Corporacin Industrial Minuto de Dios

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EMPRENDEDORES E
INNOVADORES
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DERECHOS DE AUTOR 2016 CORPORACIN INDUSTRIAL MINUTO DE DIOS

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reproducido de ninguna forma ni a travs de ningn medio, electrnico o
mecnico, incluyendo fotocopia, grabacin, archivo de informacin o sistema
de bsqueda sin el permiso previo del editor.

GUA PARA EMPRENDEDORES E INNOVADORES

Autor:

Corporacin Industrial Minuto de Dios

Director:

Mauricio Olaya Dvila

Coordinador:

Isabel Cristina Espinosa Villada

Editor:

Johana Milena Parra Quintero

Diseo y diagramacin:

Fabin Andrs Narvez Gaviria

Fotografa:

WWW.ISTOCKPHOTO.COM
 COLABORADORES
Carolina Garca Prez. Ingeniera Industrial de la Universidad de Antioquia.
Actualmente trabaja como Asistente de Procesos en la Corporacin Industrial
Minuto de Dios.

Diana Carolina Gaviria Meja. Ingeniera Industrial de la Escuela de Ingeniera

de Antioquia. Actual asistente del Sistema de Gestin Integral de la Corporacin
Industrial Minuto de Dios.

Diana Roco Morales Nio. Administradora de Empresas. Especialista en

Gerencia de Mercadeo y Ventas.

Joana Botero Marn. Profesional en Comunicacin y Lenguajes Audiovisuales

de la Universidad de Medelln, con nfasis en narrativa del montaje, edicin
digital y grafismo.

Johana Milena Parra Quintero. Profesional en Comunicacin y Lenguajes

Audiovisuales de la Universidad de Medelln, con nfasis en edicin y montaje.
Tcnica en Comunicacin Social y Periodismo del Instituto Metropolitano de
Educacin. Formacin en marketing y estrategias digitales.

Juan David Surez Ochoa. Comunicador Grfico Publicitario de la Universidad

de Medelln y Tecnlogo en Diseo Grfico del Instituto Tecnolgico Pascual
Bravo de Medelln. Actualmente trabaja como Diseador Grfico y Desarrollador
Web en la Corporacin Industrial Minuto de Dios.

Laura Ximena Vinasco Marn. Comunicadora Social. Especialista en Mercadeo.

Lizeth Margarita Henrquez. Profesional en Negocios Internaciones con

nfasis en finanzas de la Universidad Santo Toms. Apasionada por el mercado
estratgico basado en neurociencias, biologa, antropologa y otras.

Mariana Meja Escobar. Profesional en Ingeniera de Produccin de la

Universidad EAFIT, con nfasis en Direccin de operaciones y logstica.
Diplomado en Metodologa de la investigacin.

Mario Len Isaza Pareja. Ingeniero Industrial. Magister en Innovacin para el

Desarrollo Empresarial. Director de Innovacin y Desarrollo en CIMD.
TA B L A D E C O N T E N I D O
1. CMO FORMALIZAR
UN PLAN DE NEGOCIOS? ........................... Pg. 11

2. GUA PARA DESARROLLAR UN

MODELO DE NEGOCIOS ........................... Pg. 20

3. CMO ESTUDIAR EL MERCADO ........................... Pg. 26

Y LA FACTIBILIDAD?

4. 7 PASOS PARA CONSTRUIR

UN PLAN DE MARKETING ........................... Pg. 32

5. CLAVES PARA DESARROLLAR

UN PLAN DE OPERACIONES ........................... Pg. 38
EMPRESARIALES

6. 8 CONSEJOS PARA ESTRUCTURAR

UN PLAN FINANCIERO EMPRESARIAL ........................... Pg. 43

Referencias Bibliogrficas ........................... Pg. 48

INTRODUCCIN S egn Global Entrepreneurship
Monitor Colombia, el 65% de las
personas en el pas son empresarios
en potencia. Otros estudios revelan
que el 77% de las personas tienen una
percepcin socio-cultural positiva
sobre el espritu empresarial y que
un 55% tienen la intencin de ser
empresarios. Los empresarios nacientes
son el 14% y los nuevos emprendedores
son el 10% y en cuanto a los adultos
colombianos que ya tienen empresa
constituida se acerca al 6%.

