Dissertacao Julio Cesar Afonso Boaventura 2011

FACULDADES PEDRO LEOPOLDO
CENTRO DE PS-GRADUAO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO
MARKETING BUSINESS TO BUSINESS:

estudo de caso de uma concessionria
de caminhes
JLIO CESAR AFONSO BOAVENTURA
Pedro Leopoldo
2011
JLIO CESAR AFONSO BOAVENTURA
MARKETING BUSINESS TO BUSINESS:

estudo de caso de uma concessionria
de caminhes
Dissertao apresentada ao Centro de

Ps-Graduao das Faculdades Pedro
Leopoldo como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Jos Edson Lara

Co-orientador: Prof. Dr. Mauro Calixta
Tavares.
Pedro Leopoldo
Faculdades Pedro Leopoldo
2011
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, o meu agradecimento aos Professores Mauro Calixta Tavares

e Jos Edson Lara, pela ateno, pacincia, presteza e disponibilidade. Suas
orientaes e sugestes sempre demonstraram seus conhecimentos. Sem essa
ajuda a concluso desta dissertao no seria possvel.
Aos professores do Mestrado, pelo aprendizado, que contribuiu com a minha

formao acadmica e profissional.
minha esposa, Sandra Zorzo Boaventura, e aos meus filhos, Julio Cesar Jr. e
Gabriel, que sempre me incentivaram a me dedicar ao estudo e principalmente ao
mestrado, compreendendo minha ausncia e sempre me apoiando.
A todos os colegas de mestrado e ao pessoal administrativo, em especial Sra.

Jussara, que sempre demonstrou sua competncia.
RESUMO
Atualmente, a competio vem alterando o foco entre as organizaes, frente aos

desafios do mercado. Nas empresas cujo principal cliente o empresarial, o
marketing tradicional j no pode mais ser aplicado, dando lugar ao marketing
business to business (B2B) para permitir o seu posicionamento no mercado e
aumentar as suas vendas. O objetivo geral desta dissertao foi avaliar se as
ferramentas de marketing B2B que a concessionria de caminhes em estudo, da
Grande Belo Horizonte, est utilizando tm contribudo para aumentar sua
competitividade junto aos seus clientes corporativos. Para tal, foi realizada
pesquisa que, quanto aos fins, foi um estudo exploratrio e descritivo; e quanto
aos meios, foi um estudo de caso. Foram avaliados 94 clientes que adquiram
caminhes da empresa, trs gestores da rea de vendas e 14 vendedores de
caminhes. O resultado da pesquisa demonstra como singular o universo do
cliente B2B e como aes de marketing e vendas trazem caractersticas muito
prprias. A comunicao B2B deve ser direcionada, uma vez que tem de atingir
a um nmero reduzido de influenciadores e decisores e a venda pessoal tem um
importante papel nesta estratgia. preciso conhecer os vrios papis
desempenhados pelo comprador B2B e a importncia da segmentao. A
pesquisa demonstra ainda como administrao de vendas precisa realizar o
alinhamento do ciclo de vendas e o ciclo de compras. Como limitao, cita-se sua
realizao em apenas uma revenda de caminhes, impedindo sua generalizao
para as demais revendas.
Palavras-chave: Marketing business to business. Marketing de relacionamento.

Marketing industrial. Comportamento do comprador.
ABSTRACT
Currently, competition is changing the focus between the organizations, ahead the
market challenges. In companies whose main customer is the business, traditional
marketing can no longer be applied, resulting in the marketing business to
business (B2B) to allow their market position and increase their sales. The overall
objective of this dissertation is to evaluate whether the marketing tools B2B that
the dealership trucks in the study, of the Greater Belo Horizonte, is using have
helped to increase its competitiveness among its corporate clients. To this end, a
survey was conducted that, for the purposes, was an exploratory and descriptive,
and as to means, was a case study. We evaluated 94 customers who purchased
the company's trucks, three managers from the sales of trucks and 14
salespeople. The search result shows how unique is the world of B2B customer,
and how marketing activities and sales have its own characteristics. The B2B
communication should be directed, since it has to achieve a reduced number of
influencers and decision makers and sales personnel have an important role in
this strategy. You must know the various roles played by the B2B buyer and the
importance of segmentation. The research also shows how sales management
needs to perform the alignment of the sales cycle and the procurement cycle. As a
limitation, cites its accomplishment in just a resale of trucks and prevent its spread
to other resellers.
Keywords: Marketing business to business. Relationship Marketing. Industrial

Marketing. Buyer Behaviour.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIDA Ateno, Interesse, Desejo e Ao de compra

B2B Business to business
CEP Cdigo de endereamento postal
ENATRA Encontro dos transportadores Alternativos
ISO International Standard Organization
PF Pessoa fsica
PIB Produto interno bruto
PJ Pessoa jurdica
LISTA DE ILUSTRAES
Figuras
FIGURA 1 Tipos de mercados consumidores.......................................... 20
FIGURA 2 Classificao de produtos para o mercado industrial.............. 23
FIGURA 3 Cadeia de fornecedores envolvida na criao de um
automvel............................................................................................ 24
FIGURA 4 Estrutura de gerenciamento de marketing B2B..................... 24
FIGURA 5 Promoo dos bens industriais e bens de consumo............... 27
FIGURA 6 A efetividade dos instrumentos de promoo e as tarefas do
modelo AIDA....................................................................................... 27
FIGURA 7 Anlise comparativa dos instrumentos de comunicao
industrial.............................................................................................. 28
FIGURA 8 Atividades de venda voltadas para a preocupao dos
clientes................................................................................................ 33
FIGURA 9 Esquema de relacionamento e troca entre comprador e
vendedor.............................................................................................. 36
FIGURA 10 Alternativas mltiplas de relacionamento.............................. 38
FIGURA 11 Foras que influenciam o comportamento do comprador
organizacional..................................................................................... 43
FIGURA 12 Estrutura da grade de compra............................................... 45
FIGURA 13 Fatores que influenciam o comportamento de compra......... 48
FIGURA 14 Nveis de desenvolvimento de compras e caminhos para
economizar custos/aumentar receita: nveis de desenvolvimento de
compras............................................................................................... 49
FIGURA 15 Modelo de Bonoma e Shapiro para segmentao
industrial.............................................................................................. 51
FIGURA 16 Organograma fornecido pela empresa (05/2011)................. 59
Quadros
QUADRO 1 Principais diferenas ente os mercados de bens de
consumo e de negcios...................................................................... 21
QUADRO 2 Diferenas entre bens de consumo e bens e servios
industriais............................................................................................ 22
QUADRO 3 Comparativo entre venda pessoal e propaganda................. 30
QUADRO 4 Alternativas mltiplas de relacionamento entre vendedor e
cliente.................................................................................................. 37
QUADRO 5 Venda orientada para transao versus venda orientada
para o relacionamento......................................................................... 38
QUADRO 6 As metas de compra............................................................. 44
QUADRO 7 Comparao dos processos de compra nos mercados de
bens de consumo e de negcios......................................................... 45
QUADRO 8 Estgios de deciso e papis no centro de compras............ 46
QUADRO 9 Segmentao dos mercados organizacionais.................... 52
QUADRO 10 Venda por tipo de cliente.................................................... 60
Grficos
GRFICO 1 Participao de mercado...................................................... 60
GRFICO 2 Cargos das pessoas que responderam a pesquisa............. 61
GRFICO 3 Segmentos pesquisados...................................................... 62
GRFICO 4 Composio do tamanho da frota pesquisada..................... 62
GRFICO 5 Idade mdia da frota pesquisada......................................... 63
GRFICO 6 Comunicao........................................................................ 64
GRFICO 7 Pessoas influenciam as compras......................................... 65
GRFICO 8 Fatores competncia vendedor............................................ 66
GRFICO 9 Fatores considerados sobre a marca de preferncia.......... 66
GRFICO 10 Fatores considerados na necessidade de compra............. 67
GRFICO 11 Fatores considerados na hora da compra.......................... 68
GRFICO 12 Identificao do fornecedor................................................ 68
GRFICO 13 Preferncia de comunicao.............................................. 71
GRFICO 14 Tempo de profisso dos vendedores................................. 72
GRFICO 15 Organizao das visitas..................................................... 72
GRFICO 16 O que mais influencia as compras..................................... 73
GRFICO 17 Fatores considerados sobre a marca de preferncia......... 74
GRFICO 18 Competncia dos vendedores............................................ 75
GRFICO 19 Fatores importantes para o vendedor................................ 75
GRFICO 20 Necessidade de compra..................................................... 76
GRFICO 21 Fatores considerados na hora da compra.......................... 80
GRFICO 22 Identificao do fornecedor................................................ 80
GRFICO 23 Crescimento de vendas no ps-vendas ($)........................ 88
GRFICO 24 Crescimento de vendas no ps-vendas (%)....................... 88
GRFICO 25 Quantidade de caminhes vendidos.................................. 89
SUMRIO1
1 INTRODUO....................................................................................... 12
1.1 Justificativa......................................................................................... 14
1.2 Objetivos............................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo geral................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos especficos....................................................................... 15
1.3 Estrutura............................................................................................. 16
2 REFERENCIAL TERICO.................................................................... 17
2.1 Conceitos de marketing B2B.............................................................. 17
2.2 Comunicao de marketing B2B: propaganda e promoo de
vendas...................................................................................................... 25
2.3 Administrao de vendas e venda pessoal B2B................................ 29
2.4 Estratgias de relacionamento para o mercado B2B......................... 34
2.5 Comportamento do comprador B2B................................................... 42
2.6 Segmentao de mercado B2B.......................................................... 50
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.............................................. 54
3.1 Definio da pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios............... 54
3.2 Unidade de anlise e de observao.................................................. 55
3.3 Universo e amostra............................................................................. 55
3.4 Elaborao dos instrumentos de coleta de dados ............................. 55
3.5 Coleta de dados................................................................................. 56
3.6 Anlise e tratamento dos dados......................................................... 57
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS...................... 58

4.1 Contexto organizacional..................................................................... 58
4.2 Perfil dos clientes corporativos pesquisados ..................................... 61
1
Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortogrficas aprovadas pelo Acordo
Ortogrfico assinado entre os pases que integram a Comunidade de Pases de Lngua
Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009.
4.3 Fatores que influenciam a compra de caminhes por clientes
corporativos.............................................................................................. 63
4.3.1 Comunicao................................................................................... 63
4.3.2 Administrao de vendas e venda pessoal mercado B2B............... 64
4.3.3 Fatores considerados pelo comprador............................................ 67
4.4 Caracterizao das aes de marketing B2B adotadas pela
concessionria em estudo para os seus clientes corporativos................. 69
4.4.1 Comunicao................................................................................... 69
4.4.2 Administrao de vendas e venda pessoal B2B.............................. 71
4.4.3 Estratgia de relacionamento para mercado B2B........................... 76
4.4.4 Fatores considerados pelo comprador B2B ................................... 79
4.4.5 Segmentao................................................................................... 81
4.5 Comparao das aes adotadas pela concessionria com o

processo decisrio dos clientes................................................................ 82
4.5.1 Comunicao................................................................................... 82
4.5.2 Administrao de venda pessoal B2B............................................. 83
4.5.3 Estratgia de relacionamento para o mercado B2B........................ 85
4.5.4 Fatores considerados pelo comprador B2B.................................... 86
4.6 Inferir se as aes adotadas pela empresa em fase do processo

decisrio do cliente tm resultado em vantagens competitivas................ 86
5 CONCLUSES, LIMITAES E SUGESTES PARA FUTURAS

PESQUISAS ............................................................................................ 90
5.1 Limitaes........................................................................................... 93
5.2 Sugestes para futuras pesquisas...................................................... 93
REFERNCIAS........................................................................................ 94
APNDICES............................................................................................. 96
12
1 INTRODUO
Atualmente, o mundo vem passando por intensas e profundas transformaes, o

que tem gerado novas tendncias de mercado, afetando sobremaneira o perfil do
consumidor de caminhes. Tais transformaes vm alterando o foco da
competio entre organizaes, frente aos desafios de um mercado cada vez
mais competitivo.
As empresas, pressionadas por mudanas constantes no contexto externo, nunca

necessitaram tanto sair de si mesmas, questionando velhas crenas, para
desenvolverem nova estratgia competitiva.
A organizao que servir de base para este estudo uma concessionria de

caminhes Volkswagen, que atua em Belo Horizonte. Como concessionria,
trabalha com vendas de veculos novos (caminhes e nibus), veculos usados,
vendas de peas e assistncia tcnica. O seu maior pblico (93%) formado por
pessoas jurdicas, ou seja, clientes empresariais.
Nas empresas cujo principal cliente o empresarial, o marketing tradicional que

lida com segmentos de mercado, a partir de regras de identificao e satisfao
das exigncias do cliente, j no pode mais ser aplicado, dando lugar ao
marketing business to business (B2B), para aumentar as receitas.
Para Hutt e Speh (2002, p. 34), os termos marketing business to business,

marketing industrial ou organizacional podem ser usados alternadamente, pois
tm o mesmo significado.
Romeo (2008, p. 9) ressalta que, com as possibilidades cada vez menores de

aumentar o lucro por meio da reduo dos custos, a nova fronteira para expandir
o lucro o aumento da receita por meio da eficincia dos processos de vendas.
O marketing de consumo e o B2B diferem na natureza dos mercados, na

demanda, no comportamento dos compradores, nas relaes entre comprador e
13
vendedor, nas influncias ambientais e na estratgia mercadolgica, entre outros

aspectos.
O mercado industrial o mercado de bens e servios produzidos ou vendidos por

empresas industriais, comerciais e de servios ou organizaes institucionais
(governo, universidades, etc.), para uso dos mesmos na produo,
comercializao ou locao de outros bens ou servios.
Kotler e Keller (2006) explicam que quando comparados aos mercados de

consumo, os mercados organizacionais em geral apresentam compradores em
menos quantidade, mas de maior porte e relacionamento cliente-fornecedor mais
prximo. A demanda organizacional derivada da demanda dos mercados de
consumo e segue o ciclo de negcios. No obstante, a demanda total de muitos
bens e servios empresariais tende a ser inelstica ao preo. Os fornecedores de
produtos empresariais devem estar informados sobre o papel exercido pelos
compradores profissionais e seus influenciadores, bem como sobre a
necessidade de vrios contatos de venda e a importncia da compra direta e da
reciprocidade.
Para melhorar o desempenho junto aos clientes B2B , necessrio entender que
o comportamento do comprador organizacional muito mais um processo do que
um ato ou evento isolado. Segundo Hutt e Speh (2002), ao pesquisar o histrico
de uma deciso de compras em uma organizao, pode-se descobrir pontos
crticos de decises e ver surgir a necessidade de informaes. Na verdade, as
compras organizacionais envolvem diversos estgios e cada um deles gera uma
deciso.
Conforme Romeo (2008), processos so atividades sequenciais,

predeterminadas, sistematizadas e repetitveis que visam a transformar uma coisa
em outra com mais eficincia. O processo de vendas transforma os esforos de
vendas em resultados mais eficientes, ou seja, aumentar receitas, melhorar lucros
e reduzir os custos da venda de uma organizao por meio de atividades que
aumentaro o desempenho e as probabilidades de sucesso.
14
na perspectiva desta abordagem terica e da anlise da empresa objeto de

estudo que este trabalho se prope a discutir a seguinte questo:
As ferramentas de marketing B2B que uma concessionria de caminhes

est utilizando tm contribudo para aumentar sua competitividade junto aos
seus clientes corporativos?
1.1 Justificativa
A competitividade nas vendas de caminhes est ficando cada dia mais acirrada,
uma vez que os produtos ficam com tecnologias muito prximas. As
concessionrias investem em sua fora de venda e na comunicao, buscando
mais participaes de mercado.
O negcio concessionria de caminhes um campo importante que deve ser

pesquisado, por estar em crescimento e diretamente ligado ao setor de
transportes. Este , atualmente, o mais importante meio de transporte do pas,
representando 65,6% de todo o transporte de carga no Brasil, segundo pesquisa
realizada pela empresa Truck Consultoria (2003).
No livro Coliso2, Maryann Keller (1994, apud HARRIS, 2002, p. 6) escreve a

seguinte frase que ilustra a importncia da indstria automotiva: a indstria
automobilstica singulariza-se pela capacidade que tem de afetar o destino
econmico de naes, da mesma maneira que no tem rival no efeito que produz
sobre a vida de consumidores individuais. uma fora poderosa.
A importncia do tema fica clara quando Etzel, Walker e Stanton (2001) enfatizam
que o mercado empresarial bastante desconhecido, sendo sua importncia
subestimada. O mercado B2B responsvel por mais da metade da atividade
econmica de diversos pases e as recompensas potenciais so mais
significativas para a empresa que conseguir penetrar de maneira bem-sucedida
2
KELLER, M. Coliso: GM, Toyota, Volkswagen - a corrida para dominar o sculo XXI. Traduo:
Ruy Jungmann, Rio de Janeiro: Campus, 1994.
15
no mercado organizacional (HUTT; SPEH, 2002). Os mesmos autores salientam

que no marketing B2B, um nico cliente pode ser responsvel por um grande
nmero de atividades de compra" e pode ser maior que o produto interno bruto
(PIB) de muitos pases (HUTT; SPEH, 2002, p. 34).
O tema tem relevncia para que o pesquisador levante aes gerenciais para
essa nova realidade das empresas nesse segmento que tem importncia para o
cenrio econmico do pas.
A pesquisa pioneira porque os estudos de estratgias de marketing atuais esto

voltados para a rea de veculos de passeio e no de caminhes, sendo o ltimo
um produto direcionado a um segmento com caractersticas prprias.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar se as ferramentas de marketing B2B que a concessionria de caminhes

em estudo, da Grande Belo Horizonte, est utilizando tm contribudo para
aumentar sua competitividade junto aos seus clientes corporativos.
1.2.2 Objetivos especficos
Caracterizar o perfil dos clientes corporativos pesquisados

