INTRODUCCIN

El presente trabajo trata de un anlisis a cerca de la

factibilidad para instalar una empresa productora de
mermeladas de pulpa de chontaduro desde los puntos de
vista de mercado, tcnico, administrativo, legal, ambiental y
de rentabilidad econmica y financiera.

La primera parte comprende el estudio de mercado del

producto, donde se analiza desde la definicin del producto,
pasando por el anlisis de la demanda y sus proyeccin,
anlisis de la oferta y su proyeccin, anlisis de precios hasta
finalizar con un estudio de la comercializacin del producto. Al
terminar con esta primera parte, se deber tener una clara
visin de las condiciones actuales del mercado de las
mermeladas, que permita decidir si es conveniente la
instalacin de la planta productora, al menos desde el punto
de vista de su demanda potencial.

La segunda parte de sta investigacin comprende el anlisis

tcnico de la planta que implica la determinacin de la
localizacin ptima, el diseo de las condiciones ptimas de
trabajo, lo cual incluye turnos de trabajo laborables, cantidad
y tipo de cada una de las mquinas necesarias para el
proceso, su capacidad, la distribucin fsica de los equipos
dentro de la planta, las reas necesarias.

La tercera parte consiste en hacer el anlisis de la estructura

organizacional, definir perfiles de los cargos, manual de
funciones, manual de procedimientos, asignacin de sueldos,
estructura orgnica y procedimientos entre otros.

En la tercera parte se analiza la parte jurdica y ambiental del

estudio, ya que es muy importarte tener en cuenta la
normatividad existente en el lugar y fechas de donde va a

1
funcionar la empresa, al igual que el impacto ambiental que
generar la puesta en marcha de la empresa.

La cuarta parte comprende un anlisis econmico de todas las

condiciones de operacin que previamente se determinaron
en el estudio tcnico. Eso incluye determinar la inversin
inicial, los costos totales de operacin, el capital de trabajo,
plantear diferentes esquemas de financiamiento para as
aceptar uno de ellos, el clculo del balance general inicial, el
estado de resultados proyectado a cinco aos, del punto de
equilibrio y de la tasa interna de retorno que los inversionistas
desearan obtener por arriesgar su dinero instalando esta
planta productora.

La quinta parte del proyecto, trata justamente sobre la

evaluacin econmica de la investigacin. Una vez se han
obtenido una serie de determinaciones sobre el mercado, la
tecnologa y todos los costos involucrados en la instalacin y
operacin de la planta, viene ahora el punto donde se
determina la rentabilidad econmica de toda la inversin bajo
criterios claramente definidos, tales como valor presente neto
(VPN), tasa interna de retorno (TIR). Esta parte incluye
tambin un anlisis del riesgo de la inversin.

Finalmente se exponen las conclusiones generales de todo el

proyecto con base en los datos y determinaciones hechas en
cada una de sus partes.

2
 1. FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

1.1 ELEMENTOS CONCEPTUALES. Las decisiones de inversin a

largo plazo se apoyan en un presupuesto de capital y
constituyen una de las actividades ms importantes de la
administracin de las empresas.

La formulacin y evaluacin de proyectos constituye un

rea de especializacin en el campo de las finanzas y
requiere de una base de conocimientos de matemticas
financieras y de estadsticas. En virtud de lo anterior, es
primordial conocer lo que es un proyecto, debido a que
se producen sesgos profesionales, dado a que la labor
que se puede desempear puede llevar a tener distinto
puntos de vista en lo relacionado con el riesgo o margen
de incertidumbre que se va a manejar, por lo que es
importante reconocer dichos sesgos y conjugarlos en
aras de conseguir los mayores xitos en la ejecucin de
proyectos de Inversin.

1.1.1 Qu es un Proyecto?: Dependiendo quien lo

formule, ste puede tener varias connotaciones, como
por ejemplo: Para un Economista, un proyecto de
inversin es la fuente de costos, ingresos y utilidades
que ocurren en a travs de un tiempo determinado. En
este caso lo que se pretende es identificar los ingresos,
los costos y las utilidades para luego medirlos con el fin
de emitir un concepto que le permita tomar una
decisin en el sentido de ejecutar o no dicho proyecto.

3
 En este caso se trata de una Evaluacin Econmica
del Proyecto. Para un financiero que est considerando
conseguir financiacin la ejecucin del mismo, el
proyecto es el origen de un flujo de fondos
provenientes de ingresos y egresos de caja, que
ocurren a lo largo del tiempo; aqu se trata de
determinar si los flujos de dinero son suficientes para
cancelar la deuda. En este caso se trata de una
Evaluacin financiera del proyecto. Pero aunque la
formulacin de un proyecto de inversin no est dada
solamente para los economistas ni para los financieros,
sino, para toda persona que tenga los conocimientos
suficientes o que logue integrar un buen equipo de
trabajo. Un proyecto es la bsqueda de una solucin
inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver.

Cualquiera que sea la idea que se quiere implementar,

la decisin, o la tecnologa conlleva necesariamente a
la bsqueda de proposiciones coherentes destinadas a
resolver las necesidades de la humanidad en todos
sus alcances: Alimentacin, salud, educacin, vivienda,
poltica, cultura, recreacin, defensa entre otros.

1.1.2 Las necesidades y los proyectos: Es un hecho

inequvoco de que el ser humano solo por existir
requiere resolver un problema bsico: Satisfacer sus
necesidades. Pero estas necesidades son mltiples y
distintas para cada individuo el cual, de acuerdo con
sus propios requerimientos, tiene la posibilidad de
jerarquizarlos. Esta jerarquizacin vara de acuerdo con
las personas, las circunstancias, el tiempo, el
avance tecnolgico.

Por otra parte el hombre dispone de recursos y de

medios destinados a lograr la satisfaccin de sus
necesidades, las cuales son escasas, de uso
mltiple y optativo. Ahora, se sabe que da a da a la

4
 mano vemos una serie de productos o servicios que el
hombre mismo proporciona. Por lo tanto, siempre que
exista una necesidad humana de bien o servicio,
habr la necesidad de invertir, pues solo de ste
modo se logra producir el bien o servicio que satisfaga
una necesidad.

1.1.3 Decisin sobre un proyecto: La decisin de

formular un proyecto requiere disponer de un gran
nmero de antecedentes que permita que sta se
efecte inteligentemente. Para ello se requiere de la
aplicacin de tcnicas asociadas a la idea que da
origen a un proyecto y lo conceptualicen mediante un
raciocinio lgico que implique considerar toda la gama
de factores que participan en el proceso de concrecin
y puesta en marcha del mismo.

La toma de decisin implica un riesgo.

Obviamente existen decisiones con menor grado de
incertidumbre y otros que son altamente riesgosos. En
la toma de decisiones, el hecho de realizar un anlisis
que se considere lo ms completo posible, no implica
que al invertir, el dinero estar exento de riesgo.
El futuro siempre es incierto y por esa razn el
dinero siempre se estar arriesgando.

El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar

de haber realizado un anlisis profundo, no asegura
necesariamente que estas utilidades se vayan a ganar,
tal como se haya calculado. En los clculos no estn
incluidos los casos fortuitos, simplemente por que no
es posible predecirlos.

1.1.4 La evaluacin de proyectos: Para determinar si

un proyecto de inversin es aceptable o no, ser
necesario establecer parmetros que permitan juzgar
la bondad de dichos proyectos ya que Los proyectos de
inversin por lo general se evalan en torno a su

5
recuperabilidad y tambin en cuanto a su
rendimiento, para ello se debe considerar un tiempo
mnimo para que se recupere una inversin, colocando
esto como una primera barrera.

Si un proyecto supera dicha barrera, se proceder a

juzgar si es rentable o no, comparando su tasa de
rendimiento con la tasa mnima de rendimiento
requerida. Expresando lo anterior en trminos de
programacin lineal, se puede sealar que la funcin
objetivo ser maximizar la tasa interna de rendimiento
del proyecto sujeto a la restriccin de que se recupere
en determinado tiempo.

Dentro de los mtodos de evaluacin de un proyecto

tenemos:

Mtodo del Valor Presente Neto: En este caso

los flujos generados por un proyecto habrn de
descontarse de la tasa mnima requerida para los
proyectos. Si el valor presente de los flujos supera al
valor de la inversin se considerar el proyecto
como bueno. Es de anotar que el clculo del VPN se
debe hacer con valor de salvamento o rescate y sin
valor de salvamento, ya que estos rangos permiten
en cierto modo aterrizar en proyecto.

Se conoce tambin al valor presente neto como los

dividendos que pondran anticiparse a los
accionistas a cuenta del proyecto, sabiendo que
ste habr de recuperarse y que adems se pagar
el costo de su financiacin.

Mtodo de Tasa Interna de Retorno: Se

entiende por tasa interna de retorno a la tasa
mxima o rendimiento que se estara dispuesto a
pagar a quien financia el proyecto considerando

6
 tambin que se recupera la inversin. Este indicador
tambin debe calcularse tomando en cuenta el valor
de salvamento o rescate y sin el mismo.

Mtodo del Costo Beneficio: Se trata de

determinar cuanto le va a costar la inversin a
quienes financien el proyecto y cual va a ser el
beneficio en trminos de rentabilidad.

Existe una relacin muy estrecha entre el VPN y el

C/B y es que ambos muestran los beneficios del
proyecto. El VPN muestra los beneficios en trminos
absolutos, es decir muestra la utilidad y el C/B
muestra los beneficios en trminos relativos, es
decir, muestra la rentabilidad del proyecto.

Mtodo del perodo de recuperacin: Se da

cuando se desea conocer en cuento tiempo una
inversin generar los fondos suficientes para
igualar el total de la inversin inicial.

1.2 CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS. Los proyectos

se pueden clasificar como:

1.2.1.1 Inversiones obligatorias: Una empresa podr

estar obligada a hacer ciertas inversiones para evitar
la contaminacin ambiental, o bien, mejorar ciertas
instalaciones para prevenir riesgos industriales.
1.2.1.2 Inversiones no lucrativas: Se incluye dentro
de esta clasificacin la construccin de gimnasios o
piscinas para los trabajadores. Existen beneficios de
carcter intangible, dado que los obreros o
empleados contentos no pensarn en hacer huelgas
y mejorarn su productividad.

1.2.1.3 Inversiones cuya rentabilidad resulta difcil

de medir: Se incluyen dentro de ste grupo de

7
 inversiones el desarrollo de ejecutivos, ejemplo una
maestra o un diplomado para los ejecutivos,
campaas publicitarias, desarrollo de nuevos
productos donde el mercado es incierto.

1.2.1.4 Proyectos de reemplazo: Se podr adquirir

equipo moderno para reemplazar equipo usado, lo
que podr provocar una reduccin de costos o un
incremento en la capacidad de produccin.

1.2.1.5 Proyectos de expansin: En este caso se

espera que se incrementen los ingresos totales de la
empresa debido a una ampliacin de las
instalaciones que permita una produccin de los
mismos artculos que maneje o bien permita
aumentar sus lneas de productos.

1.2.1.6 Proyectos rutinarios o tcticos y proyectos

estratgicos: Si el proyecto que se analiza
mantiene el mismo grado de riesgo para la
compaa, se considera un proyecto rutinario. Por el
contrario, si el proyecto tiene un riesgo mucho ms
elevado del que asume la empresa en sus proyectos.
Es un proyecto estratgico.

1.3 PROCESO DE PREPARACIN Y EVALUACIN DE UN

PROYECTO. El estudio del proyecto pretende contestar el
interrogante de si es o no conveniente realizar la inversin.

1.3.1 Etapas en la formulacin de un proyecto de

inversin: Es lgico que cada estudio de inversin es
nico y ningn proyecto es igual a otro, la metodologa
que se aplica a cada uno de ellos tiene la
particularidad de poder adaptarse a cualquier
proyecto. Una etapa previa a la del estudio del
proyecto propiamente dicho, la constituye la
identificacin de la idea, la cual surge como respuesta
para satisfacer una necesidad o llenar un vaco que a

8
 grandes rasgos parezca atractivo hacerlo desde el
punto de vista econmico. Las reas generales que se
aplican en la metodologa de la formulacin y
evaluacin de proyectos son: La instalacin de una
planta nueva, elaboracin de un producto nuevo en
una planta que ya existe, ampliacin de la capacidad
instalada o creacin de una sucursal o sustitucin de
maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente.
Aunque las tcnicas de anlisis empleadas en cada una
de las partes de la metodologa sirven para hacer una
serie de determinaciones, no se elimina la necesidad
de tomar una decisin de tipo personal, es decir, el
estudio en si no decide por si mismo, sino, que provee
las bases para que se pueda tomar decisin
apropiada.

FIGURA No. 1 PROCESO DE PREPARACIN DE UN

PROYECTO DE INVERSIN

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

DEFINICIN DE OBJETIVOS

ESTUDIO ESTUDIO ESTUDIO ESTUDIO ESTUDIO EVALUACIN

DE TCNICO ORGANIZAC. AMBIENTAL FINANCIERO FINANCIERA
MERCADO Y LEGAL Y ANLISIS
DEL RIESGO

RETROALIMENTACIN RESUMEN Y CONCLUSIONES

DECISIN SOBRE EL PROYECTO

En un proyecto de inversin, todo empieza con una
idea, por lo que cada una de las etapas que se siguen
es una profundidad de la idea inicial no solo en lo que

9
 se refiere al conocimiento, sino tambin en lo
relacionado con investigacin y anlisis. La ltima
parte del proceso es, por supuesto, la cristalizacin de
la idea con la instalacin fsica de la planta, la
produccin del bien o servicio y por ltimo, la
satisfaccin de una necesidad humana o social, que
fue lo que en un principio dio origen a la idea y al
proyecto.

FIGURA No. 2 ILUSTRACIN DE CMO SE

CRISTALIZA UNA IDEA

IDEA DEL PROYECTO

ANLISIS DEL ENTORNO

PERFIL
DETECCIN DE NECESIDADES

ANLISIS DE OPORTUNIDADES PARA

SATISFACER NECESIDADES

DEFINICIN CONCEPTUAL DEL

PROYECTO

ESTUDIO DEL PROYECTO

FACTIBILIDAD O ANTEPROYECTO

EVALUACIN DEL PROYECTO

DECISIN SOBRE EL PROYECTO

REALIZACIN DEL PROYECTO PROYECTO DEFINITIVO

1.3.1.1 El estudio de mercado: Uno de los Factores

ms crticos de un proyecto, es la determinacin de su
mercado. En este aspecto se recomienda hacer la

10
investigacin con base en fuentes primarias, puesto
que stas proporcionan la informacin en forma
directa, actualizada y mucho ms confiable que
cualquier otra fuente de datos, para ello se deben
analizar importantes variables como:

El producto: El objetivo de sta parte del

proyecto, es hacer una clara caracterizacin del
bien o servicio materia de investigacin.

La demanda: En este caso se busca verificar la

posibilidad de penetracin que tendra el bien o
servicio en un mercado determinado.

La oferta: Hay que determinar quienes estn a

nuestro alrededor, es decir, quienes estn
ofreciendo los mismos bienes o servicios que va a
ofertar el proyecto.

El precio: El anlisis de mercado tambin es muy

til para prever una poltica adecuada de precios,
ya que en ningn caso el precio del bien o servicio
a ofertar debe estar por encima de los precios de la
competencia ya que no se vendera y tampoco por
debajo de los precios actuales porque podran
generar prdidas al proyecto.

La comercializacin: Se trata de estudiar la

mejor forma de comercializar el producto, analizar
los canales de distribucin a utilizar, estrategias de
publicidad, de promocin entre otros.

El anlisis del estudio de mercado: En esta

parte se busca encontrar respuesta al primer
interrogante que surge durante el estudio: Existe
un mercado viable para el bien o servicio materia
del proyecto? Si la respuesta es positiva, el estudio

11
 contina, sino, se plantea la posibilidad de un
estudio ms profundo o en su defecto si la
investigacin no muestra mejores resultados, lo
ms recomendable es detener el proyecto.
1.3.1.2 El estudio tcnico: Tiene como objetivo proveer
informacin para cuantificar el monto de las
inversiones y costos de operacin pertinentes a sta
rea. Dentro de este contexto se debe tener en
cuenta principalmente lo siguiente:

Determinacin de la ubicacin ptima de la

planta: Acerca de la determinacin de la
localizacin ptima del proyecto, es necesario
tomar en cuenta no solo factores cuantitativos,
como pueden ser los costos de transporte, de
materia prima y el producto terminado, sino
tambin los factores cualitativos, tales como
apoyos fiscales, el clima, la actitud de la
comunidad, y otros.

Determinacin del tamao ptimo del

proyecto: Esta parte del estudio es fundamental,
ya que aqu se debe aclarar que tal determinacin
no es fcil, puesto que las tcnicas existentes son
imprecisas e indirectas al momento de hacer los
clculos para su determinacin. El tamao tambin
puede depender de los turnos de trabajo, ya que
para todo equipo instalado, la produccin depende
del nmero de turnos que se trabaje.

La Ingeniera del proyecto: Sobre la ingeniera

del proyecto se puede decir, que, tcnicamente
existen diversos procesos productivos opcionales,
que son los automatizados y los manuales. La
eleccin de cualquiera de ellos, depender
bsicamente de la idea que se tenga.

12
 La tecnologa: Es necesario determinar cual es la
tecnologa existente en el mercado y si es
apropiada para el proyecto, si existe en el pas o no
y si los costos estn al alcance del proyecto.

Recursos fsicos: Aqu entra tambin la

distribucin fsica de los equipos, maquinaria,
enseres, es decir, se analizan todas y cada una de
las reas que componen la estructura fsica del
proyecto.
1.3.1.2 El estudio organizacional: Es necesario
determinar la estructura administrativa y normas
legales que se deben implementar y cumplir en el
proyecto. Aqu se debe tener en cuenta
principalmente:

Definir la estructura orgnica.

Perfil de cargos necesarios
Disear el Manual de funciones.
Perfil de candidatos a ocupar los diferentes cargos
Manual de procesos y procedimientos

1.3.1.3 El estudio Legal y Ambiental: En esta parte

del proyecto se debe determinar las exigencias
legales necesarias para la puesta en marcha del
proyecto, sus alcances, sus costos, entre otros.

1.3.1.4 El estudio financiero: El objetivo de sta etapa

es la de ordenar y sistematizar la informacin de
carcter monetario que proporcionan las etapas
anteriores, al igual que elaborar las correspondientes
cdulas presupuestarias, cuadros analticos y
antecedentes adicionales que sirven como base para
la evaluacin del proyecto.

Esta etapa comienza con la determinacin de los

costos totales y la inversin inicial, cuya base son los

13
 estudios de ingeniera, ya que tanto los costos como
la inversin inicial dependen de la tecnologa
seleccionada. Contina con la depreciacin y
amortizacin de toda la inversin inicial. Otro de sus
aspectos es que se calcula el capital de trabajo que
aunque tambin es parte de la inversin inicial, no
est sujeto a depreciacin ni amortizacin, dada su
naturaleza lquida.

1.3.1.5 La evaluacin financiera del proyecto: En

esta parte del proyecto, se deben describir los
mtodos ms eficaces de evaluacin que toman en
cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, como
son la tasa interna de retorno y el valor presente neto.
Esta parte es muy importante, pues la que al final
permite decidir si el proyecto es o no viable, razn por
el cual los mtodos y los conceptos aplicados deben
ser claros y convincentes para el inversionista.

1.3.1.6 La administracin del riesgo: Este es un

enfoque que debe aplicarse en pases con economas
inestables ya que el resultado de una evaluacin
financiera tradicional, no permite prever el riesgo de
una posible quiebra a corto o mediano plazo, lo que si
es posible con sta perspectiva del anlisis.

Finalmente se puede decir, que todo proyecto debe

tener una conclusin general, en la que se declare
abierta y francamente cuales son las bases
cuantitativas que permitan tomar una decisin de
inversin en el proyecto estudiado.

14
 Taller (individual)

1. Que es un Proyecto de Inversin?

a) Una especializacin en el campo de las finanzas que

requiere de una base de conocimientos de
matemticas financieras.

b) Es una de las actividades ms importantes de la

administracin financiera de las empresas.

c) Es la bsqueda de una solucin inteligente al

planteamiento de un problema tendiente a resolver.

d) Es una decisin con poco grado de incertidumbre y

otros que son altamente riesgosos.

e) Ninguna de las anteriores.

2. Tratndose de la formulacin de un Proyecto de

Inversin. Que variables se pueden tener en cuenta al

15
 momento de jerarquizar las necesidades de las
personas?

a) Alimentacin, salud, educacin, vivienda, poltica,

cultura, recreacin, defensa entre otros.

b) Satisfaccin de sus necesidades, las cuales son

escasas, de uso mltiple y optativo.

c) Es que siempre que exista una necesidad humana de

bien o servicio, habr la necesidad de invertir.

d) Las personas, las circunstancias, el tiempo, el avance

tecnolgico.

e) Ninguna de las anteriores.

3. Establezca las consideraciones que deben tenerse en
presente en la asignacin de los recursos los medios
tendientes a satisfacer las necesidades de las personas.

a) Que son escasos, de uso mltiple y optativo.

b) Que siempre que exista una necesidad humana de

bien o servicio, habr la necesidad de invertir.

c) Que da a da a la mano vemos una serie de

productos o servicios que el hombre mismo
proporciona.

d) Todas las anteriores.

e) Ninguna de las anteriores.

4. En torno a qu se debe evaluar un Proyecto de

Inversin?

a) Para ello se requiere la aplicacin de tcnicas

asociados a la idea que da origen a un proyecto.

16
 b) Su recuperabilidad y tambin en cuanto a su
rendimiento.

c) Que conceptualicen mediante un raciocinio lgico

que implique considerar toda la gama de factores
que participan en el proceso de concrecin y puesta
en marcha de ste.

d) Todas las anteriores.

e) Ninguna de las anteriores.

5. Los mtodos de evaluacin financiera de un Proyecto de

Inversin son:

a) El futuro siempre es incierto y por esa razn el dinero

siempre se estar arriesgando.

b) El clculo unas ganancias futuras y el tiempo en que

se recuperan.

c) El Perodo de recuperacin de la inversin, Valor

Presente, Tasa de rendimiento contable y la Tasa
Interna de Retorno.

d) Todas las anteriores.

e) Ninguna de las anteriores.

6. Cmo se clasifican los Proyectos de Inversin?

7. Cules son las etapas a tener en cuenta al momento de

formular un Proyecto de Inversin?
8. Describa y explique algunas variables que podran
derivarse del estudio de mercado.

17
 9. Describa y explique qu variables podran tenerse en
cuenta en el estudio de tcnico.

10. Describa y explique qu variables podran tenerse

en cuenta en el estudio Organizacional.

11. Explique en que consiste el estudio financiero.

12. Explique en que consiste la evaluacin financiera de

un Proyecto de Inversin.

13. Explique en que consiste el anlisis y administracin

del riesgo.

XITOS

2 ESTUDIO DEL MERCADO

Se entiende por mercado el rea en que confluyen las fuerzas

de la oferta y demanda para realizar las transacciones de
bienes y servicios a precios determinados en un momento
dado.

2.1 OBJETIVO DEL ESTUDIO DE MERCADO. Confirmar la

existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la
posibilidad de brindar un mejor servicio que el que se ofrece
en la actualidad. La investigacin que ha de realizarse debe
proporcionar informacin que sirva de apoyo a la toma de
decisiones y en este tipo de estudios la decisin final debe

18
 estar encaminada a determinar si las condiciones del mercado
no son un obstculo para llevar a cabo el proyecto.

2.2 ESTRUCTURA DEL ANLISIS DEL MERCADO. Para el

anlisis de mercado, se debe tener en cuenta cuatro
caractersticas a saber:

a) La recopilacin de la informacin debe ser

sistemtica.

b)El mtodo de recopilacin debe ser objetivo y no

tendencioso.

c) Los datos recopilados siempre deben ser

informacin til.

d)El propsito de la investigacin siempre debe tener

como objetivo final servir como base para la toma
de decisiones.

Una vez tenidas en cuenta estas cuatro caractersticas,

se debe amar la estructura del mercado as:

FIGURA No. 3 ESTRUCTURA DEL ANLISIS DEL

MERCADO

ESTUDIO DE
MERCADO

EL LA DEMANDA LA OFERTA LA EL PRECIO LA

PRODUCTO COMERCIAL. EVALUACIN

19
 CONCLUSIONE
S DEL
ESTUDIO DE

2.3 EL PRODUCTO. Se conoce como producto el satisfactor

que un oferente est en condiciones de poner en el mercado a
consideracin de los demandantes a un precio dado en un
tiempo determinado.

2.3.1 Identificacin del producto o servicio: Debe

hacerse una descripcin exacta del producto o servicio
que se pretenda poner en el mercado tendiente a
satisfacer la necesidad. Esto debe ir acompaado de
las normas de calidad al igual que las normas
sanitarias.

2.3.2 Naturaleza y usos del producto: Los productos

pueden tipificarse teniendo en cuenta su durabilidad.
Estos criterios pueden ser perecederos y no
perecederos, los que a su vez se clasifican en:

a) De conveniencia: Estos a su vez se clasifican en

bsicos, como los alimentos, cuya compra se
programa y los impulsivos, cuya compra no
necesariamente se programa, como ocurre con las
ofertas, los artculos novedosos entre otros.

b) Por comparacin: Estos se subdividen en

homogneos (como vinos, latas, aceites lubricantes)
y heterogneos (como muebles, autos casas) donde
interesa ms el estilo y la presentacin que el
precio.

c) Por especialidad: como el servicio mdico,

lavanderas, servitecas, y esto se da cuando el

20
 consumidor se siente a gusto con el producto o
servicio y siempre regresa al mismo sitio.

d) No buscados: Como los cementos, abogados,

hospitales entre otros, que son productos o servicios
con los cuales nunca se quiere tener relacin, pero
que cuando se encuentra satisfaccin siempre se
regresas al mismo sitio.

2.4 LA DEMANDA. Se entiende por demanda la cantidad

de bienes y servicios que los consumidores requieren o
solicitan para buscar satisfaccin de una necesidad especfica
a un precio dado en un tiempo determinado.

2.4.1 Cmo se analiza la demanda: El principal

propsito que se persigue con el anlisis de la
demanda es determinar y medir cuales son las fuerzas
que afectan los requerimientos del mercado con
respecto a un bien o servicio, as como determinar la
participacin del bien o servicio en el mercado. La
demanda es funcin de una serie de factores como son
la necesidad real del bien o servicio, el precio, el
ingreso per cpita entre otros.

2.4.1.1 El Universo o poblacin: Es el nmero de

observaciones que un investigador est interesado
en hacer su objeto de estudio. En otras palabas una
poblacin es la coleccin completa y detallada de
todas las observaciones de inters para un
investigador.

Es importante hacer claridad en el sentido que el

concepto de poblacin no se le puede atribuir
solamente a personas que conforman una
comunidad, sino, a un todo que involucra cosas,
objetos, actividades, operaciones, reas, personas,
animales, entre otros. La poblacin puede darse
como finita o infinita

21
 2.4.1.2 El Segmento Poblacional: Es la agrupacin de
consumidores con unas caractersticas o
comportamientos similares en el acto de la compra
de un bien o servicio. La segmentacin est dada por
variables como, Nivel de educacin, sexo, edades,
ubicacin geogrfica, ingreso per cpita, religin,
estrato social, actividad, demografa, profesiones,
entre otras.

2.4.1.3 La muestra: La muestra es una parte

representativa de una poblacin la cual ha sido
seleccionada para ser estudiada y cuya caracterstica
es que debe ser muy grande para ser analizada en
su totalidad.

2.4.1.3.1 Proceso de muestreo: Existen muchos

tipos de muestreo, pero los ms utilizados en la
formulacin de proyectos de inversin son el
muestreo aleatorio simple conocido tambin como
MAS, el muestreo probabilstico y el muestreo no
probabilstico.

a) Muestreo Aleatorio simple: Ms conocida

como MAS es un tipo de muestreo que garantiza
que cada muestra cualquiera que sea su tamao
tenga la misma posibilidad de ser seleccionada,
razn por la cual es una de la ms utilizada en
trabajos de investigacin de empresas, productos,
servicios entre otros.

b) Muestreo probabilstico: En este caso cada uno

de los elementos de la muestra tiene la misma
probabilidad de ser entrevistado. Aunque parece
que el muestreo probabilstico es el ms usado
en la investigacin de mercado, no es as, puesto
que un estudio de mercado siempre estar
enfocado a investigar ciertas caractersticas como

22
 empresas, productos, servicios y usuarios, entre
otros, es decir, antes de iniciar la investigacin se
hace una estratificacin.

A modo de ejemplo esta estratificacin puede ser

dirigida hacia las personas que ingieren licor, en
ese caso la encuesta deber dirigirse nicamente
hacia las personas que consumen o ingieren
licores, puesto que una persona que no sea
bebedora de licores, difcilmente podr opinar
sobre marcas de bebidas alcohlicas.

c)Muestreo no probabilstico: En este caso todos

o dada uno los elementos del espacio muestral no
tiene la probabilidad para ser entrevistados. Aqu
se muestran algunos modelos no probabilsticos
de muestreo y su aplicacin:

Muestreo de estratos o cuotas: En este tipo

de muestreo el encuestador est en libertad de
seleccionar antes de la encuesta, un estrato
determinado de la poblacin segn le
convenga a sus objetivos.

Muestreo de conveniencia de sitio: En este

procedimiento se acude a un sitio determinado
donde se supone que estar el encuestado.

Muestreo de bola de nieve: Aqu los

encuestados iniciales se localizan al, azar pero
los encuestados posteriores se obtienen por
referencia de los primeros.

2.4.1.3.2 Determinacin del tamao de la muestra:

Para determinar el tamao de la muestra de deben
tomar en cuenta algunas de sus propiedades, la
varianza poblacional y el error mximo permitido en

23
los resultados. Para el clculo de n (tamao de la
muestra) se deben seguir algunos pasos a saber:

Determinacin de una muestra piloto: Una

muestra piloto es el primer acercamiento que el
investigador debe hacer para tener un punto de
partida en la bsqueda de la muestra optima.
Para tal efecto debe aplicar la siguiente frmula:

E
np N
100 Donde:

np = Es la muestra piloto que se desea

calcular

N= Es Poblacin en estudio.

E= Es el margen de error con que se desea

trabajar.

Determinacin de la muestra estimada:

Una muestra cercana a la ptima es la primera
estimacin que el investigador debe hacer para
tener un punto de referencia en la bsqueda de
la muestra ptima. Para tal efecto debe aplicar la
siguiente frmula:

Z 2 2
ne 1 2
E2 n p
Donde:

ne = Es la muestra estimada que se

pretende.

Z =El nivel de confianza el cual puede

ser del 90% o 95% o cualquier otro y
su valor de puede encontrar en una
tabla de probabilidades de la

24
 distribucin normal 1.96 para ste
nivel de confianza. (Este factor
puede cambiar dependiendo del
nivel de confianza con que se desee
trabajar)

= Es la desviacin estndar que puede

calcularse por criterio, por
preferencia (utilizando un pequeo
nmero de encuestas) o por otros
estudios ya existentes.

E = Margen de error permitido. Puede

estar entre el 5% y el 10%
np = Tamao de la muestra piloto.

Cuando la poblacin objeto de estudio es infinita,

el resultado de la aplicacin de esta frmula es la
muestra ptima, pero si la poblacin es finita se
procede al siguiente paso.

Determinacin de la muestra ptima: Una

muestra cercana a la ptima es la estimacin
definitiva que se busca. Para tal efecto debe
aplicar la siguiente frmula:

ne
no
n
1 e
N Donde:

no = Tamao de la muestra ptima.

ne = Tamao de la muestra estimada

N = Poblacin objeto de estudio

25
2.4.1.4 Proyeccin de la demanda: La proyeccin de
la demanda consiste en calcular la tendencia de
consumo o uso que tendra en bien o servicio. La
validez de los resultados de las proyecciones
numricas est ligada a la calidad de los datos que
se utilizaron para llegar a los pronsticos, los datos
ms confiables son los que se adquieran por medio
de fuentes primarias, aunque tambin se puede
lograr hacer una proyeccin confiable con fuentes
secundarias.

2.4.1.5 Mtodos de proyeccin de la demanda:

Existen tcnicas estadsticas para conocer con cierta
exactitud los cambios futuros que permiten analizar
un bien o servicio. Estas tcnicas son entre otras:

a) Mtodo de mnimos cuadrados: Consiste en

calcular la ecuacin de una curva para una serie
de puntos dispersos sobre una grfica, curva que
se denomina de mejor ajuste, entendindose por
tal cuando la suma algebraica de las
desviaciones de los valores individuales respecto
a la media es cero y cuando la suma de los
cuadrados de las desviaciones de los puntos
individuales respecto a la media es mnima.

b) Regresin y correlacin con dos variables:

Suponga que se quiere encontrar la relacin que
existe entre el tiempo y la demanda de un
producto. El tiempo siempre ser la variable
independiente de cualquier situacin y se
representa con x, la demanda ser entonces la
variable dependiente puesto que depende de lo
que suceda en el transcurso del tiempo y se
representa con y. Para darse una idea de la
posible relacin entre ambas primero es
necesario tener una cierta cantidad de pares de
puntos (coordenadas en el plano cartesiano). La

26
 forma ms simple y ajustada para encontrar la
relacin entre las dos variables es con la frmula
Y = a + bx

FIGURA No. 4 ILUSTRACION GRFICA DE LA

DEMANDA

b
a

a = La desviacin al origen de la recta

b = Pendiente de la recta
x = Valor dado a la variable Independiente
y = Valor calculado de la variable dependiente

De aqu en adelante se procede a encontrar los

valores para a y b y estos se consiguen con las
siguientes frmulas

a
X X XY
2

b
n XY X Y
n X ( X )
2 2
n X 2 ( X ) 2
y

c) Regresin y correlacin con tres variables:

El mtodo de regresin y correlacin con dos
variables no es muy til en un estudio de
mercado, ya que el tiempo como variable no
influye por si mismo en el comportamiento de
una variable como la oferta y la demanda, esto
indica que existe la necesidad de considerar otra
u otras variables adems de las dos primeras
mencionadas que verdadera mente influyan en

27
 forma directa en el comportamiento de la
variable dependiente. El hecho de utilizar tres
variables, indica que solo una de ellas ser
dependiente, las otras sern variables
independientes. La forma ms simple y ajustada
para encontrar la relacin entre las dos variables
es con la frmula Y = a + bx + cz

FIGURA No. 5 ILUSTRACIN GRFICA DEL

MTODO DE RELACION Y CORRELACIN

X = X -X
De aqu en adelante se procede a encontrar los
valores para a b y y. estos se consiguen con las
siguientes frmulas a = Y . Los valores de b y c se
encuentran resolviendo simultneamente las
siguientes ecuaciones:

Y x
i i b x 2
i c x z
i i

d) Mtodo de ecuaciones no lineales: Cuando la

tendencia del fenmeno es claramente no lineal,
se utiliza ecuaciones que se adapten al
fenmeno. Aqu se pueden clasificar:

Las parablicas, definida por una ecuacin

clsica de parbola con y = a + bx + cx2

28
 La exponencial definida tambin por una
ecuacin de tendencia exponencial o
semilogartmica con Y = abx

2.5 LA OFERTA. Es la cantidad de bienes o servicios que un

cierto nmero de oferentes est dispuesto a poner a
disposicin del mercado a un precio determinado.

2.5.1 Tipos de oferta: La oferta se clasifica en:

a) Oferta competitiva o de mercado libre: Es

aquella en la que los productores se encuentran en
circunstancias de libre competencia, sobre todo
debido a que son tal la cantidad de productores del
mismo bien, que la participacin en el mercado
est determinada por la calidad. Tambin se
caracteriza por que generalmente ningn
productor domina el mercado.

b) Oferta oligoplica: Se caracteriza por que el

mercado se encuentra dominado por solo unos
cuantos productores. El ejemplo clsico de ste
tipo de mercado son los automviles nuevos.

En este caso los productores determinan la oferta,

los precios y normalmente acaparan una gran
cantidad de materia prima. Tratar de penetrar en
ese tipo de mercado es no solo riesgoso sino en
ocasiones hasta imposible.

c) Oferta monoplica: Es aquella en la que existe

un solo productor del bien o servicio, y por tal
motivo, domina totalmente el mercado,
imponiendo cantidad, precio y calidad.

2.5.2 Cmo se analiza la oferta: Aqu se trata de

determinar o medir las cantidades y las condiciones en

29
 que una economa puede y quiere poner a disposicin
del mercado un bien o un servicio.
La oferta al igual que la demanda, es funcin de una
serie de variables, como son los precios en el mercado
del producto, los apoyos gubernamentales a la
produccin, entre otros, La investigacin de campo que
se haga deber tomar en cuenta todos estos factores
junto con el entorno en que se desarrollar el proyecto.
Entre los datos ms necesarios para realizar un buen
anlisis de la oferta estn los siguientes:

a) Nmero de productores
b) Localizacin
c) Calidad del producto
d) Precio del producto
e) Planes de expansin
f) Inversin fija.

2.5.3 Proyeccin de la oferta: Al igual que en la

demanda, aqu es necesario hacer un ajuste con tres
variables siguiendo los mismos criterios, que se usaron
para proyectar la demanda, es decir, que las terceras
variables a analizar pueden ser: el PIB, el IPC o el IPP.

Para hacer la proyeccin de la oferta, se tomar

aquella variable cuyo coeficiente de correlacin sea
ms cercano a uno.

2.6 EL PRECIO. Es la cantidad monetaria a que los

productores estn dispuestos a vender, y los consumidores a
comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda
estn en equilibrio.

2.6.1 Cmo se determina el precio: En cualquier tipo

de producto, hay diferentes calidades y diferentes
precios. El precio tambin est influido por la cantidad
que se compre, pero es solo la oferta y la demanda
quienes determinan el precio final de un bien servicio.

30
 Para tener una base de clculo de ingresos, es
conveniente usar el precio promedio, el cual se calcula
como sigue:

CUADRO No. 1 ILUSTRACION DE CMO SE DETERMINA

EL PRECIO DEL PRODUCTO

Calidad del producto

Tipo de A B C
establecimiento
A 1.000 1.100 1.150
B 1.050 1.130 1.200
C 1.080 1.160 1.230
PROMEDIO 1.043 1.130 1.193

Del cuadro anterior se deriva que:

Tipo de establecimiento

a) Productor
b) Mayorista
c) Detallista

Calidad del producto

a) Buena
b) Muy buena
c) Excelente

2.6.2 Proyeccin de los precios: Considrese que los

precios obtenidos en el mercado es el precio al
consumidor final, razn por el cual para proyectar los
precios no se utiliza un mtodo estadstico para ajustar
la tendencia. Esta parte del estudio de mercado se
calcula teniendo en cuenta la prediccin del ndice de
precios al consumidor que calcula el gobierno y se
aplica para el primer ao, luego sucesivamente se

31
 aplican los parmetros que el gobierno calcule para los
aos siguientes.

2.7 COMERCIALIZACIN DEL PRODUCTO. La

comercializacin es la actitud que permite al productor hacer
llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios de
tiempo y lugar. A pesar de ser un aspecto poco favorecido en
un estudio, la comercializacin es parte vital en el
funcionamiento de una empresa, ya que se podr producir el
mejor producto a un precio bastante bajo, pero si no se puede
comercializar, la empresa podra quebrar.

2.7.1 Canales de distribucin: Un canal de distribucin

es la ruta que toma un producto para poder pasar del
productor a los consumidores finales, detenindose en
ocasiones en uno o varios puntos de esa trayectoria. Lo
ideal es buscar el canal ms adecuado para que el bien
o servicio no sufra traumas.

2.7.2 Cmo seleccionar el canal ms adecuado: En

un estudio de factibilidad, el investigador est obligado
a buscar cuales son los canales ms comunes por los
que se comercializan actualmente los bienes o
servicios similares y aceptar o proponer algunos otros
para el logro d los objetivos. Los tres objetivos de la
comercializacin son:

Cobertura del mercado

Control sobre el producto
Costos.

2.8 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO: Una

vez desarrolladas todas y cada una de las partes que
componen un estudio de mercado, debe emitirse una
conclusin. Esta debe referirse a los aspectos positivos y
negativos encontrados a lo largo de la investigacin, riesgos,
trabas que se encontraron, condiciones favorables y toda la

32
 informacin que se considere importante debe aparecer aqu.
Finalmente en forma cuantitativa debe decirse cual es la
magnitud del mercado potencial que existe para el bien o
servicio en unidades/ao. La conclusin debe referirse a si se
contina con la investigacin o si mejor es detenerse por falta
de mercado o por cualquier otra causa.

2.9 PROYECTO DE INVERSIN TENDIENTE A

DETERMINAR LA VIABILIDAD DE UN NEGOCIO REAL
CONSISTENTE EN LA FABRICACIN Y
COMERCIALIZACIN DE MERMELADA DE PULPA DE
CHONTADURO.

2.9.1 Antecedentes: La nutricin es parte integral del

ser humano. Cada da el hombre dedica gran parte de su
tiempo para consumir alimentos y mientras mejor lo
haga, en el sentido de la calidad de lo que come y del
tiempo que le tome, su salud mejorar o se ver
afectada.

Los grandes chef y los nutricionistas sostienen que una

buena comida siempre debe terminar con un buen
postre, ahora debido al alto costo de los postres, no toda
familia puede terminar su almuerzo o su cena con un
postre. Ante esto algunas personas prefieren consumir
una mermelada de buena calidad y de alto poder
nutricionista la que mezclan con un pedazo de pan o
galletas y este producto no solo es consumido en el
desayuno o la cena, sino en las medias maanas y las
medias tardes, incluso algunas madres de familia envan
a sus hijos a la escuela con un buen pan untado de
mermelada en su lonchera. Esto se debe a que la
mermelada es una fuente de mucha energa, debido a la
cantidad de carbohidratos que contiene.

Para muchas personas, sin embargo, la mermelada es un

producto prohibido a causa de algunas enfermedades
entre ellas la diabetes, es decir, las personas que

33
 padecen esta enfermedad no deben comer azcar. Otra
causa puede ser el sobrepeso en cuyos casos tambin se
abstienen de consumir algunos productos con alto
contenido en carbohidratos.

El azcar normal que se agrega a la mermelada se

denomina sacarosa o azcar comn, la cual presenta
todas las propiedades de un edulcorante, pues tiene
dulce, control de sabor, color, brillo, cohesibidad, tensin
superficial, presin osmtica y textura.

Tambin acta como un agente hidroflico, pues tiene

una alta afinidad con el agua, y proporciona textura y
consistencia a los alimentos.
Con altas concentraciones de azcar se obtiene una
consistencia muy viscosa y en la elaboracin de
mermeladas su adicin ayuda a la formacin del Gel,
adems de darle brillo y textura al producto.

Un consumo elevado de sacarosa aporta mucha energa

y poco nutriente, adems que un exceso de sacarosa en
la dieta de una persona puede ser causal de caries
dental, diabetes u obesidad, sobre todo si la dieta de las
personas es deficiente.

A pesar de lo anterior, la mermelada comn se consume

en grandes cantidades, aunque muchas veces no en
forma directa, sino incluida en panes o en cualquier otro
tipo de pastelera. Sin embargo, esto no significa que el
productor no cuente con posibilidades de incrementar las
ventas de su producto si adems de la mermelada
normal, produce variedades especiales para diabticos u
obesos.

2.9.2 Descripcin del problema de investigacin: En

Colombia algunos de los frutos naturales como el
chontaduro no son explotados satisfactoriamente, ni se
ha logrado idear algo nuevo y diferente con este

34
producto, si se tiene en cuenta que el chontaduro es un
fruto nativo de la Costa Pacfica y que constituye uno de
los productos naturales que prometen un desarrollo
industrial. Esta situacin obedece a factores como la
falta de comercializacin y al desconocimiento de
alternativas de procesamiento para dar valor agregado al
producto.

Segn la Unidad Municipal Administrativa Tcnica

Agropecuaria de Buenaventura, (UMATA) en pocas de
cosecha como son los meses de diciembre a marzo, junio
y agosto se pierde aproximadamente el 70% de la
cosecha del chontaduro por causa de la descomposicin.
Por lo tanto, se requiere generar estrategias que
permitan su procesamiento para la obtencin de
productos derivados o su comercializacin fuera de la
zona, as como procedimientos de tratamiento despus
de la cosecha.

Dado el desconocimiento de las ventajas que generara

el darle valor agregado a esta fruta, se est perdiendo la
oportunidad de consumir un producto con un alto nivel
nutricional como es el chontaduro, el cual posee 185
caloras, 3.3 gramos de protena, 37.6 gramos de
carbohidratos, 47 ml. de fsforo y vitamina A, entre
otros.
De persistir la situacin de bajos precios del producto en
poca de cosecha y las consecuentes prdidas, la
produccin del chontaduro en los prximos aos se
reducir hasta llegar al punto de que se acaben sus
cultivos, permitiendo que se incremente el desempleo
tanto en la zona urbana como en la zona rural, as como
en la zona de influencia como lo es el sur occidente del
departamento del valle del cauca, ya que son muchas las
personas que viven de la comercializacin de sta fruta,
ahondando la difcil situacin socioeconmica de la
Regin. Por esta razn se considera necesario analizar la
factibilidad de crear una Empresa Procesadora y

35
 Comercializadora de un producto derivados de la pulpa
del chontaduro, permitiendo de esta manera contribuir
con la Regin en su crecimiento y desarrollo econmico
y social, al generar fuente de empleo directo e indirecto
en primera instancia, convirtindose adems en un ente
regulador de precios para el producto, haciendo rentable
su cultivo por parte de pequeos productores.

2.9.2.1 Formulacin del problema de investigacin.

Es factible que la instalacin de una planta
procesadora y comercializadora de chontaduro y sus
derivados, sea viable financieramente y se convierta
en factor de desarrollo y crecimiento econmico para la
Regin pacifico?.

2.9.3 Justificacin de la investigacin: Teniendo en

cuenta que el Chontaduro como producto fresco,
presenta una buena adaptacin a las condiciones
climticas de la zona y es fuente de un alto valor
nutricional para los humanos, se busca con esta
investigacin definir procesos que propendan por dar
valor agregado al producto, de tal manera que se
convierta en una verdadera alternativa de desarrollo
econmico y social para sus productores y
comercializadoras; en su gran mayora pertenecientes a
comunidades marginadas.

Se busca de esta forma disear un modelo empresarial

mediante el concurso y la articulacin de herramientas y
conceptos de mercadeo, ingeniera, finanzas y
administracin; que de llegarse a concretar contribuya al
mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades
comprometidas en este proyecto.

2.9.4 OBJETIVOS

2.9.4.1 Objetivo General: Formular un estudio de

factibilidad tcnica y financiera para el montaje de una

36
 empresa Procesadora y Comercializadora de un
producto derivado de la pulpa del Chontaduro en la
Regin sur occidental del Departamento del Valle del
cauca con sede principal en la ciudad de de Yumbo.

2.9.4.2 Objetivos Especficos:

Desarrollar un producto derivado de la pulpa del

chontaduro referente a su formulacin, vida til y
materiales de empaque.

Formular un estudio de mercadeo con el fin de

determinar la aceptacin del producto, la cuanta de
la demanda y el volumen de produccin.

Realizar el estudio de localizacin y tamao de la

empresa procesadora y comercializadora de un
producto derivado de la pulpa del chontaduro.

Desarrollar un estudio de ingeniera del producto

donde se abarquen los aspectos de seleccin de
maquinaria, tecnologa, adaptacin y distribucin de
planta.

Determinar el tipo adecuado de empresas para este

proyecto y desarrollar su estructura orgnica.

Llevar a cabo el estudio y evaluacin financiera del

proyecto.

2.9.5 MARCO DE REFERENCIA. El Marco de Referencia

consiste en enmarcar el proyecto dentro de de unos
contextos que le permitan al o los investigadores conocer
otros estudios y/o teoras que se hayan escrito con
referencia al tema o temas similares.

37
 2.9.5.1 Marco Contextual: Consiste en enmarcar el
problema en un contexto Histrico, conceptual, legal y
ambiental.

2.9.5.1.1 Antecedentes Histricos: Los antecedentes

histricos del fruto son los siguientes:

a) Nombre Cientfico: Bactris Gasipaes H. B. K.

b) Nombres Comunes:

hi chag
Chonta
Pichi guaco
Pipiare Cachipay
Gasipes
Pejibaye Chontorur
Chontaruro tenga
Chenga
Pijiguay
Jijibre
Pijuayo
Ttemb
Piba.

c) Origen y Distribucin Geogrfica: El

chontaduro originario de Centro y Suramrica ha
sido cultivado por los Indgenas en las zonas ms
lluviosas y calientes del trpico americano, tuvo
gran importancia como alimento en varias
civilizaciones precolombinas del trpico hmedo
americano. Cuando su distribucin abarcaba
aproximadamente desde el paralelo 15 N hasta
el 17 S desde Honduras hasta el Chapare en
Bolivia.

38
 Inicialmente el chontaduro no era un producto
comercial, hasta que empez su distribucin en
Cali; se venda cocinado desde la zona de
produccin para distribuirlo en las esquinas,
tiendas, escuelas y estadios, Posteriormente el
mercado se extendi a Palmira, Buga, Tula,
Yumbo, Jamund y otras partes del pas.

Hasta mediados de la dcada de los 80, la

produccin del chontaduro era muy natural, las
plantas producan sin necesidad de aplicar abono,
ni fumigar con insecticidas qumicos.

El rea cultivada era menor y su produccin por

cada palma era mayor. Para cosechar los racimos
de chontaduro, se tumbaba con una vara de
guadua, palanca de madera y garabato de
chpero; al caer al suelo, sufran daos mecnicos,
deteriorando as su presentacin para la venta; en
otros casos se abetaba (Atajaba) con un telar de
bolsas de polietileno, pero esta era una tarea
difcil.

d) Ciclos de produccin: Una cosecha principal de

diciembre a marzo y otra secundaria o traviesa
entre junio y agosto.

En la zona del bajo Anchicay (pacfico

Vallecaucano), el chontaduro se encuentra
asociado con otros cultivos ocupando reas
significativas, es el principal generador de
ingresos para los productores, motivo que obliga a
tomar medidas oportunas y adecuadas de manejo
ante la presencia de cualquier problema que
pueda afectar su rendimiento y provoque prdidas
econmicas, como es el caso de los daos
ocasionados por insectos plagas como es el

39
 PICUDO, ABEJN Y CARO que se han
convertido en la principal limitante del cultivo.

Alrededor del Municipio de Buenaventura, existe

aproximadamente 3.127 hectreas sembradas,
generando una produccin de 37.524 toneladas al
ao de chontaduro.

e) Composicin qumica

NOMBRE PESO UNIDAD DE

MEDIDA
CALORAS 185,00 Unidades
AGUA 52,20 Gramos
PROTENAS 3,30 Gramos
GRASA 4,60 Gramos
CARBOHIDRAT 37,60 Gramos
OS
FIBRA 1,40 Gramos
CENIZAS 0,90 Gramos
CALCIO 23,00 Miligramos
FSFORO 47,00 Miligramos
HIERRO 0,70 Miligramos
VITAMINA A 7,300 Unidades por mil
TIAMINA 0,04 Miligramos
RIBOFLABINA 0,11 Miligramos
NIACINA 0,90 Miligramos
ACIDO 20.00 Miligramos
ASCRBICO

2.9.5.2 Marco Terico Conceptual. Teniendo en cuenta la

importancia de este cultivo, se ha constituido un grupo
de trabajo sobre el chontaduro, en el que participan del
jardn botnico del Valle CONIF, Secretara de
Agricultura y Fomento del Valle, la Universidad del
Valle y del Instituto Matas Mulumba.

40
 Otros Organismos Regionales, como la Fundacin para
el Desarrollo Industrial la Universidad Nacional de
Palmira, el INPA y el ICA se han interesado en los
trabajos relacionados con este producto. Sin embargo
la Corporacin Nacional de Investigacin y Fomento
Forestal CONIF, y la CVC iniciaron en 1995 un proyecto
en Buenaventura Departamento del Valle del Cauca,
con el objeto de propiciar un incremento del nivel de
vida de las comunidades de las reas rurales de las
zonas aluviales de los ros Calima, San Juan, Anchicay
y Dagua mediante el desarrollo de sistemas
productivos con las condiciones ecolgicas y
socioeconmicas de su entorno ambiental a travs de
la gestin y participacin comunitaria.

Las actividades del proyecto han sido la capacitacin y

organizacin de las comunidades para que por medio
de su colaboracin desarrollen un programa de
produccin de chontaduro para palmito cultivado en
arreglos forestales, acompaados con capacitacin
asistencia tcnica para su establecimiento y manejo.

De igual manera cabe resaltar el aporte realizado por

el Dr. JAIME ARBOLEDA Profesional Universitario, quien
es muy conocedor de este producto, a quien se le
consult sobre el tema y manifest que el chontaduro
tuvo pocas difciles donde fue atacado por una plaga
con el nombre de Picudo, el cual gener perdidas
enormes en los cultivos durante esa poca. Por esta
razn se produjo un trabajo arduo e investigativo para
acabar con esta plaga, lo cual tuvo un gran xito.

Diversidad Gentica: No existe clasificacin de

variedades, solamente se han observado
diferencias en frutos y estirpes, que se basan en
la distribucin geogrfica.

41
 Descripcin Botnica: Plantas de hasta 15
metros de altura por lo general, con varios troncos
por mata, cubierto con largas y delgadas espinas
negras, dispuestas en anillo a lo largo de su
tronco; su madera es negra y muy fuerte; las
hojas son largas, con muchas espinas en su base
y en su raquis; la inflorescencia es amarilla y los
frutos globosos de 6 a 7 centmetros de
dimetros, dispuestos en racimos de hasta 100 y
ms unidades, posee una epidermis consistente,
roja, amarilla o anaranjada, que protege al
mesocarpio que es una masa harinocarnosa
que una vez cocido es comestible y de alto
valor nutritivo; su semilla es un corozo, cuya
almendra(cotiledn) tambin es comestible y
productora de aceite.

Inflorescencia: La inflorescencia est compuesta

por espigas que poseen flores unisexuales. La
cantidad de flores masculinas es muy superior al
nmero de flores femeninas, estas ltimas se
encuentran ubicadas en la parte superior del
raquis, mientras las masculinas ocupan la parte
terminal.

Las flores pistiladas se diferencian de las

estaminadas por su tamao mayor; la
inflorescencia est cubierta por una espata que al
abrirse crea un ambiente de proteccin para las
flores. En los ptalos de las flores masculinas se
encuentran pequeas glndulas que producen un
olor bastante fuerte importante en la atraccin de
insectos.

La forma del fruto vara desde esfrica, ovoide

hasta cnica; posee un pericarpio delgado de
color verde en su estado inicial y rojo, amarillo

42
 verdusco o anaranjado en su etapa de madurez,
un fruto puede pesar hasta 20 gramos o ms de
100 gramos y presenta dimensiones de 3 a 10
centmetros de dimetro.

Propagacin: En el mtodo tradicional de

propagacin por semilla, se procede de la
siguiente manera: Se divide o tapea el fruto y se
extrae la semilla limpiando la pulpa que la cubre,
luego se colocan las semillas a germinar
cubrindolas con tierra; es necesario revisar
constantemente, con el propsito de tapar
aquellas que por diferentes causas se encuentren
descubiertas, adems es imprescindible mantener
un buen grado de humedad.

Establecimiento del Cultivo: Para la siembra

en el sitio definitivo es aconsejable escoger das
frescos y preferiblemente hacerlo en horas de la
tarde para evitar deshidratacin del material, en
el terreno de establecimiento estarn abiertos
previamente hoyos de 30x30 centmetros a
distancia de 1.5 x 1.5 metros en cuadro si es para
utilizacin en agroindustria (Palmito) y de 6x6
metros si es para produccin de fruta.

Manejo del Cultivo: En el cultivo para

produccin de fruta es necesario hacer deshijes
oportunamente, con el propsito de dejar mximo
tres tallos por cepa permitiendo de esta manera el
desarrollo de palmas vigorosas y sanas.

Fertilizacin: Para el cultivo ya establecido, la

fertilizacin obedecer al plan realizado con base
en el anlisis qumico del suelo.

43
 Cosecha: En nuestras condiciones de suelo y
clima, proporcionando una buena fertilizacin, las
palmas producen sus primeros racimos a los tres
aos y medio de edad.

2.9.5.3 Definicin de Trminos Tcnicos.

ABETABA: Atajar

CARO: Orden de arcnidos de cuerpo pequeo,

discoideo y globuloso.

CONIF: Corporacin Nacional de Investigacin y

Fomento Forestal
INFLORESCENCIA: Orden con que brotan las
flores en las plantas
CHIPERO: rbol que se da a orilla de los ros, de
madera liviana.

PICUDO: Plaga que ataca el fruto del

Chontaduro.

ESTIRPE: Raz o tronco.

ESPIGA: Flores hermafroditas o frutos situados

sin pednculo a lo largo de un tallo comn.

ESPECIA: Sustancia vegetal para sazonar los

alimentos (Pimienta, Clavo).

RAQUIS: Columna central, de cualquier

inflorescencia.

ESPATA: Envoltura que rodea las flores y frutos

de ciertas plantas.

44
 OVOIDE: De figura o forma de huevo.

TAPEA: Accin de tapiar o cortar por la mitad.

PALMITO: Palmera de tronco pequeo, parte

central del tronco de una planta.

2.9.5.4 Marco legal

2.9.5.4.1 Plan de Ordenamiento Territorial (Ley

388/97): Aspecto a tener en cuenta en la elaboracin
y adopcin de Planes y Ordenamiento Territorial en el
Municipio, referente a la conservacin y proteccin del
medio ambiente, los recursos naturales y la
prevencin de amenazas y riesgos naturales, as:
a. Las directrices normas y reglamentos expedidos en
ejercicio de sus facultades legales por las
entidades del sistema nacional ambiental.
b. Las regulaciones sobre conservacin, preservacin,
uso y manejo del medio ambiente y de los recursos
naturales; las disposiciones producidas por la C. V.
C. (Corporacin Autnoma Regional) o la autoridad
ambiental.

2.9.5.4.2 Requerimientos Ambientales: El chontaduro por

ser originario de regiones tropicales, con alta
precipitacin y suelo pobres, se puede adaptar a:

Suelos: Con P H cido, de 4 a 5, preferiblemente

en vegas de ro de origen aluvial, no inundable y
de buen drenaje.

Temperaturas: De los 24 a los 28 c.

Altitud: Desde el nivel del mar hasta los 1.000

metros sobre el nivel del mar.

45
 Precipitacin Pluvial: Crece mejor cuando la
lluvia es abundante de 2.000 y 7.000 mm anuales.

Condiciones Ambientales y Saneamiento en

la Planta: Por ser un lugar donde se va a
manipular alimentos cumplir con los requisitos
reglamentarios. Controlando sistemticamente
condiciones de transporte, almacenamiento y
procesamiento, donde se eliminarn
contaminantes por microorganismos y sustancias
extraas.

Utilizacin de aguas: Se utilizar aguas tratada

del acueducto de la localidad para el lavado de la
fruta, se utilizar solucin de hipoclorito

Aspectos sanitarios referentes a las

instalaciones y equipos: tales como:

a. Suficientes abastecimiento de agua

b. Depsito para basura slida

c. Depsito para desperdicios lquidos

d. Depsito para aguas residuales

Aspectos relativos a control de animales e

insectos: Con prcticas sanitarias como la
eliminacin de restos de alimentos, agua y
envolturas, el relleno de huecos, grietas abiertas,
lmparas electrocutantes etc.

Disposicin de basuras: Los residuos slidos se

utilizarn en alimentacin animal y fertilizacin de
cultivos.

46
 Sanidad e higiene del trabajador: Se le
realizarn los respectivos exmenes y se les
exigir limpieza personal.

Sanidad del medio ambiente: Se

proporcionaran a los operarios y trabajadores en
general un ambiente de bienestar y seguridad para
la realizacin de sus correspondientes funciones.

Diseo de la planta de proceso: Se tendr en

cuanta lo siguiente:

Ventilacin
Iluminacin
Calor
Ruido y sonido
Orden
Espacio
Temperatura

2.9.5.5 Diseo metodolgico

2.9.5.5.1 Tipo de estudio: Para la presente investigacin, el

tipo de estudio a utilizar es el explorador y el
descriptivo:

a) Exploratorio: Induce al investigador a

familiarizarse con el producto del chontaduro y sus
derivados, a su vez permite que este trabajo sirva
como punto de partida para otros relacionados con
este tipo de producto.

47
 b) Explicativo: Ya que a partir de los conocimientos
adquiridos en el desarrollo de los programas de
Administracin de Empresas, Contabilidad y
Mercadeo, se utilizarn tcnicas que permitan
vislumbrar la viabilidad del proyecto.

2.9.5.5.2 Mtodo de investigacin: El mtodo de

investigacin seleccionado es el de observacin,
inductivo y el de anlisis:

a) Mtodo de Observacin: Con este mtodo se

puede identificar las caractersticas propias de las
calidades del chontaduro.

b) Mtodo Inductivo: Facilita a travs de un

estudio de mercadeo observar tendencias
particulares de la poblacin con relacin al
consumo de los productos derivados del
chontaduro, con el propsito de llegar a
conclusiones y premisas generales que puedan ser
aplicadas al universo de la poblacin.

c) Poblacin: Esta investigacin va dirigida

inicialmente a la poblacin del suroccidente del
Departamento del valle del cauca.

d) Segmento: El segmento lo componen los hogares

que estn clasificados en estratos 3 y 4.

2.9.5.5.3 Fuentes y tcnicas de recoleccin de la

informacin:

a) Fuentes primarias: Se realizarn encuestas a la

poblacin relacionada a fin de conocer las
tendencias y forma de consumo del chontaduro y
sus derivados. Otro mtodo en la cual se llevar a
cabo esta investigacin fue con la entrevista
realizada a diferentes personajes, tales como:

48
 Doctor Jaime Arboleda - Profesional en
Agronoma: Quien labora en la Alcalda
Municipal de Buenaventura, y estuvo
desempeando sus funciones por mucho tiempo
en la Unidad Municipal Administrativa Tcnica
Agropecuaria, amplio conocedor de este tipo de
producto, quien brind una excelente
informacin.

Seor Lus Alfonso Rodrguez B. - Profesional en

Administracin de Empresas: Es un Investigador
y alto conocedor de frutos tropicales de la
Regin pacifico labora actualmente como
independiente. Su informacin represent un
valioso aporte para esta investigacin.

Seor Guillermo Cruz: Profesional en

Agronoma. Labora en la Unidad Municipal
Administrativa Tcnica Agropecuaria de la
Alcalda Municipal de Buenaventura

b) Fuentes secundarias: Se realizaron visitas a

Entidades tales como:

Corporacin Autnoma Regional del Cauca

(CVC) de Santiago de Cali

Unidad Ejecutora de Saneamiento de Santiago

de Cali.

Universidad del Valle.

Cmara de Comercio de de Santiago de Cali.

Alcalda Municipal de Buenaventura por ser la
regin pacifico productora de la materia prima.

49
2.9.5.5.4 Instrumento de recoleccin de la informacin:
Se utilizar encuestas (Prueba piloto).