Es emocionante saber que cerca del

80% de las personas en Colombia se
interesan y consideran positiva la
actividad empresarial. Cada da ms
personas perciben el ser empresarios
como una buena opcin en su carrera
profesional, cada vez ms personas
estn viviendo la cultura del
emprendimiento y se arriesgan por
cumplir sus sueos.

Se ha llegado a pensar que existe un

factor o caracterstica particular que
lleva a tener esa buena predisposicin
hacia crear negocios, nadie puede
asegurar a ciencia cierta qu es
lo que ha llevado a tener este
espritu emprendedor, pero lo que
si es cierto es que cada da hay ms
personas interesadas en emprender
y que necesitan un acompaamiento
empresarial.

Todas estas cifras nos hacen pensar

en Colombia como un pas que
tradujo sus problemas y retos en una
oportunidad, que con una muy buena
actitud de superacin y el desarrollo de un espritu emprendedor, ha encontrado en
el emprendimiento y en la creacin de nuevos negocios, una forma de salida viable y
positiva para encarar con inteligencia e ingenio los desafos que plantea el mercado.

No obstante, de acuerdo con un informe del Banco Mundial, cerca del 7% de los
colombianos en el ltimo ao han tenido que cerrar alguna actividad empresarial.
En ese reciente informe tambin se seal que el futuro de la regin depender en
gran medida de aumentar el nmero de emprendedores transformacionales que
existen actualmente.

En general, se observa que las empresas en Amrica Latina introducen nuevos

productos a un ritmo mucho menor que en pases en desarrollo como Tailandia
o Macedonia, adems muy pocos pases invierten al menos un 1% de su PIB en
investigacin y desarrollo, la mayora invierte menos del 0.5% y por lo tanto,
resultan muy pocas patentes en pases como Bolivia, Paraguay, Salvador, Honduras,
Guatemala y Per, de hecho el nmero de patentes por milln de habitantes es
menor de uno, muy por debajo de lo que debera ser para el nivel de desarrollo de
estos pases.

Otro punto que sorprende es que incluso las empresas de gran tamao en Amrica
Latina tambin muestran niveles bajos de innovacin, lo que les est restando
productividad y competitividad.

Como es de notar entonces, en el camino empresarial, el emprendedor se enfrenta a

enormes desafos, miedos, obstculos que la inexperiencia puede cobrar muy caro.
Cada da instituciones, gobierno y sociedad, son ms conscientes de esa realidad y
se estn buscando herramientas e instrumentos que ayuden a los emprendedores a
salir adelante; uno de los modelos que ha tenido mayor xito en pases como Israel,
Estados Unidos y Mxico son los laboratorios integrales de emprendimiento. Es as
como nace Miwork, el primer laboratorio integral de emprendimiento en Colombia.

Recordemos que lo nico imposible es aquello que no se intenta, que el 90% del
xito se basa simplemente en insistir, persistir y resistir, y que si bien es cierto que
a veces se gana tambin es cierto que a veces... se aprende. Sin duda, estamos en
el mejor momento para emprender y hacerlo del modo correcto es lo ideal, desde
la Corporacin Industrial Minuto de Dios y su Laboratorio de Emprendimiento
Miwork queremos ayudar a los emprendedores e innovadores para que no slo hagan
realidad ese sueo, esa idea, sino que lo hagan de manera exitosa.

Nos complace presentarles esta edicin especial para el sistema de innovacin y

emprendimiento, con informacin importante y herramientas tiles para cualquier
emprendedor y/o innovador.
 GUA PARA EMPRENDEDORES
E INNOVADORES

TERCERA PARTE

3
10
 CMO
REALIZAR UN
DIAGNSTICO
EMPRESARIAL
Y UN PLAN DE
ACCIN?