Descrever os fatores que influenciam a compra de caminhes por clientes
corporativos.
Caracterizar as aes de marketing B2B adotadas pela concessionria em
estudo para os seus clientes corporativos.
Comparar as aes adotadas pela concessionria com o processo
decisrio dos clientes.
Inferir se as aes adotadas pela empresa em face do processo decisrio
do cliente tm resultado em vantagens competitivas.
16
1.3 Estrutura
Organizada em cinco captulos, esta dissertao aborda, neste primeiro captulo,

o tema, o problema de pesquisa e a justificativa da escolha do problema a ser
estudado, fazendo breve relato histrico do segmento econmico no qual se
inserem o tema e sua importncia. Ainda nesta introduo, so enumerados os
objetivos gerais e especficos do trabalho e apresentada a estrutura da
dissertao.
No captulo 2, ser feita a reviso da literatura e uma retrospectiva dos vrios

autores de marketing, at chegar aos conceitos de marketing business to
business e ao atual estgio de desenvolvimento conceitual em que o tema se
encontra.
Os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa e, em sntese, as razes

de sua escolha so exibidos no captulo 3. Alm disso, so especificadas as
tcnicas sobre as quais foram fundamentadas as escolhas.
No captulo 4 discutem-se e analisam-se os dados coletados. Nesse momento,

feita relao entre as informaes obtidas, o problema da pesquisa e o
embasamento terico obtido na reviso da literatura.
A concluso do trabalho apresentada no captulo 5, com a exposio do que foi

observado. Nesse ponto descrita tambm a limitao da pesquisa e feitas
sugestes para futuros trabalhos.
17
2 REFERENCIAL TERICO
Este referencial terico prope uma anlise dos conceitos apresentados pelos
vrios autores sobre o tema marketing business to business (B2B).
2.1 Conceitos de marketing B2B
A evoluo do marketing industrial, principalmente nos anos 1970 a 1990,

analisada por Siqueira (2005, p.18), a partir da intensificao da
internacionalizao dos negcios com a expanso das companhias
multinacionais: O marketing industrial alargou o seu enfoque sobre os
tradicionais mercados industriais para os mercados mais amplos de negcios, em
que se incluem governo, alta tecnologia, servios, etc. A literatura especializada
comea a falar de marketing business to business, marketing de negcios,
marketing empresarial, marketing B2B.
Nesta mesma linha, Etzel, Walker e Stanton (2001) esclarecem que os mercados
empresariais so chamados, tradicionalmente, de mercados industriais, fazendo
com que as pessoas pensem que esse termo se refere apenas s fabricas. Os
fabricantes, certamente, constituem a parcela mais importante do mercado
empresarial, mas existem ainda outros seis componentes agricultura,
revendedor, governo, servios, atividades no lucrativas e internacionais (ETZEL;
WALKER; STANTON, 2001).
O mercado empresarial bastante desconhecido, sendo subestimada sua

importncia. Etzel, Walker e Stanton (2001) acentuam que o mercado empresarial
composto de todos os indivduos e organizaes que compram produtos e
servios para uma das seguintes finalidades: fabricar outros produtos e servios
para revender a outros usurios empresariais ou a consumidores e para conduzir
as operaes da organizao.
18
A razo do marketing industrial assegurar a criao de alianas duradoras com

empresas escolhidas e compromissadas com um futuro prspero compartilhado
com todos os agentes geradores de riqueza daquela sociedade (MOREIRA,
2009, p.34).
Kotler e Keller (2006, p. 208) salientam que o mercado organizacional formado

por todas as organizaes que produzem bens e servios utilizados na produo
de outros produtos ou servios que so vendidos, alugados ou fornecidos a
terceiros.
Tambm para Siqueira (2005), mercado industrial o de bens e servios

produzidos ou vendidos por empresas, industriais, comerciais e de servios ou
organizaes institucionais (governo, universidades, etc.) para uso dos mesmos
na produo, comercializao ou locao de outros bens ou servios.
O que diferencia o marketing B2B do marketing de bens de consumo, conforme

Hutt e Speh (2002), so o tipo e a forma com que o cliente usa o produto e
tambm o consumidor que se quer atingir. Algumas vezes os produtos so iguais,
mas so necessrias abordagens de marketing fundamentalmente diferentes para
alcanar o comprador organizacional.
Esclarecendo melhor essa questo, para Romeo (2008), mesmo um produto tido
como commodity - por exemplo, uma laranja -, ao ser comercializado em uma
banca de feira tem venda extremamente simples e quando vendido para uma
cadeia de supermercado assume nova complexidade (ROMEO, 2008). Os
atributos vistos na venda para o supermercado so diferentes dos vistos na feira.
Entram em jogo fatores como logstica, margens, servios que sero colocados
no processo de fornecimento, e assim por diante.
Estudo demonstra a importncia do marketing industrial ou organizacional, que

responsvel por mais da metade da atividade econmica nos Estados Unidos, no
Canad e na maioria dos outros pases. No marketing B2B, um nico cliente
pode ser responsvel por uma grande compra. Por exemplo, a General Motors
19
gasta mais de US$ 85 bilhes anualmente mais que o PIB de pases como a
Irlanda, Portugal, Turquia ou Grcia (HUTT; SPEH, 2002, p. 34).
Explicam Kotler e Keller (2006) que quando comparados aos mercados de

consumo, os mercados organizacionais, em geral, apresentam: menos
compradores, mas de maior porte; relacionamento cliente-fornecedor mais
prximo; e compradores geograficamente mais concentrados. A demanda
organizacional derivada da demanda dos mercados de consumo e segue o ciclo
de negcios. Os fornecedores de produtos empresariais devem ser informados
acerca do papel exercido pelos compradores profissionais e seus influenciadores,
bem como da necessidade de vrios contatos de venda e a importncia da
compra direta e da reciprocidade.
Concordantemente, tambm Etzel, Walker e Stanton (2001) identificam quatro

caractersticas que diferenciam a demanda do mercado empresarial do mercado
consumidor: ela derivada, tende a ser inelstica, amplamente flutuante e o
mercado bem informado. A demanda de um produto empresarial derivada da
demanda de produtos ao consumidor, nos quais o empresarial utilizado. A
demanda inelstica refere-se sua capacidade de resposta diante da alterao
de preo de um produto. A demanda amplamente flutuante porque os
comerciantes isoladamente preocupam-se muito com a escassez de estoques,
quando a demanda do consumidor aumenta, ou com excesso de estoque, caso
ela decline. Os compradores empresariais sabem mais sobre os mritos relativos
de fontes fornecedoras alternativas e de produtos competitivos.
Esse papel fica claro quando Dias (2005) mostra que as empresas podem
produzir produtos e servios comercializveis tanto no mercado de bens de
consumo, constitudo de famlias e indivduos que adquirem produtos e servios
para consumo pessoal, como no mercado de negcios, constitudo de
organizaes compradoras de bens e servios para serem usados na produo
de outros produtos ou na prestao de servios que so revendidos, alugando ou
fornecendo para outras pessoas ou outras organizaes (FIG. 1).
20
FIGURA 1 Tipos de mercados consumidores.

Fonte: Dias (2005, p. 44).
Para Hutt e Speh (2002, p. 44), os clientes do mercado industrial ou

organizacional podem ser classificados, de modo geral, em trs categorias: a)
empresas comerciais; b) rgos governamentais; c) instituio. E as empresas
comerciais podem ser subdivididas em trs categorias: a) usurios; b) produtores
originais de equipamentos; c) revendedores e distribuidores. Os usurios
compram produtos ou servios industriais para produzir outros produtos ou
servios que so, por sua vez, vendidos nos mercados organizacional ou de
consumo. Os produtores originais de equipamentos compram bens industriais
para incorpor-los a outros produtos vendidos no mercado industrial ou para o
consumidor final. Revendedores e distribuidores incluem as empresas comerciais
que compram bens industriais para revenda. As trs categorias de empresas
comerciais no so mutuamente excludentes. A classificao baseia-se no
propsito de utilizao da mercadoria para o cliente.
O marketing de consumo e o B2B diferem quanto natureza dos mercados, na

demanda de mercado, no comportamento dos compradores, nas relaes entre
comprador e vendedor, nas influncias ambientais (economia, poltica, legislao)
e na estratgia de mercado. Assim, as recompensas potenciais so mais
21
representativas para a empresa que conseguir penetrar de maneira bem-sucedida

no mercado organizacional (HUTT; SPEH, 2002).
Kotler e Keller (2006) ressaltam as caractersticas especficas das organizaes

institucionais e governamentais. O mercado institucional formado por escolas,
hospitais, creches, prises e demais instituies que precisam oferecer bens e
servios s pessoas sob sua responsabilidade. Muitas dessas organizaes
caracterizam-se por recursos financeiros limitados e clientela cativa. Os rgos
pblicos so os maiores compradores de bens e servios. comum que eles
solicitem propostas aos fornecedores e contratem o que oferecer preo mais
baixo. Outra caracterstica a burocracia, com o excesso de documentao
exigida.
O QUADRO 1 exibe as principais caractersticas dos mercados de bens de

consumo e de negcios (DIAS, 2005).
QUADRO 1
Principais diferenas ente os mercados de bens de consumo e de negcios
Fonte: Dias (2005, p. 44).
Siqueira (2005) apresenta tambm as diferenas entre o marketing de bens de

consumo e de bens industriais e inclui servios industriais (QUADRO 2).
22
QUADRO 2
Diferenas entre bens de consumo e bens e servios industriais
Caractersticas Bens de consumo Bens industriais Servios industriais
1. Tipo de Consumidor Consumidor Consumidor institucional

consumidor individual e familiar institucional (pblico
ou privado)
2. Nmero de Grande nmero e Pequeno nmero e Grande nmero e dispersos

compradores dispersos concentrados Pequeno nmero e
geograficamente geograficamente (em concentrados
muitos setores
industriais)
3. Demanda Demanda derivada dos Demanda derivada dos bens

bens de consumo industriais
Demanda originria dos bens
de consumo
4. Compra por impulso, Compra baseada no Compra com base no

Comportamento havendo, no entanto, desempenho desempenho
na compra o processo racional
5. Produto Tangvel Tangvel Tangvel / intangvel
6. Embalagem Elemento importante Proteo dos produtos Inexistente

como proteo e ou inexistente
como promoo
7. Elemento importante Importante para Inexistente

Armazenagem e na disponibilidade prover a
estocagem dos produtos disponibilidade do
produto
8. Possvel a Possvel produzir Nem sempre possvel

Homogeneidade padronizao produtos praticamente Dois servios principalmente
do produto Produtos iguais tcnicos dificilmente so iguais
praticamente iguais
9. Requisio de Uso de patentes Uso de patentes No se conhece patentes de

patentes servios
10. Distribuio Canais longos ou Canais curtos Em geral no h distribuio

curtos A produo e o consumo so
praticamente instantneos
11. Composto Propaganda e Venda Pessoal Venda Pessoal importante

de promoo Promoo de Vendas importante Propaganda um apoio
so mais Propaganda e
importantes, Promoo de Vendas
funcionando a Venda constituem apoio
Pessoal como apoio
12. Promoo e Intensa exposio Tcnica possvel de ser Os servios no podem ser
exposio de nos pontos de vendas usada expostos
produtos e
servios
Fonte: Adapado de Siqueira (2005, p. 17).
23
Os bens industriais podem ser distribudos em trs categorias amplas, conforme

Hutt e Speh (2002): produtos de composio, produtos de fundao e produtos
facilitadores (FIG. 2).
FIGURA 2 Classificao de produtos para o mercado industrial.

Fonte: Hutt e Speh (2002, p. 47).
Os produtos so classificados de acordo com sua participao no processo de

produo e na estrutura de custos da empresas. Os produtos de composio so
aqueles que passam a fazer parte do produto acabado (ex. matrias-primas). A
caracterstica dos produtos de fundao que eles so itens de capital (ex.
instalaes e equipamentos). Os produtos facilitadores so produtos e servios
que do apoio s operaes (HUTT; SPEH, 2002).
Para cada classificao de produtos necessrio ser usada apropriada estratgia

de marketing, que pode ser totalmente inaplicvel uma outra.
A FIG. 3 exibe a perspectiva de relacionamento em marketing B2B, considerando-

se a cadeia de fornecedores envolvida na criao de um automvel.
24
Fornecedores Fornecedores Produtores de Compradores

primrios (USX, diretos (TRW, veculos (Ford, de veculos
DuPont) Johnson) Gerneral (Consumidores)
Fornecedores de Materiais de Motors)
produtos compra utilizados Materiais de Compra de
manufaturados e na criao de compra utilizados automveis
peas como chapas sistemas de direo na criao de
de metal e resinas (TRW) ou bancos automveis
plsticas de carros (Johnson)
Marketing B2B Marketing B2B Marketing de consumo Marketing B2B

(individual, domstico) (organizaes como
e compradoras de frotas)
FIGURA 3 Cadeia de fornecedores envolvida na criao de um automvel.

Hutt e Speh (2002) apresentam, ainda, os principais componentes do processo de

gerenciamento do marketing B2B (FIG. 4). A estratgia para esse mercado deve
ser formulada com base na misso e nos objetivos corporativos.
Misso e objetivos
corporativos
Avaliar as oportunidades de mercado
Mercado Mercado Monitorar e

Mercado prever influncias
comercial governamental instituciona ambientais,
l (ex.:economia,
poltica,
tecnologia,
Planejar e Analisar Selecionar os Avaliar concorrncia)
adquirir comportamento segmentos de segmentos de Domstico e internacional
informaes do comprador mercado mercados
de mercado organizacional desejados alternativos
Objetivos de marketing
Desenvolvimento de estratgias
Formular o composto mercadolgico do marketing B2B Produo
Produto ou Canais de Definio de Venda Promoo

servio Compras
distribuio preo pessoal de vendas
Programa de Marketing
Resposta dos segmentos de

mercado desejados
Avaliao e controle
FIGURA 4 Estrutura de gerenciamento de marketing B2B.

25
A estratgia de marketing B2B deve basear-se na avaliao da empresa, do

concorrente e do cliente (HUTT; SPEH, 2002). Uma estratgia bem-sucedida
centra-se na identificao daquelas oportunidades nas quais a empresa pode
agregar valor superior a seus clientes a partir de suas competncias diferenciais.
Dessas perspectivas, o marketing pode ser entendido como o processo de definir,
desenvolver e entregar valor.
O consumidor organizacional avalia a qualidade do produto fsico e a qualidade

dos servios agregados. A ateno deve concentrar-se no pacote total de
benefcios que o consumidor ir receber. A negociao de preo ,
frequentemente, parte importante do processo de compra e venda industrial.
2.2 Comunicao de marketing B2B: propaganda e promoo de vendas
A comunicao com clientes j existentes ou em potencial vital para o sucesso

do marketing B2B (HUTT; SPEH, 2002). A experincia j mostrou aos gerentes
de marketing que nem mesmo o melhor produto pode vender-se por si prprio: os
benefcios, as solues de problemas e a eficincia de custo desses produtos
devem ser comunicados de forma eficaz a todos que influenciam a deciso de
compras. Como resultado da complexidade tcnica dos produtos industriais, do
nmero relativamente reduzido de compradores em potencial e do extenso
processo de negociao, o veculo primrio de comunicao em marketing
business to business o vendedor. Entretanto, outros mtodos de comunicao
no pessoal, incluindo propaganda, catlogos, internet e feiras, tm papel nico e
normalmente crucial no processo de comunicao.
Hutt e Speh (2002, p. 339) esclarecem que para desenvolver um programa de

comunicao eficaz, o gerente de marketing B2B deve juntar todas as
ferramentas de comunicao em um programa integrado, usando cada
ferramenta onde ela for mais eficaz. Um exemplo a propaganda business to
business que deve apoiar e complementar o esforo da venda pessoal.
26
Corroborando Hutt e Speh (2002), Siqueira (2005, p.371) relata que no marketing
industrial moderno no suficiente apenas desenvolver um produto
tecnologicamente avanado, determinar um preo competitivo e torn-lo
disponvel ao cliente. preciso desenvolver um eficaz programa de comunicao
com o mercado. E acrescenta que a comunicao no mercado industrial
realizada a partir de um modelo de promoo composto de propaganda,
promoo de vendas, publicidade e venda pessoal. A propaganda qualquer
forma paga de apresentao impessoal e promoo de ideias, bens ou servios
por um patrocinador identificado. A promoo de vendas so atividades de
marketing que no sejam a venda pessoal, propaganda e publicidade, tais como
espetculos, demonstraes, feiras e vrios esforos de venda fora da rotina. A
publicidade o estmulo impessoal para a procura de um produto, servio ou
negcio, pela semeadura de notcias comercialmente significativas, utilizando um
meio de publicao favorvel no rdio, televiso ou palco que no seja custeado
pelo patrocinador. E, por ltimo, a venda pessoal, que a apresentao oral em
um dilogo com um ou mais compradores em perspectiva, com o propsito de
realizar venda.
Os objetivos da promoo no mercado B2B, para Siqueira (2005), so trs:

informao, persuaso e lembrana. Em relao ao composto de promoo,
ainda para Siqueira (2005), o conjunto das decises relativas comunicao de
uma empresa. As decises so fundamentalmente duas: quanto investir em
promoo e como distribuir os recursos entre os diferentes instrumentos
promocionais. A FIG. 5 contrasta a utilizao dos instrumentos promocionais tanto
pelos bens de consumo quanto pelos bens industriais, sendo que a venda pessoal
constitui-se no instrumento mais importante para o marketing industrial.
27
FIGURA 5 - Promoo dos bens industriais e bens de consumo.

Fonte: Siqueira (2005, p. 373).
A FIG. 6 deixa clara a importncia de cada instrumento de promoo e as tarefas

do modelo AIDA. O modelo AIDA significa que a empresa deve despertar no
cliente Ateno, Interesse, Desejo e Ao de compra (SIQUEIRA, 2005).
FIGURA 6 A efetividade dos instrumentos de promoo e as tarefas do

modelo AIDA.
28
Para auxiliar na deciso do investimento nos instrumentos de comunicao,

Siqueira (2005) apresenta, na FIG. 7, a anlise dos instrumentos de comunicao
industrial, pesquisa realizada segundo os seguintes critrios: impacto (habilidade
em chamar a ateno, penetrar na conscincia, ser lembrado), alcance da
audincia ou tamanho do pblico atingido, custo por contato (eficincia em atingir
elevado nmero de consumidores), facilidade de obteno de pedidos, controle
da mensagem (expressar e confirmar a mensagem que se deseja), flexibilidade
(facilidade de alterar a mensagem para se adequar s necessidades ou responder
s objees), controle do tempo para agir, contato repetitivo, velocidade de
reao (capacidade de sentir as reaes dos consumidores), credibilidade e
aceitao e fechamento da venda. Onde a nota 5 o mais importante e a nota 1
de menor importncia.
FIGURA 7 - Anlise comparativa dos instrumentos de comunicao industrial.