2.9.5.5.5Procesamiento y anlisis de la informacin: La

codificacin y tabulacin de la informacin ser
realizada con tcnicas de anlisis estadsticos.

Los resultados tambin sern presentados

cuantitativamente en forma de tablas, grficamente y
cualitativamente mediante el anlisis de las grficas.

2.10 ESTUDIO DE MERCADO. A continuacin se

presenta un caso real de un estudio de mercado para la
factibilidad de la creacin de una empresa procesadora y
comercializadora de mermelada a base de pulpa de
chontaduro.

2.10.1 Objetivos

2.10.1.1 Objetivo General: Formular un estudio de

mercado para el montaje de una empresa
Procesadora y Comercializadora de mermelada de
pulpa del Chontaduro en la Regin sur occidental del
Departamento del Valle del cauca.

2.10.1.2 Objetivos Especficos:

Caracterizar un producto derivado de la pulpa del

chontaduro referente otros productos similares que
actualmente se ofrecen en el mercado.

Analizar un estudio de demanda con el fin de

determinar la aceptacin del producto, la cuanta
de la demanda y el volumen de produccin.

50
 Realizar el estudio de la competencia y tamao de
la la misma con el finde determinar la posible
penetracin del mercado.

Disear un a estrategia de distribucin del

producto donde se abarquen los aspectos de
publicidad y comercializacin.

Determinar el precio adecuado del producto para

este estudio de mercado.

2.10.2 Descripcin del producto: En esta parte del

documento se examinarn las caractersticas de las
variables e indicadores con el propsito de definir el
mercado correspondiente.

2.10.2.1 Producto principal: Las conservas de chontaduro

son un producto hecho de frutas sanas, limpias y con
unas caractersticas homogneas; adecuadamente
preparada y concentrada por evaporacin, un
producto donde no ocurre la descomposicin
microbiana, pero que alcanza estructura de Gel y
adicionada de edulcolorantes con o sin adicin de
agua. Sus ingredientes dan una textura semiblanda a
ste y un tono amarillo que permite asociar el
producto con la fruta.

En la presente seccin se acopian los datos que

permiten identificar los productos principales y los
subproductos. Los datos son coherentes con los del
estudio tcnico y reducidos a lo estrictamente
suficiente para identificar los productos cuya oferta y
demanda se analicen.

2.10.2.2 Especificaciones del Producto: La fruta del

chontaduro es rica en Caloras 1.85 unidades,
Carbohidratos 37.60 gramos, calcio 23 miligramos,

51
 fosforo 47 miligramos, vitamina A 7.3 unidades por
mil y acido ascrbico 20 miligramos, siendo estos sus
principales componentes que pasan a ser los mismos
pero enriquecidos con otros componentes cuando se
convierte en mermelada.

2.10.2.3 Productos complementarios: Indudablemente el

uso de las conservas no est condicionado a la
disponibilidad de otros bienes de manera muy
particular, puesto que estas se pueden consumir con
un sinnmero de productos como el pan, obleas,
galletas, diluida en jugos o en leche, etc.

2.10.2.4 Productos sustitutos: En el mercado de las

conservas existen productos similares a la mermelada
de chontaduro, elaboradas con diferentes frutas como
son la mermelada de guayaba, fresa, mora, manzana
y pia entre otras, con un proceso de transformacin
similar, lo que los asemeja en textura y brillo,
variando levemente el sabor y color dependiendo de
la fruta. Es habitual sustituir el consumo de la
mermelada por algn otro producto como el ariquipe y
el queso entre otros.

2.10.2.5 Atributos diferenciadores del producto con

respecto a la competencia: Las conservas de
chontaduro producidas en la nueva empresa se
distinguir por un proceso tcnico de elaboracin
sujeto a las exigencias del mercado, destacndose por
la frescura, textura, color atractivo y el exquisito
sabor al producto natural y su agradable presentacin
para el consumidor, adems del calificativo de
afrodisiaco dado por los encuestados.

2.10.3 EL MERCADO. Las conservas de chontaduro poseen

un alto nivel nutricional y su componente principal que
es el chontaduro, se le atribuye la propiedad de ser un

52
 alimento afrodisaco, adems su presentacin fsica en
cuanto a la mermelada presenta un color amarillo,
agradable a la vista del consumidor.

2.10.3.1 Definicin de la poblacin: La poblacin base

para el proyecto est caracterizada por ser una
poblacin finita dado que de antemano se puede
cuantificar, para este caso se toma como referente el
resultado del censo realizado por el DANE en el ao
2005; que dice que la ciudad de Cali en esa fecha
tena 2068.386 habitantes, Yumbo 76.200
habitantes, Palmira 338.351 habitantes, Jamundi
62.846 habitantes y Buenaventura 237.153
habitantes para un total de 2782.936 de los cuales
en promedio el 77% hace parte de la poblacin
econmicamente activa. (Informacin suministrada
por el Departamento Administrativo Nacional de
Estadsticas DANE). el cual se toma como universo
poblacional.

2.10.3.2 Poblacin potencial: Este proyecto define como

su poblacin potencial, el 77% del total de la
poblacin es econmicamente activo, es decir tiene
ingresos, por lo tanto se est hablando de 2141.861
habitantes que componen las ciudades escogidas
para ser los beneficiarios del producto

En el mediano plazo, la venta del producto se podr

extender a otras ciudades del sur occidente del
Departamento y a largo plazo en todo el
Departamento del Valle Del Cauca.

2.10.3.3 Poblacin objetivo: El mercado objetivo para el

producto a ofrecer, lo constituyen los hogares
clasificados dentro de los estratos 3 y 4, de Santiago
de Cali, quienes podrn hacer uso de ellos a travs
de intermediarios y de manera directa, dependiendo

53
 de las cantidades requeridas por los clientes
potenciales.

Es bueno aclarar que de acuerdo al estudio de

estratificacin social que se realiz en las ciudades
escogidas en el ao de 1.998 y dirigido por la oficina
de Planeacin Departamental, se determin que los
estratos 3 y 4 componen el 49%; es decir, 1050.002
del total de los habitantes, de los cuales el 65% hace
parte de la poblacin econmicamente activa, es
decir, 682.505 habitantes.

2.10.3.4 Segmento: El segmento se ha caracterizado como

las unidades familiares que tangan ingresos mayores
o igual a dos salarios mnimos legales vigentes los
cuales de acuerdo a la investigacin que componen
el 68% de la poblacin econmicamente activa, es
decir, 464.101 habitantes las cuales estn
compuestas por 3.2 miembros en promedio y, luego
entonces se est hablando de 145.031 unidades
familiares. De acuerdo con lo anterior el segmento
estara compuesto por 145.031 de los cuales el 63%
corresponde al estrato 3 y el restante 37% al estrato
4.

n1 = 91.370 para el estrato 3

n2 = 53.662 para el estrato 4

2.10.3.5 Marco Muestral: La muestra se calcula teniendo

en cuenta que no hay estudios previos para la
comercializacin de derivados de la pulpa de
chontaduro, razn por la cual se realiz una muestra
piloto de la siguiente manera:

Muestra Piloto: Para el clculo de la muestra

piloto se utiliz la siguiente frmula:

54
 E
np N
100 Donde:

np = Es la muestra piloto que se

desea calcular

N = Es Poblacin en estudio.29.006
familias 20% del segmento

E = Es el margen de error con que se

desea
Trabajar 5%.

Reemplazando de obtiene:

0.05
n p 29 .006 15
100

Por lo tanto la muestra piloto determin que se

deben realizar 15 encuestas inicialmente. Las 15
familias escogidas al azar solamente deban
contestar a una sola pregunta, la cual fue la
siguiente:

Si se le presentara a su consideracin una

nueva mermelada a base de pulpa de
chontaduro la consumira usted?

TABLA No. 1 CONSUMO

PRODUCTO ni hi
SI 11 73,33%
NO 4 26,67%
TOTAL 15 100%

55
 GRAFICA No. 1 PRUEBA PILOTO PARA LA PROBABILIDAD DE CONSUMO DE LA MERMELADA

NO; 26.67%; 27%

SI; 73%

La grfica No. 1 muestra que el 73.33% de los

encuestados si consumiran la mermelada de
chontaduro y el 26.27% restante manifest que
no.

Con esta informacin se procede al clculo de la

varianza as:

CUADRO No. 1 CALCULO DE LA VARIANZA DE LA

MUESTRA PILOTO

RESPUES
2
TA Pi hi Pi hi hi - Pi hi Pi hi
73,33 36,67
SI 50% % % -23,33% 0,054444
26,67 13,33
NO 50% % % 23,33% 0,054444

TOTALES Pi hi 50% 2 0,108889

En el cuadro anterior se tubo en cuenta una

probabilidad del 50% para el caso que la
respuesta fuera si y el 50% para el caso
contrario, dndole as el mismo peso a cada una
de las respuestas. De acuerdo d los resultados,
se puede decir que la varianza de la muestra
piloto fue del 0.108889. Ahora se procede al
clculo de la desviacin estndar as:

56
 2 Al reemplazar se obtiene:

0.108889 = 0.3299832

Determinacin de la muestra estimada: Una

muestra cercana a la ptima es la primera
estimacin que el investigador debe hacer para
tener un punto de referencia en la bsqueda de
la muestra ptima. Para tal efecto debe aplicar la
siguiente frmula:

Z 2 2
ne 1 2
E2 n p
Donde:

ne = Es la muestra estimada que se

pretende.

Z =El nivel de confianza el cual puede

ser del 90% o 95% o cualquier otro y
su valor de puede encontrar en una
tabla de probabilidades de la
distribucin normal 1.96 para ste
nivel de confianza. (Este factor
puede cambiar dependiendo del
nivel de confianza con que se desee
trabajar)

= Es la desviacin estndar que puede

calcularse por criterio, por
preferencia (0.3299832) o por otros
estudios ya existentes.

E = Margen de error permitido. Puede

estar entre el 5% y el 10%
np = Tamao de la muestra piloto.

57
 Al reemplazar en esta frmula se obtiene:

1.96 2 0.2809 2 2 3.8416 (0.108888 ) 2

ne 2
1 ne 1
0.05 73 0.025 15
= =
190.39

El resultado anterior muestra que la

aproximacin a la muestra ptima es de 190.39
encuestas. Cuando la poblacin objeto de estudio
es infinita, el resultado de la aplicacin de esta
frmula es la muestra ptima, pero si la
poblacin es finita se procede al siguiente paso.

Determinacin de la muestra ptima: Una

muestra cercana a la ptima es la estimacin
definitiva que se busca. Para tal efecto debe
aplicar la siguiente frmula:

ne
no
n
1 e
N Donde:

no = Tamao de la muestra ptima.

ne = Tamao de la muestra estimada

(190.39)

N = Poblacin objeto de estudio

Al reemplazar se obtiene:

190 .39
no
190 .39 190 .39
1 no
2.142 .861 = 1.000088 = 190.38

58
 Lo que indica que se debe realizar 190 encuestas.
Acto seguido se procede a calcular la muestra por
estratos. Para tal efecto, se multiplica el nmero de
las encuestas por el porcentaje que corresponde a
cada estrato as:
CUADRO No. 2 MUESTRA POR ESTRATOS

ESTRATO POBLACIO % ENCUESTAS

S N POR
ESTRATO
3 91.370 63,00% 120
4 53.661 37,00% 70
TOTAL 145.031 100 190

2.10.4Tabulacin, presentacin y anlisis de los

resultados. Se procedi a formular una encuesta para
lograr la informacin necesaria. Una vez determinado
en nmero de encuestas segn la muestra que se
calcul, se procedi a realizar la encuesta con las
siguientes preguntas y sus resultados as:

Pregunta No. 1 Cual de los siguientes productos consumen

en su casa?

TABLA No. 2 CONSUMO

PRODUCTO ni hi
MERMELADA 144 76%
ALMIBAR 13 7%
JALEA 23 12%
NINGUNA 10 5%
TOTALES 190 100%

59
 GRAFICA No. 2 COMSUMO DE PRODUCTOS
76%

12%
7% 5%

MERMELADA ALMIBAR JALEA NINGUNA

La grfica No. 2 muestra la distribucin de los
productos que se consumen en las casas de los
encuestados as: El 76% manifiesta que consumen
mermelada, el 12% jalea, el 7% almbar y el 5% no
consume

El hecho que el producto que ms se consume sea la

mermelada, indica la posibilidad que el producto del
proyecto tendra acogida en el mercado.

Pregunta No. 2 Con que frecuencia compra la mermelada?

TABLA No. 3 FRECUENCIA DE COMPRA

CADA CUANTO COMPRA FRECUENCIA (%)

UNA VEZ AL MES 107 74%
DOS VECES AL MES 29 20%
TRES VECES AL MES 4 3%
MAS DE CUATRO VECES AL MES 2 1%
Ns/Nc 2 1%
TOTAL 144 100,00%

60
 GRAFICA No. 3 FRECUENCIA DE COMPRA

Ns/Nc 1%

MAS DE CUATRO VECES AL MES 1%

TRES VECES AL MES 3%

DOS VECES AL MES 20%

UNA VEZ AL MES 74%

Los anteriores resultados indican que el 74% de los

encuestados, generalmente compran la mermelada
una vez al mes el 20% dos veces al mes. Lo que indica
que el potencial de venta del producto en el mes ser
igual al 94% del tamao de la poblacin que consume
mermelada.

Pregunta no. 3 Que marca es la preferida?

TABLA No. 4 MARCA PREFERIDA

MARCA ni hi
FRUCO 33 23%
LA CONSTANCIA 34 24%
SAN JORGE 32 22%
CALIFORNIA 22 15%
OTRAS 19 13%
Ns/Nc 4 3%
TOTAL 144 100,00%

61
 GRAFICA No. 4 MARCA PREFERIDA

Ns/Nc; 3%
FRUCO; 23%
OTRAS;
CALIFORNIA; 15%13% LA CONSTANCIA; 24%
SAN JORGE; 22%

Sin duda alguna los encuestados que consumen

mermeladas no muestran un inters estricto en sus
preferencias por las diferentes marcas es casi igual
entre las ms importantes del pas sobresaliendo La
Constancia con el 24%; seguida de Fruco con el 23% y
San Jorge con el 22%; luego sigue California 15% y el
16% no se fija en las marcas.

Esto muestra claramente que en estas tres marcas del

producto, se podra manejar las curvas de indiferencia,
es decir, que fcilmente el cliente potencial de podr
inclinar por cualquiera de ellas.

Pregunta No. 4 Por qu escoge usted la marca de su

preferencia de la pregunta anterior?
TABLA No. 5 POR QUE LA PREFIERE

RAZONES DE ni hi
PREFERENCIA
PRECIOS 5 3%
PROMOCION 7 5%
PRESENTACION 4 3%
SABOR 58 40%
CALIDAD 68 47%
Ns/Nc 2 1%
TOTAL 144 100%

62
 GRAFICA No. 5 POR QUE LAS FREFIERE
47%
40%

3% 5% 3% 1%

PRECIOS
PROMOCION
PRESENTACION
SABOR CALIDAD Ns/Nc

A la hora de escoger la marca, los encuestados que

consumen mermeladas, tienen en cuenta
especialmente el sabor y la calidad, con 40% y 47%
respectivamente. El precio del producto no es un factor
muy preponderante, solo el 3% de se fijan en este
aspecto.

Pregunta No. 5 Qu tipo de presentacin le gusta ms?

TABLA No. 6 TIPO DE PRESENTACIN

PRESENTACIN ni hi
350 GRAMOS 88 61%
500 GRAMOS 46 32%
650 GRAMOS 8 6%
1000 GRAMOS 1 1%
1500 GRAMOS 1 1%
TOTALES 144 100%

63
 GRAFICO No. 6 PRESENTACION DEL PRODUCTO (GRAMOS)

1000 GRAMOS; 1% 1500 GRAMOS; 1%

650 GRAMOS; 6%
500 GRAMOS; 32% 350 GRAMOS; 61%

El tipo de presentacin ms preferida solicitada por

las familias que consumen mermeladas es la de 350
gramos con el 64% y de 500 gramos el 29%. Este
resultado permite dar pautas en cuanto al estudio
tcnico del producto, es decir, indicara u orientara a
la empresa en cuanto a la presentacin y
comercializacin del producto.

Pregunta No. 6 Donde compra estos productos?

TABLA No. 7 LUGAR DE COMPRA

SITIO ni hi
TIENDA 3 2%
GRANERO 4 3%
SUPERMERCADO 85 59%
ALMACENES DE 51 35%
CADENA
Ns/Nc 1 1%
TOTAL 144 100,00%

64
 GRAFICA No. 7 SITIOS DONDE COMPRAN LA MERMELADA

TIENDA;
Ns/Nc; 1%
GRANERO;2%3%

ALMACENES DE CADENA; 35%

SUPERMERCADO; 59%

El sitio tradicional de las amas de casa para comprar la

mermelada son los supermercados 59%, lo siguen en
su orden los almacenes de cadena 35%. Estos seran
los canales de distribucin ms apropiados para la
comercializacin del producto.

Pregunta No. 7 Que sabor prefiere cuando compra

mermeladas?

TABLA No. 8 SABOR PREFERIDO

SABOR ni hi
PREFERIDO
FRESA 6 4%
PIA 18 13%
DURAZNO 15 10%
SABORES EXOTICOS 105 73%
TOTAL 144 100%

65
 GRAFICO No. 8 SABOR DE MERMELADA PREFERIDO

FRESA; 4% PIA; 13%

DURAZNO; 10%
SABORES EXOTICOS; 73%

La grfica muestra que el 73% de los encuestados

prefieren los sabores exticos, seguido del sabor a pia
con el 13% y el sabor a durazno con el 10%.

Pregunta No. 8 Conoce usted la fruta llamada Chontaduro?

TABLA No. 9 CONOCIMIENTO DEL CHONTADURO

CONOCIMIENTO ni hi
SI 135 94%
NO 9 6%
TOTALES 144 100%

GRAFICA No. 9 CONOCIMIENTO DEL CHONTADURO

94%

6%

SI NO

La grfica deja ver que el 94% de la muestra si conoce

la fruta llamada el chontaduro, lo que indica que esta

66
 fruta no es desconocida entre los consumidores
potenciales.

Pregunta No. 9 La ha probado?

TABLA No. 10 HA PROBADO LA FRUTA

LO HA ni hi
PROBADO
SI 129 96%
NO 6 4%
TOTALES 135 100%

GRAFICA No. 10 HA PROBADO EL CHONTADURO

96%

4%

SI NO

Claramente se muestra en la grfica que el 96% de los

encuestados que si conocen el chontaduro lo ha
probado.

Pregunta No. 10 Le gust el Chontaduro?

TABLA No. 11 GUSTO POR LA FRUTA

RESPUESTA ni hi
SI 125 97%
NO 4 3%
TOTALES 129 100%

67
 GRAFICO No. 11 LE GUSTO EL CHONTADURO

NO; 3%

SI; 97%

La grfica muestra que al 97% de los encuestados le

gust el sabor del chontaduro. Lo que es un buen
indicio para lo que se propone con el proyecto.

Pregunta No. 11 Por qu razn le gust el chontaduro?

TABLA No. 12 RAZONES DE CONSUMO

RESPUESTA ni hi
SABOR 8 6%
BITAMINICO 31 25%
COSTUMBRE 1 1%
AFRODISIACO 85 68%
TOTAL 125 100%

GRAFICA No. 12 POR QUE LO PREFIERE

AFRODISIACO 68%

COSTUMBRE 1%

VITAMINICO 25%

SABOR 6%

El 68% de las personas que les ha gustado el

chontaduro lo prefieren por que es afrodisaco,
mientras que el 25% le encontr como vitamnico, son

68
 dos atributos que si se unen daran el 93% de los
encuestados y le daran mayor fuerza al proyecto, ya
que se le estara dando gusto al consumidor final.

Pregunta No. 12 Si saliera al mercado un producto novedoso

derivado del chontaduro, econmico,
agradable y con un alto nivel alimenticio; como
la Jalea, Almbar y Mermelada. Cul de estos
productos estara dispuesto a consumir?

TABLA No. 13 CONSUMO DE LA MERMELADA DE

CHONTADURO

PRODUCTO FRECUEN PORCENTAJE

CIA
MERMELADA 119 95%
ALMIBAR 3 2%
JALEA 2 2%
NINGUNA 1 1%
TOTAL 125 100%

GRAFICO No. 13 preferencia del producto

JALEA; 2% NINGUNA ; 1%
ALMIBAR; 2%
MERMELADA; 95%

La grfica muestra que el 95% de la muestra

consumira la mermelada de chontaduro, cosa que
reafirma los resultados obtenidos en la pregunta No.1

Pregunta No. 13 Cada cuanto la comprara?

69
 TABLA No. 14 FRECUENCIA DE COMPRA

FRECUENCIA DE ni hi
COMPRA
CADA 15 DIAS 104 87%
CADA MES 13 11%
CADA DOS MESES 2 2%
TOTAL 119 100%

GRAFICO No. 13 FRECUENCIA DE COMPRA

87%
11% 2%

Se puede analizar que el 87% de los encuestados que

les ha gustado el chontaduro y lo prefieren en
mermelada, lo comprara cada quince das y el 11%
cada mes.

Pregunta No. 14 Qu presentacin prefiere?

TABLA No. 15 PRESENTACIN

PRESENTACION ni hi
350 GRAMOS 109 92%
500 GRAMOS 8 7%
650 GRAMOS 2 2%
TOTAL 119 100%

70
 GRAFICO No. 14 FRECUENCIA DE COMPRA

La grfica muestra que las familias la prefieren en una

presentacin de 350 gramos, ya que as lo manifest el
92% de los encuestados.

Pregunta No. 15 Qu tipo de empaque prefiere?

TABLA No. 16 PRESENTACIN

TIPO DE ni hi
EMPAQUE
FRASCO DE 115 97%
VIDRIO
BOLSA PLSTICA 4 3%
TOTAL 119 100%

71
 GRAFICO No. 15 PREFERENCIA DE EMPAQUE

BOLSA PLASTICA; 3%

FRASCO DE VIDRIO; 97%

El 97% preferira la mermelada de chontaduro en

empaque de vidrio. Esta tendencia deja ver claramente
cual ser la forma de presentacin del producto del
proyecto.

De acuerdo a los resultados anteriores se puede decir

que:

72
 a) Los encuestados concluyeron que preferiblemente
consumiran una nueva mermelada de sabores
exticos. (pregunta 7)

b) El 79% de los encuestados manifestaron tener un

conocimiento previo de la fruta de chontaduro (ver
pregunta 8). Este importante resultado indica
claramente que el producto no tendra problema ya
que no es una fruta desconocida en el mercado.

c) Existe un alto porcentaje (96% pregunta No. 9)

entre los encuestados ya que una vez probada la
fruta les ha gustado (97% pregunta 10) y la siguen
consumiendo, ya que le dan poder afrodisiaco y
vitamnico (93% pregunta No. 12) podra posicionar
el producto como tal.
d) Los encuestados manifestaron que si consumiran la
mermelada de fruta de chontaduro (95% de la
pregunta No. 12) y la frecuencia de compra real de
la mermelada sera igual al 87% que lo hara cada
15 das% (pregunta No. 13) lo que permite visualizar
un bue futuro para el producto en cuanto a
frecuencia de consumo.

e) De la lnea de productos investigados la mermelada

es el producto que ms solicitan las amas de casa
siendo la presentacin personal 350 gramos (92%
pregunta 13) y la ms solicitada es el empaque de
vidrio (pregunta 15).

f) Las razones que inciden en las amas de casa en la

escogencia de la marca, son el sabor y la calidad. El
precio les es indiferente.

2.10.5LA DEMANDA. Teniendo en cuenta los resultados de

las encuestas, se procede al clculo de la demanda del
producto con el siguiente procedimiento:

73
2.10.5.1 Consumo aparente: Con los datos anteriores se
obtiene un total anual de mermelada envasada para
consumo directo y para ello se construye una tabla
donde se indica la tendencia de consumo total de
mermelada de chontaduro en kilogramos.

CUADRO No. 4 CALCULO DE LA TENDENCIA DEL

CONSUMO DE MERMELADA DE ACUERDO A LOS
RESULTADOS DE LA ENCUESTA

TOTAL
TOTAL CONSUM
% DE CONSUMO O
FAMILIAS QUE INTENCIN DE TOTAL QUINCENAL MENSUAL
CONSUMIRAN COMPRA POR FAMILIAS PRESENTACIN (KILOS) (KILOS)
EL PRODUCTO PRESENTACIN (1*2) (KILOS) (3*4) (5*2)
(SEGMENTO) 1 2 3 4 5 6
145.031 92% 132.844 0,350 46.495 92.991
145.031 7% 9.750 0,500 4.875 9.750
145.031 2% 2.438 0,650 1.584 3.169
TOTAL 100% 145.031 52.955 105.910

Lo que indica que el consumo aparente de la

mermelada sera de 105.910 kilos cada mes, es
decir, 105,91 toneladas del producto es lo que podra
colocarse en el mercado mensualmente.

Ahora se procede al clculo del consumo anual y el

consumo real de acuerdo con la intencin y los
perodos de compra de la mermelada de chontaduro
as:

CUADRO No. 5 CALCULO DE LA TENDENCIA DEL

CONSUMO ANUAL

TOTAL TOTAL
CONSUMO CONSUMO % DE INTENCIN
MENSUAL ANUAL DE COMPRA REAL TOTAL CONSUMO
(KILOS) (KILOS) (P.12) REAL ANUAL
92.991 1.115.889 95% 1.062.327
9.750 117.000 95% 111.384
3.169 38.025 95% 36.200

74
 105.910 1.270.915 1.209.911

El cuadro anterior muestra que el consumo anual de

la mermelada de chontaduro sera de 1209.911
kilos, es decir, 1.209.91 toneladas del producto.

2.10.5.2 Demanda Insatisfecha: De acuerdo a lo anterior,

se procede al clculo de la demanda insatisfecha,
tomando en cuenta los resultados de las encuestas,
especficamente aquellos donde se logre determinar
el porcentaje de intencin de consumo del producto.
De acuerdo al resultado de la tabla No. 12, se
determin que de los productos derivados del
chontaduro las amas de casa estaran dispuestas a
comprar en especial la mermelada ya que en los
resultados se mostr una tendencia del 95% a favor
de la mermelada de chontaduro, por lo tanto:

CUADRO No. 6 CALCULO DE LA TENDENCIA DE

CONSUMO ANUAL POR UNIDADES DE 350 GRAMOS
PARA EL AO CERO

% DE TOTAL CONSUMO
INTENCIN UNIDADES A REAL DE
SEGMENTO) DE COMPRA VENDER CADA MES UNIDADES AL
1 REAL (P.12) 2 POR FAMILIA 3 AO 4
145.031 95% 2 3.313.679,53
Todo lo anterior muestra un mercado objetivo de
3313679.53 unidades a vender en el ao, ya que se
toma en cuenta que cada familia consumir dos
unidades de 350 gramos al mes, es decir, que el
consumo alcanzara la cantidad de 1.159.79
toneladas al ao cero.

CUADRO No. 7 CALCULO DE LA DEMANDA

INSATISFECHA

AO MERCADO OFERTA DEMANDA PENETRACION

CERO OBJETIVO COMPETENCIA INSATISFECHA EN EL
UNIDADES UNIDADES UNIDADES MERCADO

75
 UNIDADES
2007 3.313.680 1.968.493 1.345.187 40,59%

El cuadro No. 7 indica que en el ao cero, la demanda

est insatisfecha en una cantidad de 1345.187
unidades. La informacin de las unidades de
mermelada ofertada, se sac de una entrevista
realizada a la Gerente de la empresa Rikitos, lo cual
indica que el proyecto tendra una penetracin en el
mercado de la mermelada del chontaduro del 40.59%.

2.10.5.3 Proyeccin de la demanda: Con base en lo

anterior, se procede ahora a proyectar la demanda
para el primer ao que compone el arranque del
proyecto, es decir, la iniciacin de operaciones y
teniendo en cuenta que por estrategia se utilizar la
planta as:

Para el primer ao se proyecta trabajar con un 60% de

la capacidad instalada, para el segundo ao con el
70%; para el tercer ao con el 80%, para el cuarto
ao 90% y para el quinto ao la planta debe estar
produciendo al 100%.

Es de anotar que se toma como el ao 2007 y a partir

del 2008 que se toma como el ao uno se aplica los
clculos que determinaran la proyeccin de la
demanda con base en los resultados de las encuestas
as:

CUADRO No. 8 CALCULO DE LA DEMANDA TENIENDO EN

CUENTA LA CAPACIDAD UTILIZADA DURANTE LA VIDA
TIL DEL PROYECTO

AO PRODUCCI CAPACID INCREME PROYECCIN DE

N AD NTO LA DEMANDA
ANUAL UTILIZA CAPACID SEGN LA
(Unid.) DA AD CAPACIDAD
UTILIZAD UTILIZADA

76
 A
2007 1.345.187 0 0 1.345.187
2008 1.345.187 60% 0 807.112
2009 807.112 70% 10% 887.823
2010 887.823 80% 10% 976.605
2011 976.605 90% 10% 1.074.266
2012 1.074.266 100% 10% 1.181.693

El cuadro anterior muestra las cantidades a producir

teniendo la capacidad utilizada del proyecto. Como se
puede ver es un programa de produccin bastante
conservador, ya que solo en el quinto ao se trabajar
la produccin al 100%.

2.10.5.4 Proyeccin de la Demanda de acuerdo a datos

histricos: De acuerdo a lo anterior, se procede a
proyectar la demanda del proyecto en el ao cero,
tomando en cuenta los resultados de la informacin
secundaria.

CUADRO No. 9 RESULTADO DE LAS FUENTES

SECUNDARIAS REFERENTES AL CONSUMO DE
MERMELADAS

DEMANDA (Millones de INFLACIN

AO kilos) %
1998 1.974 16.70
1999 2.133 9.23
2000 2.587 8.75
2001 2.767 7.65
2002 2.448 6.99
2003 3.221 6.49
2004 3.540 5.50
2005 4.023 4.85
2006 4.235 4.5e
Fuente: Empresa Rikitos

Con stos datos se procede al clculo de la correlacin

entre las variables (tiempo IPC)

77
 CUADRO No. 10 CALCULO DE LA CORRELACIN ENTRE
LAS VARIABLES

(Xi) xi xi2 Yi xiYi x2Yi XiYi

0 -4 16 1.974 -7.896 31.584 0
1 -3 9 2.133 -6.399 19.197 2.133
2 -2 4 2.587 -5.174 10.348 5.174
3 -1 1 2.767 -2.767 2.767 8.301
4 0 0 2.448 0 0 9.792
5 1 1 3.221 3.221 3.221 16.105
6 2 4 3.540 7.080 14.160 21.240
7 3 9 4.023 12.069 36.207 28.161
8 4 16 4.235 16.940 67.760 33.880
36 60 26.928 17.074 185.244 124.786
4 6,67 2.992 1.897 20.583 13.865

Ahora se procede al clculo de la tercera variable.

CUADRO No. 11 CALCULO DE LA TERCERA VARIABLE

(NDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR)

xi xi2
(Xi) Zi Z Zi Zi Z Z2 xizi Y iz i
0 -4 16 16,70 7,85 8,85 278,89 -35,3955556 17.468
1 -3 9 9,23 7,85 1,38 85,1929 -4,13666667 2.941
2 -2 4 8,75 7,85 0,90 76,5625 -1,79777778 2.325
3 -1 1 7,65 7,85 -0,20 58,5225 0,20111111 -556
4 0 0 6,99 7,85 -0,86 48,8601 0 -2.108
5 1 1 6,49 7,85 -1,36 42,1201 -1,36111111 -4.384
6 2 4 5,50 7,85 -2,35 30,25 -4,70222222 -8.323
7 3 9 4,85 7,85 -3,00 23,5225 -9,00333333 -12.073
8 4 16 4,50 7,85 -3,35 20,25 -13,4044444 -14.192
36 0 60 70,66 0,00 664,1706 -69,6 -18.903

Donde;
X i
= 36; X = 4; Y i = 26.928; Y = 2.992;

x Y i i = 17.074; x 2
i
= 60; x2Yi = 185.244;

78
Z = 70,66; Z = 7,85; i
i
= 0.00;
Z Z Z 2
i
=
664,1706; xizi = -69,6; Yizi = -18.903

Ahora se calculan las pendientes.

y xi czi .......... .......... ......... y

xY i i x 2i c xi zi z Y
i i x i z i c z 2 i

Reemplazando se obtiene:

(A) 17.074,00 = 60.00b - 69.60c (-69.60)

(B) -18.903,00 =-69.60b + 664,17c (-60)

(A) -1.188.350,4 =-4.176b - 4.844,16c

(B) 1.134.180,0 = 4.176b + 39.805,236c
-54.170,2 = 0 - 35.006,08c

35.006,08
c 0,65
54.170,2 c= 0.65

Sustituyendo en (1) se obtiene:

17.074 = 60b -69.60(0.65) 17.074 = 60b - 45.24

60b = 45,24 + 17.074,00 60b = 17.119

17 .119
285 ,3166
60
b= b = 285.31
y x x cz z..donde. y
y 2.992 285 ,32 X 285 ,32 X ) 0,65 Z 0,65 Z )

y 2.992 285 .32 X 28 .32 (4) 0,65 Z 0,65(7.85)

79
 y 2.992 285 .32 X 1.141,28 0,65 Z 5,1025

y 2.992 285.32 X 1.146,38 0,65Z

y 1.846,6 285.32 X 0,65Z

Entonces la ecuacin para proyectar la demanda ser

y 1.856 ,6 285 .32 X 0,65 Z

2.10.5.5 Poder de negociacin de los clientes: El cliente

ejerce una fuerte influencia al momento de
determinar el crecimiento de un producto, ya que en
ltimas quien decide que comprar o que no comprar
es el cliente. Esta es una buena razn para tener en
cuenta este atributo ya que es el cliente quien le da
vida o determina la muerte de un producto.

2.10.5.6 Poder de negociacin de los proveedores: Los

proveedores pueden influir para que un producto
salga o no al mercado. En este caso dada la alta
posibilidad de conseguir materia prima que
suministren los proveedores, se puede escoger a
quienes se les va a comprar con la seguridad que se
conseguirn buenos precios.

2.10.6 LA OFERTA. Se entiende por oferta, el producto o

servicio que un satisfactor est en condiciones de
ofrecer a un precio dado en un tiempo determinado. De
acuerdo a lo anterior, la oferta tiene por objeto medir
como se ha venido atendiendo ahora y en el futuro el
las necesidades del producto al consumidor final.

2.10.6.1 La competencia actual: La competencia del

proyecto est dada nicamente por la Microempresa
denominada RIKITOS, el cual tiene
aproximadamente 4 aos de estar en el mercado.
Dado que sta empresa no tiene informacin

80
 histrica, se toma como base las ventas del ltimo
ao de ejercicio, es decir, el ao de 2007 y se deja
como una constante as: Unidades de mermelada de
Chontaduro vendidas durante el ao de 2007; =
1768.493 unidades de 350 gramos.

2.10.6.2 Grado de la competencia: Actualmente el grado

de competencia de la empresa RIKITOS es bastante
bajo, ya que como se dijo anteriormente su bajo nivel
de produccin no le permite satisfacer completamente
el mercado, lo que permite pensar que no ser una
competencia significativa ni determinante para el
proyecto.

2.10.6.3 Proyeccin de la Oferta: Con base en los datos

del cuadro No. 7; donde se muestra las unidades
vendidas por la empresa RIKITOS, y teniendo en
cuenta tambin las respuestas a la entrevista hecha al
propietario de dicha microempresa, en la que
manifiesta que dicha empresa no tendr incremento
de su capacidad instalada, antes por el contrario
tratarn de sostenerse en el mercado actual, se
procede a calcular la oferta actual as:

CUADRO No. 12 PROYECCION DE LA OFERTA

AO CAPACIDAD INCREMENTO UNIDADES

INSTALADA CAPACIDAD OFRECIDAS
UTILIZADA
2006 1.968.493 - 0 - 1.968.493
2007 1.968.493 - 0 - 1.968.493
2008 1.968.493 - 0 - 1.968.493
2019 1.968.493 - 0 - 1.968.493
2010 1.968.493 - 0 - 1.968.493
2011 1.968.493 - 0 - 1.968.493
2012 1.968.493 - 0 - 1.968.493

Lo anterior indica que la oferta actual se mantendr

constante, lo que le da al proyecto, la oportunidad de

81
 hacer una buena penetracin en el mercado de la
mermelada de chontaduro.

2.10.7 LA COMERCIALIZACIN. La estructura de

comercializacin estar constituida por el conjunto de
relaciones de organizacin entre el la planta y el
consumidor final. De acuerdo con las experiencias de
empresas ya existentes a la trayectoria de
comercializacin de ste tipo de productos, el proyecto
utilizar una combinacin entre distribucin directa e
indirecta. En la primera situacin, se entregar el
producto al consumidor en su propio lugar y en la
segunda opcin, se utilizan los supermercados y
almacenes de cadena, para que el producto llegue al
consumidor final. Terminada la produccin se
discriminan las cantidades para cada comprador y se
efecta el envo, ya sea a la tienda, supermercado o a
los comercializadores de productos alimenticios y/o
golosinas, quienes expendern la mermelada al
consumidor final. En la figura No. 06 se puede observar
cmo se hara la distribucin del producto de acuerdo a
los parmetros establecidos previamente.

FIGURA No. 6 CANAL DE DISTRIBUCIN TRAYECTORIA

PRODUCTOR
(SEMBRADOS)

INTERMEDIARIOS

AGROINDUSTRIA
(PLANTA DE PROCESO)

SUPERMERCADOS Y/O
ALMACENES DE CADENA

82
 CONSUMIDOR FINAL

2.10.7.1 Estrategia de publicidad: Teniendo en cuenta los

objetivos de mercado en trminos de la poblacin o
segmentos objetivos, cobertura en el mercado y
diferenciacin o posicionamiento, se puede formular
una estrategia que permita llamar al mximo la
atencin del segmento elegido con un producto bien
elaborado y un empaque innovador. Lo anterior,
como respuesta a la informacin previa sobre las
pocas en las cuales aumenta el consumo de
productos de confitera, la forma como este producto
se utiliza para agasajar a los seres queridos, la
cantidad disponible del ingreso mensual, para
productos de confitera y las personas que ms lo
consumen.

Disear e implementar los anuncios propagandas por

radio y medios de comunicacin escritos como
revistas especializadas en productos alimenticios.
Ser necesario lograr la eficacia en la organizacin
conservando unos costos de operacin bajos y
manteniendo la calidad de los productos, evitando
desperdicios y aprovechando en un alto porcentaje la
maximizacin en la operacin del negocio

2.10.7.2 Estrategia de promocin: Consta de las

siguientes etapas:

Entrega de muestras gratuitas del producto,

puesto que se requiere dar a conocer el
producto, con una estrategia que incluya
directamente a los distribuidores.

83
 Manejo integral de la publicidad informativa (por
medio de folletos y catlogos), que es en ltimas,
la que permite exponer las caractersticas del
producto, como de su procedencia, forma de
elaboracin, entre otros aspectos.

Por medio del sistema de distribucin escogido,

crear una relacin directa con los clientes desde
el inicio del proceso comercializador.

Las ferias comerciales que se realizan en el sur

occidente y centro del pas, se pueden constituir
en medios para proyectar el producto a nuevos
segmentos de mercado.

En coordinacin con los distribuidores y de

acuerdo al comportamiento del mercado se
plantearn nuevas posibilidades estratgicas a
seguir.

2.10.7.3 Estrategias de Servicio al Cliente:

Es importante mantener buenas relaciones con

las empresas comercializadoras de los productos
del mercado objetivo, con el propsito de ser
identificado por los competidores y visitantes.

El cumplimiento y calidad de un excelente

servicio al cliente ser una estrategia de factor
multiplicador, ya que un cliente satisfecho
ayudara a ganar otros en el mercado.

2.10.8 DETERMINACIN DEL PRECIO. El precio representa

un aspecto clave que tiene en cuenta las caractersticas
de la poblacin objetivo seleccionada; ms que margen
de utilidad, inicialmente se ha optado por un precio que
no represente un valor exagerado segn las

84
caractersticas del segmento, al tiempo que tampoco
parezca irrisorio, que pueda afectar la imagen que se
pretende crear del producto.

Se debe tener en cuenta adems que en cualquier tipo

de producto que se preste, el precio est influido por
unas variables que en ltimas son quienes lo
determinan, por lo tanto para determinar un precio
futuro lo ms aconsejable es usar los precios promedios
que durante los ltimos aos impuso la competencia,
pero teniendo en cuenta que ste precio promedio no
ser el utilizado para calcular el precio futuro, sino, que
es una referencia para poder calcularlo. Para calcular el
precio de venta del producto, no es aconsejable hacerlo
mediante mtodos estadsticos para ajustar una
tendencia. Si se toma como ejemplo a Colombia que en
los aos anteriores la tasa de inflacin fue del 7.65%
para 2001 y en los aos 2.005 y 2006 fue del 4.85% y
4.48% respectivamente (Datos tomados del informa
anual sobre tasa de Inflacin del DANE). Si graficaran
los dos puntos (aos-precios corrientes), la curva
tendera a una exponencial, ahora si sta curva se
adjunta y se proyectan los precios, la curva indicara
una rebaja significativa para cada ao hasta llegar a
una proyeccin negativa, lo cual no sera posible ni
cierto, ya que el precio en ningn momento tendera a
bajar.

Como no hay un mtodo estadstico que proporcione la

curva sealada como real en un plano cartesiano, se
concluye que no debe usarse ningn mtodo estadstico
que tienda a proyectar el precio, por lo tanto la
alternativa es hacer variar el precio de acuerdo a la tasa
de inflacin calculada por el gobierno. Esto asegura que
el precio se ajustara ms a una realidad y da ms
seguridad que si se hace por un medio estadstico rgido
de ajuste de puntos. En virtud de lo anterior, se toma en
cuenta el ltimo precio promedio de la competencia

85
 para productos similares a Diciembre de 2006; el cual
fue de $2.250.00 por cada unidad de 350 gramos y se
ajustar con la tasa de inflacin proyectada por el
Gobierno Nacional, que ser del 4% para el primero y
los aos subsiguientes del corte artificial del proyecto.
De sta forma se proyectan los precios para la venta del
producto as:
CUADRO No. 13 PROYECCIN DE LOS PRECIOS

PRECIO IPC PRECIO

AOS BASE PROYECTADA AJUSTADO
2007 2.050,00 0,00% 2.050.00
2008 2.132,00 4,45% 2.226,87
2009 2.226,87 4,45% 2.325,97
2010 2.325,97 4,45% 2.429,48
2011 2.429,48 4,45% 2.537,59
2012 2.537,59 4,45% 2.650,51

2.10.9 EVALUACIN DEL ESTUDIO DE MERCADO. Para

evaluar el atractivo de mercado resulta necesario
aplicar una serie de instrumentos que contribuyen al
juicio sobre el posible xito del producto. Para ello
deben seleccionarse aquellas que puedan brindar mayor
informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo o no el
proyecto de acuerdo a su factibilidad comercial.

El instrumento que se utilizar en ste caso es la matriz

McKinsey) por su autor, cuyo objetivo consiste en
identificar las reas de actividad que muestran mayor
capacidad para generar recursos, en este caso el
producto se considera como un rea de actividad. Para
proceder a su elaboracin se identificarn las variables
en estudio, a las cuales se les identificar sus
indicadores y a stos indicadores se les identificar sus
debilidades y fortalezas del que se van a utilizar como
criterios de evaluacin; las debilidades deben estar
relacionadas con aquellos factores que se desean evitar,
y las fortalezas sealan los factores propios del proyecto

86
 con respecto al producto que podran influir
decisivamente en el xito de mercado. Para su
aplicacin se le asigna un peso relativo a cada
probabilidad en dependencia de su importancia, luego
los factores se evalan para las distintas alternativas,
finalmente, se multiplica el peso relativo por la
evaluacin relativa y se obtienen los totales por
indicador; con la suma de estos resultados se obtiene la
media global de la variable en estudio as:
CUADRO No. 14 MATRIZ PARA EVALUAR EL ESTUDIO DE
MERCADO

I Fuerte alto IV Medio alto VII Dbil alto

4.51 5.00 3.01 3.50 1.51 2.00

II Fuerte medio V Medio medio VIII Dbil medio

4.01 4.50 2.51 3.00 1.01 1.50

III Fuerte bajo VI Medio bajo IX Dbil bajo

3.51 4.00 2.01 2.50 0.00 1.00

87
 Implicaciones estratgicas de la matriz
McKinsey. Los siguientes cuadros muestran el
significado de cada uno de los cuadrantes:

CUADRO No. 15 CUADRANTES I; II Y III COLOR VERDE

Permite invertir para crecer.

Permite proveer el mximo de inversiones.
I
Facilita la Consolidacin de una posicin.
Acepta nivele de rentabilidad moderados.
Permite invertir para crecer.
Posibilita el crecimiento selectivo en funcin de las fortalezas de
la empresa.
II
Facilita el crecimiento en reas definidas.
Crece aumentando la participacin de mercado.
Minimiza las debilidades.
Permite invertir para crecer.
Permite la inversin en segmentos seleccionados.
Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la
III
rentabilidad.
Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan
con las fortalezas de la empresa.

CUADRO No. 16 CUADRANTES IV; V Y VI COLOR

AMARILLO

Permite la inversin selectiva para:

Apoyar la diferenciacin del producto y Aumentar la
rentabilidad.
IV
Identificar nichos de mercado.
Procurar la especializacin del producto.
Identificar reas para aumentar las fortalezas.

88
 Permite la inversin selectiva para:
Apoyar la diferenciacin del producto y Aumentar la
V rentabilidad
Procurar la segmentacin del mercado.
Establecer planes para las debilidades.
Permite la inversin selectiva para:
Apoyar la diferenciacin del producto y Aumentar la
rentabilidad.
VI
Defender las fortalezas.
Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos.
Evaluar una posible revitalizacin del sector

CUADRO No. 17 CUADRANTES VII; VIII Y IX COLOR ROJO

Se podra invertir para:

Reestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas por ser
muy arriesgadas
VII Prepararse para la desaparicin del rea.
Tratar de preservar el flujo de recursos.
Buscar nuevas oportunidades de ventas.
Racionalizar para aumentar las fortalezas.
Se podra invertir para:
Reestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas.
VIII
Cambiar a segmentos ms atractivos.
Prepararse para la desaparicin del rea.
Se podra invertir para:
Salida del mercado, o Liquidacin de la actividad. Invertir
moderadamente para evitar mayores riesgos, Retirar o exprimir
IX
la lnea de productos.
Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor
actual.

2.10.9.1 El producto: El producto es una de las variables

que ms peso relativo tiene, puesto que es en
definitiva el que inclina la balanza de la demanda en
forma positiva o negativa. Para esta variable se tiene

89
en cuentas algunos indicadores con el propsito de
definir sus bondades. Estos indicadores son:

d) La mermelada: La mermelada de la pulpa del

chontaduro es una conserva, que alcanza
estructura de Gel y por lo tanto no tiene
descomposicin microbiana, lo que lo pone a la
vanguardia con respecto a otras mermeladas a
base de otras frutas que si tienen descomposicin
microbiana. Como fortalezas se pudo observar que
la cosecha de la fruta es abundante dada la
cantidad de tierras existentes de cultivo de la fruta,
la composicin qumica de la fruta del chontaduro
ya que aporta caloras protenas fibras - calcio -
fosforo componente este que no tienen las otras
frutas que sirven de precursoras para la fabricacin
de mermeladas y el hecho que un alto porcentaje
de las personas encuestadas le ven a la
mermelada de chontaduro unas propiedades que
no encuentran en otros productos similares como
por ejemplo lo califican de vitamnico y afrodisiaco.

CUADRO No. 18 EVALUACIN DEL INDICADOR

MERMELADA

PESO CALIFICAC CALIFICAC

RELATI ION ION
ATRIBUTOS VO RELATIVA TOTAL
COSECHA 33% 4,00 1,33
COMPOSICIN
QUMICA 33% 3,50 1,17
PREFERENCIA 33% 4,00 1,33
TOTAL INDICADOR 100% 3,83

Bajo estas circunstancias de considera un atractivo

Fuerte-Bajo con una calificacin de 3.83. Cuadrante
tercero. Tercera fila de la columna verde.

90
e) Especificaciones del Producto: Las mermeladas,
son un producto un producto multiuso. Dentro de sus
fortalezas se encuentra que es un producto rico en
Caloras 1.85 unidades - Carbohidratos 37.60 gramos
- calcio 23 miligramos - fosforo 47 miligramos -
vitamina A 7.3 unidades por mil - acido ascrbico 20
miligramos - siendo estos sus principales
componentes que pasan a ser los mismos pero
enriquecidos con otros componentes cuando se
convierte en mermelada, su coloracin la hace
atractiva a los ojos de los potenciales compradores y
su sabor igualmente lo hace rica al paladar se los
clientes ya que de por si la fruta del chontaduro tiene
un sabor muy caracterstico al suelo del trpico
hmedo.

CUADRO No. 19 EVALUACIN DEL INDICADOR

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

PESO CALIFICACI CALIFICAC
RELATI N IN
ATRIBUTOS VO RELATIVA TOTAL
COMPOSICIN
QUMICA 33% 3,50 1,17
COLOR 33% 3,00 1,00
SABOR 33% 3,20 1,07
TOTAL INDICADOR 100% 3,23
Atractivo Medio-Alto y una calificacin de 3.23.
Cuadrante cuarto. Primera fila de la columna
Amarilla.

Productos complementarios: Indudablemente el

no estar condicionado a la disponibilidad de otros
bienes de manera muy particular, puesto que estas
se pueden consumir con un sinnmero de productos
como el pan, obleas, galletas, tostados, calados,
diluida en jugos o en leche, entre otros. En este

91
 aspecto el indicador no tiene debilidades, sino,
fortaleza.

CUADRO No. 20 EVALUACION DEL INDICADOR

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
PESO CALIFICA
RELATI CION CALIFICAC
ATRIBUTOS VO RELATIVA ION TOTAL
GRAN CANTIDAD DE
PRODUCTOS QUE LO
COMPEMENTAN 100% 4,50 4,50
TOTAL INDICADOR 100% 4,50

Por lo tanto se considera su atractivo Fuerte-Medio y

una calificacin de 4.5. Cuadrante segundo.
Segunda fila de la columna verde.

c) Productos sustitutos: Es habitual sustituir el

consumo de la mermelada por algn otro producto
como el arequipe, miel, mantequilla, queso crema y
crema de leche, entre otros. Como puede verse, son
pocos los productos que sustituiran a la mermelada
de chontaduro. Su debilidad consiste en que en el
mercado se consiguen otros productos que en algn
momento pueden sustituir el consumo de la
mermelada. Dentro de sus fortalezas se encuentra
que las jaleas, los ariquipes ven mermado su
consumo ya que la gente prefiere conservar su figura
y a la mermelada no la ven por este lado, estos
dulces son consumidos ms por nios que por los
adultos y en cierto modo los adultos pueden tener
cierto dominio en cuento al consumo de la
mermelada.
CUADRO No. 21 EVALUACION DEL INDICADOR
PRODUCTOS SUSTITUTOS

PRODUCTOS SUSTITUTOS

92
 PESO CALIFICAC CALIFICAC
RELATI ION ION
ATRIBUTOS VO RELATIVA TOTAL
MERMA EN EL
CONSUMO 50% 4,50 2,25
DECISION DE COMPRA 50% 4,00 2,00
TOTAL INDICADOR 4,25

Atractivo Fuerte-Medio y una calificacin de 4.25.

Cuadrante segundo. Segunda fila de la columna
verde.

Atributos diferenciadores del producto con

respecto a la competencia: Las conservas de
chontaduro poseen un alto nivel nutricional y su
componente principal que es el chontaduro, se le
atribuye la propiedad de ser un alimento afrodisaco,
adems su presentacin fsica en cuanto a la
mermelada presenta un color amarillo, agradable a
la vista del consumidor.

Bajo estas circunstancias, este indicador no tiene

debilidades. Su fortaleza consiste en que es
calificado como vitamnico y afrodisiaco.

CUADRO No. 22 EVALUACION DEL INDICADOR

DIFERENCIACION

DIFERENCIACION
PESO CALIFICACI
RELATI ON CALIFICACI
ATRIBUTOS VO RELATIVA ON TOTAL
AFRODISIACO 100% 4,50 4,50
TOTAL
INDICADOR 100% 4,50

Atractivo Fuerte-Medio y una calificacin de 4.50.

Cuadrante segundo. Segunda fila de la columna verde.

93
 CUADRO No. 23 CALIFICACION FINAL DEL PRODUCTO

CALIFICACION FINAL DE LA VARIABLE "EL

PRODUCTO"
PESO
RELATIV CALIFICACIO CALIFICACI
INDICADOR O N RELATIVA ON TOTAL
LA MERMELADA 15% 3,83 0,58
ESPECIFICACIONES 15% 3,23 0,49
COMPLEMENTARIOS 25% 4,00 1,00
SUSTITUTOS 15% 4,25 0,64
DIFERENCIACION 30% 4,00 1,20
TOTAL VARIABLE 100% 3,90

Atractivo Fuerte -Bajo y una calificacin de 3.90.

Cuadrante tercero. Tercera fila de la columna verde.

2.10.9.2 EL MERCADO: Cuando se inicia un nuevo producto,

se genera una batalla. Contra quien? Contra todos
los oferentes actuales en el mercado, pues estos
llevan la delantera y la guerra es precisamente para
ganar una parte de dicho mercado, por ello es preciso
el anlisis de algunos indicadores como:

a) La poblacin: La poblacin base para el proyecto

est caracterizada por ser una poblacin que se
puede cuantificar y que est compuesto por
2068.386; de los cuales el 77% hace parte de la
poblacin econmicamente activa. Esta poblacin
abarca cuatro municipios del Departamento del
valle del cauca. Igualmente se ha tomado en
cuenta que el rea de influencia del territorio

94
 puede jugar un papel determinante en el mercado
del proyecto.

CUADRO No. 24 EVALUACION DEL INDICADOR POBLACION

POBLACION
PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
CUANTIFICABLE 25% 4,50 1,13
AREA DE MERCADO 25% 3,00 0,75
AREA DE
INFLUENCIA 25% 3,20 0,80
PEA 25% 3,00 0,75
TOTAL INDICADOR 100% 3,43
Atractivo Medio-Alto y una calificacin de 3.43.
Cuadrante cuarto. Primera fila de la columna
amarilla.

b) Poblacin potencial: Para el anlisis de este

indicador se est hablando de cuatro municipios
que tienen vocacin comercial, con una poblacin
de 1592.627 habitantes de la ciudad de Santiago
de Cali en el corto plazo lo que podra limitar al
proyecto si en el mediano plazo no se extiende
hacia la zona de influencia del mismo.

CUADRO No. 25 EVALUACION DEL INDICADOR

MERCADO POTENCIAL

MERCADO POTENCIAL
PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
4 MUNICIPIOS 33% 3,50 1,17
VOCACION
COMERCIAL 33% 4,00 1,33
PEA 33% 3,50 1,17

95
 TOTAL INDICADOR 100% 3,67

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.67.

Cuadrante tercero. Tercera fila de la columna Verde.

c) Mercado objetivo: El mercado objetivo para el

producto a ofrecer, lo constituyen los hogares
clasificados dentro de los estratos 3 y 4, de la
poblacin potencial, es decir, 1050.002
habitantes, de ellos 682.505 habitantes estn
activos laboralmente y tienen capacidad de
compra.

CUADRO No. 26 EVALUACION DEL INDICADOR

MERCADO OBJETIVO

MERCADO OBJETIVO
PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
ESTRATIFICACION 33% 4,50 1,50
CAPACIDAD DE
COMPRA 33% 3,50 1,17
PEA 33% 3,50 1,17
TOTAL INDICADOR 100% 3,83
Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.83.
Cuadrante tercero. Tercera fila de la columna Verde.

d) Segmento: Lo componen las unidades familiares

que componen la poblacin objetivo, es decir, cada
familia est compuesta por 3.2 personas en
promedio, por lo tanto se est hablando de 145.031
familias. La mayora de estas unidades familiares
corresponden al estrato 4 lo que les permite una
mayor capacidad de compra y es una fortaleza para
el proyecto.

96
 CUADRO No. 27 EVALUACION DEL INDICADOR
EL SEGMENTO

EL SEGMENTO
PESO CALIFICACIO CALIFICACI
ATRIBUTOS RELATIVO N RELATIVA ON TOTAL
ESTRATIFICACION 50% 4,00 2,00
CAPACIDAD DE COMPRA 50% 3,50 1,75
TOTAL INDICADOR 100% 3,75

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.75.

Cuadrante tercero. Tercera fila de la columna Verde.

CUADRO No. 28 CALIFICACION DE LA VARIABLE EL

MERCADO

EL MERCADO
PESO CALIFICACI CALIFICA
RELATI ON CION
INDICADOR VO RELATIVA TOTAL
LA POBLACION 20% 3,00 0,60
MERCADO
POTENCIAL 20% 3,50 0,70
MERCADO OBJETIVO 30% 4,00 1,20
SEGMENTO 30% 4,50 1,35
TOTAL VARIABLE 100% 3,85

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.85.

Cuadrante tercero. Tercera fila de la columna Verde.

2.10.9.3 LA DEMANDA. La demanda es una variable de vital

importancia para el proyecto, por tal razn se debe
analizar en detalle. Los indicadores a tener en cuenta
son:

a) Consumo aparente: La cantidad que se calcul

como consumo aparente sera de 1209.911 kilos

97
 cada ao, es decir, 1.209.91 toneladas del producto
es lo que podra penetrar el mercado anualmente.

CUADRO No. 29 EVALUACION DEL INDICADOR

CONSUMO APARENTE

CONSUMO APARENTE
PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
GUSTO POR LA
FRUTA 33% 3,50 1,17
TENDENCIA DE
COMPRA 33% 3,50 1,17
UNIDADES A
VENDER 33% 3,00 1,00
TOTAL INDICADOR 100% 3,33

Atractivo Medio-Alto y una calificacin de 3.33.

Cuadrante cuarto. Primera fila de la columna
amarilla.

b) Demanda Insatisfecha: El cuadro No. 6 indica que

en el ao cero, la demanda est insatisfecha en una
cantidad de 1.345.187 unidades, lo cual indica que el
proyecto tendra una penetracin en el mercado de
la mermelada del chontaduro del 40.59%.

CUADRO No. 30 EVALUACION DEL INDICADOR

DEMANDA INSATISFECHA

DEMANDA INSATISFECHA
PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
MERCADO OBJETIVO 25% 3,50 0,88
OFERTA ACTUAL 25% 4,00 1,00

98
DEMANDA INSATISFECHA 25% 3,50 0,88
PENETRACION DE
MERCADO 25% 4,50 1,13
TOTAL INDICADOR 100% 3,88

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.88.

Cuadrante tercero. Tercera fila de la columna verde.

c) Proyeccin de la demanda: Teniendo en cuenta

que para el primer ao se proyecta trabajar con un
60% de la capacidad instalada, para el segundo ao
con el 70%; para el tercer ao con el 80%, para el
cuarto ao 90% y para el quinto ao la planta debe
estar produciendo al 100%; se pudo determinar la
proyeccin de la demanda de la mermelada de
chontaduro as: ao uno 807.112 unidades, ao dos
887.823 unidades, ao tres 976.605 unidades, ao
cuatro 1.074.266 unidades y ao cinco 1.181.693
unidades.

CUADRO No. 31 EVALUACION DEL INDICADOR

PROYECCION DE LA DEMANDA

PROYECCION DE LA DEMANDA
PESO CALIFICACIO CALIFICACI
ATRIBUTOS RELATIVO N RELATIVA ON TOTAL
CAPACIDAD INSTALADA 33% 2,50 0,83
CAPACIDAD UTILIZADA 33% 3,50 1,17
PRODUCCION ANUAL 33% 4,00 1,33
TOTAL INDICADOR 100% 3,33

Atractivo Medio-Alto y una calificacin de 3.33.

Cuadrante cuarto. Primera fila de la columna
amarilla.

d) Poder de negociacin de los proveedores: Dada

la alta posibilidad de conseguir materia prima que
suministren los proveedores, se puede escoger a

99
 quienes se les va a comprar con la seguridad que se
conseguirn buenos precios.

CUADRO No. 32 EVALUACION DEL INDICADOR PODER

DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
SI PROVEE 33% 4,50 1,50
NO PROVEE 33% 2,00 0,67
PROV.
INSUFICIENTE 33% 2,50 0,83
TOTAL
INDICADOR 100% 3,00

Atractivo Medio-Medio y una calificacin de 3.00.

Cuadrante quinto. Segunda fila de la columna
amarilla.

e) Poder de negociacin de los clientes: El cliente

ejerce una fuerte influencia al momento de
determinar el crecimiento de un producto. Por lo
tanto se debe evaluar como un indicador de un alto
peso relativo. Se evala de Medio-Medio 3.00.

CUADRO No. 33 EVALUACION DEL INDICADOR PODER

DE NEGOCIACION DELOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
SI CONSUME 33% 4,50 1,50
NO CONSUME 33% 2,00 0,67

100
 CONSUMO
INSUFICIENTE 33% 2,50 0,83
TOTAL INDICADOR 100% 3,00

Atractivo Medio-Medio y una calificacin de 3.00.

Cuadrante quinto. Segunda fila de la columna
amarilla.

CUADRO No. 34 CALIFICACION DE LA VARIABLE LA

DEMANDA

LA DEMANDA
PESO CALIFICACI CALIFICAC
RELATIV ON ION
INDICADOR O RELATIVA TOTAL
CONSUMO APARENTE 15% 3,33 0,50
DEMANDA INSATISFECHA 15% 3,88 0,58
PROYECCION DE LA DEMANDA 25% 3,33 0,83
PODER DE NEGOCIACION DE LOS
CLIENTES 15% 3,00 0,45
PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEED. 30% 3,00 0,90
TOTAL VARIABLE 100% 3,26

Atractivo Medio-Alto y una calificacin de 3.26

Cuadrante cuarto. Primera fila de la columna
Amarilla.

2.10.9.4 LA OFERTA. De acuerdo al anlisis que se hizo de

la oferta en el proyecto, se pueden tener en cuenta
los siguientes indicadores:

a) Competencia actual: La competencia del proyecto

est dada por la Microempresa denominada
RIKITOS, es decir, que es muy favorable el hecho
que exista una sola empresa productora de

101
 mermelada de chontaduro. Adems es muy visible la
poca produccin de esta empresa ya que solo
alcanz en el 2007 la cantidad de 1768.493
unidades de 350 gramos y con respecto a las otras
frutas los resultados de la encuesta las otras frutas
es clara la preferencia de la mermelada de
chontaduro.

CUADRO No. 35 EVALUACION DEL INDICADOR

COMPETENCIA ACTUAL

COMPETENCIA ACTUAL
PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
RIKITOS 33% 3,80 1,27
PRODUCCION 33% 4,20 1,40
PREFERENCIA 33% 3,30 1,10
TOTAL
INDICADOR 100% 3,77

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.77.

Cuadrante Tercero. Primera fila de la columna Verde.

b) Grado de la competencia: Actualmente el grado

de competencia de la empresa RIKITOS es bastante
bajo, pero no se debe ignorar la presin que ejercera
la competencia que componen las otras fbricas de
mermeladas de otros sabores.

