Planejamento e Controle da Produo

Capacidade Produtiva

Prof. Silene Seibel, Dra.

silene@silene.com.br

Fonte: Rodrigues, Ana Ligia: Gerenciamento da Capacidade em uma empresa do ramo

metalmecanico. TCC, UDESC/DEPS, 2011
Fonte: Tubino, Dalvio: PCP Teoria e Pratica. Atlas, 2009.
Gerenciamento da Capacidade

} Devido crescente competitividade, as empresas necessitam

ter uma viso de longo, mdio e curto prazo sobre demanda
versus capacidade produtiva para conseguir alta performance
no atendimento dos clientes.
} Para entregar produtos no prazo desejado, preciso
conhecer o potencial produtivo dos recursos gargalo a fim de
obter dados sobre capacidade real de produo.
} O gerenciamento dos recursos produtivos permite empresa
prometer dados confiveis de entrega, e permite balancear a
capacidade demanda.
 Gerenciamento da Capacidade
} Para Kotler (2005), a questo primordial para a sobrevivncia e crescimento
das organizaes a capacidade da empresa de adaptar suas estratgias em
um mercado com flutuaes da demanda. A administrao da demanda tem
como funo bsica antecipar corretamente os eventos futuros, planejar o
atendimento de sazonalidades, programar a reposio de estoques para
atender a demanda no leadtime do cliente.
} As previses de demanda de longo prazo (estratgico), mdio prazo (ttico)
e curto prazo (operacional), so consensadas entre as reas de marketing,
planejamento e engenharia de manufatura, com o intuito de integrar estas
informaes. Prever as demandas futuras e tornar esses dados mais
confiveis importante para a empresa sobreviver num mercado
competitivo sem sofrer grandes perdas. Afinal, sem uma estimativa da
demanda futura no possvel planejar efetivamente para eventos futuros,
somente reagir a eles. (SLACK, 1997, p.349).
} Para alinhar corretamente os dados provenientes da previso de demanda e
adequ-los ao planejamento dos recursos produtivos, necessrio conhecer
a capacidade produtiva da fbrica ou linha de produo.
 Capacidade Produ1va
} Planejamento da capacidade de produo um dos principais
componentes conciliadores entre demanda e capacidade
instalada. (Pires et al. 2004)
} Para Slack et al. (2008) o uso mais comum do termo capacidade no
sentido esttico, fsico de um recipiente ou do espao existente. Para
medirmos a capacidade de um processo necessrio a varivel
tempo, adequada para o uso dos ativos. Logo a definio de
capacidade de uma operao a mxima atividade que um processo
capaz de produzir em determinado perodo de tempo e sob
condies normais de operao.
} Yu-Lee (2002) fala que gesto da capacidade organizacional uma das
atividades mais subestimadas e, portanto mal executadas na gesto
organizacional. A capacidade de uma organizao representa a sua
habilidade de realizar trabalho. Freqentemente o gerenciamento da
capacidade no valorizado porque falha-se ao compreende-la na
sua totalidade.
Denio de Capacidade Produ1va
1. Capacidade produtiva a quantidade de itens fsicos mximo que uma linha de
produo consegue produzir em um determinado perodo de tempo, considerando
condies normais de mquina, processo e mo de obra.
2. o mximo nvel de atividade de valor agregado em determinado perodo de tempo
que o processo pode realizar sob condies normais de operao

} Capacidade = quantidade / tempo

(pecas, quilos, litros/horas, minutos, segundos)

} A Capacidade Produtiva medida pela taxa de produo horria

} O mximo que o recurso pode fazer aquilo que aconteceria se sempre ocorrer um ciclo
perfeito, sem paradas, sem quebra de ritmo, sem reprocesso e sem refugos.
} Matta e Semeraro (2005) comentam que capacidade pode ser definida como o modo que
cada recurso produtivo pode ser utilizado para criar valor para os consumidores e em geral,
o custo da capacidade menor que o valor que os consumidores pagam para adquirir os
produtos da empresa.
} Segundo Slack, et al (2006, p. 269) Todas as operaes e processos precisam conhecer sua
capacidade, porque, se eles tm pouca capacidade, no podem atender demanda e, se tm
muita, esto pagando pelo excesso de capacidade. Para os autores, o primeiro passo do
gerenciamento da capacidade saber medir a capacidade atual da empresa.
Obje1vos do planejamento e controle de capacidade
} Segundo Slack et al. (2008) as decises de planejamento da capacidades produ1vas
iro afetar:

} a) custos e receitas so afetados pelo equilbrio entre capacidade e

demanda:
} Nveis de capacidade excedente a demanda pode signicar alto custo unitrio dos produtos;
} Nveis de capacidade igual ou superior a demanda indicam que a demanda est
assegurada, no gerando perda de receitas;
} O capital de giro ser afetado se uma operao decidir antecipar a produo da demanda.
Isso permi1r a entrega rpida ao cliente, porm a empresa dever nanciar o estoque
at que seja vendido;

} b) velocidade de resposta a demanda do cliente afetada:

} A velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, pelo aumento dos
estoques ou capacidade excedente, assim evita-se las;
} A exibilidade especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. Se
a demanda e a capacidade es1verem em equilbrio, a operao no ser capaz de atender
com segurana a quaisquer aumentos inesperados de demanda.
Obje1vos do planejamento e controle de capacidade
} qualidade dos bens e servios pode ser afetada:
c)
} A contratao de pessoal temporrio para ganhar capacidade, devido a mo-de-obra
inexperiente e devido ao pouco treinamento, ca mais propicia a cometer erros.

} d) conabilidade do fornecimento afetada

} Pelo nvel de proximidade entre demanda e capacidade mxima da operao, quanto
mais prxima a capacidade es1ver do seu limite, menor ser a conabilidade de
fornecimento, pois a operao no poder sofrer com possveis interrupes;
 S&OP
} O planejamento integrado ou Sales and Opera,ons Planning (S&OP) tem sido
considerado um processo cr1co para as empresas (LING, 1998) e ul1mamente tem sido
u1lizado por muitas empresas devido ao resultado de sua implantao.
} Segundo a APICS (1998) o S&OP um processo que auxilia a gerencia a tomar decises
estratgicas do seu negcio com o intuito de alcanar vantagem compe11va atravs da
integrao das reas de marke1ng e planejamento. Whight (1999) dene o S&OP como
um processo liderado pelos gerentes que mensalmente avaliam as projees de
demanda e seus impactos nanceiros. um processo de tomada de deciso que
garante que os planos t1cos da organizao estejam alinhados para suportar o
negcio.
} S&OP um processo que relaciona as necessidades do mercado fbrica e tem como
principais entradas: condies de mercado e metas da empresa; e como principais
sadas: plano de vendas, plano de produo, plano nanceiro, plano de pesquisas e
desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas (Stahl, 2000).
} De forma geral, o S&OP Sales and Opera1ons Planning - um processo de
planejamento que interliga o planejamento estratgico corpora1vo ao planejamento
dirio de produo e torna as empresas capazes de coordenar demanda e suprimento
de seus produtos (GREGORY, 1999; DWYER, 2000; WIGHT, 1999).
Taxa de produo
nmero de unidades fsicas de produo que so produzidos
durante um determinado perodo de tempo.
Normalmente, considera-se a quantidade produzida em uma hora
de produo.
Pode ser dividida em taxa de produo mxima e taxa de produo
nominal.

}Tx = quantidade / tempo

(pecas, quilos, litros/horas, minutos, segundos)

} Taxa de produo mxima a maior quantidade de produtos que

uma linha ou clula capaz de produzir em um determinado
perodo considerando a eficincia global igual a 100%.
} J a taxa de produo nominal considera as ineficincias do
processo, ou seja, com OEE (Overall Equipment Efficiency) menor que
100%.
Exerccio: Determinar a Taxa de produo do recurso
Observando cada vdeo, determinar a taxa de produo
nominal e a taxa de produo real do recurso.