A propaganda por intermdio de mdia e mala direta constitui a pedra fundamental

na maioria dos programas promocionais no pessoais da rea de business to
business, que pode ser reforada por outras atividades promocionais como feiras
e exposies, catlogos e promoes comerciais. De acordo com Hutt e Speh
29
(2002, p. 34v 9) a feira uma oportunidade nica para tornar pblica uma
contribuio significativa para a tecnologia ou para demonstrar novos e velhos
produtos. Para muitas empresas, os gastos com feiras so a principal atividade
de comunicao, alm dos esforos da equipe de vendas.
Para Siqueira (2005), a promoo de vendas, como feiras, traz, entre outras, as
seguintes vantagens: incentiva o comprador a comprar, facilita a introduo de
produtos novos ou novos usos do produto, leva as pessoas a citarem o produto,
propicia o testemunho das pessoas sobre o produto e estimula a fora de vendas.
A propaganda e a promoo de vendas raramente so empregadas sozinhas no

ambiente business to business, mas esto entrelaadas com a estratgia total de
comunicao especialmente a venda pessoal. As formas de comunicao
pessoal e no pessoal interagem para prestar informaes aos principais
influenciadores de compras (HUTT; SPEH, 2002).
Algumas caractersticas diferenciam a estratgia do marketing B2B da estratgia

do marketing de bens de consumo. Hutt e Speh (2002, p. 39) citam que o
profissional de marketing B2B enfatiza a venda pessoal, em vez de anunciar para
atingir compradores em potencial. Pequena parte do oramento para
propaganda, que visa a estabelecer a base para uma visita de vendas.
2.3 Administrao de vendas e venda pessoal B2B
A venda pessoal importante principalmente nas condies em que o mercado

concentrado (SIQUEIRA, 2005). O produto e servio precisam ser adaptados s
necessidades dos clientes, principalmente porque a venda pessoal atende a
necessidades do marketing industrial de ser flexvel, facilita a compreenso em
vendas mais complexas e consegue manter mais ateno do que as outras
formas de promoo.
Para Hutt e Speh (2002), o vendedor industrial deve entender os aspectos

tcnicos das necessidades da organizao e como essas necessidades podem
30
ser atendidas, alm de saber quem so os que influenciam a deciso de compras

e por qu.
A comparao de quando compensa usar a venda pessoal ou a propaganda est

sugerida no QUADRO 3, conforme Siqueira (2005).
QUADRO 3
Comparativo entre venda pessoal e propaganda
Fatores Venda Pessoal Propaganda
. Concentrao geogrfica do mercado Alta Baixa
. Extenso do canal de distribuio Curta Longa
. Complexidade tcnica Alta Baixa
. Preos Altos Baixos
. Nmero de clientes Poucos Muitos

Vender um processo, segundo Romeo (2008). E processos so atividades

sequenciais, predeterminadas, sistematizadas e repetveis que visam a
transformar uma coisa em outra com mais eficincia. Quando se fala em processo
de vendas, est-se falando em transformar esforos de vendas em resultados
mais eficientes, ou seja, aumentar receitas, melhorar lucros e reduzir o custo da
venda de uma organizao por meio de atividades que aumentaro o
desempenho e as probabilidades de sucesso.
Dessa forma, vender pode ser visto como um processo. No se est falando aqui
em burocracia, mas no alinhamento das atividades de vendedores e suas
organizaes com o comportamento de compra de seus clientes. Tal alinhamento
ocorre quando so entendidos os aspectos comportamentais e psicolgicos dos
indivduos e de suas organizaes ao tomarem a deciso de adquirir produtos ou
servios e quando so sincronizadas as atividades com esses aspectos. Isto o
que se chama de processo de vendas realmente eficaz, alinhado com a maneira
31
como o cliente compra, e no com o modo como a empresa deseja vender.

Portanto, no se trata de burocracia, mas de inteligncia competitiva (ROMEO,
2008).
Quando se adota abordagem processual para vender, fortalece-se a habilidade

em gerenciar eficazmente situaes complexas de vendas, reduzindo uma srie
de incertezas durante todo o ciclo comercial. Passa-se a ter uma srie de
benefcios, tais como: velocidade nos negcios, melhoria dos resultados, mais
exatido nas previses de vendas, unificao da linguagem de vendas, reduo
dos custos de vendas, mais capacidade de inspeo e controle, melhor qualidade
de vida e melhoria do relacionamento com os clientes. Estar alinhado num ciclo
de vendas complexo significa coordenar as atividades para se estar atento a
alguns fatores bsicos: falar com as pessoas corretas na hora certa, identificar
uma necessidade que esteja ativa na mente dessa pessoa com poder ou, ento,
ativar uma necessidade; essa pessoa deve perceber retorno sobre seus
investimentos e deve-se manter o controle sobre o processo de vendas (ROMEO,
2008).
A importncia de o profissional do mercado B2B entender o processo que uma

organizao segue ao comprar um produto e identificar nele quais os papis
desempenhados pelos membros da organizao resaltado por Hutt e Speh
(2002). O vendedor desafiado a perceber os principais influenciadores no
processo de compras, aqueles que tero poder no processo de compras. E
quanto mais cedo o profissional de marketing B2B se envolve no processo de
compras, maior a chance de ser bem-sucedido (HUTT; SPEH, 2002, p. 41). Os
autores lembram que a venda pessoal a maneira pela qual a estratgia de
marketing B2B executada. Uma vez que o profissional de marketing define
segmentos de mercado-alvo com base nas caractersticas organizacionais ou nas
caractersticas das unidades de tomada de deciso, a equipe de vendas
organizada para atender s necessidades desses segmentos.
O vendedor pode se beneficiar ao examinar o potencial da organizao

compradora, as influncias ambientais (crescimento, inflao, tendncias),
organizacionais (compras centralizada ou descentralizada, estratgias da
32
empresa), de grupo (membros da organizao que fazem parte do centro de

compras) e influncias individuais no processo de compra (HUTT; SPEH, 2002, p.
357).
A venda pessoal uma fora significativa de estmulo da demanda no mercado

de negcios. Devido ao rpido aumento de custos das visitas industriais e dos
muitos recursos investidos na venda pessoal, o profissional de marketing B2B
deve gerenciar cuidadosamente essa funo e aproveitar todas as vantagens da
tecnologia disponvel para melhorar a produtividade da equipe de vendas.
(ROMEO, 2008)
Siqueira (2005) afirma que, para o vendedor obter xito em seu trabalho, deve
utilizar instrumentos que o habilitem a superar os obstculos e a escolher os
passos necessrios para a venda criativa. Instrumentos de vendas constituem um
conjunto de aes, argumentos e atitudes dos quais o vendedor se utiliza para
realizar a venda. A seguir, os 14 instrumentos de venda apresentados por
Siqueira (2005, p. 399):
Benefcios ao cliente;
qualidade do produto;
pontos desfavorveis dos produtos concorrentes;
perdas pelo no uso do produto;
prestgios e tradio da empresa fornecedora;
apelo ao orgulho do comprador (apreciao sincera);
assegurar que a empresa fornecedora capaz de executar aquilo que
oferece;
casos de vendas sobre experincias positivas com outros clientes em
situaes de compra semelhantes;
servios de pr-venda (consultoria tcnica, demonstrao grtis, instalao
sem compromisso);
contatos pessoais;
atmosfera propcia realizao de negcios;
perguntas especficas;
ouvir o cliente;
bom senso.
33
Quando se fala das atividades necessrias para um vendedor concluir uma venda
complexa, pode-se normalmente dividi-las em trs fases: prospeco, qualificao
e fechamento, tambm chamadas de ciclo de venda (ROMEO, 2008).
Prospeco a identificao de um influenciador de uma oportunidade nova de

vendas, seja ele um cliente atual ou um novo cliente. Na qualificao o vendedor
tenta entender as necessidades e os motivos daquele influenciador, bem como
seus impactos em outras pessoas e reas organizacionais, alm de identificar os
demais influenciadores do processo de deciso. A fase de fechamento so as
aes para que o cliente chegue concluso sobre a efetivao da compra.
O vendedor deve conhecer as diversas fases pelas quais uma organizao passa
durante um processo complexo de compra, proporcionando mais probabilidade de
sucesso. As fases, segundo Romeo (2008), so: conscientizao das
necessidades, avaliao das solues e tomada de deciso. Esse autor apurou
que o desalinhamento entre vendedores e clientes durante os respectivos ciclos
de vendas e de compras explica vrios erros que ocorrem ao longo do ciclo de
vida de uma venda complexa. Para vender de forma mais eficaz, necessrio
entender como as organizaes compram e mantm as atividades de vendas
alinhadas com a variao das preocupaes dos clientes (FIG. 8).
CICLO DA COMPRA
ALINHAMENTO
CICLO DA VENDA
FIGURA 8 Atividades de venda voltadas para a preocupao dos clientes.

Fonte: Romeo (2008, p. 28).
34
Reforando essa viso de que a venda um processo, Moreira (2009, p. 189)

afirma que no se constri uma histria num s contato e muito menos num
episdio de vendas, quando se sabe que o seu teor contaminado pela nsia de
tirar um pedido, provocando, como reao, que o cliente se coloque na defesa. E
afirma que o pior imposto que temos no Brasil, o imposto da desconfiana, grava
os processos comerciais mais tradicionais, transformando clientes potenciais
aliados em ferozes adversrios.
2.4 Estratgias de relacionamento para o mercado B2B
Hutt e Speh (2002, p. 35) deixam claro que um profissional de marketing B2B
torna-se fornecedor preferencial para grandes clientes ao trabalhar prximo como
parceiro, desenvolvendo um conhecimento ntimo das operaes do cliente,
porque assim pode oferecer solues sob medida. Uma estratgia bem-sucedida
deve identificar oportunidades de agregar valor superior a seus clientes.
Em concordncia com esses autores, Moreira (2009, p. 91) reconhece que a

maneira mais eficaz de saber o que o cliente realmente precisa e que deveria dar
o norte para a concepo inteligente da oferta , literalmente, trabalhar com ele.
encontrar uma maneira de fazer parte, por algum tempo, dos processos do
cliente.
A tarefa de gesto atinge tanto o marketing de bens de consumo como o

marketing B2B. Alguns pontos importantes no marketing B2B so: colocar os
interesses do cliente em primeiro lugar, habilidade de gerar, disseminar e usar de
maneira produtiva informaes importantes sobre clientes e concorrentes e o uso
coordenado de recursos interfuncionais (HUTT; SPEH, 2002).
Moreira (2009, p. 68) vai mais longe ao afirmar que no conceito foco do cliente,
as pessoas reunidas em torno das empresas que escolheram esperam de todos
aqueles com os quais interagem satisfaes e atendimentos que confirmem e
fortaleam o que pensam da vida e o que imaginam que possam ter dela.
35
As empresas voltadas para o mercado apresentam duas caractersticas, segundo

Hutt e Speh (2002, p. 35): A primeira a percepo de mercado, que a
capacidade de acompanhar se a organizao est preparada para as mudanas.
As empresas voltadas para o mercado reconhecem as mudanas de mercado e
reagem bem, frente de seus concorrentes. A segunda caracterstica a ligao
com o cliente, que exige competncias e processos que a organizao tenha
desenvolvido para criar e gerenciar uma relao mais prxima com o cliente. Ao
trabalhar prximo dos clientes, as empresas desenvolvem um conhecimento
ntimo das operaes do cliente, contribuindo com valores importantes para o seu
negcio, propiciando ofertas de produtos sob medida, suporte de servio alm de
informaes e servios contnuos, antes e depois das vendas.
Nesta mesma tica o marketing de relacionamento conceituado por Gordon

(2002) como o processo de identificao e criao de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de
parceria. Isso envolve a compreenso, a concentrao e a administrao de
contnua colaborao entre fornecedores e clientes selecionados para a criao e
o compartilhamento de valores mtuos por meio de interdependncia e
alinhamento organizacional.
Existem dois universos de valor que se intercalam e provocam lembranas:

valores extrnsecos e os intrnsecos. Os extrnsecos so mquinas, tecnologias,
objetos. So valores indiscutveis, tangveis, que se explicam por si ss. Os
valores intrnsecos representam o que est oculto naquilo que aparente
(MOREIRA, 2009). O autor refora, ainda, que no h blindagem mais eficiente
contra a concorrncia predadora do que esse compromisso com as duas
dimenses de valor para funcionrios, clientes e acionistas (MOREIRA, 2009, p.
39).
O papel da gerncia de relacionamento inclui a responsabilidade de escutar o

cliente e integrar comunicaes, tecnologias, pessoas e processos
colaborativamente com ele (GORDON, 2002). A funo do gerente de
relacionamento nova em muitas empresas. Esse profissional estar disponvel
36
para o cliente e trabalhar com ele para garantir que ambos obtenham o valor que
procuram. Ele comandar tambm um processo interno de reviso e avaliao da
criao com todos aqueles que lidam com o cliente.
Podemos dizer que o marketing de massa equivale a um tiro de

espingarda de cano serrado, com um raio de ao amplo e impreciso.
Da mesma maneira, podemos dizer que o marketing de alvo/nicho um
rifle e o marketing direto, um raio laser. Pelo mesmo raciocnio, o
marketing de relacionamento como uma supercola. Se voc conseguir
colar-se aos seus clientes de modo que voc e eles se sintam bem e
preparados para trabalhar para o benefcio mtuo, voc ter alcanado o
objetivo (GORDON, 2002, p. 165).
Hutt e Speh (2002) relatam que o marketing de relacionamento concentra todas

as suas atividades em estabelecer, desenvolver e manter intercmbios bem-
sucedidos com clientes. A criao e o gerenciamento de relacionamentos com
clientes surgiram como uma prioridade estratgica importante para buscar a
lealdade, que vai assegurar vantagens importantes e duradouras, que os
concorrentes tm dificuldade em entender, copiar ou desfazer.
A FIG. 9 ilustra que os relacionamentos entre comprador e vendedores esto

posicionados em uma linha contnua, com as trocas transacionais e as trocas
colaborativas servindo como extremos.
Trocas Trocas de Trocas

transacionais valor agregado colaborativas
Transaes annimas/ Colaborao completa e

Compras automatizadas integrao do fornecedor
com o cliente ou parceiro
FIGURA 9 Esquema de relacionamento e troca entre comprador e vendedor.

Siqueira (2005) tambm concorda com Hutt e Speh e acrescenta que as relaes
no marketing industrial ou empresarial podem ser espordicas ou pontuais,
37
passando para uma fase fornecedor preferencial e evoluindo at chegar a um

relacionamento prximo exclusivo. As vendas espordicas so chamadas de
transacionais. O envolvimento mais prximo do vendedor com o cliente
estabelece entendimento em longo prazo com o fornecedor; e quando se atinge o
estgio de uma conexo estratgica e operacional, chega-se ao nvel mais alto de
comprometimento, ou seja, a parceria. O QUADRO 4 expe as alternativas
mltiplas de relacionamento. A primeira orientada para as transaes, baseadas
em oferta de produtos bsicos, preos competitivos, compras automatizadas e
transaes annimas. A segunda alternativa orientada para o relacionamento,
em que as trocas oferecem valor agregado, buscam manter o cliente, adaptao
dos produtos, incentivos contnuos aos clientes, informaes compartilhadas e
servios de apoio tcnico. A terceira alternativa a parceria na qual existe a
busca pela colaborao a partir de uma nova postura em que o cliente visto
como parceiro, troca de informaes precisas, busca da cooperao operacional,
busca de solues conjuntas, colaborao integrada cliente-fornecedor e
confiana e compromisso.
QUADRO 4
Alternativas mltiplas de relacionamento entre vendedor e comprador
No QUADRO 5 Siqueira (2005) lista as principais diferenas entre a venda

pessoal orientada para a transao e a venda dirigida para o relacionamento, na
viso de Kotler e Keller (2006) e Stanton e Spiro (2000).
38
QUADRO 5
Venda orientada para transao versus venda orientada para o relacionamento
Autor Transaes Relacionamentos

Kotler e Fechar uma venda especfica Manter bom relacionamento entre
Keller poucos fornecedores e poucos clientes
(2006)
Atrair novos clientes Reter bons clientes
Trabalho de vendas isolado Trabalho em equipe (cliente-fornecedor)
Clientes valorizam preo/custo Clientes valorizam satisfao, benefcios
Clientes tm horizonte curto Clientes tm horizonte longo
Baixos custos de mudana de Altos custos de mudana de fornecedor

fornecedor
Produtos bsicos Produtos sofisticados, com alta tecnologia
Stanton Obter novos clientes Reter as contas importantes

e Spiro
(2000) Conquistar o pedido Tornar-se o fornecedor preferido
Reduzir preo para vender Fixar preo que vise ao lucro

Vender para qualquer um Concentrar-se em clientes lucrativos
Maximizar vendas em curto prazo Vendas com valor agregado
Stanton e Spiro (2000) apresentam, na FIG. 10, essa evoluo da venda

transacional para a parceria.
FIGURA 10 - Alternativas mltiplas de relacionamento.