CUADRO No. 36 EVALUACION DEL INDICADOR GRADO

DE COMPETENCIA

GRADO DE COMPETENCIA
ATRIBUTOS PESO CALIFICACI CALIFICACI
RELATIV ON ON TOTAL

102
 O RELATIVA
SATISFACCION DEL
CLIENTE 50% 4,50 2,25
OTRAS MARCAS 50% 2,00 1,00
TOTAL INDICADOR 100% 3,25
Atractivo Medio-Alto y una calificacin de 3.25.
Cuadrante Cuarto. Primera fila de la columna
Amarilla.

c) Proyeccin de la Oferta: Con base en los datos del

cuadro No. 7; donde se muestra las unidades
vendidas por la empresa RIKITOS, se toma en
cuenta lo dicho por sus directivos no tendr
incremento de su capacidad instalada, antes por el
contrario tratarn de sostenerse en el mercado
actual.

CUADRO No. 37 EVALUACION DEL INDICADOR

PROYECCIN DE LA OFERTA

PROYECCIN DE LA OFERTA
PESO CALIFICACI
RELATIV ON CALIFICACI
ATRIBUTOS O RELATIVA ON TOTAL
CAPACIDAD DE
PRODUCCION 33% 4,00 1,33
PRODUCCION ACTUAL 33% 4,20 1,40
PROYECTOS 33% 4,30 1,43
TOTAL INDICADOR 100% 4,17

Atractivo Fuerte-Medio y una calificacin de 4.17.

Cuadrante Segundo. Segunda fila de la columna
Verde.

CUADRO No. 38 CALIFICACION DE LA VARIABLE LA

OFERTA

103
 LA OFERTA
PESO CALIFICA CALIFICA
RELATI CION CION
INDICADOR VO RELATIVA TOTAL
OFERTA ACTUAL 30% 3,50 1,05
GRADO DE COMPETENCIA 30% 3,80 1,14
PROYECCION DE LA OFERTA 40% 4,00 1,60
TOTAL VARIABLE 100% 3,79

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.79 Cuadrante

tercero. Tercera fila de la columna verde.

2.10.9.5 LA COMERCIALIZACION. De acuerdo con las

experiencias de empresas ya existentes a la
trayectoria de comercializacin de ste tipo de
productos, el proyecto utilizar una combinacin entre
distribucin directa e indirecta. Terminada la
produccin se discriminan las cantidades para cada
comprador y se efecta el envo, ya sea a la tienda,
supermercado o a los comercializadores del producto,
quienes expendern la mermelada al consumidor
final.

a) Estrategia de publicidad: El diseo e

implementacin de los anuncios propagandas por
radio y medios de comunicacin, hace necesario
que la organizacin conserve unos costos de
publicidad bajos. Lo anterior permite dar una
respuesta a la informacin previa sobre las pocas
en las cuales aumenta el consumo de productos de
confitera, para lo cual se hace necesario contratar

104
 con emisoras de alta cobertura en audicin,
canales de televisin, vallas publicitarias entre
otras. Se evala de Fuerte-Medio y una calificacin
de 4.10

b) Estrategia de promocin: La entrega de

muestras gratuitas del producto, el Manejo integral
de la publicidad informativa (por medio de folletos
y catlogos) y el sistema de distribucin escogido,
crean una relacin directa con los clientes desde el
inicio del proceso comercializador. Se evala de
Fuerte-Medio y una calificacin de 4.20

c) Estrategias de Servicio al Cliente: El mantener

buenas relaciones con las empresas
comercializadoras de los productos del mercado
objetivo y el cumplimiento y calidad de un
excelente servicio al cliente ser una estrategia de
factor multiplicador, ya que un cliente satisfecho
ayudara a ganar otros en el mercado. Se evala de
Fuerte-Medio 4.40.

CUADRO No. 39 CALIFICACION DE LAS VARIABLES

COMERCIALIZACION Y PRECIO

COMERCIALIZACION Y PRECIO
PESO CALIFICA CALIFICA
RELATI CION CION
INDICADOR VO RELATIVA TOTAL
PUBLICIDAD 30% 4,10 1,23
PROMOCION 30% 4,20 1,26
SERVICIO AL CLIENTE 20% 3,50 0,70
EL PRECIO 20% 3,00 0,60

105
 TOTAL VARIABLE 100% 3,79

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.79 Cuadrante

tercero. Tercera fila de la columna verde.

CUADRO No. 40 CALIFICACION FINAL DEL ESTRUDIO

DE MERCADO

CALIFICACION FINAL DEL ESTUDIO DE MERCADO

PESO CALIFICA CALIFICA
RELATI CION CION
VARIABLE VO RELATIVA TOTAL
EL PRODUCTO 20% 3,90 0,78
EL MERCADO 20% 3,85 0,77
LA DEMANDA 20% 3,26 0,65
LA OFERTA 20% 3,79 0,76
LA COMERCIALIZACION Y EL
PRECIO 20% 3,79 0,76
TOTAL 100% 3,72

Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin de 3.72 Cuadrante

tercero. Tercera fila de la columna verde.

De acuerdo a la calificacin final del estudio de mercado, se

puede concluir que, permite invertir para crecer, Permite la
inversin en segmentos seleccionados y permite Disminuir
progresivamente las inversiones para aumentar la
rentabilidad. Por todo lo anterior se puede considerar el
estudio de mercado como VIABLE.

Taller en grupo (mximo tres estudiantes)

106
 La siguiente informacin corresponde a las variables e
indicadores tomadas de un estudio de mercado. Usted debe
hacer la evaluacin as:

1. Enmarcar dentro de la Matriz cada una de las variables,

de tal forma que le permita su calificacin cualitativa.

2. Calificar cuantitativamente dependiendo del rango que

indique el cuadrante, la fila y la columna.

3. Llenar los cuadros y de acuerdo a los resultados

determinar en qu cuadrante, fila y columna se
encuentra la variable.

4. luego determine la calificacin y posicin final y concluya

si el estudio de mercado es o no viable y por qu.

La informacin es la siguiente:

a) EL PRODUCTO: El producto a comercializar es pulpa

de mango empacado el bolsas de 200 gramos.

El Producto: La pulpa de mango es una conserva, de

fcil fabricacin ya que se extrae de la fruta del mango y sta
se da en tota Amrica Latina y en Colombia abunda su cultivo,
por lo tanto se considera que no habr problemas en la
consecucin de la materia prima. 4.20

Usos y Especificaciones del Producto: Con la

pulpa de mango se puede jugos y los
restaurantes elegantes la utilizan para
acompaar las cernes ya que con el se pueden
preparar diferentes salsas para ellas.

107
 Productos complementarios: La pulpa de la
fruta de mango se puede complementar con
agua, leche, azcar y aromatizantes entre otros.

Productos sustitutos: Es posible sustituir el

consumo de la pulpa de mango por algn otra
producto a base de otras frutas, ya que estas
abundan en el mercado.

CUADRO EL PRODUCTO

INDICADORES PESO RELAT. CALIFICACION TOTAL

EL PRODUCTO 0.25 4.20 1.05

USOS Y ESPECIFICACIONES 0.25 4.00 1.00

PRODUCTOSCOMPLEMENTARIO 0.15 4.60 0.69

S

PRODUCTOS SUSTITUTOS 0.10 4.40 0.44

TOTALES 1.0 4.18

Fuerte-Medio

b) EL MERCADO:

108
 Definicin de la poblacin: Definir la
poblacin para este estudio de mercado es
bastante difcil, ya que no se pudo establecer los
parmetros para su definicin.

Mercado potencial: El mercado potencial

tampoco se pudo determinar.

Mercado objetivo: Igual que en los puntos

anteriores no se pudo determinar el mercado
objetivo.

CUADRO EL MERCADO

INDICADORES PESO RELAT. EVALUAC. RELATIVA TOTAL

POBLACION 0.30 4.60 1.38

MERCADO POTENCIAL 0.30 4.30 1.29

MERCADO OBJETIVO 0.40 4.40 1.76

TOTALES 1.0 4.43

c) LA DEMANDA. La demanda es una variable de vital

importancia para el proyecto, por tal razn se debe
analizar en detalle. Los indicadores a analizar son:

Consumo aparente: Se calcul como consumo

aparente sera de 148.181 kilos cada cuatro meses,

109
 es decir, 444.543 toneladas del producto es lo que
podra penetrar el mercado mensualmente.

Demanda Insatisfecha: De acuerdo a los

clculos, se determin que la penetracin en el
mercado solo sera del 6%.

CUADRO LA DEMANDA

INDICADORES PESO RELAT. EVALUAC. TOTAL

RELATIVA

CONSUMO APARENTE 0.25 4.00 1.00

DEMANDA INSATISFECHA 0.25 4.40 1.10

TOTALES 1.0 3.84

-Bajo

d) LA OFERTA.

La competencia actual: La competencia La

competencia de pulpa de frutas es muy amplia,
lo que puede generar dificultad en la penetracin
del mercado.

Proyeccin de la Oferta: La proyeccin

realizada a la oferta dio como resultado que se
podra perder la participacin en el mismo.

110
 CUADRO LA OFERTA

INDICADORES PESO EVALUAC. RELATIVA TOTA

RELAT.

COMPETENCIA ACTUAL 0.40 3.40 1.36

PROYECCION DE LA OFFERTA. 0.20 4.00 0.80

TOTALES 1.0 3.52

CONCLUSION:

111
112
 3 ESTUDIO TCNICO

3.1 OBJETIVOS. Los objetivos del estudio tcnico son:

3.1.1 OBJETIVO GENERAL. Verificar la posibilidad tcnica

de la fabricacin del producto que se pretende, al igual
que determinar el tamao y la localizacin ptimos, los
equipos, las instalaciones y la organizacin requeridos
para realizar la produccin.

3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS: Los objetivos especficos

son:

Determinar la mejor localizacin del proyecto.

Determinar el tamao del la planta.

Explicar cules son los factores relevantes para la

adquisicin de equipo y maquinaria.

Explicar el proceso productivo.

Determinar el flujo de los procesos durante la

produccin.

Cuantificar las necesidades de equipos, mano de

obra y las que sean necesarias para la puesta en
marcha del proyecto.

113
3.2 DETERMINACIN DEL TAMAO PTIMO DE LA
PLANTA. El tamao ptimo de un proyecto es su
capacidad instalada, y se expresa en unidades de
produccin por ao. Se considera ptimo cuando opera
con los menores costos totales o la mxima
rentabilidad econmica. Adems de definir el tamao
de un proyecto de la manera descrita, en otro tipo de
aplicaciones existen otros indicadores indirectos, como
el monto de la inversin, el monto de ocupacin
efectiva de mano de obra, o algn otro de sus efectos
sobre la economa.
La optimizacin del tamao de la planta y de las
condiciones de trabajo, es similar a obtener un platillo de
sabor igual al de la mejor cocinera, pero optimizando
todas las operaciones, de manera que dichas
operaciones y el sabor del producto puedan repetirse
cuantas veces se quiera al menor costo, en el menor
tiempo posible, y esto s es un verdadero acto de
ingeniera.

A continuacin se muestra una grfica en la que

aparecen las partes que conforman el Estudio tcnico:

FIGURA No. 7 PROCESO DE PREPARACION DE UN

ESTUDIO TECNICO

ANALISIS Y
DETERMINACI
IDENTIFICACI
ON DE LA
ON Y
LOCALIZACIO
DESCRIOCION
N PTIMA
DEL PROCESO
DEL
PROYECTO

ANALISIS ANALISIS Y
DELA DETERMINACI
DISPONIBILID ON DEL
AD Y EL TAMAO
COSTO DE PTIMO DEL
LOS INSUMOS PROYECTO

114
3.2.1 Factores condicionantes del tamao de un
proyecto. Determinar el tamao ptimo de una nueva
planta o de una unidad productiva, es una tarea que se
encuentra con muchos limitantes, por la reciprocidad
que se da entre el tamao, la demanda, la disponibilidad
de insumos, la tecnologa, los equipos y la financiacin
entre otros.

Cada uno de estos factores o ellos en conjunto puede o

no simplificar el proceso de aproximacin y por ende
determinar el tamao ptimo del proyecto. De estos
factores se podran escoger algunos que son los que
ms influyen en la toma de decisiones. Estos factores
pueden ser:

3.2.1.1 Condicionante del tamao por la demanda: La

demanda es el factor que ms influye en la
determinacin del tamao de un proyecto, ya que ste
solo se puede aceptar en el caso de que la demanda sea
superior al tamao.

Si la demanda es igual o inferior al tamao propuesto,

no seria recomendable llevar a cabo el proyecto puesto
que se asumira demasiado riesgo.

3.2.1.2 Condicionante del tamao por los suministros e

insumos: El suministro de materias primas deben estar
condicionado a que sean suficientes y de buena calidad
ya que se debe hacer un inventario y posterior anlisis
tanto de los insumos y materias primas como de los
proveedores de los mismos en el sentido que cada uno
de ellos los tenga a disposicin del proyecto en las
cantidades necesarias para el programa de produccin
del proyecto.

3.2.1.3 Condicionantes del tamao por equipos y

tecnologa: Se debe determinar cuales son los niveles

115
 mnimos aplicables para el programa de produccin del
proyecto, ya que la relacin existente entre el tamao y
la tecnologa tiene mucho que ver con el tamao
propuesto, la inversin necesaria y los costos de
produccin.

3.2.1.4 Condicionantes del tamao por la financiacin:

Si no se determina la necesidad de recursos, podra
suceder que dicha financiacin resultara como no
suficiente para atender todas las necesidades del
proyecto o por lo menos las mnimas.

Ahora si se da que los recursos sean propios o ajenos

permiten hacer una escogencia entre uno o ms
tamaos de produccin, entonces entrara a primar la
prudencia para escoger la ms sensata que a la vez
ofrezca las mejores garantas, comodidad y seguridad
del proyecto.

3.2.1.5 Condicionantes del tamao y la organizacin.

Cuando el estudio determine cual es el tamao ms
apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse
que se cuenta con el personal suficiente y calificado
para cada uno de los cargos que se generarn en la
empresa. Se debe tener en cuenta que hay que
prevenir los obstculos en este punto, para que no
sean impedimento en el tamao y la operacin de la
planta. Para ste evento son muy tiles algunos
mtodos tales como:

a) Mtodo de Lange. Lange define un modelo

particular para fijar la capacidad ptima de
produccin de la nueva planta, basndose en la
hiptesis real de que existe una relacin funcional
entre el monto de la inversin y la capacidad
productiva del proyecto, lo cual permite considerar
a la inversin inicial como medida directa de la
capacidad de produccin (tamao).

116
 Si se logra obtener una funcin que relacione la
inversin inicial y los costos de produccin, sta
mostrar que un alto costo de operacin est
asociado con una inversin inicial baja, y viceversa.

Esto se debe a que el mayor uso de un factor

permite una menor inversin en otro factor. De
acuerdo con el modelo habr que hacer el estudio
de un nmero de combinaciones inversin-costos
de produccin, de tal modo que el costo total sea
mnimo.

Para ello, como los costos se dan en el futuro y la

inversin en el presente, es necesario incorporar el
valor del dinero en el tiempo y descontar todos los
costos futuros para hacer la comparacin. La
expresin del costo total mnimo quedara como
sigue.

C
COSTO TOTAL II(C)
(1 i) n
Donde:

C = Costos de produccin.
II = Inversin inicial.
i = Tasa de descuento o costo de
oportunidad.
n = Periodos considerados en el anlisis.

En estas condiciones, el costo total alcanzar

su nivel mnimo cuando el incremento de la
inversin inicial sea igual a la suma descontada
de los costos de operacin que esa mayor
inversin permite ahorrar.

b. Mtodo de escalacin. Permite un anlisis ms

detallado de la capacidad ptima de produccin, ya

117
 que considera la capacidad de los equipos
disponibles en el mercado y con esto analizar las
ventajas y desventajas de trabajar cierto nmero
de turnos de trabajo. Cuando se desconoce la
disponibilidad de capital para invertir, este mtodo
es muy til.

Para tal evento, se investigan las capacidades de

equipos disponibles en el mercado y se calcula la
mxima produccin al trabajar n turnos.
Posteriormente hay que considerar, todas las
caractersticas del proceso, los das que se
trabajarn al ao y si el proceso productivo puede
detenerse en cualquier momento sin perjuicio del
mismo o de los costos de produccin.

3.3 LOCALIZACION PTIMA DEL PROYECTO. Este punto

es uno de los ms delicados del proyecto, ya que
contribuye en mayor medida a que se logre la mayor
tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u
obtener el costo mnimo (criterio social).

Existen varias formas de determinar la localizacin

ptima de la planta. Entre ellas se encuentran:

a) Mtodo cualitativo por puntos: Se asignan

factores cualitativos a unos factores que se
consideran determinantes para la localizacin de la
planta, lo que permite comparar diferentes sitios y
ponderar las preferencias. Para ste efecto se
puede proceder de la siguiente forma:
Desarrollar una lista de factores determinantes.

Se le asigna un peso relativo a cada factor de

acuerdo a su importancia.

118
 Se asigna una comn a cada factor calificacin
de 1 a 5 a cada factor.

Se multiplica el peso relativo por la calificacin.

Se suma la puntuacin y se elige el factor de

mayor puntuacin.

Para ilustrarlo se considera un ejemplo en la

siguiente figura:

CUADRO No. 41 MTODO CUALITATIVO POR PUNTOS

A B
FACTOR PESO CALIFICACI CALIFICACIO CALIFICACI CALIFICACI
RELEVANTE ASIGNA N N N ON
Mat. prima disponible 0.25 5.0 1.25 4.0 1.00
Mano de obra 0.25 4.0 1.00 3.5 0.87
Costo de los insumos 0.20 5.0 1.00 5.0 1.00
Costo de la vida 0.15 4.0 0.60 3.0 0.45
Cercana del mercado 0.15 3.0 0.45 5.0 0.75
Suma 1.00 4.30 4.07

Se escogera la alternativa B por tener la mayor

puntuacin ponderada. Entre los factores a
considerar, se pueden tener en cuenta los
siguientes:

Factores geogrficos: (Macro localizacin y

micro localizacin) en los cuales se tienen en
cuenta indicadores tales como: clima,
contaminacin, desechos, conectividad entre
otros.

Factores institucionales: Tienen que ver con

los programas de gobierno nacional,
departamental y municipal, que tienen que ver
con el desarrollo empresarial y sobre todo
industrial.

119
 Factores sociales: Que el proyecto se adapte
a las necesidades sociales del entorno.
(Escuelas, hospitales, esparcimiento, cultura y
etnia entre otros).

Factores econmico: Tiene que ver con los

costos de materias primas, precursores, mano
de obra, servicios pblicos, infraestructura
fsica y espacios fsicos entre otros).

b) Mtodo cuantitativo de Vogel: ste mtodo

trata de medir la parte cuantitativa del proyecto y
toma en cuanta los indicadores que tienen que ver
con el abastecimiento de la demanda y materias
primas entre otros. Los indicadores a estudiarse
con ste mtodo son:

Costos de transporte, mirndolos como una

funcin lineal de un nmero de unidades
determinadas.

La demanda y la oferta. Miradas en forma

homogneas.

Costos unitarios del transporte de materias

primas, insumos y productos terminados.

Las cantidades de oferta y demanda no

cambian al paso del tiempo.

Solo se consideran los costos de transporte

CUADRO No. 42 METODO CUIANTITATIVO DE VOGEL

120
 DEMA W X Y Z
NDA
OFERTA
A 4 3 5 5 2 12 6 7 17

B 2 4 5 6 4 13 10 8 21
C 4 5 6 10 2 9 3 4 15

10 16 8 19 5
3
53
En los renglones A, B y C (filas) se encuentran los
sitios que abastecern la demanda hasta los sitios
W, X, Y y Z (columnas). En el recuadro de cada
interseccin oferta-demanda aparece el costo de
transportar una unidad desde un sitio de origen
(oferta) A, por ejemplo, hasta su sitio de destino
(demanda) Y, por ejemplo.

En la parte derecha de la matriz, y en el rengln

de la base, aparecen las cantidades mximas de
oferta y demanda de cada localidad. Una
condicin indispensable para que la matriz tenga
solucin es que la suma de toda la oferta sea
igual a toda la demanda, resultado que aparece
en la casilla del ngulo inferior derecho. Los pasos
para resolver la matriz son:

1. Calcular la diferencia entre los dos costos ms

pequeos en cada fila y en cada columna y
escribir los nmeros resultantes al lado
derecho y en la base de cada fila y columna.

121
 2. Seleccionar el rengln o la columna que tenga
la mayor diferencia de costo y asignar tantas
unidades como sea posible a la casilla de costo
ms bajo. En caso de empate, se selecciona el
rengln o columna que tenga la casilla ms
baja en costo.

3. No considerar en situaciones posteriores el

rengln o columnas que haya sido satisfecho.

4. Usar una matriz ya reducida al eliminar

renglones y columnas. Repetir los pasos del
uno al tres, hasta que toda la oferta haya sido
asignada a toda la demanda y sta haya sido
satisfecha en su totalidad.

3.4 INGENIERIA DEL PROYECTO. En sta parte del

proyecto, se pretende resolver todas las variables
implcitas en la instalacin y la puesta en marcha de la
planta. (proceso productivo, compra de maquinarias y
equipos, distribucin de la planta).

3.4.1 Proceso productivo: Este es un procedimiento tcnico

en que se pretende sacar un producto a partir de
materias primas y precursores. En ste punto se define
una tecnologa que permita la fabricacin del producto
ya determinado en el estudio de mercado al igual que la
flexibilidad de los procesos y las maquinas y equipos.
Generalmente el proceso productivo, est representado
con palabras siguiendo una secuencia lgica, pero luego
ste proceso se muestra con una serie de figuras
geomtricas en las que se representa cada uno de los
pasos que se deben seguir.

3.4.1.1 Tcnicas del anlisis del proceso productivo:

Existen varias tcnicas para analizar un proceso de
produccin. Entre ellas se tiene:
 a) Diagrama de bloques: Entre todos los
existentes, es el mtodo ms sencillo que permite
representar un proceso y consiste en presentar
cada uno de los pasos de dicho proceso en unos
cuadros, los que estarn unidos por las lneas
secuenciales de las operaciones. Ejemplo:

FIGURA No. 8 DIAGRAMA DE BLOQUES

Recibir la fruta

Seleccionarla Retirar desechos

Lavar la fruta

Cocinar

Mezclar

Evaporar

Envasar

Empacar

Almacen
ar

b) Diagrama de flujo del proceso: Es el ms

utilizado, ya que consta de una simbologa
 internacional aceptada para representar las
operaciones que se efectan. Ejemplo:

FIGURA No. 9 DIAGRAMA DE FLUJO

INICIO
Proceso manual

SELECCION RETIRAR
DESECHOS

Proceso pre-definido

LAVAR LA
Proceso manual
FRUTA

Preparacin

COCINAR

Preparacin
MEZCLAR

Decisin
ENVASAR

Almacenamiento interno
EMPAQUE
3.5 ADQUISICIN DE EQUIPO Y MAQUINARIA. La
compra de equipos y maquinarias conlleva a tener en
cuenta una serie de factores a saber:
a) Proveedor: Es til para la presentacin formal de
las cotizaciones.

b) Precio: Se utiliza en el clculo de la inversin

inicial.

c) Dimensiones: Dato que se usa al determinar la

distribucin de la planta.

d) Capacidad: ste es un aspecto muy importante,

ya que, en parte, de l depende el nmero de
mquinas que se adquiera.

e) Flexibilidad: Esta caracterstica se refiere a que

algunos equipos son capaces de realizar
operaciones y procesos unitarios en ciertos rangos
y provocan en el material cambios fsicos, qumicos
o mecnicos en distintos niveles.

f) Mano de obra necesaria: Es til al calcular el

costo de la mano de obra directa y el nivel de
capacitacin que se requiere.

g) Costo de mantenimiento: Se emplea para

calcular el costo anual del mantenimiento.

h) Consumo de energa elctrica, otro tipo de

energa o ambas: Sirve para calcular este tipo de
costos.

i) Infraestructura necesaria: Se refiere a que

algunos equipos requieren alguna infraestructura
especial.
 j) Equipos auxiliares: Hay mquinas que requieren
aire a presin, agua fra o caliente, y proporcionar
estos equipos adicionales es algo que queda fuera
del precio principal.

k) Existencia de talleres reparadores de daos:

Hay equipos, sobre todo los de tecnologa
avanzada, cuyas refacciones slo pueden
obtenerse importndolas. Si hay problemas para
obtener divisas o para importar, el equipo puede
permanecer parado y hay que prevenir esta
situacin.

3.6 DISTRIBUCIN DE LA PLANTA. Una buena

distribucin de la planta es la que proporciona
condiciones de trabajo aceptables y permite la
operacin ms econmica, a la vez que mantiene las
condiciones ptimas de seguridad y bienestar para los
trabajadores. Los objetivos y principios bsicos de una
distribucin de la planta son los siguientes:

1 Integracin total: Consiste en

integrar en lo posible todos los factores que afectan
la distribucin, para obtener una visin de todo el
conjunto y la importancia relativa de cada factor.

2 Mnima distancia de recorrido. Al

tener una visin general de todo el conjunto, se
debe tratar de reducir en lo posible el manejo de
materiales, trazando el mejor flujo.

3 Utilizacin del espacio cbico:

Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas
veces se piensa en el espacio vertical. Esta accin
es muy til cuando se tienen espacios reducidos y
su utilizacin debe ser mxima.
 4 Seguridad y bienestar para el
trabajador: ste debe ser uno de los objetivos
principales en toda distribucin.

5 Flexibilidad: Se debe obtener una

distribucin fcilmente reajustable a los cambios
que exija el medio, para poder cambiar el tipo de
proceso de la manera ms econmica, si fuera
necesario.

3.6.1 Tipos de proceso y sus caractersticas: Cualquiera

que sea la manera en que est hecha una distribucin
de la planta, afecta el manejo de los materiales, la
utilizacin del equipo, los niveles de inventario, la
productividad de los trabajadores, e inclusive la
comunicacin de grupo y la moral de los empleados. La
distribucin est determinada en gran medida por:

1 El tipo de producto
2 El tipo de proceso productivo
3 El volumen de produccin

3.6.2 Tipos bsicos de distribucin: Existen muchos tipos

de distribucin, pero los ms importantes son:

Distribucin por proceso: Agrupa a las personas

y al equipo que realizan funciones similares y
hacen trabajos rutinarios en bajos volmenes de
produccin. El trabajo es intermitente y guiado por
rdenes de trabajo individuales. Se caracterizan
por:

son sistemas flexibles para trabajo rutinario,

por lo que son menos vulnerables a los paros.

El equipo es poco costoso, pero se requiere

mano de obra especializada para manejarlo.
 El costo de supervisin por empleado es alto,
el equipo no se utiliza a su mxima capacidad
y el control de la produccin es ms complejo.

Distribucin por producto: Agrupa a los

trabajadores y al equipo de acuerdo con la
secuencia de operaciones realizadas sobre el
producto o usuario. Las lneas de ensamble son
caractersticas de esta distribucin con el uso de
transportadores y equipo muy automatizado para
producir grandes volmenes i relativamente pocos
productos. El trabajo es continuo y se gua por
instrucciones estandarizadas. Sus principales
caractersticas son:

Existe una alta utilizacin del personal y del

equipo, el cual es muy especializado y costoso.
El costo del manejo de materiales es bajo y la
mano de no es especializada.

Como los empleados efectan tareas rutinarias

y repetitivas; el trabajo se vuelve aburrido.

El control de la produccin es simplificado, con

operaciones interdependientes, y por esa razn
la mayora de este tipo de distribuciones son
inflexibles.

Distribucin por componente fijo: Aqu la mano

de obra, los materiales y el equipo acuden al sitio
de trabajo, como en la construccin de un edificio.
Tienen la ventaja de que el control y la planeacin
del proyecto puede realizarse usando tcnicas
como el CPM (ruta crtica) y PERT.
3.6.3 Mtodos de distribucin: La distribucin de una
planta debe integrar numerosas variables
interdependientes. Una buena distribucin reduce al
mnimo posible los costos no productivos, como el
manejo de materiales y el almacenamiento, mientras
que permite aprovechar al mximo la eficiencia de los
trabajadores. El objetivo de cada una de las distri-
buciones es:

a) Distribucin por proceso: Reducir al mnimo

posible el costo del manejo de materiales, ajustando
el tamao y modificando la localizacin de los
departamentos de acuerdo con el volumen y la
cantidad de flujo de los productos.

b) Distribucin por producto: Aprovechar al mximo

la efectividad del trabajador agrupando el trabajo
secuencial en mdulos de operacin que producen
una alta utilizacin de la mano de obra y del equipo,
con un mnimo de tiempo ocioso.

3.7 ANALISIS O ESTUDIO TECNICO DE UN CASO REAL

3.7.1 El estudio tcnico. En este capitulo se dan las pautas

generales para presentar los resultados alcanzados en
el diseo de la funcin de produccin ptima, que mejor
utiliza los recursos disponibles para obtener los
servicios. Igualmente se dan las pautas generales para
presentar los resultados alcanzados y se indican las
principales justificaciones para acompaar esos
resultados.

El estudio tcnico no solamente ayuda a demostrar la

viabilidad tcnica del proyecto, sino que tambin lo
 hace en la justificacin de cual es la alternativa que
mejor se ajusta al presente proyecto.

Las decisiones que se adopten como resultado del

estudio tcnico determinarn las necesidades de capital
y de mano de obra para ejecutar el proyecto y ponerlo
en operacin.

3.7.1.1 Localizacin ptima. La localizacin optima de

una empresa esta dada por su ubicacin estratgica;
es decir, la cercana a los proveedores, facilidad de
acceso y salida hacia la carretera principal de la regin
y que en el caso del proyecto, preferiblemente cerca
de los sitios de produccin de la principal materia
prima, el chontaduro, en otras palabras, que la
conectividad tenga una secuencia lgica.

3.7.1.1.1 Macro localizacin: El proyecto estar localizado

en el Departamento del Valle del Cauca, Repblica de
Colombia, situado en la regin occidental del pas,
entre los 3 05 y 5 01 de latitud Norte, y entre los
75 42 y 77 33 de longitud Oeste. El Valle del
Cauca limita al norte con los departamentos de
Choc y Risaralda, al este con los de Quindo y
Tolima, al sur con el departamento del Cauca, y al
oeste con el ocano Pacfico y el departamento del
Choc. Este departamento tiene una extensin total
de 22.140 Km; lo que constituye el 1,9% del total de
la superficie del territorio nacional. Tiene una
temperatura cuyo promedio anual oscila entre los
18 y los 28 centgrados, cuenta con dos bahas
principales, la de Mlaga y la de Buenaventura.

FIGURA No. 10 DIAGRAMA DE FLUJO

3.7.1.1.2 Micro localizacin: Se busca localizar la
planta en una de las cuatro zonas del Departamento,
a las cuales se le har un anlisis que permita tomar
la mejor decisin. Las localidades son:
a) Cali: Cali, ciudad del oeste de Colombia, capital
del departamento del Valle del Cauca, situada a
orillas del ro Cali. La ciudad es un centro
importante de transporte, comercio e industria
para el valle del ro Cauca, donde se cultiva caa
de azcar, caf, tabaco, algodn, cacao,
bananos, arroz y maz, y donde se cra ganado
porcino y vacuno. Tambin hay minas de carbn
en la regin. Las fbricas de la ciudad producen
textiles, calzado, medicamentos, cigarrillos,
jabn, cemento, alimentos preparados y
muebles. En el censo de 2005; Cali contaba
con 2068.386 habitantes, con una PEA del 65%;
 con ms de 27 Centros de Educacin Superior a
23 kilmetros del Aeropuerto Internacional, con
un parque industrial, sin incentivos tributarios a
una distancia de 126 kilmetros de la ciudad
proveedora de materia prima.

FIGURA No. 11 DIAGRAMA DE FLUJO

b) Palmira: Palmira est ubicada en el valle

Geogrfico del ro cauca al sur oriente del
 departamento del valle, a 23 kilmetros de Cali,
con una extensin de 1.162 kilmetros
cuadrados y una altitud de 1.001 metros sobre el
nivel del mar. Palmira tiene una PEA del 89%;
adems de contar con un aeropuerto
internacional y una Zona Franca, un Centro de
Investigacin agrcola tropical. La economa de
Palmira se mueve alrededor de la Industria y la
Agricultura. Cuenta con 5 centros universitarios.

c) Jamundi: Jamundi tiene un rea total de 655

kilmetros cuadrados, una temperatura de 23 C,
una poblacin de 62.846 habitantes y est a una
distancia de 24 kilmetros de Cali. Su principal
actividad econmica es la agricultura, ganadera
y la minera. Jamundi dispone de todos los
servicios pblicos y no tiene parques industriales
ni estmulos fiscales.

d) Yumbo: Yumbo es uno de los 42 Municipios del

Departamento del Valle del Cauca, est sitiado al
norte de la ciudad de Cali, est ubicada a 10
kilmetros del Aeropuerto Alfonso Bonilla Aragn.
Su localizacin geogrfica es de 3.35 de Latitud
Norte y 79.90 de Longitud Oeste.

Yumbo tiene una altura de 1.021 metros sobre el

nivel del mar y una extensin de 227.890
kilmetros cuadrados. Yumbo se divide
polticamente en cuatro comunas y 29 Barrios
adems cuenta con una poblacin de 76.200
 habitantes. Yumbo cuenta con dos parques
Industriales, adems de incentivos fiscales para
las empresas que se establezcan en su territorio.

CUADRO No. 43 CALIFICACION PONDERADA

CIUDADES CALI PALMIRA JAMUNDI YUMBO

ATRIBUTO PESO CALIFIC CALIFIC CALIFIC CALIFIC CALIFIC CALIFIC CALIFIC CALIFIC
ASIGNAD . . . . . . . .
O PONDE PONDE PONDE PONDE
R. R. R. R.
EXTENSION .02 5 0,10 3 0,06 2 0,04 2 0,04
NIVEL DE .05 5 4 4 3
EDUCAVION 0,25 0,20 0,20 0,15
CENTROS .06 5 3 2 1
EDUCACION
SUPERIOR 0,30 0,18 0,12 0,06
CONECTIVIDA .10 5 4 4 3
D 0,50 0,40 0,40 0,30
POBLACION .02 5 0,10 3 0,06 2 0,04 2 0,04
DISTANCIA .04 5 3 2 5
PROVEEDORE 0,20 0,12 0,08 0,20
S MATERIA
PRIMA
TEMPERATUR .01 4 4 4 4
A 0,04 0,04 0,04 0,04
PEA .15 4 0,60 3 0,45 2 0,30 3 0,45
AEROPUERTO .10 3 0,30 5 0,50 1 0,10 4 0,40
ZONA .15 3 4 1 4
FRANCA 0,45 0,60 0,15 0,60
PARQUE .15 3 1 1 5
INDUSTRIAL 0,45 0,15 0,15 0,75
INCENTIVOS .15 1 1 1 5
FISCALES 0,15 0,15 0,15 0,75
TOTALES 1.00 3,44 2,91 1,77 3,78

Con los anteriores resultados, se deduce que la

ciudad que tiene ms opcin para que la planta
sea instalada es Yumbo, ya que obtuvo una
calificacin ponderada de 3.78; mostrando0 a la
ciudad de Cali como segunda opcin con 3.44;
quedando descartadas las ciudades de Palmira y7
Jamundi.
3.7.1.1.3 Ubicacin de los consumidores: Los
Potenciales consumidores de los productos estn
ubicados en la ciudad de Santiago de Cali, dada su
cercana a Yumbo donde ser instalada la planta
aprovechando la conectividad y la poblacin del
entorno en el corto plazo y en el resto de los
municipios del Departamento y la zona centro del
pas, en el mediano y largo plazo.

3.7.1.1.4 Localizacin de insumos: La principal

materia prima para este proyecto se localizan en la
zona rural del Municipio de Buenaventura que est
situada a 126 kilmetros de Cali y aproximadamente
a 137 kilmetros de la posible ubicacin de la planta.
En la ciudad de Cali existen distribuidores de todos
los otros insumos que se utilizan como ingredientes,
especialmente para la preparacin de la mermelada.

3.7.1.1.5 Conectividad: El estado de la va que

comunica al Municipio de Santiago de Cali con
Buenaventura es de excelente calidad y
mantenimiento permanente por parte de INVIAS.
Est pavimentada y sealizada en su totalidad; la
distancia es de 126 kilmetros y el tiempo de
desplazamiento en un automotor con carga es entre
tres y cuatro horas aproximadamente.

3.7.1.1.6 Infraestructura de Servicios Pblicos: El

Municipio de Santiago de Cali donde se ubicar el
proyecto cuenta excelente servicio de energa, que
presta las Empresas Publicas de Cali. El Servicio de
acueducto es muy bueno y continuo durante las 24
horas del da. El servicio de comunicacin es prestado
por varios operadores entre ellos est las Empresa
 Pblicas de Cali y TELECOM entre otras. Se puede
considerar que el servicio es bueno.

3.7.1.2 Tamao del proyecto. A continuacin se analiza

otra variable de vital importancia, como es, determinar el
tamao del proyecto.

3.7.1.2.1 Descripcin del tamao del proyecto: El

tamao del proyecto se mide por la capacidad en la
produccin, definida en trminos tcnicos en relacin
con la unidad de tiempo de funcionamiento normal de
la empresa; en este caso, por la capacidad que tienen
las maquinas y los equipos disponibles para la
produccin. Es as como se definir ms adelante la
capacidad mxima, normal y utilizada, teniendo en
cuenta los factores condicionantes de las mismas.

Es importante aclarar que el concepto de produccin

normal se define como la cantidad de productos por
unidad de tiempo que se puede obtener con los
factores de produccin elegidos, operando en las
condiciones locales que se espera que se produzcan
con mayor frecuencia durante la vida til del proyecto
y conducentes al menor costo unitario posible. Esa
produccin normal ser la que ms adelante
definiremos como capacidad normal.
3.7.1.2.2 Factores que determinaron el tamao del
proyecto: En la formulacin del proyecto se tuvo en
cuenta algunos factores que contribuyeron a
simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas y
las alternativas de tamao, las cuales se van
reduciendo a medida que se examinan los factores
condicionantes como la demanda, suministro de
materia prima, disponibilidad y capacidad de la
maquinaria y el equipo, etc.

a) Condicionante del tamao por tiempo a

laborar: El tiempo calculado para horas de trabajo
 de la planta ser aprovechada de acuerdo al
personal necesario de directivos, supervisores y
operarios para el mejor logro de los objetivos. En
virtud de lo anterior, se procede al calculo de la
produccin anual as:

1. Cantidad de personal a ocupar en el

proyecto: 66
2. Directivos: 5; Administrativos: 8; operarios
7; obreros y obreras varias 46
3. 8 * 6 das a la semana = 48 horas hombre
semanal, 48 * 4 semanas mes = 192 horas
hombre mes 192 * 53 = 12.720 total horas
disponibles al mes.
4. Se dispondr de 10% del total de horas mes
para tiempo extra en caso necesario. 12.720 x
10% = 1.272 horas mes.
5. Se trabajar 312 das al ao descontando los
domingos. Entonces 8 x 312 = 2.496 horas
hombre ao; luego entonces 2.496 * 53 =
132.288 + 1.272 = 133.560 horas ao.

b) Condicionantes por tamao del mercado: La

demanda es uno de los factores ms importantes
en este proyecto, por cuanto muestra una
tendencia y realidad claramente superior a la del
tamao que se propone. Teniendo en cuenta el
resultado de las encuestas que arrojan una
cantidad demandada de aproximadamente
807.112 unidades para el ao uno (Cuadro No. 8
Estudio de Mercado), de la presencia de servicios
sustitutos que ofrece la competencia formal e
informal que podran disminuir ste consumo.

c) Condicionantes por suministro de insumos:

Como se pudo establecer en el Estudio de
Mercado, las posibilidades de insumos se hayan
 prcticamente aseguradas, a tal punto, que en la
produccin se tendr que encaminar, entre otras, a
mantener niveles ptimos de existencias segn lo
determine la demanda.

d) Condicionantes por suministro de equipos y

mano de obra: En Santiago de Cali se cuenta con
un personal calificado que est en capacidad de
operar con suficiencia la empresa. Los equipos
necesarios son de fcil consecucin teniendo en
cuenta las recomendaciones y los esquemas
tcnicos propuestos al nivel de planta por parte de
entidades de investigacin en aspectos de
produccin de productos alimenticios como la
Universidad del Valle, en el cual definen los
principales equipos y maquinas con que debe
contar una planta como esta.

e) Capacidad total diseada o mxima: Este

factor es el condicionante ms importante que
limita el mximo de produccin.

f) Capacidad normal o instalada: La capacidad

normal del proyecto ser de 1181.693 unidades
para el ao cinco.; es decir, que la capacidad
normal ser de un 100% de la capacidad mxima,
con lo cual laborando 312 das al ao (41.6
semanas de lunes a sbado) en turnos de 8 horas
diarias arrojaran las unidades a producir anuales.

La decisin de definir esta capacidad como la

normal, est determinada por las recomendaciones
tcnicas de no forzar los equipos a trabajar al
mximo de su capacidad. Se ha considerado esta
posibilidad de manera conservadora, puesto que
en la prctica, se puede producir en doble jornada;
adems la capacidad normal puede incrementarse
 en la medida en que la llegada de la materia
prima, los procesos y las ventas sean ms rpidos.
g) Capacidad utilizada: La capacidad a utilizar
durante la vida til del proyecto ser la siguiente:
60% de la capacidad normal en el primer ao
(807.112 unidades), 70% durante el segundo ao
(887.823 unidades), 80% durante el tercer ao
(976.605 unidades), 90% de la capacidad normal
para el cuarto ao (1074.266 unidades) y 100%
para el quinto y ltimo ao (1181.693) Tal y como
se calcul en el cuadro No.8 del Estudio de
Mercado.

3.7.1.3 Tecnologa a utilizar en el proyecto

3.7.1.3.1Descripcin Tcnica de la Maquinaria, Equipos

y Enseres: La seleccin de la maquinaria y equipo
en el presente diseo de planta ser de acuerdo al
orden de procesamiento que se requiere para
producir mermelada de chontaduro, teniendo en
cuenta la adaptacin de una tecnologa que satisfaga
los requerimientos especficos del proceso.

En trminos de la demanda se tomar como base

una produccin mxima a procesar de 984 Kg. de
chontaduro por da (Para el primer ao de
operaciones).

Este dato da la base para los anlisis de seleccin y

clasificacin de los equipos requeridos, su respectivo
valor, y rendimiento, calidad y economa. La
maquinaria y equipo adecuada y requerida en la
tecnologa del proceso y especificaciones relevantes
de cada uno ser como se describe a continuacin

3.7.3.1.1 Recepcin: Para el recibo de la materia prima es

necesario tener un control de peso sobre lo adquirido,
es as como se hace indispensable la adquisicin de
 una bscula. Para cubrir los requerimientos se utiliza
una bscula de plataforma con las siguientes
caractersticas:

TABLA No. 17 CARACTERISTICAS BSCULA

MODELO: FAIRBANSK
S
CAPACIDAD: MORSE
PRECISION: 500 Kgms.
PLATAFORMA: 200 Kgms.
PRECIO: $480.000.0
0

Por otra parte se necesita para esta labor canastillas

plsticas, con las siguientes caractersticas:

TABLA No. 18 CARACTERISTICAS CANASTILLAS

MARCA ESTRA
LARGO 60 cm.
ANCHO. 40 cm.
ALTO 30 cm.
PESO 2 kg.
CAPACIDAD PROMEDIO 12 kg.
PRECIO $7.000 C/U.

Se estima que para el pesaje y movilizacin en el

recibo deben tenerse aproximadamente 20 unidades.

3.7.3.1.2 Seleccin y clasificacin: De acuerdo a las

caractersticas que se le quiere dar al producto final,
se requiere en esta operacin un buen control, ya que
el manejo adecuado de esta operacin permite la
obtencin de un producto homogneo en
caractersticas de calidad.
 Para cumplir este objetivo se requiere de dos mesas,
en las cuales pasarn los frutos segn el nmero de
personas designadas para dicha labor, como
particularidad se recomienda que sea un elemento
"mvil" para poder ajustarse a las necesidades del
proceso. Caractersticas de las mesas

TABLA No. 19 CARACTERISTICAS MESAS

ANCHO 0.91 Mts.

ALTURA (VARIABLE) 1.17 MTS
TACOS T invertida
COSTO $ 200.000.00

3.7.3.1.3 Lavado: Como esta operacin se har con base en

la gravedad y barrido de impurezas se utilizarn dos
tolvas con sus respectivas bandas de transportacin,
tres tanques de ladrillo azulejado para manejo de
agua domada y agua potable para lograr un lavado
completo. Las caractersticas de los tanques y las
tolvas son:

TABLA No. 20 CARACTERISTICAS DE LOS TANQUES

LONGITUD TANQUES 1.00 MTS.

ANCHO 1.50 MTS.
ALTURA 0.80 MTS.
COSTO UNITARIO $250.000.00
COSTO UNITARIO $250.000.00

Son necesarios dos tanques en ladrillo y azulejos

TABLA No. 21 CARACTERISTICAS DE LAS TOLVAS

TOLVAS
LONGITUD TOLVAS 1.00 MTS.
ANCHO 1.50 MTS.
ALTURA 1.80 MTS.
COSTO UNITARIO $1750.000.
00
 Para este evento se necesitan dos tolvas y tres
bandas transportadoras. La banda transportadora
adicional tiene un costo de 450.000.oo

3.7.3.1.4 Coccin: En esta operacin se requiere de una

estufa a gas, tanques de acero inoxidable y canastillas
metlicas que se puedan introducir en los tanques de
coccin. Dimensiones de los tanques:

TABLA No. 22 CARACTERISTICAS TANQUES DE

ACERO INOXIDABLE

CARACTERSTICAS DE LOS TANQUES

EN ACERO INOXIDABLE
TABLA ALTO 1.00 MTS. No. 23
DIMETRO 1.00 MTS.
PRECIO $1220.000.00 C/U.
DIMENSIONES CANASTILLAS

ALTO 0.60 MTS.

DIMETRO 0.80 MTS.
PRECIO $1160.000.00 C/U

Especificaciones de la estufa a gas industrial con

regulador

TABLA No. 24 ESPECIFICACIONES ESTUFA

MARCA HACEB
BOQUILL 2
AS
PRECIO $3373.000.0
0

3.7.3.1.5 Pelado, Corte y Descerezado: Dadas las

caractersticas de este proceso se requieren dos
mesas para pelar, cortar y retirar el corazn o semilla
 del fruto. Se recomienda que sean recubiertas de
acero inoxidable y con las siguientes dimensiones:

TABLA No. 25 CARACTERISTICAS MESAS

LONGITUD 3.00 MTS.
ANCHO 1.20 MTS.
ALTURA 1.12 MTS.
COSTO UNITARIO $250.000.00

3.7.3.1.6 Molido: Una vez se tienen los trozos de fruta se

muelen esto permite adecuar la materia prima para el
paso siguiente, adems proporciona mayor
rendimiento al producto, para este caso puede
utilizarse un molino con las siguientes
especificaciones:
TABLA No. 26 CARACTERISTICAS MOLINO

MARCA CORONA
MOTOR ELCTRICO DE 0.5 H.P.
CAPACID 40 KILOS POR
AD OPERACIN
PRECIO $1520.800.00

3.7.3.1.7 Licuado: Dada las caractersticas y la capacidad

de la planta se sugiere una licuadora con las
siguientes especificaciones:

TABLA No. 27 CARACTERISTICAS LICUADORA

VOLUMEN DEL VASO 10 15 GALONES

MATERIAL ACERO INOXIDABLE
MOTOR 0.5 H.P.
CAPACIDAD 40 KILOS POR OPERACIN
PRECIO 2500.000.00

3.7.3.1.8 Evaporacin: Se requiere de un equipo que

optimice adecuadamente esta operacin, para ello se
utilizarn dos marmitas con las siguientes
caractersticas:
 TABLA No. 28 CARACTERISTICAS MARMITAS

MATERIAL ACERO
CAPACIDAD 40 KILOS POR OPERACION
DRENAJE POR 1 PULGADAS
VLVULA
PRECIO $2787.580.00

Para esta operacin se requiere controlar tambin el

PH y dar calidad al producto. El instrumento para
medir el PH tiene las siguientes caractersticas.

TABLA No. 29 CARACTERISTICAS DEL MEDIDOR

MARCA SUPELCO
CALIBRACIN 5 PUNTOS DE COMPENSACIN
TEMPERATURA AUTOMTICA DIGITAL
PRECIO $1870.000.00
3.7.3.1.9 Llenado: Se hacen necesarias dos mesas con las
mismas caractersticas de las mencionadas en los
pasos de seleccin y pelado, estas mesas pueden ser
adaptadas de tal forma que permitan ser desplazadas
y utilizadas en esta operacin de proceso. Igualmente
se hace necesario una mquina que hace el proceso
de llenado y que tiene las siguientes caractersticas:

TABLA No. 30 MAQUINA DE LLENADO

MARCA LL AMERICAN
CAPACIDAD 400 UNIDADES
TIEMPO DE LLENADO. 450 POR HORA
VOLTAJE 110 V
PRECIO $4945.800.0
0
3.7.3.1.10
Esterilizacin: En esta etapa del proceso se
requiere de una autoclave con manmetro de
seguridad, con las siguientes especificaciones
 TABLA No. 31 CARACTERISTICAS AUTOCLAVE

MARCA LL AMERICAN
CAPACIDAD 400 UNIDAES
TIEMPO DE ESTRIL. 10 MINUTOS
VOLTAJE 110 V
PRECIO $2715.500.0
0
3.7.3.1.11 Enfriado
y Etiquetado: Se requieren dos mesas con las
siguientes caractersticas:

TABLA No. 32 CARACTERISTICAS MESAS

ANCHO 0.90 MTS.

ALTURA 1.12 MTS
TACO T INVERTIDO
CAPACIDA 100 FRASCOS
D
PRECIO $200.000.00
C/U

TABLA No. 33 MAQUINA ETIQUETEADORA

MARCA LL AMERICAN
CAPACIDAD 400 UNIDAES
TIEMPO DE ETIQU. 450 POR HORA
VOLTAJE 110 V
PRECIO $2073.300.0
0
3.7.3.1.12 Empaque
y Bodega de insumo: Para esta seccin se
requieren cuatro estantes de cuatro niveles cada uno
para los insumos, el precio de $ 1200.000.00 cada
uno.
3.7.3.1.13 Almacenamiento del producto terminado:
Para esta seccin se requiere un rea de 120 m2
debidamente ventilado y con las correspondientes
estibas para su almacenamiento en cajas.
6.3.1FIGURA NO. 12 DIAGRAMA DE FLUJO
6.3.2 RECEPCION
MATERIA PRIMA SE DEVUELVE
6.3.3 (CHONTADURO EN
6.3.4 CANAL)

6.3.5
6.3.6
SI
SE ACEPTA EL
PRODUCTO NO
6.3.7
6.3.8 APROVECHAMIENTO de
SE CLASIFICA
6.3.9 PEDNCULOS

6.3.10
6.3.11
6.3.12 SE PESA PREPARAR AGUA CLORINADA, LIMPIEZA Y
DESINFECION
6.3.13
6.3.14
6.3.15 LAVADO

6.3.16
6.3.17 COCCION

6.3.18
6.3.19 PELADO, CORTE Y APROVECHAMIENTO CASCARA, Y
DESCORAZONADO SEMILLA
6.3.20
6.3.21
6.3.22 MOLIDO
PREPARAR JARABE CON OTROS
INSUMOS
6.3.23
6.3.24
6.3.25 LICUADO
EVAPORACION
6.3.26
6.3.27 ESTERILIZADO FRASCOS
6.3.28
6.3.29
6.3.30
ENVASADO
6.3.31
6.3.32
6.3.33 TAPADO