Passo 1. Medir 10 tempos de ciclo

Passo 2. Determinar o tempo de ciclo da pea
Passo 3. Determinar a taxa de produo terica
Passo 4. Multiplicar a taxa terica pelas perdas obtendo a taxa
real
multiplicar pelo OEE, se disponvel
multiplicar pela Produtividade x %1. Qualidade se disponvel
multiplicar Eficincia x %1. Qualidade
Calendrio Padro
} Calendrio anual que determina a quantidade de dias a ser
utilizada no clculo da Capacidade Nominal de Produo.
} O calendrio padro determina o nmero de dias lquidos de
produo no ano, j descontados os dias para frias, feriados e
fins de semana.
} O nmero de dias lquidos para a produo pode variar
conforme poltica e legislao do pas onde est localizada a
planta produtiva.
Exemplo Calendrio
Exerccio: Elaborar o Calendrio Padro para o ms de 2013
} Escolha um produto cronometrado e elabore o
calendrio padro para 2013. Estabelea um valor
para concesso.
Passos para determinar a capacidade produ1va

} Identificar o recurso gargalo

} Medir o tempo de ciclo do gargalo
} Calcular a taxa de produo nominal do gargalo
} Aplicar as perdas para obter a capacidade real
(xOEE ou x Produtividade)
} Levantar o tempo disponvel atravs do calendrio
padro
} Multiplicar o tempo disponvel pela taxa de
produo para obter a capacidade real
(transformar taxa em volume/ms)
Capacidade Nominal ou Instalada versus Capacidade
Efe1va ou Disponvel
} Davis, Aquilanoe Chase (1999) afirmam que normal fazer distino entre
capacidade Instalada e capacidade disponivel, isto porque ocorre uma interao
direta entre as demandas dos clientes e capacidade da operao. Christopher
Lovelock (1992) identificou quatro situaes diferentes que exemplificam essas
interaes, ilustrada na Figura.

Fonte: Davis, Aquilano, Chase, 199, p.259

Exerccio: para cada situao a,b,c,d explique a
relao entre a demanda e a capacidade

Fonte: Davis, Aquilano, Chase, 199, p.259

Tipos de Capacidade:
terica (instalada ou nominal) e real (com perdas)
} Terica = Capacidade instalada ou capacidade nominal que a quantidade
mxima de peas ou produtos que determinada clula de manufatura
produz a uma taxa de produo mxima, considerando o calendrio padro.
Para Slack, Chambers e Johnston (2001) um produto durante o perodo de
produo e na sua velocidade mxima, fornece a capacidade terica,
instalada ou nominal de uma linha de produo.
} No entanto, uma linha no consegue trabalhar sempre na sua velocidade
mxima, porque ocorrem perdas como paradas por problemas de
mquinas, falta de componentes, problemas de qualidade e at mesmo por
desempenho da linha, aps descontar essas perdas na produo, que se
obtm a capacidade efetiva ou disponvel de uma linha.
} As perdas so expressas por indicadores como Eficincia, produtividade ou
OEE, quando disponvel. Recomenda-se multiplicar a produtividade ou
Eficincia pelo ndice de 1. Qualidade para obter as perdas por qualidade.
Estratgias para trabalhar com capacidade
Slack, Chambers e Johnston (2001) afirmam que existem trs estratgias para
trabalhar com capacidade. Tubino (2007) afirma que de uma maneira geral, ao se
traar os rumos estratgicos da produo, decidindo em cima de um aumento ou
reduo produo de forma a atender demanda, tm-se trs grupos de alternativas
bsicas que podero ser seguidas, cada uma delas com reflexos diferentes nos custos
produtivos:

1. Manter uma taxa de produo constante;

2. Manter uma taxa de produo casada com a demanda;
3. Variar a taxa de produo em patamares.

Matta e Semeraro (2005) comentam que a capacidade no pode ser armazenada, e

se o sistema de produo no utilizado por um perodo de tempo devido falta
de demanda, uma parcela da capacidade fica ociosa e no pode ser recuperada no
futuro.
Estratgia1: Manter um ritmo de produo acompanhando a demanda
Busca evitar estoques atravs da flexibilizao da produo. (Tubino, 2007)
Para os sistemas produtivos onde os bens ou servios so perecveis, ou exijam a
presena do consumidor no momento de sua execuo, esta a alternativa mais
vivel.
Porm, normalmente procura-se no variar em demasia os nveis de produo visto
que os custos de contratao e demisso de mo-de-obra, turnos extras,
terceirizaes, etc. so altos e devem ser empregados com cautela.
30
25
Quantidades