Fonte: Stanton e Spiro (2000, p. 38),
39
A importncia das organizaes voltadas para o mercado ressaltada por Hutt e

Speh (2002, p. 202): a coisa mais importante para se lembrar em qualquer
empresa que no h resultado dentro de quatro paredes. O resultado de um
negcio um cliente satisfeito. importante desenvolver relao estreita e
contnua com os clientes do mercado industrial e entender as necessidades de
todos aqueles que podem influenciar a deciso de compra na empresa que se
quer atingir.
Os mesmos autores mencionam que o profissional de marketing B2B desenvolve

conhecimento ntimo das operaes do cliente e agrega valores especiais aos
negcios deste. O marketing de relacionamento concentra todas as atividades de
marketing na finalidade de estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos
bem-sucedidos com o cliente. Construir relacionamentos individuais com os
clientes a base desse marketing.
O cliente, muitas vezes, no sabe o que realmente precisa e age por desconforto,
no por falta de seriedade, ao dizer as suas necessidades. O que o cliente
realmente precisa est do outro lado, no na nossa frente (MOREIRA, 2009, p.
51). O autor est dizendo que preciso mudar em 180 graus a viso, enxergar o
que o cliente est enxergando, ou seja, deixar de ter foco no cliente e passar a ter
foco do cliente. Se puder vislumbrar as mesmas necessidades que ele,
considerando que se tm competncias que ele no tem, haver condies de
sugerir alternativas muito mais interessantes para seu resultado esperado do que
aquelas que j foram escolhidas por ele. Ou seja, imperioso sair do foco no
cliente para o foco do cliente. Moreira (2009, p. 34) aduz que, no campo do
marketing industrial, entregar valor para o cliente est ligado possibilidade de
ele vir a poder fazer o mesmo para o seu prprio cliente. E prope os seguintes
passos inspiradores para se chegar a uma oferta de valor, no foco do cliente (p.
80):
Criao de contexto de cooperao;

concepo inteligente da oferta, mobilizando competncias
multidisciplinares associadas;
protocolos justos de exclusividade entre as partes;
40
produtos e servios bsicos, com qualidade percebida;

servios inovadores pela ateno com as pessoas, fundamentados em
gestos e sutilezas;
construo da promessa somada de marca cliente-fornecedor;
aprimoramento da gesto do todo pelo compartilhamento de competncias;
configurao e mobilizao de um networking para o valor;
apreciao, em conjunto, dos ganhos operacionais no processo do cliente;
servios aos clientes do cliente em base cooperada;
pesquisa e desenvolvimento de novas solues em regime cooperado;
comunicao publicitria, interna e externamente, conjunta e cooperada;
desenvolvimento cooperado de vendas em novos mercados de interesse
comum;
criao de novos mercados diante das oportunidades nas crises.
Existem sete nveis de vnculos, no entender de Gordon (2002), que unem a

organizao aos seus clientes. As empresas devem propor aes para fazer a
migrao dos clientes para cima na escala de valor. Os vnculos so:
Vnculo estrutural: quando o cliente e a empresa esto operacional e

estruturalmente ligados ou integrados ao empregarem frequentemente
tecnologia para facilitar a interao. O vnculo estrutural pode ser
intensificado quando a organizao alinha sua tecnologia, seu pessoal e
seus processos de negcio com os clientes.
Vnculo de valor da marca: inclui o valor que um cliente obtm ao se
relacionar diretamente com o produto, tanto com os atributos funcionais da
marca quanto com outros atributos emocionais e no funcionais adquiridos
com ela.
Vnculo comportamental: ocorre quando os clientes se unem a uma
organizao devido ao seu profissionalismo, tcnica, dedicao ao cliente,
valores, cultura e receptividade.
Vnculo pessoal: acontece quando os clientes gostam de trabalhar com
pessoas especficas e fazem isso independentemente da empresa com a
qual trabalham.
41
Vnculo de informao e controle: aquele em que os clientes se

beneficiam dos relatrios e outros sistemas de informao que possam
ajud-los com administrao operacional e financeira.
Vnculo de valor: ocorre quando os clientes repetidamente obtm o valor
que procuram de seus fornecedores e tm todos os motivos para acreditar
que continuaro a receber esse valor durante longo perodo. Exemplo
disso so os programas de fidelidade do cliente.
Vnculo de opo zero: refere-se situao na qual as organizaes
podem ter pouca escolha, exceto cri-lo.
Hutt e Speh (2002) citam quatro componentes da oferta de uma empresa e os

processos de ligao com o cliente que afetam a satisfao e lealdade do cliente:
Os elementos bsicos do produto ou servio que os clientes esperam que

todos os concorrentes forneam;
os servios bsicos de suporte, como assistncia tcnica ou treinamento,
que tornam o produto mais eficaz ou facilitam o seu uso;
um processo de recuperao para resolver rapidamente problemas do
produto ou do servio;
servios extraordinrios que se destaquem na soluo de problemas
especficos do cliente ou no atendimento de suas necessidades, fazendo
com que o produto ou servio parea feito sob medida.
Os profissionais de marketing sempre tm um conjunto de clientes que ultrapassa

o comportamento de comprar s preo. Alguns enfatizam preo baixo e
perspectiva transacional, enquanto outros valorizam servios substanciais e
desejam relacionamento mais colaborativo. Para desenvolver estratgias de
marketing de relacionamento que sejam receptivas e lucrativas, deve-se dar
especial ateno a cinco reas, conforme Hutt e Speh (2002, p. 103):
Captao de dados de relacionamento, em que sero identificados os

principais tomadores de decises, necessidades do cliente;
42
seleo de contas, que deve ser explcita sobre quais as demandas que o
vendedor pode atender e o seu potencial de lucro;
desenvolvimento de ofertas de produtos especficas para cada conta;
implementao de estratgias de relacionamento;
avaliao de resultados de estratgias de relacionamento.
2.5 Comportamento do comprador B2B
Siqueira (2005, p. 171) elucida que as organizaes no tomam decises; so as

pessoas que as tomam. O comprador tem duas metas: melhorar a sua posio
na empresa (interesse individual) e favorecer os objetivos da empresa (lucros,
vendas, imagem, reputao, luta com a concorrncia). O objetivo do vendedor
influenciar os compradores para que deem preferncia sua empresa. Para isto,
necessrio conhecer a empresa, o processo de compra e o comprador.
Outro fator importante no processo de compras organizacionais, segundo Hutt e

Speh (2002), a experincia na compra de determinado produto por parte da
organizao. Por esse motivo, a ateno deve concentrar-se muito mais nas
situaes de compra do que nos produtos. Foram delineados trs tipos de
situaes de compras: a) compra nova o problema ou a necessidade
percebido pelos tomadores de decises organizacionais como sendo totalmente
diferente das experincias anteriores; b) recompra modificada os tomadores de
decises organizacionais acham que benefcios significativos podem surgir de
uma reavaliao de alternativas; c) recompra direta quando h compra
continuada ou recorrente, os compradores tm experincia em lidar com a
necessidade e precisam de poucas informaes novas.
Nesta mesma linha Kotler e Keller (2006, p. 211) concordam com Hutt e Speh
(2002) quanto aos trs tipos de situaes de compra e ressaltam a importncia de
conhec-las. O comprador organizacional enfrenta diversas situaes decisrias
ao realizar uma compra: a complexidade do problema a ser solucionado, se a
compra uma novidade, o nmero de pessoas envolvidas e o tempo requerido.
Ainda chamam tambm a ateno para o fato de que a compra varia de acordo
43
com o produto envolvido, distinguindo quatro processos de compra com base no

produto: a) produto de rotina; b) produtos alavancados (de alto valor e custo para
o cliente, mas que envolvem pouco risco); c) produtos estratgicos (de alto valor e
custo e envolvem alto risco); d) produtos-gargalo (de baixo valor e custo para o
cliente, mas que envolvem algum risco se houver falha no abastecimento).
O comportamento do comprador organizacional muito mais um processo do que

um ato ou evento isolado. Ao pesquisar o histrico de uma deciso de compras
em uma organizao, podem-se descobrir pontos crticos de deciso e ver surgir
a necessidade de informaes. Na verdade, as compras organizacionais
envolvem diversos estgios e cada um deles gera uma deciso (DIAS, 2005).
O comportamento do comprador organizacional moldado a partir de foras,

conforme a FIG. 11:
FIGURA 11 Foras que influenciam o comportamento do

comprador organizacional.
O pensamento de Moreira (2009, p. 61) convergente:
As empresas so organismos sociotcnicos, compostos de pessoas que

vivem suas mltiplas identidades e personalidades, que trabalham a
servio de um intuito e uma ordem produtiva que lhes pertencem
momentaneamente por emprstimo mais do que por propriedade.
44
Analisando o QUADRO 6, o profissional de marketing pode entender as

necessidades dos clientes organizacionais, as metas dos gerentes de compras e
como o departamento de compras contribui com os objetivos da organizao.
QUADRO 6
As metas de compra
META Descrio
Fluxo ininterrupto de materiais Permite o fluxo ininterrupto de materiais,
suprimentos e servios necessrios operao
da organizao
Gerenciamento de estoque Minimiza os investimentos em estoque
Melhorar a qualidade Mantm e melhora a qualidade por meio de
avaliaes e escolha cuidadosa de produtos e
servios
Desenvolver e gerenciar Encontra fornecedores competentes e constri
relacionamento com relaes produtivas com a cadeia de
fornecedores suprimentos
Atingir o custo total mais baixo Compra os produtos e servios necessrios pelo
custo total mais baixo
Reduzir custos administrativos Atinge os objetivos de compras com o mais
baixo ndice possvel de custo administrativo
Aumentar a posio competitiva Melhorar a posio competitiva da empresa a
da empresa partir da reduo de custos na cadeia de
suprimentos ou da capitalizao das qualidades
dos fornecedores
Conforme explica Dias (2005), os clientes do mercado de negcios guardam

muitas semelhanas com os clientes do mercado de bens de consumo, pois so
pessoas que tomam decises. No QUADRO 7, Dias (2005) compara os
processos de compra nos mercados de bens de consumo e de negcios,
apresentando suas diferenas. No mercado de negcios, os procedimentos de
compras so mais estruturados, envolvendo profissionais especializados e
treinamento para essa atividade, pois enfrentam decises de compra muito mais
complexas. Os fornecedores passam por um processo de avaliao e
homologao, que mais ou menos rgido, de acordo com o tipo de produto e
risco envolvido (DIAS, 2005, pg.83). Conforme o QUADRO 7, existe clara
correspondncia entre os diversos estgios de compra.
45
QUADRO 7
Kotler e Keller (2006) apresentam um processo prximo do proposto por Dias, no

qual observam que o processo de compra comea quando algum na empresa
reconhece um problema ou uma necessidade que pode ser resolvida pela
aquisio de um bem ou servio. A FIG. 12 traduz as fases da compra
organizacional em relao s principais situaes de compra (classe de compra).
FIGURA 12 Estrutura da grade de compra.

Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 219).
Um modelo da sequncia de atividades proposto por Hutt e Speh (2002) em oito

estgios no processo de compras organizacionais, como se segue:
46
reconhecimento do problema; determinao das caractersticas e quantidade dos

itens necessrios; procura e qualificao dos fornecedores em potencial;
recebimento e anlise das propostas; avaliao das propostas; seleo de
fornecedores; seleo de uma rotina de pedido; e reviso de desempenho.
Nas decises de compra de uma organizao ocorre interao de pessoas que

compartilham conhecimento e buscam influenciar o resultado do processo. Os
principais papis, segundo Siqueira (2005), so:
Usurios que afetam o processo, sugerindo a necessidade dos materiais

que devem ser adquiridos e definindo os padres de qualidade;
os influenciadores que afetam as decises com informaes que limitam ou
provm alternativas para compra. Exemplo o pessoal de engenharia e
desenvolvimento;
os compradores so aqueles que tm a autoridade formal para selecionar o
fornecedor e discutir as condies de compra;
os decididores so os membros com poder para determinar a seleo final;
os guardies so as pessoas que controlam o fluxo de informao que o
grupo recebe.
Os papis desempenhados no estgio de deciso so apresentados no QUADRO

8.
QUADRO 8
47
Ainda Siqueira (2005 p.156) apresenta pesquisa baseada em 1.357 questionrios,

ilustrando o papel dos vrios influenciadores na deciso de compra de
equipamentos. Fica claro que, por exemplo, quando a compra para repor um
equipamento antigo, 59,8% do iniciador do processo sero o gerente operacional;
j para a expanso de capacidade, 64,5% sero a alta administrao.
importante definir no processo de compra os vrios influenciadores, pois o

vendedor desafiado a identificar os principais influenciadores no processo de
compra aqueles que tero poder no processo de compra (HUTT; SPEH, 2002,
p. 39).
O centro de compra inclui todos os membros da empresa que exercem um dos

seguintes papis no processo de compra: iniciador da compra, usurio do produto
ou servio, influenciadores, decididores, aprovadores, compradores e filtros
internos (recepcionistas, secretrias) (KOTLER; KELLER, 2006).
J as unidades familiares e empresariais so atingidas pelas aes publicitrias

diferentemente e mltiplos fatores influenciam a maneira como tomam suas
decises de compra. Um dos grandes desafios do marketing compreender
como esses fatores se combinam, se excluem ou se somam para gerar uma
atitude favorvel no cliente (DIAS, 2005, p. 51). A FIG. 13 faz uma comparao
entre os fatores que atingem o mercado de consumo e o mercado de negcios.
48
FIGURA 13 Fatores que influenciam o comportamento de compra.

Fonte: Dias (2005, p. 51).
Dias (2005, p. 52) afirma que muitos fatores atuam em ambos os mercados,
porm com intensidade e efeitos diferentes, como o caso dos fatores pessoais e
psicolgicos. Fazem parte dos fatores de mercados: primeiro, o fator econmico
que altera o contexto, uma vez que influencia o comportamento do cliente. O bom
desempenho da economia cria um clima de otimismo que favorece as compras e
investimentos; segundo fator o governamental, ou seja, as polticas monetria,
fiscal e pblica. Essas polticas interferem no comportamento do mercado por
meio dos ajustes nas taxas de juros, na reserva monetria e nos impostos,
podendo estimular o consumo, ao facilitar o crdito, ou reduzi-lo, mediante aes
restritivas. Outro fator a tecnologia, que est mudando a natureza do marketing
pelo impacto que causa com as novas mdias, novos produtos e servios,
informao sobre o comportamento do cliente e integrao da cadeia de
suprimentos.
As empresas so afetadas tambm pelos fatores culturais (DIAS, 2005), desde os

objetivos da fundao da empresa, sua misso e viso. As principais mudanas
culturais recentes referentes ao mercado de negcios, ainda segundo Dias
(2005), foram: o foco no core business, mercados globalizados, administrao
focada no cliente, conscincia da responsabilidade social da empresa e
49
governana corporativa. Outro ponto importante a estrutura, sistemas da

organizao e sua classificao como micro, pequena, mdia ou grande empresa.
Os fatores sociais mais importantes que atuam sobre o processo decisrio, de

acordo com Dias (2005), so as relaes de autoridade, status na organizao e
prestigio do cargo e as influncias dos outros papis do centro de compra. Os
fatores pessoais para o mercado de negcio, ainda conforme Dias (2005), so
idade, instruo, cargo ocupado, estilo de deciso, personalidade e autoconceito.
Os fatores psicolgicos, para Dias (2005), so os mesmos para o mercado de
consumo como para o mercado de negcios: motivao, percepo, aprendizado,
crenas e atitudes.
Na FIG. 14, Hutt e Speh (2002) estabelecem diferentes nveis de desenvolvimento

e caminhos para reduzir custos e aumentar receita. Considerando desde as
menos desenvolvidas at as mais desenvolvidas, essas abordagens incluem:
comprar por menos, comprar melhor, consumir melhor e vender melhor.
FIGURA 14 - Nveis de desenvolvimento de compras e caminhos para

economizar custos/aumentar receita: nveis de desenvolvimento de
compras.
50
Verifica-se que a estratgia mais desenvolvida vender melhor associa

diretamente as atividades de compras estratgia. Aqui o departamento de
compras constri relaes que vo culminar em aumento do crescimento e da
fora de mercado da organizao.
2.6 Segmentao de mercado B2B
Segundo Hutt e Speh (2002), um grupo selecionado de clientes sempre responde

por uma parcela desproporcional das vendas e do lucro da empresa. Pesquisa
revelou que 20% dos principais clientes contribuem com mdia de 75% do volume
de vendas dessas empresas e que 50% das vendas normais de uma empresa
vm de apenas 10% de seus clientes. Por isso a importncia de escolher de
maneira sensata os segmentos de mercados.
A segmentao de mercado objetiva determinar diferenas entre grupos de

compradores, separando-os de maneira que a empresa possa desenvolver seus
esforos para a escolha daqueles nos quais sua ateno se concentrar. Para
Siqueira (2005), existem trs pontos importantes para segmentar: a) o mercado
deve ser segmentado porque os consumidores so diferentes; b) os
consumidores gostam de expressar suas diferenas; c) decorre do crescimento
da empresa e da necessidade de maximizar a oferta.
Para Hutt e Speh (2002), o profissional de marketing B2B tem cinco critrios para
avaliar se deseja atender aos segmentos de mercado em potencial:
Mensurabilidade avaliar se existem informaes sobre as caractersticas

do segmento;
acessibilidade avaliar a possibilidade de centrar efetivamente seus
esforos de marketing no segmento escolhido;
substancialidade avaliar se o segmento so grandes ou lucrativos o
suficiente para justificar um atendimento separado;
compatibilidade avaliar se as foras de comercializao esto de acordo
com as condies atuais e futuras do mercado;
51
receptividade avaliar como os segmentos respondem aos diferentes

elementos do composto mercadolgico.
Com definio semelhante, Kotler e Keller (2006, p. 257) reportam que nem toda
segmentao til. Para serem teis, os segmentos de mercado devem atender
favoravelmente aos cinco critrios, sendo trs: mensurveis, substanciais (ser
grande e rentvel) e acessveis (possvel alcanar e atender) coincidem com os
apresentados por Hutt e Speh (2002). J os critrios: diferenciveis (responder de
maneira diferente a cada elemento e programa do mix de marketing) e acionveis
(deve ser possvel desenvolver programas efetivos para atrair e atender aos
segmentos) apresentam diferenas.
O modelo de Bonoma e Shapiro apresentado por Siqueira (2005), para a

segmentao industrial (FIG. 15).
VARIVEIS DEMOGRFICAS
Setor industrial
Tamanho da empresa
Localizao geogrfica
VARIVEIS OPERACIONAIS
Tecnologia
Situao de usurio versus no usurio
Capacidade do cliente
ABORDAGENS DE COMPRA
Organizao da funo de compra
Estrutura de poder
Natureza dos relacionamentos
Poltica geral de compras
Critrios de compras
FATORES SITUACIONAIS
Urgncia
Aplicao especfica
Tamanho do pedido
CARACTERSTICAS PESSOAIS
Afinidade comprador/vendedor
Atitude com relao aos riscos
Lealdade
FIGURA 15 - Modelo de Bonoma e Shapiro para segmentao industrial.