6.3.34 ESTERILIZACION
ENFRIADO

6.3.35
6.3.36 ETIQUETADO

6.3.37 EMPAQUE Y
ALMACENAMIENTO
6.3.38 3.7.1.4 Descripcin del proceso productivo:
6.3.39
6.3.40 3.7.1.4.1 Recepcin de materias primas. Esta
parte incluye no slo el recibo de la materia prima
esencial sino tambin los otros insumos necesarios
para el proceso.
6.3.41
6.3.42 La recepcin de la materia prima debe
tener un control estricto por muestreo, evitando que
un porcentaje de frutos utilizados en el proceso de la
obtencin de la mermelada no cumplan con los
mnimos requisitos de control de calidad,
considerando bsicamente las condiciones
fitosanitarias, tamao y estado de madurez.
6.3.43
6.3.44 Esta parte del proceso no funcionar de
manera constante debido a las caractersticas de
temporalidad que presentan las cosechas, por lo tanto
debe ser un sistema muy flexible por tener que
adaptarse a recibo de volmenes altos en perodos de
tiempo corto. Adems se debe recibir preferiblemente
las materias primas en los racimos o guangos de
racimos y con sus pndulos para poder realizar en una
mejor forma la seleccin del fruto a procesar.
6.3.45
6.3.46 Debe exigirse que estos frutos, en lo
posible vengan con su pndulo y cosechados en un
sistema de cosecha y manipuleo que no maltrate los
frutos ni los golpee. Para ste proceso se hace
necesario seis (6) personas ya que a ms de recibir
deben inspeccionar la materia prima principal, es
decir, la fruta de chontaduro. Se prev que para
laborar 312 das al ao, los volmenes de fruta a
recibir en sta seccin son:
6.3.47
6.3.48 CUADRO No. 44 RECEPCION DE LA FRUTA
6.3.49
 6.3.53
KILOS 6.3.55
6.3.51 D KILOS
6.3.50 KILOS E P
UNIDAD D O
E E F R
S R 6.3.54 C
D F 6.3.52 U TONELA A
E R TONELA T DA D
3 U DA A S A
5 T S DE O
0 A DE D FR P 6.3.58
G FR I UT E 6.3.56 TON.
R A UT A A R KILO 6.3.59
A N A R DI A POR
M U AN I AR R 6.3.576.3.60
O A UA O IA I POR HOR
S L L S S O
6.3.62 6.3.67
6.3.61 302.70 6.3.63 6.3.64 6.3.65 6.3.66 121,2 6.3.68
807.112 8 302,71 970,22 0,97 161,70 0,12
6.3.69
6.3.70 3.7.1.4.2 Clasificacin. La operacin de seleccin y
clasificacin de la fruta se har en forma manual, ya
que no se conoce mquina alguna en el mercado. En
este proceso se separan los frutos que presenten
mayor estado de madurez para integrarlos al proceso
lo ms rpido posible, slo se escogen aquellos que
cumplan con los requisitos de calidad para el proceso
de produccin; quedando tambin de esta forma los
frutos desechados para el proceso bsico que
presentan problemas fisiolgicos o fitosanitarios como
golpes o magulladuras, picaduras o estado de
descomposicin. La seleccin y la clasificacin se har
en forma manual sobre unas mesas para seleccin,
para tal efecto ser necesario cinco (5) personas.
6.3.71
6.3.72 CUADRO No. 45 CLASIFICACION
6.3.73
6.3.74 6.3.75 6.3.76 6.3.77 6.3.78 6.3.79 6.3.806.3.82
 KILOS
D KILOS
KILOS E P
UNIDAD D O
E E F R
S R C
D F U TONELA A
E R TONELA T DA D
3 U DA A S A
5 T S DE O
0 A DE D FR P
G FR I UT E TON.
R A UT A A R KILO 6.3.83
A N A R DI A POR
M U AN I AR R 6.3.816.3.84
O A UA O IA I POR HOR
S L L S S O
6.3.86 6.3.91
6.3.85 302.70 6.3.87 6.3.88 6.3.89 6.3.90 121,2 6.3.92
807.112 8 302,71 970,22 0,97 194,04 0,12
6.3.93
6.3.94 Las operaciones de esta parte del proceso
son muy parecidas al primer paso, solo que en esta
caso como son cinco personas, cada una debe
responder por 194.04 kilos diarios cada hora.
6.3.95
6.3.96 3.7.1.4.3 Lavado. Esta operacin tiene como fin
eliminar las impurezas que presentan los frutos por
motivos de cosecha y manejo, principalmente se
consideran sustancias pegajosas que pueden estar
adheridas al fruto como tierras y otros tipos de
impurezas tanto orgnicas como inorgnicas.
6.3.97
6.3.98 Dicha actividad se realiza depositando el
fruto en una banda transportadora que lo sube hasta
la parte alta de la tolva y luego baja por gravedad
hasta el primer tanque, donde una banda lo
transporta hasta el primer tanque con agua donde
otra banda lo sube hasta la segunda tolva, lo baja por
gravedad, otra banda lo recibe y transporta hasta el
 segundo tanque con agua, para finalmente pasar a la
otra seccin.
6.3.99 Debe hacerse con agua limpia o agua
clorinada a 20 - 30 ppm, lo cual ayudar a dejar la
fruta con la limpieza necesaria para su
procesamiento. En esta parte participarn las mismas
personas que recepcionan y que clasifican la materia
prima.
6.3.100
6.3.101 Para sacar las 807.112 unidades de
mermelada de 350 gramos (cuadro No. 8) del estudio
de mercado para el primer ao se necesitan 302.71
toneladas, es decir, 302.708 kilos de chontaduro en
canal.
6.3.102
6.3.103 De acuerdo a la experiencia de la
empresa Rikitos, en ste proceso, la materia prima
pierde el 1.37% que corresponde a impurezas que
vienen con el chontaduro, es decir, que de sta
seccin sale la cantidad de 298.56 toneladas, o sea,
298.561 kilos para la seccin de coccin.
6.3.104
6.3.105 CUADRO No. 46 LAVADO
6.3.106
6.3.107 6.3.108 6.3.109 6.3.110 6.3.111 6.3.112 6.3.113 K
UNIDAD KILOS TONELA MERM MERM KILOS ILOS
E D DA A A PA PAR
S E S RA A
D DE A D PR PRO
E F FR N I OC CES
3 R UT U A ES AR
5 U A A R AR POR
0 T AN L I AN DIA
G A UA A UA KILO
R L K L S
A A I K KIL
M N L I OS
O U O L
S A S O
 L S
6.3.115 6.3.120 9
6.3.114 302.70 6.3.116 6.3.117 6.3.118 6.3.119 56,9
807.112 8 302,71 4.147 13,29 298.561 3
6.3.121
6.3.122 3.7.1.4.4Coccin. La base esencial de esta
operacin es mejorar la conservacin del fruto
neutralizando las enzimas naturales causantes de
cambios qumicos durante el procesamiento y el
almacenamiento del producto en su estado final; pero
a la vez facilita el pelado manual del fruto lo cual
representa gran ahorro de tiempo para el proceso
siguiente.
6.3.123
6.3.124 Otra caracterstica importante para la
presentacin del producto es acentuar el color de la
pulpa. Para ello se pre cocinan los frutos por un
tiempo de 25 minutos en agua a una temperatura de
96 - 98C, o por 12 minutos a vapor de agua. Para
sta parte del proyecto se necesitarn un operador y
cinco ayudantes, (6) personas las cuales no pueden
ser de las de recepcin y clasificacin, puesto que por
estar sometidos a altas temperaturas no pueden
mojarse.
6.3.125
6.3.126 3.7.1.4.5 Pelado, corte y descorazonado. Si se
tiene en cuenta que el producto est destinado al
consumo humano, se requiere darle caractersticas
muy particulares lo cual no se puede conseguir si se
dejara la cscara involucrada en el proceso, ya que si
se dejase tal elemento transmitira sabores
desagradables y aumentara en gran manera el
contenido de fibra en la presentacin final.
6.3.127
6.3.128 De los procesos ensayados a nivel de
laboratorio, manual y con leja de sosa, se escogi el
manual por dar un mayor ndice de economa y de
generacin de empleo, y poder aprovechar as mismo
 el poder alimenticio concentrado en la cscara, para
utilizarla como base de alimentos de consumo animal
de algunas especies, principalmente porcinos.
6.3.129
6.3.130 Todo lo anterior se har con una
herramienta sencilla como lo es un cuchillo de acero
inoxidable de buen filo evitando la contaminacin del
fruto, para cortar por la mitad los frutos
preferiblemente y para mayor facilidad por la parte
superior en forma vertical. En ste proceso, la pierde
el 5.9%; lo que indica que para el siguiente paso,
salen 280.95 toneladas, lo que indica que corresponde
a 280.946 kilogramos de materia prima. Para ste
evento sern necesario 30 peladoras a destajo.
6.3.131
6.3.132 CUADRO No. 47 LAVADO
6.3.133
6.3.135 6.3.138
6.3.134 KILOS 6.3.137 MERM
UNIDAD D MERM A
E E A 6.3.139
S D KILOS
D F 6.3.136 A I PA 6.3.140 K
E R TONELA N A RA ILOS
3 U DA U R PR PAR
5 T S A I OC A
0 A DE L A ES PRO
G FR AR CES
R A UT K K AN AR
A N A I I UA POR
M U AN L L L DIA
O A UA O O KIL KILO
S L L S S OS S
6.3.142 6.3.147 9
6.3.141 302.70 6.3.143 6.3.144 6.3.145 6.3.146 00,4
807.112 8 302,71 17.615 56,46 280.946 7
6.3.148
6.3.149
6.3.150 3.7.1.4.6 Molido. La cantidad de chontaduro que
llega a esta seccin es 280.95 toneladas o 280.946
 kilos. Los trozos de fruta se pasan por un molino para
obtener una masa homognea, la anterior operacin
facilita el paso siguiente adems de proporcionar
rendimiento y mejor calidad al producto. Es necesario
un operador del molino.
6.3.151 CUADRO No. 48 LAVADO
6.3.152
6.3.154 6.3.157
6.3.153 KILOS 6.3.156 MERM
UNIDAD D MERM A
E E A 6.3.158
S D KILOS
D F 6.3.155 A I PA 6.3.159 K
E R TONELA N A RA ILOS
3 U DA U R PR PAR
5 T S A I OC A
0 A DE L A ES PRO
G FR AR CES
R A UT K K AN AR
A N A I I UA POR
M U AN L L L DIA
O A UA O O KIL KILO
S L L S S OS S
6.3.161 6.3.166 9
6.3.160 302.70 6.3.162 6.3.163 6.3.164 6.3.165 00,4
807.112 8 302,71 2,36 0,01 280.943 6
6.3.167
6.3.168 En esta parte del proceso, se obtiene una
merca del 0.84% que corresponde a la masa que se
queda incrustada en los equipos y que se pierde en el
proceso de la lavada de los mismos, lo que indica que
para la siguiente seccin pasan 278.59 toneladas de
masa o materia prima principal, es decir, 280.943
kilos.
6.3.169
6.3.170 3.7.1.4.7 Licuado. La harina se licua
adicionndosele el 26.72% de agua, es decir que para
procesar un kilogramo de chontaduro, se requieren
242.02 ml de agua. (Esta informacin se obtuvo de la
entrevista que se le hizo al Gerente de la Empresa
 Rikitos), igualmente se adicionan los otros
ingredientes necesarios, (azcar 313 gramos por kilo
de masa, pectina 12 gramos por kilo de masa,
Benzoato 25 gramos por kilo de masa y glutamato
monosdico 0.68 gramos por kilo de masa). Se
necesitar un operario para la licuadora y dos
ayudantes que llevarn la mazamorra a las marmitas.
6.3.171
6.3.172 CUADRO No. 49 LICUADO
6.3.173
6.3.175
LITROS 6.3.178
D LITROS
E 6.3.177 D
A ml DE E
G A A
U G G
A U U
A A A
A 6.3.176 A A
DI M3 DE A A
CI AG DI DI 6.3.179
6.3.174 O UA CI CI M3 DE
ml DE N NE O O AG
AGU A CE N N UA
AA R SA A A NE
ADI A RI R R CE
CIO N A DI DI SA
NAR U AL A A RIA
ANU A A RI RI DIA
AL L O O O RIO
6.3.180 6.3.181
67993.933 67.993,9 6.3.182 6.3.183 6.3.184 6.3.185
,12 3 68,00 217.929 217,93 0,22
6.3.186 CUADRO No. 50 MATERIA PRIMA E INSUMOS
6.3.187
6.3.188 M6.3.189 C 6.3.190 6.3.193 6.3.194 6.3.197 6.3.198
ATE ANTI UNIDAD MEZCLA UNIDA MEZCL UNIDA
RIA DAD 6.3.191 AN D A D
PRI POR DE UAL D D
MA CAD 6.3.192 6.3.195 I E
 A
KILO M
DE E
E CHO DE A D
INS NTA 6.3.196 R I
UMO DUR MEDID I D
S O MEDIDA A A A
6.3.199 C
HON
TAD 6.3.201 6.3.202 6.3.203 6.3.204 6.3.205
URO 6.3.200 1 KILO 280.943 KILOS 900,46 KILOS
6.3.211
6.3.206 A 281,843
ZUC 6.3.207 0 6.3.208 6.3.209 6.3.210 9 6.3.212
AR ,313 KILOS 87.935 KILOS 1 KILOS
6.3.218
6.3.213 P 6.3.214 0 3,06156
ECTI ,003 6.3.215 6.3.216 6.3.217 3 6.3.219
NA 4 KILOS 0,96 KILOS 2 KILOS
6.3.220 G 6.3.225
LUTA 6.3.221 0 0,34217
MAT ,000 6.3.222 6.3.223 6.3.224 4 6.3.226
O 38 KILOS 0,11 KILOS 7 KILOS
6.3.227 B 6.3.232
ENZ 6.3.228 0 0,19810
OAT ,000 6.3.229 6.3.230 6.3.231 1 6.3.233
O 22 KILOS 0,06 KILOS 1 KILOS
6.3.236
ml
LI
T
6.3.235 2 R
6.3.234 A 42,0 O 6.3.237 6.3.238 6.3.239 6.3.240
GUA 2 S 68,00 M3 0,22 M3
6.3.241
6.3.242 3.7.1.4.8 Evaporacin. La pulpa debe colocarse
en pailas o marmitas, con agitacin mecnica,
sometindose a una evaporacin abierta realizndose
el proceso de evaporacin - concentracin hasta
llegar a 67 BRIX, el cual es el deseado para lograr
con esto una concentracin del producto lo cual
 permitir que quede espeso para poder obtener el
producto deseado.
6.3.243
6.3.244 Estas pailas las operarn 6 personas. En
ste proceso se evaporar el 45% del agua (30.60 M3
de agua anual o 0.09 M3 de agua diario) as la masa
quedar ms espesa.
6.3.245
6.3.246 3.7.1.4.9 Envasado o llenado. Se realiza esta
operacin, con envases de frascos de vidrio con
capacidad para 350 gramos cada uno, que sean
nuevos y de boca ancha, deben llenarse en caliente.
Para el embasado se requerir un supervisor y 5
trabajadoras a destajo.
6.3.247
6.3.248 3.7.1.4.10 Tapado. Inicialmente se tapa en forma
no hermtica durante un minuto para lograr un
desplazamiento del aire debajo de la tapa y luego se
procede al cierre hermtico. Tambin ser necesario
20 personas a destajo. Este proceso se lleva a cabo
con la misma mquina de llenado, con el mismo
personal y en el mismo lugar.
6.3.249
6.3.250 3.7.1.4.11 Esterilizado. Presenta gran
importancia en los procesos comprometidos con la
prolongacin de la vida de los alimentos, por
considerarse un mtodo preciso en la eliminacin de
la flora microbiana, estas se destruyen por accin del
vapor hmedo a una temperatura entre 230 y 248F
por un tiempo entre 5 y 25 minutos.
6.3.251
6.3.252 3.7.1.4.12 Etiquetado. Finalmente se procede a
colocar la etiqueta sobre los frascos para su correcta
identificacin. Se 2 personas requieren dos personas
para manejar la mquina etiquetadora.
6.3.253
6.3.254 3.7.1.4.13 Empaque. Se utilizarn empaque de
cartn corrugado para la distribucin de los frascos
 de mermelada al mercado. Dichas cajas son de
capacidad de 24 unidades cada una, las cuales son
las ms empleadas estandarizadas por las cadenas
de distribucin posteriormente se dejan abiertas por
un periodo de dos semanas en las muestras.
Despus de transcurrir dicho tiempo se cierran las
cajas y se distribuyen.
6.3.255
6.3.256 3.7.1.5 Recursos: Ahora se hace un anlisis de los
recursos requeridos:
6.3.257
6.3.258 3.7.1.5.1 Recurso humano: El recurso humano de
planta necesario para la puesta en marcha del
proyecto es el siguiente: 1 Gerente, 1 Jefe de
Produccin, 1 Jefe de Ventas, 1 Jefe de Compras, 1
Contador, 1 Secretaria de Gerencia, 4 Secretarias
auxiliares, 1 auxiliar contable, 1 Supervisor de
Produccin, 1 Almacenista y 52 operarios y operarias.
6.3.259
6.3.260 CUADRO No. 51 RECURSDO HUMANO
NECESARIO
6.3.261
6.3.263 CA
NTIDA
D
6.3.265 PE
6.3.262 CARG RSONA
OS S
6.3.266 DIREC
TIVOS 6.3.267 5
6.3.268 ADMI
NISTRATIV
OS 6.3.269 13
6.3.270 OPER
ARIOS 6.3.271 52
6.3.272 TOTAL 6.3.273 65
6.3.274
6.3.275
6.3.276 3.7.1.5.2 Recursos fsicos: Los recursos fsicos
son los siguientes:
6.3.277
6.3.278 CUADRO No. 52 MAQUINARIA Y EQUIPOS
6.3.279
6.3.280
6.3.281 DESCRIP 6.3.282 6.3.283
CAN CION V. V. TOTAL
UN
ITA
R.
6.3.284
6.3.285 BASCULA 6.3.286 6.3.287
1 DE 480.000,0 480.000,00
PLATAFORMA 0
6.3.288
6.3.289 TOLVAS 6.3.290 6.3.291
2 COMPLETAS 1.750.000 3.500.000,
,00 00
6.3.292
6.3.293 BANDAS 6.3.294 6.3.295
3 TRANSPORTAD 450.000,0 1.350.000,
ORAS 0 00
6.3.296
6.3.297 MOLINO 6.3.298 6.3.299
1 1.520.000 1.520.000,
,00 00
6.3.300
6.3.301 LICUADOR 6.3.302 6.3.303
1 A 2.500.000 2.500.000,
,00 00
6.3.304
6.3.305 MARMITA 6.3.306 6.3.307
2 2.393.790 4.787.580,
,00 00
6.3.308
6.3.309 MEDIDOR 6.3.310 6.3.311
1 DE P.H. 1.870.000 1.870.000,
,00 00
6.3.314 6.3.315
6.3.312
6.3.313 MAQUINA 4.945.800 4.945.800,
1 PARA LLENADO ,00 00
6.3.318 6.3.319
6.3.316
6.3.317 AUTOCLA 2.715.500 2.715.500,
1 VE ,00 00
6.3.321 MAQUINA 6.3.322 6.3.323
6.3.320 ETIQUETADOR 2.073.300 2.073.300,
1 A ,00 00
6.3.324
6.3.325 6.3.326 6.3.327
TOT 25.742.18
 0,00
6.3.328 Fuente: cotizaciones hechas va telefnica
6.3.329 CUADRO No. 53 ENSERES
6.3.330
6.3.331
6.3.332 DESCRIPCION 6.3.333 6.3.334
CAN V. V. TOTAL
UN
ITA
R.
6.3.335
6.3.336 CANASTILLAS 6.3.337 6.3.338
20 7.000,00 140.000,00
6.3.339
6.3.340 MESAS ACERO 6.3.341 6.3.342
2 INOXIDABLE 200.000,0 400.000,00
0
6.3.343
6.3.344 TANQUES EN 6.3.345 6.3.346
2 LABRILLO Y 250.000,0 500.000,00
AZULEJADOS 0
6.3.347
6.3.348 TANQUES DE 6.3.349 6.3.350
2 ACERO INOXIDABLE 1.220.000 2.440.000,
,00 00
6.3.351
6.3.352 CANASTILLAS 6.3.353 6.3.354
2 REDONDAS EN 1.160.000 2.320.000,
ACERO ,00 00
INOXODABLE
6.3.355
6.3.356 ESTUFA 6.3.357 6.3.358
1 3.373.000 3.373.000,
,00 00
6.3.359
6.3.360 MESAS ACERO 6.3.361 6.3.362
2 INOXIDABLE PARA 250.000,0 500.000,00
PELADO 0
6.3.365 6.3.366
6.3.363 2.787.000 5.574.000,
2 6.3.364 MARMITAS ,00 00
6.3.369
6.3.367
6.3.368 MESAS 200.000,0 6.3.370
2 ENFRIADO 0 400.000,00
6.3.373 6.3.374
6.3.371 1.200.000 4.800.000,
4 6.3.372 ESTANTERIAS ,00 00
6.3.378
6.3.375
6.3.376 PLATONES DE 6.3.377 3.380.000,
52 ALUMINIO 65.000,00 00
6.3.379
6.3.380 VALDES 6.3.381 6.3.382
 52 PLASTICOS 15.000,00 780.000,00
6.3.386
6.3.383
6.3.384 CUCHILLOS DE 6.3.385 1.300.000,
52 ACERO INOCIDABLE 25.000,00 00
6.3.387 6.3.389 6.3.390
TOT 25.907.00
6.3.388 0,00
6.3.391 Fuente: cotizaciones hechas va telefnica
6.3.392 CUADRO No. 54 MUEBLES
6.3.393
6.3.394 6.3.395 ESCRI 6.3.396 6.3.397 3
1 TORIO TIPO 365.400, 65.4
GERENTE 00 00,0
0
6.3.398 6.3.399 ESCRI 6.3.400 6.3.401 1
4 TORIO TIPO 307.400, .229.
EJECUTIVO 00 600,
00
6.3.402 6.3.403 ESCRI 6.3.404 6.3.405 3
8 TORIOS 461.680, .693.
TIPO 00 440,
SECRETARI 00
A
6.3.406 6.3.407 ARCHI 6.3.408 6.3.409 1
5 VADORES 237.800, .189.
00 000,
00
6.3.410 6.3.411 SILLA 6.3.412 6.3.413 4
1 TIPO 406.000, 06.0
GERENCIA 00 00,0
0
6.3.414 6.3.415 SILLAS 6.3.416 6.3.417 7
4 TIPO 185.600, 42.4
EJECUTIVO 00 00,0
0
6.3.418 6.3.419 SILLAS 6.3.420 6.3.421 5
8 TIPO 71.320,0 70.5
SECRETARI 0 60,0
A 0
6.3.422 6.3.423 MESAS 6.3.424 6.3.425 5
 6 TASCA 92.400,0 54.4
TORRE 0 00,0
0
6.3.426 6.3.427 FAX 6.3.428 6.3.429 4
1 406.000, 06.0
00 00,0
0
6.3.430 6.3.431 APARA 6.3.432 6.3.433 7
15 TOS 52.200,0 83.0
TELEFNIC 0 00,0
OS 0
6.3.434 6.3.435 NEVER 6.3.436 6.3.437 7
1 A 750.000, 50.0
00 00,0
0
6.3.438 6.3.439 CALCU 6.3.440 6.3.441 7
2 LADORAS 37.300,0 4.60
0 0,00
6.3.442 6.3.443 6.3.444 6.3.445 1
TOTAL 0.76
4.40
0,00
6.3.446 Fuente: cotizaciones hechas va telefnica
6.3.447
6.3.448 CUADRO No. 55 EQUIPOS DE OFICINA
6.3.449
6.3.450
6.3.451 CO 6.3.452 6.3.453 1
13 MPUTA 1.465.000 9.04
DORAS ,00 5.00
0,00
6.3.454
6.3.455 IMP 6.3.456 6.3.457 4
13 RESORA 360.000,0 .680.
S 0 000,
00
6.3.458
6.3.459 ES 6.3.460 6.3.461 2
5 CANER 461.680,0 .308.
0 400,
00
6.3.462
6.3.463 EST 6.3.464 6.3.465 1
13 ABILIZA 120.000,0 .560.
 DORES 0 000,
00
6.3.466
6.3.467 UP 6.3.468 6.3.469 5
4 C 1.406.000 .624.
,00 000,
00
6.3.470
6.3.471 6.3.472 6.3.473 3
TOTA 3.21
7.40
0,00
6.3.474
6.3.475 3.7.1.5.3 Distribucin de planta: Aqu se hace
una referencia de la distribucin que debe tener la
planta as:
6.3.476
6.3.477
6.3.478
a) Primer piso
6.3.479
1 Recepcin de la Materia Prima
2 Clasificacin de la Materia Prima
3 Lavado y desinfeccin de la Materia Prima
4 Cocina
5 Pelada y descorazonada
6 Molido
7 Evaporado
8 Embasado y Tapado
9 Esterilizado
10 Evaporado y Etiquetado
11 Empaque y Bodega
12 Baos y Lockets
13 Entrada a la oficina
14 Escaleras para el 2.piso
6.3.480
b) Segundo piso
6.3.481
6.3.482 1 Oficina Gerente
6.3.483 2 Oficina Contabilidad
 6.3.484 3 Secretara
6.3.485 4 Sala de espera
6.3.486 5 Pasillo a las escaleras
6.3.487 6 Descanso
6.3.488 7 Escaleras
6.3.489 8 Entrada 1er piso.
6.3.490 9 Lavabo
6.3.491
c) Obras Civiles: Estas son las obras que se deben
acometer para la construccin de la planta.
6.3.492
1. Primer piso:
6.3.493
Construccin de las zapatas, columnas,
pisos y muros.
6.3.494
Vigas de amarre.
6.3.495
Construccin de un muro entre la
recepcin y la sala de proceso.
6.3.496
Adecuacin de pisos y paredes de la sala
de proceso.
6.3.497
Construccin de dos tanques para el
lavado.
6.3.498
Construccin de la bodega y empaque.
6.3.499
Adecuacin de pisos y paredes de la sala
de proceso.
6.3.500
Construccin de Baos y Vestiers.
6.3.501
Construccin de las escaleras.
6.3.502
2. Segundo Piso
6.3.503
Construccin de muros divisorios y
oficinas.
6.3.504
Construccin de baos.
6.3.505
Adecuacin sala de espera.
6.3.506
Adecuacin techo
6.3.507
d) Costos Obras Civiles: Los costos de las obras
civiles, se analizarn en el estudio financiero.
6.3.508
6.3.509
 1. Plano Arquitectnico de la planta (Primer piso) FIGURA No. 13
6.3.510
6.3.511

6.3.512
 2. (Segundo piso) FIGURA No. 14
6.3.513

6.3.514
 e) Otras obras necesarias
6.3.515
Repello y pintura
Puertas en lmina
Pisos obra negra
Instalada Cermica
Puerta en acero inoxidable
Instalada Azulejos
Construccin Muros
Instalacin Lavamanos
Instalacin tuberas
Instalacin Inodoros.
6.3.516
6.3.517 3.7.1.6 Evaluacin del estudio tcnico. El
Estudio tcnico del proyecto se evala teniendo en
cuenta las principales variables y sus indicadores, las
que luego se cuantifican asignndoles una calificacin
de 1 a 5 en una matriz llamada Espina de Pescado
Invertida (EPI). Esta matriz, por sus caractersticas
permite determinar una causa y unos efectos, razn por
la cual es una de las ms indicadas para la evaluacin
de un estudio tcnico ya que se toman en cuenta unas
variables de motricidad (causas) y unas variables de
dependencia (efectos), los que a su vez se miden de
acuerdo a unos rangos, los que a continuacin se
ilustran.
6.3.518
6.3.519 CUADRO No.56 ATRIBUTOS Y RANGOS
6.3.520
6.3.521 ATRIBUT 6.3.522 D 6.3.523
O E A
6.3.524 FUERTE 6.3.525 4. 6.3.526
51 5.00
6.3.527 FUERTE- 6.3.528 4. 6.3.529
MEDIO 00 4.50
6.3.530 MEDIO 6.3.531 3. 6.3.532
 51 3.99
6.3.533 MEDIO- 6.3.534 2. 6.3.535
BAJO 00 3.50
6.3.536 BAJO 6.3.537 1. 6.3.538
51 1.99
6.3.539 BAJO- 6.3.540 1. 6.3.541
BAJO 00 1.50
6.3.542
6.3.543 Para ste caso en particular se procedi as:
6.3.544 3.7.1.6.1 Localizacin: En sta variable de
motricidad se toman en cuenta las siguientes
variables de dependencia:
6.3.545
6.3.546 3.7.1.6.1.1 Macro localizacin: Teniendo en
cuenta que el Departamento del Valle del Cauca,
tiene una extensin que corresponde al 1,9% del
total de la superficie del territorio nacional, su
cercana al principal puerto martimo del Pas en el
Ocano Pacfico, cuenta con un aeropuerto
internacional, es un departamento lder en la
industria y el comercio en el Pas y su ubicacin
geogrfica lo hace una zona excelente para la
ubicacin del proyecto, es una fortaleza para el
proyecto. El atractivo es Fuerte-Medio, calificacin
4.00
6.3.547
6.3.548 3.7.1.6.1.2 Micro localizacin: Como se pudo
ver en el cuadro No. 43; se determin que la planta
debera ubicarse en la ciudad de Yumbo, ya que la
zona de influencia muestra un panorama bastante
fuerte, porque que se compone de ciudades que
tienen cada una sus propias caractersticas los
cuales aportarn buenos beneficios al proyecto.
Atractivo Fuerte-Medio 4.50
6.3.549
6.3.550 3.7.1.6.1.3 Ubicacin de los consumidores:
Se toma en cuenta que las cuatro ciudades que
participaron en la ubicacin de la planta, cuentan
con una poblacin cercana a los tres millones de
habitantes, de all que el segmento se tom de Cali
por su mayor poblacin de las cuatro ciudades y
que su cercana entre s facilita la distribucin y
comercializacin del producto, razn por el cual se
le atribuye un atractivo Medio-Bajo y una
calificacin de alto 3.50
6.3.551
6.3.552 3.7.1.6.1.4 Localizacin de insumos: El
principal insumo para este proyecto se localizan en
la zona rural del Municipio de Buenaventura. En la
ciudad de Cali existen distribuidores de todos los
insumos que se utilizan como precursores,
especialmente para la preparacin de la
mermelada. Atractivo Fuerte-Medio. Calificacin
4.50
6.3.553
6.3.554 3.7.1.6.1.5 Conectividad: El estado de la va
que comunica al Municipio de Santiago de Cali con
Buenaventura es buena y adems se le hace un
mantenimiento permanente por parte de INVIAS.
Esto permite un fcil rodamiento de los vehculos, y
un rpido llegar de la materia prima, puesto que el
promedio de horas entre Buenaventura y Cali est
entre tres y tres horas y media, adems de Cali a
Yumbo se puede llegar en 10 minutos
aproximadamente, a Palmira en 20 minutos.
Atractivo fuerte. Calificacin 4.30
6.3.555
6.3.556 3.7.1.6.1.6 Infraestructura de Servicios
Pblicos disponibles: El Municipio de Yumbo
donde se ubicar el proyecto cuenta excelente
 servicio de energa, que presta las Empresas
Publicas de Cali. El Servicio de acueducto es muy
bueno y continuo durante las 24 horas del da. El
servicio de Telecomunicacines es prestado por
varios operadores entre ellos est las Empresa
Pblicas de Cali y TELECOM entre otras. Se puede
considerar que el servicio es bueno. Atractivo
Fuerte-Medio. Calificacin 4.00
6.3.557
6.3.558 3.7.1.6.2 Tamao: En la formulacin del
Estudio Tcnico se tuvo en cuenta algunos factores
que contribuyeron a simplificar el proceso de
aproximaciones sucesivas y las alternativas de
tamao, las cuales se van reduciendo a medida que
se examinan los factores condicionantes como
produccin, el mercado, suministro de materia
prima, capacidad de la maquinaria, la localizacin,
la ingeniera del proyecto y el proceso productivo.
6.3.559
6.3.560
6.3.561 3.7.1.6.2.1 Tiempo de labores: Como se pudo
ver, es un proyecto que se puede realizar con un
mnimo de personal de planta, razn que le permite
a la empresa tener unos gastos bajos en
prestaciones sociales, parafiscales, adems que se
pens en minimizar los imprevistos en cuanto a
prdida de tiempo laborado. En virtud de lo
anterior, se procede asignarle un atractivo Fuerte-
Medio y se le da una calificacin de 4.20
6.3.562
6.3.563 3.7.1.6.2.2 Mercado: En la investigacin que se
hizo de la demanda, se pudo determinar que dicha
demanda est insatisfecha, lo que le permite estar
seguros de que la cantidad que se calcul en cuanto
a produccin o unidades a vender, es acertada. Se
determina como atractivo Fuerte-Medio y una
calificacin de 4.10
6.3.564
6.3.565 3.7.1.6.2.3 Materia Prima e Insumos: Se
puede concluir que, las posibilidades de materia
prima e insumos estn prcticamente aseguradas,
ya que en el mercado de proveedores potenciales
se encuentra una gran gama de stos, adems que
el chontaduro se produce en muchos lugares
alrededor de la Costa Pacifico. El atractivo es Fuerte-
Medio y se le atribuye una calificacin de 4.00
6.3.566
6.3.567 3.7.1.6.2.4 Mano de Obra: Hay mucha
experiencia e informacin acerca de la fabricacin
de mermeladas de pulpa de frutas, razn por el cual
en las ciudades que analizaron como Santiago de
Cali, Yumbo, Jamundi y Palmira se cuenta con un
personal calificado que est en capacidad de operar
con suficiencia la empresa. Su atractivo es Fuerte-
Medio, se califica con 4.30
6.3.568
6.3.569 3.7.1.6.2.5 Equipos: Las investigaciones hechas
en aspectos de produccin de productos
alimenticios como la Universidad del Valle aseguran
que los equipos necesarios son de fcil consecucin
y de muy buena calidad. Lo que permite asegurar
un atractivo Fuerte-Medio y una calificacin de 4.50
6.3.570

6.3.571 3.7.1.6.2.6
Capacidad de produccin: Como se pudo
determinar que la capacidad normal del proyecto
ser de 1181.693 unidades para el ao cinco.; es
decir, que la capacidad normal ser de un 100% de
la capacidad mxima, La capacidad a utilizar tendr
un incremento gradual tal y como se calcul en el
cuadro No.8 del Estudio de Mercado, se puede
afirmar que no habr problemas de faltas o de sobre
produccin. Esto permite apreciar un atractivo
 Medio, con una calificacin de 3.60 para aterrizar
esta parte del proyecto
6.3.572 3.7.1.6.3 Tecnologa: En el mbito de la
tecnologa, se ha tenido en cuenta las siguientes
variables.
6.3.573
6.3.574 3.7.1.6.3.1 Maquinaria: La maquinaria a utilizar
se produce en el pas, es de fcil consecucin,
avanzada tecnologa y buen soporte de
mantenimiento. Atributo Fuerte-Medio. Calificacin
4.00
6.3.575
6.3.576 3.7.1.6.3.2 Equipos: Los equipos necesarios
para el proyecto tambin se consiguen en el pas y
se garantiza su mantenimiento. Atributo Fuerte-
Medio. Calificacin 4.00
6.3.577
6.3.578 3.7.1.6.3.3 Enseres: Los enseres son de fcil
fabricacin en la misma planta o sitio de trabajo y
no requieren de una tecnologa complicada.
Atributo Fuerte-Medio. Calificacin 4.00
6.3.579
6.3.580 3.7.1.6.3.4 Herramientas: Las herramientas
tanto para el proceso productivo como para el
mantenimiento de las maquinas y los equipos,
tambin se consiguen en el pas y no son costosos.
Atributo Fuerte-Medio. Calificacin 4.00
6.3.581
6.3.582 3.7.1.6.4 Ingeniera del Proyecto: En sta parte
se tiene en cuenta los factores que tienen que ver con
cada uno de los requerimientos para el normal
desarrollo de la ingeniera del proyecto as:
6.3.583
6.3.584 3.7.1.6.4.1 Recepcin, seleccin y
clasificacin: El recibo de la materia prima se
simplifica de tal manera que solo es necesario
tener de una bscula para el pesaje y unas
canastas plsticas para el transporte interno de la
 materia prima. Como no ofrece ninguna dificultad.
Igualmente El manejo que se le da a la materia
prima permite la obtencin de un producto
homogneo en caractersticas de buena calidad,
adems que minimiza el riesgo de prdidas por
mal manejo. Se le da un atractivo fuerte y una
calificacin de 5.00
6.3.585
6.3.586 3.7.1.6.4.2 Lavado y coccin: Es esta etapa se
tiene en cuenta el barrido de impurezas y flora
bacteriana en una primera etapa. Para luego pasar
a la coccin donde se utiliza una estufa que
permita una produccin de altas temperaturas que
adems de cocinar el chontaduro, elimine la flora
bacteriana restante del proceso de la primera
etapa. Atractivo Fuerte-Medio, calificacin 4.50
6.3.587
6.3.588 3.7.1.6.4.3 Pelado, Corte y Descerezado:
Este proceso se hace en forma manual, por que no
existe ninguna maquinaria que reemplace a los
humanos en este sentido, lo que permite un buen
tratamiento del fruto, pero a la vez no se ve
dinamizada esta parte del mismo. Atractivo Medio-
Bajo, calificacin 3.50
6.3.589
6.3.590 3.7.1.6.4.4 Molido y mezclado: El Molino y la
Licuadora que se utilizarn en esta parte del
proyecto, son de muy buena calidad, de fcil
consecucin en caso de reposicin de stos
equipos y de bajo consumo de energa, ya que
pueden trabajar con un motor relativamente
pequeo con solo consumen 0.5 H.P. por hora.
Atractivo Fuerte-Medio, calificacin 4.50
6.3.591
6.3.592 3.7.1.6.4.5 Evaporacin. El proceso de
evaporacin es muy sencillo ya que la pulpa debe
colocarse en pailas o marmitas, con agitacin
mecnica, sometindose a una evaporacin abierta
 adicionndose todos los ingredientes necesarios.
Atractivo Fuerte-Medio, calificacin 4.00
6.3.593
6.3.594 3.7.1.6.4.6 Envasado llenado y esterilizado:
Esta parte del proceso muestra que no hay
necesidad de ninguna medida complicada para su
desarrollo. Por lo tanto el atractivo es Fuerte-Medio,
calificacin 4.50
6.3.595
6.3.596 3.7.1.6.5Recursos: Se evalan los recursos
necesarios para el buen funcionamiento del proyecto
as:
6.3.597
6.3.598 3.7.1.6.5.1 Recurso humano: El recurso
humano necesario para la puesta en marcha del
proyecto es mnimo por lo que se le da un atributo
Fuerte-Medio 4.00
6.3.599
6.3.600 3.7.1.6.5.2 Recursos fsicos: Los recursos
fsicos son de fcil consecucin construccin y
operatividad. Lo que permite dar un atractivo
Fuerte-Medio, calificacin 4.50
6.3.601
6.3.602 3.7.1.6.5.3 Recursos Financieros: A esta
altura del proyecto es muy difcil determinar el
monto del mismo y la consecucin de los recursos,
pero si se tiene en cuenta la poltica del mercado
financiero, se prev que se conseguirn los recursos
financieros para tal fin. No obstante se debe ser
realista y muy cauteloso al momento de calificar
esta variable. Atractivo Medio-Bajo, calificacin .
2.00
6.3.603
6.3.604
6.3.605
6.3.606
6.3.607 FIGURA No. 15 EVALUACIN DEL ESTUDIO TCNICO
6.3.608
6.3.609

LOCALIZACION TAMAO TECNO

MACRO LOCALIZACION 4.0 TIEMPOS DE LABORES 4.2

0 0
4.5 4.1 MAQUINARIA
MICRO LOCALIZACION MERCADO
0 0
EQUIPOS
UBICACIN CONSUMIDORES 3.5 MATERIA PRIMA E INSUMOS 4.0
0 0
LOCALIZACION DE INSUMOS 4.5 MANO DE OBRA 4.3
0 0

4.3 4.5 ENSERES

CONECTIVIDAD EQUIPOS
0 0
4.0 3.6 HERRAMIENT
SERVICIOS PUBLICOS CAPACIDAD DE PRODUCC.
0 0

4.13 FUERTE- 4.12 FUERTE- 4

MEDIO
FUERTE- MEDIO
MEDIO-
4.42 3.50
MEDIO BAJO
RECEP. SELEC. Y CLASIF. 5.0
0
LAVADO Y COCCION 4.5 RECURSO HUMANO. 4.0
0 0
RECURSOS FISICOS 4.5
0
PELADO Y CORTE 3.5
0
MOLIDO Y LEZCLADO 4.5 RECUROS FINANCIEROS 2.0
0 0

EVAPORACION 4.0
0
LLENADO Y ESTERILIZ. 5.0
0

INGENIERIA RECURSOS

En la figura No. 15 se puede apreciar que el estudio

tcnico muestra fortalezas y debilidades, entre las
mayores fortalezas se puede sealar la localizacin y la
ingeniera del proyecto obtuvieron una calificacin de
4.28 en promedio. Igualmente se puede observar que la
variable que ms est jalonando el proceso es la
Ingeniera o proceso productivo, seguida de la
localizacin. La debilidad que muestra el estudio tcnico
es la que menos aport al mismo, es decir, la variable

177
 de recursos, que fue calificada con 3.50. De acuerdo a lo
anterior, se puede decir que el estudio tcnico es viable,
ya que se ubic en un rango Fuerte-Medio con una
calificacin de 4.03 en promedio.
6.3.610
6.3.611
6.3.612
6.3.613
6.3.614
6.3.615
6.3.616
6.3.617
6.3.618
6.3.619
6.3.620
6.3.621
6.3.622
6.3.623
6.3.624
6.3.625
6.3.626
6.3.627
6.3.628
6.3.629
6.3.630
6.3.631
6.3.632
6.3.633
6.3.634
6.3.635
6.3.636 Taller. (Mximo tres estudiantes).
6.3.637
6.3.638 Este Estudio Tcnico, se formul para la creacin de
una empresa productora de pulpa de fruta (mango), y
usted fue contratado para evaluarlo. Para tal efecto se le
suministra la siguiente informacin:
6.3.639
6.3.640 ATRIBUT 6.3.641 D 6.3.642

178
 O E A
6.3.643 FUERTE 6.3.644 4. 6.3.645
51 5.00
6.3.646 FUERTE- 6.3.647 4. 6.3.648
MEDIO 00 4.50
6.3.649 MEDIO 6.3.650 3. 6.3.651
51 3.99
6.3.652 MEDIO- 6.3.653 2. 6.3.654
BAJO 00 3.50
6.3.655 BAJO 6.3.656 1. 6.3.657
51 1.99
6.3.658 BAJO- 6.3.659 1. 6.3.660
BAJO 00 1.50
6.3.661
1. Localizacin:
6.3.662
Macro localizacin: El atractivo es Fuerte-Medio,
calificacin 3.00
6.3.663
Micro localizacin: Atractivo Fuerte-Medio 4.00
6.3.664
Ubicacin de los consumidores: Atractivo Medio-
Bajo y una calificacin de alto 2.50
6.3.665
Localizacin de insumos: Atractivo Fuerte-Medio.
Calificacin 1.50
6.3.666
Conectividad: Atractivo fuerte. Calificacin
4.00
6.3.667
Infraestructura y Servicios Pblicos
disponibles: Atractivo Fuerte-Medio. Calificacin 3.50
6.3.668
2. Tamao:
6.3.669

179
 Produccin: Atractivo Fuerte-Medio y se le da una
calificacin de 4.20
Demanda: Atractivo Fuerte-Medio y una calificacin
de 4.00
6.3.670
Materia Prima e Insumos: Atractivo es Fuerte-
Medio y calificacin de 3.00
6.3.671
Mano de Obra: Atractivo es Fuerte-Medio, se
califica con 3.00
6.3.672
Equipos: Atractivo Fuerte-Medio y una calificacin de
3.50
6.3.673
3. Tecnologa:
6.3.674
6.3.675
Maquinaria: Atributo Fuerte-Medio. Calificacin
2.50
6.3.676
Equipos: Atributo Fuerte-Medio. Calificacin 3.00
6.3.677
Enseres: Atributo Fuerte-Medio. Calificacin 3.50
6.3.678
Herramientas: Atributo Fuerte-Medio. Calificacin
3.00
6.3.679
4. Ingeniera del Proyecto:
6.3.680
Recepcin, seleccin y clasificacin: Atractivo
fuerte y una calificacin de 4.00
6.3.681
Lavado: Atractivo Fuerte-Medio, calificacin 4.00
6.3.682
Corte: Atractivo Medio-Bajo, calificacin 2.50
6.3.683

180
 Envasado llenado y esterilizado: Atractivo
Fuerte-Medio, calificacin 3.50
6.3.684
6.3.685
6.3.686
6.3.687
5. Recursos:
Recurso humano: Atributo Fuerte-Medio 2.00
6.3.688
Recursos fsicos: Atractivo Fuerte-Medio,
calificacin 3.50
6.3.689
Recursos Financieros: Atractivo Medio-Bajo,
calificacin. 2.00
6.3.690
Con el anlisis anterior, usted debe:
6.3.691
a) Asignar la calificacin de cada uno de los indicadores y
llevarlos a la matriz, sacar los promedios a cada una de
las variables y calcular el promedio general.
6.3.692
b) Identificar la variable que ms aporta al proceso y
explicar donde est su fortaleza y su debilidad.
6.3.693
c) Determinar que variable no est aportando lo esperado y
explicar donde est su fortaleza y su debilidad.
6.3.694
d) Determinar si el proyecto es o no viable de acuerdo con
los resultados y explicar por qu.
6.3.695

181
6.3.696

LOCALIZACION TAMAO TECNOLO

4.0 TIEMPOS DE LABORES 4.2

0 0
4.0
4.5 4.1 MAQUINARIA 0
MERCADO
0 0
EQUIPOS 4.0
0
3.5 MATERIA PRIMA E INSUMOS 4.0
0 0
4.5 MANO DE OBRA 4.3
0 0
ENSERES
CONECTIVIDAD 4.3 EQUIPOS 4.5
0 0
HERRAMIENTAS
SERVICIOS PUBLICOS 4.0 CAPACIDAD DE PRODUCC. 3.6
0 0

4.13 FUERTE- 4.12 FUERTE- 4.00

MEDIO MEDIO
4.42 FUERTE- 3.50 MEDIO-BAJO
MEDIO
RECEP. SELEC. Y CLASIF. 5.0
0
LAVADO Y COCCION 4.5 RECURSO HUMANO. 4.0
0 0
RECURSOS FISICOS 4.5
0
PELADO Y CORTE 3.5
0
MOLIDO Y LEZCLADO 4.5 RECUROS FINANCIEROS 2.0
0 0

EVAPORACION 4.0
FU
M
0
LLENADO Y ESTERILIZ. 5.0
0

INGENIERIA RECURSOS

182
6.3.697
6.3.698
6.3.699 3.7 ESTUDIO ORGANIZACIONAL
6.3.700
6.3.701
6.3.702 3.7.1 Estudio organizacional. Los
factores organizacionales ms relevantes que deben
ser analizados en la preparacin de un proyecto se
agrupan en cuatro reas de decisin especficas a
saber:
6.3.703
a. La participacin de unidades externas al
proyecto.
6.3.704
b. Tamao de la estructura organizacional.
6.3.705
c. Tecnologa administrativa
6.3.706
d. Complejidad de las tareas administrativas.
6.3.707
6.3.708 3.7.1.1 Participacin de unidades
externas: Casi todos los proyectos de inversin
presentan dos tipos de participaciones posibles de
entidades externas, las que es preciso caracterizar
tendientes a asignar adecuadamente los costos
que stas involucren. Dentro de las unidades
externas se clasifican los proveedores y clientes en
general, las cuales requieren de una unidad
especfica que se encargue de estos menesteres.
Las otras pueden ser las que se manifiestan en
forma de Auditorias, Contratistas, Agencias
financieras, Consultores entre otras, las que en
muchos casos requieren tambin de una unidad
que se encargue de atenderlos.
6.3.709
6.3.710 3.7.1.2 El tamao de la estructura
organizacional: Este es un factor aparentemente
de menor influencia en el diseo de la estructura,
ya que est relacionado con el nmero de niveles
 jerrquicos y divisiones funcionales de la
organizacin, pero todo depende de la complejidad
estructural del proyecto.
6.3.711
6.3.712 3.7.1.3 Tecnologa administrativa: Se
refiere a los procedimientos que se incorporen al
proyecto y que tiene que ver con la tecnologa de
operacin empleada en todas y cada una de las
actividades del flujo de trabajo que se presente.
6.3.713
6.3.714 3.7.1.4 Complejidad de las tareas
administrativas: Esta tiende a incrementar las
necesidades de comunicaciones verticales,
exigiendo una mayor extensin de las divisiones
jerrquicas.
6.3.715
6.3.716 Esta tarea no puede disearse para que
tenga permanencia en el tiempo, ya que las
condiciones y circunstancias son cambiantes y
dichos cambios pueden influir en algunas de las
decisiones que se deban tomar en pro del logro de
los objetivos.
6.3.717
6.3.718
6.3.719
6.3.720
6.3.721
6.3.722
6.3.723
6.3.724
6.3.725
6.3.726
6.3.727
6.3.728
6.3.729
6.3.730
6.3.731
6.3.732
6.3.733
6.3.734
6.3.735
6.3.736
6.3.737
6.3.738
6.3.739
6.3.740
6.3.741
6.3.742
6.3.743 3.7.2 Anlisis organizacional de un caso
real. A continuacin se presenta un estudio
organizacional de un caso real. La creacin de una
empresa fabricante de mermelada de pulpa de
chontaduro.
6.3.744
6.3.745 3.7.2.1 Misin: Ofrecer a la poblacin del Valle
del Cauca y su rea de influencia un producto de
alta calidad con precios justos y un excelente
servicio pos-venta comprometidos adems con el
dinamismo sub-sectorial y empresarial, enmarcado
dentro de la disciplina, calidad, tica y excelencia
para as satisfacer sus necesidades y expectativas,
creando para tal efecto una cultura organizacional.
6.3.746
6.3.747 3.7.2.2 Visin: Al 2020 Ser una empresa lder
en la regin pacfico, y su rea de influencia que se
destaca por la calidad en la elaboracin de su
producto, atencin en la postventa y en el aporte
logstico con miras a la investigacin y desarrollo
empresarial, a travs de la innovacin en
tecnologa apropiada, apoyados en una
organizacin flexible y dinmica.
6.3.748
6.3.749 3.7.2.3 OBJETIVOS: Identificar las principales
caractersticas que se requieren para la
formulacin de un estudio organizacional.
6.3.750
6.3.751 3.7.2.4 POLITICAS: Las polticas que se
manejarn son las siguientes:
6.3.752
6.3.753 3.7.2.4.1 Polticas de personal: La finalidad
es crear un sistema para la seleccin de personal
de acuerdo a sus cargos especificando sus
responsabilidades y deberes dentro y fuera de la
empresa teniendo en cuenta los siguientes
parmetros:
6.3.754
a) Reclutamiento: La empresa tendr como
fuentes externas principales las agencias de
empleo y recomendaciones directas de socios e
inversionistas.
6.3.755
b) Seleccin: Se tendr en cuenta las
recomendaciones de las agencias de empleo, a
los que se les exigir que la forma de
evaluacin sea de tipo prctico, psicolgico y
experiencia.
6.3.756 Una vez analizadas estas tres
variables y si la calificacin cumple con las
exigencias de la empresa, se recibirn los
resultados junto con la hoja de vida para
continuar con el siguiente paso del proceso que
es la contratacin.
6.3.757
c) Contratacin: La empresa realizar este
vnculo laboral por medio de un contrato de
trabajo a trmino fijo de un ao para el personal
que labore directamente en el proceso
productivo. Para cargos de staff como el caso de
algunas asesoras, se realizar un contrato por
prestacin de servicios definiendo el valor y el
contenido de sus aportes y a los trabajadores a
destajo, no se les har vinculacin laboral
directa.
6.3.758
d) Salario: La poltica salarial se basar en la
legislacin laboral vigente, teniendo presente
los derechos y prestaciones de los trabajadores,
 realizando el incremento de ley acorde con el
ndice de inflacin estimado para el ao
siguiente y sobre todo se tendr en cuenta los
salarios que se estn pagando actualmente en
las empresas similares especficamente en la
empresa RIKITOS.
6.3.759
6.3.760 3.7.2.4.2 Polticas de Compras: La empresa
define que su poltica de compras para el
desarrollo normal de sus actividades seguir los
siguientes parmetros:
6.3.761
a) proveedores: La empresa contar con la
proveedura de la materia prima de los
productores de chontaduro de la zona rural del
municipio de Buenaventura y los insumos de los
productores y distribuidores de la ciudad de
Cali, al igual de implementos y accesorios para
las actividades de procesamiento.
6.3.762
b) Forma de Pago: La nueva empresa dispondr
que e 40% de as compras sern de contado,
para lo cual determina que el pago semanal de
los bienes requeridos recibidos durante la
semana y el 60% restante ser a crdito no
menor de 30 das. La tesorera cancelar el da
viernes a los respectivos proveedores.
6.3.763
6.3.764 3.7.2.4.3 Polticas de manejo de
Inventarios: El manejo eficiente de los
inventarios incide en la rentabilidad de una
empresa, ya que permite ahorrar costos de
financiamiento, costos de manejo, costos de
pedido, etc. Sin embargo, la cantidad de inventario
no es fcil de ser controlada en su totalidad por la
gerencia financiera de la compaa, debido a que
se ve afectada por las ventas, la produccin y las
condiciones econmicas, adems se debe tener en
cuenta algunos parmetros tales como:
 6.3.765
La tcnica. La tcnica de inventarios que se
aplicar ser Primero en entrar, primero en
salir tambin conocido como PEPS, la cual
consiste en el supuesto relativo a la corriente
de los artculos, se considera que la existencia
de stos corresponde a las ltimas compras.
La hiptesis de que las existencias ms
antiguas son las que salen primero, concuerda
generalmente con la poltica adecuada de
manejar las mercancas.
6.3.766
El mtodo. El mtodo a utilizar ser el
denominado abc, que consiste en efectuar un
anlisis de los inventarios estableciendo
capas de inversin o categoras con objeto de
lograr un mayor control y atencin sobre los
inventarios, que por su nmero y monto
merecen una vigilancia y atencin
permanente.
6.3.767
6.3.768 El anlisis de los inventarios es
necesario para establecer tres (03) grupos de
productos: el A, B y C. Los grupos deben
establecerse con base al nmero de partidas
y su valor. Generalmente el 80% del valor del
inventario est representado por el 20% de
los artculos y el 80% de los artculos
representan el 20% de la inversin.
6.3.769
6.3.770 Los artculos A incluyen los
inventarios que representan el 80% de la
inversin y el 20% de los artculos, en el caso
de una composicin 80/20. Los artculos B,
con un valor medio, abarcan un nmero
menor de inventarios que los artculos C de
este grupo y por ltimo los artculos C, que
tienen un valor reducido y sern un gran
nmero de inventarios.
 6.3.771
6.3.772 Este sistema permite administrar
la inversin en tres categoras o grupos para
poner atencin al manejo de los artculos A,
que significan el 80% de la inversin en
inventarios, para que a travs de su estricto
control y vigilancia, se mantenga o en algunos
casos se llegue a reducir la inversin en
inventarios, mediante una administracin
eficiente.
6.3.773
El control. Los diversos aspectos de la
responsabilidad sobre los inventarios afectan
a muchos departamentos y cada uno de stos
ejerce cierto grado de control sobre los
productos, a medida que los mismos se
mueven a travs de los distintos procesos de
inventarios.
6.3.774
6.3.775 Todos estos controles que
abarcan, desde el procedimiento para
desarrollar presupuestos y pronsticos de
ventas y produccin, hasta la operacin de un
sistema de costo por el departamento de
contabilidad para la determinacin de costos
de los inventarios, constituye el sistema del
control interno de los inventarios, basados en:
Planeamiento, compra u obtencin, recepcin,
almacenaje, produccin, embarques y
contabilidad.
6.3.776
La acumulacin de inventarios.
Existen algunas causas que son comunes en
las empresas que presentan innecesarias
acumulaciones de inventarios. En virtud de lo
anterior, se evitar al mximo lo siguiente:
6.3.777
 Mantenimiento de grandes cantidades de
inventario para protegerse de una posible
escasez.
Acumulacin de inventarios de materias
primas, para ganarse posibles incrementos
de precio.
Desfases en la programacin de la
produccin.
6.3.778
Falta de coordinacin entre ventas,
produccin y compras.
6.3.779
Falta de coordinacin entre las estaciones
de trabajo.
6.3.780
Preferencia de los ejecutivos de produccin
hacia producir lotes ms grandes que supo-
nen un menor costo unitario, pero altos
costos financieros por el mayor capital
requerido.
6.3.781
Creencia de que todos los operarios de la
planta deben estar ocupados, lo que
implica sacar productos que an no se
necesitan.
6.3.782
Existencias extras de inventarios de
inventarios. Se determina que habr una
existencia extra de inventarios tanto de
materias primas, insumo o precursores y
productos terminados, suficientes para dos (2)
meses con el fin de minimizar las
consecuencias que produzca una posible
escases de materias primas por algn caso
fortuito.
6.3.783
6.3.784 3.7.2.4.4 Polticas de produccin .
Una empresa manufacturera como la del
presente proyecto, tiene que determinar si debe
 seguir un plan de produccin por nivel, porque
sta permite el mximo de eficiencia en el uso
de la mano de obra y de la maquinaria, pero
debe cuidarse de no llegar a elevadas
acumulaciones de inventario que resultan
innecesarias antes de que sea el momento de
despachar las mercancas. En virtud de lo
anterior, se establece como poltica de produccin
tal como se calcul en el estudio de mercado.
6.3.785
6.3.786 3.7.2.4.5 Polticas de Ventas: La
empresa manejar polticas de ventas as:
a) Las ventas: Las ventas de los productos
terminados sern como sigue:
Ventas de contado: La penetracin de
un mercado no es fcil, por tal razn la
empresa dispone que el 40% de sus
ventas sern al contado.
6.3.787
Ventas a crdito: Dado que los
intermediarios manejan polticas de
ventas a crdito con plazos diferenciales,
la empresa determina que el 60% de sus
ventas seran a crdito.
6.3.788
6.3.789 3.7.2.4.6 Polticas de Crdito: La poltica
de crdito de la empresa, tendr las siguientes
caractersticas:
6.3.790
a) Ser uniformes: Es decir, en los aspectos
bsicos, deben seguir los mismos
lineamientos para los diferentes tipos de
crdito.
6.3.791
b) Ser flexibles: Para que puedan acomodarse
a las circunstancias cambiantes de la
economa y de los sectores.
6.3.792
 c) Ser adaptables: Para que puedan
amoldarse a las diferentes regiones y pases.
6.3.793
d) Manual de crdito: Debe establecerse un
manual de crditos lo suficiente claro de
acorde a las polticas trazadas, para evitar
contratiempos y sobre costos por casos
fortuitos. A continuacin se detalla el manual
de crdito el cual deber fundamentarse
mnimo en los siguientes fundamentos:
6.3.794
Principios bsicos o doctrinas de
crdito: Es decir, aquellos principios que
deben servir de gua general para el
otorgamiento de crdito, tales como la
adopcin de un riesgo razonable, la
preferencia por la capacidad de pago en
lugar de las garantas o la necesidad de
investigar a fondo al cliente antes de
comprometerse con un a aprobacin.
6.3.795
Cliente objetivo: Definir a qu tipo de
cliente va dirigido el crdito, ya sea
personas naturales (empleados,
trabajadores independientes; de estrato
alto, medio o bajo; de determinados tipos
de empresas, etc.) o empresas pequeas,
medianas o grandes, del sector pblico o
privado, dedicadas a determinadas
actividades econmicas, etc.
6.3.796
Modalidades de crdito: Especificar
modalidades por plazos, tipos de inters,
perodos de gracia, etc.
6.3.797
Proceso de aprobacin de crdito:
determinar el proceso de aprobacin con
sus principales pasos y estamentos de
aprobacin y especificando el tiempo que
 debe tomar cada paso y hasta dnde debe
llegar cada crdito para ser aprobado,
dependiendo de su cuanta, su plazo u
otras caractersticas. Igualmente
establecer los requerimientos de
aprobacin en cuanto a documentacin,
estudio del crdito e informacin
comercial.
6.3.798
Administracin de la cartera:
establecer los procesos bsicos para el
seguimiento de la cartera, el manejo de la
cobranza, clasificacin, calificacin,
provisiones, castigos, etc.
6.3.799
Sistemas de informacin comercial:
determinar los procedimientos para la
obtencin y el suministro de informacin
comercial de los clientes, las consultas a
las bases de datos, la obtencin de
referencias, etc.
6.3.800
6.3.801
6.3.802
6.3.803
6.3.804 3.7.2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.3.805
6.3.806 FIGURA No. 16 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
6.3.807
6.3.808
JUNTA DE SOCIOS
6.3.809
6.3.810
GERENTE
6.3.811
6.3.812
SECRETARIA GERENCIA
6.3.813
6.3.814
SERVICIOS
6.3.815 VARIOS
6.3.816
 6.3.817
JEFE DE CONTADOR JEFE DE JEFE DE
PRODUCCIN 6.3.818 COMPRAS MERCADEO
6.3.819
SECRETARI SECRETARI
A
6.3.820
A SECRETARI SECRETARI
6.3.821 A A

SUPERV. AUXILIAR DE 6.3.822

DE CONTABILIDA
6.3.823
ALMACENISTA
6.3.824
OPERARIOS
6.3.825
6.3.826
6.3.827
6.3.828 3.7.2.5.1 Descripcin de cargos: Los
cargos de planta necesarios son los siguientes:
6.3.829 1 Gerente
6.3.830 1 Jefe de Produccin
6.3.831 1 Contador
6.3.832 1 Jefe de Compras
6.3.833 1 Jefe de Mercadeo
6.3.834 1 Secretaria de gerencia
6.3.835 1 Auxiliar de contabilidad
6.3.836 4 Secretarias auxiliares
6.3.837 1 Supervisor de Produccin
6.3.838 1 Almacenista
6.3.839 7 Operarios
6.3.840 46 Obreros y obreras
6.3.841 3.7.2.5.2 Perfil del cargo: A continuacin
se detallan los perfiles para cada uno de los
cargos
6.3.842
a) Gerente: Ser el responsable del buen
funcionamiento de la empresa. Ser
autnomo en todos los aspectos para el
funcionamiento de la misma. Reportar
nicamente a la Junta de Socios. Le
reportarn: la Secretaria de gerencia, El Jefe
de Produccin, El Contador, El Jefe de
Compras y el Jefe de Mercadeo. Como
requisitos debe ser Administrador de
 empresas o carreras afines al cargo a
desempear, y demostrar una experiencia de
dos aos en cargos similares.
6.3.843
b) Jefe de Produccin: Ser el responsable
del buen funcionamiento de la planta de
proceso y de la produccin, Ser autnomo
en todos los aspectos para el funcionamiento
de la sala de proceso. Reportar nicamente
al Gerente. Le reportarn el Supervisor de
Operaciones y los operadores de equipos. Se
exige como requisito para ocupar ste cargo,
ser Ingeniero de Alimentos o afines y dos
aos de experiencia en cargos similares.
6.3.844
c) Contador: Ser el responsable de toda la
informacin contable y financiera de la
empresa. Reportar nicamente al Gerente.
Le reportar la Digitadora. Se exige como
requisito para ocupar ste cargo, ser
Contador pblico juramentado con tarjeta
profesional y dos aos de experiencia en
cargos similares.
6.3.845
6.3.846
d) Jefe de Compras: Ser responsable de las
compras de Materias Primas, Insumos y en
fin todo lo necesario para el buen
funcionamiento de la planta. Le reportar
nicamente al Gerente. Le reportar la
Secretaria auxiliar. Se exige como requisito
para ocupar ste cargo, ser Ingeniero
 Industrial o afines y dos aos de experiencia
en cargos similares.
e) Jefe de Mercadeo: Ser responsable del
normal funcionamiento de la
comercializacin de la empresa, adems de
los canales de distribucin. Le reportar
nicamente al Gerente. Le reportar la
Secretaria auxiliar.
6.3.847
6.3.848 Se exige como requisito para
ocupar ste cargo, ser Administrador de
Empresas con nfasis en Mercadeo y ventas
o afines y dos aos de experiencia en cargos
similares.
6.3.849
6.3.850
f) Jefe de Mercadeo: Ser responsable del
normal funcionamiento de la
comercializacin de la empresa, adems de
los canales de distribucin. Le reportar
nicamente al Gerente. Le reportar la
Secretaria auxiliar.
6.3.851
6.3.852 Se exige como requisito para
ocupar ste cargo, ser Administrador de
Empresas con nfasis en Mercadeo y ventas
o afines y dos aos de experiencia en cargos
similares.
6.3.853
g) Secretaria de Gerencia: Ser responsable
de los asuntos relacionados con el trabajo de
oficina de la Gerencia. Reportar nicamente
al Gerente. Tendr a su cargo adems la
coordinacin de las labores de la aseadora.
Se exige como requisito para ocupar ste
cargo, ttulo de bachiller comercial, dos aos
de experiencia en cargos similares, manejo
de computadoras y paquetes comerciales
para computadoras.
6.3.854
h) Auxiliar contable: Ser responsable de
introducir toda la informacin contable al
sistema. Reportar al Contador. No tendr
subalternos. Se exige como requisito para
ocupar ste cargo, ttulo de Tcnico o
Tecnlogo en Contadura, dos aos de
experiencia en cargos similares, manejo de
computadoras y paquetes contables para
computadoras.
6.3.855
i) Supervisor de Operaciones: Ser el
responsable de supervisar el proceso
productivo. Reportar nicamente al Jefe de
Operaciones. sus subalternos sern los
operarios y el personal a destajo que
participe en el proceso productivo.
6.3.856
6.3.857 Se exige como requisito para
ocupar ste cargo, ser Tecnlogo en
Ingeniera de Alimentos y dos aos de
experiencia en cargos similares.
6.3.858
j) Almacenista: Ser responsable de controlar
las entradas y salidas de las materias primas,
los insumos, los productos terminados,
equipos de oficina, muebles y enseres,
maquinaria y equipos que se dejen bajo su
cuidado. Reportar al Jefe de Produccin, Jefe
de Mercadeo, Jefe de Comercializacin y
Secretaria de Gerencia. No tendr
subalternos.
6.3.859
6.3.860 Se exige como requisito para
ocupar ste cargo, ser Tecnlogo en procesos
administrativos y dos aos de experiencia en
manejo de inventarios.
6.3.861
 k) Secretarias Auxiliares: Sern responsables
de apoyar al Jefe de Departamento que le
sea asignado y le reportar nicamente a el.
No tendr subalternos.
6.3.862
6.3.863 Se exige como requisito para
ocupar ste cargo, ser Bachiller Comercial y
dos aos de experiencia en Cargos similares
6.3.864
l) Operarios: Sern los encargados del manejo
y cuidado de las maquinarias y los equipos
que le sean asignados para el cumplimiento
de sus labores. Reportarn nicamente al
Supervisor de Produccin. No tendrn
subalternos.
6.3.865 Se exige como requisito para
ocupar ste cargo, ser Bachiller tcnico y dos
aos de experiencia en cargos similares.
6.3.866
6.3.867 3.7.2.6 Estructura salarial El proceso de
remuneracin comprende la determinacin de
bases objetivas que permitan asignar salarios
justos a los colaboradores de la organizacin.
6.3.868
6.3.869 Es importante por lo tanto aclarar que
la remuneracin al trabajo conlleva, adems de
la parte tcnica, aspectos del orden econmico,
social, poltico y cultural que condicionan la
estructura salarial de una empresa.
6.3.870
6.3.871 La estructura salarial se defini
teniendo en cuanta la oferta laboral y salarial
del rea de influencia del proyecto, adems de
la experiencia de otras empresas que
actualmente estn en funcionamiento y que son
semejantes al proyecto, por lo tanto la
estructura salarial del proyecto ser la
siguiente:
6.3.872
 6.3.873 CUADRO 57 ESTRUCTURA
SALARIAL
6.3.874
6.3.876 6.3.877 6.3.878 TOT
SALARIO CANT. AL
MES SALARIO
6.3.875 CARGO AO
6.3.880 6.3.881
1.500.000,0 1 6.3.882 18.0
6.3.879 GERENTE 0 00.000,00
6.3.884 6.3.885
6.3.883 JEFE DE 1.000.000,0 1 6.3.886 12.0
PRODUCCIN 0 00.000,00
6.3.888 6.3.889
6.3.887 JEFE DE 1.000.000,0 1 6.3.890 12.0
MERCADEO 0 00.000,00
6.3.892 6.3.893
1.000.000,0 1 6.3.894 12.0
6.3.891 CONTADOR 0 00.000,00
6.3.896 6.3.897
6.3.895 JEFE DE 1.000.000,0 1 6.3.898 12.0
COMPRAS 0 00.000,00
6.3.899 SUPERVISOR DE 6.3.900 6.3.901 6.3.902 9.00
PRODUCCION 750.000,00 1 0.000,00
6.3.903 SECRETARIA 6.3.904 6.3.905 6.3.906 7.80
GERENCIA 650.000,00 1 0.000,00
6.3.907 SECRETARIA 6.3.908 6.3.909 6.3.910 24.0
AUXILIAR 500.000,00 4 00.000,00
6.3.911 AUXILIAR 6.3.912 6.3.913 6.3.914 6.60
CONTABLE 550.000,00 1 0.000,00
6.3.916 6.3.9176.3.918 7.80
6.3.915 ALMACENISTA 650.000,00 1 0.000,00
6.3.920 6.3.9216.3.922 42.0
6.3.919 OPERARIOS 500.000,00 7 00.000,00
6.3.924 6.3.926 248.
450.000,00 6.3.925 400.000,0
6.3.923 OBREROS 46 0
6.3.927 TOTAL SUELDOS 6.3.928 6.3.929 6.3.930 $41
MES 66 1.600.00
0,00
6.3.931
6.3.932
6.3.933 3.7.2.7 Evaluacin del estudio
organizacional. Para evaluar el Estudio
Organizacional, tambin resulta necesario
aplicar una serie de instrumentos que
contribuyen al juicio sobre el posible xito del
mismo. Para este objetivo, se seleccionaran
 aquellas variables que puedan brindar mayor
informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo
o no el proyecto de acuerdo a su factibilidad
organizacional.
6.3.934 Para proceder a su elaboracin se
identificaron los factores de atraccin y las
fortalezas del estudio organizacional; los
factores de atraccin deben relacionarse con las
caractersticas que se desean encontrar en la
parte administrativa o que se desean evitar, y
las fortalezas sealan los factores propios del
proyecto con respecto a la organizacin. Se le
asign un peso relativo a cada indicador en
dependencia de su importancia, luego los
factores se evalan para las distintas
alternativas.

6.3.935 Finalmente, se multiplic el peso

relativo por la evaluacin relativa y se obtienen
los totales por factor; con la suma de estos
factores se obtiene la media global de los
factores de atraccin.

6.3.936 Obtenidas estas evaluaciones

numricas para cada una de las alternativas
stas se sitan en la casilla que le corresponde,
segn el siguiente esquema:

6.3.937 CUADRO No. 58 MATRIZ PARA CALIFICAR

EL ESTUDIO DE MERCADO

6.3.938 I Fuerte 6.3.941 IV Medio 6.3.944 VII

alto alto Dbil alto

6.3.939 6.3.942 6.3.945

6.3.940 4.51 6.3.943 3.01 6.3.946 1.51

5.00 3.50 2.00
 6.3.947 II Fuerte 6.3.950 V Medio 6.3.953 VIII
medio medio Dbil
medio
6.3.948 6.3.951
6.3.954
6.3.949 4.01 6.3.952 2.51
4.50 3.00 6.3.955 1.01
1.50

6.3.956 III 6.3.959 VI Medio 6.3.962 IX

Fuerte bajo bajo Dbil bajo

6.3.957 6.3.960 6.3.963

6.3.958 3.51 6.3.961 2.01 6.3.964 0.00

4.00 2.50 1.00

Implicaciones estratgicas de la matriz

McKinsey. Los siguientes cuadros muestran el
significado de cada uno de los cuadrantes:

6.3.965

6.3.966 CUADRO No. 59 CUADRANTES I; II YII

COLOR VERDE

6.3.967

6.3.969 Permite invertir para crecer.

6.3.9686.3.970 Permite proveer el mximo de inversiones.
I 6.3.971 Facilita la Consolidacin de una posicin.
6.3.972 Acepta nivele de rentabilidad moderados.
6.3.974 Permite invertir para crecer.
6.3.975 Posibilita el crecimiento selectivo en funcin de las
6.3.973 fortalezas de la empresa.
II 6.3.976 Facilita el crecimiento en reas definidas.
6.3.977 Crece aumentando la participacin de mercado.
6.3.978 Minimiza las debilidades.
 6.3.980 Permite invertir para crecer.
6.3.981 Permite la inversin en segmentos seleccionados.
6.3.9796.3.982 Disminuir progresivamente las inversiones para
III aumentar la rentabilidad.
6.3.983 Identificar nuevos y atractivos segmentos que se
correspondan con las fortalezas de la empresa.