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15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Perodos
Produo Vendas

Poltica de acompanhamento da demanda tenta ajustar a capacidade bem prxima dos nveis
de demanda prevista. Essa poltica normalmente utilizada por empresas que no consegue
estocar suas produes. O problema dessa estratgia que se a empresa apresenta grandes
variaes na demanda, exige empregar pessoal em tempo parcial e temporrio, o que pode
ocasionar perda de qualidade nos produtos e segurana dos processos. (Slack, Chambers e
19
Johnston, 2001)
Estratgia2: Manter uma taxa de produo constante
Independente das variaes previstas na demanda, se mantm um plano
de produo com nveis constante. (Tubino, 2007)
Esta alternativa privilegia a manuteno de um ritmo produtivo constante, fazendo
com que os recursos produtivos trabalhem mais eficientemente. Em contra partida,
tem-se que carregar estoques cujos custos podem ser significativos, e at, muitas
vezes pelas prprias caractersticas dos produtos fornecidos (perecveis, vida til
curta, servios, etc.) pode se tornar invivel sua estocagem.
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Quantidades

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5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Perodos
Produo Vendas

Poltica de capacidade constante estabelece um nvel constante de capacidade durante

todo o perodo de planejamento, sem considerar as flutuaes de demanda, com isso pode-
se atingir alta utilizao do processo e normalmente cria-se estoques considerveis, que
precisam ser financiados e armazenados. Ponto de ateno dessa estratgia decidir quanto
produzir para colocar estoque, pois pode ocorrer de no ter demanda no futuro e a
20
empresa arcar com os custos dos produtos em estoque. (Slack, Chambers e Johnston, 2001)
Estratgia 3: Variar a taxa de produo em patamares
Variar a taxa de produo em patamares: a mais empregada na prtica e consiste na
combinao das duas alternativas anteriores, onde se procura acompanhar a demanda
alterando-se a taxa de produo em patamares de tempo que permitam certo ritmo
de produo e reduzam os nveis de estoques.
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25
Quantidades

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5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Perodos
Produo Vendas

Gerenciar a demanda responsabilidade das reas de vendas e planejamento, e o

objetivo transferir as demandas dos perodos de pico para os perodos mais
tranqilos e com isso maximizar os lucros das organizaes. E quando no for possvel
realizar essa alterao da demanda, pode-se tambm criar alternativas para aproveitar
a capacidade ociosa dos perodos tranqilos atravs de desenvolver novos produtos ou
servios.
21
 Polticas Alternativas de Capacidade

} Poltica de Capacidade Constante

O mesmo nmero de pessoas opera os mesmos processos. Capacidade de

produzir mesmo volume por perodo;

Alta utilizao do processo;

Somente deve-se antecipar estoques para os casos em que vendas futuras

sejam relativamente certas;

No aplicadas a produtos perecveis

 Polticas Alternativas de Capacidade

} Poltica de acompanhamento da demanda

} Muito mais difcil de utilizar do que a poltica da capacidade

constante (gerenciar diferentes pessoas/ horas de trabalho /
equipamentos etc);

} Utilizada por fabricantes que no podem estocar sua

produo;

} Quando pode-se estocar, pode ser adotada para minimizar

estoques;
 Polticas Alternativas de Capacidade
} Poltica de acompanhamento da demanda

} Mtodos para ajustar a capacidade

} Horas extras e banco de horas (mais rpido)
} Variar o tamanho da fora de trabalho (contrata / dispensa)
} Usar pessoal em tempo parcial (Turno noturno...)
} Subcontratao e trabalho temporrio

Produtor de alumnio Fbrica de malhas de l

Toneladas Unidades
por ms por ms
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D
 Polticas Alternativas de Capacidade

} Gerenciar a demanda
} Uma demanda estvel e uniforme traz enormes benefcios para os custos e
qualidade dos servios
} O objetivo transferir a demanda dos perodos de pico para perodos
tranqilos

} Alterar a demanda
} Preo: Pacotes de frias a baixo custo em hotis fora de temporada, sorvetes
em oferta no inverno. Propaganda adequada.