52
Coincidentemente, Kotler e Keller (2006) e Bonoma e Shapiro (1983) definem a

segmentao dos mercados organizacionais de forma semelhante. nica
diferena que Kotler e Keller (2006) apresentam a varivel geogrfica.
Conforme o QUADRO 9, as variveis so: geogrfica, demogrficas, operacional,
abordagem de compra, fatores situacionais e caractersticas pessoais.
QUADRO 9
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 255).
Para Siqueira (2005), a compra do consumidor final segmentada principalmente

com base em fatores demogrficos ou psicogrficos. A segmentao nesse
contexto , em geral e principalmente, por atributo psicolgico. Ao contrrio, a
segmentao de mercado B2B deve basear-se em consideraes comuns de
economia, aplicao ou uso. No existe o melhor modo de segmentar, tudo
depende da situao da empresa. J para Hooley, Saunders e Piercy (2005),
como nos mercados de consumo, sugeriu-se o uso de inmeros fatores para
segmentar mercados industriais, mas, na verdade, essas variveis de
segmentao podem ser alocadas nas mesmas categorias usadas para os
mercados de consumo: caractersticas bsicas da empresa; atitudinais; e
comportamentais.
As atitudes bsicas da empresa so os fatores que podem ser considerados

demogrficos, como tipo do setor, tamanho e localizao do cliente, e tambm as
53
variveis operacionais, como a tecnologia e as capacidades do cliente, diferentes

polticas de compras e fatores situacionais, incluindo a aplicao do produto.
A segmentao baseada nas caractersticas atitudinais possvel com base nos

benefcios visados pelo comprador, ou seja, nas necessidades do cliente
(HOLLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005). Exemplo: urgncia do pedido.
A segmentao baseada nas questes comportamentais relevantes na

segmentao de mercado organizacional pode incluir caractersticas pessoais dos
compradores e o status e as quantidades do produto/marca.
O prximo captulo abordar os procedimentos metodolgicos

54
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O procedimento metodolgico adotado nesta dissertao, bem como o

planejamento da coleta de dados, anlise e tratamento, est descrito a seguir:
3.1 Definio da pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios
Esta dissertao quanto aos fins rene caractersticas de estudos exploratrios e

descritivos e quanto aos meios pode ser definida como um estudo de caso.
Mattar (1999) conceitua o estudo exploratrio como uma forma de aprofundar o

conhecimento de problemas, no suficientemente definidos, j que um mtodo
muito produtivo para estimular a compreenso do contexto do problema. Malhotra
(2001, p. 106) comenta que o principal objetivo da pesquisa exploratria prover
a compreenso do problema enfrentado pelo pesquisador.
Quanto aos meios, foi um estudo de caso desenvolvido em uma concessionria

de caminhes da Grande Belo Horizonte. Este procedimento permitiu a anlise do
objeto de estudo, levando ao detalhamento das prticas e processos envolvidos.
O estudo de caso, segundo Yin (2001,21), surge do desejo de se compreender

fenmenos sociais. Um estudo de caso permite a investigao emprica do
significado dos processos organizacionais contemporneos, dentro de seu
mbito.
A parte exploratria iniciou-se com a anlise de dados secundrios para conhecer

a carteira de clientes, a participao de mercado e os segmentos em que a
empresa pesquisada atua. As fontes foram documentos da prpria empresa,
dados disponveis de emplacamentos da cidade de Belo Horizonte e dados
disponibilizados pelas entidades de classe das concessionrias (Fenabrave e
Sincodive).
55
O exame de dados secundrios disponveis um pr-requisito para

a coleta de dados primrios. Comece com dados secundrios.
Prossiga at os dados primrios somente quando as fontes de
dados secundrios estiverem esgotadas ou produzam retornos
apenas marginais (MALHOTRA, 2001, p.128).
Para conhecer as ferramentas de marketing business to business (B2B) usados

para aumentar a competitividade junto aos clientes corporativos, foram realizadas
pesquisas qualitativa e quantitativa.
3.2 Unidade de anlise e de observao
A unidade de anlise foi uma concessionria de caminhes da grande Belo

Horizonte. Na pesquisa qualitativa a unidade de observao foram trs gestores
da rea comercial da empresa.
3.3 Universo e amostra
Na pesquisa quantitativa, o universo foi os clientes corporativos que adquiriram

caminhes novos no ano de 2010, de uma concessionria de caminhes de Belo
Horizonte. A pesquisa foi realizada com uma amostra de 94 clientes de um total
de 341, obtendo-se uma confiabilidade de 92% e margem de erro de 8%.
Ainda, na pesquisa quantitativa foi pesquisada a equipe de vendas de caminhes

da concessionria, com uma amostra de 14 vendedores do total de 15.
3.4 Elaborao dos instrumentos de coleta de dados
Para responder o objetivo geral, foi elaborado para o pesquisador conhecer as

ferramentas de marketing B2B utilizadas pela concessionria em estudo, roteiro
para entrevista em profundidade dos gestores e de questionrios para aplicar aos
clientes e vendedores de caminhes, conforme modelos nos APNDICES A, B e
C.
56
Os questionrios aplicados foram elaborados com perguntas fechadas, utilizando-

se a escala de Likert. Malhotra (2001) ressalta que a escala de Likert de
classificao amplamente utilizada e exige que os entrevistados indiquem um
grau de concordncia ou discordncia com cada questo apresentada. O aplicado
aos clientes composto de 12 perguntas, dividas em 8 questes, onde primeiro
buscou-se a identificao dos clientes em relao ao segmento de atuao, seu
cargo e tamanho e idade da frota da empresa. Em seguida, as questes buscam
compreender o grau de importncia dos fatores considerados na hora da compra
e na escolha do fornecedor para renovao da frota. O questionrio aplicado aos
vendedores composto de 13 perguntas, divididas em 9 questes, onde primeiro
identifica-se a experincia, tamanho da carteira de clientes e forma de organizar
as visitas. Em seguida, buscou-se conhecer a viso dos vendedores sobre as
mesmas questes dos clientes para confrontar as respostas.
3.5 Coleta de dados
Malhotra (2001) preconiza que o processo de coleta de dados pode ser

diretamente no campo (entrevista pessoal, observao) ou a partir de uma base
(pesquisas telefnicas, pelo correio, por e-mail e internet).
Na primeira fase, a pesquisa foi com os gestores da concessionria, por meio de

entrevistas em profundidade, com roteiro, realizada pelo prprio autor, no perodo
de Fevereiro e Maro de 2011. A pesquisa junto aos vendedores foi por meio de
questionrio fechado, aplicado aps uma reunio da equipe de vendas, no ms
de maro de 2011.
Na segunda fase, para compreender os critrios e valores dos compradores de

caminhes, na sua deciso de compra, foi aplicada uma pesquisa quantitativa
com o mtodo de survey para uma amostra da populao que comprou
caminhes na empresa, no ano de 2010, conforme modelo APNDICE B.
57
O mtodo de survey para obteno de informaes se baseia no

interrogatrio dos participantes, aos quais se fazem vrias perguntas
sobre seu comportamento, intenes, atitudes, percepo,
motivaes e caractersticas demogrficas e de estilo de vida
(MALHOTRA, 2001, p. 179).
Nessa fase, o pesquisador teve a colaborao da equipe de vendas do

concessionrio para aplicar o questionrio junto aos clientes. Primeiro o
questionrio foi testado em dois clientes e os vendedores orientados sobre como
procederem para coleta dos dados. Alguns clientes responderam os questionrios
por e-mail.
Nos APNDICES A, B e C encontram-se os questionrios aplicados na pesquisa

qualitativa junto aos gestores e quantitativa junto aos clientes da empresa e
equipe da concessionria em estudo.
3.6 Anlise e tratamento dos dados
Procedeu-se anlise dos dados colhidos, visando atender ao objetivo proposto:

avaliar se as ferramentas de marketing B2B que a concessionria de caminhes
em estudo de Belo Horizonte est utilizando tem contribudo para aumentar a sua
competitividade junto aos seus clientes corporativos.
Os dados coletados na pesquisa exploratria esto apresentados por meio de

tabelas, grficos e um relatrio contendo pontos importantes da investigao em
profundidade.
As pesquisas foram analisadas segundo mtodos estatsticos e confrontadas com

os fundamentos tericos. Para atender ao objetivo da pesquisa, foi comparada
com as estratgias adotadas pela empresa avaliada.
58
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
4.1 Contexto organizacional
A pesquisa foi realizada em uma concessionria de caminhes e nibus situada

em Belo Horizonte-MG., que por solicitao da empresa no vai ter seu nome
divulgado.
A concessionria em estudo foi nomeada concessionria caminhes e nibus e

foi inaugurada no endereo atual, por se tratar de um ponto privilegiado para sua
atividade, por estar prxima das rodovias que do acesso a Braslia, Rio de
Janeiro, So Paulo e Esprito Santo, fator decisivo para o sucesso do seu
negcio.
A empresa tem se destacado entre os concessionrios de caminhes de sua

marca. Em 2010 a empresa ficou entre as dez primeiras no ranking que classifica
os maiores concessionrios do pas em retirada de caminhes.
Sua atividade objeto do estudo foi a comercializao de caminhes novos, porm

a empresa atua na comercializao de caminhes usados, peas, acessrios,
consrcio e prestao de servios de mecnica, eltrica, pintura e funilaria.
A empresa possui 145 pessoas em seu quadro de empregados, distribudos pelas

reas citadas. O departamento de vendas de caminhes composto de 23
pessoas, conforme FIG. 16, a saber: um diretor, um gerente de vendas, uma
secretria de vendas, uma operadora de telemarketing, 14 vendedores externos,
duas vendedoras internas, uma assistente de vendas que faz o mapeamento dos
clientes e dois na entrega dos veculos. A FIG. 16 demonstra a estrutura.
59
FIGURA 16 Organograma fornecido pela empresa (05/2011).
A venda de caminhes tem um pblico-alvo muito diversificado, porque atende ao

transportador autnomo, aquele que compra caminho para seu uso e sustento.
Possui como clientes-empresas que vo de pequeno porte (dois a cinco
caminhes) a grandes frotistas, que tm grande quantidade de caminhes e mais
poder de compra.
A concorrncia que a empresa enfrenta comea com concessionrias da mesma

marca, que atua na mesma regio. Essa concorrncia a empresa tem
dificuldades para enfrentar, j que o produto oferecido o mesmo, ficando a
prestao de servios e preo a base para o diferencial, segundo a gerente de
vendas da concessionria.
Outras concorrncias enfrentadas pela empresa so as concessionrias das

outras marcas, que, ainda segundo a gerente de vendas, oferecem bons
produtos, porm o diferencial passa a ser os benefcios dos produtos vendidos.
A empresa tem boa organizao, inclusive certificada pela International

Standard Organization (ISO) 9001-2008, tem programa permanente de 5S e
melhorias implantadas. Desenvolve, periodicamente, treinamento para a equipe
gerencial, de vendas e pessoal tcnico.
As metas de vendas so estabelecidas anualmente pela empresa, que faz uma

reviso a cada trimestre. O nmero estabelecido baseado na projeo da
indstria para o perodo e o nmero necessrios para atingir a participao de
60
mercado desejada e acompanhar a participao da marca no cenrio nacional,

onde lder de mercado, conforme GRF. 1.
GRFICO 1 - Participao de mercado.

Fonte: Renavan.
A empresa, no ano de 2010, vendeu 1.462 caminhes, conforme QUADRO 10:
QUADRO 10
Vendas por tipo cliente
N de Veculos N de clientes
Pessoa Jurdica (PJ) 92,5% 76,8%
Pessoa Fsica (PF) 7,5% 23,2%
TOTAL 100% 100%
Fonte: dados fornecidos pela empresa.
No QUADRO 10, fica clara a importncia dos clientes corporativos nas vendas de
veculos novos, que representam 92,5% do total de veculos e 76,8% dos clientes.
61
4.2 Perfil dos clientes corporativos pesquisados
Para atender o primeiro objetivo especfico, de caracterizar o perfil dos clientes

corporativos, na pesquisa realizada com 94 clientes de caminhes, foi constatado
o seguinte perfil dos entrevistados:
Quanto aos cargos dos entrevistados, 61,7% eram scios ou diretores das
empresas, conforme GRF. 2.
10%
GRFICO 2 - Cargos das pessoas que responderam pesquisa.

Fonte: pesquisa realizada.
Participaram da pesquisa empresas de 11 segmentos, sendo os dois maiores

grupos com 24,47% transportadores de carga seca e 23,4% construo civil,
como mostra o GRF. 3.
62
GRFICO 3 - Segmentos pesquisados.

Quando verificado o tamanho da frota dos clientes, esto divididos em trs

grandes grupos: 32,98% com um a cinco caminhes; 38,3% com seis a 30
caminhes; e 17,02% de 31 a 100 caminhes (GRF. 4).
GRFICO 4 - Composio do tamanho da frota pesquisada.

Outro ponto pesquisado a ser destacado a idade mdia da frota, em que pode
ser constatado que 60,64% da frota tinham at cinco anos de uso, ou seja, so
empresas que mantm um processo constante de renovao de frota (GRF. 5).
63
GRFICO 5 - Idade mdia da frota pesquisada.

4.3 Fatores que influenciam a compra de caminhes por clientes

corporativos
Para responder o segundo objetivo especfico, descrever os fatores que

influenciam a compra de caminhes por clientes corporativos, foi realizada
pesquisa com 94 clientes e o resultado est apresentado abaixo, baseado na
organizao dos temas do referencial terico: comunicao, administrao de
vendas, venda pessoal e fatores considerados pelo comprador:
4.3.1 Comunicao
Hutt e Speh (2002) e Siqueira (2005) relatam que a comunicao no mercado

industrial realizada a partir de um modelo de promoo composta de
propaganda, promoo de vendas, publicidade e venda pessoal.
Levando em considerao as respostas para a pergunta: coloque por ordem de

importncia os trs primeiros tipos de comunicao que mais lhe chamam a
ateno no momento em que est em busca de informaes para a compra de
um caminho, pode-se afirmar que os clientes pesquisados preferem a visita do
vendedor (40,19%), internet (17,76%), feiras e revistas especializadas com a
mesma participao (14,5% cada uma), como exibe o GRF. 6.
64
GRFICO 6 Comunicao.
A venda pessoal constitui-se no instrumento mais importante para o marketing

industrial, segundo Siqueira (2005), como confirmado pelos clientes na resposta
pergunta mencionada, deixando clara a importncia da venda pessoal como fonte
de comunicao, levando informao e assessoramento ao cliente na venda.
Outra constatao de que os clientes do pouca importncia comunicao na

hora da compra de caminhes, por meio de mdias de massa como televiso,
rdio e jornal.
4.3.2 Administrao de vendas e venda pessoal mercado B2B
A fase de qualificao , segundo Romeo (2008), quando o vendedor deve

identificar os influenciadores e tentar entender as suas necessidades. Tambm,
na mesma linha, Hutt e Speh afirmam que o vendedor industrial deve entender os
aspectos tcnicos das necessidades da organizao e como essas necessidades
podem ser atendidas, alm de saber quem so os que influenciam na deciso de
compras e por qu.
65
Na pesquisa realizada junto aos clientes, fica claro que a influncia maior na
compra dos scios, segundo 31,39% dos entrevistados. Fica claro que existe a
importncia de vrios outros agentes no processo, como pessoal da manuteno
(19,28%), gerente de logstica (18,39%) e motoristas (15,7%) (GRF. 7).
GRFICO 7 - Pessoas influenciam as compras.

Ainda para Hutt e Speh (2002), o vendedor desafiado a identificar quais os

papis desempenhados pelos membros da organizao e perceber os principais
influenciadores no processo de compras, aqueles que tero poder no processo de
compras.
Uma questo da pesquisa feita aos clientes sobre as competncias consideradas

dos vendedores, na hora da compra, e o primeiro fator assinalado foi ateno e
simpatia, com 31,43%, cumprimento dos prazos com 25,71% e entender minhas
necessidades com 11,43%, conforme o GRF. 8.
66
GRFICO 8 - Fatores da competncia do vendedor.

A pesquisa procurou saber os principais fatores considerados sobre a marca de

preferncia dos clientes. Os itens com mais importncia foram: durabilidade
(15,11%), consumo de combustvel (13,52%), preo de manuteno (12,52%),
desempenho (11,93%) e facilidade de manuteno (11,73%). So itens que
interferem diretamente no resultado das empresas (GRF. 9).
GRFICO 9 - Fatores considerados sobre a marca de preferncia.

67
Etzel, Walker e Stanton (2001) identificam quatro caractersticas que diferenciam

a demanda do mercado empresarial e a do mercado consumidor: ela derivada,
tende a ser inelstica, amplamente flutuante e o mercado bem informado. Isso
pde ser comprovado na pesquisa realizada junto aos clientes quando se
perguntou: quando identificada a necessidade de compra. Em primeiro lugar de
importncia ficou a compra para atender a novos contratos firmados, com
58,51%, seguido de renovao da frota com 12,77% e aumento da demanda com
11,70%, totalizando 82,98% de necessidade atrelada demanda, como mostra o
GRF. 10.
GRFICO 10 - Fatores considerados na necessidade de compra.

4.3.3 Fatores considerados pelo comprador
Outra questo pesquisou sobre os fatores considerados na hora da compra,

sendo que de 13 fatores apresentados, os trs com mais representatividade, de
acordo com o GRF. 11, so: conceito da marca, preo do veculo novo com
25,71% (cada um) e marca que possui, com 20,00%.
68
GRFICO 11 - Fatores considerados na hora da compra.

Fonte: pesquisa realizada (mltiplas respostas)
O pesquisador buscou entender, no processo de compra, quando que o cliente

procura o fornecedor. De acordo com o GRF. 12, 53,19% buscam o fornecedor
no processo de especificao do produto e no estudo de viabilidade do negcio,
demonstrando a importncia, no processo de vendas B2B, de o fornecedor
chegar no incio do processo. Conforme afirmam Hutt e Speh (2002, p.41):
quanto mais cedo o profissional de marketing B2B se envolver no processo de
compras, maior a chance de ser bem-sucedido.
GRFICO 12 - Identificao do fornecedor.