6.3.984

6.3.985 CUADRO No. 60 CUADRANTES IV; V Y VI

COLOR AMARILLO

6.3.987 Permite la inversin selectiva para:

6.3.988 Apoyar la diferenciacin del producto y Aumentar la
6.3.986 rentabilidad.
IV 6.3.989 Identificar nichos de mercado.
6.3.990 Procurar la especializacin del producto.
6.3.991 Identificar reas para aumentar las fortalezas.
6.3.993 Permite la inversin selectiva para:
6.3.994 Apoyar la diferenciacin del producto y Aumentar la
6.3.992
rentabilidad
V
6.3.995 Procurar la segmentacin del mercado.
6.3.996 Establecer planes para las debilidades.
6.3.998 Permite la inversin selectiva para:
6.3.999 Apoyar la diferenciacin del
producto y Aumentar la rentabilidad.
6.3.997
6.3.1000 Defender las fortalezas.
VI
6.3.1001 Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos.
6.3.1002 Evaluar una posible
revitalizacin del sector

6.3.1003

6.3.1004 CUADRO No. 61 CUADRANTES VII; VIII Y IX

COLOR ROJO

6.3.1005

6.3.1007 Se podra invertir para:

6.3.1006
6.3.1008 Reestructurar las operaciones del rea, o Eliminarlas
VII por ser muy arriesgadas
 6.3.1009 Prepararse para la desaparicin del rea.
6.3.1010 Tratar de preservar el flujo de recursos.
6.3.1011 Buscar nuevas oportunidades de ventas.
6.3.1012 Racionalizar para aumentar las fortalezas.
6.3.1014 Se podra invertir para:
6.3.1015 Reestructurar las operaciones del rea, o
6.3.1013
Eliminarlas.
VIII
6.3.1016 Cambiar a segmentos ms atractivos.
6.3.1017 Prepararse para la desaparicin del rea.
6.3.1019 Se podra invertir para:
6.3.1020 Salida del mercado, o Liquidacin de la actividad.
6.3.1021 Invertir moderadamente para evitar mayores
6.3.1018
riesgos,
IX
6.3.1022 Retirar o exprimir la lnea de productos.
6.3.1023 Identificar el tiempo preciso de la salida para
maximizar el valor actual.
6.3.1024
6.3.1025
6.3.1026 3.7.2.7.1 Polticas de personal: Como se
dijo anteriormente que la finalidad es crear un
sistema para la seleccin de personal de
acuerdo a sus cargos especificando sus
responsabilidades y deberes dentro y fuera de
la empresa teniendo en cuenta los siguientes
indicadores:
6.3.1027
6.3.1028
a) Reclutamiento: En vista que la empresa
tendr como fuentes externas principales las
agencias de empleo y recomendaciones
directas de socios e inversionistas no tendr
que gastarse en la recepcin de hojas de
vida. Se le da un atractivo Fuerte-Alto (4.60)
6.3.1029
b) Seleccin: En ste caso como la empresa
tendr en cuenta las recomendaciones de las
agencias de empleo, a los que se les exigir
que la forma de evaluacin sea de tipo
prctico, psicolgico y experiencia, no se
dispondr de un especialista en la materia
 para tal fin, por lo tanto no habr pago
alguno por este concepto. Se le da un
atractivo Medio-Alto (3.40)
6.3.1030
c) Contratacin: Una vez definidos los
parmetros necesarios, la empresa realizar
este vnculo laboral por medio de un contrato
de trabajo a trmino fijo de un ao para el
personal que labore directamente en el
proceso productivo. A los trabajadores a
destajo, no se les har vinculacin laboral
directa. por lo tanto se le da un atractivo
Medio-Alto (3.50)
6.3.1031
d) Salario: La empresa se acoger a la
Legislacin vigente, es decir a la Ley 50 de
1.991 en cuanto a la poltica salarial, por
esta razn se prev que la empresa no se
ver abocada a ningn tipo de problema
laboral. Atractivo Medio-Alto (3.50).
6.3.1032 CUADRO No. 62 POLTICAS DE PERSONAL

6.3.1033

6.3.1034 INDI 6.3.1035 PES 6.3.1036 E 6.3.1037 T

CADORE O VALU OTAL
S RELATI ACI
VO N
RELA
TIVA
6.3.1038 RECL 6.3.1039 25 6.3.1040 4, 6.3.1041 1,
UTAMIEN % 60 15
TO
6.3.1042 SELE 6.3.1043 25 6.3.1044 3, 6.3.1045 0,
CCION % 40 85
6.3.1046 CON 6.3.1047 25 6.3.1048 3, 6.3.1049 0,
TRATACI % 50 875
ON
6.3.1050 SAL 6.3.1051 25 6.3.1052 3, 6.3.1053 0,
 ARIOS % 50 875
6.3.1054 TOT 6.3.1055 100 6.3.1056 6.3.1057 3
ALES % ,75
6.3.1058
6.3.1059 Atractivo Fuerte-Bajo y una
calificacin de 3.75. Cuadrante Tercero. Tercera
fila de la columna Verde.
6.3.1060
6.3.1061 3.7.2.7.2 Polticas de Compras: La
empresa seguir los siguientes parmetros para
el desarrollo normal de sus actividades en
cuanto a las polticas de compras.
6.3.1062
a) Proveedores: La proveedura de la materia
prima estar a cargo de los productores de
chontaduro de la zona rural del municipio de
Buenaventura y los insumos de los
productores y distribuidores de la ciudad de
Cali, al igual de implementos y accesorios
para las actividades de procesamiento, lo
cual asegura la existencia permanente de la
materia prima y la preferencia hacia la
empresa. Atractivo Medio-Alto (3.40)
6.3.1063
b) Forma de Pago: La forma de pago que se
ha dispuesto le puede dar un respiro a la
empresa en cuanto a su liquidez, puesto que
habr un lapso de tiempo suficiente para
cancelar los suministros adquiridos a crdito.
Atractivo Medio-Alto (3.50)
6.3.1064
c) Nivel de inventarios: Dado que los
insumos tienen disponibilidad inmediata, se
dispondr de un inventario moderado, es
decir, lo suficiente para la produccin de tres
meses. Atractivo Fuerte-Alto (4.50)
6.3.1065
d) Existencias de produccin e inventarios:
El hecho de haber decidido que la produccin
 sera por nivel, garantiza que la planta estar
en funcionamiento durante todo el ao, lo
que no permitir que se presentes parlisis
temporales. Atractivo Fuerte-Medio ( 4.10)

6.3.1066

6.3.1067 CUADRO No. 63 POLITICAS DE

COMPRAS

6.3.1068

6.3.1069 INDI 6.3.1070 PES 6.3.1071 E 6.3.1072 T

CADORE O VALU OTAL
S RELATI ACI
VO N
RELA
TIVA
6.3.1073 PROV 6.3.1074 30 6.3.1075 3, 6.3.1076 1,
EEDORES % 40 02
6.3.1077 FOR 6.3.1078 20 6.3.1079 3, 6.3.1080 0,
MA DE % 50 7
PAGO
6.3.1081 INVE 6.3.1082 25 6.3.1083 4, 6.3.1084 1,
NTARIOS % 50 125
6.3.1085 EXIST 6.3.1086 25 6.3.1087 4, 6.3.1088 1,
ENCIAS % 10 025
6.3.1089 TOT 6.3.1090 100 6.3.1091 6.3.1092 3
ALES % ,87

6.3.1093

6.3.1094 Atractivo Fuerte-Bajo y una

calificacin de 3.87. Cuadrante Tercero. Tercera
fila de la columna Verde.
6.3.1095 3.7.2.7.3 Polticas de ventas: Se tienen
en cuenta las siguientes variables:
6.3.1096
6.3.1097 a) Las ventas: El hecho de
disponer solamente de unas ventas de
 contado del 40% deja la posibilidad de atraer
clientes con el atractivo de las ventas a
crdito. Atractivo Medio-Bajo (2.20)
6.3.1098
6.3.1099 b) El Crdito: La caracterizacin
que se le hace al sistema de crdito que
adoptar la empresa le da una fortaleza, ya
que permite la toma de decisiones basado en
informacin certera y no permite la
improvisacin. Atractivo. Medio-Alto (3.5)
6.3.1100

6.3.1101 CUADRO No. 64 POLITICAS DE VENTAS

6.3.1102

6.3.1103 INDI 6.3.1104 PES 6.3.1105 E 6.3.1106 T

CADORE O VALU OTAL
S RELATI ACI
VO N
RELA
TIVA
6.3.1107 LAS 6.3.1108 50 6.3.1109 3, 6.3.1110 1,
VENTAS % 40 7
6.3.1111 EL 6.3.1112 50 6.3.1113 3, 6.3.1114 1,
CREDITO % 5 75
6.3.1115 TOT 6.3.1116 100 6.3.1117 6.3.1118 3
ALES % ,45
6.3.1119 Atractivo Medio-Alto y una calificacin
de 3.45. Cuadrante Cuarto. Primera fila de la
columna Amarilla.

6.3.1120 3.7.2.7.4 Conclusiones sobre la

viabilidad del estudio organizacional. Se
puede concluir que tcnicamente el estudio
organizacional ser viable, puesto que:
6.3.1121

6.3.1122 CUADRO No. 65 CALIFICACION FINAL DEL

ESTUDIO ORGANIZACIONAL
6.3.1123
6.3.1124 VAR 6.3.1125 PES 6.3.1126 E 6.3.1127 T
IABLE O VALU OTAL
RELATI ACI
VO N
RELA
TIVA
6.3.1128 PER 6.3.1129 30 6.3.1130 3, 6.3.1131 1,
SONAL % 75 125
6.3.1132 COM 6.3.1133 30 6.3.1134 3, 6.3.1135 1,
PRAS % 87 161
6.3.1136 VEN 6.3.1137 40 6.3.1138 3, 6.3.1139 1,
TAS % 45 38
6.3.1140 TOT 6.3.1141 100 6.3.1142 6.3.1143 3
ALES % ,666
6.3.1144 Atractivo Fuerte-Bajo y una
calificacin de 3.66. Cuadrante Tercero. Tercera
fila de la columna Verde. Por lo tanto:
6.3.1145
6.3.1146 Permite invertir para que su
estructura organizacional crezca, permite la
inversin en segmentos seleccionados,
disminuye progresivamente las inversiones para
aumentar la rentabilidad e identifica nuevos y
atractivos segmentos que correspondan con las
fortalezas administrativas de la empresa. En
virtud de lo anterior, es estudio organizacional
es viable.
6.3.1147
6.3.1148
6.3.1149
6.3.1150
6.3.1151
6.3.1152
6.3.1153
6.3.1154
6.3.1155
6.3.1156
6.3.1157
 6.3.1158
6.3.1159
6.3.1160
6.3.1161
6.3.1162
6.3.1163
6.3.1164
6.3.1165
6.3.1166
6.3.1167
6.3.1168
6.3.1169
6.3.1170
6.3.1171
6.3.1172
6.3.1173
6.3.1174
6.3.1175 Taller en grupo (mximo dos estudiantes)
6.3.1176 La siguiente informacin corresponde a las
variables e indicadores tomadas de un estudio
organizacional que un experto ya calific. Usted
debe completar dicha evaluacin as: Llenar los
cuadros y de acuerdo a los resultados determinar en
qu cuadrante y posicin se encuentra la variable,
luego determine la calificacin final y concluya si el
estudio de mercado es o no viable y por qu .

6.3.1177 VARIABLE: Polticas de personal:

6.3.1178 INDICADORES:

Reclutamiento: Dbil-Bajo (1.00)

6.3.1179
Seleccin: Dbil-Medio (1.50)
6.3.1180
Contratacin: Fuerte-Bajo (3.50)
Salario: Fuerte-Medio (4.40).

6.3.1181
6.3.1182 VARIABLE: Polticas de Compras:
6.3.1183
 Seleccin de proveedores: Medio-alto (3.50)
6.3.1184
Forma de Pago: Medio-alto (3.40)
6.3.1185
Nivel de inventarios: Fuerte-Medio (4.50)
6.3.1186 POLITICAS DE PERSONAL

6.3.1187 IND 6.3.1188 PESO 6.3.1189 EVALUACIN 6.3.1190

ICADORE RELATIVO RELATIVA TOTAL
S

6.3.1191 RECL 6.3.1192 0.25 6.3.1193 6.3.1194

UTAMIENT
O

6.3.1195 SELE 6.3.1196 0.25 6.3.1197 6.3.1198

CCION

6.3.1199 CON 6.3.1200 0.25 6.3.1201 6.3.1202

TRATACIO
N

6.3.1203 SALA 6.3.1204 0.25 6.3.1205 6.3.1206

RIOS

6.3.1209
6.3.1207 TOT 6.3.1208 1.0 6.3.1210
ALES

6.3.1211 Fuerte

6.3.1212 POLITICAS DE COMPRAS

6.3.1213
 6.3.1214 INDICADORES 6.3.1215 6.3.1216 EVAL 6.3.1217
PESO UACIN TOTAL
REL RELATIVA
ATI
VO

6.3.1218 SELECCIN DE 6.3.1219 6.3.1220 6.3.1221

PROVEEDORES 0.30

6.3.1222 FORMA DE PAGO 6.3.1223 6.3.1224 6.3.1225

0.30

6.3.1226 NIVEL DE INVENTARIOS 6.3.1227 6.3.1228 6.3.1229

0.40

6.3.1230 TOTALES 6.3.1231 6.3.1232 6.3.1233

1.0

6.3.1234 Fuerte

6.3.1235 CALIFICACION DEFINITIVA

6.3.1236

6.3.1237 INDICADORES 6.3.1238 6.3.1239 EVAL 6.3.1240

PESO UACIN TOTAL
REL RELATIVA
ATI
VO

6.3.1241 PERSONAL 6.3.1242 6.3.1243 6.3.1244

0.50

6.3.1245 COMPRAS 6.3.1246 6.3.1247 6.3.1248

0.50

6.3.1249 TOTALES 6.3.1250 6.3.1251 6.3.1252

1.0

6.3.1253

6.3.1254
6.3.1255
6.3.1256
6.3.1257
6.3.1258
6.3.1259
6.3.1260
6.3.1261
6.3.1262
6.3.1263
6.3.1264
6.3.1265
6.3.1266
6.3.1267
6.3.1268
6.3.1269
6.3.1270
6.3.1271
6.3.1272
3.8 ESTUDIO LEGAL Y AMBIENTAL DE UN CASO
REAL
6.3.1273
6.3.1274
3.8.1 forma de constitucin. La empresa tendr
una figura jurdica de sociedad limitada, que segn el
Cdigo de Comercio debe tener un mnimo de dos
socios y un mximo de 25. En este caso, la empresa
tendr 5 socios, todos capitalistas.
6.3.1275
6.3.1276 Para formalizar legalmente la empresa se
deben llevar a cabo los siguientes pasos:
6.3.1277

Elaborar la minuta de escritura, la cual debe

contener informacin bsica como: la razn social
de la empresa, el domicilio, su objeto social, capital
y nmero de acciones por cada socio,
responsabilidad de los socios, rganos de direccin
y administracin, funciones de la junta general de
socios, constitucin de reservas, duracin,
liquidacin del patrimonio social, nombramiento
del representante legal, entre otras.
6.3.1278
 Esta minuta de escritura se debe llevar registrar en
una notara en el mismo municipio donde vaya a
ubicarse la sede principal de la empresa.
6.3.1279
Posteriormente, la escritura pblica se debe
registrar en la Cmara de comercio de la misma
localidad junto con el acta de constitucin de la
empresa, como primer paso para obtener la
licencia de funcionamiento.
6.3.1280
Ante la Administracin de Impuestos y Aduanas
Nacionales DIAN-, se debe realizar la inscripcin
en el Registro Nacional como Vendedores del
Rgimen Comn y solicitar el NIT del
establecimiento de comercio.
6.3.1281
En la Oficina de control Fsico del municipio, se
deben presentar para la aprobacin de las
adecuaciones locativas, los planos y diseos del
proyecto de obras civiles.
Solicitar la expedicin de la licencia sanitaria a la
Oficina de Saneamiento.
6.3.1282
Se debe solicitar al Cuerpo de Bomberos
Voluntarios la visita de expertos en seguridad
contra incendios, desastres, etc.
6.3.1283
Solicitar la liquidacin del Pago de los impuestos de
Industria y Comercio a la Oficina de Rentas y
pagarlos en la Tesorera Municipal.
6.3.1284
Solicitar ante la Secretara de Gobierno la
expedicin de la Licencia de Funcionamiento.
6.3.1285
La empresa a travs de la CVC. Seccin Ambiental,
deber solicitar asistencia tcnica para ajustarse a
la Ley y disposiciones legales vigentes. Tambin
requiere elaborar estatutos, reglamentos de
 higiene y seguridad, reglamento interno de trabajo
programa de salud ocupacional y adquisicin de
seguros.
6.3.1286
3.8.2 Parmetros ambientales. El DAGMA
DECRETO 3075 DE 1.997 ley 09 de 1.979.
Establece los siguientes parmetros:
6.3.1287
a) Edificaciones e instalaciones: Se ubicarn en
un lugar aislado que permita preservar el
alimento de la contaminacin para evitar poner en
riesgo la salud y bienestar de los consumidores,
esto es posible manteniendo limpias y libre de
acumulacin de basuras las instalaciones y
alrededores.
6.3.1288
6.3.1289 La edificacin ser diseada de
manera que proteja el ambiente de produccin e
impida la entrada de polvo. Lluvia, suciedad y
otros contaminantes. Al igual que el ingreso de
plagas y animales domsticos.
6.3.1290
6.3.1291 El diseo debe facilitar las
operaciones del proceso productivo y de limpieza,
movilizacin de personal y materiales as como su
conservacin, se utilizar materiales de
construccin que no generen sustancias
contaminantes o txicas.
6.3.1292
b) Equipos y utensilios: Los equipos y utensilios
utilizados en el procesamiento de la mermelada,
sern de acuerdo a la tecnologa a emplear y de la
mxima capacidad de produccin prevista. Todos
ellos deben estar diseados, construidos,
instalados y mantenidos de manera que se evite
la contaminacin del alimento, facilite la limpieza
y desinfeccin de sus superficies y permitan
desempear adecuadamente el uso previsto.
6.3.1293
c) Personal manipulador de alimentos: Al
personal encargado de la manipulacin de
alimentos se le efectuarn los exmenes
requeridos para el desempeo de esta funcin, de
igual manera se repetirn peridicamente con el
fin de prevenir posibles contaminaciones en los
alimentos que se manipulan.
6.3.1294
6.3.1295 La empresa implantar un plan de
capacitacin continuo y permanente para el
personal desde el momento de su contratacin y
luego ser reforzado mediante charlas o cursos de
capacitacin.
6.3.1296
d) Requisitos Higinicos de fabricacin: Todas
las materias primas y dems insumos requeridos
para la industrializacin, empacado y
almacenamiento de la mermelada, cumplirn con
todos los requisitos que garanticen la inocuidad y
salubridad del alimento.
6.3.1297
e) Saneamiento: Todo establecimiento destinado a
la fabricacin, procesamiento empaque y
almacenamiento de alimentos debe implantar y
desarrollar un plan de saneamiento que incluya:
Programa de limpieza, programa de desechos
slidos y lquidos y programas de control de
plagas.
6.3.1298
f) Vigilancia Sanitaria: Le corresponde al
Ministerio de Salud establecer las polticas en
materia de salud y de vigilancia sanitaria, realizar
visitas de inspeccin con sus respectivas actas. El
INVIMA vigilar, controlar y verificar el
cumplimiento de las exigencias contempladas en
el decreto 3075 de 1997 por la cual se
reglamentar la Ley 09 de 1979, el decreto
reglamentario 618 de 1981 y dems normas
complementarias que los adicionen o reformen,
 salvo en lo que refiere a la clasificacin de las
fbricas.
6.3.1299
3.8.3 IMPACTO AMBIENTAL. Ley 99 de 1993 y
Decretos Reglamentarios. A la Corporacin
Autnoma Regional del Valle del Cauca (CVC), le
compete realizar el estudio del impacto ambiental
que la planta de lcteos le ocasione al ecosistema
circundante. Adems se debe cumplir con los
siguientes requisitos legales:
6.3.1300
Inscripcin en la Secretaria de Hacienda municipal
y en la Cmara de Comercio de la jurisdiccin.
6.3.1301
Legislacin tributaria. Ley 09 de 1979. Decreto
reglamentario 2333 del 2 de Agosto de 1982.
6.3.1302
Elaboracin de contratos con proveedores y
clientes. Cdigo del Comercio y Derecho Civil.
6.3.1303
Ley del impuesto sobre la renta y dems que se
requieran.
6.3.1304
3.8.3.1 Plan de prevencin y mitigacin: El plan de
mitigacin es el siguiente:
6.3.1305
Suficientes abastecimiento de agua.
6.3.1306
Depsito para basura slida.
6.3.1307
Depsitos para desperdicios lquidos.
6.3.1308
Depsitos para aguas residuales.
6.3.1309
3.8.3.2 Aspectos relativos a controlar de animales
e insectos: Con prcticas sanitarias como la
eliminacin de restos de alimentos, agua y
 envolturas, el relleno de huecos, grietas abiertas,
lmparas electrocutasteis etc.
6.3.1310
3.8.3.3 Disposicin de las basuras: Los residuos
slidos se utilizarn en alimentacin animal y
fertilizacin de cultivos.
6.3.1311
3.8.3.4 Sanidad e higiene del trabajador: Se le
realizarn los respectivos exmenes y se les
exigir limpieza personal.
6.3.1312
3.8.3.5 Sanidad del medio ambiente: Se
proporcionaran a los operarios y trabajadores en
general un ambiente de bienestar y seguridad
para la realizacin de sus correspondientes
funciones.
6.3.1313
3.8.3.6 Diseo de la planta: En el diseo de la planta
de proceso se tendr en cuenta: Ventilacin,
Iluminacin, Calor, Ruido y sonido, Orden, Espacio,
Temperatura.
6.3.1314
3.8.3.7 Costos legales. A continuacin se calculan los costos
legales en que incurre el proyecto, los cuales son como
sigue:
6.3.1315

6.3.1316 CUADRO No. 66 COSTOS LEGALES DEL

ESTUDIO

6.3.1317

6.3.1319
6.3.1318 DETALLE COSTO
6.3.1321
6.3.1320 LICENCIA 1.590.00
SANITARIA 0
6.3.1323
6.3.1322 LICENCIA 2.678.00
AMBIENTAL 0
6.3.1324 IMPUESTO 6.3.1325
 1.590.00
PREDIAL 0
6.3.1327
6.3.1326 HONORARIOS 2.500.00
ABOGADOS 0
6.3.1329
1.680.00
6.3.1328 NOTARIAS 0
6.3.1331
2.500.00
6.3.1330 CONSULTORAS 0
6.3.1332 OTROS 6.3.1333
IMPUESTOS 2.785.00
MUNICIPALES 0
6.3.1335
15.323.
0
0
6.3.1334 TOTAL 0
6.3.1336
3.8.4 Evaluacin ambiental. Tal como se ha venido
haciendo con cada uno de los parmetros del
proyecto, tambin se har para esta parte del
mismo, es decir, se le har una evaluacin. Para este
caso se utilizar la Matriz Mckensey as:
6.3.1337
6.3.1338 CUADRO No. 67 MATRIZ PARA CALIFICAR
EL ESTUDIO LEGAL Y AMBIENTAL

6.3.1339 I Fuerte 6.3.1341 IV Medio 6.3.1343 VII Dbil

alto alto alto

6.3.1340 4.51 6.3.1342 3.01 3.50 6.3.1344 1.51

5.00 2.00

6.3.1345 II Fuerte 6.3.1347 V Medio 6.3.1349 VIII

medio medio Dbil medio

6.3.1346 4.01 6.3.1348 2.51 3.00 6.3.1350 1.01

4.50 1.50
6.3.1351 III 6.3.1353 VI Medio 6.3.1355 IX Dbil
Fuerte bajo bajo bajo

6.3.1352 3.51 6.3.1354 2.01 2.50 6.3.1356 0.00

4.00 1.00

6.3.1357

6.3.1358 CUADRO No. 68 CUADRANTES I; II Y IV

COLOR VERDE

6.3.1359

6.3.1361 El estudio legal y ambiental es viable.

6.3.1360
6.3.1362 Permite la legalizacin de la empresa.
I 6.3.1363 Facilita la Consolidacin ambiental de la misma.

6.3.1365 Posibilita consolidar las fortalezas de la empresa.

6.3.1364
6.3.1366 Facilita el la toma de decisiones ambientales.
II 6.3.1367 Minimiza las debilidades ambientales.

6.3.1369 Identificar nuevos y atractivos objetivos que

6.3.1368 correspondan con las fortalezas de la empresa.
III

6.3.1370

6.3.1371 CUADRO No. 69 CUADRANTES III; V Y VII

COLOR AMARILLO

6.3.1372

6.3.1374 Permite la inversin selectiva para:

6.3.1373
6.3.1375 Procurar la especializacin del personal en asuntos
IV ambientales.
6.3.1376 Identificar reas para aumentar las fortalezas.
 6.3.1378 Procurar la asignacin de responsabilidades
6.3.1377 ambientales.
V 6.3.1379 Establecer planes para las debilidades.

6.3.1381 Defender las fortalezas ambientales y legales.

6.3.1380
6.3.1382 Reenfocar la actividad hacia nuevos procesos
VI ambientales.

6.3.1383 CUADRO No. 70 CUADRANTES VI; VIII Y IX

COLOR ROJO

6.3.1385 Se podra invertir para:

6.3.1386 Reestructurar las debilidades ambientales.
6.3.1384
6.3.1387 Tratar de preservar los procesos que tienen que ver
VII
con el medio ambiente.
6.3.1388 Racionalizar para aumentar las fortalezas.
6.3.1390 Direccional internamente las normas legales y
6.3.1389 ambientales.
VIII 6.3.1391 Cambiar a procesos ms atractivos.
6.3.1392 Prepararse para cambios drsticos.
6.3.1394 Salida del mercado, o Liquidacin de la actividad.
6.3.1395 Invertir moderadamente para evitar mayores
6.3.1393
riesgos,
IX
6.3.1396 Identificar el tiempo preciso de la salida para
maximizar lo actual.
6.3.1397
3.8.5 Parmetros ambientales: El objetivo es crear
un sistema para la aplicacin de las normas
vigentes en lo ambiental y en lo legal.

6.3.1398

a) Instalaciones: El sitio donde se pretende

instalar la planta de proceso, es una zona
netamente industrial, lejos de la zona
residencial y su diseo est planificado
teniendo en cuenta las normatividades
legales y ambientales. Se le da un atractivo
Medio-Alto(3.50)
 6.3.1399
b) Utensilios: Tal y como se estim en el
Estudio Tcnico, los utensilios a utilizar son
de ltima tecnologa de acuerdo a las
normas ambientales, a los cuales se les
har permanentemente su respectivo aseo
utilizando los productos que se recomiendan
para estos casos. Se le da un atractivo
Fuerte-Medio (4.00)
6.3.1400
c) Personal: Teniendo en cuenta que la
empresa implementar un plan de
capacitacin e asuntos ambientales, se
prev que en ste sentido no se ver
afectado el proyecto. Por lo tanto se le da
un atractivo Medio-Alto (3.00)
6.3.1401
d) Requisitos ambientales: La empresa se
acoger a la Legislacin vigente, en cuanto
a la fabricacin de este tipo de producto,
adems el Dagma estar peridicamente
haciendo inspecciones as la planta de
proceso. Atractivo Medio-Alto (3.10).

6.3.1402

e) Saneamiento: Los programas de

saneamiento, tratamiento de desechos
slidos y lquidos que implementar la
fbrica estarn acordes a lo exigido por las
autoridades sanitarias. Atractivo Medio-Alto
(3.00)

6.3.1403 CUADRO No. 71 PARMETROS

AMBIENTALES

6.3.1404 INDICADO 6.3.14056.3.1406 6.3.1407

RES PESO EVALUACI TOTAL
R N
E REL
L ATI
 A VA
T
I
V
O
6.3.1408 INSTALACI 6.3.14096.3.1410 6.3.1411
ONES 20% 3,50 0,70
6.3.1412 UTENSILIO 6.3.14136.3.1414 6.3.1415
S 15% 4,00 0,60
6.3.1416 PERSONAL 6.3.14176.3.1418 6.3.1419
15% 3,00 0,45
6.3.1420 REQUISITO 6.3.14216.3.1422 6.3.1423
S AMBIENTALES 25% 3,10 0,78
6.3.1424 SANEAMIE 6.3.14256.3.1426 6.3.1427
NTO 25% 3,00 0,75
6.3.1428 TOTALES 6.3.14296.3.1430 6.3.1431
100% 3,28
6.3.1432
6.3.1433 Atractivo Medio-Alto y una calificacin
de 3.28. Cuadrante Cuarto. Primera fila de la
columna Amarilla.
6.3.1434
3.8.6 Impacto Ambiental: La empresa seguir los
parmetros necesarios para el desarrollo normal
de sus actividades en cuanto a las polticas
ambientales.
6.3.1435
a) Prevencin y mitigacin: La empresa
contar con un plan de mitigacin que
incluye el suficiente abastecimiento de agua
potable, depsitos de residuos slidos y
lquidos. Atractivo Fuerte-Medio (4.00)
6.3.1436
b) Disposicin de basuras: El hecho de
utilizar los residuos slidos en la obtencin
de alimento animal y fertilizantes, garantiza
que no habr contaminacin ni visual y
ambiental por este concepto. Atractivo
Medio-Alto (4)
6.3.1437 CUADRO No. 72 IMPACTO AMBIENTAL

6.3.1438 INDICADO 6.3.14396.3.1440 6.3.1441

 RES PESO EVALUACI TOTAL
R N
E REL
L ATI
A VA
T
I
V
O
6.3.1442 PREVENCI 6.3.14436.3.1444 6.3.1445
N Y MITIGACIN 40% 4,00 1,60
6.3.1446 DISPOSICI 6.3.14476.3.1448 6.3.1449
N DE BASURAS 60% 3,50 2,10
6.3.1450 TOTALES 6.3.14516.3.1452 6.3.1453
100% 3,70
6.3.1454 Atractivo Fuerte-Bajo y una calificacin
de 3.70. Cuadrante tercero. Tercera fila de la
columna Verde.

6.3.1455 CUADRO No. 73 CALIFICACIN DEL

ESTUDIO

6.3.1456 INDICADO 6.3.14576.3.1458 6.3.1459

RES PESO EVALUACI TOTAL
R N
E REL
L ATI
A VA
T
I
V
O
6.3.1460 PARMETR 6.3.14616.3.1462 6.3.1463
OS 40% 3,28 1,31
AMBIENTALES
6.3.1464 IMPACTO 6.3.14656.3.1466 6.3.1467
AMBIENTAL 60% 3,70 2,22
6.3.1468 TOTALES 6.3.14696.3.1470 6.3.1471
100% 3,53
6.3.1472
6.3.1473 Atractivo Fuerte-Bajo y una
calificacin de 3.53. Cuadrante tercero. Tercera
fila de la columna Verde.
6.3.1474
3.8.7 Conclusiones. Se puede concluir que
tcnicamente el estudio Legal y Ambiental ser
viable, puesto que: Con un atractivo Fuerte-Bajo y
una calificacin de 3.53. Cuadrante tercero. Tercera
fila de la columna Verde. permite Identificar nuevos y
atractivos objetivos que correspondan con las
fortalezas de la empresa. Adems:
6.3.1475
a) Por ser un lugar donde se va a manipular
alimentos cumplir con los requisitos
reglamentarios. Controlando sistemticamente
condiciones de transporte, almacenamiento y
procesamiento, donde se eliminarn
contaminantes por microorganismos y sustancias
extraas. El saneamiento en la planta incluir
orden, aseo, higiene y desinfeccin, factores que
se tendrn muy en cuenta con el fin de prevenir
contaminantes.
6.3.1476
6.3.1477 b) Teniendo en cuenta que la planta se
ubicar en un lugar aislado que permita
preservar el alimento de la contaminacin para
evitar poner en riesgo la salud y bienestar de los
consumidores, esto es posible manteniendo
limpias y libre de acumulacin de basuras las
instalaciones y alrededores. Igualmente los
equipos y utensilios utilizados en el
procesamiento de la mermelada, sern de
acuerdo a la tecnologa a emplear y de la
mxima capacidad de produccin prevista.
6.3.1478
6.3.1479 c) La empresa implantar un plan de
capacitacin continuo y permanente para el
personal desde el momento de su contratacin y
luego ser reforzado mediante charlas o cursos
de capacitacin que se debe implantar y
desarrollar un plan de saneamiento que incluya:
Programa de limpieza, programa de desechos
 slidos y lquidos y programas de control de
plagas.
6.3.1480
6.3.1481 d) Adems, el INVIMA vigilar, controlar
y verificar el cumplimiento de las exigencias
contempladas en el decreto 3075 de 1997 por la
cual se reglamentar la Ley 09 de 1979, el
decreto reglamentario 618 de 1981 y dems
normas complementarias que los adicionen o
reformen, salvo en lo que refiere a la clasificacin
de las fbricas.
6.3.1482
6.3.1483 Todo lo anterior hace pensar que el
estudio Legal y Ambiental tiene viabilidad.
6.3.1484
6.3.1485
6.3.1486
6.3.1487
6.3.1488
6.3.1489
6.3.1490
6.3.1491
6.3.1492
6.3.1493
6.3.1494
6.3.1495
6.3.1496
3.9 ESTUDIO FINANCIERO. Se presenta a
continuacin el anlisis financiero del Proyecto, el
cual comprende la inversin, la proyeccin de los
ingresos y de los gastos y las formas de
financiamiento que se prevn para todo el perodo de
su ejecucin y de su operacin y la evaluacin
financiera. Para tal efecto se deben tener en cuenta
variables de mucha importancia como las que se
mencionan a continuacin:
6.3.1497
3.9.1 Inversiones: Se clasifican de acuerdo a las
necesidades del proyecto, las cuales pueden ser:
6.3.1498
Inversin en Activos Fijos
6.3.1499
Inversin Diferida
6.3.1500
Inversin en Capital de Trabajo
6.3.1501
3.9.2 Gastos y costos: Se deben tomar todos
aquellos egresos de recursos que tengan que ver
directa o indirectamente para el normal
funcionamiento de la empresa Pueden ser:
6.3.1502
Costos fijos
Costos variables
Gastos Generales
6.3.1503
3.9.3 Balance general inicial: Es un Estado
Financiero donde se presenta organizadamente el
capital inicial representado tanto en efectivo como
en haberes
6.3.1504
3.9.4 Ingresos: En sta parte se toma en cuenta los
ingresos para el ao cero y que servirn como base
para las proyecciones de los aos siguientes.
6.3.1505
3.9.5 Egresos: Los egresos en que se incurrirn a
partir del ao uno y la proyeccin a futuro.
3.9.6 Flujo de fondos proyectado: El Flujo de
Fondos, (conocido tambin como Estado de Fuentes
y Usos de Fondos, Estado de Origen y Aplicacin de
Fondos, Estado de Cambios en la Situacin
Financiera, Estado de Origen y Aplicacin de
Recursos)
6.3.1506
3.9.7 Estado de resultados proyectado: Aqu se
muestra la utilidad neta que tendra la empresa
durante el horizonte del proyecto, es decir durante
los 5 aos donde se hace el corte artificial.
6.3.1507
3.9.8 Balance general proyectado: Muestra la
realidad en cuanto a los haberes y derechos de la
empresa al igual que la participacin de los Pasivos y
el Patrimonio.
6.3.1508
3.10 Estudio financiero de un caso real. En este
captulo se utiliza informacin obtenida en el estudio
de mercado y el estudio tcnico, los que permiten
disear los presupuestos financieros del proyecto.
6.3.1509
3.10.1 Inversiones. Las inversiones efectuadas antes
de la puesta en marcha del proyecto se pueden
agrupar en tres tipos: Activos fijos, activos
nominales y capital de trabajo.
6.3.1510
6.3.1511 Las inversiones en activos fijos son las
que se realizarn en los bienes tangibles que van
a ser utilizados en el proceso de transformacin
de los insumos o que sirvan de apoyo a la
operacin normal del proyecto.
6.3.1512
6.3.1513 Las inversiones en activos nominales
son aquellos que se realizarn sobre activos
constituidos por los servicios o derechos
adquiridos necesarios para la puesta en marcha
del proyecto.
6.3.1514
6.3.1515 La inversin en capital de trabajo
constituye el conjunto de recursos necesarios para
la operacin normal del proyecto durante un ciclo
de produccin. De acuerdo con la capacidad
instalada del proyecto y el presupuesto de
produccin estimada, se determinarn los costos
de inversin fsica y de operacin en trminos
totales y unitarios por periodo anual.
3.10.1.1 Inversin en activos fijos: Se clasifican en los
siguientes rubros: Costos de la construccin de las
obras civiles, compra y adecuacin del terreno y la
 mejora, adquisicin de la maquinaria y equipos
para el proceso y oficinas.
6.3.1516
a) Edificio: La relacin de gastos previstos para
las obras de ingeniera civiles necesarias para
la construccin de la edificacin las cuales
fueron detalladas y explicadas en el estudio
tcnico son:
6.3.1517
6.3.1518
CUADRO No. 74 PRESUPUESTO DE CONSTRUCCIN
6.3.1519
6.3.1521 COST
6.3.1520 DETALLE O
6.3.1523 5.410.
6.3.1522 ZAPATAS 000,00
6.3.1525 6.840.
6.3.1524 MUROS 000,00
6.3.1527 1.698.
6.3.1526 PISO OBRA NEGRA 000,00
6.3.1529 5.980.
6.3.1528 VIGAS DE AMARRE 000,00
6.3.1531 9.730.
6.3.1530 MAMPOSTERIA 000,00
6.3.1532 MATERIALES 6.3.1533 7.653.
ELCTRICOS 000,00
6.3.1535 6.650.
6.3.1534 REPELLO Y PINTURA 000,00
6.3.1537 4.390.
6.3.1536 PUERTAS METLICAS 000,00
6.3.1539 1.525.
6.3.1538 PISO OBRA NEGRA 000,00
6.3.1541 5.985.
6.3.1540 CERMICA PISO 000,00
6.3.1543 2.530.
6.3.1542 AZULEJOS PAREDES 000,00
6.3.1545 980.0
6.3.1544 LAVAMANOS 00,00
6.3.1547 1.432.
6.3.1546 TUBERA P.V.C. 000,00
6.3.1549 7.625.
6.3.1548 LOZA ALIGERADA 000,00
6.3.1550 INODOROS 6.3.1551 1.795.
 000,00
6.3.1553 7.385.
6.3.1552 CUBIERTA DE ETERNIT 000,00
6.3.1555 77.60
6.3.1554 TOTAL 8.000,00
6.3.1556 Informacin suministrada por el Arquitecto que
dise el estudio de construccin
6.3.1557
b) Maquinaria y equipo: La maquinaria y los
equipos necesarios son:
6.3.1558
6.3.1559
6.3.1560
6.3.1561
6.3.1562
6.3.1563
6.3.1564 CUADRO NO. 75 INVERSIN EN
MAQUINARIA Y EQUIPO
6.3.1565
6.3.1566 DESCRIPCI 6.3.1567 6.3.1568 V 6.3.1569 V.
N CANTID . TOTAL
A UNIT
D ARIO
6.3.1570 BASCULA DE 6.3.1571 6.3.1572 4 6.3.1573 4
PLATAFORMA 1 80.00 80.000
0,00 ,00
6.3.1574 TOLVAS 6.3.1575 6.3.1576 1 6.3.1577 3.
COMPLETAS 2 .750. 500.00
000,0 0,00
0
6.3.1578 BANDAS 6.3.1579 6.3.1580 4 6.3.1581 1.
TRANSPORTADORAS 3 50.00 350.00
0,00 0,00
6.3.1582 MOLINO 6.3.1583 6.3.1584 1 6.3.1585 1.
1 .520. 520.00
000,0 0,00
0
6.3.1586 LICUADORA 6.3.1587 6.3.1588 2 6.3.1589 2.
1 .500. 500.00
000,0 0,00
0
6.3.1590 MARMITA 6.3.1591 6.3.1592 2 6.3.1593 4.
2 .393. 787.58
790,0 0,00
 0
6.3.1594 MEDIDOR DE 6.3.1595 6.3.1596 1 6.3.1597 1.
P.H. 1 .870. 870.00
000,0 0,00
0
6.3.1600 4
.945. 6.3.1601 4.
6.3.1598 MAQUINA 6.3.1599 800,0 945.80
PARA LLENADO 1 0 0,00
6.3.1604 2
.715. 6.3.1605 2.
6.3.1603 500,0 715.50
6.3.1602 AUTOCLAVE 1 0 0,00
6.3.1608 2
.073. 6.3.1609 2.
6.3.1606 MAQUINA 6.3.1607 300,0 073.30
ETIQUETADORA 1 0 0,00
6.3.1612 6.3.1613 2
5.742.
6.3.1611 180,0
6.3.1610 0
6.3.1614 Sacado del cuadro No. 52 de la pg. 135
Estudio Tcnico
6.3.1615
c) Enseres: Ahora se detalla las necesidades de
los muebles y los enseres.
6.3.1616
6.3.1617 CUADRO NO.76 INVERSIN EN
ENSERES
6.3.1618
6.3.1619 DESCRIPCIN 6.3.1620 6.3.1621 6.3.1622
CANTID V. V. TOTAL
A U
D NI
T
A
RI
O
6.3.1623 CANASTILLAS 6.3.1624 6.3.1625 6.3.1626
20 7.000,00 140.000,00
6.3.1627 MESAS ACERO 6.3.1628 6.3.1629 6.3.1630
INOXIDABLE 2 200.000,0 400.000,00
0
6.3.1631 TANQUES EN LADRILLO Y 6.3.1632 6.3.1633 6.3.1634
AZULEJADOS 2 250.000,0 500.000,00
0
6.3.1635 TANQUES DE ACERO 6.3.1636 6.3.1637 6.3.1638
INOXIDABLE 2 1.220.000 2.440.000,00
 ,0
0
6.3.1639 CANASTILLAS REDONDAS 6.3.1640 6.3.1641 6.3.1642
EN ACERO INOXIDABLE 2 1.160.000 2.320.000,00
,0
0
6.3.1643 ESTUFA 6.3.1644 6.3.1645 6.3.1646
1 3.373.000 3.373.000,00
,0
0
6.3.1647 MESAS ACERO 6.3.1648 6.3.1649 6.3.1650
INOXIDABLE PARA PELADO 2 250.000,0 500.000,00
0
6.3.1652 6.3.1653
2 2.787.000
,0 6.3.1654
6.3.1651 MARMITAS 0 5.574.000,00
6.3.1656 6.3.1657
2 200.000,0 6.3.1658
6.3.1655 MESAS ENFRIADO 0 400.000,00
6.3.1660 6.3.1661
4 1.200.000
,0 6.3.1662
6.3.1659 ESTANTERAS 0 4.800.000,00
6.3.1664 6.3.1665 6.3.1666
6.3.1663 PLATONES DE ALUMINIO 52 65.000,00 3.380.000,00
6.3.1668 6.3.1669 6.3.1670
6.3.1667 BALDES PLSTICOS 52 15.000,00 780.000,00
6.3.1671 CUCHILLOS DE ACERO 6.3.1672 6.3.1673 6.3.1674
INOXIDABLE 52 25.000,00 1.300.000,00
6.3.1675 6.3.1676 6.3.1677 6.3.1678
25.907.000,
00
6.3.1679 Informacin sacada del estudio tcnico cuadro 53
pg.135
6.3.1680
d) Muebles: Los muebles necesarios son:
6.3.1681
6.3.1682
6.3.1683
6.3.1684
6.3.1685 CUADRO NO.77 INVERSIN EN
MUEBLES
6.3.1686
6.3.1687 DESCRIPCI 6.3.1688 6.3.1689 6.3.1690 V
N CANTID V. .
A U TOT
D NI AL
T
A
 RI
O
6.3.1692 6.3.1693 6.3.1694 3
1 365.400, 65.4
6.3.1691 ESCRITORIO 00 00,0
TIPO GERENTE 0
6.3.1696 6.3.1697 6.3.1698 1
4 307.400, .229.
6.3.1695 ESCRITORIO 00 600,
TIPO EJECUTIVO 00
6.3.1700 6.3.1701 6.3.1702 3
8 461.680, .693.
6.3.1699 ESCRITORIOS 00 440,
TIPO SECRETARIA 00
6.3.1704 6.3.1705 6.3.1706 1
5 237.800, .189.
6.3.1703 ARCHIVADOR 00 000,
ES 00
6.3.1708 6.3.1709 6.3.1710 4
1 406.000, 06.0
6.3.1707 SILLA TIPO 00 00,0
GERENCIA 0
6.3.1712 6.3.1713 6.3.1714 7
4 185.600, 42.4
6.3.1711 SILLAS TIPO 00 00,0
EJECUTIVO 0
6.3.1716 6.3.1717 6.3.1718 5
8 71.320,0 70.5
6.3.1715 SILLAS TIPO 0 60,0
SECRETARIA 0
6.3.1720 6.3.1721 6.3.1722 5
6 92.400,0 54.4
6.3.1719 MESAS TASCA 0 00,0
TORRE 0
6.3.1724 6.3.1725 6.3.1726 4
1 406.000, 06.0
00 00,0
6.3.1723 FAX 0
6.3.1728 6.3.1729 6.3.1730 7
15 52.200,0 83.0
6.3.1727 APARATOS 0 00,0
TELEFNICOS 0
6.3.1731 NEVERA 6.3.1732 6.3.1733 6.3.1734 7
1 750.000, 50.0
00 00,0
 0
6.3.1736 6.3.1737 6.3.1738 7
6.3.1735 CALCULADOR 2 37.300,0 4.60
AS 0 0,00
6.3.1739 TOTAL 6.3.1740 6.3.1741 6.3.1742 1
0.76
4.40
0,00
6.3.1743 Informacin sacada del estudio tcnico cuadro 54 pg.136
6.3.1744
e) Equipo de oficina
6.3.1745
6.3.1746 CUADRO NO. 78 INVERSIN EN
EQUIPOS DE OFICINA
6.3.1747
6.3.1748 DESCRIP 6.3.1749 6.3.1750 6.3.1751
CIN CANTID V. V. TOTAL
A UN
D. ITA
RI
O
6.3.1753 6.3.1754 6.3.1755
6.3.1752 COMPUT 13 1.465.000 19.045.000
ADORAS ,00 ,00
6.3.1757 6.3.1758 6.3.1759
6.3.1756 IMPRESO 13 360.000,0 4.680.000,
RAS 0 00
6.3.1761 6.3.1762 6.3.1763
5 461.680,0 2.308.400,
6.3.1760 ESCNER 0 00
6.3.1765 6.3.1766 6.3.1767
6.3.1764 ESTABILI 13 120.000,0 1.560.000,
ZADORES 0 00
6.3.1769 6.3.1770 6.3.1771
4 1.406.000 5.624.000,
6.3.1768 UPS ,00 00
6.3.1775
6.3.1773 6.3.1774 33.217.40
6.3.1772 TOTAL 0,00
6.3.1776 Informacin sacada del estudio tcnico cuadro 54
pg.136
6.3.1777
f) Total de inversin fsica: La inversin fija
se subdivide en compra y adecuacin de
terreno, construccin de las obras civiles
 necesarias, compra de maquinaria y equipo,
muebles y enseres y equipo de oficina.
6.3.1778
6.3.1779
6.3.1780
6.3.1781
6.3.1782 CUADRO No. 79 COSTO TOTAL DE LA
INVERSIN FIJA
6.3.1783
6.3.1785 COST
6.3.1784 DETALLE O
6.3.1786 CONSTRU 6.3.1787 77.60
CCIN 8.000,00
6.3.1788 MAQUINA 6.3.1789 25.74
RIA Y EQUIPOS 2.180,00
6.3.1791 25.90
6.3.1790 ENSERES 7.000,00
6.3.1793 10.76
6.3.1792 MUEBLES 4.400,00
6.3.1794 EQUIPOS 6.3.1795 33.21
DE OFICINA 7.400,00
6.3.1797 173.2
6.3.1796 TOTAL 38.980,00
6.3.1798 Fuente: Tomado de los cuadros 74 a 78
6.3.1799
3.10.1.2 Inversin diferida. La inversin diferida est
definida como el costo correspondiente a la
formulacin del presente estudio y pagos
realizados por asesoras en estudios previos
legales y procesos de administracin
administrativa, as como la adquisicin de licencia
de funcionamiento municipal, constitucin de la
sociedad, elaboracin de reglamento interno y
salud ocupacional. El valor aproximado de los
cargos diferidos se estipula as:
6.3.1800
6.3.1801 CUADRO No. 80 COSTOS DIFERIDOS
6.3.1802
6.3.1804 COST
6.3.1803 DETALLE O
6.3.1805 LICENCIA 6.3.1806 1.590.
 SANITARIA 000,00
6.3.1807 LICENCIA 6.3.1808 2.678.
AMBIENTAL 000,00
6.3.1809 IMPUESTO 6.3.1810 1.590.
PREDIAL 000,00
6.3.1811 HONORARIOS 6.3.1812 2.500.
ABOGADOS 000,00
6.3.1813 NOTARIAS 6.3.1814 1.680.
000,00
6.3.1815 CONSULTORAS 6.3.1816 2.500.
000,00
6.3.1817 OTROS 6.3.1818 2.785.
IMPUESTOS 000,00
MUNICIPALES
6.3.1819 TOTAL 6.3.1820 15.32
3.000,00
6.3.1821 Fuente: Cuadro 66 Estudio Legal y Ambiental
6.3.1822
3.10.2INVERSIN DE CAPITAL DE TRABAJO
6.3.1823
3.10.2.1 Materia Prima e Insumos: La materia prime e
insumos necesarios son los siguientes:
6.3.1824
6.3.1825
6.3.1826 CUADRO No. 81 CALCULO DE MATERIA
PRIMA E INSUMOS AO CERO
6.3.1827
6.3.1831
COSTO
6.3.1830 U
6.3.1829 UNIDAD DE NI
CANTIDAD ME TA 6.3.1832 C
AN DID RI OSTO
6.3.1828 INSUMO UAL A O TOTAL
6.3.1833 CHONTAD 6.3.1834 6.3.1835 6.3.1837 2
URO 302.706 KILOS 57.300
6.3.1836 .100,0
850,00 0
6.3.1838 AGUA 6.3.1839 6.3.1840 6.3.1842 3
11.820,00 M3 6.3.1841 0.886.
2.613,09 723,80
6.3.1843 GLUTAMA 6.3.1844 6.3.1845 6.3.1846 6.3.1847 2
TO 0,11 KILOS 212.350,0 3.358,
MONOSDICO 0 50
6.3.1848 AZCAR 6.3.1849 6.3.1850 6.3.1851 6.3.1852 1
87.935 KILOS 1.400,00 23.109
.000,0
 0
6.3.1853 PECTINA 6.3.1854 6.3.1855 6.3.1857 1
29.076 KILOS 6.3.1856 5.991.
550,00 800,00
6.3.1858 BENZOAT 6.3.1859 6.3.1860 6.3.1862 2
O 60.576 KILOS 6.3.1861 8.773.
475,00 600,00
6.3.1863 FRASCO 6.3.1864 6.3.1865 6.3.1867 1
807.112 UNIDAD 21.066
6.3.1866 .800,0
150,00 0
6.3.1868 ETIQUETA 6.3.1869 6.3.1870 6.3.1872 1
807.112 UNIDAD 21.066
6.3.1871 .800,0
150,00 0
6.3.1873 EMPAQUE 6.3.1874 6.3.1875 6.3.1877 5
33.630 CAJAS 6.3.1876 0.444.
1.500,00 500,00
6.3.1878 TOTAL 6.3.1879 6.3.1880 6.3.1882 7
48.66
6.3.1881 2.682,
450,00 30
6.3.1883 Fuente: Cuadros 44 y 50 del estudio de mercado y cotizaciones
telefnicas.
6.3.1884
3.10.2.2 Mano de obra directa: Se toma en cuenta los
sueldos generados por el Supervisor de
produccin y los operarios.
6.3.1885
6.3.1886
6.3.1887 CUADRO No. 82 MANO DE OBRA DIRECTA
6.3.1888
6.3.1889 DETALLE
6.3.1890 6.3.1891
CANTIDAD SUELDO 6.3.1892 S
M UELD
ES O AO
6.3.1893 SUPERVISO 6.3.1894 6.3.1895 6.3.1896 9
R DE 1 750.000,0 .000.0
PRODUCCIN 0 00,00
6.3.1897 OPERARIOS 6.3.1898 6.3.1899 6.3.1900 4
7 500.000,0 2.000.
0 000,00
6.3.1904 2
6.3.1903 48.400
6.3.1902 450.000,0 .000,0
6.3.1901 OBREROS 46 0 0
6.3.1905 TOTAL 6.3.1907 6.3.1908 $
299.4
6.3.1906 00.00
54 0,00
6.3.1909
 6.3.1910 CUADRO No. 83 CALCULO DE
PRESTACIONES SOCIALES
6.3.1911
6.3.1912 D 6.3.19136.3.1914 S 6.3.1917 C 6.3.1918 I 6.3.1919 T
6.3.1916 V
E CANTI U E N O
A
T E S T T
C
A L A E A
A
L D N R L
C
L O T E
6.3.1915 P I
E S
R O
A E
A I N
S S
M E
O A S
6.3.1920 S 6.3.1921 6.3.1922 9 6.3.1927 1
U 1 . .
P 0 9
E 0 6.3.1926 8 6
R 0 6.3.1923 7 6.3.1924 3 6.3.1925 7 9 3
V . 4 7 4 . .
I 0 9. 4. 9. 9 7
S 0 7 4 7 6 6
O 0 0 0 0 4 4
R , 0, 0, 0, , ,
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
6.3.1928 O 6.3.1929 6.3.1930 4
P 7 2 6.3.1935 9
E . .
R 0 6.3.1934 4 1
A 0 6.3.1931 3. 6.3.1932 1. 6.3.1933 3. 1 6
R 0 4 7 4 9 4
I . 9 4 9 . .
O 0 8. 7. 8. 8 2
S 0 6 2 6 3 3
0 0 0 0 2 2
, 0, 0, 0, , ,
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
6.3.1937 6.3.1938 2
46 4 6.3.1943 5
8 6.3.1942 2 4
. . .
4 6.3.1939 2 6.3.1940 1 6.3.1941 2 4 1
0 0. 0. 0. 8 9
0 6 3 6 3 9
6.3.1936 O . 9 3 9 . .
B 0 1. 3. 1. 0 8
R 0 7 4 7 0 8
E 0 2 4 2 6 6
R , 0, 0, 0, , ,
O 0 0 0 0 4 4
S 0 0 0 0 0 0
6.3.1944 T 6.3.1945 6.3.1946 2 6.3.1947 2 6.3.1948 1 6.3.1949 2 6.3.1950 2 6.3.1951 6
O 54 9 4 2 4 . 5
T 9 . . . 9 .
A . 9 4 9 9 3
L 4 4 5 4 2 2
0 0 5 0 . 7
0 . . . 8 .
. 0 0 0 0 8
0 2 4 2 2 8
0 0 0 0 , 2
0 , , , 4 ,
, 0 0 0 0 4
0 0 0 0 0
0
 6.3.1952
6.3.1953 CUADRO No. 83 CALCULO DE
PARAFISCALES
6.3.1954
6.3.1955 6.3.1956 6.3.1957 S 6.3.1961 6.3.1962 6.3.1963
DETALL CANTI U SENA ICBF TOTAL
E
L 6.3.1960 C
D 6.3.1959 P O
O E N
6.3.1958 S N F
A S A
A L I M
U A
O D N R
6.3.1964 6.3.1965 6.3.1966 9 6.3.1968 1
SUPERVI 1 . .
0 6.3.1967 7 0 6.3.1969 3
0 6 8 6
0 5 0 0
. . . .
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
, , , , 6.3.1972
0 0 0 0 6.3.1970 6.3.1971 2.655.000,
0 0 0 0 180.000,00 270.000,00
6.3.1973 6.3.1974 6.3.1975 4
OPERARI 7 2 6.3.1976 3 6.3.1977 5 6.3.1978 1
. . . .
0 5 0 6
0 7 4 8
0 0 0 0
. . . .
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
, , , , 6.3.1980 6.3.1981
0 0 0 0 6.3.1979 1.260.000, 12.390.00
0 0 0 0 840.000,00
6.3.1982 6.3.1983 6.3.1984 2
OBRERO 46 4 6.3.1985 2 6.3.1986 2
8 1 9 6.3.1987 9
. . . .
4 1 8 9
0 1 0 3
0 4 8 6
. . . .
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
, , , , 6.3.1988 6.3.1989 6.3.1990
0 0 0 0 4.968.000, 7.452.000, 73.278.00
0 0 0 0
6.3.1991 6.3.1992 6.3.1993 2
TOTAL. 54 9 6.3.1994 2 6.3.1995 3 6.3.1996 1
9 5 5 1
. . . .
4 4 9 9
0 4 2 7
0 9 8 6
. . . .
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
, , , , 6.3.1997 6.3.1998 6.3.1999
0 0 0 0 276.000,0 8.982.000 88.323.0
0 0 0 0

6.3.2000
6.3.2001
6.3.2002 CUADRO No. 84 TOTAL COSTOS DIRECTOS
 6.3.2003
6.3.2004 DETALLE 6.3.2005 VALOR
6.3.2006 MATERIA E 6.3.2007 748.66
INSUMOS 2.682,30
6.3.2008 SUELDOS Y 6.3.2009 299.40
JORNALES 0.000,00
6.3.2010 PRESTACIONES 6.3.2011 65.327.
SOCIALES 882,40
6.3.2012 PARAFISCALES 6.3.2013 88.323.
000,00
6.3.2014 TOTALES 6.3.2015 1.201.
713.564,70
6.3.2016
3.10.2.3 Costos Indirectos de fabricacin: Ahora se
procede a calcular los gastos indirectos de
fabricacin as:
6.3.2017
a) Energa y Alumbrado: Para el clculo de
ste rubro se tiene en cuenta el consumo de
energa de los equipos y alumbrado de las
reas as:
6.3.2018
6.3.2019 CUADRO No. 85 CALCULO DEL COSTO DE
ENERGA DE LOS EQUIPOS.
6.3.2020
6.3.2024 H
O
R
A
S