} Produtos e servios alternativos

} Estaes de esqui oferecem atividades de frias no vero;
} Universidades enchem alojamentos com congressos e reunies nas frias
 Polticas Alternativas de Capacidade
} Polticas mistas: Reduzir custos e estoques, minimizar investimento em
capital, abordagem gil ao cliente em todos os momentos....

Fbrica de malhas de l

Unidades
por ms

J F M A M J J A S O N D

Pedido que deve ser adiantado

Nova posio de pedidos
Excedente da capacidade para formar estoques
 Sazonalidade de Demanda

Causas de sazonalidade de demanda

Climticas Festas Comportamentais Polticos Financeiros Sociais

Alguns produtos e servios sazonais

Materiais de construo Servios de viagem
Bebidas (cerveja, refrigerantes) Ferias
Alimentos (sorvetes, bolos de natal) Processamento de impostos
Vesturio (mais, sapato) Mdico de sade pblica
Itens de jardinagem Servios de esporte
Fogos de artifcios Servios de educao
Sazonalidade de Demanda
Flutuaes agregadas de demanda para 4 organizaes
Frias Clima
Hotel
Confeco

Quartos
vendidos Unidades
por ms
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D

Produtor de alumnio Picos pr-frias

Loja varejista

Toneladas Receita
por ms mensal

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
 Medio da demanda e da capacidade

} Medir a capacidade
} Dificuldade para processos produtivos complexos
} Volume como medida mais adequada?
} Insumos como medida mais adequada?
Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operaes

Operao Medida de capacidade de Medida de capacidade de

meios de produo
Fabrica de ar condicionado Horas de mquina disponveis
Hospital Leitos disponveis
Teatro Nmero de assentos
Universidade Nmero de estudantes
Loja de venda no varejo rea de venda
Companhia area Nmero de assentos disponveis
Companhia de eletricidade Capacidade do gerador
Cervejaria Volume dos tanques de fermentao
volume de produo
Unidades por semana
Pacientes tratados por semana
Pblico semanal
Estudantes graduados por ano
Nmero de itens vendidos por dia
Nmero de passageiros por semana
Megawatts-hora gerada
Litros por semana
 Medio da demanda e da
capacidade

} Medir a Capacidade
} Capacidade depende do MIX de atividades
Caso de um hospital depende da severidade dos pacientes
Caso de uma indstria - mix de produtos

Uma fbrica de condicionadores de ar

A fbrica produz 3 modelos com respectivo tempo de montagem
1- Luxo 1,5 horas
2- Padro 1 hora
3- Econmico 0,75 hora
A planta tem capacidade de 800 horas de pessoal por semana.
Num MIX 2:3:2 2+3+2 = 7 unidades
2 x 1,5 + 3 x 1 + 2 x 0,75 = 7,5 horas
ou 800 x 7 / 7,5 = 746,7 unidades por semana
Num MIX 1:2:4
1 x 1,5 + 2 x 1 + 4 x 0,75 = 6,5 horas
ou 861,5 unidades por semana
O modelo de efetividade dos ativos
Modelo de efetividade dos ativos.
 O OEE Overall Equipment
Effectiveness (Medio da capacidade)

OEE (Rendimento Global dos Equipamentos) um mtodo cada

vez mais popular de julgar a eficcia dos itens individuais de equipamento
de operaes produtivas. baseada em trs aspectos de desempenho:

Tempo que est disponvel para operar.

Velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (seu tempo de
ciclo);
Qualidade do produto;

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

Problemas de produo
As 6 grandes perdas operacionais
Frmulas e exemplo prtico
Qual a meta de OEE?
} De acordo com Nakajima, um OEE de 85% deve ser buscado como meta
ideal para os equipamentos. Para se obter esse valor de OEE necessrio
que seus ndices sejam de: 90% para disponibilidade, 95% performance e
99% qualidade.