69
4.4 Aes de marketing B2B adotadas pela concessionria em estudo para

os seus clientes corporativos
Para responder ao terceiro objetivo especifico, caracterizao das aes de

marketing B2B adotadas pela concessionria em estudo para os seus clientes
corporativos, foi realizada pesquisa qualitativa junto aos gestores e pesquisa
quantitativa junto aos vendedores de caminhes da empresa, onde o resultado
est apresentado abaixo, baseado na organizao dos temas do referencial
terico: comunicao, administrao de vendas, vendas pessoal B2B, estratgia
de relacionamento para o mercado B2B, fatores considerados pelo comprador
B2B e segmentao.
4.4.1 Comunicao
Segundo foi observado, todo o esforo de comunicao da empresa pesquisada

est focado em aes especficas para determinados pblicos. Nos ltimos trs
anos, nenhuma ao de propaganda foi desenvolvida em rdio, jornal, televiso
ou outdoor.
Outra forma de divulgao dos novos produtos so eventos de demonstrao,

que pode ser por meio de pequenos acontecimentos ou programa de emprstimo
em consignao de veculos, para que o cliente teste os modelos novos, na
atividade da empresa, podendo comprovar o desempenho dos mesmos.
A empresa publica, bimestralmente, um jornal direcionado aos seus clientes, no

qual divulga as aes realizadas, bem como contribui com informaes que
possam melhorar o negcio do cliente.
Uma ferramenta muito usada so pequenos eventos para pblicos especficos,

como, por exemplo: grupo para venda de consrcio, grupo de aplicadores de
peas, eventos para lanamento de produtos e visita fbrica em Resende, com
clientes. O grande objetivo, segundo os gestores, buscar apresentaes
direcionadas para pblicos especficos.
70
Outra forma de comunicao usada para se aproximar dos clientes so as

participaes em feiras. As feiras possibilitam oferecer produtos bem
direcionados. Exemplos de feiras citadas pela gestora de vendas so: Feira da
Federao do Transporte de Cargas de Minas Gerais, Congresso dos Municpios,
Encontro dos transportadores Alternativos (ENATRA), Feira dos
Supermercadistas e Feira da Minerao.
Ainda segunda a gestora de vendas, para a equipe de vendas so usados

folhetos em que constam as aplicaes, caractersticas e comparativos dos
veculos vendidos. Os folhetos ajudam como pea de apoio s visitas, quando o
cliente ainda no definiu o modelo mais apropriado para sua operao.
O gestor da rea de ps-vendas citou que outra ferramenta usada so as malas

diretas, que so usadas para lembrar perodo de reviso dos veculos, oferecer
campanhas especficas, principalmente do ps-vendas ou promoes. As malas
diretas so hoje enviadas tanto pelo correio como por e-mail.
O site outro recurso usado para manter o cliente informado e tambm um local
onde se podem consultar os produtos comercializados, segundo a gestora de
peas.
O gestor de ps-vendas utiliza as placas de estradas para informar aos

caminhoneiros que esto passando pela regio a localizao da empresa. So
placas que esto instaladas nas principais entradas da cidade, informando a
distncia da concessionria. E explica que a empresa pesquisada, para conhecer
a opinio do seu cliente, realiza pesquisa de ps-vendas junto aos seus clientes
de veculos novos e assistncia tcnica. Os pontos abordados so em relao
satisfao do cliente com processo de vendas e entrega do veculo ou servio. As
respostas so tabuladas e as reclamaes tm um processo de acompanhamento
da soluo. Cabe ao gestor da rea um contato com o cliente para fazer o
fechamento do processo, verificando se a reclamao obteve soluo.
71
Alm dos gestores, foi realizada pesquisa junto aos vendedores da

concessionria, que demonstram conhecer a importncia da visita pessoal na
comunicao com os clientes, para obter mais ateno no momento em que ele
est em busca de informaes para a compra de caminhes. Na pesquisa
apurou-se que 29,55% so pela visita do vendedor e 20,45% pela participao em
feiras (GRF. 13).
GRFICO 13 - Preferncia de comunicao.

Fonte: pesquisa realizada (mltiplas respostas)
Fica claro para o pesquisador que a empresa pesquisada, em relao

comunicao, atende ao que Hutt e Speh (2002) ensinam, que para desenvolver
um programa de comunicao eficaz as empresas devem usar todas as
ferramentas de comunicao em um programa integrado, usando cada
ferramenta onde ela for mais eficaz.
4.4.2 Administrao de vendas e venda pessoal B2B
Siqueira (2005) acredita que a venda pessoal importante para o mercado B2B,
principalmente porque atende necessidade de ser flexvel, facilita a
compreenso em vendas mais complexas e consegue manter mais ateno do
que as outras formas de comunicao.
72
Segundo a gestora do departamento de vendas de veculos, a equipe de vendas

est estruturada em vendas externas e internas. A venda externa composta de
14 vendedores, que visitam o cliente frotista em sua empresa. Para os clientes
que veem empresa, ficam dois vendedores fixos para atendimento.
A pesquisa realizada junto equipe de vendas da empresa demonstra que

experiente, com 66,67% acima de cinco anos de profisso (GRF. 14).
GRFICO 14 - Tempo de profisso dos vendedores.

Fonte: pesquisa primria.
Os vendedores pesquisados procuram organizar suas visitas, primeiro por regio

(52,38%) e em segundo lugar estgio da negociao (28,57%), conforme GRF.
15.
GRFICO 15 - Organizao das visitas.

73
A empresa mantm um trabalho de pesquisa das vendas perdidas, realizada com

base no mapeamento dos emplacamentos realizados na sua rea de atuao. O
trabalho procura identificar se a empresa participou da negociao, o motivo da
opo por outro fornecedor e as condies da vendas (preo e benefcios).
Na entrevista com a gestora da rea de vendas de veculos, no foi constatada

preocupao com orientao aos vendedores para trabalharem procurando
realizar um alinhamento entre o processo de venda e compra. Romeo (2008)
salienta que, para vender de forma mais eficaz, necessrio entender como as
organizaes compram e mantm as atividades de vendas alinhadas com a
variao das preocupaes dos clientes.
A partir da pesquisa realizada junto aos vendedores da concessionria, puderam-

se observar as seguintes informaes sobre o processo de vendas. Para os
vendedores, as pessoas de mais influncia na hora da deciso de compra so os
scios da empresa (27,27%), o gerente de logstica (27,27%), motoristas
(20,45%) e consumo (12,09%), como mostra o GRF. 16.
GRFICO 16 O que mais influencia as compras.

Segundo a gestora de vendas, as visitas realizadas pelos vendedores so

registradas em relatrio no sistema de vendas, no qual constam os dados
cadastrais do cliente e o histrico das visitas. No existe preocupao em
74
qualificar os decididores e influenciadores na ficha de informao dos nomes com

os seus cargos.
Ainda, para os vendedores pesquisados, os fatores mais importantes

considerados sobre a marca de preferncia dos clientes so durabilidade
(14,29%), facilidade de manuteno e preo da manuteno, ambos com 13,19%,
conforme GRF. 17.
GRFICO 17 - Fatores considerados sobre a marca de preferncia.

Fonte: pesquisa primria (mltiplas respostas)
Quanto ao grau de importncia considerado pelos vendedores sobre as suas

competncias, ficam em primeiro lugar: ateno e simpatia (11,81%), informaes
precisas, confiana e tica (11,%), iniciativa e conhecimento do negcio do cliente
(10,24%) (GRF. 18).
75
GRFICO 18 - Competncia dos vendedores.

Em relao aos fatores considerados importantes para o vendedor em uma

negociao, apuraram-se reter bons clientes, vender com valor agregado e ser o
fornecedor preferido, com 13,33% cada (GRF. 19).
GRFICO 19 - Fatores importantes para o vendedor.

Na identificao da necessidade de compra pelos clientes, os vendedores

afirmaram ser na renovao de frota (29,55%), novo contrato (25%) e aumento da
demanda 22,73%, conforme GRF. 20.
76
GRFICO 20 - Necessidade de compra.

4.4.3 Estratgia de relacionamento para mercado B2B
A busca por uma estratgia de relacionamento com o mercado da concessionria

veio da necessidade de criar vantagem competitiva, uma vez que a concorrncia
estava muito acirrada e o seu principal concorrente tinha estrutura mais enxuta,
possibilitando custo baixo.
A empresa pode perceber no seu dia-a-dia o que explica Romeo (2008, p. 9):
com as possibilidades cada vez menores de aumentar o lucro por meio da
reduo dos custos, a nova fronteira para expandir o lucro o aumento da receita
por meio da eficincia dos processos de vendas. E foi nesse caminho que se
iniciou o Programa da Empresa de Gesto de Relacionamento com o mercado,
contratando um consultor especializado em marketing de relacionamento.
Conforme palestra em maro de 2010 para os gestores da empresa, o consultor

ressaltou o novo desafio do marketing na busca da integrao, cooperao e
compartilhamento com os clientes por meio do marketing de relacionamento,
visando criar valor para o cliente. Hutt e Speh (2002, p.35) enfatizam que para
77
tornar-se fornecedor preferencial para os clientes tem que trabalhar prximo,

oferecendo solues sob medida.
No depoimento da gestora de vendas, fica clara a importncia do projeto de

relacionamento como os clientes, sendo que todos os vendedores recebem
treinamentos constantes, em que a importncia de se fazer bons relacionamentos
com clientes enfatizada a todo o momento. Alm disso, foram implementadas
vrias aes para fortalecer o vnculo do cliente com a empresa. Nesse projeto
consta encontro anual para lderes do setor de transportes, no qual so oferecidas
palestras destinadas ao segmento e reunidas mais de 300 empresas. Ainda
nesse projeto, h um livro em que os clientes so prestigiados com a publicao
da histria de sua empresa (o primeiro volume j foi publicado e o segundo est
sendo previsto para agosto de 2011).
Para desenvolver estratgia de marketing de relacionamento que seja receptiva e

lucrativa, segundo Hutt e Speh (2002, p.103), deve-se dar ateno a cinco reas:
captao de dados de relacionamento, seleo de contas, desenvolvimento de
ofertas de produtos especficos para cada conta, implementao de estratgia de
relacionamento e avaliao de resultados de estratgias de relacionamento. Na
empresa pesquisada, o Projeto de Gesto de Relacionamento com o Mercado
est sendo implantado em quatro fases: 1) realinhamento conceitual; 2)
estreitamento de laos com os clientes preferenciais; 3) preparao para a ao;
4) implantao. Como ser visto, esto muito prximas.
Na primeira fase, o objetivo foi sensibilizar os colaboradores envolvidos no projeto

(30 pessoas, entre gestores, lderes e representantes dos vendedores) acerca da
gesto do relacionamento com o mercado, revendo conceitos, casos e aplicaes
prticas. O processo foi feito em sala de aula, utilizando aula expositiva, debate e
estudos de casos.
Na segunda fase, o objetivo sensibilizar os clientes preferenciais para o

relacionamento comercial a longo prazo com a empresa. Esta fase est dentro do
que Hutt e Speh (2002) definiram como captao de dados de relacionamento e
seleo de contas. Para a empresa, consistiu na escolha dos clientes que faro
78
parte do projeto, no convite para a participao, na opo pela equipe da

empresa, com funcionrios de todas as reas, com a finalidade de identificar os
principais tomadores de deciso e influenciadores e de conhecer as necessidades
dos clientes a partir de vrios envolvidos no processo da empresa: gestores,
supervisor, equipe operacional e motoristas. O objetivo levantar pontos e
oferecer solues para o cliente. Para Moreira (2009, p. 91), a maneira mais
eficaz de saber o que o cliente realmente precisa e o que deveria dar norte para a
concepo inteligente da oferta , literalmente, trabalhar com ele. encontrar
uma maneira de fazer parte, por algum tempo, dos processos do cliente.
Os critrios para a escolha dos clientes so: recncia, frequncia, valor das
compras, tamanho da frota, faturamento anual, perspectivas futuras de negcios e
se os clientes valorizam aes de relacionamento ou s compravam preo.
Esta fase permanente, porque o processo de implantao gradual, ou seja,

escolhido um cliente, so feitos levantamento, propostas e implantao das aes
e, enfim, selecionado um novo cliente.
Na terceira fase, o grupo faz uma proposta de solues especficas para aquele
cliente, visando atender s necessidades apuradas na visita. Muitas vezes, exige
que o grupo retorne ao cliente para fazer novos levantamentos. Uma vez
definidos as aes e o estudo de viabilidade, o grupo apresenta-os direo da
empresa para a aprovao das aes. Aps aprovao, o cliente convidado a
conhecer as propostas e a implantao das aes negociada. Essa etapa o
que Hutt e Speh (2002) definem como desenvolvimento de ofertas de produtos
para cada conta.
Na quarta fase, as aes negociadas com o cliente so implantadas e passam a

ser coordenadas pelo supervisor de marketing de relacionamento. Hutt e Speh
(2002) preconizam que devem ser avaliados os resultados da estratgia de
relacionamento.
79
Gordon (2002) ressalta que existem sete nveis de vnculos que unem a
organizao aos seus clientes. A empresa trabalha com trs nveis de vnculos:
financeiro, social e estrutural.
Conforme pesquisa junto empresa, o intuito sempre propor aes que criem
vnculo estrutural com os clientes, pois estes propiciam alto grau de vantagem
competitiva sustentvel. Algumas aes foram citadas: centro de treinamento e
formao de motoristas para os clientes do projeto, oficina na empresa do cliente,
caminho de atendimento a chamados de urgncia do cliente, dentro e fora do
horrio comercial, e estoque de peas consignado.
Para criar vnculo social realizado anualmente um encontro dos lderes em

transporte, cuja proposta trazer temas atuais em forma de palestra e debates
para os gestores das empresas de transportes, procurando contribuir para o
crescimento do negcio dos clientes. Outra ao o livro Caminhos, lanado
anualmente com a proposta de contar a histria de empreendedores do segmento
de transportes, fazendo uma homenagem ao segmento.
Os clientes do projeto tm uma condio especial de compras visando ao vnculo

financeiro, que no significa ter o mais baixo preo do mercado, como afirma a
gestora de peas, e sim a melhor condio da empresa.
4.4.4 Fatores considerados pelo comprador B2B
Para os vendedores pesquisados, os fatores considerados pelo comprador B2B

na hora da compra no esto muito bem definidos, uma vez que, de acordo com o
GRF. 21, existem vrios itens muito prximos, como o caso de assistncia
tcnica e relacionamento com o vendedor, com 12,17% cada, conceito da marca,
atendimento do concessionrio e conceito do concessionrio, com 11,3% cada.
80
GRFICO 21 - Fatores considerados na hora da compra.

No tocante renovao da frota, os vendedores pesquisados responderam que o

fornecedor vai buscar a identificao de fornecedor com os quais j realizou
outras compras (33,33%) (GRF. 22).
GRFICO 22 - Identificao do fornecedor.

81
4.4.5 Segmentao
Baseado na pesquisa, nos dados de faturamento de veculos de 2010, pode-se

concluir que a realidade da empresa muito prxima da que afirmam Hutt e Speh
(2002), que 20% dos principais clientes contribuem com mdia de 75% do volume
de vendas e que 50% das vendas normais de uma empresa vm de apenas 10%
de seus clientes. No caso da empresa pesquisada, trs clientes correspondem a
20,9% das vendas de caminhes e 10% do total de clientes (44) correspondem a
57,9 das unidades vendidas (847).
A empresa pesquisada no tem um processo de segmentao de clientes por

ramo de atuao para direcionar a sua fora de vendas e aes de marketing,
conforme entrevista com os gestores. Fica claro que existe no sistema de
cadastro de cliente a informao, porm no usado. Os gestores sabem pelo
acompanhamento das vendas que os segmentos de maior peso nas vendas so
minerao, bebidas e atacadistas. Segundo a gerente de vendas, o cliente que
busca a empresa tem 50% de chance de fechar o negcio.
Os vendedores externos, inicialmente, tiveram suas carteiras divididas por regio,

onde a base para definio foi o cdigo de endereamento postal (CEP). Essa
diviso facilitou ao vendedor mapear o potencial das regies, procurando
cadastrar clientes com potencial e ainda no atendidos pela empresa.
A gerente de vendas informou que a diviso est sendo mudada, porque os

vendedores, aps consolidarem suas carteiras, esto atendendo clientes em
outras reas. So clientes que o relacionamento do vendedor est consolidando e
j existe um conhecimento das suas necessidades. Ainda, segundo a gestora de
vendas, a carteira precisa ser atualizada, diariamente, e monitorada pelo gerente
para que os vendedores no fiquem com carteiras acima da sua capacidade de
atendimento e, como consequncia, clientes sem atendimento e regies mal
exploradas.
Os vendedores trabalham com carteiras de clientes, divididas em A, B, C,

segundo o seu potencial de compra. Os clientes de potencial A tm periodicidade
82
de visitas e os de potencial C recebem as visitas com intervalo mais longo de

tempo.
4.5 Comparao das aes adotadas pela concessionria com o processo

decisrio dos clientes
Para atender o quarto objetivo especifico, comparar as aes adotadas pela

concessionria com o processo decisrio dos clientes, compara-se a pesquisa
realizada com os gestores e vendedores da concessionria com a realizada junto
aos clientes.
As comparaes esto apresentadas abaixo baseadas na organizao dos temas

do referencial terico: Comunicao, administrao de vendas, vendas pessoal
B2B, estratgia de relacionamento para o mercado B2B e fatores considerados
pelo comprador B2B.
4.5.1 Comunicao
A pesquisa junto aos clientes demonstra que na hora da deciso de compra os

quatro tipos de comunicao que mais lhe chamam a ateno so: visita do
vendedor (40,19%), internet (17,76%), feiras e revistas especializadas (14,5%). E
dando pouca importncia a mdias de massa como jornal (4%), televiso (3%) e
rdio (1%).
A concessionria avaliada demonstra, pelas respostas da sua equipe de vendas,

que sua percepo est correta, quando menciona que os clientes buscam a
venda pessoal para obter informaes na hora de compras (29,55%), feiras
(20,45%) e internet (15,91%).
As aes de comunicao que esto mais presentes na empresa pesquisada so:

participao em feiras, site atualizado com atrativos para os clientes e
83
investimentos na formao de sua equipe de vendas, procurando conscientiz-la

da sua importncia em prover solues para os clientes.
A concessionria desenvolve outros esforos de comunicao, como pesquisa de

satisfao, jornal bimestral, como esforo complementar s vendas. Para Hutt e
Speh (2002), a propaganda por intermdio de mdia e mala direta constitui a
pedra fundamental na maioria dos programas promocionais no pessoais.
Os gestores de vendas da empresa enfatizam que uma ao muito importante