D
E

U
T
I
L 6.3.2028 T
I O
Z T
A A
C L
I C
O
6.3.2022 C
N S
A
T
N
O
T D
I I
D A A
A R N
6.3.2021 DET D 6.3.2023 I 6.3.2025 6.3.2026 6.3.2027 U
ALL E CONSU A SUB- TOTAL COSTO A
E S S L
6.3.2029 CO 6.3.2030 1 6.3.2031 6.3.2032 9 6.3.2033 6.3.2034 6.3.2035 6.3.2036 9
 MPU 3 .
TAD 2
ORA 3
S 4
.
3
5
1
,
3
0,8 93,6 29.297 315,2 6
6.3.2037 IMP 6.3.2038 1 6.3.2044 4
RES 3 .
ORA 4
S 6
3
.
2
6
9
,
6.3.2039 6.3.2041 6.3.2042 6.3.2043 8
0,87 6.3.2040 4 45,24 14.160 315,2 2
6.3.2045 ESC 6.3.2046 5 6.3.2052 2
NE .
R 1
3
1
.
0
0
4
,
6.3.2047 6.3.2049 6.3.2050 6.3.2051 1
0,54 6.3.2048 8 21,6 6.761 315,2 6
6.3.2053 EST 6.3.2054 1 6.3.2060 5
ABIL 3 .
IZA 5
DO 4
RES 0
.
6
1
0
,
6.3.2055 6.3.2057 6.3.2058 6.3.2059 8
0,54 6.3.2056 8 56,16 17.578 315,2 2
6.3.2061 UPS 6.3.2062 4 6.3.2068 2
5
2
.
5
6
3
,
6.3.2063 6.3.2065 6.3.2066 6.3.2067 4
0,08 6.3.2064 8 2,56 801 315,2 6
6.3.2069 TOT 6.3.2070 6.3.2071 6.3.2072 6.3.2073 6.3.2074 6.3.2075 6.3.2076 2
AL 68.597 1
.
6
2
1
.
7
9
9
,
6
 2
6.3.2077 Fuente: Empresas Municipales de Cali
6.3.2078
6.3.2079 CUADRO No. 86 CALCULO CONSUMO FINAL
DE ENERGA
6.3.2080
6.3.2081 TOTAL 6.3.2082 21.62
CONSUMO 1.799,62
6.3.2083 ALUMBRADO 6.3.2084 3.459.
PUBLICO 16% 487,94
6.3.2085 RECARGO 6.3.2086 1.513.
NO GRAVADO 7% 525,97
6.3.2087 CONTRIBUCI 6.3.2088 4.324.
N 20% 359,92
6.3.2089 TOTAL 6.3.2090 30.91
CONSUMO 9.173,45
6.3.2091 Fuente: Empresas Municipales de Cali
6.3.2092
b) Acueducto y Alcantarillado: De acuerdo a
informacin de las Empresas Municipales de
Cali., 10 personas consumen un promedio
de 2M3 de agua al da lo que permite decir
que una persona consumira 0.2M 3 en ese
mismo tiempo, y 0,008M3 cada hora.
6.3.2093 De acuerdo a lo anterior, el
consumo por concepto de Acueducto y
Alcantarillado es como sigue:
6.3.2094
6.3.2095 CUADRO No. 87 CONSUMO DE AGUA
6.3.2096
6.3.2097 PE 6.3.20996.3.21016.3.2104 6.3.2107 6.3.2110
6.3.2113
RSONA CANTID ESTAD CONSU CONSU COST COSTO
S A M M O CO
6.3.2098 D A O O 6.3.2111 NS
6.3.21006.3.21026.3.2105 6.3.2108 POR UM
PERSO EN HORA DA M O
N S 6.3.2106 6.3.2109 3 AN
A I M3 M3 6.3.2112 UAL
S T
I
O
6.3.2103
HORA
 S
6.3.2119
2.613, 6.3.2120
6.3.2114 DIR 6.3.21156.3.2116
6.3.2117 6.3.2118 0 652.227,2
ECTIVOS 5 8 0,02 0,8 9 6
6.3.2126
6.3.2121 AD 2.613, 6.3.2127
MINISTR 6.3.21226.3.2123
6.3.2124 6.3.2125 0 1.304.454,
ATIVOS 8 10 0,02 1,6 9 53
6.3.2133
6.3.2128 OP 2.613, 6.3.2134
ERATIVO 6.3.21296.3.2130
6.3.2131 6.3.2132 0 1.369.677,
S 7 12 0,02 1,68 9 25
6.3.2140
2.613, 6.3.2141
6.3.2135 OB 6.3.21366.3.2137
6.3.2138 6.3.2139 0 7.500.613,
REROS 46 10 0,02 9,2 9 54
6.3.2147
6.3.2142 AS 2.613, 6.3.2148
EO 6.3.21436.3.2144
6.3.2145 6.3.2146 0 535.641,6
PLANTA 0 0 0,66 9 4
6.3.2155
11.362.61
6.3.2149 TO 6.3.21506.3.2151
6.3.2152 6.3.2153 6.3.2154 4,2
TALES 66 13 2
6.3.2156 Fuente: Empresas Municipales de Cali
6.3.2157
6.3.2158 CUADRO No. 88 COSTO TOTAL DE
ALCANTARILLADO
6.3.2159
6.3.2162 V 6.3.2163 V 6.3.2164
6.3.2161 ERTI ERTI COST
CANTIDA MIEN MIEN O6.3.2165
D TO TO COSTO
6.3.2167 6.3.2168 P 6.3.2169 A
6.3.2160 PER PERSON ERSO O 6.3.2170 6.3.2171
SONAS AS NA M3 M3 TOTAL
6.3.2176
1.247, 6.3.2177
6.3.2172 DIR 6.3.2173 6.3.2175 3 7 467.157,6
ECTIVOS 5 6.3.2174 8 74,4 5 0
6.3.2182
6.3.2178 AD 1.247, 6.3.2183
MINISTRA 6.3.2179 6.3.2180 1 6.3.2181 7 7 934.315,2
TIVOS 8 0 48,8 5 0
 6.3.2188
1.247, 6.3.2189
6.3.2184 OPE 6.3.2185 6.3.2186 1 6.3.2187 7 7 981.030,9
RATIVOS 7 2 86,24 5 6
6.3.2194
1.247, 6.3.2195
6.3.2190 OBR 6.3.2191 6.3.2192 1 6.3.2193 4 7 5.372.312
EROS 46 0 305,6 5 ,40
6.3.2200
1.247, 6.3.2201
6.3.2196 PLA 6.3.2197 6.3.2199 1 7 1.946.490
NTA 6.3.2198 0 560 5 ,00
6.3.2207
9.701.30
6.3.2202 TOT 6.3.2203 6.3.2205 7 6,1
ALES 66 6.3.2204 .775 6.3.2206 6
6.3.2208 Fuente: Empresas Municipales de Cali
6.3.2209
c) Telfono y Comunicaciones: Por concepto
de servicio de Telfonos y comunicaciones,
se toma como punto de referencia los
parmetros establecidos por la competencia,
es decir la empresa Rikitos, el cual ha
establecido que por ste concepto estn
pagando en promedio el 25% del costo total
del consumo de Energa, ver cuadro No. 90
6.3.2210
6.3.2211
6.3.2212
6.3.2213
6.3.2214 CUADRO No. 89 COSTO COMUNICACIONES
TELEFNICAS
6.3.2215
6.3.2216 P 6.3.2223
ERSON COSTO
AS CO
NS
U
M
6.3.2217 6.3.2219 6.3.2220 6.3.2221 O
CANTID 6.3.2218CONSU CONSU CONSU AN
A ESTA M M M 6.3.2222 UA
D O O O COSTO L
6.3.2225 6.3.2226
6.3.2227 6.3.2228 6.3.2229 6.3.22306.3.2231
PERSO EN HORA DA AO POR
 I I
M M
P P
U U
L L
N S S
A O O
S S S
6.3.2232 D 6.3.2239
IRECTIV 6.3.2233 6.3.2234
6.3.2235 6.3.2236 6.3.2237 6.3.22383.587.126,
OS 5 8 3,9 156 48.672,0 73,70 40
6.3.2240 A
DMINIS 6.3.2247
TRATIV 6.3.2241 6.3.22426.3.2243 6.3.2244 6.3.2245 6.3.22467.174.252,
OS 8 10 3,9 312,0 97.344,0 73,70 80
6.3.2255
6.3.2248 T 6.3.2253 10.761.37
OTALE 6.3.2249 6.3.2250 6.3.2251 6.3.2252 474.614, 6.3.2254 9,
S 13 1.521 4 20
6.3.2256
d) Elementos de Aseo: Por concepto de
adquisicin de escobas, detergentes,
desinfectantes, trapeadores, aromatizantes
etc., Se calcul teniendo en cuenta las
experiencias obtenidas por la empresa
Rikitos, lo cual corresponde al 0.7% de las
ventas proyectadas. Ver cuadro No. 90
6.3.2257
e) Cafetera: Son gastos necesarios para la
buena atencin de los clientes y visitantes,
los que se estimaron de acuerdo a los
parmetros establecidos por la experiencia
de la empresa Rikitos, las que estn por el
0.3% del valor de las ventas proyectadas. Ver
cuadro No. 90
6.3.2258
f) tiles de Escritorio: Por ste concepto se
estima el 0.2% de las ventas proyectadas, de
acuerdo a informacin suministrada por la
gerencia de la empresa Rikitos. Ver tabla No.
90
6.3.2259
g) Mantenimientos: Por este concepto de
calcula de acuerdo a como lo est haciendo
la empresa Rikitos para sus equipos, lo cual
 corresponde al 18.5% del valor de los
mismos. Ver cuadro No. 90
6.3.2260
h) Papelera: Para ste rubro de calcula lo
mismo que tiene la Empresa Rikitos, es decir,
el 0.5% de los ingresos Ver cuadro No. 90
6.3.2261
i) Seguros: La pliza de seguros tiene un
costo del 2.8% del valor de los equipos. Ver
cuadro No. 90
6.3.2262
6.3.2263 CUADRO No. 90 OTROS GASTOS
INDIRECTOS
6.3.2264
6.3.2265 OTROS 6.3.2266 VAL
COSTOS OR
6.3.2268 12.5
6.3.2267 ELEMENTOS DE 81.355,8
ASEO 3
6.3.2270 5.39
6.3.2269 CAFETERA 2.009,64
6.3.2271 TILES DE 6.3.2272 3.59
ESCRITORIOS 4.673,09
6.3.2273 MANTENIMIENT 6.3.2274 4.76
O 2.303,30
6.3.2276 8.98
6.3.2275 PAPELERA 6.682,74
6.3.2278 1.25
6.3.2277 SEGUROS 5.031,64
6.3.2280 36.
572.056
6.3.2279 TOTAL ,25
6.3.2281
j) Publicidad y Promocin: La estrategia de
publicidad es la siguiente:
6.3.2282
6.3.2283 CUADRO No. 91 ESTRATEGIA DE
PUBLICIDAD
6.3.2284
6.3.2285 MED 6.3.2286
6.3.22876.3.2288
6.3.2289
6.3.2290
6.3.2292 6.3.2294
IO MODA CANT. TIEMP TOTAL COSTO COSTO
6.3.2291
6.3.2293 6.3.2295
PUBLI UNIT. TOTAL
6.3.2296 RAD
IO: 6.3.2297
6.3.22986.3.2299
6.3.2300
6.3.2301
6.3.2302 6.3.2303
6.3.2308 6.3.2310 6.3.2311
6.3.2304 RADI 6.3.23066.3.2307
DIARIA 6.3.2309
1.299.600, 3.898.800,
O UNO 6.3.2305
CUAS 6 180 00 00
6.3.2316 6.3.2318 6.3.2319
6.3.2312 RADI 6.3.23146.3.2315
DIARIA 6.3.2317624.000,0 1.872.000,
O CALIDAD 6.3.2313
CUAS 6 180 0 00
6.3.2323 6.3.2325 6.3.2326
6.3.2320 RADIO 6.3.23216.3.2322
DIARIA 6.3.2324586.080,0 1.758.240,
NICA CUAS 6 180 0 00
6.3.2331 6.3.2333 6.3.2334
6.3.2327 RADI 6.3.23296.3.2330
DIARIA 6.3.2332738.733,0 2.216.199,
O UNO 6.3.2328
CUAS 3 90 0 00
6.3.2339 6.3.2341 6.3.2342
6.3.2335 RADI 6.3.23376.3.2338
DIARIA 6.3.2340390.000,0 1.170.000,
O CALIDAD 6.3.2336
CUAS 3 90 0 00
6.3.2344 6.3.2346 6.3.2348 6.3.2349
6.3.2343 RADIO 6.3.2345
DIARIA 6.3.2347341.880,0 1.025.640,
NICA 3 90 0 00
6.3.2354 6.3.2356 6.3.2357
6.3.2350 RADI 6.3.23526.3.2353
DIARIA 6.3.2355492.600,0 2.955.600,
O UNO 6.3.2351
CUAS 2 60 0 00
6.3.2362 6.3.2364 6.3.2365
6.3.2358 RADI 6.3.23606.3.2361
DIARIA 6.3.2363260.000,0 1.560.000,
O CALIDAD 6.3.2359
CUAS 2 60 0 00
6.3.2367 6.3.2369 6.3.2371 6.3.2372
6.3.2366 RADIO 6.3.2368
DIARIA 6.3.2370276.760,0 1.660.560,
NICA 2 60 0 00
6.3.2373 PRE
NSA 6.3.2374
6.3.23756.3.2376
6.3.2377
6.3.2378
6.3.2379 6.3.2380
6.3.2387 6.3.2388
6.3.2381 DIAR 6.3.23836.3.2384
6.3.2385
6.3.2386649.000,0 1.947.000,
IO EL PAS 6.3.2382
AVISO 1 DIARIO 30 0 00
6.3.2389 DIRECTORIO
TELEFNICO 6.3.2390
6.3.2391
6.3.2392
6.3.2393 6.3.2394
6.3.2400
6.3.2395 PAGINAS 6.3.23966.3.2397 6.3.2398
6.3.2399567.000,0 6.3.2401
AMARILLAS AVISO 1 AO 1 0 567.000,00
6.3.2402 TIPO
GRAFAS 6.3.2403
6.3.24046.3.2405
6.3.2406
6.3.2407
6.3.2408 6.3.2409
6.3.2413 6.3.2415
6.3.2416
6.3.2410 VOL 6.3.241210000 10000 175.000,0 6.3.2417
ANTE 6.3.2411
AVISO 6.3.2414 0 175.000,00
6.3.2425
20.806.03
6.3.2418 TOT 9,0
AL 6.3.2419
6.3.24206.3.2421
6.3.2422
6.3.2423
6.3.2424 0
6.3.2426
k) Dotaciones: Por concepto de adquisicin de
uniformes para el personal operativo, se
 toma como base el hecho que se requiere
tres dotaciones al ao para cada uno del
personal operativo , el cual se ha calculado
tomando como base la experiencia del Teatro
caldas as:
6.3.2427
6.3.2428 CUADRO 92 CLCULO DE DOTACIONES
6.3.2429
6.3.2430 CA 6.3.2433 6.3.24366.3.2439 6.3.2442
RGO No. DE COSTO DOTACI COSTO
6.3.2431 6.3.2434 6.3.2437 6.3.2443
6.3.2432 PERSO UNITAR N TOTAL
N I 6.3.2440 6.3.2444
A O ANUAL DOTACIN
S 6.3.24386.3.2441
6.3.2435 UNIDAD
ES
6.3.2447
6.3.2445 AD 90.000, 6.3.2449
MINISTRA 6.3.2446 0 6.3.2448 2.160.000,
TIVOS 8 0 3 00
6.3.2452
70.000, 6.3.2454
6.3.2450 OPE 6.3.2451 0 6.3.2453 1.470.000,
RATIVOS 7 0 3 00
6.3.2457
60.000, 6.3.2459
6.3.2455 OBR 6.3.2456 0 6.3.2458 8.280.000,
EROS 46 0 3 00
6.3.2460 TOT 6.3.2464
AL 6.3.2461 6.3.24626.3.2463 11.910.00
61 0,00
6.3.2465 Fuente: Empresa Rikitos
6.3.2466
3.10.2.4 Gastos de Administracin y Ventas: Los
gastos de Administracin y ventas se clasifican
como siguen:
6.3.2467
a) Sueldos: Los sueldos del personal
administrativo se han calculado as:
6.3.2468
6.3.2469 CUADRO No. 93 SUELDOS PERSONAL
ADMINISTRATIVO
 6.3.2470
6.3.2472 6.3.2473
6.3.2474
SALARIO CANT. TOTAL
ME SAL
S ARI
O
6.3.2471 CARGO AO
6.3.2476 6.3.2477
6.3.2478
6.3.2475 GEREN 1.500.000,0 1 18.000.000,
TE 0 00
6.3.2479 JEFE DE 6.3.2480 6.3.2481
6.3.2482
PRODUCCI 1.000.000,0 1 12.000.000,
N 0 00
6.3.2484 6.3.2485
6.3.2486
6.3.2483 JEFE DE 1.000.000,0 1 12.000.000,
MERCADEO 0 00
6.3.2488 6.3.2489
6.3.2490
6.3.2487 CONTA 1.000.000,0 1 12.000.000,
DOR 0 00
6.3.2492 6.3.2493
6.3.2494
6.3.2491 JEFE DE 1.000.000,0 1 12.000.000,
COMPRAS 0 00
6.3.2495 SECRET 6.3.2496 6.3.24976.3.2498
ARIA 650.000,00 1 7.800.000,0
GERENCIA 0
6.3.2499 SECRET 6.3.2500 6.3.25016.3.2502
ARIA 500.000,00 4 24.000.000,
AUXILIAR 00
6.3.2504 6.3.2505
6.3.2506
6.3.2503 AUXILIA 550.000,00 1 6.600.000,0
R CONTABLE 0
6.3.2508 6.3.2509
6.3.2510
6.3.2507 ALMAC 650.000,00 1 7.800.000,0
ENISTA 0
6.3.2511 TOTAL 6.3.2512 6.3.2513 6.3.2514
SUELDOS 6.650.000, 10 97.800.00
MES 00 0,00
6.3.2515 Fuente: Estudio Organizacional
6.3.2516
b) Prestaciones Sociales: Las Prestaciones
Sociales calculadas para el personal
administrativo son las siguientes:
6.3.2517
6.3.2518 CUADRO No. 94 CALCULO DE
PRESTACIONES SOCIALES.
6.3.2519
6.3.2520 CA 6.3.2521 6.3.2522
6.3.2523 6.3.2524 6.3.2525 6.3.2526 6.3.2527
RGOS SALARIO CAN PRIMA VACACION CESANT INTERES TOTAL
 A A E
S S
O ES
6.3.2528 GE 6.3.2530 6.3.2533
RENTE 6.3.2529 1 1.499.400
18.000.000 6.3.2531 , 6.3.2534 6.3.2535
,0 1.499.400,0 6.3.2532 0 179.928,0 3.927.528,
0 0 748.800,00 0 0 00
6.3.2536 JEF 6.3.2537 6.3.2538
E DE 12.000.000 1 6.3.2541 6.3.2542 6.3.2543
PRODUC ,0 6.3.2539 6.3.2540 999.600,0 119.952,0 2.618.352,
CIN 0 999.600,00 499.200,00 0 0 00
6.3.2544 JEF 6.3.2545 6.3.2546
E DE 12.000.000 1 6.3.2549 6.3.2550 6.3.2551
MERCADE ,0 6.3.2547 6.3.2548 999.600,0 119.952,0 2.618.352,
O 0 999.600,00 499.200,00 0 0 00
6.3.2552 CO 6.3.2553 6.3.2554
NTADOR 12.000.000 1 6.3.2557 6.3.2558 6.3.2559
,0 6.3.2555 6.3.2556 999.600,0 119.952,0 2.618.352,
0 999.600,00 499.200,00 0 0 00
6.3.2560 JEF 6.3.2561 6.3.2562
E DE 12.000.000 1 6.3.2565 6.3.2566 6.3.2567
COMPRAS ,0 6.3.2563 6.3.2564 999.600,0 119.952,0 2.618.352,
0 999.600,00 499.200,00 0 0 00
6.3.2568 SE 6.3.2570
CRETARIA 6.3.2569 1 6.3.2573 6.3.2575
GERENCI 7.800.000, 6.3.2571 6.3.2572 649.740,0 6.3.2574 1.701.928,
A 00 649.740,00 324.480,00 0 77.968,80 80
6.3.2576 SE 6.3.2578 6.3.2581
CRETARIA 6.3.2577 4 1.999.200
AUXILIAR 24.000.000 6.3.2579 , 6.3.2582 6.3.2583
,0 1.999.200,0 6.3.2580 0 239.904,0 5.236.704,
0 0 998.400,00 0 0 00
6.3.2584 AU 6.3.2586
XILIAR 6.3.2585 1 6.3.2587 6.3.2589 6.3.2590 6.3.2591
CONTABL 6.600.000, 1.649.340,0 6.3.2588 549.780,0 197.920,8 2.671.600,
E 00 0 274.560,00 0 0 80
6.3.2592 AL 6.3.2593 6.3.2594 6.3.2597 6.3.2599
MACENIS 7.800.000, 1 6.3.2595 6.3.2596 649.740,0 6.3.2598 1.701.928,
TA 00 649.740,00 324.480,00 0 77.968,80 80
6.3.2600 TO 6.3.2601 6.3.2602 6.3.2605 6.3.2606
TAL 12 9.346.26 1.253.49
6.3.2603 0 8 6.3.2607
10.445.82 6.3.2604 , , 25.713.09
0, 4.667.520, 0 4 8,
00 00 0 0 40
6.3.2608
c) Parafiscales: El clculo de los parafiscales del
personal de administracin queda como sigue:
6.3.2609
6.3.2610 CUADRO No. 95 CALCULO DE
PARAFISCALES
6.3.2611
6.3.2612 CARGO 6.3.2613 SA 6.3.2614
6.3.2615 SA 6.3.2616 PE 6.3.2617 C 6.3.2618 S 6.3.2619 I 6.3.2620 T
S LA CAN LU NSI O E C O
RI D N N N B T
O F. A F A
 A L

O
6.3.2621 GERENT 6.3.2623 6.3.2629 5
E 1 .
3
1
6.3.2626 7 6.3.2627 3 6.3.2628 5 0
6.3.2622 18 2 6 4 .
.0 0. 0. 0. 0
00 6.3.2624 1.5 0 0 0 0
.0 30. 6.3.2625 2.1 0 0 0 0
00 00 60. 0, 0, 0, ,
,0 0,0 000 0 0 0 0
0 0 ,00 0 0 0 0
6.3.2630 JEFE DE 6.3.2632 6.3.2638 3
PRODUC 1 .
CIN 5
4
6.3.2635 4 6.3.2636 2 6.3.2637 3 0
6.3.2631 12 8 4 6 .
.0 0. 0. 0. 0
00 6.3.2633 1.0 0 0 0 0
.0 20. 6.3.2634 1.4 0 0 0 0
00 00 40. 0, 0, 0, ,
,0 0,0 000 0 0 0 0
0 0 ,00 0 0 0 0
6.3.2639 JEFE DE 6.3.2641 6.3.2647 3
MERCAD 1 .
EO 5
4
6.3.2644 4 6.3.2645 2 6.3.2646 3 0
6.3.2640 12 8 4 6 .
.0 0. 0. 0. 0
00 6.3.2642 1.0 0 0 0 0
.0 20. 6.3.2643 1.4 0 0 0 0
00 00 40. 0, 0, 0, ,
,0 0,0 000 0 0 0 0
0 0 ,00 0 0 0 0
6.3.2648 CONTAD 6.3.2650 6.3.2656 3
OR 1 .
5
4
6.3.2653 4 6.3.2654 2 6.3.2655 3 0
6.3.2649 12 8 4 6 .
.0 0. 0. 0. 0
00 6.3.2651 1.0 0 0 0 0
.0 20. 6.3.2652 1.4 0 0 0 0
00 00 40. 0, 0, 0, ,
,0 0,0 000 0 0 0 0
0 0 ,00 0 0 0 0
6.3.2657 JEFE DE 6.3.2659 6.3.2665 3
COMPRA 1 .
S 5
4
6.3.2662 4 6.3.2663 2 6.3.2664 3 0
6.3.2658 12 8 4 6 .
.0 0. 0. 0. 0
00 6.3.2660 1.0 0 0 0 0
.0 20. 6.3.2661 1.4 0 0 0 0
00 00 40. 0, 0, 0, ,
,0 0,0 000 0 0 0 0
0 0 ,00 0 0 0 0
6.3.2666 SECRET 6.3.2667 7. 6.3.2668
6.3.2669 66 6.3.2670 936 6.3.2671 3 6.3.2672 1 6.3.2673 2 6.3.2674 2
ARIA 80 1 3.0 .00 1 5 3 .
GERENC 0. 00, 0,0 2. 6. 4. 3
IA 00 00 0 0 0 0 0
0, 0 0 0 1
00 0, 0, 0, .
 0
0
0
,
0 0 0 0
0 0 0 0
6.3.2675 SECRET 6.3.2677 6.3.2683 7
ARIA 4 .
AUXILIA 0
R 8
6.3.2680 9 6.3.2681 4 6.3.2682 7 0
6.3.2676 24 6 8 2 .
.0 0. 0. 0. 0
00 6.3.2678 2.0 0 0 0 0
.0 40. 6.3.2679 2.8 0 0 0 0
00 00 80. 0, 0, 0, ,
,0 0,0 000 0 0 0 0
0 0 ,00 0 0 0 0
6.3.2684 AUXILIA 6.3.2686 6.3.2692 1
R 1 .
CONTAB 9
LE 4
6.3.2689 2 6.3.2690 1 6.3.2691 1 7
6 3 9 .
6.3.2685 6. 4. 2. 8. 0
60 0 0 0 0
0. 6.3.2687 56 6.3.2688 792 0 0 0 0
00 1.0 .00 0, 0, 0, ,
0, 00, 0,0 0 0 0 0
00 00 0 0 0 0 0
6.3.2693 ALMACE 6.3.2695 6.3.2701 2
NISTA 1 .
3
0
6.3.2698 3 6.3.2699 1 6.3.2700 2 1
1 5 3 .
6.3.2694 7. 2. 6. 4. 0
80 0 0 0 0
0. 6.3.2696 66 6.3.2697 936 0 0 0 0
00 3.0 .00 0, 0, 0, ,
0, 00, 0,0 0 0 0 0
00 00 0 0 0 0 0
6.3.2702 TOTAL 6.3.2703 6.3.2704 6.3.2710 3
12 6.3.2707 4 6.3.2708 2 6.3.2709 3 3
. . . .
4 2 3 0
8 4 6 9
8 4 6 9
. . . .
6.3.2705 9. 0 0 0 0
53 6.3.2706 13. 0 0 0 0
7. 46 0 0 0 0
00 4.0 , , , ,
0, 00, 0 0 0 0
00 00 0 0 0 0
6.3.2711
3.10.2.5 NECESIDADES MNIMAS DE EFECTIVO PARA
EL AO CERO. Hay que tener en cuenta que para
iniciar operaciones se debe tener un mnimo de
efectivo para atender algunos rubros inmediatos
tales como costos directos, gastos generales y
diferidos los cuales se calculan para dos meses de
operaciones as:
6.3.2712
a) Inversiones: Se hace un resumen de las
necesidades de efectivo para la compra de
maquinaria equipos, enseres, muebles y
equipos de oficina entre otros. Estas cantidades
estn referenciadas en el cuadro No. 79
6.3.2713
b) Costos: Se toman como costos los valores
necesarios por concepto de compras de
materias primas, insumos y empaques. Estas
cantidades estn referenciadas en el cuadro No.
81
6.3.2714
c) Gastos: Se tiene en cuenta los gastos
incluyendo la depreciacin puesto que sta no
se causa correspondientes a los tres primeros
meses.
6.3.2715
6.3.2716 CUADRO No. 96 TOTAL GASTOS
6.3.2717
6.3.2718 DETALLE 6.3.2719 VALO
R
6.3.2720 SUELDOS PERSONAL 6.3.2721 299.4
OPERATIVO 00.000,00
6.3.2722 PRESTACIONES 6.3.2723 65.32
SOCIALES 7.882,40
6.3.2725 88.32
6.3.2724 PARAFISCALES 3.000,00
6.3.2727 30.91
6.3.2726 ENERGA 9.173,45
6.3.2729 11.36
6.3.2728 ACUEDUCTO 2.614,22
6.3.2731 9.701.
6.3.2730 ALCANTARILLADO 306,16
6.3.2732 TELECOMUNICACION 6.3.2733 10.76
ES 1.379,20
6.3.2734 ELEMENTOS DE 6.3.2735 12.58
ASEO 1.355,83
6.3.2737 5.392.
6.3.2736 CAFETERA 009,64
6.3.2738 TILES DE 6.3.2739 3.594.
ESCRITORIOS 673,09
 6.3.2741 4.762.
6.3.2740 MANTENIMIENTO 303,30
6.3.2743 8.986.
6.3.2742 PAPELERA 682,74
6.3.2745 1.255.
6.3.2744 SEGUROS 031,64
6.3.2747 20.80
6.3.2746 PUBLICIDAD 6.039,00
6.3.2749 11.91
6.3.2748 DOTACIONES 0.000,00
6.3.2750 SUELDOS PERSONAL 6.3.2751 97.80
ADMINISTRATIVO 0.000,00
6.3.2752 PRESTACIONES 6.3.2753 25.71
SOCIALES 3.098,40
6.3.2755 33.09
6.3.2754 PARAFISCALES 9.000,00
6.3.2757 741.6
6.3.2756 TOTAL 95.549,08
6.3.2758
d) Diferidos: Se debe tener en cuenta la totalidad
de estos gastos ya que se debe pagar inclusive
antes de la puesta en marcha de la empresa. Ver
cuadro 80
6.3.2759
3.10.2.6 TOTAL DE INVERSIN DE CAPITAL. A
continuacin se presenta la discriminacin del
plan de inversin para la instalacin y operacin
de la empresa.
6.3.2760
6.3.2761 CUADRO No. 97 TOTAL INVERSION DE
CAPITAL PARA LOS TRES PRIMEROS MESES DE
OPERACIONES
6.3.2762
6.3.2763 DE 6.3.2764 VALO
TALLE R
6.3.2765 INV
ERSION 6.3.2766 173.2
ES 38.980,00
6.3.2767 CO 6.3.2768 748.6
STOS 62.682,30
6.3.2769 GA 6.3.2770 741.6
STOS 95.549,08
6.3.2771 DIF 6.3.2772 15.32
 ERIDOS 3.000,00
6.3.2774 1.678
6.3.2773 T .920.211,
OTAL 38
6.3.2775
6.3.2776
3.10.2.6.1 TOTAL NECESIDADES PARA TRES
MESES DE OPERACIONES. Ahora se calcula
los recursos necesarios para tres meses de
trabajo, puesto que a esta altura se supone que
la empresa ya estara generando ingresos
producto de su actividad..
6.3.2777
6.3.2778 CUADRO No. 98 TOTAL INVERSION
NECESIDAD PARA LOS TRES PRIMEROS MESES
DE OPERACIONES
6.3.2779
6.3.2780 DE 6.3.2781 NECE
TALLE SIDADES
PARA LOS
PRIMEROS
TRES
MESES
6.3.2782 INV
ERSION 6.3.2783 173.2
ES 38.980,00
6.3.2784 CO 6.3.2785 187.1
STOS 65.670,58
6.3.2786 GA 6.3.2787 185.4
STOS 23.887,27
6.3.2788 DIF 6.3.2789 15.32
ERIDOS 3.000,00
6.3.2790 T 6.3.2791 561.1
OTAL 51.537,85
6.3.2792
6.3.2793
3.10.2.7 FUENTE DE FINANCIACIN. Las fuentes de
financiacin para el proyecto son:
6.3.2794
a) Recursos propios: Puesto que se trata de la
unin de dos familias, los recursos necesarios para
 la puesta enmarca del presente proyecto est
asegurado en parte as:
6.3.2795
6.3.2796
6.3.2797
6.3.2798 CUADRO No. 99 FUENTES DE
FINANCIACIN
6.3.2799
6.3.2801 A 6.3.2802
PORT PARTICIPACI
6.3.2800 SOCIO E N
6.3.2804 1
6.3.2803 LUZ DELIA 5.000. 6.3.2805
CASTRO 000,00 11,03%
6.3.2807 5
6.3.2806 LUIS .000.0 6.3.2808
EVELIO CASTRO 00,00 3,68%
6.3.2810 1
6.3.2809 ANGIE 0.000. 6.3.2811
PEZ TOBN 000,00 7,35%
6.3.2813 1
6.3.2812 CAMILA 2.000. 6.3.2814
PEZ TOBN 000,00 8,82%
6.3.2816 1
6.3.2815 NURY 7.000. 6.3.2817
CANO PEA 000,00 12,50%
6.3.2819 4
6.3.2818 MARA ELSI 5.000. 6.3.2820
TOBN 000,00 33,09%
6.3.2822 5
6.3.2821 BERNEY .000.0 6.3.2823
DOMNGUEZ 00,00 3,68%
6.3.2825 7
6.3.2824 CARMEN .000.0 6.3.2826
MARULANDA 00,00 5,15%
6.3.2828 2
6.3.2827 HCTOR 0.000. 6.3.2829
FABIO PEA 000,00 14,71%
6.3.2831 1
36.00
0.000, 6.3.2832
6.3.2830 TOTAL 00 100,00%
6.3.2833
b) Crdito Bancario: Se presenta la necesidad de
un crdito bancario de $530000.000.00.Para este
evento, se solicit el crdito con el banco Popular
y se aprob bajo las siguientes condiciones: con el
siguiente cronograma de amortizacin:
6.3.2834
 6.3.2835 CUADRO No. 100 CONDICIONES DE
CRDITO
6.3.2836
6.3.2838 497.00 6.3.2839 PESO
6.3.2837 CRDITO 0.000,00 S
6.3.2840 PLAZO 6.3.2841 5 6.3.2842 AOS
6.3.2845 FIJO
6.3.2843 INTERS 6.3.2844 14,40% ANUAL
6.3.2847 71.568. 6.3.2848 ANTI
6.3.2846 PAGADERO 000,00 CIPADO
6.3.2849 CUOTA 6.3.2850 99.400.
ANUAL CAPITAL 000,00 6.3.2851
6.3.2852 TOTAL A 6.3.2853 425.43
DESEMBOLSAR 2.000,00 6.3.2854
6.3.2855
6.3.2856 CUADRO No. 101 PLAN DE
AMORTIZACIN ANUAL
6.3.2857
6.3.2862
6.3.2858 6.3.2859 6.3.2860 6.3.2861 SALDO A
PERIOD ABONO A PAGO DE CUOTA CA
O CAPI INTE ANU PIT
S TAL RS AL AL
6.3.2867
6.3.2864 6.3.2865 6.3.2866 397.600.00
6.3.2863 99.400.000,0 61.262.208,0 170.968.000, 0,0
1er AO 0 0 00 0
6.3.2868
2 do 6.3.2872
A 6.3.2869 6.3.2870 6.3.2871 298.200.00
99.400.000,0 57.254.400,0 160.662.208, 0,0
O 0 0 00 0
6.3.2877
6.3.2874 6.3.2875 6.3.2876 198.800.00
6.3.2873 99.400.000,0 42.940.800,0 156.654.400, 0,0
3er AO 0 0 00 0
6.3.2879 6.3.2880 6.3.2881 6.3.2882
6.3.2878 99.400.000,0 28.627.200,0 142.340.800, 99.400.000
4o. AO 0 0 00 ,00
6.3.2884 6.3.2886
6.3.2883 99.400.000,0 6.3.2885 99.400.000,0 6.3.2887
5o. AO 0 0,00 0 0,00
6.3.2888 6.3.2889 6.3.2890 6.3.2891
TOTALE 497.000.00 190.084.60 730.025.40 6.3.2892
S 0,00 8,00 8,00
6.3.2893
3.10.2.8 BALANCE GENERAL INICIAL: Cuando se
realiza el anlisis econmico de un proyecto, es
necesario presentar un Balance General Inicial, ya
que es el punto de partida para poder realizar las
 proyecciones del comportamiento de los activos,
los pasivos y el patrimonio de la empresa, es decir
el punto de partida de la estructura financiera del
proyecto.
6.3.2894
6.3.2895 CUADRO No. 102 BALANCE GENERAL
INICIAL
6.3.2896
6.3.2897 ACTIVO 6.3.2898
6.3.2899 ACTIVO CORRIENTE 6.3.2900
6.3.2902 459.7
6.3.2901 DISPONIBLE 61.020,00
6.3.2903 TOTAL ACTIVO 6.3.2904 459.7
CORRIENTE 61.020,00
6.3.2905 PROPIEDAD,
PLANTA Y EQUIPOS 6.3.2906
6.3.2908 77.60
6.3.2907 EDIFICIOS 8.000,00
6.3.2909 MAQUINARIA Y 6.3.2910 25.74
EQUIPOS 2.180,00
6.3.2912 36.67
6.3.2911 MUEBLES Y ENSERES 1.400,00
6.3.2914 33.21
6.3.2913 EQUIPOS DE OFICINA 7.400,00
6.3.2915 TOTAL PROPIEDAD, 6.3.2916 173.2
PLANTA Y EQUIPOS 38.980,00
6.3.2918 633.0
6.3.2917 TOTAL ACTIVO 00.000,00
6.3.2919 PASIVO 6.3.2920
6.3.2921 PASIVO CORRIENTE 6.3.2922
6.3.2924 497.0
6.3.2923 CUENTAS POR PAGAR 00.000,00
6.3.2925 TOTAL PASIVO 6.3.2926 497.0
CORRIENTE 00.000,00
6.3.2927 PATRIMONIO 6.3.2928
6.3.2929 CAPITAL APORTADO Y 6.3.2930 136.0
PAGADO 00.000,00
6.3.2932 136.0
6.3.2931 TOTAL PATRIMONIO 00.000,00
6.3.2933 TOTAL PASIVO Y 6.3.2934 633.0
PATRIMONIO 00.000,00
6.3.2935
 3.10.2.9 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS.
Para presupuestar los ingresos del proyecto,
primero es necesario determinar los costos
estndar para as conocer el costo de produccin y
el precio a vender cada unidad del producto.
6.3.2936
3.10.2.9.1 Costos estndar: Tener en cuenta las
unidades a producir y el costo de cada una de
ellas as:
6.3.2937
6.3.2938 CUADRO 103 COSTO UNITARIO AO 1
6.3.2939
6.3.2945
6.3.2941 C COSTO
OST 6.3.2942 C 6.3.2943 C PO
OS OST OSTO R
VARI OS S 6.3.2944 UN
6.3.2940 ABLE FIJO TOTAL UNIDAD ID
AO S S ES ES AD
6.3.2947 7 6.3.2948 7 6.3.2949 1.
48.66 41.69 490.35
6.3.2946 2.682 5.549 8.231, 6.3.2950 6.3.2951
1 ,30 ,08 38 807.112 1.846,53
6.3.2952
6.3.2953 Lo que indica que producir una unidad de
mermelada en el ao uno, le costara a la empresa
la suma de $1.846.53
6.3.2954
3.10.2.9.2 Ingresos: En sta parte se toma en
cuenta los ingresos para el ao uno y que
servirn como base para las proyecciones de los
aos siguientes.
6.3.2955
6.3.2956 CUADRO 104 PRIMER CLCULO DE LOS
INGRESOS CON PRECIOS ACTUALES.
6.3.2957
6.3.29586.3.29596.3.2960 6.3.2961 I
AOS PRECI CANTIDA NGRE
O DA SOS
PR ANUA
OD LES
UCI
 R
6.3.2963
6.3.2962ACTUA 6.3.2964
L 6.3.2965
6.3.29666.3.2967 6.3.2969 1.
2007 2.450, 6.3.2968 977.42
0 807.111,9 4.201,
0 2 49
6.3.2970
6.3.2971 Lo que indica que en la actualidad el precio de
venta de la mermelada de chontaduro es de
$2.450.00 y se ha calculado unos ingresos totales
de $1977.424.201.49 teniendo en cuenta la
produccin del ao uno.
6.3.2972
3.10.2.9.2.1 Proyeccin de ingresos
6.3.2973
6.3.2974 CUADRO No. 105 PROYECCIN DE LOS
INGRESOS
6.3.2975
6.3.2977 PREC 6.3.2978 CAN
6.3.2976 IO DE TIDAD A 6.3.2979 ING
AO 6.3.2981 VENT PRODUC RESOS
S A IR ANUALES
6.3.2984 2 6.3.2985 2.548, 6.3.2987 2.05
008 00 6.3.2986 807. 6.521.169
112 ,55
6.3.2988 2 6.3.2989 2.779, 6.3.2991 2.46
009 82 6.3.2990 887. 7.986.377
823 ,66
6.3.2992 2 6.3.2993 2.903, 6.3.2995 2.83
010 52 6.3.2994 976. 5.592.948
605 ,61
6.3.2996 2 6.3.2997 3.032, 6.3.2999 3.25
011 73 6.3.2998 1.07 7.954.518
4.266 ,30
6.3.3000 2 6.3.3001 3.167, 6.3.3003 3.74
012 68 6.3.3002 1.18 3.226.843
1.693 ,80
6.3.3004
6.3.3005 Los ingresos son el producto de las ventas
calculadas de acuerdo a lo calculado en el Estudio
de Mercado.
6.3.3006
3.10.2.9.3 Egresos: Los egresos se calcularon de la
siguiente manera:
6.3.3007
6.3.3008
6.3.3009
6.3.3010 CUADRO No. 106 EGRESOS
6.3.3011
6.3.3013 AO
6.3.3012 DETALLE 0
6.3.3014 MATERIA PRIMA E 6.3.3015 748.6
INSUMOS 62.682,30
6.3.3017 397.2
6.3.3016 NOMINA 00.000,00
6.3.3018 PRESTACIONES 6.3.3019 91.04
SOCIALES 0.980,80
6.3.3021 121.4
6.3.3020 PARAFISCALES 22.000,00
6.3.3023 8.986.
6.3.3022 PAPELERA 682,74
6.3.3025 30.91
6.3.3024 ENERGA 9.173,45
6.3.3027 11.36
6.3.3026 ACUEDUCTO 2.614,22
6.3.3029 10.76
6.3.3028 COMUNICACIONES 1.379,20
6.3.3031 12.58
6.3.3030 ELEMENTOS DE ASEO 1.355,83
6.3.3033 5.392.
6.3.3032 CAFETERA 009,64
6.3.3034 TILES DE 6.3.3035 3.594.
ESCRITORIOS 673,09
6.3.3037 4.762.
6.3.3036 MANTENIMIENTO 303,30
6.3.3039 1.255.
6.3.3038 SEGUROS 031,64
6.3.3041 20.80
6.3.3040 PUBLICIDAD 6.039,00
6.3.3043 11.91
6.3.3042 DOTACIONES 0.000,00
6.3.3045 15.32
6.3.3044 DIFERIDOS 3.000,00
6.3.3047 14.90
6.3.3046 IMPREVISTOS 0.000,00
 6.3.3049 1.510
.879.925,
6.3.3048 TOTALES 22
6.3.3050El cuadro de los egresos fue sacado del resumen de todos
los rubros que se consideraron necesarios para esta parte del Estudio
Financiero
6.3.3051
3.10.2.9.3.1 Proyeccin de egresos: Para proyectar
los egresos, se tiene en cuenta la tasa de
inflacin proyectada por el Gobierno nacional y
que fue del 4%.
6.3.3052
6.3.3053 Esta tasa se mantendr constante
hasta quinto ao ya que ste fenmeno
econmico estar afectando el comportamiento
de los gastos, y si se hace mediante las tcnicas
estadsticas, mostrara como resultado una
tendencia la baja por el comportamiento de la
misma en nuestro pas y esta situacin no sera
real ya que la inflacin hace que los costos y
gastos se incrementen.; por la tanto la
proyeccin de los egresos quedar as:
6.3.3054
6.3.3055
6.3.3056
6.3.3057 CUADRO 107 PROYECCIN DE LOS
EGRESOS
6.3.3058
6.3.3059 DETAL 6.3.3060 6.3.3061 6.3.3062 6.3.3063 6.3.3064
LE AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
6.3.3065 MATERI 6.3.3066 6.3.3067 6.3.3068 6.3.3069 6.3.3070
A PRIMA E 785.709.556, 845.582.902, 912.214.350,
948.704.729, 1.025.534.28
INSUMOS 10 99 48 27 8,42
6.3.3072 6.3.3073 6.3.3074 6.3.3075 6.3.3076
6.3.3071 NOMIN 397.200.000, 413.088.000, 429.611.520,
446.795.980, 464.667.820,
A 00 00 00 80 03
6.3.3077 PRESTA 6.3.3078 6.3.3079 6.3.3080 6.3.3081 6.3.3082
CIONES 91.040.980,8 94.682.620,0 98.469.924,8
102.408.721, 106.505.070,
SOCIALES 0 3 3 83 70
6.3.3084 6.3.3085 6.3.3086 6.3.3087 6.3.3088
6.3.3083 PARAFI 121.422.000, 126.278.880, 131.330.035,
136.583.236, 142.046.566,
SCALES 00 00 20 61 07
6.3.3093 6.3.3094
6.3.3089 PAPELE 6.3.3090 6.3.3091 6.3.3092 10.108.795,8 10.513.147,7
RA 8.986.682,74 9.346.150,05 9.719.996,05 9 3
 6.3.3096 6.3.3097 6.3.3098 6.3.3099 6.3.3100
6.3.3095 ENERG 30.919.173,4 32.155.940,3 33.442.178,0 34.779.865,1 36.171.059,7
A 5 9 0 2 3
6.3.3102 6.3.3103 6.3.3104 6.3.3105 6.3.3106
6.3.3101 ACUED 11.362.614,2 11.817.118,7 12.289.803,5 12.781.395,6 13.292.651,5
UCTO 2 9 4 9 1
6.3.3108 6.3.3109 6.3.3110 6.3.3111 6.3.3112
6.3.3107 COMUN 10.761.379,2 11.191.834,3 11.639.507,7 12.105.088,0 12.589.291,5
ICACIONES 0 7 4 5 7
6.3.3113 ELEME 6.3.3114 6.3.3115 6.3.3116 6.3.3117 6.3.3118
NTOS DE 12.581.355,8 13.084.610,0 13.607.994,4 14.152.314,2 14.718.406,8
ASEO 3 7 7 5 2
6.3.3119 CAFETE 6.3.3120 6.3.3121 6.3.3122 6.3.3123 6.3.3124
RA 5.392.009,64 5.607.690,03 5.831.997,63 6.065.277,53 6.307.888,64
6.3.3125 TILES
DE 6.3.3126 6.3.3127 6.3.3128 6.3.3129 6.3.3130
ESCRITORIOS 3.594.673,09 3.738.460,02 3.887.998,42 4.043.518,36 4.205.259,09
6.3.3131 MANTE 6.3.3132 6.3.3133 6.3.3134 6.3.3135 6.3.3136
NIMIENTO 4.762.303,30 4.952.795,43 5.150.907,25 5.356.943,54 5.571.221,28
6.3.3137 SEGUR 6.3.3138 6.3.3139 6.3.3140 6.3.3141 6.3.3142
OS 1.255.031,64 1.305.232,91 1.357.442,22 1.411.739,91 1.468.209,51
6.3.3144 6.3.3145 6.3.3146 6.3.3147 6.3.3148
6.3.3143 PUBLICI 20.806.039,0 21.638.280,5 22.503.811,7 23.403.964,2 24.340.122,8
DAD 0 6 8 5 2
6.3.3150 6.3.3151 6.3.3152 6.3.3153 6.3.3154
6.3.3149 DOTACI 11.910.000,0 12.386.400,0 12.881.856,0 13.397.130,2 13.933.015,4
ONES 0 0 0 4 5
6.3.3156
6.3.3155 DIFERI 15.323.000,0 6.3.3157 6.3.3158 6.3.3159 6.3.3160
DOS 0 0,00 0,00
6.3.3162 6.3.3163 6.3.3164 6.3.3165 6.3.3166
6.3.3161 IMPREV 14.900.000,0 15.496.000,0 16.115.840,0 16.760.473,6 17.430.892,5
ISTOS 0 0 0 0 4
6.3.3167 SERVICI 6.3.3168 6.3.3169 6.3.3170 6.3.3171
O DE LA 61.262.208,0 57.254.400,0 42.940.800,0 28.627.200,0 6.3.3172
DEUDA 0 0 0 0 0,00
6.3.3174 6.3.3175 6.3.3176 6.3.3177 6.3.3178
1.547.926.7 1.622.352.9 1.720.055.1 1.788.859.1 1.899.294.9
6.3.3173 TOTAL 99,0 15,6 63,6 74,9 11,9
ES 2 3 3 4 1
6.3.3179
3.10.2.10 FLUJO DE FONDOS PROYECTADO. El
Flujo de Fondos, (conocido tambin como
Estado de Fuentes y Usos de Fondos, Estado de
Origen y Aplicacin de Fondos, Estado de
Cambios en la Situacin Financiera, Estado de
Origen y Aplicacin de Recursos) que se
presenta en ste proyecto explica claramente
de donde se obtienen los recursos financieros y
que destinacin se le dar a los mismos.
6.3.3180
6.3.3181
6.3.3182
 6.3.3183
6.3.3184
6.3.3185
6.3.3186
6.3.3187
6.3.3188
6.3.3189 CUADRO No. 108 FLUJO DE CAJA
PROYECTADO
6.3.3190
6.3.3198 S
A
L
V
A
M
6.3.3192 A 6.3.3193 A 6.3.3195 A 6.3.3196 A 6.3.3197 A E
6.3.3194 A N
O O O O O O T
6.3.3191 0 1 2 3 4 5 O
6.3.3203 2 6.3.3204 2 6.3.3205 3
. . .
3 7 1
6.3.3201 1. 7 2 3
7 2 6 2
2 . . .
0. 6.3.3202 2. 6 0 0
7 06 3 4 8
6 5. 8 3 7
2. 04 . . .
6 9. 9 5 7
1 82 9 7 6
6.3.3199 FUENTES 6.3.3200 1 6 8 7 7 6.3.3206 0
6.3.3207 USOS 6.3.3208 6.3.3209 6.3.3210 6.3.3211 6.3.3212 6.3.3213 6.3.3214
6.3.3221 1
.
6.3.3219 9 6.3.3220 9 0 6.3.3222 2
1 4 2 5
6.3.3217 7 2 8 5 6
8 . . . .
5. 2 7 5 3
7 6.3.3218 84 1 0 3 8
0 5. 4 4 4 3
9. 58 . . . .
5 2. 3 7 2 5
6.3.3215 MATERIA PRIMA 5 90 5 2 8 7
E INSUMOS 6.3.3216 6 3 0 9 8 2
6.3.3227 4 6.3.3228 4 6.3.3229 4
2 4 6
6.3.3225 3 9 6 4
9 . . .
7. 6 7 6
2 6.3.3226 41 1 9 6
0 3. 1 5 7
0. 08 . . .
0 8. 5 9 8
0 00 2 8 2
6.3.3223 NOMINA 6.3.3224 0 0 0 1 0 6.3.3230 0
6.3.3231 PRESTACIONES 6.3.3232 6.3.3233 0 6.3.3234 91 6.3.3235 9 6.3.3236 9 6.3.3237 1 6.3.3238 1
SOCIALES .0 4 8 0 0
40 . . 2 6
.9 6 4 . .
 4 5
8 6 0 0
2 9 8 5
. . . .
6 9 7 0
2 2 2 7
81 0 5 2 1
6.3.3243 1 6.3.3244 1 6.3.3245 1
3 3 4
6.3.3241 1 1 6 2
2 . . .
1. 3 5 0
4 6.3.3242 12 3 8 4
2 6. 0 3 6
2. 27 . . .
0 8. 0 2 5
0 88 3 3 6
6.3.3239 PARAFISCALES 6.3.3240 0 0 5 7 6 6.3.3246
6.3.3252 1 6.3.3253 1
6.3.3251 9 0 0
. . .
6.3.3249 8. 7 1 5
9 1 0 1
8 6.3.3250 9. 9 8 3
6. 34 . . .
6 6. 9 7 1
8 15 9 9 4
6.3.3247 PAPELERA 6.3.3248 3 0 6 6 8 6.3.3254
6.3.3259 3 6.3.3260 3 6.3.3261 3
3 4 6
6.3.3257 3 . . .
0. 4 7 1
9 4 7 7
1 6.3.3258 32 2 9 1
9. .1 . . .
1 55 1 8 0
7 .9 7 6 6
6.3.3255 ENERGA 6.3.3256 3 40 8 5 0 6.3.3262
6.3.3267 1 6.3.3268 1 6.3.3269 1
2 2 3
6.3.3265 1 . . .
1. 2 7 2
3 8 8 9
6 6.3.3266 11 9 1 2
2. .8 . . .
6 17 8 3 6
1 .1 0 9 5
6.3.3263 ACUEDUCTO 6.3.3264 4 19 4 6 2 6.3.3270
6.3.3275 1 6.3.3276 1 6.3.3277 1
1 2 2
6.3.3273 1 . . .
0. 6 1 5
7 3 0 8
6 6.3.3274 11 9 5 9
1. .1 . . .
3 91 5 0 2
6.3.3271 COMUNICACION 7 .8 0 8 9
ES 6.3.3272 9 34 8 8 2 6.3.3278
6.3.3283 1 6.3.3284 1 6.3.3285 1
3 4 4
6.3.3281 1 . . .
2. 6 1 7
5 0 5 1
8 6.3.3282 13 7 2 8
1. .0 . . .
3 84 9 3 4
6.3.3279 ELEMENTOS DE 5 .6 9 1 0
ASEO 6.3.3280 6 10 4 4 7 6.3.3286
 6.3.3291 5 6.3.3292 6 6.3.3293 6
. . .
6.3.3289 5. 8 0 3
3 3 6 0
9 6.3.3290 5. 1 5 7
2. 60 . . .
0 7. 9 2 8
1 69 9 7 8
6.3.3287 CAFETERA 6.3.3288 0 0 8 8 9 6.3.3294
6.3.3299 3 6.3.3300 4 6.3.3301 4
. . .
6.3.3297 3. 8 0 2
5 8 4 0
9 6.3.3298 3. 7 3 5
4. 73 . . .
6 8. 9 5 2
6.3.3295 TILES DE 7 46 9 1 5
ESCRITORIOS 6.3.3296 3 0 8 8 9 6.3.3302
6.3.3307 5 6.3.3308 5 6.3.3309 5
. . .
6.3.3305 4. 1 3 5
7 5 5 7
6 6.3.3306 4. 0 6 1
2. 95 . . .
3 2. 9 9 2
6.3.3303 MANTENIMIENT 0 79 0 4 2
O 6.3.3304 3 5 7 4 1 6.3.3310
6.3.3315 1 6.3.3316 1 6.3.3317 1
. . .
6.3.3313 1. 3 4 4
2 5 1 6
5 6.3.3314 1. 7 1 8
5. 30 . . .
0 5. 4 7 2
3 23 4 4 1
6.3.3311 SEGUROS 6.3.3312 2 3 2 0 0 6.3.3318
6.3.3323 2 6.3.3324 2 6.3.3325 2
2 3 4
6.3.3321 2 . . .
0. 5 4 3
8 0 0 4
0 6.3.3322 21 3 3 0
6. .6 . . .
0 38 8 9 1
3 .2 1 6 2
6.3.3319 PUBLICIDAD 6.3.3320 9 81 2 4 3 6.3.3326
6.3.3331 1 6.3.3332 1 6.3.3333 1
2 3 3
6.3.3329 1 . . .
1. 8 3 9
9 8 9 3
1 6.3.3330 12 1 7 3
0. .3 . . .
0 86 8 1 0
0 .4 5 3 1
6.3.3327 DOTACIONES 6.3.3328 0 00 6 0 5 6.3.3334
6.3.3337 1
5.
3
2
3.
0
0
6.3.3335 DIFERIDOS 6.3.3336 0 6.3.3338 0 6.3.3339 0 6.3.3340 0 6.3.3341 0 6.3.3342
6.3.3343 IMPREVISTOS 6.3.3344 6.3.3345 1 6.3.3346 15 6.3.3347 1 6.3.3348 1 6.3.3349 1 6.3.3350
4. .4 6 6 7
9 96 . . .
0 .0 1 7 4
0. 00 1 6 3
 5 0 0
. . .
0 8 4 8
0 4 7 9
0 0 4 3
6.3.3355 4 6.3.3356 2
2 8
. .
6.3.3353 6 9 6
1. 4 2
2 0 7
6 6.3.3354 57 . .
2. .2 8 2
2 54 0 0
0 .4 0 0 6.3.3357 0
8, 00 , , ,
6.3.3351 SERVICIO DE LA 0 ,0 0 0 0
DEUDA 6.3.3352 0 0 0 0 0 6.3.3358
6.3.3363 7 6.3.3364 7 6.3.3365 7 6.3.3366 8
0 6 9 5
. . . .
4 0 0 4
6 1 5 6
6.3.3362 65 5 7 8 1
.4 . . . .
75 2 8 7 1
6.3.3359 CUENTAS POR .7 4 6 2 9
PAGAR 6.3.3360 6.3.3361 96 2 3 7 1
6.3.3371 9 6.3.3372 9 6.3.3373 9
9 9 9
. . .
6.3.3369 9 4 4 4
9. 0 0 0
4 0 0 0
0 6.3.3370 99 . . .
0. .4 0 0 0
0 00 0 0 0
0 .0 0 0 0
0, 00 , , ,
6.3.3367 ABONO A 0 ,0 0 0 0
CAPITAL 6.3.3368 0 0 0 0 0 6.3.3374
6.3.3379 1 6.3.3380 1 6.3.3381 2
. . .
9 9 0
6.3.3377 1. 2 8 7
6 9 8 3
1 . . .
7. 6.3.3378 1. 0 9 6
5 84 7 6 5
4 0. 3 5 7
8. 84 . . .
0 1. 9 4 2
2 47 0 4 9
6.3.3375 TOTAL USOS 6.3.3376 6 3 1 0 0 6.3.3382
6.3.3389 1
.
6.3.3387 4 6.3.3388 7 0
4 3 5
6.3.3385 1 3 7 8
0 . . .
3. 5 0 4
2 6.3.3386 22 6 7 3
1 4. 5 8 0
4. 20 . . .
5 8. 0 1 4
6.3.3383 FUENTES - 8 35 9 3 7
USOS 6.3.3384 5 3 7 6 7 6.3.3390
6.3.3391 IMPUESTOS 6.3.3392 6.3.3393 3 6.3.3394 85 6.3.3395 1 6.3.3396 2 6.3.3397 4 6.3.3398
9. .1 6 8 0
 8 0 2
. . .
5 0 2
2 5 8 0
2 4 9 3
1. . . .
5 99 7 6 5
4 .1 3 9 8
2 74 7 2 1
6.3.3403 2 6.3.3404 4 6.3.3405 6
7 5 5
5 6 6
6.3.3401 6 . . .
3. 0 9 2
9 6.3.3402 13 1 8 2
9 9. 0 8 6
3. 00 . . .
0 9. 3 4 8
4 17 6 4 9
6.3.3399 FLUJO DE CAJA 6.3.3400 3 9 0 4 6 6.3.3406
6.3.3411 2 6.3.3412 2 6.3.3413 2 6.3.3414 3
6 6 6 8
6.3.3409 2 . . . .
6. 8 8 8 8
8 8 8 8 0
8 6.3.3410 26 6 6 6 4
6. .8 . . . .
9 86 9 9 9 0
9 .9 9 9 9 0
6.3.3407 DEPRECIACIN 6.3.3408 6 96 6 6 6 0
6.3.3419 1 6.3.3420 1 6.3.3421 2 6.3.3422 2
7 9 2 6
2 7 7 1
. . . .
0 7 1 0
6.3.3418 14 8 1 7 0
3. 7 9 0 7
39 . . . .
6. 4 9 2 3
6.3.3415 CUENTAS POR 88 8 1 9 1
COBRAR 6.3.3416 6.3.3417 0 4 6 6 8 4
6.3.3424 77
.6
08
.0
00
,0
6.3.3423 EDIFICIOS 0 6.3.3425 6.3.3426 6.3.3427 6.3.3428 6.3.3429 6.3.3430
6.3.3432 15
.3
23
.0
00
,0
6.3.3431 DIFERIDOS 0 6.3.3433 0 6.3.3434 0 6.3.3435 0 6.3.3436 0 6.3.3437 0 6.3.3438
6.3.3440 25
.7
42
.1
80
6.3.3439 MAQUINARIA Y ,0
EQUIPOS 0 6.3.3441 6.3.3442 6.3.3443 6.3.3444 6.3.3445 6.3.3446
6.3.3448 36
.6
71
.4
00
6.3.3447 MUEBLES Y ,0
ENSERES 0 6.3.3449 6.3.3450 6.3.3451 6.3.3452 6.3.3453 6.3.3454
 6.3.3456 33
.2
17
.4
00
6.3.3455 EQUIPOS DE ,0
OFICINA 0 6.3.3457 6.3.3458 6.3.3459 6.3.3460 6.3.3461 6.3.3462
6.3.3464 37
2.
58
9.
55
7,
6.3.3463 EFECTIVO 85 6.3.3465 6.3.3466 6.3.3467 6.3.3468 6.3.3469 6.3.3470
6.3.3476 1 6.3.3477 1
. .
6.3.3472 5 6.3.3475 8 2 7 6.3.3478 3
6 1 4 1 6
1. 6.3.3473 1 1 1 4 4
1 6 . . . .
5 9. 0 7 6 2
1. 3 6.3.3474 47 9 7 9 2
5 2 9. 4 4 1 8
3 3. 69 . . . .
7, 1 1. 3 7 3 6
6.3.3471 VARIACIN 8 2 40 1 4 5 2
DEL CAPITAL 5 3 8 5 0 2 5
3.10.2.11 ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO. De acuerdo a los clculos
anteriores, el estado de resultados proyectado
quedara como sigue:
6.3.3479
6.3.3480 CUADRO No. 109 ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO
6.3.3481
6.3.3483 6.3.3484 6.3.3485 6.3.3486 6.3.3487
6.3.3482 DETALLE AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
6.3.3489
1.720.762 6.3.3490 6.3.3491 6.3.3492 6.3.3493
.6 2.065.049. 2.372.638. 2.726.043. 3.132.087.
1 82 99 57 76
6.3.3488 VENTAS 1 6 8 7 7
6.3.3494 COSTO DE 6.3.3495 6.3.3496 6.3.3497 6.3.3498 6.3.3499
VENTAS
6.3.3500 INVENTARI 6.3.3501 6.3.3502 6.3.3503 6.3.3504 6.3.3505
O INICIAL 0 196.427.389 211.395.726 228.053.588 237.176.182
6.3.3507 6.3.3511
785.709.55 6.3.3508 6.3.3509 6.3.3510 1.025.534.2
6.3.3506 COMPRAS 6 845.582.903 912.214.350 948.704.729 88
6.3.3513
6.3.3512 INVENTARI 196.427.38 6.3.3514 6.3.3515 6.3.3516 6.3.3517
O FINAL 9 211.395.726 228.053.588 237.176.182 256.383.572
6.3.3519 6.3.3523
6.3.3518 TOTAL 589.282.1 6.3.3520 6.3.3521 6.3.3522 1.006.326.
COSTO DE 6 830.614.56 895.556.48 939.582.13 89
VENTAS 7 6 9 5 9
6.3.3524 UTILIDAD 6.3.3525 6.3.3526 6.3.3527 6.3.3528 6.3.3529
BRUTA 1.131.480 1.234.435. 1.477.082. 1.786.461. 2.125.760.
.4 26 50 44 86
 4
4 0 9 2 9
6.3.3530 MENOS: 6.3.3531 6.3.3532 6.3.3533 6.3.3534 6.3.3535
GASTOS
6.3.3537
397.200.00 6.3.3538 6.3.3539 6.3.3540 6.3.3541
6.3.3536 NOMINA 0 413.088.000 429.611.520 446.795.981 464.667.820
6.3.3542 PRESTACIO 6.3.3543 6.3.3544 6.3.3545 6.3.3546 6.3.3547
NES SOCIALES 91.040.981 91.040.981 94.682.620 98.469.925 102.408.722
6.3.3549
6.3.3548 PARAFISCA 121.422.00 6.3.3550 6.3.3551 6.3.3552 6.3.3553
LES 0 126.278.880 131.330.035 136.583.237 142.046.566
6.3.3555 6.3.3556 6.3.3557 6.3.3558 6.3.3559
6.3.3554 PAPELERA 8.986.683 9.346.150 9.719.996 10.108.796 10.513.148
6.3.3561 6.3.3562 6.3.3563 6.3.3564 6.3.3565
6.3.3560 ENERGA 30.919.173 32.155.940 33.442.178 34.779.865 36.171.060
6.3.3566 ACUEDUCT 6.3.3567 6.3.3568 6.3.3569 6.3.3570 6.3.3571
O 11.362.614 11.817.119 12.289.804 12.781.396 13.292.652
6.3.3572 COMUNICA 6.3.3573 6.3.3574 6.3.3575 6.3.3576 6.3.3577
CIONES 10.761.379 11.191.834 11.639.508 12.105.088 12.589.292
6.3.3578 ELEMENTO 6.3.3579 6.3.3580 6.3.3581 6.3.3582 6.3.3583
S DE ASEO 12.581.356 13.084.610 13.607.994 14.152.314 14.718.407
6.3.3585 6.3.3586 6.3.3587 6.3.3588 6.3.3589
6.3.3584 CAFETERA 5.392.010 5.607.690 5.831.998 6.065.278 6.307.889
6.3.3590 TILES DE 6.3.3591 6.3.3592 6.3.3593 6.3.3594 6.3.3595
ESCRITORIOS 3.594.673 3.738.460 3.887.998 4.043.518 4.205.259
6.3.3596 MANTENIMI 6.3.3597 6.3.3598 6.3.3599 6.3.3600 6.3.3601
ENTO 4.762.303 4.952.795 5.150.907 5.356.944 5.571.221
6.3.3603 6.3.3604 6.3.3605 6.3.3606 6.3.3607
6.3.3602 SEGUROS 1.255.032 1.305.233 1.357.442 1.411.740 1.468.210
6.3.3608 PUBLICIDA 6.3.3609 6.3.3610 6.3.3611 6.3.3612 6.3.3613
D 20.806.039 21.638.281 22.503.812 23.403.964 24.340.123
6.3.3614 DOTACIONE 6.3.3615 6.3.3616 6.3.3617 6.3.3618 6.3.3619
S 11.910.000 12.386.400 12.881.856 13.397.130 13.933.015
6.3.3621 6.3.3622 6.3.3623 6.3.3624 6.3.3625
6.3.3620 DIFERIDOS 15.323.000 0 0 0 0
6.3.3626 IMPREVIST 6.3.3627 6.3.3628 6.3.3629 6.3.3630 6.3.3631
OS 14.900.000 15.496.000 16.115.840 16.760.474 17.430.893
6.3.3632 DEPRECIAC 6.3.3633 6.3.3634 6.3.3635 6.3.3636 6.3.3637
IN 26.886.996 26.886.996 26.886.996 26.886.996 26.886.996
6.3.3639
789.104.2 6.3.3640 6.3.3641 6.3.3642 6.3.3643
6.3.3638 TOTAL 3 800.015.36 830.940.50 863.102.64 896.551.27
GASTOS 9 9 4 5 1
6.3.3645 6.3.3649
342.376.2 6.3.3646 6.3.3647 6.3.3648 1.229.209.
6.3.3644 UTILIDAD 0 434.419.89 646.142.00 923.358.79 59
OPERACIONAL 5 1 5 7 8
6.3.3650 SERVICIO 6.3.3651 6.3.3652 6.3.3653 6.3.3654 6.3.3655
DE LA DEUDA 61.262.208 57.254.400 42.940.800 28.627.200 0
6.3.3657 6.3.3661
6.3.3656 UTILIDAD 281.113.9 6.3.3658 6.3.3659 6.3.3660 1.229.209.
ANTES DE 9 377.165.49 603.201.20 894.731.59 59
IMPUESTOS 7 1 5 7 8
6.3.3663
106.823.31 6.3.3664 6.3.3665 6.3.3666 6.3.3667
6.3.3662 IMPUESTOS 9 143.322.886 229.216.458 339.998.007 467.099.647
6.3.3668 RESERVA 6.3.3669 6.3.3670 6.3.3671 6.3.3672 6.3.3673
LEGAL 34.858.136 46.768.521 74.796.949 110.946.718 152.421.990
6.3.3674 UTILIDAD 6.3.3675 6.3.3676 6.3.3677 6.3.3678 6.3.3679
 139.432.5
4 187.074.08 299.187.79 443.786.87 609.687.96
NETA 3 3 8 2 1
6.3.3680
6.3.3681
3.10.2.12 BALANCE GENERAL PROYECTADO. Acto
seguido se procede al clculo del balance
General proyectado, es decir, cmo quedara la
estructura financiera de la empresa.
6.3.3682
6.3.3683
6.3.3684
6.3.3685
6.3.3686 CUADRO No. 110 BALANCE GENERAL
PROYECTADO
6.3.3687
6.3.3689 6.3.3690 6.3.3691 6.3.3692 6.3.3693
6.3.3688 DETALLE AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
6.3.3695 6.3.3696 6.3.3697 6.3.3698 6.3.3699
6.3.3694 ACTIVO
6.3.3700 ACTIVO 6.3.3701 6.3.3702 6.3.3703 6.3.3704 6.3.3705
CORRIENTE
6.3.3711
6.3.3707 6.3.3708 6.3.3709 6.3.3710 1.012.821.
519.448.52 549.632.20 686.199.50 875.866.89 56
6.3.3706 DISPONIBLE 1 1 4 7 9
6.3.3717
6.3.3713 6.3.3714 6.3.3715 6.3.3716 1.483.072.
391.037.99 488.797.49 659.876.61 956.821.09 70
6.3.3712 INVERSIONES 6 5 8 6 0
6.3.3719 6.3.3720 6.3.3721 6.3.3722 6.3.3723
6.3.3718 CUENTAS 143.396.88 172.087.48 197.719.91 227.170.29 261.007.31
POR COBRAR 4 6 6 8 4
6.3.3725 6.3.3726 6.3.3727 6.3.3728 6.3.3729
196.427.38 211.395.72 228.053.58 237.176.18 256.383.57
6.3.3724 INVENTARIOS 9 6 8 2 2
6.3.3735
6.3.3731 6.3.3732 6.3.3733 6.3.3734 3.013.285
6.3.3730 TOTAL 1.250.310. 1.421.912. 1.771.849. 2.297.034. .1
ACTIVO 79 90 62 47 5
CORRIENTE 0 7 6 4 5
6.3.3736 PROPIEDAD
, PLANTA Y 6.3.3737 6.3.3738 6.3.3739 6.3.3740 6.3.3741
EQUIPOS
6.3.3743 6.3.3744 6.3.3745 6.3.3746 6.3.3747
6.3.3742 EDIFICIO 77.608.000 77.608.000 77.608.000 77.608.000 77.608.000
6.3.3748 DEPRECIACI 6.3.3749 6.3.3750 6.3.3751 6.3.3752 6.3.3753
N ACUMULADA 7.760.800 15.521.600 23.282.400 31.043.200 38.804.000
6.3.3754 MAQUINARIA 6.3.3755 6.3.3756 6.3.3757 6.3.3758 6.3.3759
Y EQUIPOS 25.742.180 25.742.180 25.742.180 25.742.180 25.742.180
6.3.3760 DEPRECIACI 6.3.3761 6.3.3762 6.3.3763 6.3.3764 6.3.3765
N ACUMULADA 5.148.436 10.296.872 15.445.308 20.593.744 25.742.180
6.3.3766 MUEBLES Y 6.3.3767 6.3.3768 6.3.3769 6.3.3770 6.3.3771
 ENSERES 36.671.400 36.671.400 36.671.400 36.671.400 36.671.400
6.3.3772 DEPRECIACI 6.3.3773 6.3.3774 6.3.3775 6.3.3776 6.3.3777
N ACUMULADA 7.334.280 14.668.560 22.002.840 29.337.120 36.671.400
6.3.3778 EQUIPOS DE 6.3.3779 6.3.3780 6.3.3781 6.3.3782 6.3.3783
OFICINA 33.217.400 33.217.400 33.217.400 33.217.400 33.217.400
6.3.3784 DEPRECIACI 6.3.3785 6.3.3786 6.3.3787 6.3.3788 6.3.3789
N ACUMULADA 6.643.480 13.286.960 19.930.440 26.573.920 33.217.400
6.3.3790 T.
PROPIEDAD, 6.3.3791 6.3.3792 6.3.3794 6.3.3795
PLANTA Y 146.351.98 119.464.98 6.3.3793 65.690.99 38.804.00
EQUIPOS 4 8 92.577.992 6 0
6.3.3801
6.3.3797 6.3.3798 6.3.3799 6.3.3800 3.052.089
1.396.662. 1.541.377. 1.864.427. 2.362.725. .1
6.3.3796 TOTAL 77 89 61 47 5
ACTIVO 4 5 8 0 5
6.3.3803 6.3.3804 6.3.3805 6.3.3806 6.3.3807
6.3.3802 PASIVO
6.3.3808 PASIVO 6.3.3809 6.3.3810 6.3.3811 6.3.3812 6.3.3813
CORRIENTE
6.3.3815 6.3.3816 6.3.3817 6.3.3818 6.3.3819
6.3.3814 IMPUESTOS 106.823.31 143.322.88 229.216.45 339.998.00 467.099.64
POR PAGAR 9 6 8 7 7
6.3.3821 6.3.3822 6.3.3823 6.3.3824
397.600.00 298.200.00 198.800.00 99.400.000
6.3.3820 OBLIGACION 0,0 0,0 0,0 ,0
6.3.3825
ES BANCARIAS 0 0 0 0 0,00
6.3.3826 PROVEEDOR 6.3.3827 6.3.3828 6.3.3829 6.3.3830
6.3.3831
ES 65.475.796 70.465.242 76.017.863 79.058.72785.461.191
6.3.3836
6.3.3837
6.3.3833 6.3.3834 6.3.3835 102.408.72
106.505.07
6.3.3832 CESANTAS 91.040.981 94.682.620 98.469.925 2 1
6.3.3843
6.3.3838 TOTAL 6.3.3839 6.3.3840 6.3.3841 6.3.3842 659.065.9
PASIVO 660.940.09 606.670.74 602.504.24 620.865.4 0
CORRIENTE 6 8 5 56 9
6.3.3844 PATRIMONI 6.3.3845 6.3.3846 6.3.3847 6.3.3848 6.3.3849
O
6.3.3851 6.3.3852 6.3.3853 6.3.3854 6.3.3855
561.432.00 561.432.00 561.432.00 561.432.00 561.432.00
6.3.3850 CAPITAL 0 0 0 0 0
6.3.3857 6.3.3858 6.3.3859 6.3.3860 6.3.3861
139.432.54 187.074.08 299.187.79 443.786.87 609.687.96
6.3.3856 UTILIDAD 3 3 8 2 1
6.3.3866 6.3.3867
6.3.3862 RESERVA 6.3.3863 6.3.3864 6.3.3865 110.946.71 152.421.99
LEGAL 34.858.136 46.768.521 74.796.949 8 0
6.3.3873
6.3.3870 6.3.3871 6.3.3872 1.069.481.
6.3.3868 UTILIDAD 6.3.3869 139.432.54 326.506.62 625.694.42 29
ACUMULADA 0 3 6 4 6
6.3.3879
6.3.3877 6.3.3878 2.393.023
6.3.3875 6.3.3876 1.261.923. 1.741.860. .2
6.3.3874 TOTAL 735.722.67 934.707.14 37 01 4
PATRIMONIO 8 7 3 4 7
6.3.3880 TOTAL 6.3.3881 6.3.3882 6.3.3883 6.3.3884 6.3.3885
PASIVO Y 1.396.662. 1.541.377. 1.864.427. 2.362.725. 3.052.089
PATRIMONIO 77 89 61 47 .1
4 5 8 0 5
 5
6.3.3886
6.3.3887
6.3.3888
3.11 EVALUACIN FINANCIERA DEL PROYECTO.
A partir de ste aparte del proyecto se presente la
evaluacin financiera del proyecto. Para tal efecto
se deben tener en cuenta algunos indicadores de
mucha importancia como las que se mencionan a
continuacin:
6.3.3889
3.11.1 Anlisis Horizontal. El Anlisis Horizontal se
ocupa de los cambios en las cuentas individuales
de un perodo con respecto a otro, es decir,
determina cual fuel el crecimiento o
decrecimiento de una cuenta en un periodo
determinado.
6.3.3890
3.11.2Razones financieras. Se conoce con el
nombre de Razn el resultado de establecer
relacin numrica entre dos cantidades. El anlisis
por razn o indicadores seala los puntos
fuertes y dbiles de un negocio e indica las
probabilidades y tendencias. Estas razones se
clasifican en:
6.3.3891
3.11.2.1 Razones o Indicadores de Liquidez: Estos
indicadores surgen de la necesidad de medir la
capacidad que tienen las empresas para cancelar
sus obligaciones de corto plazo. Sirven para
establecer la facilidad o dificultad que presenta
una compaa para cancelar sus pasivos
corrientes con el producto de convertir a efectivo
sus activos corrientes. Se trata de determinar qu
pasara si a la compaa se le exigiera el pago
inmediato de todas sus obligaciones a corto plazo.
6.3.3892
3.11.2.1.1 Razones o Indicadores de Actividad:
Llamados tambin indicadores de Rotacin
 tratan de medir la eficiencia con la cual la
empresa utiliza sus activos, segn la velocidad
de recuperacin de los valores aplicados en
ellos. Se trata de establecer el dinamismo que
ha tenido la empresa durante su ejercicio,
mediante la comparacin de unas cuentas del
Balance General que son estticas y otras del
Estado de Resultados que son cuentas
dinmicas. Lo anterior surge de un principio en
el campo de las finanzas que consiste en
verificar que tanto estn contribuyendo los
activos en el logro de los objetivos financieros
de la empresa, ya que en una empresa no
deberan existir activos improductivos
3.11.2.1.2 Razones o Indicadores de
Rendimiento: Son tambin denominados de
Rentabilidad o Lucratividad y sirven para medir
la efectividad de la Administracin para
controlar los costos y gastos y en que medida
estn convirtiendo las ventas en utilidades.
6.3.3893
3.11.2.1.3 Razones o Indicadores de
Endeudamiento: Tienen por objeto medir en
que grado y de que forma participan los
acreedores dentro del financiamiento de la
empresa, la conveniencia o inconveniencia de
un determinado nivel de endeudamiento para la
empresa
6.3.3894
3.11.2.1.4 Razones o Indicadores de
Apalancamiento: Tratan de comparar el
financiamiento con terceros con los recursos de
los accionistas, con el fin de establecer cual de
las dos partes est corriendo el mayor riesgo.
6.3.3895
3.11.3 Evaluacin del Valor Agregado. En esta
parte del proyecto de trata de medir la
acumulacin de riquezas que el proyecto
generara, es decir, se mide el crecimiento o
 decrecimiento financiero del proyecto. Para tal
efecto se procede as:
6.3.3896
a) Se calcula el valor de los Activos Netos
financiados.
b) Se calcula el Costo Promedio Ponderado del
Capital
c) Se calcula la Utilidad Neta ajustada.
d) Se reemplaza en la frmula
EVA UNA ANF (CPPC )
6.3.3897
3.11.4 Valor presente neto: Resulta de tomar
un valor futuro y traerlo al presente. Para el
clculo del mismo existen dos formas a saber:
6.3.3898
a) Con valores Constantes. Tomando como
base la siguiente frmula:
6.3.3899
(1 TIO ) N 1 VS
VPN II FNE N