} Com valores menores que 65% a empresa est desperdiando dinheiro.

Entre 65% e 75% aceitvel somente se as tendncias trimestrais estiverem
melhorando. Entre 75% e 85% muito bom, porm deve-se buscar os nveis
de classe mundial que maior que 85% para processos em lotes e maior
que 90 % para processos discretos e contnuos. Indstrias de fluxo contnuo
devem ter valores de OEE de 95% ou superior.
Onde atacar?
Ferramentas para aumento de OEE
} Trabalhar em OEE trabalhar nas perdas envolvidas no processo.
} A anlise das perdas pode direcionar uma ou mais ferramentas
especficas para alavancar sua estabilidade bsica e consequentemente a
melhoria do indicador.

} Exemplos de ferramentas e metodologias comumente utilizadas:

TPM;
Trabalho Padronizado para problemas de performance;
Reviso de supermercados para falta de componentes e MP;
Aplicao das ferramentas de troca rpida de ferramenta;
...
Benefcios de um alto OEE
Maior disponibilidade de Mquinas e Equipamentos
Menor inventrio
Menor Lead Time
Entrega JIT para o Cliente

Melhora a Capabilidade das mquinas

Menos paradas de Mquinas
Processos estveis
Qualidade melhorada

Aumento do valor agregado

Maior eficincia de mquina
Reduo de custo
Performance de negcio melhorada
Exerccio prtico OEE
} Uma prensa que tem tempo de ciclo = 6 seg/pea, esteve
indisponvel 1 hora para setup e 1 hora para manuteno
corretiva em um turno de 8 horas. Neste perodo, a prensa fez
3.000 peas, sendo que destas 3.000 peas produzidas, 200
foram produzidas com defeito.

} Calcule o OEE deste turno.

} Disponibilidade = 6h/8h = 75%

} Performance = 3000/3600 = 83%
} Qualidade = 2800/3000 = 93%
} OEE = 0,75 x 0,83 x 0,93 = 58%
Exerccio prtico 2
} Em um processo de corte de bobinas de ao, a chapa de ao
tem velocidade padro de 50m/min. Em um turno de 8 horas,
o equipamento parou 1 hora por estoque em dia (concesso)
e 2 horas para setup. Neste turno, foram produzidos 200 ton
de ao. No foi evidenciado problema de qualidade.
Desconsidere outros tempos de operao. Calcule OEE.
} Dados:
} Espessura da chapa = 2mm
} Largura da chapa = 990mm
} Densidade do ao = 7.850 kg/m^3
 Exerccio prtico 2

} Disponibilidade = (7-2)/7 = 71%

Densidade = massa/volume
7850 kg/m^3 = kg/(0,002 x 0,99 x 50) m^3
m= 777 kg/min
} Performance = 200.000/(777 x 60 x 5) = 85,7%

} Qualidade = 100%

} OEE = 0,71 x 0,857 x 1 = 61%

Estudo de Caso GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
Tema do Trabalho: o planejamento de demanda integrado com os
recursos produtivos da empresa, buscando o balanceamento destas
duas variveis do sistema produtivo
Problema: Como gerenciar a capacidade produtiva, para visualizar os
gargalos do processo, definir a real capacidade e a plena utilizao dos
recursos produtivos?
Objetivos: Melhorar o atendimento dos clientes e aumentar utilizao
dos recursos produtivos da companhia atravs do gerenciamento da
capacidade
Objetivos Especficos:
} Definir rea responsvel
} Criar padro para coleta de Tempo de Ciclo e freqncia de atualizao
} Criar calendrio padro
} Definir gerenciador eletrnico
} Aperfeioar a utilizao dos recursos
rea de estudo

Principais Problemas da Situao Atual:

Descentralizao das fontes de informao
Falta de padro nos mtodos de levantamento
No visualizao dos gargalos
Alocao de investimentos
Ociosidade de capacidade
Medio da demanda e da capacidade
} Qual a capacidade terica (de projeto) por ms de uma injetora que trabalha
8hs por turno, em 2 turnos e 21 dias no ms, sendo que:

} Produto A: T/C= 20s/pea (50% da demanda)

} Produto B: T/C = 30s/pea (25% da demanda)
} Produto C: T/C = 50s/pea (25% da demanda)

} Total de horas/ms disponveis = 8 x 2 x 21 = 336hs

} Produto A: 180 p/h x 336 x 0,5 = 30.240
} Produto B: 120 p/h x 336 x 0,25 = 10.080
} Produto C: 72p/h x 336 x 0,25 = 6.048
Capacidade mensal = 46.368 peas
Medio da demanda e da capacidade

} E para calcular capacidade efetiva??

} Necessita-se considerar perdas no processo
} Exemplo: Se no exerccio anterior, tivssemos 20% de perdas no tempo
disponvel, ento o real tempo disponvel para operar seria 336 x 0,8 =
269 horas

} Mas....que perdas so estas?

} Para entender melhor as perdas, vamos comear pelo modelo de
efetividade dos ativos.
O modelo de efetividade dos ativos
Modelo de efetividade dos ativos.
 O OEE Overall Equipment
Effectiveness (Medio da capacidade)

OEE (Rendimento Global dos Equipamentos) um mtodo cada

vez mais popular de julgar a eficcia dos itens individuais de equipamento
de operaes produtivas. baseada em trs aspectos de desempenho:

Tempo que est disponvel para operar.

Velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (seu tempo de
ciclo);
Qualidade do produto;

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

Problemas de produo
As 6 grandes perdas operacionais
Frmulas e exemplo prtico
Qual a meta de OEE?
} De acordo com Nakajima, um OEE de 85% deve ser buscado como meta
ideal para os equipamentos. Para se obter esse valor de OEE necessrio
que seus ndices sejam de: 90% para disponibilidade, 95% performance e
99% qualidade.

} Com valores menores que 65% a empresa est desperdiando dinheiro.

Entre 65% e 75% aceitvel somente se as tendncias trimestrais estiverem
melhorando. Entre 75% e 85% muito bom, porm deve-se buscar os nveis
de classe mundial que maior que 85% para processos em lotes e maior
que 90 % para processos discretos e contnuos. Indstrias de fluxo contnuo
devem ter valores de OEE de 95% ou superior.
Onde atacar?
Ferramentas para aumento de OEE
} Trabalhar em OEE trabalhar nas perdas envolvidas no processo.
} A anlise das perdas pode direcionar uma ou mais ferramentas
especficas para alavancar sua estabilidade bsica e consequentemente a
melhoria do indicador.

} Exemplos de ferramentas e metodologias comumente utilizadas:

TPM;
Trabalho Padronizado para problemas de performance;
Reviso de supermercados para falta de componentes e MP;
Aplicao das ferramentas de troca rpida de ferramenta;
...
Benefcios de um alto OEE
Maior disponibilidade de Mquinas e Equipamentos
Menor inventrio
Menor Lead Time
Entrega JIT para o Cliente

Melhora a Capabilidade das mquinas

Menos paradas de Mquinas
Processos estveis
Qualidade melhorada

Aumento do valor agregado

Maior eficincia de mquina
Reduo de custo
Performance de negcio melhorada
Situao Atual: qual a rea responsvel pelas
informaes, qual o padro a u1lizar?

QUEM A REA
RESPONSVEL?

QUAL
INFORMAO
UTILIZAR?
PCP como Funo de Apoio

Engenharia de Produto Planejamento Estratgico

lista de materiais da
desenhos Produo
Engenharia de Processo
roteiros de fabricao Planejamento-mestre
lead times da
Marketing produo
plano de vendas
pedidos firmes Programao
Finanas da
plano de investimentos Produo
Fluxo de caixa ordens de compra
ordens de fabricao
Recursos Humanos
programa de treinamento ordens de montagem
Manuteno Controle e Acompanhamento
plano de manuteno da
Produo