so os eventos de divulgao e demonstrao de novos produtos, muitas vezes
sendo cedidos para serem testados na realidade de trabalho do cliente.
4.5.2 Administrao de vendas e venda pessoal B2B
A empresa pesquisada tem uma equipe de vendas experiente e com baixa taxa
de tournorver, demonstrando a importncia que dada equipe de vendas, indo
de encontro ao que os autores citados no referencial terico indicam com
importantes para a venda em mercado B2B.
Quando analisado o processo de vendas da empresa, o pesquisador constatou

que no existe preocupao, por parte da empresa e dos vendedores de
estruturar a vendas, buscando alinhamento necessrio entre o ciclo de compra do
cliente e o ciclo da venda, conforme preconiza Romeo (2008).
Baseado na pesquisa, junto aos gestores comerciais da empresa, as atividades

do ciclo de vendas ficam a cargo dos vendedores e cada um atua de acordo com
sua experincia. Por exemplo, a prospeco realizada por intermdio dos
vendedores, por meio das visitas, das indicaes de outros clientes ou da busca
de clientes em segmentos em crescimento. O mesmo acontece com a
qualificao e fechamento.
84
Ao pesquisar as influncias no processo de vendas, 31,39% dos clientes

revelaram que so os scios, porm fica clara a influncia do pessoal de
manuteno com 19,28%, gerente de logstica com 18,39% e motoristas 15,7%.
J os vendedores indicaram os scios (27,27%), o gerente de logstica (27,27%) e
motoristas (20,45%). No est evidenciada para os vendedores a importncia do
pessoal de manuteno.
importante ressaltar que identificar quem so os influenciadores e decididores

importante para o sucesso da venda, conforme entendem Hutt e Speh (2002).
Quando comparadas as respostas dos clientes com as dos vendedores em

relao aos principais fatores considerados na marca de preferncia dos clientes,
so coincidentes as quatro mais importantes: durabilidade, consumo de
combustvel, preo manuteno e facilidade de manuteno.
Quanto aos fatores considerados na identificao da necessidade de compra,

vendedores e clientes compartilham da mesma percepo, que so: novos
contratos, renovao de frota e aumento da demanda. A diferena maior que,
para os clientes, novos contratos representam 58,51% e para os vendedores
25%, porm, no total das trs respostas, para os vendedores representam
77,28% e para os clientes 82,98%.
Na pesquisa junto aos clientes, ao detectar os fatores considerados sobre as

competncias dos vendedores importantes para o fechamento dos negcios, os
clientes deixam claro trs fatores: ateno e simpatia (31,43%), cumprimento de
prazos (25,71%) e entender suas necessidades (11,43%). J entre os vendedores
as respostas ficam muito divididas, porm ateno e simpatia (11,81%), confiana
e tica (11%) e iniciativa e conhecer o negcio do cliente (10,24%) foram as trs
de mais destaque.
Outro ponto importante a ser ressaltado na pesquisa junto aos vendedores so os

fatores considerados importantes em uma negociao, em que os trs com maior
peso demonstram preocupao com relacionamento com o cliente: reter bons
clientes, vender com valor agregado e ser fornecedor preferido.
85
4.5.3 Estratgia de relacionamento para o mercado B2B
O Programa de Gesto de Relacionamento com o Mercado da empresa

pesquisada est muito bem internalizado nas aes da empresa. Os gestores das
reas comerciais sempre justificam as aes, citando conceitos de marketing de
relacionamento.
Quando confrontado com o referencial terico, pode-se perceber que o programa

est, tambm, baseado nos conceitos de marketing de relacionamento e nos do
marketing B2B.
Com base na pesquisa realizada junto aos clientes, podem-se citar alguns pontos
que as aes esto atendendo. Primeiro, os eventos realizados, como o livro
Caminhos, que foca as empresas, seus scios e a alta administrao, os
principais influenciadores e decididores. J o encontro dos lderes em transporte,
realizado anualmente, tambm atende a esse pblico, porm um pouco mais
abrangente, pois focado em todos os cargos de gesto das empresas clientes,
como logstica, manuteno e recursos humanos. E sempre procurando atender
outro ponto levantado pelos clientes, que levar conhecimento que ajude na
soluo de problemas e na gesto das empresas.
A estratgia de relacionamento com o mercado eficiente processo de

aproximao e conhecimento dos clientes, suas necessidades e problemas.
Como reala Moreira (2009), o que deve dar norte para uma oferta inteligente
saber o que ele realmente precisa.
a partir dessa aproximao e construo de propostas que contribuam para a

soluo dos clientes que a empresa pesquisada constri os vnculos financeiro,
social e estrutural.
E, assim, o Programa de Gesto do relacionamento com o mercado da empresa

trabalha vrios fatores como conceito da marca, conceito do concessionrio e
criando o relacionamento.
86
4.5.4 Fatores considerados pelo comprador B2B
Comparando a percepo dos vendedores em relao aos fatores considerados

na hora da compra pelo cliente e as respostas dos clientes mesma questo,
pode-se notar falta de sintonia. Para os clientes, os trs fatores principais so
conceito da marca (25,71%), marca que possui (25,71%) e cumprimento de prazo
(20%). J para os vendedores, so: relacionamento com o vendedor (12,17%),
assistncia tcnica (12,17%), conceito da marca (11,3%), atendimento do
concessionrio (11,3%) e conceito do concessionrio (11,3%).
No processo de identificao do fornecedor, a resposta dos clientes e dos

vendedores o ponto que tem mais divergncias. Para os vendedores, os
clientes buscam (33,33%) fornecedores j conhecidos; e para os clientes, apenas
20,21%, dando mais importncia ao processo de especificao do produto
(31,92%) e estudo de viabilidade (21,28%). Este mais um ponto que leva ao
referencial terico, em que Romeo (2008) acentua a importncia de fazer o
alinhamento do ciclo de compras com o ciclo de vendas.
4.6 Inferir se as aes adotadas pela empresa em face do processo

decisrio do cliente tm resultado em vantagens competitivas
Aps anlise das aes adotadas pela concessionria com o processo decisrio
dos clientes, atendendo ao quinto objetivo especifico, pode-se inferir que existem
muitas aes da empresa pesquisada que vo ao encontro do proposto, pelo
referencial terico e resposta dos clientes.
A comunicao da empresa atende aos tipos de comunicao que os clientes

afirmam ser os que mais lhe chamam a ateno na deciso de compra: visita de
vendedores, internet, feira e revistas especializadas. Os eventos de apresentao
e demonstrao de novos produtos constituem outro ponto importante como
complemento s aes citadas.
87
A estratgia da empresa est em investir na comunicao direta com o seu

pblico-alvo, ou seja, no buscam campanhas de mdia, e sim aes e
ferramentas mais direcionadas.
Em relao administrao de vendas e venda pessoal B2B, a empresa investe

em sua equipe, sendo esta experiente, porm evidenciou-se falta de preocupao
por parte dos gestores e dos vendedores em realizar o alinhamento entre o ciclo
de compra e de vendas, ponto destacado por Romeo (2008).
Um ponto pesquisado foi como o vendedor organiza suas visitas. Em primeiro

lugar, por regio; em segundo, estgio da negociao, no havendo preocupao
em alinhar-se com prospeco de clientes, que esto negociando novos contratos
e renovando suas frotas - fatores que os clientes consideram para definir sua
necessidade de compra.
Segundo a gestora de vendas, nas fichas de visitas constam apenas os dados

cadastrais dos clientes e histrico das visitas realizadas. No constam
informaes como pessoas de deciso e influenciadores e histrico de compras,
deixando essas informaes muito no controle dos prprios vendedores.
A segmentao por regio obteve importante papel no levantamento dos clientes

nas diversas reas, tendo contribudo com sua vantagem competitiva. Hoje, ao
iniciar a mudana para segmentao, segundo o porte dos clientes, a empresa
procura dar novo salto na aproximao com os clientes de maior potencial.
Porm, na estratgia de relacionamento com o mercado que a empresa

pesquisada tem apresentado sua maior vantagem competitiva, conseguindo
atingir os principais influenciadores e decididores. Seja a partir dos eventos como
Encontro para Lderes em Transportes e o livro Caminhos ou as aes do
Programa de Gesto do Relacionamento com o mercado.
O Projeto de Gesto do Relacionamento com o mercado tem suas aes focadas

na criao de vnculo financeiro, social e estrutural com os seus clientes. Estas
aes, j descritas no item 4.3.3, tm resultado no aumento nas vendas para as
88
empresas que participam do projeto. No GRF. 23 pode-se verificar o

crescimento das vendas em trs clientes, que tiveram as aes implantadas em
2009 e incio de 2010 e o resultado obtido nas receitas do ps-vendas.
GRFICO 23 - Crescimento de vendas no ps-vendas ($).

Fonte: empresa pesquisada.
GRFICO 24 - Crescimento de vendas no ps-vendas (%).

Outra avaliao feita junto empresa foi a evoluo das vendas de veculos, aps
a implantao das aes do Projeto Gesto de Relacionamento com o mercado.
89
Pde-se constatar que foi a maior evoluo nos ltimos anos, bem acima do
mercado (GRF. 25).
GRFICO 25 - Quantidade de caminhes vendidos.

Quando se procura a definio de vantagem competitiva, encontram-se autores

como Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 36), que sublinham que os fatores
essenciais para escolher como criar a vantagem competitiva so de que ela
precisa ser embasada no valor para o cliente. Para Herrero (2005, p. 15), a
vantagem competitiva da empresa traduzida por desempenho superior em
relao aos principais rivais.
Com base nos fatos e resultados apresentados, pode-se inferir que as

ferramentas e aes adotadas pela empresa, em face do processo decisrio do
cliente, tm resultado em vantagens competitivas, mesmo ainda existindo um
grande campo para melhoria.
90
5 CONCLUSES, LIMITAES E SUGESTES PARA FUTURAS

PESQUISAS
A presente dissertao foi realizada com o objetivo de avaliar se as ferramentas

de marketing B2B que a concessionria de caminhes em estudo, da Grande
Belo Horizonte, est utilizando tm contribudo para aumentar sua competitividade
junto aos seus clientes corporativos. Para tanto, realizou-se um estudo de
natureza exploratria e descritiva, envolvendo gestores, vendedores e clientes. O
estudo demonstrou a partir do confronto do referencial terico com as pesquisas
junto aos clientes e a empresa como singular o universo do cliente B2B e como
aes de marketing e vendas trazem caractersticas muito prprias. Os pontos
vo desde a comunicao, fatores considerados pelo comprador, segmentao e
administrao de vendas.
O aprendizado comea a partir do momento em que se d conta do tamanho

desse mercado, muito maior que o PIB de muitos pases ou estados brasileiros. E
este apenas um dos itens que vo tornar as vendas mais complexas.
importante desenvolver um eficaz programa de comunicao com o mercado,

capaz de atingir nmero relativamente reduzido de compradores e todos que
influenciam na deciso de compras. Mtodos de comunicao pessoal e no
pessoal, incluindo propagandas, catlogos, internet e feiras, tm papel nico e,
normalmente, crucial no processo de comunicao.
No mercado B2B, a venda pessoal adquire importncia muito significativa, em

razo de ser um mercado concentrado, vendas complexas, facilitando atender s
necessidades dos clientes.
Os autores demonstram o que ainda no pode ser percebido na prtica e

entendem que a venda um processo em que os vendedores precisam
preocupar-se em alinhar a venda com a compra dos clientes. Esse processo de
compra precisa ser entendido e monitorado.
91
Outro fator, que durante a pesquisa ficou muito evidente foi a importncia de se
conhecer a necessidade do cliente, o que no uma atividade simples, porque
muitas vezes o prprio cliente ainda no conhece ou no sabe expressar sua real
necessidade. Os autores, hoje, dizem que para conhecer a necessidade do
cliente necessrio ter o foco dele.
Para ter foco do cliente vital que a empresa conhea o cliente, e neste
contexto que surgem as ferramentas de marketing de relacionamento, propiciando
estreitar os laos junto aos clientes potenciais. Criar vnculos como estratgia de
um relacionamento de longo prazo.
Conhecer os vrios papis desempenhados pelo comprador B2B poder

comparar as diferenas entre os fatores que influenciam o comportamento de
compra desse mercado com o mercado consumidor, o que ajuda a entender o
papel do marketing B2B.
Quanto ao primeiro objetivo especfico, de caracterizar o perfil dos clientes

corporativos, no item 4.2 acima, foi demonstrado que na pesquisa 37% dos
entrevistados eram scios e 25% diretores. Participaram 11 segmentos, sendo os
dois maiores grupos com 24,47 transportadores de carga seca e 23,4%
construo civil. Quanto a composio da frota, os dois grupos que se
destacaram foram os que com frota de seis a trinta caminhes com 38,3% e
32,98% os com de um a cinco caminhes. E a idade mdia da frota em 60,64%
dos pesquisados de at 5 anos de uso.
Respondendo ao segundo objetivo especfico, descrever o processo decisrio

para a compra de caminhes por clientes corporativos, ficou claro a importncia
da venda pessoal como preferncia pelos clientes (40,19%) quando esto em
busca de informaes para a compra de um caminho. Outro ponto que a
influncia maior na compra dos scios, segundo 31,39% dos entrevistados,
porem existe a importncia de vrios outros agentes no processo, como pessoal
da manuteno (19,28%), gerente de logstica (18,39%) e motoristas (15,7%).
Quanto aos fatores considerados sobre a Marca de preferncia dos clientes, os
itens com mais importncia foram: durabilidade (15,11%), consumo de
92
combustvel (13,52%), preo de manuteno (12,52%), desempenho (11,93%) e

facilidade de manuteno (11,73%). So itens que interferem diretamente no
resultado das empresas. Com relao aos fatores considerados na hora da
compra, os trs com maior participao so: conceito da marca, preo do veculo
novo com 25,71% (cada um) e marca que possui, com 20%. Outro ponto
pesquisado quando o cliente procura o fornecedor e 31,91% no processo de
especificao do produto e 21,28% no estudo de viabilidade.
Respondendo ao terceiro objetivo especfico, caracterizao das aes de

marketing B2B adotadas pela concessionria em estudo para os seus clientes
corporativos, ficou claro que a empresa usa uma comunicao focada em aes
especficas para determinados pblicos, no realizando aes de propaganda em
rdio, jornal, televiso ou outdoor. As principais aes esto concentradas em
eventos, demonstraes, feiras e visitas a fbrica. Outro ponto pesquisado foram
as aes da administrao de vendas e constatado que a empresa pesquisada
tem uma equipe experiente, que conhece a importncia da venda pessoal. O
ponto importante que no foi percebido, junto a gestora de vendas e na equipe,
uma preocupao em trabalhar procurando realizar um alinhamento entre o
processo de venda e compra. A empresa pesquisada tem como ponto forte sua
estratgia de relacionamento com o mercado, oferecendo, alm de produtos,
solues para o cliente melhorar seu desempenho.
O quarto objetivo especfico, comparar as aes adotadas pela concessionria

com o processo decisrio dos clientes, est detalhada no item 4.5. As principais
concluses so que a empresa est no caminho correto em relao a
comunicao adotada, ou seja vem de encontro com as respostas dos clientes.
As principais divergncias entre as respostas da pesquisa realizada junto aos
vendedores e aos clientes, so em relao aos fatores considerados sobre as
competncias dos vendedores, os fatores considerados na hora da compra e no
processo de identificao do fornecedor. As aes de relacionamento com o
mercado esto dentro dos conceitos tericos de marketing de relacionamento.
O quinto objetivo especfico, inferir se as aes adotadas pela empresa em face

do processo decisrio do cliente tm resultados em vantagem competitiva, est
93
detalhada no item 4.6, onde pode-se inferir que existem muitas aes da empresa
pesquisada que vo ao encontro do proposto, pelo referencial terico e respostas
dos clientes.
A presente pesquisa respondeu o objetivo geral, conforme apresentado no

captulo 4, principalmente no item 4.6, que ao analis-lo pode-se afirmar que as
ferramentas do marketing B2B esto contribuindo para aumentar a
competitividade da empresa pesquisada junto aos seus clientes corporativos e
fundamental para que continue melhorando seus resultados.
5.1 Limitaes
O presente estudo no possui a inteno de esgotar o tema, devido sua

complexidade e amplitude. A inteno de contribuir para que o tema possa ser
considerado para novas pesquisas.
Uma limitao encontrada para a realizao deste trabalho foi por ter sido
aplicado em apenas uma concessionria de uma nica marca, o que pode levar
concluso que os resultados ficam limitados devido a caractersticas particulares
da empresa pesquisada. Isso tambm significa que os resultados obtidos no
permitem fazer afirmaes generalizadas.
5.2 Sugestes para futuras pesquisas
Fica como sugesto para novas pesquisas a realizao junto a outras marcas de
fabricantes de caminhes, e em cidades diferentes, para que os resultados
possam ser comparados.
Outra sugesto uma nova pesquisa qualitativa junto aos clientes corporativos,
com o objetivo de aprofundar o estudo de pontos importantes do comportamento
do consumidor.
94
REFERNCIAS
BONOMA, T.; SHAPIRO, B. Segmenting the industrial market. Lexington:

Lexington Books, 1983.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administrao. 2 ed. Porto Alegre:

Bookman, 2005.
DIAS, S.R. (coord). Gesto de marketing. So Paulo: Saraiva, 2005.
ETZEL, Michael J.; WALKER, Bruce J.; STANTON, William J. Marketing. 1 ed.,
So Paulo: Makron Books, 2001.
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e

tecnologias para conquistas clientes e mant-los para sempre. 5. ed. So Paulo:
Futura, 2002.
HARRIS JNIOR, Amos Lee. Automvel: como vender o que todo mundo quer
comprar - quer vender? 1. ed., Cruzeiro, SP: Aval, 2002.
HERRERO FILHO, Emlio. Balanced scorecard e a gesto estratgica. 2. ed.,

Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratgia de

marketing e posicionamento competitivo. 3. Ed. So Paulo: Prentice Hall,
2005.
HUTT, Michael D.; SPEH, Thomas W. B2B: Gesto de marketing em mercados

industriais e organizacionais. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de marketing. 12 ed. So

Paulo: Prentice Hall, 2006.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2001.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 1999.
MOREIRA, Jos C. Teixeira. Foco do cliente: o cliente como leal investidor para
o futuro da sua empresa. So Paulo: Gente, 2009.
ROMEO, R. Vendas B2B: como negociar e vender em mercados complexos e

competitivos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SIQUEIRA, A.C.B. Marketing empresarial, industrial e de servios. So Paulo:

Saraiva, 2005.
STANTON, William J.; SPIRO, Rosann. Administrao de vendas. 10 ed. Rio de

Janeiro: LTC, 2000.
95
TRUCK Consultoria. Relatrio pesquisa transporte rodovirio de cargas 2003.

