Premire partie :

FONCTION ACHATS AUJOURD'HUI; FONCTION STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE.

Chapitre I. La problmatique des achats.

I. Dfinition gnrale.

Un achat est l'acquisition d'un bien en change du rglement comptant ou terme du cot
correspondant. En termes d'entreprises nous parlerons plutt de politique d'achats. La
politique d'achats dfinit un ensemble de rgles, de principes directeurs destins orienter
l'action de la fonction achats. Pour que le politique achat soit efficace, elle doit tre
formalise. Dans la ralit, le dirigeant faonne son entreprise en fonction de sa perception
des priorits. Il ne se donnera les moyens de disposer d'une politique achats performante
que si celle-ci est importante ses yeux. La politique achat est donc pralable toute
rationalisation des achats puisqu'elle traduit la volont du dirigeant de perfectionner les
achats de son entreprise. L'existence d'une politique achats constitue un cadre gnral
l'action d'une fonction qui gre plus de 50% du chiffre d'affaires de l'entreprise et qui a un
impact important sur la qualit des produits et l'image de l'entreprise. La contribution de cette
fonction au succs de la politique gnrale est donc essentielle.

Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'un acheteur et que plusieurs personnes sont charges
des achats, la politique achats est la faon la plus claire, simple et prcise de donner une
cohrence leurs actions et de leur indiquer les critres qui doivent prvaloir dans la
ngociation et le choix des fournisseurs. Pour situer l'importance de la fonction achats dans
l'entreprise il est ncessaire de tenir compte des points suivants:

Le secteur d'appartenance de l'entreprise (primaire, secondaire, tertiaire.)

La branche de l'entreprise dans le secteur.

La taille de l'entreprise par ses effectifs et son chiffre d'affaires.

La fonction achat doit fournir les meilleurs produits et les meilleurs services dans les dlais
les plus courts et dans des conditions de prix et de paiement les plus avantageuses. La
fonction achat peut tre considre galit avec la fonction tude et comme la fonction la
plus importante des fonctions connexes la production dans certains cas.

Pour ce faire, les multinationales et les grandes entreprises l'ont structur en plusieurs
services distincts :

Budget achat,

Fichier des fournisseurs,

Marketing achats,

Documentation,

Service oprationnel d'achats avec ses groupes spcialiss,

Transports...
Dans les entreprises de grande ou moyenne taille, la fonction achat est le plus souvent
reprsente par un service qui comporte plusieurs postes spcialiss en fonction du volume
des commandes traiter chaque jour et de la diversit des achats. Dans une entreprise de
toute petite taille, elle peut se rsumer en un poste polyvalent d'encadrement assist par un
secrtariat d'excution.

On assiste aussi l'avnement du Marketing Achats. C'est une branche de la fonction

achats qui a pour activit :

Lire les annonces de la presse spcialise dans les relations industrielles pour les offres
de produits et de services aux entreprises, afin de retenir celles qui pourraient
ventuellement tre intressantes la fonction achats de l'entreprise.

Demander de la documentation technique aux fournisseurs prcdemment retenus.

Analyser leurs documentations, et pour celles paraissant au premier abord intressant,

demander au groupe oprationnel d'achats concern les prix et les dlais de ses
fournisseurs, pour les produits similaires ou les services techniques.

Lancer des appels d'offres par lettre personnalise, en prcisant bien les quantits
potentiellement commander dans l'anne, la frquence des commandes et les dlais de
livraison souhaits, ainsi que les conditions de ventes.

Comparer les prix de l'appel d'offre ceux des fournisseurs actifs pour placement ventuel
de commandes par le groupe oprationnel d'achats approvisionnant le produit ou le service.

Demander un rendez-vous au fournisseur potentiel si les prix compars et les dlais

s'inscrivent dans la moyenne de ceux des fournisseurs actifs du groupe oprationnel
d'achats.

Si le contact a t fructueux et si l'opinion du marketing achats est positive, Il est important

de ;

Lancer un fournisseur potentiel une commande test.

Relancer, plus tard, sur un autre produit une seconde commande test, et si le rapport de
contrle rception est encore favorable, rdiger l'intention du fournisseur une lettre
d'homologation de fournisseur agre.

Attribuer le moment voulu le fournisseur au groupe oprationnel d'achats concern, aprs

avoir fait une demande d'homologation au fichier fournisseurs du groupe de logistique.

Remettre la documentation du fournisseur la documentaliste qui la conditionnera et la

classera, afin de la distribuer la requte du groupe oprationnel d'achats quand le
fournisseur sera devenu un actif du groupe.

II. Distinction entre achats et approvisionnements.

Durant un nombre incalculable d'annes, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction
approvisionnements et la fonction achats.

Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien tablie.
Cette confusion est tout fait prjudiciable l'optimisation des achats et des
approvisionnements. Nanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un
budget consquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des
approvisionnements, ce qui peut crer une certaine confusion dans l'esprit des autres
employs. Malgr le fait que ces fonctions soient souvent en troite collaboration, elles ne
ralisent absolument pas les mmes activits. Voici donc les principales missions de ces
deux fonctions. Les achats sont en charge de :

Rpondre un besoin exprim ;

Consulter et slectionner les fournisseurs ;

Ngocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...).

Il est clair que l'achat ne dsigne pas uniquement les achats destins la production mais
recouvre galement tous les autres achats de l'entreprise.

La fonction achats joue un rle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitr de
l'entreprise c'est--dire qu'elle doit rpondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses
clients internes.

Mais elle est galement le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission
d'acqurir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions
commerciales. Les approvisionnements ont quant eux en charge :

Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit tre livre,

Le passage de commandes,

Le suivi de livraison,

La gestion des stocks.

Ces deux fonctions n'ont souvent pas t dissocies car elles travaillent conjointement dans
l'valuation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la dfinition des
conditions de mises disposition des produits (taille de lot, dlai de livraison...).

III. Achat multiforme : achat de matires premires, prestations de services...

La nature de achats est identifie au niveau de certains comptes d'immobilisation de la

classe 2, de certains comptes de charges de la classe 6 du plan comptable. Les premiers
concernent les achats d'investissements productifs ncessaires la fabrication des produits
et des biens commercialiss par l'entreprise. Les seconds couvrent la fois les achats
effectus destination de la production et les achats de services divers consomms par les
ncessits de l'exploitation en tant que support logistique, technique, administratif et
financier de la production.

III.1. Les achats d'investissements productifs : dtail.

Classe 2 Immobilisations.

On prendra ici tout ou partie des postes suivants, en fonction de la branche d'activit de
l'entreprise.
Immobilisations corporelles.

Agencements et amnagements de terrains.

Constructions ; btiments, installations gnrales...

Installations techniques, matriels et outillages industriels.

autres immobilisations corporelles, matriels de transport, de bureau et bureautique,

mobilier, emballages rcuprables identifiables...

Immobilisations encours.

Immobilisations corporelles encours, terrains, installations techniques, matriels et

outillages industriels, autres immobilisations corporelles.

Terrains, constructions.

On prend galement en compte les achats d'approvisionnements destins la production

des biens commercialiss par l'entreprise dans son exploitation normale et courante.

Classe 6 Charges par nature.

Ici nous retiendrons galement tout ou partie des postes suivants en fonction de la nature
des activits de la production.

Achats et variation de stocks.

Approvisionnement, marchandises ; achats de matires premires, matires

consommables, fournitures consommables, combustibles, produits d'entretien, fournitures
d'atelier d'usine, fournitures de bureau, fournitures de magasin, emballages perdus,
emballages rcuprables non identifiables, emballage usage mixte, achats
d'approvisionnement non stocks, eau, nergie fournitures d'entretien et petit quipement,
fournitures administratives, autres fournitures...

Achats de marchandises, frais accessoires d'achat sur matires premires,

approvisionnement et marchandises.

Achats de sous-traitance et de services extrieurs.

Achat de sous-traitance, locations mobilires, locations immobilires, entretiens et

rparations immobilires et sur biens mobiliers, primes d'assurance ; vol, incendie et
assurance transport, documentation, frais colloques, sminaires, confrences...

Autres services extrieurs.

Personnel intrimaire, rmunrations d'intermdiaires et honoraires, commissions et

courtage sur achats, rmunrations de transitaire, rmunration d'affacturage, honoraires,
frais d'actes.

Publicit, propagande, publications ; annonces et insertions, chantillons, foires et

expositions, cadeaux la clientle, primes, catalogues et imprims, pourboires et dons
courants, transports sur achats, transports collectifs du personnel, divers, voyages et
dplacements, missions et rceptions, frais postaux et frais de tlcommunications, services
bancaires, location coffres...

En rsum, on classe l'ensemble des achats, dans les comptes 60, 61, et 62 du plan
comptable, dans des familles homognes, chacune relevant d'une mme technicit et
pouvant faire l'objet d'une mme stratgie.

III.2. L'analyse des familles d'achats.

Lorsque les diffrentes familles d'achat ont t identifies, il convient de les analyser sous
diffrents aspects.

L'analyse ABC.

L'analyse ABC consiste distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est l'application au niveau

des achats de la loi universelle de Pareto dit loi des 80/20. Elle permet d'identifier les familles
qui reprsentent 80% de la valeur du portefeuille d'achat mais seulement 20% du nombre
total de familles.

Cette loi, applicable toute entreprise, est trs utile car elle permettra de mesurer l'ampleur
de l'action mettre en oeuvre suivant le poids relatif de la famille des achats. Voici les
tapes de l'analyse ABC ;

Identifier le montant de achats raliss sur l'anne pour chaque famille.

Classer les familles de produits en ordre dcroissant du montant d'achat annuel.

Dresser un tableau dans lequel apparat les colonnes suivantes ; famille d'achats, montant
des achats par famille, part que reprsente chaque famille sur la totalit des achats,

Construire la courbe d'analyse ABC ; ce graphique comporte en abscisse les familles

d'achats, et en ordonne la part cumule en % de la dpense annuelle (cf. annexe 1).

Identifier les trois catgories A, B et C ;

La catgorie A regroupe 20% des familles : celle qui reprsente 80% du chiffre d'affaires
achat. Ainsi les achats de cette catgorie devront faire l'objet d'une attention toute
particulire. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats permettra de dgager
une conomie importante. Cependant ces familles sont gnralement trs sensibles. La
catgorie B regroupe 30% des familles d'achats qui reprsentent 15% du chiffre d'affaires
achats.

Les achats de cette catgorie seront galement susceptibles de dgager des gains
significatifs. Ils sont moins stratgiques pour l'entreprise donc plus faciles ngocier. La
catgorie C regroupe 50% des familles d'achats qui reprsentent 5% du chiffre d'affaire
achats. Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser les frais administratifs
car ils sont lourds par rapport au montant des commandes. Il est par exemple important de
regrouper les commandes pour minimiser les frais de port.

La famille technologique.

La famille technologique regroupe les produits par marchs fournisseurs tels que :
 Une famille matires premires, lorsque l'entreprise utilise des mtaux comme le cuivre,
l'or, l'agent...

Une famille papeterie/imprimerie, regroupant tous les articles lis aux besoins quotidiens
administratifs de l'entreprise...

Une famille quipement charge des acquisitions de nouveaux investissements...

Une famille services gnraux dans laquelle on retrouve tous les matriels lectriques,
tous les tubes et raccords, le nettoyage, le gardiennage...

La famille lie au type d'application.

La famille lie au type d'application lorsque le dcoupage par technologie n'est pas suffisant.
Par exemple pour une entreprise utilisant des composants lectroniques en grande quantit
on pourra dcomposer cette famille en trois :

Une famille de composants usage militaire,

Une famille de composants l'usage des tlcommunications,

Une famille de composants l'usage du grand public.

Cette dcomposition montre qu'en fait si elle s'est effectue en fonction du type d'application
elle s'est galement faite en fonction de sa nature technologique.

En conclusion, le regroupement des produits par familles n'est pas une opration simple. On
doit donc pour l'effectuer, utiliser un processus itratif qui tient compte la fois du march
fournisseurs et des caractristiques essentielles du produit.

L'analyse des contraintes.

Il est important d'identifier les contraintes internes et externes. Les contraintes internes sont
celles gnres par l'entreprise, on citera par exemple ;

les fournisseurs imposs par les clients,

Insuffisance de puissance d'achat.

Situation de mono source : un seul fournisseur est capable de l'approvisionner.

Manque de standardisation des matires et produits achets ; achat d'un grand nombre de
rfrences mais en faible quantit,

Les contraintes externes sont celles que subit l'entreprise de la part des marchs amont ou
aval, par exemple :

Une rglementation trs stricte,

Un march de pnurie (difficult d'acheter des matires...)

Une dure de vie des produits trs courte,

 Des cots d'outillage levs,

Un march de technologie volution rapide.

IV. Les enjeux de la fonction achats dans l'entreprise.

La fonction achats prsente des enjeux aussi bien financiers que commerciaux au sein d'une
entreprise.

IV.1. Les enjeux financiers.

La diminution des prix de revient couple avec des stratgies de plus en plus frquente
d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans
la composition du chiffre d'affaires. Afin d'identifier prcisment la part des achats dans le
chiffre d'affaire, il suffit de reprendre le compte de rsultat, d'additionner les montants des
trois comptes suivants et de rapporter la somme au chiffre d'affaires :

(60) Achats.

(61) Services extrieurs.

(62) Autres services extrieurs.

Le poids des achats dpend videmment de l'activit de l'entreprise.

Dans l'industrie on considre que les achats reprsentent en moyenne 68% du chiffre
d'affaires de l'entreprise et plus largement de 40 75% selon les secteurs d'activit4(*). Voici
quelques exemples plus prcis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires de trs
grands groupes.

Ces chiffres sont tirs de diverses ditions des Echos :

46,3% pour Essilor.

72,4% pour PSA.

81,1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe oprant dans le secteur de la

distribution5(*).

Tous ces chiffres montrent quel point les achats lorsqu'ils sont correctement rationaliss
peuvent tre un levier de gains trs important.

Tout gain ralis sur les achats a un impact direct sur le rsultat.

Toutes les actions mises en place dans les entreprises la fin du 20me sicle que se soit
en rduisant les stocks, les gaspillages, en augmentant la productivit ou la qualit avaient
comme objectif principal de baisser le prix de revient des produits. Cela a eu comme
consquence principale d'augmenter considrablement le poids des achats dans le prix de
revient des produits. Les entreprises avaient de plus en plus de mal vendre et gagner
des parts de march, elles ont donc cherch faire des gains ailleurs. D'abord, dans la
production, en amliorant la productivit, puis en rationalisant les achats.
La part des achats dans le cot de revient du produit fini ayant beaucoup augmente, les
entreprises se sont rendues compte qu'il y avait l un levier sur lequel elles pouvaient agir.

La fonction achat constitue donc le levier privilgi permettant d'amliorer le profit de

l'entreprise. L'amlioration des ventes assure la prennit de l'entreprise alors que les gains
sur achats gnrent une augmentation du profit. Les achats de biens et de prestations, tels
que les matires premires, les emballages, le transport, la sous-traitance entrent dans la
composition du prix de revient. Selon les secteurs d'activit, les achats peuvent reprsenter
de 30 70% du prix de revient.

Dans un contexte de concurrence toujours accrue, le seul moyen de maintenir sa marge

consiste maintenir, voire rduire son prix de revient. L'entreprise doit donc jouer sur :

Sa productivit,

Ses achats.

Les gains de productivit passent gnralement par de lourds investissements et parfois par
un plan social . En revanche, les gains sur achats sont accessibles plus facilement, si l'on
s'y accorde de l'importance et du temps. Les achats reprsentent un pourcentage
consquent du chiffre d'affaires, il en est de mme pour la composition du prix de revient.
Effectivement, il est logique que les achats, soient aussi le poste de dpense le plus
important dans le prix de revient d'un produit. De plus, on sait que le prix de revient d'un
produit volue l'inverse de sa courbe de vie. C'est le phnomne insidieux mais inluctable
d'rosion de la valeur ajoute de l'activit. Cette dgradation rsulte de l'augmentation de la
productivit du mtier et de la diminution de la marge nette. Par consquent, la plus grande
part du prix de revient rsulte des achats de matire et de composants dont la proportion
augmente avec l'age du produit. Il est donc vital de matriser ses achats pour obtenir un prix
de revient comptitif lorsque la concurrence est la plus froce c'est--dire lorsque le produit
est dans sa phase de maturit sur sa courbe de vie.

L'autre incidence des achats sur le prix de revient est due au fait que la fonction achats est
en connexion directe avec tous les services de l'entreprise. Lorsqu'un service met en oeuvre
une action pour diminuer le prix de revient du produit, il existe une forte probabilit pour que
le service achats soit impliqu directement ou indirectement. Par exemple, le service achats
peut participer la diminution du prix de revient d'un produit en faisant son apport :

A la Recherche et Dveloppement lors de la conception, en intgrant la technologie d'un

fournisseur ou en amenant un nouveau concept dcouvert lors de la vieille commerciale.

A la logistique, en proposant des standardisations ou des quivalences de produit

permettant la diminution des cots de gestion de stocks.

A la qualit, en mettant en place des AQF (Assurance Qualit Fournisseur) visant

scuriser les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de
progrs.

A la production, en amenant le savoir-faire des fournisseurs pour optimiser notre

production.

IV.2. Les enjeux commerciaux.

Les achats reprsentent galement des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel
apport par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le
choix des matires utilises pour la ralisation du produit. Les achats sont donc galement
stratgiques dans la mesure o ils peuvent permettre un dveloppement des ventes et une
diffrenciation de la concurrence par un choix judicieux des matires constituant le produit
fini. Ainsi, par exemple, une socit de confection qui a trouv un fournisseur capable de
fabriquer un tissu en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matire premire apporte un
avantage concurrentiel ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au
dveloppement des ventes de l'entreprise en question.

L'intgration de la fonction achats trs en amont, ds la conception des produits, permettra

l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunits du march fournisseur. De toute
vidence, la qualit des produits fabriqus commence par la qualit des matires premires.
Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amens s'assurer de la performance de
leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur dmarche
qualit, ils dveloppent les audits de leurs fournisseurs. Ils veuillent leur performance au
niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance choisir des sous-traitants
capables de comprendre la dimension stratgique des achats. Lorsqu'on voque l'image de
l'entreprise, on pense gnralement la fonction commerciale. Or la fonction achats est-elle
aussi en contact permanent avec l'extrieur, elle vhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc
en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'amnagement des locaux dans lesquels il
reoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs.

L'honntet, le respect de la parole donne, le professionnalisme, l'ouverture d'esprit sont

autant de comportement vis--vis des fournisseurs qui serviront l'entreprise long terme.

VI.3.Achat ; relations avec les autres fonctions de l'entreprise.

La fonction achat est amene travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise.

Fonction achat et la Direction Gnrale.

Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratgique. Elles ont la
charge d'laborer des politiques achats qui contribuent la ralisation de la politique
gnrale tout en tant raliste. Elles dcident galement ensemble des tableaux de bords
qui pourront tre mis en place afin de suivre l'volution des achats et de la comparer aux
objectifs fixs par la politique achats.

Fonction achat et bureau d'tude.

Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont
l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit
intervenir ds la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car
c'est la fonction achats qui peut le plus apporte de la valeur ajoute l'entreprise. En effet,
le bureau d'tude peut prendre en compte les donnes du march des fournisseurs et
l'adapter aux contraintes et opportunits de l'entreprise. La fonction achat peut informer le
bureau d'tudes sur :

Les nouvelles matires entrant dans la composition du nouveau produit,

Leur disponibilit sur le march,

Leur prix...