59
Fluxo de Informaes e PCP

Acompanhamento e Controle da Produo

Marketing Planejamento Estratgico da
Produo
Previso de Plano de
Vendas Produo

Avaliao de Desempenho
Pedidos em
Carteira
Planejamento-mestre da
Produo
Plano-mestre de
Engenharia Produo
Estrutura do
Produto
Roteiro de Programao da Produo
Fabricao Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao

Compras Ordens de Ordens de Ordens de

Compras Fabricao Montagem
Pedidos de
Compras

Fornecedores Estoques Fabricao e Montagem

Clientes
60
Fonte: Tubino: Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica, 2009
Consenso no Sistema de Produo Tradicional

Plano de
Backlog Plano Plano de
Financeiro Marketing

Plano Plano do
de Produo Plano de
Negcio
Estoques

Plano de
Plano de Plano de
Vendas
Recursos Engenharia
Humanos

61
Reduo de Leadtime: PCP tem importante papel na
construo de um Sistema de Produo Integrado

Plano Plano de Plano de

Financeiro Backlog Vendas

Plano do Plano de
Plano de
Negcio Produo
Engenharia

Plano de Plano de
Plano de Recursos Estoques
Marketing Humanos

Vdeo o problema no meu

62
 PCP como torre de aeroporto: recebendo informaes atuais e reais
para planejar de forma que produo possa cumprir o programa
Eng
Desenvolvimento Produto/Processo
Compras
Produto
Vendas
Marketing Fichas Tcnicas com
Design Novos Produtos desenhos e consumos
Portflio de Produtos Prazos de Entrega
Previso de Lista de Materiais - BOM
Cronograma Desenv. e Qualidade dos
Demanda Roteiros de Fabricao
Lanamento Fornecedores
Pedidos Firmes Capacidade da Fbrica
Quantidades de MP
Tempos de ciclo

Quadro de pessoal Produtividade

R.H. Qualificao

PCP
Tempos de Setup
Horas extras Qualidade da Prod.
Paradas Manufatura
Estoques em processo
Recursos para Quantidades Reais Prod.
investimentos
Finanas
Custos

Planejamento de Longo Prazo, Mdio e Curto Prazo

63
Deciso sobre rea responsvel pelas informaes:
Engenharia de Manufatura
Fluxo Selecionado: EM01
Deciso sobre Fluxo de informaes para
determinao da Capacidade
Deciso sobre Calendrio
Deciso sobre Calendrio Fluxo EM01
Capacidade x Demanda
Deciso sobre Capacidade Interna (Taxa de Produo)

} 1 Calcular a Taxa de Produo Terica, Instalada ou Nominal

} T/C da estao Gargalo = 7,22 segundos (por pea) ( o processo cliente a
montagem, que faz o ultimo processo antes de entregar o produto ao cliente)

Taxa Nominal= 60minx60s= 3600s = 499 ps/h

ps/h 7,22s 7,22s

} 2 Calcular a taxa de produo real ou efe1va

} OEE da Montagem = 90%

Taxa de Produo Efetiva = Taxa Nominal X OEE

= 499 ps/h X 90% = 449 ps/h
Denio do Gerenciador Eletrnico

} Visualizao dos recursos e gargalos

Fonte: Primria
Resultados

} Integrao entre S&OP E Engenharia de Manufatura

} Centralizao da informaes na Engenharia de Manufatura

} Atualizao do Calendrio de Produo por componente

} Reunies Mensais para atualizaes dos dados

} Gerenciador Eletrnico: Controlar a capacidade de todos os recursos

} Melhor aproveitamento dos ativos, atravs da visualizao dos

gargalos por fluxo

} Atualizao dos Tempos de Ciclo e reviso das taxas de produo

Consideraes Finais
} Como gerenciar a capacidade produtiva, para visualizar os
gargalos do processo, definir a real capacidade e a plena
utilizao dos recursos produtivos?

} Pode ser respondida atravs da implantao do gerenciador

eletrnico de capacidade produtiva, centralizado na rea de
Engenharia de Manufatura, possibilitando a visualizao dos
recursos gargalos direcionando os investimentos e projetos aos
processos crticos.