Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
784 1005 PDF
784 1005 PDF
n perspectiva
implement rii S.M.C. n intreprindere, conducerea unipersonal este benefic din mai
multe puncte de vedere :
politica adoptat n domeniul calit ii se datore te implic rii directe a
managerului ;
permite abordarea activit ii firmei ca un ntreg, n scopul principal al
c tig rii i p str rii clien ilor ;
permite luarea unor decizii imediate ;
permite alocarea rapid a tuturor resurselor necesare n vederea atingerii
anumitor scopuri / obiective (de exemplu implementarea S.M.C.);
stabilesc responsabilit ile concrete pentru toate activit ile pe care le implic
realizarea obiectivelor propuse la orice moment dat.
Aceast implicare major a managerului n implementarea unui sistem S.M.C. nu
este totu i suficient . Determinate sunt angajarea i participarea tuturor membrilor
organiza iei, atitudinea i mentalitatea / educa ia lor fa de scopul propus, respectiv
ndeplinirea obiectivelor calit ii rezultate din declara ia managerului general privind politica
n domeniul calit ii i realizarea unui profit real al ntreprinderii.
Abordarea implement rii S.M.C. ntr-o organiza ie este necesar n primul rnd
pentru a aduce profit. n acest scop, este necesar convingerea managerului de a se
preocupa de adaptarea ntreprinderii la cerin ele aplic rii cu succes a S.M.C. Succesul unei
abord ri a calit ii se bazeaz pe convingerea directorului general i schimbarea
mentalit ii pn la ultimii executan i.
Sarcina managerului nu este s -i nve e pe subalterni ceea ce ei tiau de la coal ,
c s asigure cadrul organizatoric i climatul n care ace tia pot i trebuie s fie eficien i.
Acest cadru i climat se refer la organizarea ntreprinderii, stabilirea politicii i obiectivelor
calit ii, asigurarea c oamenii dispun de calificarea i resursele necesare, accesul la
proceduri documentate necesare ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor, controlul activit ii prin
compararea rezultatelor cu indicatorii de performan planifica i i stabilirea pe aceast
baz a ac iunilor corective / preventive necesare.
Aplicarea S.M.C. ntr-o organiza ie se materializeaz prin buna calitate a produselor
realizate prin acest sistem, conduce la c tigarea ncrederii clien ilor n aceste produse i
implicit la cre terea volumului vnz rilor. Rezult c certificarea S.M.C. conform cerin elor
SR EN ISO 9001:2001 este de fapt un instrument de satisfacere a cerin elor clien ilor, dar
i de cre tere a profitului organiza iei.
Succesul implement rii S.M.C. se reflect n mai buna organizare a ntreprinderii,
stabilirea politicii i obiectivelor concrete ale calit ii, asigurarea calific rii superioare a
personalului, schimbarea mentalit ii ntregului personal referitoare la abordarea calit ii,
accesul la proceduri documentate necesare ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor curente,
controlul i monitorizarea activit ii (proceselor i produselor) prin compararea rezultatelor
ob inute cu indicatorii de performan planifica i i stabilirea pe aceast baz a unor ac iuni
corective / preventive eficace.
-2-
Avantajele certific rii SMC conform cerin elor SR EN ISO 9001: 2001 pot fi enumerate
pe scurt astfel:
1. Asigur conservarea know-how-ului organiza iei;
2. Asigur transferul cuno tin elor acumulate n timp i n spa iu;
3. Asigur ra ionalizarea i inerea sub control a proceselor interne ale organiza iei
(abordarea bazat pe proces) i definirea interfe elor (harta proceselor) ntr-un mod
eficient pentru organiza ie;
4. Dezvolt implicarea i contribu ia ntregului personal la generarea de calitate i
orientarea pe procese pentru ndeplinirea politicii i obiectivelor calit ii;
5. Dezvolt cultura organiza iei, favoriznd valorificarea creativit ii angaja ilor
reflectat n cre terea capabilit ii acestora i implicit a organiza iei;
6. Asigur reducerea costurilor non-calit ii, prin limitarea risipei de resurse;
7. Furnizeaz instrumente puternice de management (auditul intern i analiza
efectuat de management);
8. Dezvolt la fiecare angajat mentalitatea autoevalu rii cu efecte benefice privind
mbun t irea continu i implicit prosperitatea organiza iei;
9. Promoveaz imaginea organiza iei n raport cu clien ii s i;
10. Creeaz un limbaj comun compatibil cu partenerii la nivel na ional i interna ional;
11. Asigur eligibilitatea organiza iei n domenii reglementate;
12. Asigur cre terea competitivit ii produsului pe pia i implicit a volumului vnz rilor
i profitului.