En retour, le bureau d'tude communique la fonction achat :

 Les axes de recherche de nouvelles matires en fonction de ses besoins,

Les spcifications techniques des articles acheter, qui permettront de consulter les
fournisseurs.

Fonction achat et production.

La production est le principal utilisateur des articles slectionns et ngocis par l'acheteur,
les deux fonctions sont donc amene se rencontrer mme si la production est plus souvent
en contact avec la fonction approvisionnements, qui l'alimente. La production communique
l'acheteur, au moment de la slection des articles, ses exigences concernant les services
que doit apporter le fournisseur en termes de :

Dlai de livraison,

Minimum de commande,

Modules de commande,

Emballages et conditionnement des articles.

La production est la fonction la mieux place pour valuer la satisfaction par rapport la
qualit des matires achetes. Elle sait si celles-ci sont faciles travailler et adaptes aux
quipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours la sous-traitance,
les relations entre la production et les achats sont renforces car la sous-traitance concerne
la fois la fonction achats et la production.

Fonction achats et Fonction approvisionnement.

La fonction achats ralise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle

slectionne et ngocie les articles que l'entreprise sera amene utiliser. Elle doit
communiquer la fonction approvisionnements toutes les informations ncessaires au
passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des
relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur faon de travailler, pour que l'acheteur
puisse en tenir compte dans l'valuation du fournisseur et lors de ngociations ultrieures.

Fonction achats et comptabilit.

Les relations entre la fonction achats et la comptabilit sont administratives. Elles concernent
d'une part l'tablissement des budgets achats et d'autre part le contrle et le rglement des
factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au comptable ou au contrleur de
gestion l'ensemble des informations dont il a besoin pour l'laboration du budget achats.

La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'valuation

financire des fournisseurs ou la dcomposition de leur prix de revient.

La fonction achats et la qualit.

Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualit, ses relations avec la fonction achats
concernent le contrle des matires achetes. L'acheteur et le responsable qualit
dfinissent ensemble les critres de contrle, ce dernier est responsable du contrle mme
s'il ne l'effectue pas lui-mme. Il transmet donc le rsultat des contrles l'acheteur. Ils
dfinissent galement ensemble la mthode d'valuation des fournisseurs.
V.Le service achat au sein de l'entreprise.

Dans cette partie de nos travaux trois cas de figures s'imposent, savoir ;

L'entreprise ne dispose pas de service achats,

L'entreprise souhaite crer un service achats,

L'entreprise souhaite structurer et dvelopper son service achats.

V.1. L'entreprise ne dispose pas de service achats.

Lorsqu'une entreprise ne dispose pas de service achats, la fonction achats doit malgr tout
tre assume. L'clatement de la fonction revient ce que chacun achte ce dont il a
besoin. Cette solution prsente des avantages :

L'acheteur tant galement l'utilisateur, il a une bonne connaissance technique de ce qu'il

doit acheter.

Il est trs sensible au dlai de rception respecter,

Il est tout fait responsabilis dans son achat.

Mais certains inconvnients peuvent apparatre :

Chaque acheteur ayant paralllement une autre fonction, la fonction achats qui gre plus
de 50% du chiffre d'affaires n'est pas assume avec attention,

Les utilisateurs sont peu enclins rechercher de nouveaux fournisseurs car ils n'en ont
pas le temps, l'entreprise risque de passer cot des opportunits,

Cet clatement des achats ne favorise pas la standardisation des produits utiliss,

L'acheteur risque de se limiter aux aspects techniques et ngliger la ngociation

commerciale,

Les informations concernant le march des fournisseurs ne sont pas centralises par une
seule personne, elles sont donc peu accessibles aux autres fonctions de l'entreprise,

V1.1. La fonction achat est gre par un responsable de l'entreprise.

Le Dirigeant assume la fonction achat.

Dans ce cas le dirigeant peut lui-mme appliquer sa politique d'achat.

Mais il faut veiller ce que la fonction achats :

Ne soit pas dlaisse du fait de sa surcharge de travail,

Ne vienne pas occulter d'autres taches importantes qu'il doit assumer.

D'une faon gnrale, cette solution peut tre envisage dans un premier temps, mais si
l'entreprise prend de l'ampleur le dirigeant devra s'entourer et savoir dlguer. Il est possible
qu'il garde la matrise de certains achats importants mais il serait surprenant qu'il puisse
assumer l'ensemble des achats.

Le responsable de la production assume la fonction achats.

Le responsable de la production a l'avantage :

De bien connatre les produits achets,

D'tre sensible aux dlais de livraison,

D'tre trs attentif la qualit des produits,

De connatre les quantits de produits consomms.

En revanche :

Il dispose de peu de temps consacrer aux achats,

Les aspects concernant le cot d'achat peuvent lui sembler secondaires par rapport la
qualit,

En tant que utilisateur des produits qu'il achte il peut avoir tendance acheter une qualit
suprieure aux besoins,

Il risque de ne pas avoir assez de temps pour raliser la veille technologique.

Le responsable du bureau d'tude assume la fonction achats.

Ce responsable sera trs impliqu dans la recherche des nouveaux articles qui entreront
dans la composition des produits sur lesquels il travaille, il est aussi sensible la qualit des
produits qu'il achte. Sur le plan technique il connat bien les produits qu'il achte. En
revanche, il est moins sensible aux aspects concernant, le prix, les dlais de livraison, les
conditions de rglement et il peut tre mal renseign sur les quantits consommes par
l'entreprise.

Le comptable, le financier ou le responsable administratif assume la fonction achats.

Le comptable, le financier ou le responsable administratif seront particulirement sensible

aux prix et aux conditions de rglements. Mais ils auront quelque fois une connaissance
limite du produit acheter. Ils seront peu sensible la qualit et n'auront pas forcement les
aptitudes la communication dont doit faire preuve l'acheteur.

Un commercial assume la fonction achat.

Cette situation comporte des avantages. En effet, le commercial est habitu ngocier et il
prend en compte dans ses choix la satisfaction du client final avec qui il est en contact quasi
permanent. Mais hlas, il manque de temps car il se dplace souvent chez les clients et il
risque de faire passer l'intrt du client final avant celui de l'entreprise.

V.2 L'entreprise dsire crer un service achat.

Des que l'entreprise le peut, elle a tout intrt crer un service achat. En effet, l'existence
d'un service achats est le seul moyen d'appliquer une vritable politique d'achats car
l'acheteur est alors totalement investi de cette mission. Le fait d'affecter une personne
exclusivement aux achats permet de raliser un vrai travail de fond en matires de
prospection de fournisseurs et recueil de l'information. Si les achats sont regroups, cela
permettra de conduire une dmarche de standardisation des produits achets. Cette
standardisation permettra de raliser des conomies. Il existe un ensemble de critres pour
lequel il soit rentable pour l'entreprise de crer un service achats. Il est important pour
l'entreprise de constater que les gains potentiels ralisables par l'acheteur ne dpassent pas
le cot de l'acheteur pour l'entreprise. La complexit et la diversit des matires achetes, la
part des achats dans le chiffre d'affaires et le volume des achats traits sont aussi des
critres importants pour crer un service achats. Crer un service achat revient recruter un
acheteur. Le recrutement ici peut se faire de deux faons. Soit en interne soit en externe.
Aprs l'tape du recrutement l'entreprise doit dfinir les besoins et les fonctions que devra
remplir l'acheteur puis le former et enfin le confi les types d'achats qu'il devra assumer. Il
est prfrable de rattacher directement le service achats la direction gnrale. Ce
rattachement vitera de limiter la fonction son aspect purement technique si elle dpend du
bureau d'tude ou financier si elle sous la tutelle du responsable financier ou administratif.

V.3. La place des achats dans l'organigramme.

La fonction achats s'insre dans le groupe des fonctions directement productives et

connexes la production qui comprend d'autres fonctions comme ; tudier, contrler,
emmagasiner, stocker et distribuer. A ces fonctions connexes s'ajoutent la production,
l'outillage et la maintenance, qui sans les prcdentes, seraient voues une exploitation
artisanale qui n'a vraiment plus sa place dans l'industrie moderne.

Au groupe de fonctions productives et connexes la production s'ajoutent le groupe de

sections indirectement productives, qui comprend ; la fonction vente, la fonction gestion, la
fonction former et informer et la fonction direction. La fonction achats fait l'emploi d'une
majorit de classifications professionnelles leves inhrentes ses attributions, les
ingnieurs et cadres, agents de matrise, techniciens et employs d'excutions. Dans
certaines entreprises, l `organigramme de la fonction achats comporte un groupe de
transports pour enlever les produits et les marchandises que les fournisseurs ne livrent pas,
faute de moyens, pour compenser le prix de livraisons faites par des transporteurs ou au
lenteur des acheminements. Ceci tant pour pallier une certaine insuffisance d'activit d'un
groupe de transports sur achats, entre les priodes de mise disposition des commandes
par les fournisseurs et des insuffisances de tonnages prendre, dues leur dispersion
gographique, il est prfrable que les transports sur achats et les transports sur ventes
soient runis dans un mme service pour que la productivit des transports soit plus efficace.
Avec un nombre d'acheteurs en poste, bas sur une valuation de 10 commandes par jour
pass aux fournisseurs. 220 sur 22 jours par mois, ce qui sur un horaire normal de 169
heures dont 4 heures par semaines fois 4 semaines = 16 heures consacres la rception
des fournisseurs, laisse 153 heures par mois pour le traitement des commandes, 41 minutes
la commande. Ce temps est plus que suffisant pour le placement de produits rptitifs la
longue, mme en comptant les travaux annexes incombant l'acheteur, comme le courrier et
les vrifications de factures, le traitement de litiges ; certains ordres se plaant en 10
minutes.

V.4. Fonction achats ; centralise, dcentralise ou externationalisation.

V.4.1. Fonction achat centralise ou dcentralise.

Afin d'assurer le pilotage de la fonction achats, les entreprises ont le choix entre trois
principales structures qui sont : l'organisation centralise, l'organisation dcentralise et
l'organisation combinant centralisation et dcentralisation. L'organisation de la gestion des
achats constitue un facteur important de la comptitivit des entreprises. Elle se caractrise
gnralement par de nombreuses variables au nombre desquelles la latitude dans les prises
de dcisions ou le degr de centralisation ou dcentralisation des activits lies aux achats
et qui reprsente un facteur dterminant non seulement de son efficacit, mais aussi de celle
de l'organisation gnrale de l'entreprise.

Aussi, il n'est pas tonnant de constater l'intrt accord l'analyse du degr de

Centralisation et/ou de la dcentralisation de la gestion des approvisionnements et des
achats. La centralisation de la fonction approvisionnement apparat bien des gards
comme un choix d'organisation pouvant le mieux assurer la cohrence du fonctionnement
des diverses activits et/ou domaines de l'entreprise et ce, grce un meilleur contrle de
l'action et des rsultats. Dans le cas de la dcentralisation, il s'agit de placer les centres de
dcisions proximit des organismes d'excution, quitte les multiplier autant que
ncessaire pour assurer l'organisation l'efficacit maximale ; par ailleurs, la centralisation
consiste rduire les centres de dcisions un nombre minimal et les localiser proximit
de la direction gnrale.

La centralisation et la dcentralisation apparaissent ainsi comme deux tats organisationnels

extrmes entre lesquels existe une espce de zone grise constitue de multiples
combinaisons possibles de centralisation et dcentralisation des activits lies aux achats.
Le choix du degr de centralisation est l'vidence capital puisqu'il dtermine la
configuration organisationnelle de l'entreprise. Il va de soi que la tendance la centralisation
de quelques activits de la fonction achats relve dans certaines entreprises de la volont de
faire face aux pnuries de matires premires, et aux fluctuations des prix sur leurs marchs
amont. En plus du fait qu'elle se justifie souvent par le haut degr de comptences requises
pour la ngociation avec les fournisseurs, la centralisation permet par ailleurs aux
entreprises d'viter la concurrence entre leurs diffrentes units, et consquemment, donne
celles-ci la possibilit de raliser des conomies substantielles.

En effet, la centralisation des besoins d'achats confre l'entreprise un pouvoir d'achat (et
donc de ngociation) accru auprs de ses fournisseurs et conduit gnralement entre autres
l'obtention des remises sur quantit et d'autres conditions avantageuses telle la livraison
sur demande qui vite de multiplier les stocks. D'autres facteurs tels le renforcement du
contrle qualit des matires ou le dveloppement des relations stratgiques avec les
fournisseurs peuvent faire que l'entreprise ne puisse rsister l'attrait que reprsentent les
gains sous-jacents la centralisation de certaines activits. Certes, ces multiples facteurs
expliquent largement les choix diffrencis des entreprises en matire de centralisation ;
cependant, demeure la question de savoir laquelle des systmes centralis et dcentralis
est la plus efficace.

Il n'y a donc pas cette question de rponse tranche qui recueille l'assentiment gnral.
Quelques auteurs en thorie des organisations ont rserv une place importante aux
questions touchant au niveau relatif auquel les dcisions sont prises dans les entreprises ou
les organisations le relvent au moins implicitement.

Glinier6(*) (1968) souligne ainsi par exemple ...qu'auniveau d'une entreprise, la

comptitivit rsulte d'abord de l'application d'un management moderne caractris
par le principe de dcentralisation7(*) .Mme si Mintzberg8(*) (1979) estime pour sa part
que le problme de la centralisation (ou de la dcentralisation) de la dcision au sein
de l'entreprise demeure probablement le sujet le plus confus de la thorie des
organisations, il n'est de doute que ceci tient au rle dterminant qu'est cens jouer
ce paramtre organisationnel dans la russite de l'entreprise.

Par ailleurs, nous devons Fayol9(*) (1979) d'avoir eu sur ce sujet un avis assez nuanc. Il
crit : La centralisation n'est pas un systme d'administration bon ou mauvais en
soi ; elle existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de
dcentralisation est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite
favorable l'entreprise 10(*).

La ncessit pour le systme de gestion des achats d'tre en mouvement et de changer se

justifie par l'environnement qui volue profondment. Ainsi, comme l'entreprise dans son
ensemble, l'organisation de la gestion des achats est sujette des changements lis la
recherche de l'efficience et de l'efficacit.

Chaque entreprise dfinit a priori un niveau de centralisation en rapport avec les gains
potentiels sous-jacents, et s'efforce de l'atteindre travers une transformation continue de sa
structure. Aussi, peut-on raisonnablement imaginer que l'atteinte de ce niveau vis n'est
qu'une tape dans un processus long terme.

En gnral, soit parce que le pilotage ce niveau vis de centralisation ne satisfait pas les
attentes de l'entreprise, soit parce que les changements de l'environnement viennent
contrarier les gains attendus. Il arrive que l'entreprise s'oriente vers une rvision et/ou une
ractualisation de son niveau de centralisation; ceci conduit soit une centralisation accrue,
soit un retour vers des positions de centralisation ou dcentralisation antrieures. Ces
changements poussent invitablement une reconfiguration du systme d'information, ce
qui gnre des cots d'adaptation.

On s'aperoit que mme les entreprises dont le modle de gestion des achats combine dj
la centralisation et la dcentralisation ont fait voluer leur organisation dans le temps vers un
niveau soit de forte centralisation, soit de dcentralisation accrue.

C'est le cas notamment des compagnies NCR, Honeywell et Black &Decker qui ont t
amenes renforcer la centralisation de certaines activits d'achats ; pourtant dans le mme
temps, la compagnie CIL passait d'un modle combinant centralisation et dcentralisation
un systme de pilotage compltement dcentralis11(*). Une enqute mene par Advanced
PurchasingStudies (1995) tablissait dj que sur un chantillon de 116 entreprises, 45%
seulement de celles qui avaient centralis leur approvisionnement en 1988 conservaient
encore ce modle de fonctionnement en 1995, et aussi que seules 14% des entreprises qui
taient dcentralises en 1988 l'taient encore en 1995. Autrement dit, 55% des entreprises
dont les structures d'achats taient centralises et 86% de celles dont les structures taient
dcentralises avaient entre temps fait voluer celles-ci vers un modle combinant
centralisation et dcentralisation. De mme, cette enqute tablissait que parmi les
entreprises dont la structure de gestion des achats combinait centralisation et
dcentralisation en 1988, 13% s'taient orientes vers la centralisation, alors que 11%
s'taient transformes en structures dcentralises.12(*)

V.4.2. Externationalisation de la fonction achats.

L'externationalisation des achats consiste pour l'entreprise confier tout ou partie de la

gestion de ses achats une autre socit spcialise en achats. L'externationalisation des
achats peut prendre plusieurs formes, mais elle se distingue gnralement du groupement
d'achat par deux caractristiques ;
 L'objectif premier n'est pas forcement de regrouper la puissance d'achat de plusieurs
entreprises, mais de confier certains achats une socit spcialise, Le service offert est
beaucoup plus personnalis que celui d'un groupement d'achats.

L'entreprise peut charger la socit spcialise de toute mission relative un acte

d'achat :

1. recherche de nouveaux produits,

2. recherche de fournisseurs l'tranger,

3. ngociation de marchs annuels...

Concernant l'externationalisation des achats, des services trs diffrents peuvent tre
proposs d'une socit l'autre. Certains prestataires proposent la prise en charge des
approvisionnements. C'est--dire qu'elles offrent le mme service qu'une centrale d'achat qui
passe commande, rgle les fournisseurs et se charge ventuellement de rceptionner et
contrler les marchandises achetes avant de les rexpdier au client.

Ce service est gnralement plus adapt aux grandes entreprises, pour lesquelles la gestion
des achats de catgorie C (voir analyse ABC) pose problme, et qui trouvent ainsi un moyen
de rduire le nombre de leurs fournisseurs. En revanche cela ne rpond pas forcement la
proccupation premire de la majorit des PME.

Cette solution prsente de nombreux avantages pour l'entreprise qui l'adopte. L'entreprise
dispose des comptences d'un acheteur professionnel, Elle transforme les charges fixes,
que lui coterait un acheteur salari, en charges variables, si l'entreprise a une activit trs
saisonnire, elle peut n'avoir recours l'acheteur qu' certains moments de l'anne,
l'entreprise peut traiter les achats quotidiens sans difficults particulires en interne et avoir
recours un professionnel pour des achats plus dlicats savoir ;

achat l'tranger,

achats exceptionnels importants...

achats ncessitant une valuation prcise des fournisseurs...

Si la socit qui se charge de traiter les achats est spcialise dans un secteur d'activit, elle
mnera une veille technologique dont elle pourra faire bnficier ses clients. Pour que
l'externationalisation soit un succs, les relations entre entreprise et la socit de gestion des
achats doivent tre particulirement troites et bases sur la confiance.

Le prestataire doit assurer les entreprises avec lesquelles il travaille de la confidentialit des
informations auxquelles il aura eu accs dans l'entreprise. La socit cliente et le prestataire
doivent travailler en troite collaboration afin que ce dernier dispose de l'ensemble des
informations qui sont ncessaires pour mener bien les missions qui lui ont t confies,
c'est galement cette condition que l'entreprise cliente puisse bnficier des
connaissances du prestataire sur les marchs d'achat et en tirer le meilleur profit,

Chapitre II. Pour dcider il faut de l'information et un acheteur.