1
11

E l di ag n sti co empre s ari a l
p er m ite e v i d en c i ar a qu el l o s
asp e c tos p ositivo s y n e g at ivo s
d e l as pr c ti c as d e l a
organ izaci n y sus pro c e s o s,
el c u a l es re a liza d o a t r av s
d el us o d e una o vari a s
her r ami entas qu e f a c i lit an
su i d entif i c aci n . A l g un a s
d e e stas herr am i ent a s s on
l a m atriz D OFA y l a mat riz
PESTA , l as c u a l e s p ermiten
c ate gorizar l a in forma c i n
re c au d ad a faci l it an d o el
an lisis, p ar a el c u a l t ambi n
re su lta ti l el d e s arrol l o
d el rb ol d e probl em a s y el
rb ol d e objetivo s, e sto a su
ve z faci lita el pro c e s o d el
pl ante ami ento d e l a s a c c i on e s
qu e p ermitir n el im in ar o
m i nimizar l os probl em a s y
l a p otenci a lizac i n d e l a s
for ta l e zas d e l a empre s a .
12
Un diagnstico empresarial es un
anlisis holstico de la situacin actual
de una empresa y la medida en la cual
est desarrollando efectivamente
sus actividades respecto a su misin
actual y perspectivas futuras, esto le
permite evidenciar oportunidades
para el fortalecimiento funcional
y competitivo. En general, el
diagnstico se ejecuta con el objetivo
de tener un conocimiento mayor de la
empresa y lograr reconocer aquellas
fortalezas y buenas prcticas que se
han desarrollado y que se pueden
potencializar an ms, as como
las reas o procesos que necesitan
una intervencin que permita
mejorar su desempeo, impactando
finalmente los resultados globales
de la compaa.
En la actualidad, son muchas
las herramientas y metodologas
utilizadas para realizar un
diagnstico empresarial; entre las
ms usadas, se encuentran la matriz
DOFA, la matriz PESTA y el anlisis
de las 5 fuerzas competitivas, en
conjunto con la identificacin de
Factores Crticos de xito que son
un nmero limitado de reas en
la cuales, los resultados, si son
satisfactorios, aseguraran un desempeo competitivo exitoso para
la organizacin. En estas reas las cosas deben ir bien para que el
negocio triunfe o en caso contrario, el desempeo no satisfar las
expectativas. Por lo anterior, son reas que requieren cuidadosa y
constante atencin de la gerencia [1].

Es necesario, aclarar que resulta mucho ms completo y podra ser

ms provechoso para la organizacin a la cual se le va a realizar el
diagnstico, emplear en conjunto varias de estas herramientas, ya
que tienen diferentes enfoques y facilitan el anlisis desde diferentes
perspectivas de la organizacin, sea empleando y diferenciando
explcitamente una de otra o construyendo una evaluacin propia
que incluya los elementos analizados en cada herramienta.

Por ejemplo, la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas

y Amenazas), es una metodologa que permite analizar factores
externos (Oportunidades, Amenazas) en relacin con factores
internos (Debilidades, Fortalezas). Sin embargo, es til desarrollar
esta matriz, una vez se ha empleado la matriz PESTA que consiste en
un modelo de anlisis para comprender cmo diferentes aspectos de
la vida humana (sociedad, tecnologa, economa, ecologa, poltica)
afectan directamente en un contexto determinado [2]. Podra
decirse, que el anlisis se lograra hacer desde un contexto macro
que tiene impacto en la empresa hasta un nivel de detalle especfico
al interior de sta.

Una vez, se ha realizado el anlisis del contexto y la situacin de

la empresa, se puede usar la metodologa de rbol de Problemas,
con el fin de detallar los principales problemas identificados y sus
relaciones de causa-efecto. Esta herramienta permitir tener una
visin ms clara de las problemticas evidenciadas, cules son sus
causas y efectos, lo que finalmente, har ms fcil la identificacin
de un plan de accin a seguir.

13
 EFECTO 1 EFECTO 2 EFECTO 3

PROBLEMA CENTRAL

CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3

Figura 1. Ejemplo de rbol de Problemas.

Igualmente, existe otra herramienta que puede servir para identificar

dicho plan y es el rbol de Objetivos, el cual es una metodologa que
permitir traducir los problemas en objetivos, ya sea como medio
para un alcanzar un objetivo mayor o como un fin mismo.