Standardul de referin SR EN ISO 9001: 2001 cuprinznd cerin ele pentru sistemele
de management al calit ii, precizeaz c adoptarea unui SMC trebuie s constituie o
decizie strategic a organiza iei, proiectarea i implementarea acestuia fiind influen at de
necesit i diferite, obiective specifice, produsele pe care le furnizeaz , procesele utilizate,
m rimea organiza iei. Acest standard asociaz 2 concepte de baz :
1. Asigurarea calit ii prin demonstrarea aptitudinii organiza iei de a furniza continuu
produse care satisfac cerin ele clientului ( i pe cele reglementate sau legale
aplicabile, dac este cazul);
2. Monitorizarea satisfac iei clientului prin aplicarea efectiv a SMC, inclusiv a
proceselor de mbun t ire continu i de prevenire a neconformit ilor.
Standardul promoveaz abordarea bazat pe proces, care ofer organiza iei avantajul
de a ine permanent sub control o activitate care utilizeaz resurse i transform elemente
de intrare n elemente de ie ire, precum i posibilitatea identific rii interac iunilor dintre
procese n cazul n care elementele de ie ire dintr-un proces constituie elemente de intrare
n procesul urm tor.
La rndul s u, standardul SR EN ISO 9000: 2001 stabile te principiile fundamentale
ale SMC:
1. Orientarea c tre client
Conform c ruia organiza ia trebuie s n eleag cerin ele actuale i viitoare ale
clien ilor, s le satisfac i dac este posibil s dep easc a tept rile acestora;
2. Modul de conducere
Managementul organiza iei trebuie s stabileasc scopul i orientarea organiza iei,
s creeze i s men in un climat intern n care personalul s se implice direct n
realizarea obiectivelor organiza iei;
-3-
3. Implicarea personalului
Con tientizarea personalului n scopul implic rii sale totale pentru asigurarea ca
experien a fiec ruia s fie utilizat n beneficiul organiza iei;
4. Abordarea bazat pe proces
Conducerea unei activit i i a resurselor aferente ca un proces individual;
5. Abordarea managementului ca sistem
Identificarea i conducerea proceselor individuale corelate n cadrul unui sistem de
procese interdependente;
6. mbun t irea continu
Obiectivul permanent al organiza iei este mbun t irea continu a performan elor i
se bazeaz pe politica n domeniul calit ii, obiectivele calit ii, rezultatele auditurilor,
analiza efectuat de management, analiza datelor, ac iuni corective i preventive;
7. Abordarea practic n luarea deciziilor
Luarea deciziilor pe baza analizei datelor i a informa iilor concrete i corecte;
8. Rela ii de parteneriat reciproc avantajoase cu furnizorii
n elegerea faptului c organiza ia i furnizorii s i sunt interdependen i i rela ia lor
reciproc avantajoas ofer posibilitatea ambilor de a crea valoare.
Documenta ia SMC
n cadrul SMC se utilizeaz urm toarele tipuri de documente:
1. Manualul Calit ii document de baz care furnizeaz informa ii consecvente, att
pentru scopuri interne, ct i pentru scopuri externe referitoare la SMC;
2. Planurile Calit ii documente care descriu cum se aplic SMC la un anumit produs;
3. Specifica ii documente care stabilesc cerin e;
4. Ghiduri documente care stabilesc recomand ri;
5. Procedee documentate, instruc iuni de lucru, instruc iuni de control documente
care furnizeaz informa ii despre modul n care se realizeaz cu consecven
activit i i / sau procese;
6. nregistr ri documente care furnizeaz dovezi obiective ale activit ilor efectuate
sau ale rezultatelor ob inute.
Oportunit ile de mbun t ire pot fi identificate din feed-back-ul de la clien i, rezultatele
auditurilor interne i analizelor SMC efectuate de management.
Revenind la cerin ele pentru SMC stabilite de SR EN ISO 9001: 2001, trecem n revist
pe scurt aceste cerin e:
Infrastructur (6.3)
Organiza ia trebuie s dispun de infrastructura necesar pentru a asigura
conformitatea produsului cu cerin ele, constnd din:
- cl diri, spa ii de lucru, utilit i;
- echipamente pentru procese;
- servicii suport.
n cazul n care s-au produs deterior ri sau proprietatea clientului este inapt pentru
utilizare, se raporteaz imediat clientului, se iau m suri de comun acord i se men in
nregistr ri.
rezultatelor i men inerea nregistr rilor. Trebuie definite criteriile, domeniul de aplicare al
auditurilor.
Trebuie ntocmit i aprobat lista auditorilor interni, care trebuie s fie obiectivi i
impar iali. La planificarea auditurilor, trebuie avut n vedere ca auditorii s nu i auditeze
propria activitate.