I. L'information.
I.1. L'information sur le march national.

Le caractre primordial d'une bonne connaissance du march passe par l'information. Il

faudra comprendre comment une information conomique donne influe sur l'activit d'une
unit conomique, sachant que cette dernire ragira en cohrence avec les objectifs qu'elle
s'est assigne. Pour mieux comprendre il faut partir d'un postulat simple : l'information cote
du temps et de l'argent. Pour obtenir une information utilisable directement par le chef
produit achats, l'entreprise aura d investir en moyen humain, technique ainsi qu'en temps et
en argent. La structure complexe des changes d'informations entre les diffrents niveaux
d'une entreprise ainsi qu'avec les organismes ou entreprises extrieures forment ce que l'on
peut appeler systme de guidage de l'ensemble de l'conomie de march. On peut citer en
termes d'organismes ;

Les banques,

L'INSEE,

Les Chambres de commerce,

OCDE...

Dans cet ensemble trs vari, l'activit de production peut se rsumer des changes avec
l'environnement et se traduire par une volution de certains paramtres l'intrieur de
l'entreprise, tels que : capacit de production, stocks de matires premires ou de produits
finis, niveau de recherche...

Toutes ces modifications du systme de transformation du produit sont lies l'obtention et

au traitement des informations dont la vrification et l'utilisation sont les aspects essentiels
du systme de guidage de l'entreprise ncessaire au marketing achat. En outre il faut
distinguer au sein de ce flux d'informations :

Celles qui alimentent les rflexions et travaux prparatoires la connaissance du march,

au recensement de l'ensemble des fournisseurs et la ngociation d'achat ; statistiques,
compte de rsultat de la branche d'activit, fournisseurs potentiels.

Celles qui confirmeront ou infirmeront les choix passs ; tableau de bord achat, qualit des
produits livrs, volution de monnaies d'achat...

Au-del de l'importance fondamentale de l'information dans le fonctionnement d'une direction

achat et par-l mme d'une entreprise, existe la dcision, que l'on peut dfinir comme la
capacit de rponse du chef de produits achats aux variations conomiques. Cette dcision
n'est pas le fait d'une seule personne engageant dans l'entreprise plusieurs niveaux
hirarchiques et par-l ncessitant un certain dlai. L'conomie de march actuelle est avant
tout organisationnelle et ne peut se rsoudre un schma simple o seuls quelques
paramtres entreraient en ligne de compte. L'acheteur devra s'efforcer de dfinir une
dmarche, un plan stratgique et de l'adapter au fur et mesure l'volution de
l'environnement du march, en renouvelant les concepts sur lesquels il se fonde. Il est
vident qu'avant de procder, par exemple l'analyse financire d'une socit d'lectronique
franaise il faudra connatre le contexte lectronique international, les spcificits du secteur
lectronique, la fiscalit et les tarifs douaniers en vigueur, la rglementation des prix, les
fluctuations des marchs...

I.2. L'information sur le march international.

La mondialisation des fabrications et des utilisations d'un mme produit rend de plus en plus
ncessaire le dveloppement d'une recherche marketing achat international. La France ne
suffit que trs rarement rduire les cots de production, car le cot de la main d'oeuvre y
soit plus lev. De plus, pour les entreprises exportatrices, il devient impratif d'quilibrer la
balance des changes. Au plan conceptuel, le marketing achat international n'est pas trs
diffrent du marketing national. Il rsulte simplement d'une segmentation gographique d'un
march global. Mais pratiquer le marketing achat international ncessite quelques
contraintes. Il est important de suivre les tendances de l'environnement international, en
effet, les caractristiques essentielles du milieu international ces dernires annes ont t ;

La mondialisation des changes commerciaux, et de ce fait l'internationalisation des

marchs,

La dlocalisation de la production pour des raisons de cot de la main d'oeuvre.

L'mergence de nouveaux marchs tels que ceux du bassin pacifique ; Hong-Kong,

Taiwan, Singapour...

L'mergence des nouveaux pays consommateurs tels que ; L'Asie du sud-est, le Moyen-
Orient et la Chine.

L'incertitude concernant le cours du dollar.

L'volution des moeurs tendant uniformiser nos faons de faire, de travailler sous
l'impulsion du modle amricain.

Pour chacun des pays avec lesquels l'acheteur se propose de travailler, il sera ncessaire de
connatre et de suivre l'volution d'un certain nombre d'indicateurs conomiques gnraux
tels que ;

Le taux d'inflation,

Le taux de chmage,

Les prvisions conomiques court et moyen terme,

La stabilit politique du rgime en place,

Le salaire moyen de l'ouvrier,

La rglementation douanire en vigueur dans le pays concern ainsi que les tarifs
douaniers l'importation des produits semi-ouvrs en provenance de ce pays,

Le cot du transport.

Il sera important aussi de connatre les habitudes socioculturelles de la population comme la

religion, le niveau d'instruction, les moeurs...

Plusieurs organismes peuvent servir de source d'informations ;

La banque de France,

Le Centre Franais du Commerce Extrieur,

 Le Commissariat Gnral au Plan,

Le MOCI ; moniteur de commerce international,

INSEE ; Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques,

Les journaux officiels,

Le BIT ; Bureau International du travail,

La CCI ; Chambre de commerce Internationale.

Il en existe des milliers de sources de ce genre. Les comptences peuvent s'assimiler grce
la formation et l'exprience, en revanche les aptitudes sont plus difficiles acqurir ; il
est prfrable qu'elles fassent partie de la personnalit de l'acheteur ds le dpart.

I.3. L'acheteur ; un nouveau mtier.

I.3.1. Les aptitudes que doit avoir l'acheteur.

Le mtier d'acheteur demande des aptitudes personnelles et intellectuelles ainsi que

certaines comptences.

a). Aptitudes intellectuelles.

La rigueur.

Pour chaque achat qu'il ralise, l'acheteur doit aborder avec les fournisseurs toutes les
modalits de l'achat pour aboutir un accord sans quivoque qu'il devra ensuite formaliser
rigoureusement.

L'organisation.

L'acheteur doit tre capable d'organiser son travail et l'ensemble des informations recueillies.

Les capacits d'analyse et de synthse.

Lorsqu'il met plusieurs fournisseurs en concurrence il doit tre capable d'analyser chaque
offre point par point puis, grce son esprit de synthse, de slectionner l'offre la plus
intressante dans sa globalit. Le Directeur des Achats dont l'volution est significative
depuis 10 ans : 76% des Directeurs des Achats possdent une formation de haut niveau
(Bac +5 ou Grande Ecole), et une exprience d'autres directions de l'entreprise ( 82%).
Nanmoins pour plus de 80% du panel, le Directeur des Achats ne fait pas encore partie des
candidats naturels des postes de Direction Gnrale. Passer par les Achats ne semble pas
encore souvent peru comme un acclrateur de carrire.

b). Aptitudes personnelles.

La sociabilit et les aptitudes la communication.

Le mtier d'acheteur est avant tout un mtier de contact. Comme l'acheteur rpond aux
besoins de l'entreprise, il est en relation permanente avec les utilisateurs internes et les
fournisseurs externes. S'il n'a pas le got des contacts humains cela sera aussi dsagrable
pour lui que pour ses interlocuteurs.

La curiosit et l'ouverture d'esprit.

Ces deux qualits permettent l'acheteur de rester en tat de veille afin de porter attention
toutes les innovations intervenant sur les marchs fournisseurs, susceptibles d'intresser
son entreprise. Cet tat de veille doit tre permanente, il doit donc correspondre une
curiosit et une ouverture d'esprit naturel chez l'acheteur.

La fibre commerciale.

Le mtier d'acheteur est trs proche de celui du vendeur car l'acheteur doit faire preuve de
persuasion et savoir convaincre ses fournisseurs de lui accorder les conditions qu'il
demande. Pour cela il doit tre capable de vendre l'entreprise auprs des fournisseurs. C'est
l'homme de ngociation par excellence. Il travaille principalement dans l'industrie ou bien
dans la grande distribution. Il recherche, choisit, ngocie les produits selon des critres
dfinis en collaboration avec le service vente ou le service production : qualit, cot, marge,
dlai de livraison. Il slectionne les meilleurs fournisseurs susceptibles de rpondre ces
exigences mentionnes ci-dessus, et ngocie les conditions d'achat et d'approvisionnement
en liaison avec les services logistiques. Il tente toujours d'obtenir des rductions de prix tout
en respectant un niveau de qualit fix. En cas de besoin, il propose des changements de
fournisseurs.

Le got du risque.

Chaque changement de fournisseur peut constituer un risque pour l'entreprise. Le rle de

l'acheteur est de le minimiser, mais il doit malgr tout savoir le prendre un moment donn.

Le sens de l'essentiel.

Parmi les diffrentes tches et achats qui lui incombent, l'acheteur doit tre capable d'tablir
des priorits, au niveau de l'ordre des tches accomplir mais galement du temps leur
consacrer et des moyens mettre en oeuvre.

L'esprit du travail en quipe.

L'acheteur est amen travailler normment avec les autres fonctions de l'entreprise, il est
donc essentiel qu'il soit prdispos au travail en quipe.

L'honntet.

La fonction d'acheteur est expose la corruption car certains fournisseurs ne ngligent

aucun moyen pour convaincre l'acheteur de le slectionner. L'acheteur doit pour toutes
dcisions tre guid par l'intrt de l'entreprise et en aucun cas par son intrt personnel.

Polyvalence et autonomie.

Ces qualits sont davantage lies au travail en PME, qu' la fonction achats elle-mme.

Dans une PME, l'acheteur peut raliser des achats de natures trs diffrentes, alors que
dans de grands groupes les acheteurs sont spcialiss par type de produits achets, et il
doit savoir prendre des dcisions et organiser seul son travail.
Un stratge qui voyage

Dans la distribution, l'acheteur est salari soit d'une centrale d'achats, soit d'un magasin o il
est en mme temps chef de rayon (de moins en moins). La tendance va actuellement vers
une centralisation de plus en plus grande des achats. Dans l'industrie et notamment dans les
PMI, il peut tre galement approvisionneur et consacre alors davantage de temps la
logistique. L'acheteur est en contact permanent avec les responsables de la production et les
responsables des magasins-clients, pour connatre leurs besoins. Il passe la plupart de son
temps avec les fournisseurs ventuels de l'entreprise. Il les reoit ou ngocie par tlphone.
Il se dplace beaucoup lors des expositions. De plus en plus, il utilise Internet pour le choix
de ses produits. L'acheteur est spcialis dans un type de produits. Dans l'industrie, c'est
une catgorie de pices quand le service achat est important. Dans la distribution, il peut
s'agir de la boisson, de la viande, de l'audiovisuel, de l'habillement... Les horaires de
l'acheteur peuvent atteindre 50 h par semaine en priode de pointe de la production dans
l'industrie, ou en dbut d'anne lors de la ngociation des contrats annuels dans la
distribution.

I.3.2. Les comptences que doit avoir l'acheteur.

Afin de bien mener bien l'ensemble des missions qui lui incombent, l'acheteur doit acqurir
des comptences dans des domaines trs varis. Il ne sera pas un spcialiste dans chacun
d'eux car un tel homme serait introuvable, mais il devra en savoir suffisamment pour utiliser
ces notions dans la gestion quotidienne des achats : Les connaissances
techniquesgnrales des produits qu'il achte. L'acheteur peut travailler soit dans une
entreprise industrielle ou de services, soit dans la grande distribution. En entreprise il
demande au service production de dfinir ses exigences lors de groupes de travail. Dans
une centrale d'achats il dtermine, aprs concertation avec les chefs des ventes et les chefs
de magasin, le type d'articles qui se vendra le mieux (et quelle quantit peut tre vendue).
Pour dfinir ses besoins il se base galement sur des tudes de march ralises par sa
propre socit ou par des socits d'tudes spcialises. L'acheteur connat les
caractristiques des produits : techniques de fabrication, matriaux utiliss et volution des
technologies.

Cela implique la mise jour et le classement d'une documentation importante, et des

contacts permanents avec les fournisseurs ventuels. Il slectionne les fournisseurs en
fonction des prestations proposes ; qualit des marchandises, quantit, respect des dlais,
conditions financires accordes. L'acheteur ngocie et engage financirement son
entreprise sur des sommes importantes.

La direction suit donc de prs les contrats conclus.

Matrise des mthodes et techniques d'achat,

Connaissance des marchs fournisseurs,

Comptences linguistiques ; la pratique de l'anglais est indispensable car l'acheteur sera

amen tre en contact avec des fournisseurs trangers, Il faut savoir ngocier en
"americanenglish", chez Airbus par exemple toutes les runions internes et toute les relations
extrieures sont systmatiquement en anglais, mme Toulouse.

Notions juridiques pour tre capable de rdiger des contrats d'achat et dchiffrer les
contrats et conditions gnrales de vente de ses fournisseurs,
 Notions financires pour pouvoir comparer des offres chiffres de faons diffrentes et
valuer l'impact financier des choix qu'il peut faire.

Il doit bien connatre les rglementations douanires pour tablir le contrat, l'acheteur doit
connatre les rglementations du transport international, de l'assurance, du paiement...

Il faut connatre la culture de l'autre : ngocier avec un Chinois n'est pas ngocier avec un
europen et les mots ont souvent des sens diffrents selon les traditions : dire "oui" au japon
signifie "j'ai compris ce que vous dites" dire "oui" un Texan signifie "c'est un contrat ferme"
et il en a cot 5 milliards de dollars Texaco qui a voulu se ddire aprs avoir dit oui
Mesa Petroleum13(*).

Dans la distribution, pour savoir ce qui plaira au client, l'acheteur doit savoir anticiper les
dsirs de la clientle. Dans l'industrie il doit tre capable de discuter avec des ingnieurs de
production ou des bureaux d'tude. Dans tous les cas : pour bien connatre les produits
proposs dans la spcialit, il doit se tenir inform sur l'volution du march et tre intress
par les aspects techniques pour pouvoir choisir des articles trangers.

II.L'e-sourcing et l'e-procurement.

II.1. Dfinition.

Internet bouleverse depuis quelques annes les mthodes de travail dans l'entreprise, les
comportements traditionnels de la fonction achat ont profondment chang en matire de
recherche d'informations.
Le web propose des informations exhaustives sur les fournisseurs, pour la simple raison
qu'un grand nombre d'entre eux ne figurent ce jour dans au moins une base de donnes.

L'Internet est donc venu remplacer les sources traditionnelles que sont les journaux
professionnels et spcialiss : lettres d'informations, annuaires, catalogues, plaquettes,...
sans oublier les foires, les expositions et les salons. Aujourd'hui, en terme d'information,
Internet est un outil indispensable et susceptible d'tre utilis tout au long du processus
achat/approvisionnement (annexe 2).

Internet permet :

la recherche de fournisseurs,

L'achat : mise en concurrence,

L'approvisionnement.

Aujourd'hui on parle de plus en plus de Sourcing.

Le Sourcing vise rduire le cot gnral des achats, en automatisant les processus
concerns. Depuis l'essor d'Internet, le sourcing s'effectue via cet outil de communication
indispensable ce qui lui a valu le nouveau qualificatif d'e-sourcing. L'e-sourcing utilise des
outils qui demandent peu d'investissements financiers. Il s'agit d'outils permettant de faciliter
la recherche de produits et de fournisseurs. L'e-procurement englobe l'ensemble des
oprations suivantes ralises par le biais de l'Internet ;

Catalogue enligne,
 Demande d'achat et approbation de la demande,

Commande en ligne,

Suivi de livraison,

Facturation,

Paiement.

II.2.Les outils disponibles.

II.2.1. Les moteurs de recherche.

Les moteurs de recherche permettent d'avoir accs toute l'information disponible sur le
web. Commenons par expliquer comment ils fonctionnent, cela permettra de faciliter leur
utilisation. Ils sont composs de trois fonctions :

Le principe.

1. L'aspirateur .

Il sillonne le web 24h/24h pour rapporter une moisson de pages. Ces documents sont
ensuite analyss et indexs dans une immense base de donnes. Pour dcouvrir de
nouvelles pages, le moissonneur emprunte principalement les liens hypertextes des pages
analyss.

2. L'indexeur .

Une fois les pages moissonnes, il faut les analyser, savoir en quelle langue elles sont
rdiges, connatre les mots qu'elles contiennent et, si possible, dfinir l'importance de tel ou
tel mot dans la page. Plus cette analyse est prcise, plus les rponses fournies par le moteur
seront pertinentes.

3. Le guichetier .

Il est le composant qui rpond aux requtes des internautes. C'est lui qui cherche dans les
index toutes les pages dj visites par l'aspirateur et qui contiennent le ou les mots cls qui
lui sont soumis. Il classe galement les rponses dans l'ordre qui lui parat le plus pertinent
par rapport la requte.

L'utilisation.

L'utilisateur saisit un ou plusieurs mots. Le moteur de recherche les occurrences de ces mots
dans les pages sources et affiche celles qui lui semblent les plus pertinentes. Pour obtenir
des informations pertinentes par ce moyen, il est ncessaire de dfinir le plus prcisment
possible sa recherche. Pour cela, il est souvent indispensable de combiner plusieurs mots
cls en utilisant des oprateurs du type ET , OU , SAUF ; ces oprateurs logiques
sont spcifiques chaque moteur de recherche.

Les plus connus sont : Google, Altavista, Hotbot, Lycos, Infoseek, Voila...

Les mtamoteurs.
Il s'agit des logiciels qui permettent de lancer simultanment la mme recherche sur
plusieurs moteurs que l'on slectionne. Une version gratuite du logiciel Copernic peut tre
tlcharg sur le site www.copernic.com et permet d'utiliser cette fonction de mtamoteurs.

II.2.2. Les bases de donnes.

Il s'agit tout simplement d'annuaires en ligne, ils permettent de faire une recherche multi-
critres pour trouver des fournisseurs suivant les produits que l'on recherche et la zone
gographique dans laquelle on souhaite que le fournisseur se situe. Ces bases de donnes
peuvent avoir la forme d'annuaires en ligne. Certains sont gratuits, comme www.europages.fr
ou www.tremnet.com . Certaines places de marchs14(*) proposent galement des bases de
donnes qui leur sont propres o les fournisseurs peuvent avoir t slectionns sur des
critres bien prcis. Leur accs est gnralement payant.

II.2.3. Les forums de discussion.

C'est un espace de dialogue ddi la diffusion et l'change d'informations sur un thme

prcis. L'information disponible est constitue de multiples articles crits et envoys par les
utilisateurs. Vous pouvez poser des questions sur le forum, celles-ci sont diffuses
l'ensemble des abonns, qui sont susceptibles de vous apporter des rponses ou des pistes
de recherche prcises. C'est un moyen d'obtenir une information souvent de grande qualit.

II.2.4. Les listes de diffusions et les services de gestion de connaissances.

Il s'agit de lettres ou de bulletins d'informations thmatiques qui vous sont adresss dans
votre boite lettre lectronique priodiquement. Pour bnficier de ce type de service, il faut
s `abonner, souvent gratuitement, la liste de diffusion qui vous intresse. Ce type d'outil
permet de maintenir une veille sur le domaine qui vous intresse. Les services de gestion
des connaissances sont facturs par le site qui le propose.

Le site fournit l'acheteur, un ensemble de documents de rfrences relatif au domaine

questionn ; tude de march, indicateurs, mises jour de rglementations, articles de
recherche, enqutes, benchmarks, et synthses. Un panel d'experts peut galement
renseigner l'acheteur sur des points trs prcis.

II.3. Les outils d'e-achat.

II.3.1. les places de march ou market place.

