisent quitte stocker les produits finis jusqu trouver preneur.

Les techniques utilises en JAT sont nombreuses mais voici les plus courantes.

Lutilisation de Kanban (Kanban signifie "signal" en japonais), qui

sont des techniques visuelles de gestion des stocks, trs simples
mais trs efficaces. Des fiches de couleurs sont utilises par un
oprateur pour signifier un besoin en composants et sont visibles de
loin par les oprateurs qui fabriquent ces pices. Le Kanban signale
le besoin de rapprovisionner en pices.

Les Poka-Yokes, ou dispositifs anti-erreurs, sont utiliss en production

pour liminer les possibilits derreurs, ou pour dtecter les erreurs
la source. Ces dispositifs anti-erreurs nous les rencontrons dans la vie
quotidienne : par exemple les cartes de mmoires dappareils photo
numriques sont biaises dun ct ce qui rend impossible de les
introduire lenvers. Les mmes techniques sont utilises en
production pour rduire les possibilits derreurs. On parle de qualit
la source.

Rduction de la taille des lots de production pour rduire les stocks.

En consquence, les lots commands aux fournisseurs sont plus
petits mais commands plus souvent.

Relations de confiance et sur le long terme avec les fournisseurs. Les

flux tendus rduisent les stocks mais rendent le systme plus fragile.
Toyota ne stocke que lquivalent de quelques heures de production
et il faut donc collaborer pleinement avec les fournisseurs pour tre
sr de bien recevoir les pices temps.

Limites de juste temps

 Le zro stock est une espce de doctrine base sur un paradigme affirmant
que le stock est un cot qu'il faut rduire tout prix. Ce diktat a fait plus de mal
que de bien aux entreprises , s'emporte Herv Hillion, de Headlink Partners.
Mme svrit d'Alain Katz, du cabinet Metis consulting, pour qui Le zro stock
supposerait d'avoir des capacits de production et de distribution infinies et de
pouvoir produire dans des dlais infrieurs la demande. De son ct, Roland
Dachs, prsident de l'Association des logisticiens europens, explique : A une
poque o le taux de l'argent tait lev et le cot du transport faible, il tait
logique de tendre vers une rduction des stocks. Mais aujourd'hui l'argent cote
moins cher tandis que le cot des transports, des infrastructures, des matires
premires augmente.

De toute faon, dans de nombreux cas, le zro stock a toujours t aberrant.

Ainsi, certaines activits saisonnires, parce qu'elles ne peuvent pas mettre leurs
capacits de production au niveau des pointes de consommation, sont bien
obliges d'investir dans des stocks. De mme, avec la volatilit de la demande,
un moment donn, il n'est plus possible de suivre les consommateurs . Les
constructeurs automobiles, par exemple, ont pu constater que fabriquer la
demande est difficile car, quoi qu'ils fassent, il subsiste des dlais de livraison.
Plus on remonte dans une filire, plus on se heurte l'incompressible. C'est ainsi
que les voitures sont construites avec des tles fabriques par des trains de
laminoirs peu flexibles.