TIO (1 TIO ) (1 TIO )
N
6.3.3900
6.3.3901
b) Con valores reales o afectados por la
inflacin, aplicando la siguiente frmula:
6.3.3902
6.3.3903
FNE1i FNE 2 i FNE 3i FNE 4 i FNE 5i VS
VPN II
1 2 3 4 5
(1 TIO) (1 TIO) (1 TIO) (1 TIO) (1 TIO) (1 TIO) 5
6.3.3904 Donde:
6.3.3905
6.3.3906 II = Inversin inicial
6.3.3907 FNEi = Utilidad esperada en cada
uno de los perodos
6.3.3908 TIO = Tasa Interna de
oportunidad
6.3.3909 n = Nmero de perodos
6.3.3910
6.3.3911 Para ambos casos se puede
calcular sin tener en cuenta el valor de
salvamento.
6.3.3912
3.11.5 Tasa interna de retorno: Se busca
establecer en trminos relativos la rentabilidad
de los inversionistas. Tambin existen dos formas
a saber:
6.3.3913
a) Con valores Constantes. El mtodo ms
acertado es el de interpolacin, tomando
como base los siguientes pasos:
6.3.3914
1. Se toma como TIO dos porcentajes uno
superior y uno inferior
6.3.3915
2. Conocidas las TIO y el Flujo Neto de
Efectivo Constante, se calculan los dos
VPN, cuyos resultados sern uno
positivo y el otro negativo. Hechos estos
dos primeros pasos, se procede a
reemplazar en ls siguiente frmula:
6.3.3916
3. TIR TIO1 TIO 2 (VPN 1 ) /VPN 1 (VPN 2 )
6.3.3917
6.3.3918 Donde:
6.3.3919
6.3.3920 TIO 1 = Tasa interna de
oportunidad para VPN1 positivo.
6.3.3921 VPN 1 = Valor Presente Neto
positivo.
6.3.3922 TIO 2 = Tasa interna de
oportunidad para VPN2 negativo.
6.3.3923 VPN 2 = Valor Presente Neto
negativo
6.3.3924 .
b) Con valores reales o afectados por la
inflacin
6.3.3925
6.3.3926
FNE1i FNE2i FNE3i FNE4i FNE5i VS
TIR....II
(1 i ) (1 i )
1 2
(1 i ) 3
(1 i ) 4
(1 i ) 5
(1 i )5
 6.3.3927
3.11.6 Igualmente para ambos casos se puede
calcular tam,bn teniendo en cuenta el valor de
salvamento.
6.3.3928
3.11.7 Costo beneficio: Es un Estado Financiero
donde se presenta en trminos relativos lo que
el VPN muestra en valores absolutos. Para
calcular ste indicador, se utiliza la frmula:
VPN
C/B
II
6.3.3929
6.3.3930 Igual que en los casos anteriores, se
debe calcular con valor de salvamento y sin
valor de salvamento.
6.3.3931
3.11.8 Perodo de recuperacin de la
inversin: En sta parte se trata de determinar
en cuanto tiempo se recuperar la inversin
II FNFi
inicial del proyecto.
6.3.3932
3.11.9 El riesgo. Se busca calcular el riesgo que
asumirn los inversionistas, dependiendo de
unas variables cualitativas y cuantitativas. Para
este caso en particular, se deben tener en
cuenta algunos aspectos como:
6.3.3933
a) Tomar en cuenta los eventos o escenarios en los que
el indicador (puede ser la TIR o el C/B) puede afectar
positiva o negativamente al proyecto.
6.3.3934
b) Asignar un peso relativo a cada uno de los eventos
P. (Esta parte queda a criterio de los investigadores)
6.3.3935
c) Determinar con cual de los dos indicadores se va a
calcular el riesgo (TIR C/B).
6.3.3936
d) Calcular el indicador promedio con la frmula P*TIR
P*C/B
 6.3.3937
e)
Calcular el cuadrado de los datos con S2 = (P*TIR-
TIR )2 (P*C/B- C / B )2
6.3.3938
f) Calcular la Varianza de los datos con S = S2
6.3.3939
TIO TIR TIO C / B
g) Calcular Z con Z = S Z= S
6.3.3940
h) Buscar en una tabla de Distribucin Normal el
equivalente de Z
6.3.3941
i) Finalmente, al evento de mayor peso se le resta la Z
equivalente y el resultado final sera el riesgo que
tomarn los inversionistas del proyecto.
6.3.3942
3.11.10 Evaluacin financiera de un caso real.
A partir de aqu se procede al clculo de todos los
indicadores, pero en un caso real.
6.3.3943
3.11.10.1 Anlisis Horizontal del balance
general. Como se puede observar, el anlisis
horizontal de un estado financiero permite
identificar con claridad las variaciones de las
cuentas de un perodo a otro. Una vez
determinada la estructura y composicin del
estado financiero, se procede a interpretar dicha
informacin.
6.3.3944
3.11.10.1.1 Anlisis del Balance General. En
esta parte de la evaluacin financiera es
importante conocer cual es la variacin que se
presenta en cada una de las cuentas un periodo
con respecto a otro. Por tratarse de una
herramienta dinmica ya que permite el anlisis
entre dos periodos diferentes, se puede
determinar en cierto modo el crecimiento o
 decrecimiento de las cuentas y por ende de la
estructura financiera del proyecto.
6.3.3945
6.3.3946 CUADRO No. 111 ANLISIS AL BALANCE
GENERAL PROYECTADO CORRESPONDIENTE A
LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2008-2009
6.3.3947
6.3.3951 6.3.3952
VARIACI VAR.
R
N E
A L
B A
S T
O I
L V
U A
6.3.3949 6.3.3950 T
6.3.3948 2008 2009 A %
6.3.3954 6.3.3955
6.3.3953 ACTIVO 6.3.3956 6.3.3957
6.3.3958 ACTIVO 6.3.3959 6.3.3960 6.3.3961 6.3.3962
CORRIENTE
6.3.3964 6.3.3965 6.3.3966
519.448.52 549.632.20
30.183.68 6.3.3967
6.3.3963 DISPONIBLE 1 1 0 5,81%
6.3.3969 6.3.3970 6.3.3971
391.037.99 488.797.49
97.759.49 6.3.3972
6.3.3968 INVERSIONES 6 5 9 25,00%
6.3.3974 6.3.3975 6.3.3976
6.3.3973 CUENTAS POR 143.396.88 172.087.48
28.690.60 6.3.3977
COBRAR 4 6 1 20,01%
6.3.3979 6.3.3980 6.3.3981
196.427.38 211.395.72
14.968.33 6.3.3982
6.3.3978 INVENTARIOS 9 6 7 7,62%
6.3.3986
6.3.3984 6.3.3985 171.602.
6.3.3983 TOTAL 1.250.310 1.421.912 1 6.3.3987
ACTIVO .79 .90 1 13,72
CORRIENTE 0 7 7 %
6.3.3988 PROPIEDAD,
PLANTA Y 6.3.3989 6.3.3990 6.3.3991 6.3.3992
EQUIPOS
6.3.3994 6.3.3995 6.3.3996 6.3.3997
6.3.3993 EDIFICIO 77.608.000 77.608.000 0,00 0,00%
6.3.4002
6.3.3998 DEPRECIACI 6.3.3999 6.3.4000 6.3.4001 100,00
N ACUMULADA 7.760.800 15.521.600 7.760.800 %
6.3.4003 MAQUINARIA Y 6.3.4004 6.3.4005 6.3.4006 6.3.4007
EQUIPOS 25.742.180 25.742.180 0,00 0,00%
6.3.4008 DEPRECIACI 6.3.4009 6.3.4010 6.3.4011 6.3.4012
N ACUMULADA 5.148.436 10.296.872 5.148.436 100,00
 %
6.3.4013 MUEBLES Y 6.3.4014 6.3.4015 6.3.4016 6.3.4017
ENSERES 36.671.400 36.671.400 0,00 0,00%
6.3.4022
6.3.4018 DEPRECIACI 6.3.4019 6.3.4020 6.3.4021 100,00
N ACUMULADA 7.334.280 14.668.560 7.334.280 %
6.3.4023 EQUIPOS DE 6.3.4024 6.3.4025 6.3.4026 6.3.4027
OFICINA 33.217.400 33.217.400 0,00 0,00%
6.3.4032
6.3.4028 DEPRECIACI 6.3.4029 6.3.4030 6.3.4031 100,00
N ACUMULADA 6.643.480 13.286.960 6.643.480 %
6.3.4036
-
2
6
. 6.3.4037
8 -
8 1
6 8
6.3.4033 T. . ,
PROPIEDAD. 6.3.4034 6.3.4035 9 3
PLANTA Y 146.351.9 119.464.9 9 7
EQUIPOS 84 88 6 %
6.3.4041
6.3.4039 6.3.4040 144.715.
1.396.662 1.541.377 1 6.3.4042
6.3.4038 TOTAL .77 .89 2 10,36
ACTIVO 4 5 1 %
6.3.4044 6.3.4045 6.3.4046 6.3.4047
6.3.4043 PASIVO
6.3.4048 PASIVO 6.3.4049 6.3.4050 6.3.4051 6.3.4052
CORRIENTE
6.3.4054 6.3.4055 6.3.4056
6.3.4053 IMPUESTOS 106.823.31 143.322.88 36.499.56 6.3.4057
POR PAGAR 9 6 7 34,17%
6.3.4061
-
9 6.3.4062
9. -
4 2
0 5
0. ,
6.3.4059 6.3.4060 0 0
6.3.4058 OBLIGACIONE 397.600.00 298.200.00 0 0
S BANCARIAS 0 0 0 %
6.3.4063 PROVEEDORE 6.3.4064 6.3.4065 6.3.4066 6.3.4067
S 65.475.796 70.465.242 4.989.446 7,62%
6.3.4069 6.3.4070 6.3.4071 6.3.4072
6.3.4068 CESANTAS 91.040.981 94.682.620 3.641.639 4,00%
6.3.4073 TOTAL 6.3.4074 6.3.4075 6.3.4076 6.3.4077
PASIVO 660.940.0 606.670.7 - -8,21%
CORRIENTE 96 48 5
4
.
2
 6
9
.
3
4
8
6.3.4079 6.3.4080 6.3.4081 6.3.4082
6.3.4078 PATRIMONIO
6.3.4084 6.3.4085
561.432.00 561.432.00 6.3.4086 6.3.4087
6.3.4083 CAPITAL 0 0 0,00 0,00%
6.3.4089 6.3.4090 6.3.4091
139.432.54 187.074.08 47.641.54 6.3.4092
6.3.4088 UTILIDAD 3 3 1 34,17%
6.3.4096
6.3.4093 RESERVA 6.3.4094 6.3.4095 11.910.38 6.3.4097
LEGAL 34.858.136 46.768.521 5 34,17%
6.3.4101
6.3.4100 139.432.5
6.3.4098 UTILIDAD 6.3.4099 139.432.54 4 6.3.4102
ACUMULADA 0,00 3 3 0,00%
6.3.4106
198.984.
6.3.4104 6.3.4105 4 6.3.4107
6.3.4103 TOTAL 735.722.6 934.707.1 6 27,05
PATRIMONIO 78 47 8 %
6.3.4111
6.3.4109 6.3.4110 144.715.
6.3.4108 TOTAL 1.396.662 1.541.377 1 6.3.4112
PASIVO Y .77 .89 2 10,36
PATRIMONIO 4 5 1 %
6.3.4113 CUADRO No. 112 ANLISIS AL BALANCE
GENERAL PROYECTADO CORRESPONDIENTE A
LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2009-2010
6.3.4114
6.3.4118 6.3.4119
VARIACI VAR.
R
N E
A L
B A
S T
O I
L V
U A
6.3.4116 6.3.4117 T
6.3.4115 2008 2009 A %
6.3.4121 6.3.4122
6.3.4120 ACTIVO 6.3.4123 6.3.4124
6.3.4125 ACTIVO 6.3.4126 6.3.4127 6.3.4128 6.3.4129
CORRIENTE
6.3.4133
6.3.4131 6.3.4132 136.567.3
549.632.20 686.199.50 0 6.3.4134
6.3.4130 DISPONIBLE 1 4 3 24,85%
6.3.4138
6.3.4136 6.3.4137 171.079.1
488.797.49 659.876.61 2 6.3.4139
6.3.4135 INVERSIONES 5 8 3 35,00%
6.3.4141 6.3.4142 6.3.4143
6.3.4140 CUENTAS POR 172.087.48 197.719.91 25.632.43 6.3.4144
COBRAR 6 6 1 14,90%
6.3.4146 6.3.4147 6.3.4148
211.395.72 228.053.58 16.657.86 6.3.4149
6.3.4145 INVENTARIOS 6 8 2 7,88%
6.3.4153
6.3.4151 6.3.4152 349.936.
6.3.4150 TOTAL 1.421.912 1.771.849 7 6.3.4154
ACTIVO .90 .62 1 24,61
CORRIENTE 7 6 9 %
6.3.4155 PROPIEDAD,
PLANTA Y 6.3.4156 6.3.4157 6.3.4158 6.3.4159
EQUIPOS
6.3.4161 6.3.4162 6.3.4163 6.3.4164
6.3.4160 EDIFICIO 77.608.000 77.608.000 0 0,00%
6.3.4165 DEPRECIACI 6.3.4166 6.3.4167 6.3.4168 6.3.4169
N ACUMULADA 15.521.600 23.282.400 7.760.800 50,00%
6.3.4170 MAQUINARIA Y 6.3.4171 6.3.4172 6.3.4173 6.3.4174
EQUIPOS 25.742.180 25.742.180 0 0,00%
6.3.4175 DEPRECIACI 6.3.4176 6.3.4177 6.3.4178 6.3.4179
N ACUMULADA 10.296.872 15.445.308 5.148.436 50,00%
6.3.4180 MUEBLES Y 6.3.4181 6.3.4182 6.3.4183 6.3.4184
ENSERES 36.671.400 36.671.400 0 0,00%
6.3.4185 DEPRECIACI 6.3.4186 6.3.4187 6.3.4188 6.3.4189
 N ACUMULADA 14.668.560 22.002.840 7.334.280 50,00%
6.3.4190 EQUIPOS DE 6.3.4191 6.3.4192 6.3.4193 6.3.4194
OFICINA 33.217.400 33.217.400 0 0,00%
6.3.4195 DEPRECIACI 6.3.4196 6.3.4197 6.3.4198 6.3.4199
N ACUMULADA 13.286.960 19.930.440 6.643.480 50,00%
6.3.4203
-
2
6
. 6.3.4204
8 -
8 2
6 2
6.3.4200 T. . ,
PROPIEDAD. 6.3.4201 6.3.4202 9 5
PLANTA Y 119.464.9 92.577.99 9 1
EQUIPOS 88 2 6 %
6.3.4208
6.3.4206 6.3.4207 323.049.
1.541.377 1.864.427 7 6.3.4209
6.3.4205 TOTAL .89 .61 2 20,96
ACTIVO 5 8 3 %
6.3.4211 6.3.4212 6.3.4213 6.3.4214
6.3.4210 PASIVO
6.3.4215 PASIVO 6.3.4216 6.3.4217 6.3.4218 6.3.4219
CORRIENTE
6.3.4221 6.3.4222 6.3.4223
6.3.4220 IMPUESTOS 143.322.88 229.216.45 85.893.57 6.3.4224
POR PAGAR 6 8 1 59,93%
6.3.4228
-
9 6.3.4229
9. -
4 3
0 3
0. ,
6.3.4226 6.3.4227 0 3
6.3.4225 OBLIGACIONE 298.200.00 198.800.00 0 3
S BANCARIAS 0 0 0 %
6.3.4230 PROVEEDORE 6.3.4231 6.3.4232 6.3.4233 6.3.4234
S 70.465.242 76.017.863 5.552.621 7,88%
6.3.4236 6.3.4237 6.3.4238 6.3.4239
6.3.4235 CESANTAS 94.682.620 98.469.925 3.787.305 4,00%
6.3.4243
-
4
.
1
6
6
.
6.3.4240 TOTAL 6.3.4241 6.3.4242 5
PASIVO 606.670.7 602.504.2 0 6.3.4244
CORRIENTE 48 45 3 -0,69%
6.3.4245 PATRIMONIO 6.3.4246 6.3.4247 6.3.4248 6.3.4249
 6.3.4251 6.3.4252
561.432.00 561.432.00 6.3.4253 6.3.4254
6.3.4250 CAPITAL 0 0 0 0,00%
6.3.4258
6.3.4256 6.3.4257 112.113.7
187.074.08 299.187.79 1 6.3.4259
6.3.4255 UTILIDAD 3 8 4 59,93%
6.3.4263
6.3.4260 RESERVA 6.3.4261 6.3.4262 28.028.42 6.3.4264
LEGAL 46.768.521 74.796.949 9 59,93%
6.3.4268
6.3.4266 6.3.4267 187.074.0 6.3.4269
6.3.4265 UTILIDAD 139.432.54 326.506.62 8 134,17
ACUMULADA 3 6 3 %
6.3.4273
6.3.4272 327.216.
6.3.4271 1.261.923 2 6.3.4274
6.3.4270 TOTAL 934.707.1 .37 2 35,01
PATRIMONIO 47 3 6 %
6.3.4278
6.3.4276 6.3.4277 323.049.
6.3.4275 TOTAL 1.541.377 1.864.427 7 6.3.4279
PASIVO Y .89 .61 2 20,96
PATRIMONIO 5 8 3 %
6.3.4280 CUADRO No. 113 ANLISIS AL BALANCE
GENERAL PROYECTADO CORRESPONDIENTE A
LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2010-2011
6.3.4281
6.3.4285 6.3.4286
VARIACI VAR.
R
N E
A L
B A
S T
O I
L V
U A
6.3.4283 6.3.4284 T
6.3.4282 2010 2011 A %
6.3.4288 6.3.4289
6.3.4287 ACTIVO 6.3.4290 6.3.4291
6.3.4292 ACTIVO 6.3.4293 6.3.4294 6.3.4295 6.3.4296
CORRIENTE
6.3.4300
6.3.4298 6.3.4299 189.667.3
686.199.50 875.866.89 9 6.3.4301
6.3.4297 DISPONIBLE 4 7 3 27,64%
6.3.4305
6.3.4303 6.3.4304 296.944.4
659.876.61 956.821.09 7 6.3.4306
6.3.4302 INVERSIONES 8 6 8 45,00%
6.3.4308 6.3.4309 6.3.4310
6.3.4307 CUENTAS POR 197.719.91 227.170.29 29.450.38 6.3.4311
COBRAR 6 8 2 14,90%
6.3.4313 6.3.4314
228.053.58 237.176.18 6.3.4315 6.3.4316
6.3.4312 INVENTARIOS 8 2 9.122.595 4,00%
6.3.4320
6.3.4318 6.3.4319 525.184.
6.3.4317 TOTAL 1.771.849 2.297.034 8 6.3.4321
ACTIVO .62 .47 4 29,64
CORRIENTE 6 4 7 %
6.3.4322 PROPIEDAD,
PLANTA Y 6.3.4323 6.3.4324 6.3.4325 6.3.4326
EQUIPOS
6.3.4328 6.3.4329 6.3.4330 6.3.4331
6.3.4327 EDIFICIO 77.608.000 77.608.000 0 0,00%
6.3.4332 DEPRECIACI 6.3.4333 6.3.4334 6.3.4335 6.3.4336
N ACUMULADA 23.282.400 31.043.200 7.760.800 33,33%
6.3.4337 MAQUINARIA Y 6.3.4338 6.3.4339 6.3.4340 6.3.4341
EQUIPOS 25.742.180 25.742.180 0 0,00%
6.3.4342 DEPRECIACI 6.3.4343 6.3.4344 6.3.4345 6.3.4346
N ACUMULADA 15.445.308 20.593.744 5.148.436 33,33%
6.3.4347 MUEBLES Y 6.3.4348 6.3.4349 6.3.4350 6.3.4351
ENSERES 36.671.400 36.671.400 0 0,00%
6.3.4352 DEPRECIACI 6.3.4353 6.3.4354 6.3.4355 6.3.4356
 N ACUMULADA 22.002.840 29.337.120 7.334.280 33,33%
6.3.4357 EQUIPOS DE 6.3.4358 6.3.4359 6.3.4360 6.3.4361
OFICINA 33.217.400 33.217.400 0 0,00%
6.3.4362 DEPRECIACI 6.3.4363 6.3.4364 6.3.4365 6.3.4366
N ACUMULADA 19.930.440 26.573.920 6.643.480 33,33%
6.3.4370
-
2
6
. 6.3.4371
8 -
8 2
6 9
6.3.4367 T. . ,
PROPIEDAD. 6.3.4368 6.3.4369 9 0
PLANTA Y 92.577.99 65.690.99 9 4
EQUIPOS 2 6 6 %
6.3.4375
6.3.4373 6.3.4374 498.297.
1.864.427 2.362.725 8 6.3.4376
6.3.4372 TOTAL .61 .47 5 26,73
ACTIVO 8 0 1 %
6.3.4378 6.3.4379 6.3.4380 6.3.4381
6.3.4377 PASIVO
6.3.4382 PASIVO 6.3.4383 6.3.4384 6.3.4385 6.3.4386
CORRIENTE
6.3.4390
6.3.4388 6.3.4389 110.781.5
6.3.4387 IMPUESTOS 229.216.45 339.998.00 4 6.3.4391
POR PAGAR 8 7 9 48,33%
6.3.4395
-
9 6.3.4396
9. -
4 5
0 0
0. ,
6.3.4393 0 0
6.3.4392 OBLIGACIONE 198.800.00 6.3.4394 0 0
S BANCARIAS 0 99.400.000 0 %
6.3.4397 PROVEEDORE 6.3.4398 6.3.4399 6.3.4400 6.3.4401
S 76.017.863 79.058.727 3.040.865 4,00%
6.3.4404
6.3.4403 102.408.72 6.3.4405 6.3.4406
6.3.4402 CESANTAS 98.469.925 2 3.938.797 4,00%
6.3.4410
6.3.4407 TOTAL 6.3.4408 6.3.4409 18.361.2
PASIVO 602.504.2 620.865.4 1 6.3.4411
CORRIENTE 45 56 1 3,05%
6.3.4413 6.3.4414 6.3.4415 6.3.4416
6.3.4412 PATRIMONIO
6.3.4418 6.3.4419
561.432.00 561.432.00 6.3.4420 6.3.4421
6.3.4417 CAPITAL 0 0 0 0,00%
6.3.4422 UTILIDAD 6.3.4423 6.3.4424 6.3.4425 6.3.4426
 144.599.0
299.187.79 443.786.87 7
8 2 5 48,33%
6.3.4429 6.3.4430
6.3.4427 RESERVA 6.3.4428 110.946.71 36.149.76 6.3.4431
LEGAL 74.796.949 8 9 48,33%
6.3.4435
6.3.4433 6.3.4434 299.187.7
6.3.4432 UTILIDAD 326.506.62 625.694.42 9 6.3.4436
ACUMULADA 6 4 8 91,63%
6.3.4440
6.3.4438 6.3.4439 479.936.
1.261.923 1.741.860 6 6.3.4441
6.3.4437 TOTAL .37 .01 4 38,03
PATRIMONIO 3 4 1 %
6.3.4445
6.3.4443 6.3.4444 498.297.
6.3.4442 TOTAL 1.864.427 2.362.725 8 6.3.4446
PASIVO Y .61 .47 5 26,73
PATRIMONIO 8 0 2 %
6.3.4447 CUADRO No. 114 ANLISIS AL BALANCE
GENERAL PROYECTADO CORRESPONDIENTE A
LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2011-2012
6.3.4448
6.3.4452 6.3.4453
VARIACI VAR.
R
N E
A L
B A
S T
O I
L V
U A
6.3.4450 6.3.4451 T
6.3.4449 2011 2012 A %
6.3.4455 6.3.4456
6.3.4454 ACTIVO 6.3.4457 6.3.4458
6.3.4459 ACTIVO 6.3.4460 6.3.4461 6.3.4462 6.3.4463
CORRIENTE
6.3.4466 6.3.4467
6.3.4465 1.012.821.
136.954.6
875.866.89 56 7 6.3.4468
6.3.4464 DISPONIBLE 7 9 2 15,64%
6.3.4471 6.3.4472
6.3.4470 1.483.072.
526.251.6
956.821.09 70 0 6.3.4473
6.3.4469 INVERSIONES 6 0 3 55,00%
6.3.4475 6.3.4476 6.3.4477
6.3.4474 CUENTAS POR 227.170.29 261.007.31
33.837.01 6.3.4478
COBRAR 8 4 6 14,90%
6.3.4480 6.3.4481 6.3.4482
237.176.18 256.383.57
19.207.39 6.3.4483
6.3.4479 INVENTARIOS 2 2 0 8,10%
6.3.4487
6.3.4485 6.3.4486 716.250.
6.3.4484 TOTAL 2.297.034 3.013.285 6 6.3.4488
ACTIVO .47 .15 8 31,18
CORRIENTE 4 5 1 %
6.3.4489 PROPIEDAD,
PLANTA Y 6.3.4490 6.3.4491 6.3.4492 6.3.4493
EQUIPOS
6.3.4495 6.3.4496 6.3.4497 6.3.4498
6.3.4494 EDIFICIO 77.608.000 77.608.000 0 0,00%
6.3.4499 DEPRECIACI 6.3.4500 6.3.4501 6.3.4502 6.3.4503
N ACUMULADA 31.043.200 38.804.000 7.760.800 25,00%
6.3.4504 MAQUINARIA Y 6.3.4505 6.3.4506 6.3.4507 6.3.4508
EQUIPOS 25.742.180 25.742.180 0 0,00%
6.3.4509 DEPRECIACI 6.3.4510 6.3.4511 6.3.4512 6.3.4513
N ACUMULADA 20.593.744 25.742.180 5.148.436 25,00%
6.3.4514 MUEBLES Y 6.3.4515 6.3.4516 6.3.4517 6.3.4518
ENSERES 36.671.400 36.671.400 0 0,00%
6.3.4519 DEPRECIACI 6.3.4520 6.3.4521 6.3.4522 6.3.4523
 N ACUMULADA 29.337.120 36.671.400 7.334.280 25,00%
6.3.4524 EQUIPOS DE 6.3.4525 6.3.4526 6.3.4527 6.3.4528
OFICINA 33.217.400 33.217.400 0 0,00%
6.3.4529 DEPRECIACI 6.3.4530 6.3.4531 6.3.4532 6.3.4533
N ACUMULADA 26.573.920 33.217.400 6.643.480 25,00%
6.3.4537
-
2
6
. 6.3.4538
8 -
8 4
6 0
6.3.4534 T. . ,
PROPIEDAD. 6.3.4535 6.3.4536 9 9
PLANTA Y 65.690.99 38.804.00 9 3
EQUIPOS 6 0 6 %
6.3.4542
6.3.4540 6.3.4541 689.363.
2.362.725 3.052.089 6 6.3.4543
6.3.4539 TOTAL .47 .15 8 29,18
ACTIVO 0 5 5 %
6.3.4545 6.3.4546 6.3.4547 6.3.4548
6.3.4544 PASIVO
6.3.4549 PASIVO 6.3.4550 6.3.4551 6.3.4552 6.3.4553
CORRIENTE
6.3.4557
6.3.4555 6.3.4556 127.101.6
6.3.4554 IMPUESTOS 339.998.00 467.099.64 4 6.3.4558
POR PAGAR 7 7 0 37,38%
6.3.4562
- 6.3.4563
9 -
9. 1
4 0
0 0
0. ,
0 0
6.3.4559 OBLIGACIONE 6.3.4560 6.3.4561 0 0
S BANCARIAS 99.400.000 0 0 %
6.3.4564 PROVEEDORE 6.3.4565 6.3.4566 6.3.4567 6.3.4568
S 79.058.727 85.461.191 6.402.463 8,10%
6.3.4570 6.3.4571
102.408.72 106.505.07 6.3.4572 6.3.4573
6.3.4569 CESANTAS 2 1 4.096.349 4,00%
6.3.4577
6.3.4574 TOTAL 6.3.4575 6.3.4576 38.200.4
PASIVO 620.865.4 659.065.9 5 6.3.4578
CORRIENTE 56 09 2 6,15%
6.3.4580 6.3.4581 6.3.4582 6.3.4583
6.3.4579 PATRIMONIO
6.3.4585 6.3.4586
561.432.00 561.432.00 6.3.4587 6.3.4588
6.3.4584 CAPITAL 0 0 0 0,00%
6.3.4589 UTILIDAD 6.3.4590 6.3.4591 6.3.4592 6.3.4593
 165.901.0
443.786.87 609.687.96 8
2 1 8 37,38%
6.3.4595 6.3.4596 6.3.4597
6.3.4594 RESERVA 110.946.71 152.421.99 41.475.27 6.3.4598
LEGAL 8 0 2 37,38%
6.3.4601 6.3.4602
6.3.4600 1.069.481. 443.786.8
6.3.4599 UTILIDAD 625.694.42 29 7 6.3.4603
ACUMULADA 4 6 2 70,93%
6.3.4607
6.3.4605 6.3.4606 651.163.
1.741.860 2.393.023 2 6.3.4608
6.3.4604 TOTAL .01 .24 3 37,38
PATRIMONIO 4 7 3 %
6.3.4612
6.3.4610 6.3.4611 689.363.
6.3.4609 TOTAL 2.362.725 3.052.089 6 6.3.4613
PASIVO Y .47 .15 8 29,18
PATRIMONIO 0 5 5 %
6.3.4614 CUADRO No. 115 ANLISIS COMPARATIVO AL
BALANCE GENERAL PROYECTADO
CORRESPONDIENTE A LOS DIFERENTES PERIODOS
DIC. 31 DE 2008-2012
6.3.4615
6.3.4618 6.3.4619 6.3.4620
2009- 2010- 2011-
6.3.4617 2 2 2
2008- 0 0 0
20 1 1 1
6.3.4616 0 09 0 1 2
6.3.4622 6.3.4623 6.3.4624 6.3.4625
6.3.4621 ACTIVO
6.3.4626 ACTIVO 6.3.4627 6.3.4628 6.3.4629 6.3.4630
CORRIENTE
6.3.4632 6.3.4633 6.3.4634 6.3.4635
6.3.4631 DISPONIBLE 5,81% 24,85% 27,64% 15,64%
6.3.4637 6.3.4638 6.3.4639 6.3.4640
6.3.4636 INVERSIONES 25,00% 35,00% 45,00% 55,00%
6.3.4641 CUENTAS POR 6.3.4642 6.3.4643 6.3.4644 6.3.4645
COBRAR 20,01% 14,90% 14,90% 14,90%
6.3.4647 6.3.4648 6.3.4649 6.3.4650
6.3.4646 INVENTARIOS 7,62% 7,88% 4,00% 8,10%
6.3.4651 TOTAL
ACTIVO 6.3.4652 6.3.4653 6.3.4654 6.3.4655
CORRIENTE 13,72% 24,61% 29,64% 31,18%
6.3.4656 PROPIEDAD
PLANTA Y 6.3.4657 6.3.4658 6.3.4659 6.3.4660
EQUIPOS 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.3.4662 6.3.4663 6.3.4664 6.3.4665
6.3.4661 EDIFICIO 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.3.4666 DEPRECIACI 6.3.4667 6.3.4668 6.3.4669 6.3.4670
N ACUMULADA 100,00% 50,00% 33,33% 25,00%
6.3.4671 MAQUINARIA 6.3.4672 6.3.4673 6.3.4674 6.3.4675
Y EQUIPOS 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.3.4676 DEPRECIACI 6.3.4677 6.3.4678 6.3.4679 6.3.4680
N ACUMULADA 100,00% 50,00% 33,33% 25,00%
6.3.4681 MUEBLES Y 6.3.4682 6.3.4683 6.3.4684 6.3.4685
ENSERES 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.3.4686 DEPRECIACI 6.3.4687 6.3.4688 6.3.4689 6.3.4690
N ACUMULADA 100,00% 50,00% 33,33% 25,00%
6.3.4691 EQUIPOS DE 6.3.4692 6.3.4693 6.3.4694 6.3.4695
OFICINA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.3.4696 DEPRECIACI 6.3.4697 6.3.4698 6.3.4699 6.3.4700
N ACUMULADA 100,00% 50,00% 33,33% 25,00%
6.3.4701 T.
PROPIEDAD. 6.3.4702 6.3.4703 6.3.4704 6.3.4705
PLANTA Y EQUIP. -18,37% -22,51% -29,04% -40,93%
6.3.4706 TOTAL 6.3.4707 6.3.4708 6.3.4709 6.3.4710
ACTIVO 10,36% 20,96% 26,73% 29,18%
 6.3.4712 6.3.4713 6.3.4714 6.3.4715
6.3.4711 PASIVO
6.3.4716 PASIVO 6.3.4717 6.3.4718 6.3.4719 6.3.4720
CORRIENTE
6.3.4721 IMPUESTOS 6.3.4722 6.3.4723 6.3.4724 6.3.4725
POR PAGAR 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.4726 OBLIGACIONE 6.3.4727 6.3.4728 6.3.4729 6.3.4730
S BANCARIAS -25,00% -33,33% -50,00% -100,00%
6.3.4731 PROVEEDORE 6.3.4732 6.3.4733 6.3.4734 6.3.4735
S 7,62% 7,88% 4,00% 8,10%
6.3.4737 6.3.4738 6.3.4739 6.3.4740
6.3.4736 CESANTAS 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%
6.3.4741 TOTAL
PASIVO 6.3.4742 6.3.4743 6.3.4744 6.3.4745
CORRIENTE -8,21% -0,69% 3,05% 6,15%
6.3.4747 6.3.4748 6.3.4749 6.3.4750
6.3.4746 PATRIMONIO 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.3.4752 6.3.4753 6.3.4754 6.3.4755
6.3.4751 CAPITAL 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
6.3.4757 6.3.4758 6.3.4759 6.3.4760
6.3.4756 UTILIDAD 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.4761 RESERVA 6.3.4762 6.3.4763 6.3.4764 6.3.4765
LEGAL 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.4766 UTILIDAD 6.3.4767 6.3.4768 6.3.4769 6.3.4770
ACUMULADA 0,00% 134,17% 91,63% 70,93%
6.3.4771 TOTAL 6.3.4772 6.3.4773 6.3.4774 6.3.4775
PATRIMONIO 27,05% 35,01% 38,03% 37,38%
6.3.4776 TOTAL
PASIVO Y 6.3.4777 6.3.4778 6.3.4779 6.3.4780
PATRIMONIO 10,36% 20,96% 26,73% 29,18%
6.3.4781
6.3.4782
6.3.4783 3.11.9.1.1.1 Anlisis del Activo: Este anlisis
muestra que Activo Corriente, presentara una
variacin positiva del 13.72% en el 2009 con
respecto al 2008. Igualmente se puede observar
que en el 2012 con respecto al 2011 el Activo
Corriente crecera en un 31.18%; lo que indica que
si se mantienen los resultados calculados, el
proyecto tiene una buena expectativa de manejo
de sus activos corrientes. La Propiedad Planta y
Equipo (activo fijo) mostrara una variacin
negativa del 18.37% en el 2009 con respecto al
2008; y en el 2012 con respecto a 2012 la
variacin negativa es del 40.93%; es decir,
decreceran la propiedad planta y equipos, es en
 esta parte de la estructura de activos donde se
requerira ms atencin de parte de la
administracin del proyecto, es decir, esta sera la
ms fuerte debilidad del proyecto. Pero esto se
puede minimizar con inversin en activos fijos.
6.3.4784
6.3.4785 3.11.9.1.1.2 Anlisis del Pasivo: Ahora
analizando el pasivo se muestra una variacin
negativa en trminos del 8.21% en el 2009 con
respecto al 2008, pero el en 2012 con respecto al
2012 va variacin es positiva del 6.15%; lo que es
significativo ya que indica que la empresa se
mostrara ms endeudada, es decir, que los
accionistas estaran perdiendo participacin dentro
de la estructura financiera de la empresa y los
acreedores la estaran ganando.
6.3.4786
6.3.4787 3.11.9.1.1.3 Anlisis del Patrimonio: Los
resultados muestra una variacin positiva en el
2009 con respecto al 2008 del 27.05% y en el 2002
con respecto a 2012 la variacin tambin positiva
es del 37.38% y estos resultados son buenos ya
que indica que el patrimonio de la empresa se
fortalecera cada da mas. Este resultado puede
variar y en sentido negativo si las utilidades
acumuladas son repartidas entre los socios en vez
de capitalizar a la empresa.
6.3.4788
3.11.10.1.2 Anlisis del estado de resultados. Al
igual que en el balance general, es importante
conocer cual es la variacin que se presenta en
cada una de las cuentas un periodo con respecto a
otro del estado de resultados. Ya que ste anlisis
permite detectar si realmente la empresa obtiene
sus utilidades de su actividad principal o por el
contrario estas provienen de otras fuentes.
6.3.4789
 6.3.4790 CUADRO No. 116 ANLISIS AL ESTADO DE
RESULTADOS PROYECTADO CORRESPONDIENTE A
LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2008-2009
6.3.4791
6.3.4797 6.3.4798
VARIACI VARIACI

N N
. .
A R
B E
S L
O A
L T
U I
T V
6.3.4793 6.3.4794 6.3.4795 6.3.4796 A A
6.3.4792 2008 2009 . .
6.3.4804
6.3.4801 6.3.4803 344.287.
1.720.762 2.065.049 2
6.3.4799 VENT 6.3.4800 .6 6.3.4802 .8 1 6.3.4805
AS 11 26 5 20,01%
6.3.4811
241.332.
6.3.4808 6.3.4810 3
6.3.4806 COSTO 6.3.4807 589.282.1 6.3.4809 830.614.5 9 6.3.4812
DE VENTAS 67 66 9 40,95%
6.3.4816
196.427.
6.3.4813 INVEN 3
TARIO 6.3.4814 8 6.3.4817 6.3.4818 6.3.4819
INICIAL 0 6.3.4815 9
6.3.4823
6.3.4821 845.582.
785.709.5 9
6.3.4820 + 5 6.3.4822 0 6.3.4824 6.3.4825 6.3.4826
COMPRAS 6 3
6.3.4830
6.3.4828 211.395.
6.3.4827 - 196.427.3 7
INVENTARIO 8 6.3.4829 2 6.3.4831 6.3.4832 6.3.4833
FINAL 9 6
6.3.4839
6.3.4836 6.3.4838 102.954.
1.131.480 1.234.435 8
6.3.4834 UTILI 6.3.4835 .4 6.3.4837 .2 1 6.3.4840
DAD BRUTA 44 60 6 9,10%
6.3.4841 MENO 6.3.4842 6.3.4843 6.3.4844 6.3.4845 6.3.4846 6.3.4847
S: 789.104.2 800.015.3 10.911.1 1,38%
OPERACIONA 39 69 3
 LES 0
6.3.4851
6.3.4849 413.088.
397.200.0 0
6.3.4848 NOMIN 0 6.3.4850 0 6.3.4852 6.3.4853 6.3.4854
A 0 0
6.3.4858
6.3.4855 PREST 6.3.4856 91.040.9
ACIONES 91.040.98 6.3.4857 8 6.3.4859 6.3.4860 6.3.4861
SOCIALES 1 1
6.3.4865
6.3.4863 126.278.
121.422.0 8
6.3.4862 PARAFI 0 6.3.4864 8 6.3.4866 6.3.4867 6.3.4868
SCALES 0 0
6.3.4872
6.3.4869 PAPEL 6.3.4870 6.3.4871 9.346.15 6.3.4873 6.3.4874 6.3.4875
ERA 8.986.683 0
6.3.4879
6.3.4877 32.155.9
6.3.4876 ENERG 30.919.17 6.3.4878 4 6.3.4880 6.3.4881 6.3.4882
A 3 0
6.3.4886
6.3.4884 11.817.1
6.3.4883 ACUED 11.362.61 6.3.4885 1 6.3.4887 6.3.4888 6.3.4889
UCTO 4 9
6.3.4893
6.3.4891 11.191.8
6.3.4890 COMU 10.761.37 6.3.4892 3 6.3.4894 6.3.4895 6.3.4896
NICACIONES 9 4
6.3.4900
6.3.4897 ELEME 6.3.4898 13.084.6
NTOS DE 12.581.35 6.3.4899 1 6.3.4901 6.3.4902 6.3.4903
ASEO 6 0
6.3.4907
6.3.4904 CAFET 6.3.4905 6.3.4906 5.607.69 6.3.4908 6.3.4909 6.3.4910
ERA 5.392.010 0
6.3.4911 TILES
DE 6.3.4914
ESCRITORIO 6.3.4912 6.3.4913 3.738.46 6.3.4915 6.3.4916 6.3.4917
S 3.594.673 0
6.3.4921
6.3.4918 MANTE 6.3.4919 6.3.4920 4.952.79 6.3.4922 6.3.4923 6.3.4924
NIMIENTO 4.762.303 5
6.3.4928
6.3.4925 SEGUR 6.3.4926 6.3.4927 1.305.23 6.3.4929 6.3.4930 6.3.4931
OS 1.255.032 3
6.3.4935
6.3.4933 21.638.2
6.3.4932 PUBLI 20.806.03 6.3.4934 8 6.3.4936 6.3.4937 6.3.4938
CIDAD 9 1
6.3.4939 DOTAC 6.3.4940 6.3.4941 6.3.4942 6.3.4943 6.3.4944 6.3.4945
 12.386.4
11.910.00 0
IONES 0 0
6.3.4947
6.3.4946 DIFERI 15.323.00 6.3.4948 6.3.4949 6.3.4950 6.3.4951 6.3.4952
DOS 0 0
6.3.4956
6.3.4954 15.496.0
6.3.4953 IMPRE 14.900.00 6.3.4955 0 6.3.4957 6.3.4958 6.3.4959
VISTOS 0 0
6.3.4963
6.3.4961 26.886.9
6.3.4960 DEPRE 26.886.99 6.3.4962 9 6.3.49646.3.4965 6.3.4966
CIACIN 6 6
6.3.4967 UTILI 6.3.4972
DAD 6.3.4969 6.3.4971 92.043.6
OPERACIO 6.3.4968 342.376.2 6.3.4970 434.419.8 8 6.3.4973
NAL 05 91 5 26,88%
6.3.4979
-
4
.
0
0
7
.
6.3.4974 SERVI 8
CIO DE LA 6.3.4975 6.3.4976 6.3.4977 6.3.4978 0 6.3.4980
DEUDA 61.262.208 57.254.400 8 -6,54%
6.3.4986
6.3.4981 UTILI 6.3.4983 6.3.4985 96.051.4
DAD ANTES 6.3.4982 281.113.9 6.3.4984 377.165.4 9 6.3.4987
DE IMP. 97 91 3 34,17%
6.3.4993
6.3.4988 IMPUE 6.3.4990 6.3.4992 36.499.5
STOS POR 6.3.4989 106.823.31 6.3.4991 143.322.88 6 6.3.4994
PAGAR 9 6 7 34,17%
6.3.4995 UTILI 6.3.5000
DAD ANTES 6.3.4997 6.3.4999 59.551.9
DE 6.3.4996 174.290.6 6.3.4998 233.842.6 2 6.3.5001
RESERVA 78 04 6 34,17%
6.3.5007
11.910.3
6.3.5002 RESER 6.3.5003 6.3.5004 6.3.5005 6.3.5006 8 6.3.5008
VA LEGAL 34.858.136 46.768.521 5 34,17%
6.3.5014
6.3.5011 6.3.5013 47.641.5
6.3.5009 UTILI 6.3.5010 139.432.5 6.3.5012 187.074.0 4 6.3.5015
DAD NETA 43 83 1 34,17%
6.3.5016
6.3.5017
6.3.5018
6.3.5019
 6.3.5020
6.3.5021
CUADRO No. 117 ANLISIS AL ESTADO DE
6.3.5022

RESULTADOS PROYECTADO CORRESPONDIENTE A

LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2009-2010
6.3.5023
6.3.5029 6.3.5030
VARIACI VARIACI

N N
. .
A R
B E
S L
O A
L T
U I
T V
6.3.5025 6.3.5026 6.3.5027 6.3.5028 A A
6.3.5024 2009 2010 . .
6.3.5036
6.3.5033 6.3.5035 307.589.
2.065.049 2.372.638 1
6.3.5031 VENT 6.3.5032 .8 6.3.5034 .9 7 6.3.5037
AS 26 98 2 14,90%
6.3.5043
6.3.5038 COST 6.3.5040 6.3.5042 64.941.9
O DE 6.3.5039 830.614.5 6.3.5041 895.556.4 2 6.3.5044
VENTAS 66 89 2 7,82%
6.3.5048
6.3.5046 211.395.
6.3.5045 INVEN 196.427.3 7
TARIO 8 6.3.5047 2 6.3.5049 6.3.5050 6.3.5051
INICIAL 9 6
6.3.5055
6.3.5053 912.214.
845.582.9 3
6.3.5052 + 0 6.3.5054 5 6.3.5056 6.3.5057 6.3.5058
COMPRAS 3 0
6.3.5062
6.3.5060 228.053.
6.3.5059 - 211.395.7 5
INVENTARIO 2 6.3.5061 8 6.3.5063 6.3.5064 6.3.5065
FINAL 6 8
6.3.5071
6.3.5068 6.3.5070 242.647.
6.3.5066 UTILI 1.234.435 1.477.082 2
DAD 6.3.5067 .2 6.3.5069 .5 4 6.3.5072
BRUTA 60 09 9 19,66%
6.3.5073 MENO 6.3.5074 6.3.5075 6.3.5076 6.3.5077 6.3.5078 6.3.5079
S: 800.015.3 830.940.5 30.925.1 3,87%
OPERACION 69 04 3
 ALES 5
6.3.5083
6.3.5081 429.611.
413.088.0 5
6.3.5080 NOMI 0 6.3.5082 2 6.3.5084 6.3.5085 6.3.5086
NA 0 0
6.3.5090
6.3.5087 PREST 6.3.5088 94.682.6
ACIONES 91.040.98 6.3.5089 2 6.3.5091 6.3.5092 6.3.5093
SOCIALES 1 0
6.3.5097
6.3.5095 131.330.
126.278.8 0
6.3.5094 PARAF 8 6.3.5096 3 6.3.5098 6.3.5099 6.3.5100
ISCALES 0 5
6.3.5104
6.3.5101 PAPEL 6.3.5102 6.3.5103 9.719.99 6.3.5105 6.3.5106 6.3.5107
ERA 9.346.150 6
6.3.5111
6.3.5109 33.442.1
6.3.5108 ENER 32.155.94 6.3.5110 7 6.3.5112 6.3.5113 6.3.5114
GA 0 8
6.3.5118
6.3.5116 12.289.8
6.3.5115 ACUE 11.817.11 6.3.5117 0 6.3.5119 6.3.5120 6.3.5121
DUCTO 9 4
6.3.5125
6.3.5123 11.639.5
6.3.5122 COMU 11.191.83 6.3.5124 0 6.3.5126 6.3.5127 6.3.5128
NICACIONES 4 8
6.3.5132
6.3.5129 ELEME 6.3.5130 13.607.9
NTOS DE 13.084.61 6.3.5131 9 6.3.5133 6.3.5134 6.3.5135
ASEO 0 4
6.3.5139
6.3.5136 CAFET 6.3.5137 6.3.5138 5.831.99 6.3.5140 6.3.5141 6.3.5142
ERA 5.607.690 8
6.3.5143 TILE
S DE 6.3.5146
ESCRITORIO 6.3.5144 6.3.5145 3.887.99 6.3.5147 6.3.5148 6.3.5149
S 3.738.460 8
6.3.5153
6.3.5150 MANT 6.3.5151 6.3.5152 5.150.90 6.3.5154 6.3.5155 6.3.5156
ENIMIENTO 4.952.795 7
6.3.5160
6.3.5157 SEGU 6.3.5158 6.3.5159 1.357.44 6.3.5161 6.3.5162 6.3.5163
ROS 1.305.233 2
6.3.5167
6.3.5165 22.503.8
6.3.5164 PUBLI 21.638.28 6.3.5166 1 6.3.5168 6.3.5169 6.3.5170
CIDAD 1 2
6.3.5171 DOTA 6.3.5172 6.3.5173 6.3.5174 6.3.5175 6.3.5176 6.3.5177
 12.881.8
12.386.40 5
CIONES 0 6
6.3.5178 DIFERI 6.3.5179 6.3.5180 6.3.5181 6.3.5182 6.3.5183 6.3.5184
DOS 0 0
6.3.5188
6.3.5186 16.115.8
6.3.5185 IMPRE 15.496.00 6.3.5187 4 6.3.5189 6.3.5190 6.3.5191
VISTOS 0 0
6.3.5195
6.3.5193 26.886.9
6.3.5192 DEPRE 26.886.99 6.3.5194 9 6.3.5196 6.3.5197 6.3.5198
CIACIN 6 6
6.3.5204
6.3.5199 UTILI 211.722.
DAD 6.3.5201 6.3.5203 1
OPERACIO 6.3.5200 434.419.8 6.3.5202 646.142.0 1 6.3.5205
NAL 91 05 4 48,74%
6.3.5211
-
1
4
.
3
1
3
.
6.3.5206 SERVI 6.3.5208 6.3.5210 6
CIO DE LA 6.3.5207 57.254.40 6.3.5209 42.940.80 0 6.3.5212
DEUDA 0 0 0 -25,00%
6.3.5218
6.3.5213 UTILI 226.035.
DAD 6.3.5215 6.3.5217 7
ANTES DE 6.3.5214 377.165.4 6.3.5216 603.201.2 1 6.3.5219
IMP. 91 05 4 59,93%
6.3.5225
6.3.5220 IMPUE 6.3.5222 6.3.5224 85.893.5
STOS POR 6.3.5221 143.322.8 6.3.5223 229.216.4 7 6.3.5226
PAGAR 86 58 1 59,93%
6.3.5232
6.3.5227 UTILI 140.142.
DAD 6.3.5229 6.3.5231 1
ANTES DE 6.3.5228 233.842.6 6.3.5230 373.984.7 4 6.3.5233
RESERVA 04 47 3 59,93%
6.3.5239
6.3.5236 6.3.5238 28.028.4
6.3.5234 RESER 6.3.5235 46.768.52 6.3.5237 74.796.94 2 6.3.5240
VA LEGAL 1 9 9 59,93%
6.3.5241 UTILI 6.3.5242 6.3.5243 6.3.5244 6.3.5245 6.3.5246 6.3.5247
DAD NETA 187.074.0 299.187.7 112.113. 59,93%
83 98 7
1
 4
6.3.5248
6.3.5249
6.3.5250
6.3.5251
6.3.5252
6.3.5253
6.3.5254 CUADRO No. 117 ANLISIS AL ESTADO DE
RESULTADOS PROYECTADO CORRESPONDIENTE A
LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2010-2011
6.3.5255
6.3.5261 6.3.5262
VARIACI VARIACI