Une place de march est une bourse d'changes lectroniques entre acheteurs et vendeurs.
Les places de march tant de nature trs diffrente, nous vous proposons ici de les
diffrencier suivant diffrents critres :

les places de march verticales et horizontales,

l'origine des crateurs de la place de march,

les places de march prives et publiques,

Les tableaux ci-dessous prsentent les caractristiques des places de march horizontale et
verticale.
 Place de march horizontale ou
gnraliste.
Principe. Elle cible les marchs transversaux
aux entreprises de tous secteurs
(consommables, mobilier de
bureaux...et de manire gnrale
l'ensemble des achats hors
production).
Origine des Les concepteurs sont souvent
crateurs. trangers aux produits et services
proposs.
Les banques se sont beaucoup
investies dans le financement de ces
places de march.
Place de Il s'agit souvent de places de march
march publiques : l'accs est libre toute
prive/ entreprise pourvu qu'elle s'acquitte du
publique. paiement de la place de march.
Services Deux types d'outils peuvent tre
proposs. proposs :
Outils d'aide la ngociation
(enchres et appels d'offres en ligne). (enchres et appels d'offres en ligne).
Outils d'e-procurement (catalogue en
ligne, demandes d'achat...)
Outils d'valuation des fournisseurs.
Exemples. Outils :
www.achatpro.com
Place de march verticale ou
sectorielle.
Elle regroupe des acteurs d'un mme
secteur, d'une mme communaut de
mtier.
Les industriels ont souvent initi et
financ ces places de march : les
fournisseurs ou les acheteurs, suivant
que l'offre et la demande est
concentre.
Il peut s'agir de places de march
publiques ou plus souvent prives :
seules les entreprises autorises y ont
accs.
Quatre types d'outils peuvent tre
proposs :
Outils d'aide la ngociation
Outils d'e-procurement (catalogue en
ligne, demandes d'achat...).
Plate forme de collaboration
permettant le partage d'information
pour la conception des produits.
Outils permettant de synchroniser,
fluidifier et acclrer les flux inter-
entreprises.
Aronautique :
www.exostar.com
 www.hubwoo.com Chimie :

www.trade2b.fr www.specialchem.com

www.123industrie.com textile :
II.3.2. Les appels d'offres et les enchres en ligne.

L'acheteur dfinit clairement son besoin en utilisant ventuellement un cahier de charges

types mis disposition par la place de march. L'acheteur choisit le type de publication de
son appel d'offres. Il peut le mettre en libre accs, le diffuser tous les fournisseurs ou
choisir une distribution restreinte quelques fournisseurs slectionns par ses soins.
L'acheteur reoit les propositions des fournisseurs par e-mail. Certaines places de march
proposent des outils permettant la constitution automatique des tableaux comparatifs des
diffrentes offres.

Grce l'Internet, acheteur comme fournisseur peuvent interagir. Les fournisseurs peuvent
tre alerts automatiquement si l'appel d'offres subit une modification. Ils peuvent galement
solliciter l'acheteur pour obtenir des informations complmentaires afin de prparer l'offre. Ce
type d'outil demande un peu de temps les premires fois mais devient rapidement un outil
qui permet de gagner beaucoup de temps dans la gestion des consultations fournisseurs. La
possibilit qu'offre Internet de runir virtuellement plusieurs interlocuteurs et de leur diffuser
simultanment des informations a permis l'avnement d'un nouvel outil de ngociation qui
n'existait pas auparavant : les enchres en ligne.

On distingue deux types d'enchres ;

Les enchres descendantes, o l'acheteur appelle les fournisseurs coter un lot de

produits en fonction du cahier de charges ; les fournisseurs ajustent progressivement leurs
offres la baisse.

Les enchres inverses o l'acheteur annonce le prix qu'il est prt payer pour le lot de
produits choisi ; les fournisseurs ajustent progressivement leurs offres la baisse pour
toucher voire franchir le seuil de prix fix par l'acheteur.

Dans le cadre d'une procdure d'enchres inverses en ligne les fournisseurs sont invits
remettre leur offre de prix de faon anonyme et en temps rel.

Les fournisseurs comme l'acheteur peuvent visionner la position relative des diffrentes
offres, avec la possibilit pour les fournisseurs de placer une nouvelle offre plus comptitive
pendant la dure de l'enchre : de 30 minutes quelques heures.

II.3.3. La centralisation et le dstockage des achats.

Il s'agit l de consolider les besoins de plusieurs entreprises de faon bnficier de

conditions d'achat plus favorable grce aux conomies d'chelle. De nombreux sites de
dstockage se sont dvelopps ces dernires annes. Ils proposent des lots de produits
des tarifs trs bas. Ces sites peuvent tre gnralistes ou spcialiss sur certains types de
produits. Ces sites s'adressent gnralement plutt des distributeurs qu' des industriels.
Exemple : www.destock.com

II.4.Faut-il choisir l'e-Sourcing ou l'e-Procurement ?

Ces deux solutions sont en fait complmentaires. Pourtant, elles ne s'adressent pas
forcment aux mmes entreprises. Un projet d'e-Procurement n'est pertinent que pour les
entreprises ayant un large portefeuille d'achats indirects que l'on peut cataloguer. Il ncessite
de lourds investissements techniques, en cration et en maintenance des catalogues en
ligne, ainsi qu'en intgration de systmes. Les budgets explosent rapidement. Alors que l'e-
Procurement permet d'automatiser la commande et la transaction, l'e-Sourcing s'attaque au
processus de contractualisation. L'amont de la signature d'un contrat repose sur des
processus standards que la technologie permet d'accompagner : analyse des besoins,
valuation de l'offre, identification et qualification des fournisseurs, analyse du cot total
d'acquisition.

II.5.Quel est le droulement de l'achat "e-Sourc" ?

La logique intrinsque est la mme que l'achat soit automatis par les nouvelles
technologies ou non. En revanche celles-ci permettent d'acclrer certains processus. Le
dbut du cycle commence par la collecte des informations concernant l'achat partir de
questionnaires/interviews, bases de donnes achat qui amnent au choix de la stratgie. A
ce stade, les solutions d'e-Sourcing offrent un modle d'analyse multicritres, afin de
dgager une liste de fournisseurs motivs. Le cahier des charges est ensuite optimis: on
fournit des grilles de cotation et d'analyse. Ensuite viennent les ngociations ou enchres.
Une fois les fournisseurs slectionns, l'e-Sourcing, grce aux enchres inverses en lignes,
offre un gain en temps et en organisation indniable. Le cycle finit avec la mise en place de
l'achat (contrats, indicateurs de performance, parts de march).

Il est important de mettre en place un suivi annuel. Il permettra de corriger le processus

chaque nouveau passage pour en amliorer le fonctionnement.

II.6.Quels sont les avantages et applications de l'e-Sourcing ?

A long terme, l'e-Sourcing sert optimiser les pratiques d'achat et d'approvisionnement. Le

premier rsultat remarquable est videmment le gain de temps dans le cycle de l'achat.
Normalement, c'est le cot complet de chaque achat qui s'en trouve rduit. On parle d'une
rduction de 25% du cot de l'achat, et d'une rduction de 50% du cycle de recherche du
fournisseur. De plus, la solution permet de crer et grer un panel de fournisseurs prfrs,
ou attitrs d'o un gain de rapidit de l'change.

Un des gros avantages confrs par l'e-sourcing est l'optimisation des enchres
fournisseurs. On les appelle inverses car ce sont les fournisseurs qui y sont en concurrence
pour vendre, et non pas pour acheter. Dans un processus classique, l'entreprise est souvent
limite par le temps : il est compliqu de ngocier avec de nombreux fournisseurs en mme
temps. Une enchre bien prpare permet l'acheteur de ngocier avec tous ses
fournisseurs en moins de temps qu'il ne fallait avant pour ngocier avec un seul. Mme si la
recherche et la slection des fournisseurs se font selon le processus classique pr-ciblage,
recherche de fournisseurs potentiels ; puis ciblage, analyses des rponses
interviews/questionnaires, audits..., l'enchre permet de retenir un nombre plus important de
fournisseurs. Et plus il est important, plus l'enchre est dynamique. Pour une russite totale,
la prparation de l'enchre est primordiale.
Quelques tapes de cette prparation sont indispensables : optimisation du cahier des
charges, segmentation du march en lots pertinents, paramtrage de l'outil d'enchre,
invitation et motivation des fournisseurs...

Typiquement, le cot est le seul critre gr par un outil d'enchre. Cependant, cot gal,
les fournisseurs n'ont pas tous le mme niveau de performance : qualit, dlai, service.
Certains outils d'enchre permettent d'intgrer une pondration des fournisseurs. Cette
pondration handicapera ou avantagera les fournisseurs selon leurs performances.

III. La Supply Chain Management : approvisionnement et gestion de stocks.

La performance en achats est une source de gain pour l'entreprise. Mais pour les gains
soient effectifs, la fonction achats doit tre couple d'une fonction approvisionnements
comptente.

III.1. La supplychain Management.

III.1.1. Introduction la notion de Supply Chain Management (SCM).

La supplychain est un terme anglo-saxon dsignant la chane logistique globale, celle qui va
du fournisseur au client et o la production est tire par la demande. Son objectif est ; le
bon produit, au bon endroit, au bon moment . Elle dsigne en ralit, l'ensemble des
entreprises ou organisations qui interviennent pour qu'un produit donn soit fabriqu,
achemin et rceptionn dans de bonnes conditions par le client final. Dans une entreprise
de production, le temps de ralisation d'un produit est fortement conditionn par
l'approvisionnement en matires premires, en lments d'assemblage ou en pices
dtaches tous les niveaux de la chane de fabrication.

On appelle ainsi "chane logistique" l'ensemble des maillons relatifs la logistique

d'approvisionnement/achats :

Achats,

Approvisionnement,

Gestion des stocks,

Transport,

Manutention,

La chane logistique est tendue de manire globale c'est--dire notamment au sein de

l'entreprise mais galement au travers de l'ensemble des fournisseurs et de leurs sous-
traitants. On appelle SCM (Supply Chain Management, ou en franais GCL, gestion de la
chane logistique) les outils et mthodes visant amliorer et automatiser
l'approvisionnement en rduisant les stocks et les dlais de livraison. On parle ainsi de
travail en "flux tendu" pour caractriser la limitation au minimum des stocks dans toute la
chane de production. Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacit de
production prsentes dans le systme d'information de l'entreprise pour passer
automatiquement des ordres de commandes.

Ainsi les outils de SCM sont trs fortement corrls au Progiciel de Gestion Intgr) (ERP,
Enterprise Resource Planning) de l'entreprise. Idalement un outil de SCM permet de suivre
le cheminement des pices (on parle de traabilit) entre les diffrents intervenants de la
chane logistique.

a).Pourquoi la SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?

Parce qu'elles ne peuvent plus vivre en vase clos, les entreprises sont devenues de plus en
plus lies les unes aux autres par une succession d`vnements, depuis la fourniture des
matires premires jusqu' la consommation du produit fini, pour constituer un systme
tendu dans lequel la logistique, ou encore la gestion des flux de marchandises et
d'information sont d'une importance capitale. Pour illustrer la place de la logistique dans
notre ralit conomique, il suffit d'observer par exemple le comportement des distributeurs,
qui pour largir leur part de march et/ou garder leurs clients se doivent de rduire les cots
et s'efforcent de faire supporter les charges classiques aux fabricants, qui leur tour
cherchent en aval des amliorations partager avec leurs clients et en amont des
concessions de leurs fournisseurs. Tous les acteurs de la chane sont ainsi pigs par :

Un jeu de profit somme nulle puisque les fruits des leurs efforts se rpercutent
seulement sur le client final,

L'accumulation des dfauts de leurs systmes logistiques respectifs,

Notamment, la lenteur des dlais d'excution,

L'obligation de faire des remises pour stimuler la consommation,

La dpendance excessive lie au stockage pour les approvisionnements,

La lourdeur de la paperasserie et la redondance des tapes sans valeur ajoute,

La multiplicit des cots inutiles.

Il s'avre donc ncessaire de crer une autre logique d'interaction entre les diffrents acteurs
d'une mme chane logistique et de dcouvrir les possibilits de ralisation des conomies
entre eux, et ce, en les runissant au sein d'un rseau qui deviendra progressivement un
modle d'efficacit liminant les tches inutiles et rduisant les stocks ainsi que le travail
administratif au strict minimum dans un systme cohrent et proactif o tout le monde gagne
grce notamment aux possibilits offertes par les technologies de l'information et de la
communication.

b).Grer la complexit avec la supply-chain management

Comme on le voit, si le point d'arrive reste le mme (livraison du client), le point de dpart
peut varier selon que l'on s'attache au flux physique (de la matire au produit fini) ou au flux
d'informations (en partant de la commande). En pratique, ce ne sont que deux approches
diffrentes pour considrer le mme processus, dont l'objectif est la cration de valeur.
L'approche de l'entreprise par les processus est devenue, sans doute juste titre, la
panace des dmarches organisationnelles modernes. En fait, il apparat que comprendre la
supply-chain management ncessite une analyse trois niveaux :

1. L'enchanement des oprations quotidiennes d'approvisionnement, de fabrication, de

distribution et de vente qui cadencent le parcours des produits. C'est la supply-chain
proprement dite.
2. Le flux d'informations qui accompagne ces produits (commandes d'approvisionnement,
lancement en fabrication). C'est la supply-chainexecution. L'objectif de fluidit du premier
niveau entrane la ncessaire cohrence d'ensemble du deuxime. En effet, pour bnficier
d'un fonctionnement sans -coups et sans arrt, l'information doit circuler rapidement et de
manire synchrone entre les diffrents acteurs du processus.

3. Le flux d'informations inverse qui part du march (prvision de demande) pour

remonter vers les approvisionnements (plan d'approvisionnement). Ce niveau concerne les
activits de planification de la supply-chain.

c).Les enjeux de ce modle d'organisation...

Pourquoi aborde-t-on aujourd'hui l'organisation des entreprises sous l'angle de la

supply-chain ?

A cause de la ncessit pour elles d'amliorer en permanence leurs performances en

maximisant le rapport entre qualit offerte (au sens large) et matrise des cots. Trois dfis
dominent :

L'augmentation croissante de la diversit des produits offerts, et, en mme temps, la

diminution du cycle de vie des produits. Nous sommes entrs dans l're du sur-mesure ou,
au moins, de la personnalisation de masse. Dans cette sorte de spirale que personne ne
matrise vraiment, il faut pouvoir offrir des produits de plus en plus adapts des
microsegments de march, de plus en plus innovants, dont la dure de vie est de plus en
plus courte. Sur le plan logistique, cette diversit engendre une norme complexit
organisationnelle.

La prdominance du facteur temps : aujourd'hui, l'entreprise qui gagne est celle qui va
vite. La rduction des dlais d'approvisionnement, de production, de livraison, constitue
l'objectif prioritaire de la plupart des entreprises.

La complexification de l'offre : pour paraphraser un slogan clbre d'IBM il y a quelques

annes ( Nous ne vendons pas du matriel, nous vendons des solutions ), la plupart des
entreprises industrielles parient davantage aujourd'hui sur leur capacit offrir du service
que sur les qualits intrinsques de leurs produits manufacturs.

... et comment le mettre en place

Ces lments complexes ont conduit les entreprises apprhender le pilotage de leurs
oprations de manire diffrente. En concevant des organisations plus transversales, autour
des processus, dont le matre mot est la coordination (il suffit de voir, ce titre, le
dveloppement des fonctions de supply-chain managers au cours des dernires annes).

En favorisant une logique de flux tirs (par la demande), o l'activit consiste rpondre
une demande relle et effective plutt qu' remplir des stocks sur la base de prvisions
toujours plus difficiles. En dveloppant une politique de partenariat pouss, en amont et en
aval. Rien ne sert d'tre flexible entre les quatre murs de l'entreprise si les fournisseurs ne
respectent pas leurs propres dlais d'approvisionnement et si les circuits de distribution sont
dfaillants. Tout ce qui peut faire gagner du temps est bon prendre. Depuis plus de vingt
ans, les entreprises industrielles ont largement mis en oeuvre les techniques d'organisation
juste temps sur leurs sites de production. Aujourd'hui, la bataille des dlais se joue
plutt aux interfaces entre les maillons de la chane. Les flux d'informations doivent se
dplacer rapidement, comme ceux des matires et des marchandises. Cela passe, d'une
part, par la mise en oeuvre de systmes d'information partags, et, d'autre part, par la prise
en charge, sous une mme autorit, de la coordination d'ensemble du processus.

III.1.2. L'optimisation de la supplychain.

Il s'agit de passer d'un concept acheteur/vendeur vers une approche rseau : tablir une
relation avec le client base sur un rseau d'informations mis sa disposition et une relation
de confiance et de partage d'informations entre entreprises du mme rseau.

Ceci ne pourra tre ralis que si les lments constituants sont prts travailler pour
construire un systme de rponse et d'approvisionnement ayant un but commun et partag,
celui de se proccuper non autant de ce qui se passe dans son entreprise, son dpartement
ou son unit, que dans les processus directeurs de la supplychain. Une supplychain est
construite sur une architecture soutenue par des cycles d'ordonnancement courts avec un
minimum de stock et la livraison des biens et des services se fait au moment choisi en
termes d'efficience et souhait par le maillon suivant dans la chane de biens et de services.
Le trafic et le routage seront dans un tel modle consolids par un prestataire extrieur
capable de rechercher par groupage des solutions socialement et cologiquement les plus
favorables. Les technologies d'information et de communication les plus sophistiques
doivent tre banalises et rendues plus conviviales, permettant ainsi la rconception ou la
reconfiguration des rseaux d'une manire concerte entre les membres de la supplychain
tout en restant cohrente avec l'objectif stratgique des entreprises du rseau : il faut viter
qu'une optimisation locale sur l'un des maillons et de l'ensemble de la chane. Toute stratgie
nouvelle doit faire l'objet d'une consultation o l'avantage mutuel entre maillons d'une chane
est explicit globalement. A l'instar d'un puzzle, une solution globale permet la
complmentarit entre les diffrents oprateurs et parties impliques dans le rseau
d'entreprises. Les oprateurs jouant un rle cl dans la chane ont l'obligation d'animer le
dveloppement et la culture de croissance de la supplychain en partageant leur exprience
d'interactions en amont comme en aval.

III.2. La politique d'approvisionnement.

III.2.1. Le poids financier des stocks.

Le cot du stock dpasse largement celui de l'immobilisation financire car il comprend ;

Les frais financiers dus l'immobilisation financire,

Les risques de pertes sur stock telles que :

Les dgradations au cours du stockage,

Les accidents de manutention,

Les disparitions dues des vols ou des erreurs de rangement,

Les obsolescences dues aux volutions techniques et aux Modifications de produits finis.

Les frais d'assurance calculs en fonction du montant de stock,

 Les frais lis l'existence du magasin (magasinier, matriel de manutention, surface de
magasin...)

Au total, on considre gnralement que le stock cote chaque anne l'entreprise environ
20% de sa valeur en moyenne.

III.2.2. La politique d'approvisionnement et le niveau des stocks.

La mthode d'approvisionnement est la mme que pour la politique achats.

Elle consiste tout d'abord fixer une orientation de travail gnrale en accord avec la
politique de l'entreprise puis recueillir les informations qui permettent de cerner la situation
actuelle, afin de fixer des objectifs clairs et prcis permettant d'atteindre la politique fixe. La
fonction approvisionnement dcoule directement de deux principes :

Le taux de service (taux d'approvisionnement sans rupture de stock),

Le niveau de stock.