Finalmente, teniendo claro, cules son los problemas y objetivos,

se debe detallar el plan de accin, conformado por las estrategias,
acciones e iniciativas necesarias para alcanzar dichos objetivos. Es
muy importante detallar en el plan los recursos, el alcance y el tiempo
en el que debern desarrollarse.

14
 CMO
REALIZAR
ALIANZAS
EMPRESARIALES
EXITOSAS?

2
15

L as a li anzas estr at g i c a s
s on u na a lternativa p ar a el
c re c i mi ento empre s ari a l.
E st a s f aci litan el d e s arrol l o d e
proye c tos a aqu el l a s empre s a s
qu e no c u entan c on el c apit a l
suf i c i ente p ar a h a c erl o,
re du c e l os costos aun an d o
esf u er z os p ar a inc ursi on ar en
el merc ad o con mayor f u erza
y x ito. Ad ems, brin d a l a
op or tuni d ad d e ex p an dirs e en
pl ant a y merc ad o en el pl an o
inter naci on a l.
16
Una alianza estratgica es la
asociacin de dos o ms personas
fsicas o jurdicas, que permite
crear cadenas de valor a partir
de la combinacin de recursos.
El objetivo es buscar el respaldo
de otras empresas a travs de una
sociedad, con el fin de obtener
una mayor estabilidad econmica,
la proyeccin en el crecimiento de
nuestro negocio y el incremento
de la competitividad de nuestra
organizacin en el mercado, tanto
en la esfera nacional como la
internacional.
El mayor beneficio se presenta
para las empresas nuevas que
quieren penetrar en el mercado,
pues las alianzas sirven como
apalancamientos que maximizan el
beneficio de las empresas y reducen
la confrontacin de competidores,
proveedores, clientes, etc. Para
poder realizar alianzas exitosas
es necesario puntualizar en tres
ciclos fundamentales de creacin
y ejecucin estratgica. El primer
ciclo es el de formulacin, seguido
por el ciclo de evaluacin de los
socios y las empresas y finalmente,
el ciclo de negociacin de las
partes y posterior ejecucin del
proyecto.
1 CICLO DE FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA

Determine cules son los alcances y los objetivos que

se quieren lograr, para as identificar qu empresa es la
ms adecuada y compatible para realizar la alianza.

Identifique qu tipo de alianza puede ser la ms funcional

para su empresa. Se deben tener en cuenta aspectos como
la naturaleza de las empresas que realizarn la alianza y
el potencial de cada una, los beneficios que se pueden
lograr y los posibles riesgos que se enfrentaran, gastos
conjuntos y medidas alternativas en caso de crisis.

2 CICLO DE EVALUACIN DE LOS

SOCIOS

Determine cules son los alcances y los objetivos que

se quieren lograr, para as identificar qu empresa es la
ms adecuada y compatible para realizar la alianza.

Identifique qu tipo de alianza puede ser la ms funcional

para su empresa. Se deben tener en cuenta aspectos como
la naturaleza de las empresas que realizarn la alianza y
el potencial de cada una, los beneficios que se pueden
lograr y los posibles riesgos que se enfrentaran, gastos
conjuntos y medidas alternativas en caso de crisis.

17
 3 CICLO DE NEGOCIACIN Y
OPERACIN

Defina aspectos estratgicos, administrativos y

operativos de la alianza. Quin tomar las decisiones?
Quin administrar la alianza? Cul ser el papel que
desarrolle cada parte en la alianza? Quin representar
externamente a las empresas aliadas? Cmo se
repartirn o reinvertirn las utilidades? Qu nombre
utilizarn para patentar los resultados?

Asegrese de que la matriz administrativa centralice

los procesos y permita el acceso de cualquiera de las
partes, con el fin de eliminar el exceso de canales que
generan ruido en la comunicacin y en la funcionalidad
del proyecto constituido. Adems, se debe definir cmo
se llegar a un acuerdo comn entre las partes en caso
de que se presenten conflictos o discrepancia entre las
mismas.