2 ed. 2003. Disponvel na Internet <http://truck.com.br Acesso em 06 setembro
2004.
YIN, Roberta K. Estudo de Caso. Planejamento e mtodos. Porto Alegre:

Bookman, 2001.
96
APNDICES
APNDICE A PESQUISA JUNTO AOS CLIENTES
No intuito de realizar uma pesquisa que tem por objetivo avaliar as ferramentas de
marketing para uma concessionria de caminhes, peo a sua colaborao e
sinceridade sobre os aspectos destacados abaixo. Sua participao
fundamental. Obrigado!
Os dados presentes nessa pesquisa so de carter sigiloso
1. Assinale com um x em qual(is) segmento(s) de transporte em que sua

frota est inserida.
Animais Gros
Bebidas Guincho
Carga seca Isotrmico e frigorfico
Combustvel Minerao e Siderurgia
Construo Civil Veculos
Distribuio / Atacadista Outros: _________________
2. Qual sua posio na empresa?

Scio Diretoria Setor de logstica
Setor de manuteno Setor de compras Outro_____________
3. A quantidade de caminhes da frota da empresa de:

de 01 a 05 de 06 a 30 31 a 100 acima de 100
4. A idade mdia da frota da empresa de:
at 05 anos de 06 a 10 anos de 11 a 15 anos acima de 16 anos

97
5. Coloque por ordem de importncia os trs primeiros tipos de

comunicao que mais lhe chamam a ateno no momento em que est em
busca de informaes para compra de um caminho:
( ) Feiras ( ) Revista especializada

( ) Internet ( ) Televiso
( ) Jornal ( ) Out door
( ) Mala direta ( ) Visita do vendedor (venda pessoal)
( ) Rdio ( ) Outro: _____________________________
6. Avalie os fatores abaixo considerados na hora da compra, conforme sua

percepo de grau de importncia, sendo:
(PI) Pouco importante (1)

( I ) Importante (2)
(MI) Muito importante (3)
a) Fatores considerados na hora da compra: (PI) (I) (MI)

a.1 Conceito da marca do fabricante no mercado ( ) ( ) ( )
a.2 Assistncia tcnica e garantia ( ) ( ) ( )
a.3 Preferncia pela marca do veculo que j possui ( ) ( ) ( )
a.4 Preo do veculo novo ( ) ( ) ( )
a.5 Valor do veculo usado na hora da venda ( ) ( ) ( )
a.6 Condio de pagamento ( ) ( ) ( )
a.7 Localizao do revendedor ( ) ( ) ( )
a.8 Tempo de entrega mais curto ( ) ( ) ( )
a.9 Atendimento ao cliente, pela concessionria ( ) ( ) ( )
a 10 Conceito da concessionria no mercado ( ) ( ) ( )
a 11 Indicao de conhecidos e pessoal do setor ( ) ( ) ( )
a 12 Benefcios oferecidos pela concessionria ( ) ( ) ( )
a 13 Relacionamento com o vendedor ( ) ( ) ( )
a.14 Na hora da compra, considero outros fatores. Quais?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
98
b) Fatores considerados sobre a marca de sua preferncia

(PI) (I) (MI)
b.1 Durabilidade ( ) ( ) ( )
b.2 Valor de revenda ( ) ( ) ( )
b.3 Facilidade de manuteno ( ) ( ) ( )
b.4 Desempenho ( ) ( ) ( )
b.5 Consumo ( ) ( ) ( )
b.6 Tecnologia (sistema eletrnico) ( ) ( ) ( )
b.7 Conforto ( ) ( ) ( )
b.8 Preo da manuteno ( ) ( ) ( )
b 9 Opinio de pessoas do setor ( ) ( ) ( )
b10 Rede de concessionria ( ) ( ) ( )
c) D sua opinio sobre o poder de influncia dos abaixo relacionados na

hora da deciso de compra (PI) (I) (MI)
c.1 Scios da empresa ( ) ( ) ( )
c.2 Gerente da logstica da empresa ( ) ( ) ( )
c.3 Marca usada pelos concorrentes ( ) ( ) ( )
c.4 Revista especializada em transporte ( ) ( ) ( )
c.5 Motoristas da empresa ( ) ( ) ( )
c 6 Pessoal da manuteno ( ) ( ) ( )
C.6 A deciso influenciada por outro. Quem? ___________________________
d) Fatores considerados sobre a competncia do vendedor:

(PI) (I) (MI)
d.1 Ateno, simpatia e respeito ( ) ( ) ( )
d.2 Informaes sobre as novidades do setor ( ) ( ) ( )
d.3 Cumprimento de prazos e horrios agendados ( ) ( ) ( )
d.4 Informaes precisas, tudo que diz respeito ao produto ( ) ( ) ( )
d.5 Boa vontade e iniciativa ( ) ( ) ( )
d.6 Segurana, confiana, tica ( ) ( ) ( )
d.7 Visitas frequentes sem solicitao do cliente ( ) ( ) ( )
d 8 Conhecimento do meu negcio ou segmento ( ) ( ) ( )
d 9 Conseguir entender minhas necessidades ( ) ( ) ( )
99
d 10 Solucionar meus problemas ( ) ( ) ( )

d.11 Alguma outra competncia importante. Qual?_________________________
7. Avalie os fatores abaixo considerando a renovao de frota, conforme sua

percepo de grau de importncia, em 1, 2 e 3 lugares:
Identificao da necessidade de compra

) Novo contrato
) Renovao de frota
) Oportunidade vantajosa de compra (promoo)
) Opo vantajosa de financiamento
) Aumento da demanda
) Outra necessidade: _______________________
Identificao do fornecedor
) Durante o processo de especificao do veculo
) Durante o processo de estudo de viabilidade econmica
) Busca de novas opes de fornecedor no mercado
) Busca de fornecedores j conhecidos
) Busca de fornecedores com os quais j realizou outras compras
8. O que voc no tem encontrado e gostaria de sugerir para que uma

concessionria de caminhes lhe oferecesse?
100
APNDICE B - Pesquisa com os vendedores de caminhes
No intuito de realizar uma pesquisa que tem por objetivo avaliar as ferramentas de
marketing para uma concessionria de caminhes, peo a sua colaborao e
sinceridade sobre os aspectos destacados abaixo. Sua participao
fundamental. Obrigado!
Os dados presentes nessa pesquisa so de carter sigiloso
1. Voc vendedor de caminhes h quanto tempo?

At 1 ano de 1 at 5 anos Acima de 5 anos
2. A sua carteira de clientes atuantes atual de quantos clientes:

At 100 de 101 a 200 de 201 a 300 acima de 300
3. Como voc organiza suas visitas:

Por regio estgio da negociao Tipo de clientes Segmento
Outra forma: __________________________________________________
4. Que tipo de comunicao voc escolheria em 1, 2 e 3 lugares para obter

mais a ateno do cliente no momento em que est em busca de
informaes para compra de um caminho:
( ) Feiras ( ) Revista especializada
( ) Internet ( ) Televiso
( ) Jornal ( ) Out door
( ) Mala direta ( ) Visita do vendedor (venda pessoal)
( ) Rdio ( ) Outro: _____________________________
5. Qual a principal estratgia que voc adota para conhecer as necessidades

dos clientes?
101
6. As questes a seguir pedem para que voc avalie os vrios fatores

abaixo conforme sua percepo de grau de importncia para o cliente:
(PI) Pouco importante ( I ) Importante (MI) Muito importante
a) Fatores considerados na hora da compra: (PI) (I) (MI)

a.1 Conceito da marca do fabricante no mercado ( ) ( ) ( )
a.2 Assistncia tcnica e garantia ( ) ( ) ( )
a.3 Preferncia pela marca do veculo que j possui ( ) ( ) ( )
a.4 Preo do veculo novo ( ) ( ) ( )
a.5 Valor do veculo usado na hora da venda ( ) ( ) ( )
a.6 Condio de pagamento ( ) ( ) ( )
a.7 Localizao do revendedor ( ) ( ) ( )
a.8 Tempo de entrega mais curto ( ) ( ) ( )
a.9 Atendimento ao cliente, pela concessionria ( ) ( ) ( )
a 10 Conceito da concessionria no mercado ( ) ( ) ( )
a 11 Indicao de conhecidos e pessoal do setor ( ) ( ) ( )
a 12 Relacionamento com o vendedor ( ) ( ) ( )
a.13 Na hora da compra, considero outros fatores. Quais?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
b) Fatores considerados sobre a marca de sua preferncia

(PI) (I) (MI)
b.1 Durabilidade ( ) ( ) ( )
b.2 Valor de revenda ( ) ( ) ( )
b.3 Facilidade de manuteno ( ) ( ) ( )
b.4 Desempenho ( ) ( ) ( )
b.5 Consumo ( ) ( ) ( )
b.6 Tecnologia (sistema eletrnico) ( ) ( ) ( )
b.7 Conforto ( ) ( ) ( )
b.8 Preo da manuteno ( ) ( ) ( )
b 9 Opinio de pessoas do setor ( ) ( ) ( )
b10 Rede de concessionria ( ) ( ) ( )
102
c) D sua opinio sobre o poder de influncia dos abaixo relacionados na

hora da deciso de compra (PI) (I) (MI)
c.1 Scios da empresa ( ) ( ) ( )
c.2 Gerente da logstica da empresa ( ) ( ) ( )
c.3 Marca usada pelos concorrentes ( ) ( ) ( )
c.4 Revista especializada em transporte ( ) ( ) ( )
c.5 Motoristas da empresa ( ) ( ) ( )
C.6 A deciso influenciada por outro. Quem? ___________________________
d) Fatores considerados sobre a competncia do vendedor:

(PI) (I) (MI)
d.1 Ateno, simpatia e respeito ( ) ( ) ( )
d.2 Informaes sobre as novidades do setor ( ) ( ) ( )
d.3 cumprimento de prazos e horrios agendados ( ) ( ) ( )
d.4 Informaes precisas, tudo que diz respeito ao produto ( ) ( ) ( )
d.5 Boa vontade e iniciativa ( ) ( ) ( )
d.6 Segurana, confiana, tica ( ) ( ) ( )
d.7 Visitas frequentes sem solicitao do cliente ( ) ( ) ( )
d 8 Conhecimento do meu (cliente) negcio ou segmento ( ) ( ) ( )
d 9 Conseguir entender minhas necessidades ( ) ( ) ( )
d 10 Solucionar meus problemas ( ) ( ) ( )
d.11 Alguma outra competncia importante. Qual?_________________________
7. Fatores considerados importantes para voc, vendedor. D nota de um a

10 sem repetir uma mesma nota (somente poder ter uma nota 1, uma 2, etc.)
e.1 Fechar uma venda especifica ( )
e.2 Atrair novos clientes ( )
e.3 Reter bons clientes ( )
e.4 Concentrar-se em clientes lucrativos ( )
e.5 Vender para todos ( )
e.6 Maximizar vendas em curto prazo ( )
e.7 Vender com valor agregado ( )
e 8 Descobrir os influenciadores no processo de compra ( )
e 9 Conquista o pedido ( )
e 10 Tornar-se o fornecedor preferido ( )
103
8. Avalie os fatores a seguir considerado pelo cliente na renovao de frota,

conforme sua percepo de grau de importncia, em 1, 2 e 3 lugares:
Identificao da necessidade de compra

) Novo contrato
) Renovao de frota
) Oportunidade vantajosa de compra (promoo)
) Opo vantajosa de financiamento
) Aumento da demanda
) Outra necessidade: _______________________
Identificao do fornecedor
) Durante o processo de especificao do veculo
) Durante o processo de estudo de viabilidade econmica
) Busca de novas opes de fornecedor no mercado
) Busca de fornecedores j conhecidos
) Busca de fornecedores com os quais j realizou outras compras
9. Voc considera que vendas um processo? Se sim, quais so as etapas

desse processo?
104
APNDICE C - ROTEIRO DE PESQUISA SEMIESTRUTURADA PARA

ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE COM OS GESTORES DA
CONCESSIONRIA
1) Quais so as estratgias adotadas para aumentar participao de mercado da

empresa? O que elas tm, no seu modo de entender, de positivo? E de
negativo?
2) Em relao compra de caminhes, qual a proporo do nmero de

clientes vs nmero de veculos vendidos? (Curva ABC - X% representa X%
das vendas).
3) Nas vendas de veculos nos anos de 2007, 2008, 2009 e 2010 (Janeiro a
Agosto), qual foi a participao dos clientes corporativos?
4) Verifique se a empresa faz segmentao de mercado e, se sim, como?

(demogrfica, operacional, abordagem de compra, caractersticas dos
clientes).
5) A empresa escolhe seus clientes ou vende para todos que buscam seu
produto?
6) A diviso dos vendedores (carteiras), como feita?
7) Qual a ferramenta de relacionamento usada com os clientes?
8) Como feita a (1) captao de dados dos clientes; (2) quem so os principais
tomadores de decises; (3) quais so as necessidades do cliente; (4) seleo
de contas; (5) desenvolvimento de ofertas de produtos especficas para cada
conta.
9) Quais so as ferramentas usadas pela empresas para as seguintes etapas do

processo de vendas: prospeco, qualificao dos clientes e negociao?
10) Qual a ferramenta para conhecer as necessidades dos clientes?
11) Quais so as principais diferenas percebidas na venda para pessoa fsica e

pessoa jurdica?
12) Qual sua opinio sobre a empresa, nos seguintes pontos:

105
a. Capacidade de acompanhar mudanas do mercado
b. Capacidade de criar e gerenciar relacionamento mais prximo dos

clientes
c. Criao de valor para os clientes
d. Criao de vnculos com os clientes. Se afirmativa, que tipo de

vnculos?

Dissertacao Julio Cesar Afonso Boaventura 2011

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dissertacao Julio Cesar Afonso Boaventura 2011

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FACULDADES PEDRO LEOPOLDO

MARKETING BUSINESS TO BUSINESS:

JLIO CESAR AFONSO BOAVENTURA

MARKETING BUSINESS TO BUSINESS:

Dissertao apresentada ao Centro de

Orientador: Prof. Dr. Jos Edson Lara

Em primeiro lugar, o meu agradecimento aos Professores Mauro Calixta Tavares

Aos professores do Mestrado, pelo aprendizado, que contribuiu com a minha

A todos os colegas de mestrado e ao pessoal administrativo, em especial Sra.

Atualmente, a competio vem alterando o foco entre as organizaes, frente aos

Palavras-chave: Marketing business to business. Marketing de relacionamento.

Keywords: Marketing business to business. Relationship Marketing. Industrial

AIDA Ateno, Interesse, Desejo e Ao de compra

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS...................... 58

4.2 Perfil dos clientes corporativos pesquisados ..................................... 61

4.5 Comparao das aes adotadas pela concessionria com o

4.6 Inferir se as aes adotadas pela empresa em fase do processo

5 CONCLUSES, LIMITAES E SUGESTES PARA FUTURAS

Atualmente, o mundo vem passando por intensas e profundas transformaes, o

As empresas, pressionadas por mudanas constantes no contexto externo, nunca

A organizao que servir de base para este estudo uma concessionria de

Nas empresas cujo principal cliente o empresarial, o marketing tradicional que

Para Hutt e Speh (2002, p. 34), os termos marketing business to business,

Romeo (2008, p. 9) ressalta que, com as possibilidades cada vez menores de

O marketing de consumo e o B2B diferem na natureza dos mercados, na

vendedor, nas influncias ambientais e na estratgia mercadolgica, entre outros

O mercado industrial o mercado de bens e servios produzidos ou vendidos por

Kotler e Keller (2006) explicam que quando comparados aos mercados de

Conforme Romeo (2008), processos so atividades sequenciais,

na perspectiva desta abordagem terica e da anlise da empresa objeto de

As ferramentas de marketing B2B que uma concessionria de caminhes

O negcio concessionria de caminhes um campo importante que deve ser

No livro Coliso2, Maryann Keller (1994, apud HARRIS, 2002, p. 6) escreve a

no mercado organizacional (HUTT; SPEH, 2002). Os mesmos autores salientam

A pesquisa pioneira porque os estudos de estratgias de marketing atuais esto

1.2.1 Objetivo geral

Avaliar se as ferramentas de marketing B2B que a concessionria de caminhes

1.2.2 Objetivos especficos

Caracterizar o perfil dos clientes corporativos pesquisados

Organizada em cinco captulos, esta dissertao aborda, neste primeiro captulo,

No captulo 2, ser feita a reviso da literatura e uma retrospectiva dos vrios

Os procedimentos metodolgicos utilizados na pesquisa e, em sntese, as razes

No captulo 4 discutem-se e analisam-se os dados coletados. Nesse momento,

A concluso do trabalho apresentada no captulo 5, com a exposio do que foi

2.1 Conceitos de marketing B2B

A evoluo do marketing industrial, principalmente nos anos 1970 a 1990,

O mercado empresarial bastante desconhecido, sendo subestimada sua

A razo do marketing industrial assegurar a criao de alianas duradoras com

Kotler e Keller (2006, p. 208) salientam que o mercado organizacional formado

Tambm para Siqueira (2005), mercado industrial o de bens e servios

O que diferencia o marketing B2B do marketing de bens de consumo, conforme

Estudo demonstra a importncia do marketing industrial ou organizacional, que

Explicam Kotler e Keller (2006) que quando comparados aos mercados de

Concordantemente, tambm Etzel, Walker e Stanton (2001) identificam quatro

FIGURA 1 Tipos de mercados consumidores.

Para Hutt e Speh (2002, p. 44), os clientes do mercado industrial ou

O marketing de consumo e o B2B diferem quanto natureza dos mercados, na

representativas para a empresa que conseguir penetrar de maneira bem-sucedida

Kotler e Keller (2006) ressaltam as caractersticas especficas das organizaes

O QUADRO 1 exibe as principais caractersticas dos mercados de bens de

Fonte: Dias (2005, p. 44).

Siqueira (2005) apresenta tambm as diferenas entre o marketing de bens de

Caractersticas Bens de consumo Bens industriais Servios industriais

1. Tipo de Consumidor Consumidor Consumidor institucional