Ces deux critres sont interdpendants puisque dans l'absolu, pour rduire le risque de
rupture, il faut augmenter le stock. Ils sont dfinis en fonction de la politique gnrale de
l'entreprise. Si l'entreprise a pour stratgie d'offrir un service irrprochable ses clients, le
taux de service impos l'approvisionnement sera lev et s'approchera de 100%. Si la
priorit de l'entreprise est la rentabilit avant tout, le niveau de stock atteindre sera trs
bas. L'idal tant de mettre en place un systme d'approvisionnement qui permette la fois
de rduire le stock et de maintenir un taux de service lev.

La valeur moyenne du stock.

Elle est obtenue en faisant une moyenne de la valeur du stock sur l'anne. Si cette valeur
sur l'anne s'avre relativement constante, on pourra prendre comme valeur moyenne du
stock sa valeur l'instant t ; si ce systme ne permet pas de connatre le niveau de stock
courant, on prendra comme rfrence le niveau de stock au dernier inventaire.

Le nombre de jours de stock.

Il est intressant de rapporter cette valeur de stock la consommation annuelle de matires

premires de faon connatre le nombre de jour de stock. Notons que le taux de rotation de
stock est l'inverse du nombre de jours de stock. Il dsigne le nombre de renouvellement de
stock par an. Le taux de service peut tre exprim en nombre maximum de ruptures de
stocks tolres en prcisant leur gravit de rupture, la comptabilisation des ruptures en sera
facilite.

III.2.3. Mthodes d'approvisionnements et de gestion de stocks.

La mthode du recompltement priodique.

Ce systme consiste dterminer une priodicit de passage des commandes et un niveau

de recompltement des stocks. A chaque date d'approvisionnement fixe, on commande la
quantit correspondant la diffrence entre le stock actuel et le niveau de recompltement.
Le schma ci-dessous le dmontre.

Pour mettre en place cette mthode d'approvisionnement il faut dterminer la priodicit des
commandes et le niveau de recompltement.

Plus l'intervalle entre deux commandes sera long, plus le niveau de recompltement devra
tre lev afin de couvrir les besoins sur la dure totale de l'intervalle entre deux
commandes. Ainsi plus la priodicit est grande, plus le stock moyen augmente.

La mthode du stock minimum.

Ce systme consiste non plus commander un moment prdtermin, mais lorsque le

stock atteint un seuil. La quantit commande est en revanche fixe l'avance. Lorsque
cette mthode est utilise le niveau de stock suit une courbe de ce type :
Il faut dterminer pour chaque article approvisionn :

le seuil de commande,

la quantit fixe approvisionner.

Le seuil de commande doit tre suffisant pour pouvoir couvrir les besoins de la production en
attendant la livraison de la commande passe au moment o il est atteint.

Ainsi plus le dlai de livraison sera court, plus le seuil de commande sera bas. Ce seuil de
commande peut galement recouvrir un ventuel stock de scurit. Concernant la quantit
de commande :

Plus elle est importante, plus elle gnre le stock,

Plus elle est faible, plus elle gnrera un travail administratif d au plus grand nombre de
commandes passes.

La quantit fixe doit tre l'quilibre entre le cot de stockage et le cot administratif de
passation de commande. C'est ce que l'on appelle la quantit conomique de commande.
Elle peut tre dtermine approximativement ou, pour plus de prcision, calcule pour
chaque article stock. On peut illustrer graphiquement la quantit conomique de la faon
suivante :
La quantit conomique de commande est la quantit qui permet de minimiser la somme :
cot de stockage+ cot de passation.

Une formule a t mise au point pour calculer cette quantit conomique, il s'agit de la
formule de Wilson qui permet de valoriser la quantit conomique de la faon suivante :

Le MRP.

Le MRP est une mthode anglo-saxonne qui signifie MaterialRequirement Planning, c'est--
dire le planning des composants ncessaires. Cette mthode la diffrence des
prcdentes est base sur le besoin futur des produits finis et non plus sur le niveau de
stock actuel. Elle consiste n'approvisionner que ce dont on a rellement besoin.
Concernant la connaissance du besoin futur en produits finis, elle est facile obtenir lorsque
le dlai de livraison au client est suprieur au dlai d'approvisionnement des composants de
fabrication. Dans ce cas le calcul des besoins peut tre ralis la rception des
commandes clients. En revanche, lorsque le dlai de livraison des clients n'est pas suffisant
pour couvrir le temps d'approvisionnement et de fabrication, il convient de raliser des
prvisions de ventes prcises, qui permettront d'tablir un programme de fabrication. C'est
grce ce dernier que les besoins en matires premires seront tablis. Pour que la
mthode du MRP puisse tre applique, des prvisions fiables doivent tre labores
suffisamment l'avance pour couvrir le dlai de fabrication et le dlai d'approvisionnement
des diffrents composants.

III.2.4. La gestion informatise des stocks et le systme KANBAN.

La gestion informatise des stocks est une mthode qui consiste enregistrer pour tous les
articles tenus en stock les mouvements d'entre et de sortie du stock afin de connatre tout
moment le nombre d'articles en stock. Ce systme de gestion des stocks est performant
puisqu'il permet de connatre en permanence le niveau de stock. Il peut s'appliquer quelle
que soit la mthode d'approvisionnement choisie.

Quant au systme Kanban15(*), c'est une mthode qui consiste grer les flux notamment les
stocks par la circulation des tiquettes. Cette mthode se substitue une gestion
informatise des stocks. Elle permet de mettre en place une gestion en flux tir : c'est la
demande qui dclenche de nouvelles commandes de composants (voir annexe 3).
III.2.5. Calcul du besoin.

Le calcul du besoin est la phase la plus importante de l'approvisionnement, il faut donc y

apporter une attention particulire. Plus le besoin calcul sera proche de la ralit, plus il
sera possible de rduire les stocks toue en vitant les ruptures.

Dans le cas d'une gestion par recompltement priodique et d'une gestion des stocks
manuelle, le calcul des besoins se fera sur la base d'un document crit fiche d'valuation
priodique des stocks (annexe 4). Le comptage du stock permet par comparaison
immdiate avec le niveau de recompltement priodique de dterminer la quantit
commander. Pour simplifier le travail de comptage, il est essentiel que le stock soit trs
rang et que tous les articles identiques soient stocks au mme endroit. Cette mthode
n'est ralisable que si elle concerne un nombre limit d'articles. Elle est particulirement
adapte des produits dont le dcompte n'est pas facile c'est--dire tous les articles pour
lesquels l'unit de stockage est suprieure l'unit de sortie de stock. Exemple une bobine
de cblage de 500 mtres alors que les sorties de stocks se font par dizaine de mtres.

Dans le cas d'une gestion informatise, la gestion par recompltement priodique diffre
selon le type de logiciel. Elle pourra prendre en compte dans chacune de fiches article, le
niveau de recompltement dtermin et la priodicit de commande. Lorsque
l'approvisionneur dclenche son calcul de besoins informatiques seuls apparaissent les
articles dont la commande est arrive chance. Le besoin est dtermin par la diffrence
entre le niveau de stock actuel, mis jour en temps rel par le logiciel, et le niveau de
recompltement. Il convient, lorsque cette mthode est utilise de faire concider les dates
de commandes des articles en provenance d'un mme fournisseur afin de les regrouper. Si
c'est le mode de gestion par stock minimum qui est adopt, le calcul de besoins peut se faire
aussi manuellement. Dans ce cas, il convient d'identifier physiquement le seuil de
recompltement dans le stock.

Cela peut tre fait de diffrentes faons pourvu que l'identification soit claire et qu'elle
convienne au type de conditionnement de la matire. On peut opter pour la division du lieu
de stockage de chaque article en deux compartiments. Dans le premier compartiment, sera
stocke la quantit correspondant au seuil de commande, dans le second le surplus de stock
par rapport au seuil. Les sorties de stock seront systmatiquement prleves dans le second
compartiment. Ds qu'il sera vide, le magasinier devra informer l'approvisionneur pour qu'il
passe commande. On pourrait mme envisager pour les articles grs de cette manire de
confier le passage de commande au magasinier. En attendant la livraison les sorties seront
prleves dans le premier compartiment. En matire de gestion informatise, le mode de
gestion par stock minimum impose d'indiquer sur une fiche article le seuil et la quantit de
commande. La gestion de stock en temps rel permet d'identifier les articles pour lesquels le
niveau de stock a atteint le seuil de commande. Lorsque le calcul des besoins est dclench,
les quantits de commande des articles qui ont atteint le seuil apparaissent
automatiquement. La mthode MRP demande la compilation d'un si grand nombre
d'informations qu'elle est trs difficilement applicable sans logiciel de Gestion de Production
Assiste par Ordinateur. Lorsque l'entreprise dispose d'un tel logiciel il doit, pour tre
oprationnel et fiable, contenir les informations suivantes ;

fiche de nomenclature indiquant la liste des articles ncessaires la fabrication de chaque

produit fini,

chaque fiche article devra tre identifie dans une fiche article indiquant notamment le
dlai d'approvisionnement, les modules de commande, le stock de scurit...
 chaque fiche article devra tre relie une fiche fournisseur regroupant notamment les
informations concernant le fournisseur, ncessaire la passation de commandes.

gestion de stocks de produits finis, sous-ensembles et articles en temps rel.

planning des ordonnancements.

Grce l'ensemble de ces donnes, le logiciel calculera le besoin brut de composants en

regroupant les articles entrant dans la composition de produits diffrents. Le besoin net sera
dduit en fonction des stocks disponibles. Si un taux de rebut rgulier est constat sur les
produits approvisionns, il sera appliqu au besoin net afin que la quantit exploitable
corresponde ce dernier.

Deuxime Partie :

MISE EN OEUVRE DES STRATEGIES

Chapitre I. La ngociation, les appels d'offres, la passation de commande, le suivi de

livraison et les tableaux de bord.

I. La ngociation d'achat.

I.1. La prparation de la ngociation.

La prparation de la ngociation est sans doute la phase la plus importante mais elle est
souvent trop nglige. Cette prparation, quand elle est bien faite, permet au ngociateur
d'tre plus performant car il a prcisment tous les lments de la ngociation en mmoire ;

Ce qu'il doit ngocier,

Ce qu'il veut obtenir,

Ce qu'il peut concder,

Comment il souhaite conduire l'entretien.

Il mettra donc plus de chances de succs de son cot, et la ngociation sera plus fructueuse.
Notons avant tout qu'il est prfrable, pour l'acheteur, que la ngociation se droule dans
son entreprise car il sera sur son terrain, aura toutes les informations ncessaires sa
disposition et ses collaborateurs pourront intervenir facilement si cela est ncessaire. Pour
les achats o la partie technique est sensible, il est prfrable que le correspondant
technique intervienne au dbut de l'entretien pour ngocier les points techniques d'une offre
en support de l'acheteur.

L'acheteur doit runir l'ensemble des informations dont il aura besoin pour prparer, puis
conduire sa ngociation :

Les informations techniques concernant l'objet de la ngociation, (dfinition du besoin et

cahier de charges ventuel),

Les informations commerciales concernant l'achat ;

Prvisions de consommations annuelles,

 Prix et conditions d'achat actuels,

Prix et conditions d'achat proposs par les autres fournisseurs,

Comparaisons des offres s'il s'agit d'une ngociation aprs appel d'offres.

Les informations concernant le fournisseur ;

Taille de l'entreprise,

Anne de cration,

Relations antrieures avec l'entreprise.

La prparation de la ngociation sera d'autant plus efficace qu'elle sera rsume par crit.
Elle pourra tre ralise en plusieurs tapes :

Prparer les questions poser aux fournisseurs.

L'acheteur aura sans doute besoin d'un certain nombre de prcisions concernant la fois la
proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n'oublier aucun de ces points, il est
souhaitable de lister les informations recueillir auprs du fournisseur. Faire la liste de
l'ensemble des points ngocier. La ngociation pourra porter sur des lments trs varis ;

1. prix,

2. conditions de rglement,

3. modifications techniques par rapport l'offre,

4. modifications de quantits,

5. conditions de mise disposition des articles,

6. garanties techniques,

7. remise de fin d'anne,

8. quantit minimum par livraison,

9. franco de port (port gratuit),

Dfinir un objectif atteindre pour chaque clause ngocier.

Cet objectif doit tre ambitieux mais raisonnable. Lorsque la ngociation a lieu suite la
consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des
objectifs de ngociation avec les diffrents fournisseurs. Ces objectifs consistent obtenir
pour les points faibles de chaque fournisseur la proposition la plus intressante qui ait t
faite.

Rflchir aux arguments qui pourront permettre d'atteindre ces objectifs.

Il est essentiel de choisir judicieusement les arguments susceptibles de persuader le
vendeur car ngocier, c'est convaincre. Pour tre pertinents, ils doivent tre vridiques et
objectifs. Ce sont ces arguments que le vendeur prsentera son entreprise pour justifier de
ses ventuelles concessions.

L'acheteur doit galement rflchir aux contre-arguments qui pourront tre opposs aux
objectifs de l'interlocuteur. Prvoir quelles concessions pourront ventuellement tre
accords au fournisseur. Pour chaque objectif fix, un point de rupture doit tre dfini, il s'agit
du seuil en dessous duquel on refuse de descendre. Imaginer le droulement selon lequel la
ngociation pourra avoir lieu. Il est important de rflchir l'ordre dans lequel les objectifs
pourront tre atteints.

Gnralement on considre qu'il est prfrable de commencer par ngocier des points
secondaires qui pourront donner lieu un accord assez facilement, de faon profiter d'un
climat favorable pour la ngociation des clauses les plus dlicates.

I.2. La ngociation.

Ngocier, c'est reconnatre la ncessit de compter sur l'autre...16(*)

Cette dfinition de la ngociation est tout fait pertinente. Il en dcoule un certain tat
d'esprit de la ngociation.

Etat d'esprit.

L'acheteur devra faire en sorte, par son attitude, d'instaurer un climat positif, coopratif et de
confiance pour le bon droulement de la ngociation. Il y parviendra par ;

La courtoisie de son accueil,

L'coute et le respect du fournisseur,

La pris en compte de ses contraintes,

Son objectivit,

Son honntet,

Sa faon de ne pas imposer son point de vue.

L'acheteur doit poser les bases de la relation gagnant-gagnant qui doit prvaloir dans ses
relations avec ses fournisseurs. De cette faon les deux parties construiront une relation
long terme. Le droulement de la ngociation. Pour que l'acheteur puisse obtenir les
rsultats qu'il escompte, il doit mener la ngociation, pour ne pas subir le cheminement
prvu par le fournisseur. On peut dcouper le droulement de la ngociation en plusieurs
tapes.

1. Connatre.

Faire parler son interlocuteur va permettre de tirer le maximum d'information pour connatre
celui que l'on a en face de soi, ses atouts, ses points forts, son degr de technicit, son
niveau de dlgation, sa capacit ngocier mais surtout sa position psychologique. Il
galement important de connatre son caractre, ses phobies, ses manies, ses passe-temps,
qui sont autant d'lments supplmentaires ncessaires une bonne ngociation.

Les japonais qui sont des fins ngociateurs, attachent une grande importance cette
dcouverte de l'autre sans laquelle aucune discussion technique ne peut avoir lieu. Le Dr
Robert A. Kemp17(*) s'est livr une analyse, spcifiquement adapt aux achats
internationaux, des cultures anglo-saxonnes et latines dont voici, en dessous, les principales
diffrences.

Le latin :

Privilgie le discours,

Vnre la logique,

Aime le pass,

Sait globaliser,

Apprend apprendre,

Cherche l'assentiment,

Se montre spontan,

Mais calculateur.

L'Anglo-saxon :

Privilgie l'coute,

Vnre le fait,

Aime le prsent,

Sait analyser,

Apprend sa spcialit,

Cherche le profit,

Se montre autocontrle,

Mais sentimental.

Heureusement il n'existe pas de pur latin ou anglo-saxon mais si une certaine part de vrit
existe dans cette typologie, il ne faut y rechercher une opposition entre ces deux cultures
mais plutt une distinction entre un esprit d'analyse et un esprit de synthse. Il est fort
conseiller de connatre le fournisseur ; ses produits, sa position sur le march, sa sant
financire, sa capacit innover, ses dveloppements en cours et futurs, ainsi que ses
principaux clients. Il faut galement connatre le produit, le service ou l'objet de la
ngociation. L'acheteur pourra demander ou consulter tous les supports d'informations
couramment utiliss tels que les catalogues, les publicits, la presse professionnelle, les
chantillons, etc. L'apport de ces changes permet de maintenir au niveau le plus lev la
connaissance du march et ses fournisseurs, recueillir des informations ou des conseils de
la part des fournisseurs qui suivent pas pas les volutions de la demande.

Pour obtenir ou stimuler quelques confidences, reprendre sur un ton interrogatif certains
mots ou lments de phrase de votre interlocuteur. La faon la plus communment utilise
pour obtenir des informations est la question, mais pas n'importe la quelle, la question dite
ouverte .

A la diffrence d'une question ferme qui engendre un seul type de rponse par oui ou
par non, la question ouverte permet une relance de la discussion apportant ainsi beaucoup
plus d'lments ngocier. Il est impratif d'couter ceux qui parlent si l'on veut tre cout
le moment venu. Laisser son interlocuteur la libert de s'exprimer, de dire des choses
mme inutiles, voire personnelles, au lieu de l'interrompre. On doit entrer dans le
cheminement de la pense de son interlocuteur afin de mieux le connatre. La capacit
d'coute encouragera l'interlocuteur davantage s'exprimer et vitera ainsi de donner libre
cour la critique. Par exemple, celle qu'on exprime l'gard des ralisations passes d'un
fournisseur, ou sur son comportement face certains problmes risque de le mettre mal
l'aise, alors il se repliera sur lui-mme et le dialogue sera interrompu. Il est parfois trs
difficile de ne pas critiquer des solutions qui vont exactement dans le sens inverse de la
solution recherche. Mais par contre il est toujours possible d'expliquer que la solution
retenue tait la meilleure l'poque o la dcision avait t prise et que depuis le march a
bien volu.

2. Convaincre.

Cette seconde phase dpend de la russite de la premire, qui tait la connaissance de

l'interlocuteur. Un certain nombre d'arguments, tous plus excellents les uns que les autres,
ont dj d tre recueillis. Ils permettent l'acheteur de cerner les atouts, les motivations du
fournisseur vendre son produit ou son quipement, mais ils rvlent galement ses points
faibles.

Pour convaincre ;

L'objectivit est importante. L'emphase, l'exagration des propos ridiculisent et tuent la

crdibilit.

La rfrence des faits marquants, l'emploi des chiffres, des dates ainsi que l'utilisation
d'autres informations quantifies assurent l'interlocuteur une meilleure connaissance du
vrai besoin,

Un bon plan ou une bonne spcification sont souvent prfrables un long discours.

Pour construire un bon argumentaire il faut ;

Se fixer un objectif final ainsi que des objectifs intermdiaires pour y parvenir,

Dterminer des points prioritaires sur lesquels aucune concession ne sera faite,

Dfinir des positions de repli possibles.

Connatre :
1. la conjoncture,

2. les tendances du march,

3. les possibilits du march,

4. l'volution du cours des matires si ces dernires entrent pour une partie non ngligeable
dans le prix du produit acqurir,

5. la concurrence l'achat,

6. la motivation du fournisseur vendre ce produit,

7. les avantages du produit propos.