N N
. .
A R
B E
S L
O A
L T
U I
T V
6.3.5257 6.3.5258 6.3.5259 6.3.5260 A A
6.3.5256 2010 2011 . .
6.3.5268
6.3.5265 6.3.5267 353.404.
2.372.638 2.726.043 5
6.3.5263 VENT 6.3.5264 .9 6.3.5266 .5 7 6.3.5269
AS 98 77 9 14,90%
6.3.5275
6.3.5272 6.3.5274 44.025.6
6.3.5270 COSTO 6.3.5271 895.556.4 6.3.5273 939.582.1 4 6.3.5276
DE VENTAS 89 35 6 4,92%
6.3.5278 6.3.5280
211.395. 228.053.
6.3.5277 INVEN 7 5
TARIO 2 6.3.5279 8 6.3.5281 6.3.5282 6.3.5283
INICIAL 6 8
6.3.5285 6.3.5287
912.214. 948.704.
3 7
6.3.5284 + 5 6.3.5286 2 6.3.5288 6.3.5289 6.3.5290
COMPRAS 0 9
6.3.5292 6.3.5294
228.053. 237.176.
6.3.5291 - 5 1
INVENTARIO 8 6.3.5293 8 6.3.5295 6.3.5296 6.3.5297
FINAL 8 2
6.3.5298 UTILI 6.3.5299 6.3.5300 6.3.5301 6.3.5302 6.3.5303 6.3.5304
DAD BRUTA 1.477.082 1.786.461 309.378. 20,95%
.5 .4 9
 3
09 42 3
6.3.5305 MENO 6.3.5310
S: 6.3.5307 6.3.5309 32.162.1
OPERACIONA 6.3.5306 830.940.5 6.3.5308 863.102.6 4 6.3.5311
LES 04 45 0 3,87%
6.3.5313 6.3.5315
429.611. 446.795.
5 9
6.3.5312 NOMIN 2 6.3.5314 8 6.3.5316 6.3.5317 6.3.5318
A 0 1
6.3.5320 6.3.5322
6.3.5319 PREST 94.682.6 98.469.9
ACIONES 2 6.3.5321 2 6.3.5323 6.3.5324 6.3.5325
SOCIALES 0 5
6.3.5327 6.3.5329
131.330. 136.583.
0 2
6.3.5326 PARAFI 3 6.3.5328 3 6.3.5330 6.3.5331 6.3.5332
SCALES 5 7
6.3.5336
6.3.5334 10.108.7
6.3.5333 PAPEL 9.719.99 6.3.5335 9 6.3.5337 6.3.5338 6.3.5339
ERA 6 6
6.3.5341 6.3.5343
33.442.1 34.779.8
6.3.5340 ENERG 7 6.3.5342 6 6.3.5344 6.3.5345 6.3.5346
A 8 5
6.3.5348 6.3.5350
12.289.8 12.781.3
6.3.5347 ACUED 0 6.3.5349 9 6.3.5351 6.3.5352 6.3.5353
UCTO 4 6
6.3.5355 6.3.5357
11.639.5 12.105.0
6.3.5354 COMU 0 6.3.5356 8 6.3.5358 6.3.5359 6.3.5360
NICACIONES 8 8
6.3.5362 6.3.5364
6.3.5361 ELEME 13.607.9 14.152.3
NTOS DE 9 6.3.5363 1 6.3.5365 6.3.5366 6.3.5367
ASEO 4 4
6.3.5369 6.3.5371
6.3.5368 CAFET 5.831.99 6.3.5370 6.065.27 6.3.5372 6.3.5373 6.3.5374
ERA 8 8
6.3.5375 TILES
DE 6.3.5376 6.3.5378
ESCRITORIO 3.887.99 6.3.5377 4.043.51 6.3.5379 6.3.5380 6.3.5381
S 8 8
6.3.5383 6.3.5385
6.3.5382 MANTE 5.150.90 6.3.5384 5.356.94 6.3.5386 6.3.5387 6.3.5388
NIMIENTO 7 4
6.3.5389 SEGUR 6.3.5390 6.3.5391 6.3.5392 6.3.5393 6.3.5394 6.3.5395
OS 1.357.44 1.411.74
 2 0
6.3.5397 6.3.5399
22.503.8 23.403.9
6.3.5396 PUBLIC 1 6.3.5398 6 6.3.5400 6.3.5401 6.3.5402
IDAD 2 4
6.3.5404 6.3.5406
12.881.8 13.397.1
6.3.5403 DOTAC 5 6.3.5405 3 6.3.5407 6.3.5408 6.3.5409
IONES 6 0
6.3.5410 DIFERI 6.3.5411 6.3.5412 6.3.5413 6.3.5414 6.3.5415 6.3.5416
DOS 0 0
6.3.5418 6.3.5420
16.115.8 16.760.4
6.3.5417 IMPRE 4 6.3.5419 7 6.3.5421 6.3.5422 6.3.5423
VISTOS 0 4
6.3.5425 6.3.5427
26.886.9 26.886.9
6.3.5424 DEPRE 9 6.3.5426 9 6.3.5428 6.3.5429 6.3.5430
CIACIN 6 6
6.3.5436
6.3.5431 UTILI 277.216.
DAD 6.3.5433 6.3.5435 7
OPERACION 6.3.5432 646.142.0 6.3.5434 923.358.7 9 6.3.5437
AL 05 97 2 42,90%
6.3.5443
-
1
4
.
3
1
3
.
6.3.5438 SERVIC 6.3.5440 6
IO DE LA 6.3.5439 42.940.80 6.3.5441 6.3.5442 0 6.3.5444
DEUDA 0 28.627.200 0 -33,33%
6.3.5450
291.530.
6.3.5445 UTILI 6.3.5447 6.3.5449 3
DAD ANTES 6.3.5446 603.201.2 6.3.5448 894.731.5 9 6.3.5451
DE IMP. 05 97 2 48,33%
6.3.5457
110.781.
6.3.5452 IMPUE 6.3.5454 6.3.5456 5
STOS POR 6.3.5453 229.216.4 6.3.5455 339.998.00 4 6.3.5458
PAGAR 58 7 9 48,33%
6.3.5464
6.3.5459 UTILI 180.748.
DAD ANTES 6.3.5461 6.3.5463 8
DE 6.3.5460 373.984.7 6.3.5462 554.733.5 4 6.3.5465
RESERVA 47 90 3 48,33%
6.3.5466 RESER 6.3.5467 6.3.5468 6.3.5469 6.3.5470 6.3.5471 6.3.5472
 36.149.7
74.796.94 110.946.71 6
VA LEGAL 9 8 9 48,33%
6.3.5478
144.599.
6.3.5475 6.3.5477 0
6.3.5473 UTILI 6.3.5474 299.187.7 6.3.5476 443.786.8 7 6.3.5479
DAD NETA 98 72 5 48,33%
6.3.5480
6.3.5481
6.3.5482
6.3.5483 CUADRO No. 118 ANLISIS AL ESTADO DE
RESULTADOS PROYECTADO CORRESPONDIENTE A
LOS PERIODOS DIC. 31 DE 2011-2012
6.3.5484
6.3.5490 6.3.5491
VARIACI VARIACI

N N
. .
A R
B E
S L
O A
L T
U I
T V
6.3.5486 6.3.5487 6.3.5488 6.3.5489 A A
6.3.5485 2011 2012 . .
6.3.5497
6.3.5494 6.3.5496 406.044
2.726.04 3.132.08 .
3. 7. 1
6.3.5492 VENT 6.3.5493 57 6.3.5495 76 9 6.3.5498
AS 7 7 1 14,90%
6.3.5503 6.3.5504
6.3.5501 1.006.32 66.744.
6.3.5499 COST 939.582. 6. 7
O DE 6.3.5500 13 6.3.5502 89 6 6.3.5505
VENTAS 5 9 4 7,10%
6.3.5507
228.053.
6.3.5506 INVE 5 6.3.5509
NTARIO 8 6.3.5508 237.176.1 6.3.5510 6.3.5511 6.3.5512
INICIAL 8 82
6.3.5514
948.704. 6.3.5516
7 1.025.534.
6.3.5513 + 2 6.3.5515 28 6.3.5517 6.3.5518 6.3.5519
COMPRAS 9 8
 6.3.5521
237.176.
6.3.5520 - 1 6.3.5523
INVENTARI 8 6.3.5522 256.383.5 6.3.5524 6.3.5525 6.3.5526
O FINAL 2 72
6.3.5532
6.3.5529 6.3.5531 339.299
1.786.46 2.125.76 .
6.3.5527 UTILI 1. 0. 4
DAD 6.3.5528 44 6.3.5530 86 2 6.3.5533
BRUTA 2 9 7 18,99%
6.3.5539
6.3.5534 MEN 6.3.5536 6.3.5538 33.448.
OS: 863.102. 896.551. 6
OPERACION 6.3.5535 64 6.3.5537 27 2 6.3.5540
ALES 5 1 6 3,88%
6.3.5542
446.795.
9 6.3.5544
6.3.5541 NOMI 8 6.3.5543 464.667.8 6.3.5545 6.3.5546 6.3.5547
NA 1 20
6.3.5549
6.3.5548 PRES 98.469.9 6.3.5551
TACIONES 2 6.3.5550 102.408.7 6.3.5552 6.3.5553 6.3.5554
SOCIALES 5 22
6.3.5556
136.583.
2 6.3.5558
6.3.5555 PARA 3 6.3.5557 142.046.5 6.3.5559 6.3.5560 6.3.5561
FISCALES 7 66
6.3.5563
10.108.7 6.3.5565
6.3.5562 PAPEL 9 6.3.5564 10.513.14 6.3.5566 6.3.5567 6.3.5568
ERA 6 8
6.3.5570
34.779.8 6.3.5572
6.3.5569 ENER 6 6.3.5571 36.171.06 6.3.5573 6.3.5574 6.3.5575
GA 5 0
6.3.5577
12.781.3 6.3.5579
6.3.5576 ACUE 9 6.3.5578 13.292.65 6.3.5580 6.3.5581 6.3.5582
DUCTO 6 2
6.3.5584
6.3.5583 COM 12.105.0 6.3.5586
UNICACION 8 6.3.5585 12.589.29 6.3.5587 6.3.5588 6.3.5589
ES 8 2
6.3.5591
6.3.5590 ELEM 14.152.3 6.3.5593
ENTOS DE 1 6.3.5592 14.718.40 6.3.5594 6.3.5595 6.3.5596
ASEO 4 7
6.3.5597 CAFE 6.3.5598 6.3.5599 6.3.5600 6.3.5601 6.3.5602 6.3.5603
TERA 6.065.27 6.307.889
 8
6.3.5604 TILE
S DE 6.3.5605
ESCRITORI 4.043.51 6.3.5606 6.3.5607 6.3.5608 6.3.5609 6.3.5610
OS 8 4.205.259
6.3.5612
6.3.5611 MANT 5.356.94 6.3.5613 6.3.5614 6.3.5615 6.3.5616 6.3.5617
ENIMIENTO 4 5.571.221
6.3.5619
6.3.5618 SEGU 1.411.74 6.3.5620 6.3.5621 6.3.5622 6.3.5623 6.3.5624
ROS 0 1.468.210
6.3.5626
23.403.9 6.3.5628
6.3.5625 PUBLI 6 6.3.5627 24.340.12 6.3.5629 6.3.5630 6.3.5631
CIDAD 4 3
6.3.5633
13.397.1 6.3.5635
6.3.5632 DOTA 3 6.3.5634 13.933.01 6.3.5636 6.3.5637 6.3.5638
CIONES 0 5
6.3.5639 DIFER 6.3.5640 6.3.5641 6.3.5642 6.3.5643 6.3.5644 6.3.5645
IDOS 0 0
6.3.5647
16.760.4 6.3.5649
6.3.5646 IMPR 7 6.3.5648 17.430.89 6.3.5650 6.3.5651 6.3.5652
EVISTOS 4 3
6.3.5654
26.886.9 6.3.5656
6.3.5653 DEPR 9 6.3.5655 26.886.99 6.3.5657 6.3.5658 6.3.5659
ECIACIN 6 6
6.3.5665
6.3.5664 305.850
6.3.5660 UTILI 6.3.5662 1.229.20 .
DAD 923.358. 9. 8
OPERACIO 6.3.5661 79 6.3.5663 59 0 6.3.5666
NAL 7 8 1 33,12%
6.3.5672
-
2
8 6.3.5673
. -
6 1
2 0
7 0
. ,
6.3.5667 SERVI 6.3.5669 2 0
CIO DE LA 6.3.5668 28.627.2 6.3.5670 6.3.5671 0 0
DEUDA 00 0 0 %
6.3.5674 UTILI 6.3.5675 6.3.5676 6.3.5677 6.3.5678 6.3.5679 6.3.5680
DAD 894.731. 1.229.20 334.478 37,38%
ANTES DE 59 9. .
IMP. 7 59 0
8 0
 1
6.3.5686
127.101
6.3.5683 .
6.3.5681 IMPU 339.998. 6.3.5685 6
ESTOS POR 6.3.5682 00 6.3.5684 467.099.6 4 6.3.5687
PAGAR 7 47 0 37,38%
6.3.5693
207.376
6.3.5688 UTILI 6.3.5690 6.3.5692 .
DAD 554.733. 762.109. 3
ANTES DE 6.3.5689 59 6.3.5691 95 6 6.3.5694
RESERVA 0 1 0 37,38%
6.3.5700
6.3.5697 41.475.
110.946. 6.3.5699 2
6.3.5695 RESE 6.3.5696 71 6.3.5698 152.421.9 7 6.3.5701
RVA LEGAL 8 90 2 37,38%
6.3.5707
165.901
6.3.5704 6.3.5706 .
443.786. 609.687. 0
6.3.5702 UTILI 6.3.5703 87 6.3.5705 96 8 6.3.5708
DAD NETA 2 1 8 37,38%
6.3.5709
6.3.5710
6.3.5711
6.3.5712 CUADRO No. 119 ANLISIS COMPARATIVO AL
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
CORRESPONDIENTE A LOS DIFERENTES PERIODOS
DIC. 31 DE 2008-2012
6.3.5713
6.3.5715 6.3.5717 6.3.5718
2008- 2010- 2011-
2 6.3.5716 2 2
0 2009- 0 0
0 20 1 1
6.3.5714 9 10 1 2
6.3.5720 6.3.5721 6.3.5722 6.3.5723
6.3.5719 VENTAS 20,01% 14,90% 14,90% 14,90%
6.3.5724 COSTO DE 6.3.5725 6.3.5726 6.3.5727 6.3.5728
VENTAS 40,95% 7,82% 4,92% 7,10%
6.3.5729 UTILIDAD 6.3.5730 6.3.5731 6.3.5732 6.3.5733
BRUTA 9,10% 19,66% 20,95% 18,99%
6.3.5734 MENOS: 6.3.5735 6.3.5736 6.3.5737 6.3.5738
OPERACIONALES 1,38% 3,87% 3,87% 3,88%
6.3.5739 UTILIDAD 6.3.5740 6.3.5741 6.3.5742 6.3.5743
OPERACIONAL 26,88% 48,74% 42,90% 33,12%
6.3.5744 UTILIDAD 6.3.5745 6.3.5746 6.3.5747 6.3.5748
 ANTES DE IMP. 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.5749 IMPUESTO 6.3.5750 6.3.5751 6.3.5752 6.3.5753
S POR PAGAR 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.5754 UTILIDAD
ANTES DE 6.3.5755 6.3.5756 6.3.5757 6.3.5758
RESERVA 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.5759 RESERVA 6.3.5760 6.3.5761 6.3.5762 6.3.5763
LEGAL 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.5764 UTILIDAD 6.3.5765 6.3.5766 6.3.5767 6.3.5768
NETA 34,17% 59,93% 48,33% 37,38%
6.3.5769
6.3.5770 Se puede ver que en el 2009; las Ventas
creceran en un 20.91% con respecto al 2008.
Igualmente se nota que el Costo de Ventas
presentara una variacin positiva del 40.95%, es
decir, que costara vender los productos en el ao
2009 que en el 2008.
6.3.5771
6.3.5772 Los gastos operacionales dan como
resultado una variacin positiva del 1.38%, lo que
muestra un incremento en el manejo del gasto. Esta
variacin es normal si se tiene en cuenta que de un
ao a otro siempre se presentan todo tipo de alzas
debido a los cambios econmicos por la dinmica de
los fenmenos macroeconmicos.
6.3.5773
6.3.5774 Es de anotar que en el ao 2009 con
respecto al 2008 la utilidad neta presentara una
variacin positiva del 34.17%; es decir, que en el ao
2009 la dinmica operacional permitira obtener ms
utilidades. Finalmente se puede observar que los
resultados dicen que a medida que transcurren los
aos si la situacin no muestra cambios, la empresa
muestra un buen manejo de la estructura financiera.
6.3.5775
3.11.9.2 Clculo de razones financieras. Se conoce con el
nombre de Razn el resultado de establecer relacin
numrica entre dos cantidades. El anlisis por razn o
indicadores seala los puntos fuertes y dbiles del
 proyecto e indica las probabilidades y tendencias
financieras del mismo.
6.3.5776
3.11.9.2.1 Indicadores de Liquidez: Estos indicadores
surgen de la necesidad de medir la capacidad que
tendr el proyecto para cancelar sus obligaciones
de corto plazo. Se trata de determinar qu pasara
si a la empresa se le exigiera el pago inmediato de
todas sus obligaciones a corto plazo.
6.3.5777
a) Razn Corriente: Se trata de verificar la
disponibilidad de la empresa para hacerle frente
a los compromisos a corto plazo
6.3.5778
ACTIVO CORRIENTE
RAZON CORRIENTE
6.3.5779 PASIVO CORRIENTE
6.3.5780
6.3.5782 1
.250.3
6.3.5781 2 10.790 6.3.5783
008 6.3.5785 6 1,89
60.940
.096
6.3.5788 1
.421.9
6.3.5787 2 12.907 6.3.5789
009 6.3.5791 6 2,34
06.670
.748
6.3.5794 1
.771.8
6.3.5793 2 49.626 6.3.5795
010 6.3.5797 6 2,94
02.504
.245
6.3.5800 2
.297.0
6.3.5799 2 34.474 6.3.5801
011 6.3.5803 6 3,70
20.865
.456
6.3.5805 2 6.3.5806 3 6.3.5807
012 .013.2 4,57
85.155
6.3.5809 6
 59.065
.909
6.3.5811
6.3.5812 Los clculos anteriores indican que en el
ao uno, la empresa dispondr de $1.89 para
cancelar sus deudas a corto plazo en caso de que
stas se hicieran exigibles inmediatamente,
igualmente se tendra $2.34 para el segundo ao,
$2.94 para el tercer ao, $3.70 para el cuarto ao y
$4.57 para el quinto ao. Como se puede ver, los
resultados anteriores muestran un proyecto con
mucha fortaleza en cuanto a su liquidez, una
liquidez promedio de $3.09 durante el horizonte del
proyecto.
6.3.5813
b) Capital Neto de trabajo: Aqu se muestra los
resultados del con que contar la empresa para el
normal desarrollo de sus actividades.
6.3.5814
6.3.5815
CAPITAL NETO DE TRABAJO ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE
6.3.5817 1
.250.3
6.3.5816 2 10.790 6.3.5818
008 6.3.5820 6 589.370.694
60.940
.096
6.3.5823 1
.421.9
6.3.5822 2 12.907 6.3.5824
009 6.3.5826 6 815.242.159
06.670
.748
6.3.5829 1
.771.8
6.3.5830
6.3.5828 2 49.626
1.169.345.38
010 6.3.5832 6
1
02.504
.245
6.3.5835 2
.297.0
6.3.5836
6.3.5834 2 34.474
1.676.169.01
011 6.3.5838 6
8
20.865
.456
 6.3.5841 3
.013.2
6.3.5842
6.3.5840 2 85.155
2.354.219.24
012 6.3.5844 6
6
59.065
.909
6.3.5846
6.3.5847 Aqu se puede ver claramente que en el
primer ao de operaciones la empresa contar con
un capital neto de trabajo de $589.370.694; para el
segundo ao $815.242.159; para el tercer ao
$1.169.345.381; para el cuarto ao
$1.676.169.018y para el quinto ao
$2.354.219.246.
6.3.5848
6.3.5849 Esto indica adems que la empresa no
tendr problemas de liquidez, ya que durante la
vida til del proyecto siempre va a disponer de una
buena cantidad de efectivo como capital de trabajo
para poder ejercer su actividad.
6.3.5850
c) Prueba Acida: Se trata de medir que tan liquida
es la empresa sin sus inventarios.
6.3.5851
6.3.5852
ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIO S
PRUEBA ACIDA
PASIVO CORRIENTE
6.3.5853
6.3.5855 1
.053.8
6.3.5854 2 83.401 6.3.5856
008 6.3.5858 6 1,59
60.940
.096
6.3.5861 1
.210.5
6.3.5860 2 17.182 6.3.5862
009 6.3.5864 6 2,00
06.670
.748
6.3.5866 2 6.3.5867 1 6.3.5868
010 .543.7 2,56
96.039
6.3.5870 6
 02.504
.245
6.3.5873 2
.059.8
6.3.5872 2 58.292 6.3.5874
011 6.3.5876 6 3,32
20.865
.456
6.3.5879 2
.756.9
6.3.5878 2 01.582 6.3.5880
012 6.3.5882 6 4,18
59.065
.909
6.3.5884
6.3.5885 Este indicador permite ver que en el
primer ao la empresa dispondr de $1.59 para sus
compromisos de corto plazo sin tener que disponer
de sus inventarios, para el segundo ao $2.00; para
el tercer ao $2.56; para el cuarto ao $3.32 y para
el quinto ao $4.18. Lo que indica claramente que la
empresa siempre tendr con que hacerle frente a
sus acreencias teniendo como reserva sus
inventarios.
6.3.5886
3.11.9.2.2 Indicadores de Actividad: Llamados tambin
indicadores de Rotacin tratan de medir la
eficiencia con la cual el proyecto utilizara sus
activos, segn la velocidad de recuperacin de los
valores aplicados en ellos. Se trata de establecer el
dinamismo que tendra la empresa durante su
ejercicio, mediante la comparacin de unas cuentas
del Balance General que son estticas y otras del
Estado de Resultados que son cuentas dinmicas.
6.3.5887
a) Rotacin Cartera: Este indicador establece el
nmero de veces que las cuentas por cobrar
giran, en promedio en un perodo determinado de
tiempo que es generalmente un ao.
6.3.5888
6.3.5889
INGRESOS
ROTACION DE CARTERA
EL PROMEDIO DE LAS CUENTAS POR COBRAR
6.3.5891 1
.720.7
6.3.5890 2 62.611 6.3.5892
008 6.3.5894 1 12,00
43.396
.884
6.3.5897 2
.065.0
6.3.5896 2 49.826 6.3.5898
009 6.3.5900 1 13,09
57.742
.185
6.3.5903 2
.372.6
6.3.5902 2 38.998 6.3.5904
010 6.3.5906 1 12,83
84.903
.701
6.3.5909 2
.726.0
6.3.5908 2 43.577 6.3.5910
011 6.3.5912 2 12,83
12.445
.107
6.3.5915 3
.132.0
6.3.5914 2 87.767 6.3.5916
012 6.3.5918 2 12,83
44.088
.806
6.3.5920
6.3.5921 Este resultado indica que las cuentas
por cobrar giraran o se convertiran en efectivo
12 veces durante el primer ao, 13 veces en los
siguientes aos. Luego para calcular los das
promedio de cobro se debe convertir el resultado
de la rotacin a trminos absolutos de das, se
debe utilizar otra frmula as:
6.3.5922
365
NUMERO DE VECES QUE ROTAN LAS CUENTAS POR COBRAR
6.3.5923
 6.3.5925 3
6.3.5924 2 65 6.3.5926
008 6.3.5928 1 30
2,00
6.3.5931 3
6.3.5930 2 65 6.3.5932
009 6.3.5934 1 28
2,00
6.3.5937 3
6.3.5936 2 65 6.3.5938
010 6.3.5940 1 28
2,00
6.3.5943 3
6.3.5942 2 65 6.3.5944
011 6.3.5946 1 28
2,00
6.3.5949 3
6.3.5948 2 65 6.3.5950
012 6.3.5952 1 28
2,00
6.3.5954
6.3.5955 Lo anterior indica que la empresa
recuperara su cartera cada 30 das en el primer
ao y 28 das en los aos siguientes. En otras
palabras en dicho promedio es cuando las
cuentas por cobrar se convertiran en efectivo y
por ende la empresa captara recursos por ste
concepto.
6.3.5956
b) Rotacin de Inventarios: Establece el nmero
de veces que los Inventarios (Productos
Terminados, Producto en Proceso y Materias
Primas giraran, en promedio en un perodo
determinado de tiempo que es generalmente un
ao. La frmula es:
6.3.5957
6.3.5958
COSTO DE VENTAS
ROTACION DE INVENTARIOS TOTALES
INVENTARIO TOTAL PROMEDIO
6.3.5959
6.3.5960 2 6.3.5961 5 6.3.5962
008 89.28 3,00
2.167
6.3.5964 1
 96.42
7.389
6.3.5967 8
30.61
6.3.5966 2 4.566 6.3.5968
009 6.3.5970 2 4,07
03.91
1.557
6.3.5973 8
95.55
6.3.5972 2 6.489 6.3.5974
010 6.3.5976 2 4,08
19.72
4.657
6.3.5979 9
39.58
6.3.5978 2 2.135 6.3.5980
011 6.3.5982 2 4,04
32.61
4.885
6.3.5985 1
.006.3
26.89
6.3.5984 2 6.3.5986
9
012 4,08
6.3.5988 2
46.77
9.877
6.3.5990 Lo anterior indica que los inventarios
totales rotaran 3 veces en el primer ao, 4.07
veces en el segundo ao, 4.08 veces en el tercer
ao, 4.04 en el cuarto ao y 4.08 veces en el
quinto ao, es decir, que las ventas valoradas al
costo, seran equivalentes a 3 veces el inventario
promedio en el primer ao y as sucesivamente
para los aos siguientes.
6.3.5991
6.3.5992 Luego para calcular los das de
inventario a mano, se debe utilizar otra frmula
as:
6.3.5993
6.3.5994
365
DIAS DE INVENTARIO A MANO
ROTACION DE INVENTARIOS TOTAL
6.3.5995
6.3.5997 3
6.3.5996 2 65 6.3.5998
008 6.3.6000 3 122
,00
6.3.6003 3
6.3.6002 2 65 6.3.6004
009 6.3.6006 4 90
,07
6.3.6009 3
6.3.6008 2 65 6.3.6010
010 6.3.6012 4 90
,08
6.3.6015 3
6.3.6014 2 65 6.3.6016
011 6.3.6018 4 90
,04
6.3.6021 3
6.3.6020 2 65 6.3.6022
012 6.3.6024 4 90
,08
6.3.6026
6.3.6027 Ahora se puede decir que la Empresa
tendra productos suficientes para atender sus
necesidades durante 122 das del primer ao, 90
das para los siguientes aos. Como puede verse,
cada da sera menos el tiempo que los productos
permaneceran en las bodegas de la empresa, lo
que indica una muy buena rotacin.
6.3.6028
c) Rotacin de Activos totales: Se trata de
establecer, cuntas veces rotarn los activos
corrientes durante el ejercicio futuro.
6.3.6029
6.3.6030
INGRESOS
ROTACION DE ACTIVOS TOTALES
ACTIVOS TOTALES
6.3.6031
6.3.6032
6.3.6033 2 6.3.6034 1 6.3.6035
008 .720.7 1,23
62.61
1
6.3.6037 1
 .396.6
62.77
4
6.3.6040 2
.065.0
49.82
6.3.6039 2 6 6.3.6041
009 6.3.6043 1 1,34
.541.3
77.89
5
6.3.6046 2
.372.6
38.99
6.3.6045 2 8 6.3.6047
010 6.3.6049 1 1,27
.864.4
27.61
8
6.3.6052 2
.726.0
43.57
6.3.6051 2 7 6.3.6053
011 6.3.6055 2 1,15
.362.7
25.47
0
6.3.6058 3
.132.0
87.76
6.3.6057 2 7 6.3.6059
012 6.3.6061 3 1,03
.052.0
89.15
5
6.3.6063
6.3.6064 Los resultados indican, que por cada
peso que la empresa invierta en activos totales,
vender $1.23 para el primer ao, $1.34 en el
segundo ao, $1.27 en el tercer ao, $1,15 en el
cuarto ao y $1.03 en el quinto ao. Esto indica
tambin que aunque se muestra una tendencia a
la baja en la rotacin de los activos, la empresa
dispondra de recursos suficientes para reponer
 los que se deprecien y comprar los nuevos que
se requieran.
6.3.6065
d) Rotacin de Proveedores: Este indicador trata
de establecer el nmero de veces que las
Compras a Crdito, giraran en promedio en un
perodo determinado de tiempo que es
generalmente un ao. La frmula es:
6.3.6066
6.3.6067

CUENTAS POR PAGAR PROM. * 365

ROTAC. DE PROVEED.
6.3.6068 COSTO DE VENTAS
6.3.6070 2
3.898.
665.6
6.3.6069 2 6.3.6071
65
008 40,56
6.3.6073 5
89.28
2.167
6.3.6076 2
4.809.
239.4
6.3.6075 2 6.3.6077
82
009 29,87
6.3.6079 8
30.61
4.566
6.3.6082 2
6.733.
166.5
6.3.6081 2 6.3.6083
63
010 29,85
6.3.6085 8
95.55
6.489
6.3.6088 2
8.301.
477.6
6.3.6087 2 6.3.6089
71
011 30,12
6.3.6091 9
39.58
2.135
6.3.6093 2 6.3.6094 3 6.3.6095
012 0.024. 29,84
885.0
 61
6.3.6097 1
.006.3
26.89
9
6.3.6099
6.3.6100 Los clculos anteriores indican que,
durante el primer ao la empresa cancelara sus
acreencias a los proveedores cada 41 das en
promedio y cada 30 das en los aos siguientes.
Estos resultados indican tambin que la empresa
estara dentro de los parmetros establecidos
para tener credibilidad ante los posibles
proveedores.
6.3.6101
e) Ciclo de Efectivo: Este indicador trata de
establecer cmo se financiaran los inventarios
que la empresa requiere para su produccin. Para
ste evento solamente se toma la rotacin en
das de cada uno. La frmula es:
6.3.6102
6.3.6103 Ciclo de Efect. = Rot. de Cart. + Rot. de
Invent. - Rot. de Prov.
6.3.6104
6.3.6106 1
6.3.6105 2 52 6.3.6107
008 6.3.6109 4 112
1
6.3.6112 1
6.3.6111 2 17 6.3.6113
009 6.3.6115 3 88
0
6.3.6118 1
6.3.6117 2 18 6.3.6119
010 6.3.6121 3 88
0
6.3.6124 1
6.3.6123 2 19 6.3.6125
011 6.3.6127 3 89
0
6.3.6129 2 6.3.6130 1 6.3.6131
012 18 88
 6.3.6133 3
0
6.3.6135
6.3.6136 Lo anterior indica que en la Empresa
transcurriran 112 das en el primer ao entre el
momento en que se aporta $1.00 de recursos
costosos (no financiados por los proveedores) al
proceso y el momento en que se recupera el mismo
dinero, 88 das en el segundo y tercer ao, 89 das
en el cuarto ao y 88 das en el quinto ao. Como
puede verse sera mucho el tiempo que la empresa
financiara sus operaciones con dineros costosos.

3.11.9.2.3 Indicadores de Rentabilidad: Son tambin

denominados de Lucratividad y sirven para medir la
efectividad de la Administracin para controlar los
costos y gastos y en que medida estn convirtiendo
las ventas en utilidades. Estos indicadores son:
a) Margen Bruto de Utilidad: Con ste indicador
se trata de determinar la forma como se
producira el retorno de los valores invertidos.
6.3.6137
6.3.6138
UTILIDAD BRURA
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
INGRESOS
6.3.6139
6.3.6141 1
.131.4
6.3.6140 2 80.444 6.3.6142
008 6.3.6144 1 0,66
.720.7
62.611
6.3.6147 1
.234.4
6.3.6146 2 35.260 6.3.6148
009 6.3.6150 2 0,60
.065.0
49.826
6.3.6152 2 6.3.6153 1 6.3.6154
010 .477.0 0,62
82.509
6.3.6156 2
.372.6
 38.998
6.3.6159 1
.786.4
6.3.6158 2 61.442 6.3.6160
011 6.3.6162 2 0,66
.726.0
43.577
6.3.6165 2
.125.7
6.3.6164 2 60.869 6.3.6166
012 6.3.6168 3 0,68
.132.0
87.767
6.3.6170
6.3.6171 Lo anterior indica que por cada peso que
se vendera, se tendra una utilidad bruta de de
$0,66 para el primer, $0.60 para el segundo ao,
$0,62 para el tercer ao, $0,66 para el cuarto ao y
$0,68 para el quito ao.
6.3.6172
b) Margen Neto de Utilidad: Igualmente se trata
de determinar cunto retornar a la empresa
despus de haber reservado los valores
correspondientes a los impuestos, es decir, se
toma en cuenta la utilidad menos la reserva de
Impuestos.
6.3.6173
6.3.6174
UTILIDAD NETA
MARGEN NETO DE UTILIDAD
INGRESOS
6.3.6175
6.3.6177 1
39.432
6.3.6176 2 .543 6.3.6178
008 6.3.6180 1 0,08
.720.7
62.611
6.3.6183 1
87.074
6.3.6182 2 .083 6.3.6184
009 6.3.6186 2 0,09
.065.0
49.826
6.3.6188 2 6.3.6189 2 6.3.6190
010 99.187 0,13
 .798
6.3.6192 2
.372.6
38.998
6.3.6195 4
43.786
6.3.6194 2 .872 6.3.6196
011 6.3.6198 2 0,16
.726.0
43.577
6.3.6201 6
09.687
6.3.6200 2 .961 6.3.6202
012 6.3.6204 3 0,19
.132.0
87.767
6.3.6206
6.3.6207 Lo anterior indica que por cada peso
que se vendera, se tendra una utilidad neta de
de $0,08 para el primer ao, $0,09 para el
segundo ao, $0,13 para el tercer ao, $0,16
para el cuarto ao y $0,19 para el quito ao. Se
puede ver que a pesar que la utilidad neta va
creciendo a travs de los aos, sera un poco
baja. Tendra que trazar algunas estrategias para
mejorar este margen.
6.3.6208
c) Rendimiento del Patrimonio: Con ste
Indicador se trata de determinar, el rendimiento
sobre la inversin de los socios. Su frmula es:
6.3.6209
6.3.6210
UTILIDAD NETA
RENDIMIENT O DEL PATRIMONIO
PATRIMONIO
6.3.6211
6.3.6213 1
39.432
6.3.6212 2 .543 6.3.6214
008 6.3.6216 7 0,19
35.722
.678
6.3.6218 2 6.3.6219 1 6.3.6220
009 87.074 0,20
.083
6.3.6222 9
 34.707
.147
6.3.6225 2
99.187
6.3.6224 2 .798 6.3.6226
010 6.3.6228 1 0,24
.261.9
23.373
6.3.6231 4
43.786
6.3.6230 2 .872 6.3.6232
011 6.3.6234 1 0,25
.741.8
60.014
6.3.6237 6
09.687
6.3.6236 2 .961 6.3.6238
012 6.3.6240 2 0,25
.393.0
23.247
6.3.6242
6.3.6243 Los resultados anteriores significan
que las utilidades netas de los dueos de la
empresa corresponderan al 19% en el primer
ao, 20% en el segundo ao, 24% en el tercer
ao, y 25% en los dos ltimos aos. Esto quiere
decir adems, que los dueos de la empresa
obtendran un rendimiento de $0.16; $0.19;
$0.24; y $0.25 pesos respectivamente por cada
peso que invertiran en el proyecto.
6.3.6244
d) Rendimiento del Activo Total: Muestra la
capacidad de los activos en producir utilidades,
independientemente si fueron o no financiados
con deuda o patrimonio. Para ste caso se toman
la totalidad de los activos sin descontar la
depreciacin las reservas para deudas malas e
inventarios. Su frmula es:
6.3.6245
6.3.6246
UTILIDAD NETA
RENDIMIENT O DEL ACTIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL
6.3.6247
6.3.6248
6.3.6249
6.3.6250 Lo anterior indica que la utilidad neta con
respecto al activo total, correspondera al 13% en el
primer ao, 15% en el segundo ao, 18% en el
tercer ao, y 20% en los dos ltimos aos. Esto
quiere decir adems, que por cada peso que se
invertiran en activos, obtendran un rendimiento de
$0.13; $0.15; $0.18; y $0.20 pesos
respectivamente.
6.3.6251
3.11.9.3 Valor Presente Neto. Este indicador sirve para
medir el rendimiento del proyecto frente a la inversin
en las alternativas analizadas. En el momento de la
formulacin del proyecto, la Tasa Interna de
Oportunidad (TIO). es de 9.26 % (informacin tomada
del Banco de la Repblica al momento de calcular el
estudio financiero para el proyecto). Con los datos
anteriores, se procede a calcular el VPN as:
6.3.6252
a) Valor presente neto con salvamento: Se
procede teniendo en cuenta el valor de
salvamento al momento del corte artificial del
proyecto.
6.3.6253
FNE1i FNE2i FNE3i FNE4i FNE5i VS
VPN II
(1 TIO ) (1 TIO )
1 2
(1 TIO ) 3
(1 TIO ) 4
(1 TIO ) 5
(1 TIO )5
6.3.6254
6.3.6255 Donde:
6.3.6256
6.3.6257 II = Inversin inicial $561151.538.00
6.3.6258 FNEi = Utilidad Neta de cada uno de los
perodos del Estado de resultados proyectado.
 6.3.6259 TIO = Tasa Interna de oportunidad (TIO
9.26%)
6.3.6260 n = Nmero de perodos (5)
6.3.6261
6.3.6262 Reemplazando se obtiene:
6.3.6263
6.3.6265
A
6.3.6266

A
O

6.3.6264 I. O 6.3.6267 6.3.6268 6.3.6269 6.3.6270
I. 1 2 AO 3 AO 4 AO 5 V/S.
6.3.6272 1 6.3.6274 1
3 8
9 7
6.3.6271 -
. .
5
4 0
6
3 7
1
2 4
.
. .
1
5 0
5
4 8
1
3 3
.
6.3.6273 1 6.3.6275 1
5
, , 6.3.6276 6.3.6278 6.3.6280 6.3.6282
3
0 1 299.187. 443.786. 609.687. 364.228.
8
9 9
2 3 6.3.6277 6.3.6279 6.3.6281 6.3.6283
6 8 1,3043 1,4251 1,5571 1,5571
6.3.6287 6.3.6288 6.3.6289 6.3.6290
6.3.6285
6.3.6284 6.3.6286
6.3.6291 -
6.3.6292 1 6.3.6293 1
5
2 5
6
7 6
1
. .
.
6 7 6.3.6294 6.3.6295 6.3.6296 6.3.6297
1
1 0 229.382. 311.407. 391.562. 233.920.
5
5 8
1
. .
.
3 0
5
6 2
3
0 4
8
6.3.6301 6.3.6302 6.3.6303 6.3.6304
6.3.6299
6.3.6298 6.3.6300
6.3.6306 1 6.3.6311
6.3.6305 - .
5 4
6 5
1 0
. .
1 5 6.3.6307
5 9 889.445
1 7 .
. .
6
5 2
3 0 6 6.3.6308 6.3.6309 6.3.6310
8 6 8
6.3.6312
 6.3.6313 Una vez analizados los cinco aos de vida
til del proyecto, se puede ver que los inversionistas
obtendrn utilidades de $889445.668 en el ao cero
teniendo en cuenta el valor de rescate o salvamento.
6.3.6314
b) Valor presente neto sin salvamento: Ahora se
calcula el mismo VPN pero sin valor de rescate o
salvamento as:
6.3.6315
6.3.6317 1 6.3.6321 5
6.3.6318 2
A A A
6.3.6316 I. 6.3.6319 6.3.6320
I. O O 3 AO 4 AO O
6.3.6323 1
3 6.3.6327 6
9 0
6.3.6322 - 4 6.3.6324 1 9
5 3 8 .
6 2 7. 6
1 5 0 8
. 4 7 7
1 2 4. .
5 , 0 6.3.6325 6.3.6326 9
1 6 8 299.187. 443.786. 6
. 4 3 1
5 6.3.6329 1 6.3.6333 1
6.3.6330 1,
3 , ,
1
8 0 6.3.6331 6.3.6332 5
9
9 1,3043 1,4251 5
3
2 7
8
6 1
6.3.6337 6.3.6338
6.3.6334 6.3.6335 6.3.6336 6.3.6339
6.3.6340 -
5 6.3.6341 1 6.3.6345 3
6 2 9
1 7 6.3.6342 1 1
. . 5 .
1 6 6. 5
5 1 7 6
1 5 0 2
. . 8. .
5 3 0 6.3.6343 6.3.6344 9
3 6 2 229.382. 311.407. 9
8 0 4 2
6.3.6349 6.3.6350
6.3.6346 6.3.6347 6.3.6348 6.3.6351
6.3.6352 - 6.3.6353 1 6.3.6354 6.3.6355 6.3.6356 6.3.6357
5 .
655.525
6 2
1 1 .
. 6 2
1 . 7
5 6 1
1 7
. 6
5 .
3 8
 0
8 8
6.3.6358
6.3.6359 El resultado anterior indica que la utilidad
del proyecto al ao cero sin valor de rescate o
salvamento es de $655525.271
6.3.6360
3.11.9.4 Tasa Interna de Retorno: La Tasa Interna de
Retorno indica la tasa de inters que va a rentar la
inversin del proyecto, y se calcula para
complementar el anlisis aplicado al VPN. Para
calcular la Tasa Interna de Retorno se procede as:
6.3.6361
a) Tasa interna de retorno con salvamento: Se
trata de calcular el rendimiento de la inversin
comparada con la TIO.
6.3.6362
6.3.6363
FNE1i FNE2i FNE3i FNE4i FNE5i VS
TIR....II
(1 i ) (1 i )
1 2
(1 i ) 3
(1 i ) 4
(1 i ) 5
(1 i )5
6.3.6364
6.3.6365 Donde:
6.3.6366
6.3.6367 II = Inversin inicial $363.483.911
6.3.6368 FNEi = Utilidad esperada en cada uno
de los perodos
6.3.6369 i = Tasa Interna de retorno
esperada (?)
6.3.6370 n = Nmero de perodos
6.3.6371
6.3.6372 Reemplazando se obtiene:
6.3.6373
6.3.6374 6.3.6375 6.3.6376 2 6.3.6377 6.3.6378 6.3.6379 6.3.6380
I.I. 1 AO AO 3 AO 4 AO 5 AO V/S.
6.3.6382 6.3.6384 6.3.6385 6.3.6386 6.3.6387
6.3.6381 139.432. 299.187. 443.786. 609.687. 364.228.
561.151. 5 6.3.6383 1 7 8 9 6
5 4 87.074 9 7 6 2
3 3 .083 8 2 1 5
8 6.3.6389 6.3.6390 2 6.3.6391 6.3.6392 6.3.6393 6.3.6394
1,4290 ,0420 2,9181 4,1699 5,9588 5,9588
6.3.6395 6.3.6396 6.3.6397 6.3.6398 6.3.6399 6.3.6400 6.3.6401
 6.3.6402 6.3.6405 6.3.6406 6.3.6407
561.151. 6.3.6403 102.529. 106.425. 102.316. 6.3.6408
5 97.573.5 6.3.6404 9 1 4 6 61.124.1
3 0 1.611. 1 6 8 6
8 8 326 1 0 8 4
6.3.6409 6.3.6410 6.3.6411 6.3.6412 6.3.6413 6.3.6414 6.3.6415
6.3.6416 6.3.6417 6.3.6418 T
561.151. 561.580.
5 2
IR =
3 5 42.9
8 6 0% 6.3.6419 6.3.6420 6.3.6421 6.3.6422
6.3.6423
6.3.6424 Una vez analizados los cinco aos de vida
til del proyecto, se puede ver que los inversionistas
obtendrn utilidades del 42.90% aproximadamente
teniendo en cuenta el valor de rescate o salvamento.
6.3.6425
6.3.6426 b) Tasa interna de retorno sin
salvamento: Ahora se calcula la TIR pero sin valor de
rescate o salvamento as:
6.3.6427
6.3.6428 6.3.6429 6.3.6430 6.3.6431 6.3.6432 6.3.6433
I.I. 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO
6.3.6435 6.3.6437 6.3.6439
6.3.6434 139.432. 299.187. 609.687.
561.151. 5 7 6.3.6438 9
5 4 6.3.6436 9 443.786.87 6
3 3 187.074.083 8 2 1
8 6.3.6441 6.3.6442 6.3.6443 6.3.6444 6.3.6445
1,3765 1,8948 2,6081 3,5901 4,9418
6.3.6446 6.3.6447 6.3.6448 6.3.6449 6.3.6450 6.3.6451
6.3.6452 6.3.6453 6.3.6455 6.3.6457
561.151. 101.294. 114.713. 123.374.
5 9 6 6.3.6456 8
3 8 6.3.6454 8 123.614.54 2
8 2 98.732.741 5 9 2
6.3.6458 6.3.6459 6.3.6460 6.3.6461 6.3.6462 6.3.6463
6.3.6466
6.3.6464 6.3.6465 TIR =
561.151. 561.730.
5 7
37.
3 7 65
8 9 % 6.3.6467 6.3.6468 6.3.6469
6.3.6470
6.3.6471 El resultado anterior indica que la utilidad
del proyecto al ao cero sin valor de rescate o
salvamento es del 37.65%
6.3.6472
3.11.9.5 Costo Beneficio: Se trata de determinar los
beneficios de los inversionistas por cada peso
invertido, solo que si el VPN, presenta sta
rentabilidad en trminos absolutos, el C/B los presente
en trminos relativos. Su frmula es:
6.3.6473
VPN
C/B
6.3.6474 II

6.3.6475
a) Costo de beneficio con valor de salvamento:
Aqu se presenta en trminos relativos el beneficio
que obtendran los inversionistas.
6.3.6476

6.3.6477

6.3.6478 I 6.3.6479 V 6.3.6480 C

.I. PN /B.
6.3.6481 5 6.3.6482 8
61.15 89.44 6.3.6483 1
1.538 5.668 ,59
6.3.6484
6.3.6485
6.3.6486 Lo que quiere decir, que los
inversionistas tendran utilidades de $1.59 por
cada peso que inviertan en el proyecto.
6.3.6487
b) Costo beneficio sin salvamento: Ahora se
hacen los clculos para determinar el beneficio sin
valor de salvamento.
6.3.6488
6.3.6489

6.3.6490 I 6.3.6491 V 6.3.6492 C

.I. PN /B.
6.3.6493 5 6.3.6494 6
61.15 55.52 6.3.6495 1
1.538 5.271 ,17
6.3.6496
6.3.6497
6.3.6498
Lo que indica que el beneficio de los

inversionistas sera de $1.17 por cada peso

invertido en el proyecto.
6.3.6499
3.11.9.6 Periodo de recuperacin de la inversin: Este
es un criterio de evaluacin donde se pretende saber
en cuanto tiempo se recuperar la inversin y la forma
ms sencilla y efectiva de lograrlo, es sumando las
utilidades netas de cada uno de los aos del corte
artificial del proyecto.
6.3.6500
6.3.6501
PERIOD 6.3.6502 6.3.6503 6.3.6504 6.3.6505
O FNE SUMA I.I. SALDO
6.3.6507 6.3.6508 6.3.6509 6.3.6510
139.432. 139.432. 561.151. 421.718.
6.3.6506 54 54 53 99
AO 1 3 3 8 5
6.3.6512 6.3.6513 6.3.6514 6.3.6515
187.074. 326.506. 561.151. 234.644.
6.3.6511 08 62 53 91
AO 2 3 6 8 2
6.3.6520
-
64
6.3.6517 6.3.6518 6.3.6519 .5
299.187. 625.694. 561.151. 42
6.3.6516 79 42 53 .8
AO 3 8 4 8 86
6.3.6521
6.3.6522 La inversin inicial asciende a la suma de
$561151.538; los resultados muestran que la
inversin se estara recuperando aproximadamente el
tercer ao, lo cual es bueno para el proyecto. Ahora se
busca determinar en que perodo del tercer ao se
 recuperara la inversin. Para tal efecto se procede
as:
6.3.6523
6.3.6525 S
ALD
6.3.6524 O
PERIOD AO 6.3.6526 6.3.6527 6.3.6528
O 2 SUMA I.I. SALDO
6.3.6531 6.3.6532 6.3.6533
6.3.6530 2 326.506. 561.151. 234.644.
6.3.6529 99.18 62 53 91
AO 3 7.798 6 8 2
6.3.6536 6.3.6537
6.3.6535 2 550.897. 561.151. 6.3.6538
24.39 47 53 10.254.0
6.3.6534 0.848 4 8 64
6.3.6539
6.3.6540 Lo que indica claramente que la inversin
se estara recuperando en el mes de octubre del
tercer ao.
6.3.6541
3.11.9.7 Determinacin del riesgo: La determinacin del
riesgo requiere del empleo de tcnicas estadsticas
que permitan establecer que riesgo estn corriendo
los inversores. Las tcnicas estadsticas ms
recomendadas para ste evento son: La media
ponderada, la desviacin estndar y la bsqueda de
valores bajo la curva normal. (Ver tabla de distribucin
normal). Para tal efecto se procede como sigue:
6.3.6542
a) Definir el indicador ms apropiado: Primero que
todo de debe escoger el indicador financiero con el
que se va a trabajar para medir el grado de
incertidumbre que correra el inversionista. Estos
indicadores generalmente pueden ser la TIR, el VPN,
o el C/B. Para ste caso en particular, se escoge el
indicador de ms alto nivel en la evaluacin del
proyecto. Ese indicador no debe ser otro sino la TIR.
6.3.6543
 b) Escenarios: Se deben escoger por lo menos tres
escenarios alternos asociados con el entorno
poltico, econmico, social o sectorial en que se
desarrollar en proyecto. En vista de que la
economa del Pas es una Economa Galopante, los
escenarios ms indicados son: AUGE, NORMAL y
RECECION.
6.3.6544
c) Probabilidad: Se debe tener en cuenta la
probabilidad de ocurrencia del evento para cada
uno de los escenarios esperados, es decir, cual sera
la probabilidad que la economa del Pas mejore,
cual sera la probabilidad que la economa del Pas
se mantenga estable y cual sera la probabilidad
que la economa del Pas de debilite, bajo estos
parmetros se procede as:
6.3.6545
6.3.6546 6.3.6547 P
ESCENA ROBABI
RIO LIDAD
6.3.6548 6.3.6549 2
AUGE 5%
6.3.6550 6.3.6551 5
NORMAL 0%
6.3.6552 6.3.6553 5
RECESI 0%
N
6.3.6554
d) Clculo de valores: Se debe calcular el valor del
indicador financiero para cada uno de los escenarios
teniendo en cuenta la TIR sin VS como normal.
6.3.6555
6.3.6556 De acuerdo a lo anterior, se procede as: A
la TIR con valor de salvamento sele resta la TIR
normal y el resultado va en la fila del evento auge.
Finalmente a la TIR con valor de salvamento se le
resta la TIR con valor de salvamento y el resultado
 es la TIR del ltimo evento, es decir el evento
recesin.
6.3.6557
6.3.6559 P
6.3.6558 ROB
ESCENAR ABILI 6.3.6560
IO DAD TIR
6.3.6561 6.3.6562 0 6.3.6563
AUGE .30 42,90
6.3.6564 6.3.6565 0 6.3.6566
NORMAL .40 37,65
6.3.6567 6.3.6568 0 6.3.6569
RECESIN .30 -5,25
e) Calcular la TIR promedio: Este valor esperado, es
solo un promedio ponderado del indicador financiero
anteriormente definido. y se procede a calcularse as:
6.3.6570
6.3.6572 P
6.3.6571 E ROB
SCEN 6.3.6574
ABILI 6.3.6573
ARIO DAD TIR P * TIR TIR
6.3.6575 A 6.3.6576 0 6.3.65776.3.6578 1
UGE ,30 42,90 2,87
6.3.6579 N
ORMA 6.3.6580 0 6.3.6581 6.3.6582 1
L ,40 37,65 5,06
6.3.6583 R
ECESI 6.3.6584 0 6.3.65856.3.6586 -
N ,30 -5,25 1,58
6.3.6590 2
6.3.6587 6.3.6588 6.3.6589 6,36
6.3.6591
f) Calculo de la varianza: Se calcula la dispersin o
variabilidad absoluta del valor esperado promedio
mediante la Varianza as:
6.3.6592
6.3.6593 6.3.6594 P
ESCENA ROB
RI 6.3.6596 6.3.6597 6.3.6598
ABILI 6.3.6595
2
O DAD TIR P *TIR TIR P *TIR TIR ( P *TIR TIR )
6.3.6599 6.3.6600 0 6.3.66016.3.6602 6.3.6603 6.3.6604 2
AUGE ,30 42,90 12,87 16,5450 73,737
 025
6.3.6610 1
6.3.6605 6.3.6606 0 6.3.6607
6.3.6608 6.3.6609 417,52
NORMAL ,40 37,65 15,06 37,6500 2500
6.3.6611 6.3.6616 2
RECESIO 6.3.6612 0 6.3.66136.3.6614 6.3.6615 7,5625
N ,30 -5,25 -1,58 -5,2500 00
6.3.6622 1
6.3.6620 718,82
6.3.6617 6.3.6618 6.3.6619 26,36 6.3.6621 2025
6.3.6623
6.3.6624 Los resultados indican que la suma de los
productos al cuadrado o la varianza es s2 =
1718,822025
6.3.6625
g) Calculo de la desviacin estndar: Esta parte se
calcula mediante la siguiente frmula as:
6.3.6626
s 1718 ,822025 s =
2
6.3.6627 s s

41,45867852
6.3.6628
h) Coeficiente de Variacin. Corresponde al valor
relativo esperado de los datos recolectados. Para su
clculo se utiliza la siguiente frmula:
6.3.6629
TIR 26,36
CV CV (100) 63.57%
6.3.6630 s 41,4586

6.3.6631
i) Clculo de Z: Dado que el indicador empleado en este
caso es la TIR, la normalizacin de la dispersin del
valor esperado promedio para poder aceptarlos valores
calculados. Para tal efecto se har teniendo en cuenta
la TIO as:
6.3.6632
TIO TIR
9,26 26,36
Z Z 0.4123
6.3.6633 S 41, 4586
6.3.6634
 6.3.6635 Una vez determinado el valor de Z, se
busca su equivalente probabilstico en la tabla de
valores bajo la curva normal, (Tabla de distribucin
normal) el porcentaje obtenido se le resta el valor
como Coeficiente de Variacin y la diferencia obtenida
representa el riesgo que asumen los inversionistas del
proyecto.
6.3.6636
6.3.6637 Para ste caso Z = 0.4123; lo que
equivale en una tabla de distribucin Normal a 17.00;
entonces 63.57-17.00 = 46.57. Lo indica que
invirtiendo en el proyecto se asume un riesgo del
46.57%.
6.3.6638
3.11.10 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO Y LA
EVALUACIN FINANCIERA. Se puede concluir que el
proyecto es viable por las siguientes razones:
6.3.6639
a) Los clculos de la razn corriente indican que la
empresa dispondr de los recursos necesarios
para cancelar sus acreencias a corto plazo si stas
fueran exigidas al momento. Como se puede ver,
la liquidez que mostrar la empresa tiende a
crecer cada ao que pasa.
6.3.6640
b) Los resultados de la rotacin de los activos indican
que estn por encima del punto de equilibrio, es
decir, la empresa contar con activos productivos
durante la vida til del proyecto.
6.3.6641
c) Se demostr tambin que la empresa tendr
rentabilidad durante todo el horizonte del mismo.
6.3.6642
d) El clculo del VPN muestra que los inversionistas
pueden aspirar a una utilidad de $889445.668
con valor de salvamento y de $655525.271 sin
tener en cuenta el valor de salvamento de lo que
resulte como remanente.
 6.3.6643
e) Igualmente se pudo apreciar que la rentabilidad
esperada por los inversionistas es del 42.90% con
valor de salvamento, lo que supera a la tasa
interna de oportunidad que ofrece el mercado
financiero, corroborado por el C/B que determina
la rentabilidad de $1.59 por cada peso invertido en
el proyecto y que el riesgo que se asume en la
inversin es del 46.57%.
6.3.6644
3.11.11 CONSIDERACIONES FINALES DEL PROYECTO.
Todo lo anterior indica que el proyecto es viable, es
decir, se puede invertir en el ya que en ningn
momento denota flaquezas en todos los anlisis y
clculos hechos, teniendo en cuenta las siguientes
razones:
6.3.6645
a) La cantidad del producto que est ofertando
actualmente la empresa RIKITOS no satisface la
demanda de los consumidores de la mermelada de
Chontaduro. En el trabajo de campo que se realiz
se pudo constatar que un gran nmero de los
encuestados, compraran la Mermelada de
Chontaduro que se producira en sta empresa, lo
cual implica el surgimiento de un mercado
potencial libre.
6.3.6646
b) La razn anterior al igual que el dficit actual de
produccin de la mermelada de Chontaduro que
presenta la ciudad, aumentar con el paso de los
aos a medida que crezca la poblacin.
6.3.6647
c) El solo hecho que la demanda est relacionada
con el PIB. de la ciudad, implica que el producto
ser consumido cada da ms excepto si se
presentara una recesin econmica ms drstica
que la actual.
6.3.6648
 d) La evaluacin que se le hizo a ste Estudio de
Mercado, mostr claramente la nobleza del mismo,
ya que los indicadores que se tomaron en cuenta
para dicha evaluacin tuvieron que ver
directamente tanto para el producto como para el
mercado. Lo que indica que hasta ahora el
proyecto es viable.
6.3.6649
e) Los equipos necesarios para la produccin, no son
complejos, lo que facilita su manejo, adems el
costo no es muy elevado y la tecnologa es muy
fcil de asimilar y de actualizar o reemplazar si es
estrictamente necesario.
6.3.6650
f) En la visita realizada a la Planta de Rikitos, se
pudo constatar que estn utilizando sta
tecnologa, y no han tenido problema alguno en el
manejo ni rendimiento de los equipos, adems que
su fcil manejo permite maximizar el tiempo de
produccin
6.3.6651
g) En cuanto a la reposicin de equipos, no sern
necesarios durante el corte artificial del proyecto
puesto que ste corte artificial se hace para cinco
aos y la vida til de ste tipo de equipo es igual a
se perodo. En virtud de lo anterior, se asume que
dicha reposicin no ser necesaria. En caso de
presentarse sta situacin, el dinero para su
compra saldra de las utilidades de la empresa.
6.3.6652
h) La evaluacin hecha muestra las bondades del
estudio ya que lo sita en una buena posicin,
tirando a excelente, lo que indica claramente la
viabilidad del proyecto hasta este momento.
6.3.6653
i) En vista que la empresa tendr como fuentes
externas principales las agencias de empleo y
recomendaciones directas de socios e
 inversionistas no tendrn que gastarse en la
recepcin de hojas de vida.
6.3.6654
6.3.6655 En ste caso como la empresa
tendr en cuenta las recomendaciones de las
agencias de empleo, a los que se les exigir que
la forma de evaluacin sea de tipo prctico,
psicolgico y experiencia, no se dispondr de un
especialista en la materia para tal fin, por lo tanto
no habr pago alguno por este concepto.
6.3.6656
j) Una vez definidos los parmetros necesarios, la
empresa realizar este vnculo laboral por medio
de un contrato de trabajo a trmino fijo de un ao
para el personal que labore directamente en el
proceso productivo. Para cargos de staff como el
caso del Contador se realizar un contrato por
prestacin de servicios definiendo el valor y el
contenido de sus aportes y a los trabajadores a
destajo, no se les har vinculacin laboral directa.
6.3.6657
k) La proveedura de la materia prima estar a cargo
de los productores de chontaduro de la zona rural
del municipio de Buenaventura y los insumos de
los productores y distribuidores de la ciudad de
Cali, al igual de implementos y accesorios para las
actividades de procesamiento, lo cual asegura la
existencia permanente de la materia prima y la
preferencia hacia la empresa, puesto que en la
actualidad no existe una empresa que comprara
el producto en grandes escalas.
6.3.6658
l) La nueva empresa dispondr del pago semanal de
los bienes requeridos recibidos durante la semana
y el cual cancelar el da viernes a los respectivos
proveedores, razn por la cual se prev de un
buen abastecimiento de la materia prima teniendo
en cuenta que no se demorarn los pagos.
6.3.6659
m) El chontaduro por ser originario de regiones
tropicales, con alta precipitacin y suelo pobres, se
puede adaptar a suelos con P H cido, de 4 a 5,
preferiblemente en vegas de ro de origen aluvial,
no inundable y de buen drenaje. y temperaturas
De los 24 a los 28 c.
6.3.6660
n) Por ser un lugar donde se va a manipular
alimentos cumplir con los requisitos
reglamentarios. Controlando sistemticamente
condiciones de transporte, almacenamiento y
procesamiento, donde se eliminarn
contaminantes por microorganismos y sustancias
extraas. El saneamiento en la planta incluir
orden, aseo, higiene y desinfeccin, factores que
se tendrn muy en cuenta con el fin de prevenir
contaminantes.
6.3.6661
o) Con prcticas sanitarias como la eliminacin de
restos de alimentos, agua y envolturas, el relleno
de huecos, grietas abiertas, lmparas
electrocutasteis etc. Los residuos slidos se
utilizarn en alimentacin animal y fertilizacin de
cultivos.
6.3.6662
p) Se le realizarn los respectivos exmenes y se les
exigir limpieza personal, al igual que se
proporcionaran a los operarios y trabajadores en
general un ambiente de bienestar y seguridad
para la realizacin de sus correspondientes
funciones.
6.3.6663
q) Los clculos de la razn corriente indican que la
empresa dispondr de los recursos necesarios
para cancelar sus acreencias a corto plazo si stas
fueran exigidas al momento. Como se puede ver,
 la liquidez que mostrar la empresa tiende a
crecer cada ao que pasa.
6.3.6664
r) Los resultados de la rotacin de los activos indican
que estn por encima del punto de equilibrio, es
decir, la empresa contar con activos productivos
durante la vida til del proyecto. Se demostr
tambin que la empresa tendr una rentabilidad
neta del 10.20% en promedio durante todo el
horizonte del mismo.
6.3.6665
s) El clculo del VPN muestra que los inversionistas
pueden aspirar a una utilidad de $ 885445.668
con valor de salvamento y de $655525.271 sin
tener en cuenta el valor de salvamento de lo que
resulte como remanente. Igualmente se pudo
apreciar que la rentabilidad esperada por los
inversionistas es del 42.90% con valor de
salvamento, lo que supera a la tasa interna de
oportunidad que ofrece el mercado financiero,
corroborado por el C/B que determina la
rentabilidad de $1.59 por cada peso invertido en el
proyecto y que el riesgo que se asume en la
inversin es del 46.57%. Por todo lo anterior, el
proyecto se considera viable.
6.3.6666
6.3.6667
6.3.6668
6.3.6669
6.3.6670
6.3.6671
6.3.6672
6.3.6673
6.3.6674
6.3.6675
6.3.6676
6.3.6677
6.3.6678
6.3.6679
6.3.6680
6.3.6681
6.3.6682
6.3.6683
6.3.6684
6.3.6685
6.3.6686
6.3.6687
6.3.6688
6.3.6689
6.3.6690
6.3.6691
6.3.6692
6.3.6693
6.3.6694
6.3.6695
6.3.6696 Taller (mximo tres estudiantes)
6.3.6697
6.3.6698 Con la siguiente informacin:
6.3.6699
6.3.6700 AOS 6.3.6701 PRO
YECTO
6.3.6702 FLUJOS NETOS 6.3.6703
DE EFECTIVO
6.3.6704 AO 1 6.3.6705 15,5
50
6.3.6706 AO 2 6.3.6707 19,4
38
6.3.6708 AO 3 6.3.6709 21,3
81
6.3.6710 AO 4 6.3.6711 22,4
50
6.3.6712 AO 5 6.3.6713 194
20
6.3.6714 V/S 6.3.6715 12,1
50
 6.3.6716 II 6.3.6717 355
00
6.3.6718 TIO 6.3.6719 11%
6.3.6720 TIR CON SALV. 6.3.6721
6.3.6722 TIR SIN SAL. 6.3.6723
6.3.6724
6.3.6725 Usted debe:
6.3.6726
a) Evaluacin del estudio financiero
VPN con y sin V/S
C/B con y sin valor de salvamento
PRI
TIR promedio
S2
S
R
6.3.6727
6.3.6728 Se debe tener en cuenta que como la economa del
Pas no es estable, debe partir de unos escenarios AUGE,
NORMAL y RECESION y con un peso relativo de 20%;
60% y 20% respectivamente.
6.3.6729
6.3.6730 Presntele a su cliente los resultados matemticos
de stas evaluaciones, as mismo como la interpretacin
de cada uno de ellos y la decisin que usted tomara, la
cual debe estar debidamente justificada.