Dup audit, trebuie ntreprinse imediat ac iuni corective pentru nl turarea eventualelor
neconformit i constatate, verificarea ac iunilor i raportarea rezultatelor.
n interiorul ntreprinderii :
1. Limiteaz risipa de resurse prin dezvoltarea modului de gndire focalizat pe prevenire,
polarizarea tuturor compartimentelor i angaja ilor pe politica / obiectivele firmei (unitate
de obiectiv i de politic ) ;
2. Dezvolt cultura organizatoric , favorizeaz valorificarea creativit ii angaja ilor, ceea
ce reflect n cre terea capabilit ii acestora i implicit n cre terea capabilit ii firmei. n
lipsa unei politici / a unor obiective oficiale ale firmei, fiecare func ie, compartiment,
angajat aplic proprie politic i urm re te obiective proprii, uneori contradictorii,
pierzndu-se apoi timp i resurse pentru punerea de acord la nivelul firmei;
3. Dezvolt implicarea, contribu ia tuturor i a fiec ruia la generarea de calitate /
ad ugarea de valoare, orientarea pe procese / proiecte, a modului de lucru al fiec rui
angajat;
4. Ieftine te modul de lucru prin identificarea, inerea sub control, coordonarea,
compatilizarea i simplificarea proceselor i a interfe elor lor, prevenirea activit ilor
repetate inutil sau executate n paralel de mai multe persoane, a complica iilor,
redundan elor, a ciclurilor prea lungi, a deterior rii calit ii la trecerea prin interfe e (de la
o sec ie la alta). Un instrument fundamental n acest scop este vizualizarea /
documentarea / descrierea modului de lucru (a proceselor, procedeelor,
responsabilit ilor, resurselor, organiz rii), n proceduri, diagrame flux, instruc iuni de
lucru, formulare, rapoarte, etc., alc tuind documenta ia sistemului calit ii, care asigur
date de intrare pentru analiza efectuat de management;
5. Asigur inerea sub control a proceselor, desf urarea fiec rui proces ntr-un mod
eficient pentru firm i care este documentat n cadrul sistemului calit ii. Angaja ii
trebuie s renun e la mentalitatea Las c merge i a a;
6. Dezvolt la fiecare angajat mentalitatea autoevalu rii cu efecte benefice privind
mbun t irea continu , eliminarea defectelor, prosperitatea firmei;
7. Dezvolt respectul pentru client, prin eliminarea costurilor non - calit ii incluse n
pre ul produsului i suportate n prezent de acesta.
n afara ntreprinderii :
1. Crearea unui serviciu special n cadrul ntreprinderii care asigur interfa a cu
exteriorul / pia a / furnizorii;
2. Sporirea protec iei juridice avnd n vedere c mediul exterior devine tot mai exigent,
apar noi organisme de reglementare, apar legi noi, directive, normative, coduri de
bun practic , standarde, reglement ri tehnice a c ror respectare este oblligatorie.
Domeniile de produse reglementate devin tot mai numeroase.
-15-
CONCLUZII
15. Asigurarea dot rii cu DMM-uri corespunz toare procesului de fabrica ie i inspec ie
final :
determinarea necesarului de DMM-uri;
ntocmirea inventarului DMM-urilor;
ntocmirea fi elor individuale ale DMM-urilor;
elaborarea programului de verific ri, etalon ri metrologice i
repara ii / ntre inere a DMM-urilor;
stabilirea modului de tratare a rezultatelor ob inute de la
ultima etalonare pn la momentul n care s-a detectat un
DMM neconform cu cerin ele.
16. Elaborarea unei proceduri de monitorizare a satisfac iei clien ilor;
17. ntocmirea programului de audituri interne planificate i a documenta iei aferente;
lista auditorilor aproba i, obiectivi i impar iali;
criteriile , domeniile de aplicare i metodele de auditare;
planurile auditurilor, chestionare, fi e de neconformit i;
rapoartele auditurilor;
programe de ac iuni corective i/sau preventive.
18. Stabilirea metodelor de m surare i monitorizare a proceselor;
19. Stabilirea metodelor de m surare i monitorizare a produselor;
20. Stabilirea modalit ilor de m surare, inere sub control i tratarea produselor
neconforme, de la caz la caz prin:
ac iuni de eliminare;
acceptarea derog rilor;
izolarea pentru a preveni utilizarea / livrarea neinten ionat .
21. Stabilirea metodelor de mbun t ire continu a SMC;
22. Stabilirea metodelor de analiz a datelor;
23. Planificarea ac iunilor preventive i implementarea acestora;
24. Elaborarea programului de ac iuni corective dac este cazul i implementarea
acestuia;
25. Stabilirea modalit ilor i duratei de p strare a tuturor tipurilor de nregistr ri cerute
de SR EN ISO 9001: 2001;
26. Elaborarea de proceduri specifice adaptate la specificul organiza iei pentru celelalte
procese identificate;
27. Elaborarea documenta iei complete pentru produsele noi: specifica ie tehnic , fi
tehnologic , proces tehnologic, instruc iuni de lucru, instruc iuni de control interfazic
i final, instruc iuni de marcare, ambalare, manipulare, depozitare, transport,
documente nso itoare, proces-verbal de validare ale discu iilor cu clientul.
cuno tin a personalului implicat). Toate aceste activit i i ac iuni trebuie aduse la
cuno tin a clientului printr-un mod de comunicare stabilit n cadrul SMC.