8. viter les affirmations gratuites, les qualificatifs inutiles et souvent terriblement galvauds
ceci dans le but de se diffrencier des autres acheteurs et d'asseoir sa crdibilit.

Pour mettre au point un bon argumentaire il faut classer les arguments en trois familles ;

Les arguments gnraux : ils sont utilisables sparment avec tous les fournisseurs
entrant dans la ngociation.

Les arguments spcifiques au produit : ils sont lis la famille du produit que l'on souhaite
acqurir aprs ngociation. Ces arguments sont techniques et crdibilisent la dmarche de
l'acheteur et le diffrencie, ainsi que son entreprise, des concurrents l'achat.

Les arguments lis au fournisseur : ils soulignent la ncessit, le caractre indispensable

pour le fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise aujourd'hui et demain. Ils
lvent le dbat s'ils permettent l'acheteur de rvler sa connaissance approfondie du
fournisseur et mettent en valeur sa qualification hautement professionnelle, son impartialit
et son objectivit dans la ngociation.

Il y'a aussi des gnralits ne pas oublier ;

Ne jamais se dcouvrir le premier,

Laisser parler et faire parler son les meilleurs atouts pour dcouvrir la stratgie marketing
du vendeur,

Poser des questions pour savoir s'il est vraiment intress par la conclusion du march en
question, s'il souhaite rentabiliser de nouveaux quipements ou argumenter sa part de
march afin de rduire, voire liminer la concurrence.

Plusieurs cas de figures peuvent apparatre dans la ngociation.

Le fournisseur cherche accrotre sa marge commerciale.

Il est important de regarder son compte de rsultat et y chercher les lments qui vont
confirmer votre opinion. Il faut savoir aussi que l'accroissement de la marge commerciale est
synonyme de bonne sant mais rvle aussi que, malheureusement pour l'acheteur, le
fournisseur est seul profiter de ces gains sans les faire partager. Etre prudent car cet
accroissement de la marge peut galement prsager d'un nouvel essor industriel mais pas
forcement dans le secteur d'activit.

Le fournisseur cherche accrotre son chiffre d'affaires.

Regarder la part de vos achats dans son chiffre d'affaires et ngocier au mieux de vos
intrts l'augmentation possible du volume d'affaires. Attention, le fournisseur cherche peut
tres une exclusivit de fourniture, qui ne sera pas forcement terme une bonne opration
pour l'entreprise de l'acheteur. Le fournisseur cherche rentabiliser de nouveaux
quipements. Se renseigner pour savoir s'ils concernent la fabrication de vos produits, si tel
est le cas, regarder l'augmentation de la productivit apporte par ce nouvel investissement
et ngocier au mieux les dlais de livraison, les niveaux de qualit ou les taux de rebut.
Savoir que l'ensemble de ces gains doit permettre d'abaisser le prix d'achat. Attention tout
nouveau crneau, tout nouveau secteur d'activit ncessitent une priode d'apprentissage,
mais aussi beaucoup de prudence.

3. Conclure.

Il faut savoir conclure, relativement rapidement sans cependant aller trop vite. En effet,
chaque contact, chaque discussion, chaque pas dans la ngociation, comporte un objectif
prcis qu'il est impratif d'atteindre. Les ngociations qui s'ternisent dans le temps n'ont
comme seul effet que d'apporter un dsintrt de votre partenaire. Toute ngociation devra
donner lieu une trace crite et signe permettant d'officialiser l'accord. Dans certains cas il
s'agira d'un contrat formalis, mais il pourra parfois simplement s'agir d'une confirmation
crite de l'acheteur rsumant l'ensemble des points de la ngociation, contresigne du
vendeur et indiquant son accord.

I.3. Le suivi de la ngociation.

I.3.1. La transmission de l'information.

Cette opration se fait dans la plus part des cas via le systme d'information que l'acheteur
transmettra l'ensemble des informations relatives aux achats qu'il ngocie. Il cre et met
jour les informations concernant les fournisseurs dans la fiche fournisseur. Elle contient
gnralement au minimum les informations suivantes ;

Le nom et les coordonnes du fournisseur,

Le mode et les dlais de rglement,

Les coordonnes bancaires,

Le dlai de livraison,

Les conditions de transport,

Le montant minimum de commandes.

Par la mme occasion, l'acheteur cre et met jour les informations concernant les articles
dans la mme fiche article. Elle contient ;

Le code article interne,

 La dsignation,

Le code article fournisseur,

Le minimum de commandes,

Les multiples de commandes,

Le prix d'achat,

Les remises ventuelles.

I.3.2. Comment ragir en cas de litige ?

Trois principaux types de litige peuvent apparatre dans le cas d'une opration d'achat.

Anomalie constate au moment de la rception.

Il peut s'agir d'un cart constat entre la quantit livre et celle notifie sur le Bordereau de
livraison, ou d'une anomalie qualitative sur l'aspect de l'objet livr. Dans ces deux cas une
mention de rserve doit tre immdiatement appose sur le bordereau de transport (BT)
avant le dpart du transporteur. Elle doit tre prcise, date, signe et apparatre sur tous les
exemplaires du BT.

Dans un dlai de trois jours ouvrables suivant ce constat de rserve, l'acheteur doit adresser
un courrier au transporteur expliquant l'objet de sa rserve et cela sous pli recommand
avec accus de rception. Le transporteur rglera le litige avec le fournisseur.

Anomalie constate au moment du contrle qualitatif ou pendant l'utilisation.

Le responsable qualit, ou dfaut l'acheteur, devra adresser un courrier au fournisseur

sous pli recommand avec accus de rception prcisant le ou les points sur lesquels porte
l'anomalie. Il devra dcrire de faon prcise cette anomalie ainsi que les conditions dans
lesquelles le contrle a t ralis.

L'envoi d'un chantillon non conforme pourra tre envisag. Le responsable qualit devra
galement tre capable d'valuer la quantit non conforme et de communiquer au
fournisseur les rfrences de la livraison et du lot ventuel dont proviennent les articles non
conformes.

Facture non conforme.

Lanon conformit de la facture peut avoir diffrentes causes :

La quantit facture ne correspond pas la quantit livre, ou la quantit commande,

Une partie des articles facturs n'est pas exploitable du fait d'unenon conformit
dcouverte aprs livraison,

Le prix unitaire factur n'est pas conforme ce qui a t ngoci.

L'acheteur ne devra en aucun cas renvoyer la facture, mais en bloquer le rglement et

demander un avoir au fournisseur en lui prcisant les raisons de cette requte. Dans la
majeure partie des cas, la facture non conforme sera bloque jusqu' rception de l'avoir. Le
rglement en sera alors effectu en dduisant le montant de l'avoir de celui de la facture.

II. Les appels d'offres, le cahier de charges les emballages et l'assurance.

II.1. Les appels d'offres.

Les appels d'offres sont des oprations qui consistent dcrire de faon prcise et dtaille
l'expression d'un besoin auprs de plusieurs fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des
propositions. Il existe diffrents types d'appels d'offres.

L'appel d'offres ouvert.

Cette soumission se passe gnralement par voie de presse. L'annonce fait connatre aux
entreprises intresses l'objet de l'appel d'offres et les invitent prendre connaissance du
cahier de charges relatif celui-ci. L'acheteur peut demander des complments
d'informations.

L'appel d'offres restreint.

C'est la solution la plus communment utilise. Il n'y a pas de publicit et le cahier de

charges est expdi aux entreprises connues ou avec lesquelles l'entreprise souhaite
travailler. La commande n'ira pas forcement d'emble un fournisseur donn mais pourra
tre attribue celui prsentant le meilleur rapport prix, dlai, et qualit de service.

L'adjudication.

L'appel d'offres peut tre lanc par voie de presse ou directement auprs d'un nombre
restreint de fournisseurs remplissant un certain nombre de conditions. Dans ces deux cas,
les fournisseurs sont invits dposer leur soumission sous enveloppe cachete. Ces
enveloppes seront ouvertes en sances publiques une date fixe l'avance. Dans ce cas,
le contrat sera pass avec celui qui aura rpondu l'ensemble des clauses prvues dans le
cahier de charges.

Rdaction de l'appel d'offres.

L'appel d'offres demande qu'on y consacre un minimum de temps, faute de quoi il sera
pratiquement inutile. En consquence, l'engagement d'un appel d'offres sera subordonn
l'valuation de l'importance de la commande traiter.

L'appel d'offres accompagn du cahier de charges comprenant la dsignation des produits,

la quantit, le dlai , la qualit, ainsi que les conditions de paiement, sera adress un
nombre raisonnable de fournisseurs. Il y sera mentionn une date limite de rponse au del
de laquelle celles-ci ne seront plus prises en compte. Il ne sert rien d'aller consulter des
fournisseurs insuffisamment qualifis et dont les critres qualitatifs sont connus pour ne pas
rpondre aux exigences de l'entreprise. Dans tous les cas l'acheteur adressera aux
fournisseurs ayant rpondu l'appel d'offres et qui n'ont pas t retenus, un avis leur en
donnant succinctement les raisons.

II.2. Le cahier de charges.

Il est le fil rouge de la dmarche achat. En effet ;

 Il permet de formaliser le besoin,

Il est utilis pour consulter le besoin,

Il est un support de la ngociation,

Il fait partie de la formalisation de l'accord,

Il sera l'un des supports essentiels pour vrifier que le fournisseur tient ses engagements.

Le cahier de charges mane gnralement des utilisateurs ou des demandeurs. Cependant

il est souhaitable que l'acheteur participe sa rdaction afin qu'il s'imprgne de la demande
et qu'il participe la mise en forme du document. Le cahier de charges est susceptible
d'voluer entre le moment o il est labor et sa version dfinitive qui fera l'objet d'un
contrat.

On distingue deux types de cahier de charges :

Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractristiques

techniques : dimensions, plans, matriaux. Il dcrit le besoin en termes de produit fait
de... .

Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en dcrivant l'utilisation qui sera

faite du produit et les fonctionnalits que l'on en attend. Il dcrit le besoin en termes de
produit fait pour... .

Le choix entre cahier de charges technique et cahier de charges fonctionnel dpend du

produit que l'on doit acheter : plus le cahier de charges des composants d'un produit fini est
fait en amont de la conception, plus il peut tre fonctionnel. Quoi qu'il en soit, dans bien des
cas, on a intrt introduire une dimension fonctionnelle dans le cahier de charges. Cela
permet de donner suffisamment d'informations et d'espace aux fournisseurs pour qu'ils
puissent mettre leurs comptences profit. En effet, le fournisseur est, par dfinition, plus
comptent que le client dans son mtier, il est donc plus mme de proposer une rponse
adapte son besoin. Il est vident que le cahier de charges dpendra du type de produit ou
service recherch. Nous proposons donc des rubriques pour trois types d'achat diffrents.
Cahier de charges pour l'achat de produits, matires premires ou transformes
destins la production.

Utilisation et destination du produit,

Caractristiques exiges (aspects, proprits, composition...)

Conditions d'utilisation et de stockage.

Emballages et conditionnement.

Cahier de charges pour l'achat d'quipements.

Fonctionnalits/capacits recherches (fonctions, capacit, rapidit, ergonomie, confort

d'utilisation).

Conditions dans lesquelles l'quipement sera install et utilis, nombres d'utilisateurs...

 Performance attendue,

Fiabilit et dure de vie dans les conditions d'utilisation,

Normes et codes,

Conditions de maintenance (dlai d'intervention, cot de pices de rechange...)

Garantie,

Condition d'installation et de formation...

Cahier de charges pour l'achat de services.

Type de service (objet et dnomination commerciale)

Oprations effectuer,

Suivi et contrle qualit des prestations,

Moyens logistiques du prestataire,

Niveau de qualification du personnel excutant,

Frquence de prestation,

Dlai de raction,

Volume trait...

II.3. Le transport et les incoterms.

La chambre de commerce internationale publie et rvise des termes commerciaux

normaliss appels Incoterms18(*) . INCOTERMS : Contraction "d'International Commercial
Terms", les incoterms dterminent les obligations rciproques du vendeur et de l'acheteur
dans le cadre d'un contrat d'achat/vente international. Les incoterms prcisent les
responsabilits respectives mais ne dfinissent pas le moment o est transfre la proprit.
Les incoterms fixent le partage des cots et fixent la division des risques.

Les incoterms : quatre groupes existent

Groupe E : EX

EXW : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise est mise
disposition dans son tablissement (atelier, usine, entrept, etc.). L'acheteur supporte tous
les frais et risques inhrents l'acheminement des marchandises de l'tablissement du
vendeur la destination souhaite. Ce terme reprsente l'obligation minimum pour le
vendeur.

Groupe F : Free

FCA : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand il a remis la marchandise,

ddouane l'exportation, au transporteur dsign par l'acheteur au point convenu.
L'acheteur choisit le mode de transport et le transporteur. Il paye le transport principal. Le
transfert des frais et risques intervient au moment o le transporteur prend en charge la
marchandise.

FAS : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a t place le

long du navire, sur le quai au port d'embarquement convenu. L'acheteur doit supporter tous
les frais et risques de perte, de dommage que peut courir la marchandise. Le terme FAS
impose au vendeur l'obligation de ddouaner la marchandise l'exportation.

FOB : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise est place
bord du navire au port d'embarquement dsign. Le vendeur ddouane la marchandise
l'exportation.

L'acheteur choisit le navire et paye le fret maritime. Le transfert des frais et des risques se
place au passage du bastingage du navire au port d'embarquement.

Groupe C : Cost ou Carriage

CFR : Le vendeur doit choisir le navire et payer les frais et le fret ncessaires pour
acheminer la marchandise au port de destination dsign. Les formalits d'exportation
incombent au vendeur. Le point de transfert de risque est le mme qu'en FOB.

CIF : Le vendeur a les mmes obligations qu'en CFR mais il doit en plus fournir une
assurance maritime contre le risque de perte ou de dommage de la marchandise au cours
du transport. Les formalits d'exportation incombent au vendeur.

La marchandise voyage, sur le transport maritime ou fluvial, aux risques et prils de

l'acheteur, ds le bastingage franchi au port d'embarquement.

CPT : Le vendeur choisit le mode de transport et paye le fret pour le transport de la

marchandise jusqu' la destination convenue. Il ddouane la marchandise l'exportation.
Quand la marchandise est remise transporteur principal, les risques sont transfrs du
vendeur l'acheteur.

CIP : Le vendeur a les mmes obligations qu'en CPT, mais il doit en plus fournir une
assurance contre le risque de perte ou de dommage que peut courir la marchandise au
cours du transport. Le vendeur ddouane la marchandise l'exportation.

Groupe D : Delivred

DAF : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a t livre,

ddouane l'exportation, au lieu convenu la frontire, mais avant la frontire du pays
adjacent, sur le vhicule de transport d'approche non dcharg. Le transfert des frais et
risques se fait au passage de la frontire. Les formalits douanires d'importation et le
paiement des droits et taxes de douane dus l'import incombent l'acheteur.

DES : Le vendeur a rempli son obligation de livraison, quand la marchandise non ddouane
l'importation, est mise la disposition de l'acheteur bord du navire au port de destination
convenu. Le vendeur supporte tous les frais et risques inhrents l'acheminement de la
marchandise jusqu'au port de destination convenu.

DEQ : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand il met la marchandise, non
ddouane l'importation, la disposition de l'acheteur sur le quai, au port de destination
convenu. L'acheteur ddouane la marchandise l'importation. Le transfert des frais et
risques se fait quand la marchandise est sur le quai du port convenu.

DDP : A l'inverse du terme EXW l'usine, ce terme dsigne l'obligation maximum du

vendeur. Le vendeur fait tout, y compris le ddouanement l'import et le paiement des droits
et taxes exigibles. Le transfert des frais et risques se fait la livraison chez l'acheteur. Le
dchargement incombe en frais et risques l'acheteur.

DDU : Le vendeur livre la marchandise l'acheteur, non ddouane l'importation, et non

dcharge l'arrive de tout vhicule de transport, au lieu de destination convenu.
L'acheteur s'occupe ses risques et frais, de l'accomplissement des formalits douanires
d'importation et du paiement des droits et taxes d'importation. Les ventes au dpart avec 8
incoterms : Ils laissent les risques du transport principal la charge de l'acheteur.

On trouve ainsi :

EXW : utilisation frquente FCA : utilisation frquente

FAS : utilisation rare FOB : utilisation rare

CFR : utilisation rare CIF : utilisation rare

CPT : utilisation frquente CIP : utilisation frquente

Les ventes l'arrive avec 5 incoterms :

Ils laissent les risques du transport principal la charge du vendeur.

On trouve ainsi :

DAF : utilisation rare DES : utilisation rare

DEQ : utilisation rare DDU : utilisation frquente.

DDP : exception

Les incoterms exclusivement maritimes.

Vente au dpart :

FAS

FOB

CFR

CIF

Vente l'arrive :

DES

DEQ

Les incoterms exclusivement terrestres

Il n'existe qu'un seul incoterm de ce type :

DAF

Les incoterms polyvalents.

Vente au dpart :

EXW

FCA

CPT

CIP

Vente l'arrive :

DDU

DDP

II.4. L'emballage.

Considr auparavant comme une fonction accessoire, l'emballage est aujourd'hui un

lment moteur de l'acte d'achat car il valorise le produit. L'emballage a pour but de protger
la marchandise pendant le transport, des manutentions et au cours des stockages. Il doit
tre suffisamment solide car les risques vont s'accumuler au fur et mesure de la distance
parcourue et avec les ruptures de charge. L'emballage est constitu de diffrents matriaux :

Le verre est le matriau haut gamme,

Le carton et le papier sont synonymes d'cologie, de scurit et de lgret,

Le plastique est dfini par la modernit mais aussi pour le bas de gamme,

Le mtal est peru pour sa solidit, sa fiabilit et capacit, c'est un matriau trs apprci
en Europe du Nord.

Concernant le marquage, des symboles sont utiliss pour le marquage des colis. Le
marquage dpend videmment de la nature du produit : les produits dangereux, par exemple
rpondent des normes d'emballage et d'tiquetage trs strictes. Le marquage va aussi
gnrer un cot supplmentaire. Il faut par contre viter d'crire la nature du produit sur
l'emballage, le marquage doit tre lisible, indlbile et d'une discrtion absolue. Les
conteneurs quant eux regroupent la marchandise sur une mme unit de chargement. Ils
permettent un usage rpt au niveau du transport sans rupture de charge. Ils protgent
contre le vol, proposent une conomie d'emballage.

Au cours d'un transport, les colis supportent de nombreuses contraintes, et les marchandises
encourent des risques qu'il convient d'valuer au mieux. Ceux ci peuvent tre de plusieurs
ordres : casses ou dformations lors de manutentions, avaries dues la cohabitation avec
d'autres marchandises, alas climatiques (humidit, chaleur, gel...), vol, etc.

Le conditionnement d'une marchandise dpend galement du mode de transport ; quelques

centimtres en plus ou en moins peuvent faire toute la diffrence entre un envoi arien
classique et un envoi cargo, ou entre un affrtement classique et un transport exceptionnel. Il
est important de savoir que les conditions d'emballage prennent une place de plus en plus
importante dans le schma de transport ; certains pays demandent une fumigation des
caisses, d'autres l'utilisation de bois traits, d'autres enfin interdisent certaines pratiques.