Las alianzas estratgicas pueden llegar a su fin si alguna

de las firmas asociadas as lo decide. La finalizacin
puede ser natural, si los objetivos de la alianza ya se
cumplieron y no se requiere de ms cooperacin de los
aliados. Se puede presentar una finalizacin prematura,
si una de los partes desea retirarse antes de cumplir con
el objetivo de la alianza; en este caso, la contraparte
puede decidir si continuar autnomamente con el
proyecto que se cre. La alianza tambin puede llegar
a su fin si una de las dos firmas adquiere otro socio o
absorbe a los socios ms pequeos.

18
C O N S E J O S PA R A
ESCALAR TU
NEGOCIO

3
19

E l empren dimi ento,
re pre s enta l as gana s
d e s e g uir ad el ante ;
sin emb argo sta
n o e s l a ni c a
c ar ac tersti c a d e un
emprend e d or p ar a
ay u d ar a prosp er ar,
c re cer y es c a l ar su
n ego c i o, l a c ap aci d a d
d e v i su a lizar su
n ego c i o a futuro y
an a li z ar l os costes
d e l a empres a, s on
fu nd am enta l es p ar a
es c a l ar un n ego ci o.
20
Cuando un emprendedor crea su empresa,
casi siempre su ideal es generar grandes
cantidades de dinero, sin embargo, en
ocasiones hace una eleccin errnea del
modelo escalable. Un modelo de negocio
escalable es aquel que genera ingresos de
forma rpida y sin incrementar los costes de
produccin, mientras que en un modelo de
negocio no escalable, los ingresos dependen
de la inversin que se haga en los costes
de produccin, es decir, en palabras del
consultor Javier Megas: los no escalables
son aquellos donde su estructura de costes
crece de forma lineal a sus ingresos.
Si desea que su empresa tenga ms ingresos
con una menor inversin es recomendable
que siga los siguientes consejos para que su
negocio sea escalable.
Visualice su negocio a futuro, es un
negocio grande o pequeo? Genera
grandes cantidades de dinero o no?
Analice si el modelo de negocio
que tiene su empresa es un modelo
escalable, es decir, examine si los
costos de inversin le permiten gastar
menos para ganar ms, de esta forma
ser el mismo negocio quien le de
los medio para escalar y expandirse;
en caso contrario, debe replantear el
modelo de negocio por uno donde la
inversin no crezca al mismo tiempo
que crecen las ganancias.
Busque ayuda, es lgico que despus del punto anterior
se pregunte qu hacer si mi modelo de negocio no es
escalable? Para dar solucin a esta pregunta es necesario
recurrir a alguien con experiencia para asesorarse, puede
ser una incubadora o aceleradora, un consultor o un socio
que tenga la experiencia y el conocimiento que le hace falta
a su empresa.

Trabaje en equipo, tenga claro que solo no va a lograr sus

objetivos, necesita apoyarse en otros, delegue funciones,
transmita su conocimiento a los dems para que le ayuden en
la bsqueda de soluciones, para que aporten a la innovacin
de la empresa.
Utilice la tecnologa, utilice internet, la publicidad por estos
medios puede generar menos costes en las inversiones y ms
ganancias; la estrategia de monetizacin de YouTube puede
ayudarle a generar dinero extra.
Busque ingresos, ganancias, dele un valor agregado a sus
productos para que pueda incrementar sus precios (no
mucho), busque patrocinadores.
Si su negocio lo permite, monte una franquicia, como
Totto, Subway, Juan Valdez, Aquiles; tenga en cuenta que
para asegurar la calidad de una franquicia debe automatizar
procesos, es decir, crear manuales para que los propietarios
de las tiendas pertenecientes a la franquicia los apliquen.
Una ventaja de tener un modelo de negocio escalable es
atraer a inversionistas, debido a que estos se interesan ms
en proyectos en los que la inversin sea baja y las ganancias
altas, es decir, donde arriesguen poco pero ganen mucho y
que en caso de que no funcione, la prdida no sea alta.
Tener un modelo de negocio no escalable, no es malo; sin
embargo, este tipo de modelo genera un estancamiento
para la empresa debido a que siempre generar los mismos
ingresos porque sus ganancias son proporcionales a lo que
invierte. La idea de que un negocio sea escalable es invertir lo
mnimo para ganar bastante y de esta forma hacerlo grande
y exitoso.