Le titulaire d'un march pourra refuser un colis qui lui apparatrait insuffisamment protg.
L'acceptation d'un colis impliquera de sa part un renoncement tout recours, en cas de
dommage subi par le matriel.
Un emballage cohrent, y compris dans la manire de caler un appareil, permettra de traiter
de faon convaincante un dossier d'assurance ; a contrario, un emballage inadapt offrira au
transporteur la possibilit d'exonrer sa responsabilit, voire de refuser la prise en charge du
colis.

III. La passation de commandes et le suivi de livraisons.

III.1. Comment tablir la commande ?

Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur. Il faut apporter

une attention particulire sa rdaction car en l'absence de contrat, le bon de commande
fait foi.

Il doit comporter les informations suivantes :

Informations gnrales.
 Le numro de commandes et date d'dition de la commande,

Nom et adresse du fournisseur, code fournisseur, contact,

Nom et tlphone de l'metteur de la commande,

Nom et adresse de l'entreprise qui passe commande.

Informations concernant l'article command.

Code article du fournisseur,

Dsignation,

Quantit commande,

Prix unitaire hors taxe,

Montant total de la commande.

Informations concernant la livraison.

Lieu et adresse de livraison,

Date de livraison,

Condition de livraison (franco/dpart usine, ou autre pour les achats l'tranger).

Fourchette horaire de rception.

Informations concernant le rglement.

Nom et adresse de facturation,

Mode et conditions de rglement, compte bancaire.

La signature du bon de commande.

Il est important que l'acheteur ait une dlgation de signature totale ou jusqu' un certain
palier dtermin en fonction du montant des commandes. Sinon le faire signer par la
personne qui s'occupe de la trsorerie de l'entreprise.

III.2. Comment transmettre la commande du fournisseur ?

Une commande ne devra jamais tre orale, passe par tlphone ou de vive voix, sans
aucune confirmation crite. Le bon de commande (annexe 5)peut tre adress au
fournisseur par fax ou par courrier. En revanche quand les conditions gnrales f'achat
figurent au dos du bon de commande il est impratif de l'adresser par courrier. Le bon de
commande pourra tre mis en trois exemplaires. Le premier au fournisseur, le second
conserv par l'acheteur tant que la commande n'est pas solde, et le troisime est transmis
la rception pour identification de la commande la livraison. Un quatrime exemplaire
peut tre transmis au service comptabilit au cas ou l'acheteur tient conserver le troisime
exemplaire.
III.3. Le suivi de livraisons.

Une fois que la commande a t adresse au fournisseur, l'acheteur doit s'assurer que le
fournisseur respecte la date de livraison, et la quantit commande. Lorsque le fournisseur
adresse une confirmation de commande ou un accus de rception de commande, il faut
absolument vrifier que les termes de la confirmation sont conformes ceux de la
commande. Il faut porter une attention particulire au prix, aux quantits et aux dlais de
livraison. En effet, on omet souvent le principal fondamental du droit franais : qui ne dit
mot consent.. .Cela signifie que le dernier document mis entre les deux parties fait foi si la
partie qui le reoit ne manifeste pas son dsaccord. Le suivi de livraisons et facturation
peuvent aujourd'hui s'effectuer en ligne grce l'Internet. En effet, aprs enregistrement
de la commande par le fournisseur, une confirmation de commande est envoy au client en
prcisant la disponibilit de diffrents articles, la date de livraison et le prix total de la
commande.

Au moment de la livraison une version lectronique du bon de livraison est adresse par mail
l'entreprise cliente ce qui facilitera le rapprochement de la facture, ci celle-ci est galement
lectronique. Lorsque l'entreprise cliente bnficie de la facturation en ligne, elle reoit une
facture lectronique de la part de ses fournisseurs.

Elle peut bnficier d'un moteur de rapprochement automatique des factures et des bons de
commandes et de livraison, qui permet d'mettre un bon payer lorsque le contrle est
satisfaisant. L'archivage peut ensuite se faire en mode lectronique. Le mode d'archivage
doit tre conforme aux dispositions lgales et fiscales en vigueur (article 289-bis du cde
gnral des impts).

III.4.La rception.

Avant d'accepter le dchargement d'une livraison, le rceptionneur doit s'assurer qu'elle

correspond bien une commande en attente. Il doit consulter le Bordereau de livraison ou
BL joint la marchandise et recherche la commande laquelle il correspond. Si la livraison
ne correspond aucune des commandes de l'entreprise, la livraison devra tre rejete.

Cette identification des livraisons ds la rception est importante car elle vite les erreurs qui
gnrent un travail administratif long et inutile.

Lorsque la commande correspond la livraison, aprs dchargement, mais avant le dpart

du transporteur, le rceptionneur doit comparer la quantit de marchandises livre avec celle
indique sur le BL, afin d'mettre une rserve sur le bon de transport en cas de diffrence. Si
cela se produit, il doit immdiatement en faire part l'acheteur pour qu'il rgle le litige avec le
transporteur. Le rceptionneur doit vrifier galement la livraison avant le dpart du
transporteur, que l'aspect de la marchandise ne laisse supposer aucun dommage subi
pendant le transport. Si la marchandise est endommage, il devra mettre une rserve sur le
BL et transmettre les informations l'acheteur afin de rgler le litige.

La quantit livre est compare avec la quantit commande. Ce travail peut demander du
temps et le transporteur n'est en aucun cas la cause de l'cart ventuel. Lorsque la quantit
livre, le bon de livraison et le bon de commande sont conformes, le rceptionneur doit
apposer un tampon sur le bon de livraison du fournisseur indiquant conforme la
commande . Si la quantit livre est suprieure la quantit commande : le
rceptionneur doit en informer l'approvisionneur. Le surplus pourra tre accept ou rejet
suivant les besoins de l'entreprise. S'il est refus, l'approvisionneur devra en informer le
fournisseur qui se chargera de rapatrier ce surplus ses propres frais. Si la quantit livre
est infrieure la quantit commande : le bon de livraison doit mentionner qu'il s'agit d'une
livraison partielle.

Le rceptionneur doit en informer l'approvisionneur qui pourra selon les besoins de

l'entreprise demander une livraison urgente au fournisseur. Afin de faciliter le contrle des
factures lorsque la livraison n'est pas conforme la commande, le rceptionneur doit
indiquer sur le bon de livraison, selon le cas : livraison accepte mais non conforme la
commande , livraison non conforme la commande, partiellement refuse ; voir
bon de rception .

III.5.Le contrle qualitatif.

Le contrle qualitatif doit porter sur trois points :

Vrifier que les articles reus correspondent bien ce qui a t command,

Inspecter les matires afin de dtecter les anomalies visibles,

Contrler les articles les plus sensibles avec une plus grande rigueur

Ce contrle ne peut s `appliquer tous les produits, on retiendra principalement :

Les articles dont lanon conformit est prjudiciable l'entreprise,

Les articles dont le risque de non conformit est relativement frquent.

Les critres de contrle sont les plus divers :

Organoleptiques (aspect, couleur, odeur, got...),

Dimensionnels,

Composition chimique,

Solidit...

III.6.Le paiement de la facture et les tableaux de bord.

Deux rgles doivent tre respectes pour le paiement des factures fournisseurs ;

Une facture ne doit tre rgle que si elle correspond des marchandises commandes,
reues et reconnues conformes,

Ds lors que la premire condition est remplie, le fournisseur doit tre rgl dans les
dlais convenus. Si le paiement se fait par traite, elle doit tre retourne signe dans les plus
brefs dlais pour que le fournisseur puisse l'escompter s'il le souhaite.

Dans la mesure o le fournisseur a respect ses engagements, il est essentiel que

l'entreprise cliente respecte galement les siens.

C'est un gage de crdibilit. Il est essentiel qu'un contrle des factures srieux soit ralis,
mais ce contrle doit tre facilit et ralis une seule fois de faon ne pas alourdir le temps
de traitement des factures.
Pour simplifier la gestion des achats hors production, l'entreprise peut crer un catalogue de
produits accessible l'ensemble de son personnel sur un site web ou sur un extranet19(*). Ce
catalogue peut avoir t personnalis en slectionnant un certain nombre de produits et en
prsentant un tarif ngoci par l'acheteur. Les personnes de l'entreprise peuvent naviguer
l'intrieur du catalogue afin de ;

Trouver et slectionner les articles de leur choix,

Ajouter ces derniers dans leur panier de commande.

Ce type d'outil permet de simplifier la gestion des commandes d'achat puisque le demandeur
tablit lui -mme sa commande en fonction de ses besoins. Pour autant l'entreprise a le
moyen de contrler les commandes des demandeurs avant qu'elles ne soient valides,
comme cela est dtaill au paragraphe suivant. Exemple : www.achatpro.com propose de
mettre en ligne des catalogues construits en collaboration avec les fournisseurs selon les
demandes de l'acheteur. La place de march se propose de louer le logiciel d'e-procurement
via Internet.

Toujours dans le cadre d'achats hors production, si l'on souhaite limiter ou contrler les
commandes faites sur ce catalogue on peut disposer d'un module d'approbation de
commande. Dans ce cas l'utilisateur prpare sa commande grce au catalogue en ligne, puis
cette commande doit tre valide par un suprieur avant d'tre enregistre. Concrtement,
selon le circuit de validation qui a t dcid par l'entreprise, un mail est adress au
responsable afin qu'il valide ou non la commande de l'utilisateur. Il est possible de
paramtrer pour chaque utilisateur, la personne qui sera charge de valider les demandes
d'achat. En d'autres termes, les demandes d'achat qui sont souvent gres de faon
manuelle grce une circulation de papier, sont ici totalement dmatrialises. La
commande en ligne peut s'appliquer pour des achats de production ou hors production.

Dans le cas de l'achat hors production la commande constitue des articles slectionns et
ajouts au papier depuis le catalogue est adresse au fournisseur par Internet.

On peut ventuellement choisir le regroupement des commandes de faon viter que des
commandes soient quotidiennement adresses aux fournisseurs. Dans l'idal l'ERP20(*) du
fournisseur est interfac avec le catalogue. Ainsi la commande est directement enregistre
dans son systme d'information, les produits sont automatiquement rservs en stock, la
livraison est dclenche et ces donnes seront intgres pour le calcul de besoin
dclenchant chez le fournisseur un ordre de fabrication et/ou des commandes. Ceci permet
donc d'acclrer le traitement de la commande chez le fournisseur pour un meilleur service
client. Dans le cas d'achat de production, l'ERP de l'entreprise permet de raliser le calcul
des besoins. Si le systme est connect Internet, il peut permettre de transmettre les
commandes aux fournisseurs par voie lectronique.

Grce l'Internet, Le paiement en ligne et le reporting achat peuvent s'oprer

aujourd'hui, sans crainte et sans contact des parties contractantes. Le paiement en
ligne est encore peu dvelopp du fait des craintes lies la scurisation des transactions.
Mais nul doute que la scurisation sera renforce pour permettre le paiement lectronique.
Pour preuve, mme l'administration s'y met avec la tltv@. Depuis le 1er janvier 2002, les
entreprises qui ralisent plus de 15 millions d'euros de chiffre d'affaires doivent dclarer et
payer leur TVA en ligne. Lorsque les commandes sont gres sur un mode lectronique, le
systme permet gnralement d'obtenir des donnes chiffres sur les montants d'achat, leur
rpartition par demandeur, par fournisseur...Le suivi des ces achats est dons facilit au
moyen d'un tableau de bord renseign automatiquement. Le suivi de la performance achats
sera ralis au moyen d'un tableau de bord. Le tableau de bord est un instrument de mesure
qui permet de suivre l'volution des achats par rapport la politique achats et aux objectifs
fixs.

Le tableau de bord achats a plusieurs fonctions :

Il permet de suivre l'volution de l'activit que l'on mesure,

Il permet de comparer cette volution l'objectif que l'on s'est fix,

Il remet rgulirement l'objectif l'ordre du jour et vite qu'il soit laiss de cot.

L'laboration du tableau de bord est propre chaque entreprise car il dpend de la politique
achats qui a t fixe.

En revanche nous pouvons lister quelques rgles d'or appliquer lors de l'laboration de
tableau de bord :

Choisir des indicateurs significatifs par rapports aux objectifs fixs dans la politique achats,

Choisir judicieusement les indicateurs car ce qui est mesur fera l'objet d'une attention
particulire de la part de l'acheteur,

Slectionner peu d'indicateurs de faon ce que le tableau de bord soit lisible,

Indiquer en face de chaque indicateur l'objectif atteindre.

Certains indicateurs permettent d'avoir une vision gnrale des achats par rapport l'activit
de l'entreprise. Il est galement important d'observer leur volution au cours du temps.

Chiffre d'affaires achats facturs au cours du mois prcdent,

Chiffre d'affaires ventes ralis au cours du mois prcdent,

Le ration : chiffre d'affaires achats factur/ chiffre d'affaires ventes ralis .

Il existe galement des indicateurs permettant de suivre l'volution des prix d'achats :

Evolution de la part des achats dans le prix de revient de certains produits fabriqus,

Evolution des prix d'un panier d'articles achets (pour une famille de produit prcise).

Pour suivre l'volution du portefeuille de fournisseurs il faut prendre en compte :

Le nombre total de fournisseurs actifs au cours des 12 derniers mois,

Le nombre de nouveaux fournisseurs/ le nombre de fournisseurs actifs au cours des 12

derniers mois.

Le nombre de sous-traitants actifs au cours des 12 derniers mois.

Les dlais de rglement sont suivis par :

 Le nombre de jours de crdit fournisseurs

(Dettes fournisseurs x 365)/ (Montant des achats annuels TTC).

La rpartition des montants d'achat par tranche de dlai de rglement,

Le montant total de l'escompte par paiement comptant obtenu au cours des 12 derniers
mois.

Le niveau de la qualit des fournisseurs est suivi par :

Taux de livraison refus,

Taux de non-conformits,

Taux de livraisons avec un retard de moins de 5 jours ouvrables,

Taux de livraison avec un retard de plus de 5 jours ouvrables,

Taux de factures non conformes.

Le tableau de bord pourra se prsenter sous plusieurs formes :

Un tableau de chiffres,

Un graphique o apparatront deux courbes ; les observations et les objectifs,

Un histogramme.

Chapitre II. Les procdures d'homologation et de slections de fournisseurs, les

conditions gnrales du contrat d'achat et le budget achat.

I. Les procdures d'homologation et de slections de fournisseurs.

Plusieurs mthodes sont retenues afin d'valuer un fournisseur en vue de sa slection.

I.1. L'valuation financire.

Le principal objectif de cette valuation est de s'assurer de la prennit du fournisseur et

donc de la prennit de l'approvisionnement ou du suivi d'achat dans le cas d'un
quipement. Si le fournisseur est au bord de la faillite, il aura beaucoup de mal offrir un
service satisfaisant. Deux mthodes peuvent tre utilises pour mener bien une valuation
financire. On parle de mthode classique ou de scoring.

I.1.1.La mthode classique.

Il s'agit ici, de slectionner quelques ratios significatifs, puis :

observer l'volution des ratios sur plusieurs exercices,

comparer les ratios du fournisseur ceux de la profession fournis par la centrale des
bilans de la banque de France,
Il convient de prendre un faible nombre de ratios, simples obtenir et facilement
interprtables. Les donnes ncessaires au calcul des ratios ainsi que certains ratios sont
accessibles sur Internet. Par exemple : www.infogreffes.fr et www.socits.com . On peut
citer les ratios suivants :

Pour la rentabilit commerciale de l'entreprise,

Excdent brut d'exploitation

Chiffre d'affaires

Marge nette

Chiffre d'affaires

Pour l'quilibre financier de l'entreprise,

Ressources stables

Actif immobilis brut

Pour la sant financire, capacit thorique de remboursement des dettes,

Capacit d'autofinancement

Emprunts

Pour le niveau de liquidits gnrales,

Actifs circulants

Dettes court terme.

La gestion de stock de matires premires. Ce ratio permet de savoir si le fournisseur a une

gestion de stock performante. Si le stock est trs lev, cela gnre un cot financier et une
immobilisation de la trsorerie.

Stock de Matires premires x 360

Achats HT

La dure moyenne du crdit client. Elle peut tre compare au dlai de rglement accord
par le fournisseur l'entreprise.

Crances clients x 360

Chiffre d'affaires TTC

I.1.2.Le scoring.
Cette mthode, mise au point par la Banque de France, permet d'valuer le risque de
dfaillance d'une entreprise 3 ans. Il existe plusieurs mthodes de scoring. Nous
prsentons ici celle de Conan &Holder car elle est simple et facile mettre en oeuvre.
Cette mthode consiste tout d'abord calculer le rsultat de l'quation suivante.

Z= 24R1 + 22R2 + 16R3 - 87R4 -15R5.

Ou R1, R2, R3, R4 et R5 correspondent aux ratios suivants.

R1= (Excdent brut d'exploitation / dettes).

R2= (Capitaux permanents /total passif du bilan).

R3= ((Stock + crances + disponibilits)/ (total passif)).

R4= (Frais financiers / chiffre d'affaires HT).

R5= (Frais personnel / valeur ajoute).

Grce l'chelle de Conan &Holder il est ensuite possible de dterminer le risque de

dfaillance en fonction de la valeur Z.

Score Situation de l'entreprise Risque de dfaillance

Z>10 Bonne trs bonne situation. Infrieur 30% (si Z>16 risque infrieur 10%)

4>Z>-4 Zone de prudence 30 65% de risque de dfaillance

4<Z<-4 Situation dangereuse 65 90 % de risque de dfaillance

Z<-5 Echec Risque de dfaillance suprieur 90%

I.2. L'valuation des comptences.

Elle permet d'avoir une ide plus prcise sur la qualit du produit et du service.

Comment raliser une valuation des comptences ?

Cette valuation peu tre ralise de diffrentes faons :

En adressant un questionnaire assez dtaill au fournisseur,

En recueillant des informations sur le fournisseur auprs des clients,

 En lui rendant visite : cette situation est la plus efficace.

Pour analyser le niveau de comptence du fournisseur l'acheteur doit prendre en compte ;

La comptence technique du fournisseur (formation du personnel, existence et taille du

bureau d'tude, complexit technique des produits raliss...)

La capacit du fournisseur apporter une aide technique l'entreprise,

Sa capacit d'innovation.

Pour analyser la capacit d'adaptation du fournisseur il est important de prendre en compte;

Sa motivation travailler avec l'entreprise,

Sa volont de dialogue et de recherche de compromis satisfaisant les deux entreprises,

Sa volont de s'adapter aux exigences du client,

Ses dlais de raction.

La fiabilit et la capacit de production doit tre prises en compte par :

L'quipement dont dispose le fournisseur,

Le personnel du fournisseur,

La place dont dispose le fournisseur,

On peut galement s'intresser au service aprs vente.

I.3. L'audit du fournisseur.

L'audit fournisseur est plus approfondi qu'une simple visite. Il est justifi dans les cas
suivants :

Les clients exigent de l'entreprise qu'elle audite ses principaux fournisseurs,

L'entreprise est certifie ISO et doit raliser dans ce cadre des audits de ses fournisseurs,

Le choix du fournisseur concernant un achat stratgique est dlicat.

Comment raliser un audit fournisseur ?

On distingue deux types d'audit :

L'audit des processus qui consiste analyser en dtail les principaux processus de
l'entreprise et vrifier que dans le droulement normal des oprations aucune anomalie ne
risque de gner la bonne excution des commandes passes. On analysera dans ce type
d'audit :

Les diffrents processus internes,

 Les outils et mthodes de travail mis en oeuvre,

Les modes de transmission de l'information.