21
 G U A PA R A
INTERNACIONALIZAR
TU NEGOCIO

4
22

Par a l a mayor a d e l a s
empres as, un o d e sus
obje tivos es d ar s e a c on o c er
f u er a d e su p as d e origen
p ar a gener ar mayore s
b enef i ci os, no ob st ante e st a
acci n ti ene ri e sgo s; p or
e s o e s imp or tante c on o c er
a profundi d ad el m erc a d o
a l c u a l s e esp er a l l e g ar, a s
c om o mu chos ot ro s a sp e c to s
cl ave p ar a no f r a c a s ar en el
i ntento d e inter n a c i on a lizar
u n ne go ci o.
Existen dos factores determinantes
que hacen que un empresario
decida si internacionalizar o no
su negocio, el primero es que el
mercado nacional se haya vuelto
estable, es decir, que goce de una
economa sostenible y que de
acuerdo al modelo de escalabilidad
sea momento de incursionar en
nuevos mercados y expandirse por
el mundo; el segundo factor, no
muy agradable, consiste en que se
busque salir de una crisis en la que
se encuentre el negocio que en la
mayora de los casos es econmica.
Si ests pensando en internacionalizar
tu negocio, a continuacin te
presentamos una gua con consejos
para que tengas en cuenta durante
el proceso de internacionalizacin.
23
 1 TENGA VISIN

En la mayora de casos, los emprendedores que ms

tarde se convierten en empresarios, tienen una visin a
futuro de su negocio; aunque la visin de tu empresa no
sea amplia desde el inicio, nunca es tarde para visualizar
tu negocio en grande, s ambicioso.

2 ANALICE EL ESTADO DE SU
NEGOCIO

Antes de lazarse al mercado internacional es necesario

que como empresario identifique qu tan capacitado est
su negocio para exportar productos, reflexione sobre
los puntos dbiles y fuertes empleando la matriz DOFA
(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) para
hacerte un panorama de lo que podra suceder con tu
negocio en el exterior.

3 CONOZCA EL MERCADO
INTERNACIONAL

Identificar productos similares o iguales, te ayudar a

conocer con quin vas a competir y cmo es la situacin
del mercado para estos productos, con esto, podrs
plantear una estrategia para entrar de forma correcta al
mercado internacional, adems, definirs en qu parte
de este es que quieres entrar a competir.

24
4 IDENTIFIQUE LOS CANALES DE
COMERCIALIZACIN

Quin distribuye en el exterior? Es importante saber

cules son los canales de distribucin en el exterior
que pueden facilitar que tu producto llegue al mercado
internacional, porque son ellos los que conocen en qu
lugares se necesita tu producto y dnde su venta puede
ser ms alta. Adems, es necesario que identifiques y
conozcas las maneras en que tu producto se va a exportar.

5 CONSIGA FINANCIACIN

Cuando ya conoces las ventajas y desventajas, el

mercado internacional y los canales de distribucin, el
siguiente paso es buscar financiacin para cubrir los
gastos en que incurrir la inmersin de tu producto en
el exterior, porque no solo son los gastos de produccin
que normalmente tienes en el mercado nacional, sino
que entran gastos tales como los aduaneros, certificados
de calidad, el pago de distribuidores que seguramente
sern en una moneda diferente a la de tu pas; por lo
cual se incrementarn los costos para tu empresa y esto
hace necesario buscar un plan de financiacin para
conseguir dinero que cubra estos recursos y la nueva
etapa a la que se someter tu empresa.

25
 6 IMPLANTE EL PRODUCTO

Si ya conoce el mercado y tiene los recursos monetarios

y de produccin para realizar su producto, es momento
de implantarlo en el mercado internacional, si se ha
asesorado bien, ha hecho investigaciones previas, no
hay razn por la cual pueda fracasar, sin embargo,
debe entender que al igual que en el mercado nacional
se pasa por un proceso de inversin de recursos para
ganar, en el internacional sucede lo mismo, primero
se ver la aceptacin del producto para ganar recursos
monetarios y poder expandirse e invadir un sector ms
amplio.

Es importante que apliques todos estos aspectos que

mencionamos anteriormente para internacionalizar
tu negocio. Para facilitarte el desarrollo de cada uno
de ellos, te presentamos a continuacin una serie de
preguntas que plante Julio Fernndez en su artculo
Claves de la internacionalizacin y que al responderlas
te dars cuenta de qu tan viable es que entres al mercado
internacional o qu debes hacer para mejorar y poder
entrar a competir en este:

Tengo un producto o servicio competitivo en otros

mercados?

En qu mercados encajara con mi producto o servicio?

Cules son los riesgos econmicos y polticos del mercado

elegido?

Cul es el perfil del consumidor?

26
Cuento con recursos humanos y financieros suficientes
para realizar la operacin?

Qu canal de ventas elijo?

Cul sera el posicionamiento de mi producto o servicio?

Cules son las ferias internacionales relacionadas con mi

sector?

Con qu apoyos y ayudas institucionales cuento para iniciar

mi internacionalizacin?

27
 REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS

28
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. CMO REALIZAR UN DIAGNSTICO EMPRESARIAL

Y UN PLAN DE ACCIN?

Rockart, J. F. (1979). Harvard Business Review. Chief executives define their

own data needs. 57 (2). 81-93.

Sann, J. D. (s.f.). Anlisis S.T.E.E.P. Observatorio de Cultura Material. Recuperado

de http://cmap.upb.edu.co/rid=1153158523750_1683467690_823/n.integral.
analisis.steep.pdf

2. CMO REALIZAR ALIANZAS EMPRESARIALES

EXITOSAS?

Aranda, H. L. (2009). Tipos de alianzas estratgicas. Recuperado de http://

es.slideshare.net/hugoaranda/clase-6-tipos-de-alianzas
Cardenas, Y., Malazquez, K., Ramos, Y. &Tuesta, P. (2013). La alianza
estratgica. (Trabajo acadmico, Universidad Peruana los Andes). Recuperado
de http://www.academia.edu/5063388/ALIANZA_ESTRATEGICA

Lpez, C. (2001). Alianzas estratgicas, alternativas para el crecimiento

empresarial. [Entrada de blog]. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/
alianzas-estrategicas-alternativa-para-el-crecimiento-empresarial/

Gmez, L. (2007). Revista PYME Adminstrate hoy. Alianzas estratgicas. Un

nuevo enfoque, 156. 57-60. Recuperado de http://casia-creaciones.mx/ifile/
Pyme%202007/Abril%20156/Pyme156p57-60.pdf

29
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

3. CONSEJOS PARA ESCALAR TU NEGOCIO

Megias, J. (2011). Modelos de negocios escalables. [Entrada de blog]. Recuperado

de http://javiermegias.com/blog/2011/10/modelos-de-negocio-escalables/

Emprendedores de UniMOOC. (2013). Negocios escalables: cmo escalar tu idea.

[Entrada de blog]. Recuperado de http://emprendedoresunimooc.blogspot.com.
co/2013/01/negocios-escalables-como-escalar-tu-idea.html

Nelson, J. (2015). 12 claves para emprender y escalar el xito en los negocios.

[Entrada de blog]. Recuperado de http://www.elfinancierocr.com/pymes/
emprendimiento-emprender-exito-fracaso-dificultades-emprendedor-pyme-
empresario-empresa_0_745725441.html

Escudero, J. (2016) Es escalable tu modelo de negocio? [Entrada de blog].

Recuperado de http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/modelo-de-
negocio-escalable

4. GUA PARA INTERNACIONALIZAR TU NEGOCIO

Fernndez, J. (2010). Claves de la internacionalizacin. [Entrada de blog]. Recuperado

de http://www.emprendedores.es/gestion/comercio-exterior/como-internacionalizar-tu-
empresa

Hernndez, A. (2013). 5 claves para internacionalizar tu empresa. [Entrada de blog].

Recuperado de http://www.altonivel.com.mx/36937-5-claves-para-internacionalizar-tu-
empresa.html

BBVA. (2015). Gua prctica para internacionalizar tu empresa. [Entrada de blog].

Recuperado de https://info.bbva.com/es/noticias/economia/corporativo/guia-practica-
internacionalizar-empresa/
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