Les processus suivants doivent tre dtaills et physiquement identifis :

Processus allant de la rception d'une commande client l'expdition de la marchandise ;

Les tapes du processus,

Les personnes impliques,

Les modes de transmission d'information,

Le dlai structurel qui s'coule entre la rception de la commande et l'expdition de la

marchandise,

Les contrles ventuels raliss avant l'expdition.

Le processus de fabrication ;

Les tapes du processus ; calcul du besoin, lancement d'ordres de fabrication, tapes de

fabrication,

Les modes de transmission d'information,

Les contrles ventuels raliss aux diffrents stades de la production,

Mthode d'approvisionnement et de gestion des stocks de produits finis.

Le second type d'audit s'apparente un audit qualit classique. Il consiste vrifier la

conformit de l'entreprise par rapport un rfrentiel ; les normes ISO ou le prix franais de
la qualit.

I.4. Pourquoi et comment mesurer la performance fournisseur ?

La mesure des performances des fournisseurs permet de vrifier que le fournisseur respecte
bien ses engagements. Cette mesure va de pair avec la rduction du nombre de
fournisseurs. L'entreprise doit valuer en priorit les performances des fournisseurs
stratgiques.

Afin que l'valuation soit la fois parlante et simple il faut choisir des critres significatifs tels
que :

La qualit ; le niveau de qualit, la rgularit de la qualit...

Le prix ; niveau de prix par rapport la concurrence, stabilit des prix, conditions de
rglement...

Dlai ; dlai moyen, respect de dlais...

Service ; service aprs vente...

Chaque critre peut tre not de 1 5 de la faon suivante : 1 inacceptable, 2 insuffisant,
3 correct, 4 satisfaisant, 5 irrprochable.

II. les conditions gnrales du contrat d'achat.

II.1. Le contrat d'achat : dfinition.

Le contrat d'achat est un contrat commercial qui prcise par crit les engagements de
chacune des parties prenant part l'change. Il n'a de valeur juridique que s'il est sign par
toutes les parties qu'il implique.

Du point de vue lgal, il n'est pas indispensable l'change de consentement. Un achat peut
donc tout fait tre ralis sans qu'aucun contrat d'achat ne soit sign.

II.2. Rdaction du contrat d'achat.

Un bon contrat d'achat doit possder trois qualits ;

La clart ; son contenu doit tre sans quivoque,

L'exhaustivit ; il doit recouvrir l'ensemble des points de l'accord,

L'quilibre ; il doit reflter la relation gagnant-gagant et L'quilibre entre les obligations des
deux parties.

Il est souhaitable d'laborer un contrat type et de le faire valider par un avocat.

Ce contrat pourra ensuite tre dclin pour diffrents fournisseurs en modifiant les annexes.
Les clauses les plus importantes qui peuvent se retrouver dans la quasi-totalit des contrats
sont :

Les parties qui s'engagent ; le contrat doit dbuter par la prsentation des deux parties,

Prambule ou intention des parties ; le prambule prcise les intentions des parties,

Objet du contrat ; cette clause quelles fins a t rdig ce contrat. Un mme contrat
peut dfinir les conditions d'change de plusieurs articles. Il faut alors noncer dans cette
clause, la liste des objets entrant dans le cadre du contrat.

Dure du contrat ; les contrats sont gnralement tablis pour un an.

Quantit ; le contrat doit mentionner les quantits de marchandises dont il est l'objet.

Niveau de qualit ; le niveau de qualit peut se dfinir par rapport une norme ou par
rapport au cahier de charges labor par l'entreprise acheteuse. Il est galement possible de
fixer un taux de tolrance de la non-qualit et des mesures qui peuvent tre prises en cas de
constatation.

Prix ; les prix doivent tre exprims hors taxe, et doivent tre fermes et dfinitifs pendant
toute la dure du contrat.

Dlai de livraison ; il convient de prciser le dlai de rigueur compter de la rception de

la commande par le fournisseur. En cas de non respect il peut tre appliqu des pnalits.
 Appels de livraison ; il s'agit de dcrire les conditions dans lesquelles auront lieu les
appels de livraison et les lments qui doivent tre livrs avec la fourniture principale d'une
part des documents administratifs et d'autre part les fiches techniques.

Emballage et transport ; ce paragraphe prcise les conditions d'emballage et de

transport des biens.

Le transfert de risque et de proprit ; le transfert de risque entrane celui des risques.

Ainsi en cas de destruction ou dtrioration du produit c'est le propritaire qui en subit le
prjudice.

Facturation et rglement ; cette clause prcise les conditions de facturation et le nombre

d'exemplaires de facture qui doivent tre mis ainsi que les mode et dlai de rglement.

Clause rsolutoire ; cette clause prcise les conditions dans lesquelles l'acheteur peut
rsilier le contrat.

Attribution d'une juridiction ; pour les litiges survenant au sujet de l'excution du contrat,
les parties choisissent les tribunaux seuls comptents.

II.3. Les conditions gnrales d'achat.

Les conditions gnrales d'achat sont l'quivalent des conditions gnrales de vente mais
elles concernent les achats. Elles constituent un cadre lgal qui rgit les relations de
l'entreprise avec l'ensemble de ses fournisseurs. On retrouvera dans les conditions
gnrales d'achat les mmes clauses que dans le contrat d'achat mais elles seront plus
gnrales.

Nous proposons ici les conditions d'achat retenues par le CNRS21(*)

Conditions gnrales d'achat au CNRS.

Dans le cadre des achats du CNRS effectus par simple bon de commande, les conditions
gnrales d'achats suivantes s'appliquent et prvalent sur les conditions gnrales de vente
du fournisseur titulaire du march. Les prsentes conditions qui s'appliquent aux marchs
passs sans formalits pralables, s'inscrivent dans le cadre de la rglementation sur les
marchs publics. Toutefois, elles ne prvalent en aucun cas sur les conditions particulires
qui pourraient tre tablies par le CNRS. Les prsentes conditions gnrales d'achat sont
prioritaires sur les conditions gnrales de vente des fournisseurs.

I - Dlai de livraison ou d'excution.

Ce dlai est celui figurant sur le bon de commande. Il court compter de l'mission de celui-
ci. Si le bon de commande ne prcise aucun dlai, le dlai d'excution est celui donn dans
le devis du fournisseur.

Le fournisseur peut, par crit et en indiquant les motifs, demander une prolongation de dlai.
Aprs acceptation crite par la personne publique, ce nouveau dlai devient dfinitif.

II - Facture (4 exemplaires dont 1 original).

Chaque facture est tablie au nom du CNRS, nom du laboratoire et adresse du laboratoire
indiqus au recto, et doit comporter les mentions suivantes :
le numro d'identification SIREN ou SIRET - les numros d'inscription au RCS (avec
l'indication du Tribunal au greffe duquel le commerant ou la socit est immatricul titre
principal) ou au RM (avec l'indication du Tribunal d'inscription);la raison sociale du
fournisseur - la rfrence du bon de commande;les quantits - les prix unitaires - le montant
HT avant remise par taux d'imposition - le taux et le montant de la remise - le taux de la TVA
- le montant TTC - les options ou autorisations accordes en matire fiscale;
le numro de compte bancaire ou postal, son adresse et sa cl RIB ou RIP;
le numro d'identification la TVA du fournisseur et du CNRS;
le nom et l'adresse du client ;la date de l'opration.

III - Paiement.

Il sera effectu par virement aprs admission de la fourniture par le destinataire. Les traites
et les envois contre remboursement ne sont pas accepts. Les cessions ou nantissement de
crances devront tre notifis au comptable assignataire de la dlgation du CNRS. Le
paiement s'effectue dans un dlai maximum de 45 jours calcul selon les modalits fixes
par le dcret n 2002-232 du 21 fvrier 2002 relatif la mise en oeuvre du dlai maximum de
paiement dans les marchs publics.

IV - Rfrences.

Les rfrences figurant sur ce bon de commande doivent tre rappeles sur :
les factures - les bons de livraison - les colis - toute correspondance.

V - Transport - Assurances.

Les risques lis au transport et les assurances correspondantes sont la charge du

fournisseur.

VI - Transfert de proprit.

Il est convenu entre les parties que le transfert de proprit aura lieu aprs la livraison,
l'admission des fournitures (soit aprs vrification qualitative et quantitative).

VII - Garantie.

Le point de dpart de ce dlai correspond la date d'admission des fournitures.

VIII - Normes.

Les prestations objet de ce bon de commande doivent tre conformes aux normes
homologues, en vigueur en France.

IX - Documentation technique.

Le fournisseur s'engage fournir la livraison toute la documentation rdige en langue

franaise ainsi que les rectificatifs ventuels, sans supplment de prix, afin d'assurer un
fonctionnement correct du matriel et sa maintenance.

X - Dispositions applicables en cas de fournisseur tranger.

En cas de litige, la loi franaise est seule applicable. Les tribunaux administratifs sont seuls
comptents. Les correspondances relatives ce bon de commande seront rdiges en
franais. Pour le matriel d'origine trangre qui a fait l'objet d'une demande d'exonration
de droit de douane, le ddouanement ne devra tre effectu qu'aprs notification au
transitaire de la dcision relative l'admission en franchise.

XI - Rsiliation.

En cas de non respect du dlai d'excution ou de livraison, la commande est rsilie de plein
droit sans mise en demeure pralable, formalit, ni paiement d'indemnit.

III. Le budget achat.

III.1. Dfinition.

Le budget achat est une prvision des dpenses achats qui vont avoir lieu. Il est
gnralement ralis sur une anne. Il concerne les achats courants consomms pour la
production et non les investissements. Il est essentiellement prvisionnel.

III.2 Pourquoi et comment tablir un budget achat ?

Son intrt est financier. Il permet ;

De se prparer aux dpenses venir,

De planifier la trsorerie mensuelle,

D'affecter les dpenses achats aux produits finis.

Le budget achats tant un outil financier, il doit tre labor par la fonction comptable, et
ajust en fonction des informations fournies par le service achats. La mthode d'laboration
du budget achats sera diffrente suivant que l'entreprise dispose ou non d'un historique.

III.2.1 L'entreprise dispose d'un historique.

Lorsque l'entreprise dispose d'un historique des dpenses achats, l'laboration du budget
achats se droule de la faon suivante ;

Analyse du pass ; le chiffre d'affaires de l'exercice prcdent est rapproch du montant

total des achats et par familles de produits finis. Au cours de cette analyse les diffrents
comptes comptables sont distingus.

Prvision du budget ; partir des prvisions de vente et de l'volution du march

d'achat, un tableau prvisionnel des dpenses mensuelles par code comptable est labor

Exemple : Compte 60 : Achats /Compte 61 : Services extrieurs /Compte 62 Autres services

extrieurs.

III.2.2 L'entreprise ne dispose pas d'un historique.

Cette situation est relativement rare mais peut se produire quand l'entreprise dmarre une
nouvelle activit. Dans ce cas l'acheteur doit fournir l'ensemble des informations concernant
le marchs fournisseurs afin qu'un prvisionnel puisse tre tabli. Dans les deux cas, le
budget achats sera prsent dans un tableau visible en annexe 6.
Conclusion

En dpit de la multiplication des tudes, la fonction achats reste relativement mconnue.

Pourtant, elle contribue de faon dcisive, via les diffrentes formes d'organisation,
l'amlioration du couple rentabilit-risque. L'exprience et les progrs des sciences de
gestion sont, de nos jours, suffisamment affirms pour restituer l'tat de l'art.

Nous avons vu tout au long de ce mmoire, quel point les achats sont devenus une
fonction stratgique au sein de l'entreprise au cours des dernires annes. Cette fonction
symbolise la recherche permanente de baisse des cots des entreprises qui veulent rester
comptitives sur leur march tout en prservant un certain niveau de rentabilit.

Le management des achats se dmarque des recettes triviales. Il s'inscrit dans une stratgie
globale d'organisation et d'action qui a intgr les volutions environnementales,
institutionnelles et technologiques. Qu'il s'agisse de rflexions stratgiques incluant les
avantages lis aux partenariats, du corps thorique expliquant la coopration inter-firmes, de
coordination de la chane de la valeur et autres sujets relatifs aux pratiques achats, je tire de
mon tude de nombreux enseignements.

Aujourd'hui, les achats reprsentent en moyenne 60% du Chiffre d'Affaires des entreprises ;
la fonction Achats se positionne plus que jamais en tant que fonction stratgique, synonyme
de productivit, d'innovation et de qualit totale. Son rle dans la comptitivit globale de
l'entreprise est dterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles
technologies et l'internationalisation des changes, la fonction Achats connat un rel essor
en matires de management.

Dans un contexte de comptitivit, productivit et rentabilit, la fonction logistique est

cruciale car elle apporte aux entreprises les outils indispensables pour raliser les stratgies
d'achats (logistique amont), de gestion de production (logistique interne) et de distribution
(logistique aval).

Les entreprises recherchent des collaborateurs capables de reconsidrer leurs processus

logistiques et leurs rapports avec leurs partenaires, fournisseurs ou distributeurs, afin de
profiter des opportunits de la mondialisation des changes.

Cependant, comme dans la majorit des cas les PME ont eu un dlai de raction un peu
plus long que les grands groupes industriels pour considrer la fonction Achats sa juste
valeur. De plus, entre le moment o les achats ont t perus comme stratgiques dans les
grandes entreprises et les PME, beaucoup d'outils informatiques sont apparus dans
l'environnement des acheteurs. On a ainsi dcouvert les enchres inverses, le e-
procurement, les places de march, le e-sourcing...

Malheureusement beaucoup de PME ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des
achats en installant ces outils souvent coteux et pas toujours appropris leurs besoins.

De plus, j'ai dlibrment fait le choix de traiter le thme de la ngociation, afin de dmontrer
que de bien ngocier, permet l'acheteur de gnrer des gains supplmentaires. J'ajoute
galement que la ngociation n'est plus l'unique pierre angulaire de la comptitivit d'un
acheteur du 21me sicle, qui de par son action dans de nombreux domaines : conception,
qualit, production du produit... a la possibilit d'engendrer de nombreux gains.

En rsum notre mmoire je vous conseille de porter un oeil attentif sur les annexes 7 et 8
qui schmatisent lisiblement les grandes ides de mon mmoire.
Cependant, la question de savoir si, la prise en compte des achats dans la politique de
management et d'organisation des entreprises n'engendrera pas des changements
profonds de la structure de l'entreprise , devrait intresser ds prsent les thoriciens
de l'entreprise.

SOURCES.

Bibliographie.

Hlne PERSON, Guide Pratique Fonction achats et approvisionnements

enPME,3me Edition Maxima, Paris 2005.

Philippe VALLIN, La Logistique ; Modles et mthodes du pilotage des flux,

Economica, Paris 2001.

Alexandre KAMYAB SAMII, Stratgies de service ; e-business supplychain, Dunod,

Lige 2001.

Roger PERROTIN, Le marketing Achats ; stratgies et tactiques, Editions

d'organisation, Paris 2001.

Roger PERROTIN & Pierre HEUSSCHEN, Acheter avec Profit, Les Editions
d'organisations, 1993.

Roger PERROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de ngociation, Les Editions

d'organisations.

Jacques BONFILS, La fonction achats dans l'entreprise, l' herms, 1988.

Philippe CLOUET, Les achats un outil de management, les ditions d'organisation,

1989.

Jean Paul DURAND, Le Langage des achats, Editions Mthodes et Stratgies, 1995,
p.9.

Dominique CHALVIN, l'entreprise ngociatrice, Editions Dunod, 1984.

Dr R.A.KEMP, The role of culture in offshore buying, in purchasing and technology

1986 and beyond NAPM, New Jersey, 1986.

Louis LAURENT, Guide de l'acheteur industriel, Dunod, seconde Edition,1995.

FERNEX Guillaume, MEMOIRE, Optimisation des achats dans les PME-PMI ,

PROMOTION 2005,MASTER ACHATS LOGISTIQUE, GROUPE WESFORD.

Webographie.

www.eyrolles.com/

www.webmanagercenter.com/

www.entreprise-internet.net.
 www.commentcamarche.net/

www.lesechos.fr/

http://web.hec.ca/

Annexes

Annexe I : Courbe d'analyse ABC.

Annexe II : Internet et Achats/Approvisionnements.

Annexe III : Kanban.

Annexe IV : La fiche d'valuation priodique de stock.

Annexe V : Bon de commande.

Annexe VI : Budget Achat.

Annexe VII : L'acheteur.

Annexe VIII:

Rsum du processus achats/approvisionnements.

Annexe I : Courbe d'analyse ABC.

Annexe II : Internet et Achats/Approvisionnements.

Annexe III : Kanban.

Annexe IV : La fiche d'valuation priodique de stock.

Annexe V : Bon de commande.

Annexe VI : Budget Achat.

Annexe VII : L'acheteur.
Annexe VIII: Rsum du processus achats/approvisionnements.
Glossaire.

TachiOhno : le pre du juste temps. Le JAT est un concept visant produire un produit en
bonne quantit, de bonne qualit et au bon moment.

Octave Glinier :Elve de l'Ecole des Mines de Paris N le 9 novembre 1916 Corbigny
(Nivre). Dcd le 20 aot 2004. Fils de Xavier Glinier, ingnieur, et de Philomne
BERNASSE. Mari en 1949 Jacqueline ROBINSON (4 enfants). Economiste et humaniste
de l'entreprise Octave Glinier est dcd le 20 aot, l'ge. de quatre-vingt-huit ans.
Prsident d'honneur de la Cegos, il a t l'un des pionniers de la pense managriale en
France, en adaptant des thories nes outr-Atlantique, puis en forgeant inlassablement des
grilles de lecture et d'action pour l'entreprise. II contribuait naturellement aux pages Ides
des Echos .

Henry Mintzberg :N le 2 septembre1939 Montral, est un universitaire canadien en

sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management. Il est
actuellement titulaire de la chaire Cleghorn la Facult d'administration de l' Universit
McGill de Montral, o il enseigne depuis 1968 et galement professeur d'organisation l'
INSEAD, Institut europen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France.

Henri Fayol :1941-1925 est un des prcurseurs franais du management .ses principes
relatifs l'organisation, l'administration et gestion ont connu du succs aux Etats-Unis
ingnieur de mines St Etienne.
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques .

MOCI :Moniteur de commerce international.

le BIT : Bureau International du travail.

la CCI : Chambre de commerce Internationale.

Place de march : Bourse d'changes lectroniques (informations, services, produits) entre

acheteurs et vendeurs.

Le MRP : C'est une mthode anglo-saxonne qui signifie MaterialRequirement Planning,

c'est--dire le planning des composants ncessaires.

KANBAN : C'est une mthode qui consiste grer les flux notamment les stocks par la
circulation des tiquettes.

BT : Bordereau de transport.

Incoterms: Contraction "d'INternationalCOmmercial TERMS", les incoterms dterminent les

obligations rciproques du vendeur et de l'acheteur dans le cadre d'un contrat d'achat/vente
international. Les incoterms prcisent les responsabilits respectives mais ne dfinissent pas
le moment o est transfre la proprit. Les incoterms fixent le partage des cots et fixent
la division des risques. C'est la chambre de commerce internationale qui les publie et les
rvise .

Extranet : Rseau Internet priv accessible aux clients, fournisseurs et partenaires

privilgis de l'entreprise.

ERP : Entreprise Resources Planning, logiciel qui gre l'ensemble des grandes fonctions de
l'entreprise.

Scoring : Mthode permettant d'valuer le risque de dfaillance d'une entreprise 3 ans. Il

existe plusieurs mthodes de scoring.